Цели, задачи и функции управленческого консультирования
Цель управленческого консультирования – повышение эффективности деятельности организации, что предполагает решение следующих задач:
повышение обоснованности управленческих решений руководителей;
увеличение индивидуальной производительности труда каждого сотрудника;
создание конкурентных преимуществ и развитие организации, перевод ее работы на качественно иной уровень.
Цели разделяются на:
коррекционные – связанные с исправлением текущей ситуации.
развития – связанные с обеспечением роста и развития.
Среди основных функций управленческого консультирования выделяют:
исследовательскую – выявление проблем в организации-заказчике, создание гипотез, оценку теоретических положений, разработку методик, сбор информации, анализ данных, выработку рекомендаций;
производственную – выполнение ряда своих профессиональных обязанностей в качестве сотрудника в обследуемой организации;
консультационную – оказание консультационной помощи сотрудникам и руководителям организаций-клиентов по производственным, учебным и личным вопросам.
Разновидности управленческого консультирования
Признак | Тип |
предмет работы | Проектное консультирование Процессное консультирование |
вид консультирования | Экспертное Процессное Обучающее |
цель | Целевое Многоцелевое |
результат на выходе | Нормативное Ценностное Проблемное |
уровень задачи | Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее |
специализация консультантов | Специалисты Дженералисты |
месторасположение консультантов | Внешние Внутренние |
длительность проведения работ | Краткосрочное Среднесрочное Долгосрочное Разовое Периодическое Абонементное |
клиент | Индивидуальное Организационное |
масштаб клиента | Государственные предприятия Крупные приватизированные предприятия Средние предприятия Малые предприятия Частные предприниматели Некоммерческие организации |
отрасль клиента | Банковское дело Энергетика Транспорт Здравоохранение и т.д. |
месторасположение консалтинговой фирмы | Локальные Региональные Всероссийские Многонациональные |
метод работы | Диагностика Расчеты Разработки Документирование Информирование Обучение Переговоры |
функции консультанта (роли) | Диагностик Эксперт Аудитор Разработчик Идеолог Преподаватель Тренер Медиатор |
тип консультант-клиентских отношений | Рекомендации по конкретным изменениям Новые ценностные ориентации Решение проблем Новые методы совместного решения проблем |
уровень задачи | Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее |
специализация консультантов | Специалисты Дженералисты |
Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам:
1. Исторический обзор управленческого консультирования.
2. Пионеры научного управления.
3. На пути к теории общего управления.
4. Агрессивная стратегия стимулирования деловой активности.
6. Деловые услуги.
7. Понятие консультационной деятельности.
8. Особенности консультационных услуг. Виды консультационных услуг.
Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме. (Проведение деловой игры)
studfiles.net
Цели, задачи и функции управленческого консультирования — Мегаобучалка
Цель управленческого консультирования – повышение эффективности деятельности организации, что предполагает решение следующих
· повышение обоснованности управленческих решений руководителей;
· увеличение индивидуальной производительности труда каждого сотрудника;
· создание конкурентных преимуществ и развитие организации, перевод ее работы на качественно иной уровень.
Цели разделяются на:
· коррекционные – связанные с исправлением текущей ситуации.
· развития – связанные с обеспечением роста и развития.
Среди основных функций управленческого консультирования выделяют:
· исследовательскую – выявление проблем в организации-заказчике, создание гипотез, оценку теоретических положений, разработку методик, сбор информации, анализ данных, выработку рекомендаций;
· производственную – выполнение ряда своих профессиональных обязанностей в качестве сотрудника в обследуемой организации;
· консультационную – оказание консультационной помощи сотрудникам и руководителям организаций-клиентов по производственным, учебным и личным вопросам.
Разновидности управленческого консультирования
| Признак | Тип |
| предмет работы | Проектное консультирование Процессное консультирование |
| вид консультирования | Экспертное Процессное Обучающее |
| цель | Целевое Многоцелевое |
| результат на выходе | Нормативное Ценностное Проблемное |
| уровень задачи | Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее |
| специализация консультантов | Специалисты Дженералисты |
| месторасположение консультантов | Внешние Внутренние |
| длительность проведения работ | Краткосрочное Среднесрочное Долгосрочное Разовое Периодическое Абонементное |
| клиент | Индивидуальное Организационное |
| масштаб клиента | Государственные предприятия Крупные приватизированные предприятия Средние предприятия Малые предприятия Частные предприниматели Некоммерческие организации |
| отрасль клиента | Банковское дело Энергетика Транспорт Здравоохранение и т.д. |
| месторасположение консалтинговой фирмы | Локальные Региональные Всероссийские Многонациональные |
| метод работы | Диагностика Расчеты Разработки Документирование Информирование Обучение Переговоры |
| функции консультанта (роли) | Диагностик Эксперт Аудитор Разработчик Идеолог Преподаватель Тренер Медиатор |
| тип консультант-клиентских отношений | Рекомендации по конкретным изменениям Новые ценностные ориентации Решение проблем Новые методы совместного решения проблем |
| уровень задачи | Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее |
| специализация консультантов | Специалисты Дженералисты |
Тема 2. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Основные этапы процесса консультирования
Консультирование может преследовать различные цели, может по-разному протекать по времени с привлечением разного числа людей, иметь разную глубину проникновения в психологические и организационные процессы и собственные формы. Однако можно выделить в процессе взаимодействия несколько основных этапов.
Подготовка – уяснение сути проблемы и установление начальных взаимоотношений клиент–консультант.
Таким образом в подготовительной фазе осуществляются:
· первый контакт консультанта с клиентом
· первичный анализ организации
· определение проблемы
· принятие клиентом проблемы
· формулировка целей
Важным на данной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов.
Диагностика – выяснение причин возникновения проблемы. Происходит обнаружение, анализ и синтез фактов, детальное изучение проблемы, прорабатывается соотношение технологической, организационной, психологической и других сторон проблемы, определяются ее основания, фундамент.
Планирование действий – принятие решения о том, какие изменения нужны. Альтернативные варианты оцениваются и передаются клиенту для выбора в виде рекомендаций. И затем планируется осуществление решений.
Внедрение – оказание помощи в осуществлении и корректировке рекомендаций, а также необходимое обучение сотрудников.
Завершение – анализ происшедших в клиентской организации изменений.
Решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.
megaobuchalka.ru
Управленческое консультирование
Лекции
Преподаватель — к.э.н, доцент кафедры менеджмент ОмГУ
Сысо Татьяна Николаевна
Содержание
Тема 1. Основы управленческого консультирования. 3
Тема 2. История консультирования 5
Тема 3. Консультанты и фирмы. 12
Тема 5. Процесс управленческого консультирования. 22
Тема 6. Концептуальные основы управления консультационной фирмой. 57
Тема 7. Стратегия консультационных фирм. 61
Тема 8. Маркетинг консалтинговых услуг 69
Тема 9. Управление консультационным проектом 76
Тема 10. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ И КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ. 82
Тема 11: Издержки и гонорар консультантов. 96
Тема 12. Консультирование как карьера. Обучение и повышение квалификации консультантов. 100
Тема 13. Коучинг. 105
Тема 14. Результативность и эффективность управленческого консультирования 107
Тема 1. Основы управленческого консультирования.
Управленческое консультирование.
Причины использования консультационных услуг. Ситуации, в которых обращаются в консультационные фирмы. Процесс консультирования.
1.2.Управленческое консультирование.
Прежде всего, необходимо определить понятие «управленческое консультирование».
«Управленческое консультирование – это метод улучшения практики управления, профессиональная помощь специалистами руководителям организаций в конкретной области, осуществляемая в форме услуг (советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений).
Управленческое консультирование направлено на обслуживание потребностей экономики и организаций, основано на профессиональных взаимоотношениях эксперта и клиента. Консультант оказывает помощь клиенту как путем предоставления информации и рекомендаций, так и путем предоставления своих услуг в достижении поставленных целей.
Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) вводит термин «менеджмент – консалтинг», означающий предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.
Можно выделить два основных подхода к определению консультирования:
Функциональный подход (Фриц Стееле). Этот подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это.
Профессиональный подход (Лэрри Грейнер, Роберт Метцгер). Данный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу. Управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям по выявлению управленческих проблем, их анализу, выработке рекомендаций по решению этих проблем и содействию выполнения решений.
Черты управленческого консультирования следующие:
управленческое консультирование – это всегда профессиональная помощь;
консультанты – хорошо теоретически подготовленные, обладающие достаточным опытом специалисты, они являются связующим звеном теории и практики;
профессионализм консультанта заключается в том, чтобы дать нужный совет в нужное время и в нужном месте.
studfiles.net
Управленческий консалтинг: основные понятия, цели и задачи
Что такое управленческий консалтинг?
Как современной компании выжить в изменчивых условиях рыночных отношений? Как сделать предприятие конкурентоспособным и перспективным? Эти и другие вопросы неизбежно возникают перед руководящим составом, заставляя задуматься о необходимости профессионального консультирования. Эффективную помощь в решении многих трудностей, связанных с управлением и организацией бизнеса, оказывает особый вид интеллектуальных услуг – управленческий консалтинг, который оказывается «Экстраконсалтинг».
Основные понятия
Услуги управленческого консалтинга — решение вопросов о необходимости внедрения новых технологий, разработки эффективной стратегии развития компании и других важных проблем. При этом консультирование носит комплексный характер, представляет собой поддержку в различных сферах деятельности предприятия и отличается от обычных консультативных услуг:
- привлекается команда профессионалов из различных сфер – юридической, финансовой, менеджмента, кадровой, аудита, производства и др.;
- новейшие методы управления, профессиональный опыт и специализированные знания в различных сферах ведения бизнеса;
- высокая эффективность оказываемых услуг и решение наиболее важных проблем в области управления и организации.
Консалтинг-услуги оказываются для отдельно взятых проблем предприятия (корректировка бизнес-плана, риск-менеджмент), а также могут охватывать деятельность предприятия в целом. Профессиональные услуги предполагают индивидуальный, нешаблонный подход к решению проблем конкретного предприятия, что определяет максимальную практическую пользу консультирования.
Основные цели услуги
О проблемах в управленческой и организационной сферах компании свидетельствуют такие признаки как кризисное финансовое положение, отсутствие перспектив и развития, падение уровня продаж и неспособность конкурировать на рынке сбыта товаров или услуг. Услуги управленческого консалтинга позволяют исправить критическое положение в компании, создать условия и предпосылки для улучшения ситуации в пользу стабильности и дальнейшего развития. В соответствии с этими принципами можно сформулировать цели консалтинг-услуг в управленческой сфере:
объективная информация о реальном положении в компании;
реформирование структуры управления и организационных мер;
подготовка условий для реализации масштабных задач;
повышение производительности труда и уровня доходов;
снижение издержек и исключение форс-мажорных ситуаций;
рост конкурентоспособности и рентабельности.
Главная цель управленческого консалтинга – получение четкой, точной и достоверной информации о причинах регресса и застоя в компании, разработка конструктивных мер для преодоления сложившихся трудностей и проблем. В результате грамотно проведенного консалтинга руководитель предприятия получает полные и объективные ответы на важные вопросы, что позволяет правильно обозначить пути преобразований с минимальными рисками и финансовыми затратами.
Главные задачи и методы
Привлекая профессиональных специалистов в сфере управленческого консалтинга, руководству предприятия стоит помнить, что для получения эффективных результатов необходимо представить полную информацию о состоянии дел в компании. Важность этого условия определяется задачами данной услуги:
- оценка стратегии компании, исходя из текущего положения в заявленной рыночной сфере;
- соответствие имеющихся ресурсов поставленным целям и задачам в компании;
- оценка функционального взаимодействия и административного подчинения;
- анализ финансовой сферы и распределения денежных средств;
- оценка эффективности кадровой политики.
Для решения поставленных задач используются методы структурного анализа и проектирования, стандартные процессы анализа документов, сбора данных и различные диагностические процедуры.
Профессиональный подход с использованием широкого спектра методов и подходов позволяет разработать эффективную концепцию развития с конкретными рекомендациями в пользу тех или иных действий. С помощью качественных консалтинговых услуг удается избежать неоправданных рисков для бизнеса и принять верные решения для реализации поставленных перед компанией целей.
Поэтапный процесс
Услуги по управленческому консалтингу имеют последовательный характер и преимущественно состоят из следующих основных этапов:
- знакомство с деятельностью компании и сбор информации о существующих проблемах;
- планирование задания, исходя из сложности текущей ситуации в компании;
- диагностика состояния – сбор и анализ необходимой информации;
- моделирование изменений – разработка решений, подготовка предложений;
- внедрение изменений и преобразований, обучение и техническая поддержка;
- общая оценка проекта, достигнутых результатов и заключительный отчет.
При кажущейся простоте, консалтинговые услуги в сфере управления – трудоемкий и сложный процесс, эффективность которого во многом определяется профессионализмом и компетентностью исполнителей. Консультантам предстоит изучить массу различной информации, оценить ее с точки зрения актуальности, выбрать оптимальные решения непростых проблем. Привлечение опытных специалистов позволяет в полной мере испытать преимущества управленческого консалтинга для ведения бизнеса.
Эффективность и результаты
Услуги управленческого консалтинга незаменимы в различных ситуациях (реорганизация, слияние, инвестирование), когда своевременно и правильно принятые организационные меры позволяют направить бизнес в успешное русло. Полученная в результате консалтинга информация нередко служит объективным взглядом на реальное состояние компании и основой эффективного прогнозирования.
Рекомендации опытных консультантов – надежный способ внедрения современных технологии управления и организации работы компании с минимальными рисками и неоправданными расходами. Результаты грамотного консалтинга хорошо заметны уже на начальном этапе внедрения и служат твердыми гарантиями преуспевающего бизнеса.
www.extraconsulting.ru
Управленческое консультирование: подходы, цели, задачи
Международная организация труда (МОТ) в начале 50-х годов начала уделять значительное внимание развитию служб управленческого консультирования и распространению опыта эффективного консультирования в странах-участниках. Данная сфера профессиональной деятельности начала развиваться в рамках программы подготовки руководящих кадров.
Международная организация труда (МОТ) в начале 50-х годов начала уделять значительное внимание развитию служб управленческого консультирования и распространению опыта эффективного консультирования в странах-участниках. Данная сфера профессиональной деятельности начала развиваться в рамках программы подготовки руководящих кадров (СНОСКА: Управленческое консультирование. В 2-х томах. М -СПб: «Интерэксперт», 1992. Т. 1.). Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования практики управления, который может быть использован как отдельным консультантом, так и частной или государственной организацией. В то же время управленческое консультирование превратилось в профессию для лиц и организаций, которые сделали его своим основным занятием, приближаясь к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и этические принципы в работе с клиентом. Поэтому консультирование как метод, и консультирование как профессия представляют собой две стороны одной медали. Можно выделить несколько субъектов, в значительной степени причастных к этой деятельности:
- независимые консультанты — как индивидуальные, так и фирмы;
- консультационные подразделения внутри какой-либо отрасли, предприятия;
- отделы и подразделения, осуществляющие внутреннее управленческое консультирование в государственных и правительственных структурах;
- преподаватели, научные работники, эксперты по вопросам управления;
- менеджеры, бизнесмены, руководители, применяющие методы консультирования в решении проблем, стоящих перед организацией.
Целостное представление об управленческом консультировании может быть представлено несколькими блоками:
- Системный обзор процесса консультирования, который включает пять основных фаз: ознакомление, диагноз, планирование действий, выполнение и завершение.
- Консультирование в различных областях управления: общее руководство и корпоративная стратегия, финансирование, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, применение компьютеров.
- Вопросы руководства консультантскими организациями.
- Общие представления о методах консультирования и профессии консультанта, где основное звено — «консультант-клиент» и принципы профессиональной этики.
- Карьера консультантов, повышение их квалификации
На основе анализа международной практики можно выделить два основных подхода к консультированию. Первый подход отражает широкий функциональный взгляд на консультирование, Ф. Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это» (СНОСКА: Там же. С. 16.). Консультант как бы является помощником, выполняющим самую разнообразную работу.
Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, в которой выделяются ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. Так Л. Грейнер и Р. Метцгер считают, что «управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений» (СНОСКА: Там же. С. 17.).
Эти два подхода в практике дополняют друг друга, обеспечивая необходимую помощь управленцам. Существует несколько распространенных представлений о консультантах:
- обращение к консультанту равноценно некомпетентности и неспособности клиента справиться с ситуацией своими силами;
- признание за консультантами роли «аварийных монтеров», «исцелителей для бизнеса», которых можно пригласить, когда слишком поздно;
- признание нормальной практикой обращение к консультанту по вопросам управления.
Международный опыт показывает, что преуспевающие корпорации с сильным руководством сделали регулярное обращение к консультантам нормальной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление тех ошибок, которые были допущены ранее; на усовершенствование какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея. Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (схема 6).
Схема 6. Содержательные блоки консультирования
Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства, в целях изменения и помощи людям освоится с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала всех звеньев. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения.
Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что, работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т.д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что естественно способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.
Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом — это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме.
Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект. Необходимо отметить, что теоретические подходы к консультированию связаны с периодом признания этой деятельности во многих странах во время второй мировой войны. Например,
Соединенные Штаты, в частности, поняли, что война — основная угроза управлению и что для победы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны. Кроме того, исследование операций и новые методы, вначале применявшиеся в военное время, после войны быстро нашли применение в управлении компаниями и обществом, что не только изменило работу консультантов, но и повысило их статус в обществе.
В конце 70-х годов в США общее количество штатных консультантов составило 50 тысяч человек, в три раза больше, чем в середине 60-х годов. В Великобритании имеется около 5000 консультантов по вопросам управления (СНОСКА: Там же. С. 42.). Именно в этот период происходят значительные качественные изменения, которые выражаются в:
- многообразии предлагаемых услуг;
- развитии технологий конкурентоспособности;
- агрессивной стратегии деловой активности консультантов;
- развитии методологии консультирования и повышении компетентности клиентов при использовании консультантов.
Происходит разделение консультантов на внешних и внутренних, также выделяются конкурирующие структуры (субъекты) в управленческом консультировании. Это крупные консультационные службы, средние и мелкие консультационные службы и одиночные консультанты. Преимущество последних заключается, в более глубокой проработке значимых для клиента проблем.
Различие между внутренним и внешним консультантом, в первую очередь, заключается в зависимости первого от своей структуры и независимости от таковой внешнего консультанта. Несмотря на то, что внутренний консультант лучше владеет информацией в организации, в ситуации, когда он не отвечает критериям беспристрастности и конфиденциальности, предпочтение отдается внешнему консультанту. В настоящее время наблюдается тенденция к совместной работе внутренних и внешних консультантов для выполнения заказа клиента.
Можно выделить две поведенческие роли консультанта:
- консультант по ресурсам;
- консультант по процессу.
Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены.
Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы. Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если «консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает в основном, как изменять и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения» (СНОСКА: Там же. С. 65.). Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процесса, которые происходят в окружении клиента».
В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения, которые формируются, с одной стороны, самим руководством, с другой, — сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые сформировались до него иерархическими уровнями организации. Формализованные и персонифицированные отношения дополняют друг друга и привлекают внимание зарубежной и отечественной управленческой мысли, так как именно в этой «стыковке» сосредоточен основной стержень управления в рыночной экономике. На схеме 7 показана связь менеджмент-колсантинга и других видов профессиональных услуг.
Схема 7. Связь менеджмент-колсантинга и других видов профессиональных услуг (СНОСКА: Посадский А.Т., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. М.: Финстатинформ, 1995. С. 20.)
Существует органическая связь инфрастуктуры рыночной экономики и профессиональных услуг: для того чтобы вникнуть и познать процессы управления, консультант должен быть профессионалом в какой-либо области.
Коллективная работа зарубежных консультантов (СНОСКА: Управленческое консультирование. В 2-х томах. М -СПб: «Интерэксперт», 1992. Т. 15. С. 118130.) позволила сформулировать некоторые критерии для определения консультирования как самостоятельной профессиональной области.
Знания и умения, включающие в себя навыки, примененные в практике. Постоянный поиск новых разработок в теории и практике, обучение и тренировки под руководством опытных консультантов.
Понятие услуг и общественного интереса. Интересы консультанта подчинены интересам клиента, и за предоставление профессиональных услуг он получает соответствующее вознаграждение. Консультант помнит о более широких интересах и общественных нуждах при работе с клиентом.
Этические нормы, позволяющие определить, какое поведение при оказании профессиональной помощи является правильным, а какое нет. Эти нормы общеприняты в профессиональной среде консультантов и принимаются членами профессионального союза.
Требования общества и их навязывание рассматриваются с точки зрения общепризнанных норм и требований к профессиональной практике и защиты консультантов, с учетом санкций за незаконные или непрофессиональные действия.
Самодисциплина и контроль дополняют коллективную саморегуляцию и контроль за применением принятого кодекса профессионального поведения.
Стремление профессионалов четко очертить требования к своей профессии диктуются несколькими основными причинами:
- повышение конкурентоспособности на рынке консультационных услуг;
- институционализация и признание профессионального сообщества средой, властями, клиентами;
- необходимость разработки механизмов защиты от дилетантов и непрофессионалов;
- профессиональное разделение труда внутри консультационного сообщества и построение иерархии отношений в соответствии с компетентностью консультантов.
Объединяясь в различные ассоциации, консультанты по управлению распространяют опыт, технологии, методы управления не только между собой, но и между странами, помогая становлению управленческого консультирования и оказывая помощь молодым консультантам.
Например, 2 июля 1996 года в г. Москве на конференции Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (президент АКУОР
А. И. Пригожий) был принят профессиональный кодекс консультанта по управлению. (Текст приводится полностью).
«Миссия консультанта состоит в том, чтобы профессиональными методами управленческого консультирования способствовать решению проблем клиентной организации и ее развитию.
Консультант — клиентные отношения
Консультант должен стремиться к пониманию клиента как организации в целом, если речь идет не об индивидуальном консультировании.
Неудачи в работе с клиентом консультант должен относить, прежде всего, на счет своей компетентности.
Консультант несет ответственность перед клиентом за результативность своей работы, прежде всего — с точки зрения клиента.
При неизбежности негативных последствий для отдельных работников вследствие изменений, вызываемых консультированием, консультант должен стремиться к смягчению этих последствий, к разумному балансу интересов.
Консультант не должен скрывать от персонала клиентной организации цели и методы работы с ним.
Консультант хранит в тайне оговоренную с клиентом информацию о клиентной организации.
Консультант не разглашает конфиденциальную информацию, полученную от отдельного работника (диагностическое интервью, наблюдение, работа с документами и т. п.), передавая клиенту только в анонимном или обобщенном виде.
Консультант не должен передавать клиенту некоторые виды информации о персонале, произведенной самим консультантом в ходе его работы (социометрия, позиционный анализ и т. п.).
Консультант — консультантные отношения
Консультант принимает на себя обязательства перед своим профессиональным объединением следовать данному Кодексу.
Консультант считает своим долгом способствовать развитию своего профессионального сообщества, в том числе — через передачу коллегам своего опыта и методов работы, помощь друг другу в поиске клиентов, взаимоподдержку в трудных консультационных случаях и т. п.
Консультант при заключении контракта с клиентом, должен проинформировать от этом других консультантов, работающих у того же клиента (если ему известно о таковых): член ассоциации обязуется не вступать в недобросовестную конкуренцию с коллегами.
Консультант — общественные отношения
Член АКУОР принимает на себя миссию социально-ответственного консультанта, который следит за соответствием результатов своей работы — интересам общества в целом:
- он не принимает заказы на консультирование противоправных действий своих клиентов, недобросовестных методов конкурентной борьбы;
- он содействует успеху прогрессивных реформ в направлении общечеловеческих ценностей и интеграции нашей страны в мировое сообщество;
- он открыт к сотрудничеству с государством в подготовке и осуществлении прогрессивных мероприятий, в том числе ни на безвозмездной основе;
- он стремится к профессионализации и гуманизации управленческих отношений и повышению уровня деловой культуры в нашей стране».
С учетом того, что работа с каждым клиентом требует постановки конкретных задач, можно сформулировать общие задачи перед управленческим консультированием
Оказание помощи управленческим структурам в повышении культуры управления.
Соотнесение интересов клиента с интересами организации и общества в целом, с целью поиска оптимальных и эффективных решений проблем.
Развитие методов, технологий и обучение управленцев в целях повышения качества принимаемых решений.
Помощь клиенту в поиске оптимального решения в ситуации изменения и кризисов, в поиске равновесия между стабильностью и изменением.
Поддержка демократических начал и методов управления в работе с клиентом.
Управленческое консультирование как метод совершенствования практики управления необходимо рассматривать с учетом следующих содержательных блоков:
- иметь целостное представление об управленческом консультировании; знать два основных подхода в практике консультирования;
- учитывать, что методы вмешательства консультантов в конфликты возможно через обучение, научные исследования и информационные услуги;
- знать, что у управленцев имеются разные представления о консультантах и развитии консультационной деятельности;
- учитывать, что консультант может занимать две позиции: внутреннюю и внешнюю;
- консультанты могут оказывать услуги по ресурсам и по процессу.
Именно сфера управленческого консультирования, как устойчивая профессиональная деятельность во многих странах, в том числе и институализированная в России, предоставляет широкие возможности для разработки и осуществления «концепции вмешательства» в конфликты.
novainfo.ru
Содержание, формы и методы управленческого консультирования
С.И. Овсянникова, Н.И. Лыгина
Консультационные услуги в сфере управления появились позже, чем аналогичные услуги в области маркетинга, рекламы, технической политики и т.д. Это было закономерным явлением, т.к. поначалу в конкурентной борьбе используются наиболее очевидные, быстро срабатывающие источники повышения эффективности. Управленческие же возможности связаны с человеческим поведением, а человек является относительно инерционной частью производства. Несмотря на это, управленческое консультирование является одним из наиболее востребованных продуктов в современной действительности. В зависимости от содержания и уровня сложности ситуации, в которой оказалось предприятие клиента, консультанта приглашают для решения трех типов проблем:— для исправления создавшейся ситуации на предприятии (задача на исправление),
— для улучшения существующей ситуации (задача на усовершенствование),
— для формирования совершенно новой ситуации (задача на создание).
Во всех трех случаях взаимодействие клиента и консультанта начинается с того, что какое-то условие, какая-то ситуация или какие-то показатели деятельности предприятия признаются клиентом и консультантом неудовлетворительными и есть возможность их изменить в лучшую сторону с помощью советов и рекомендаций консультанта. И потому, как завершение взаимодействия, все изменения на предприятии, предложенные независимым консультантом, должны способствовать улучшению качества управления предприятием клиента, улучшению управления функциональными областями предприятия и процессами на предприятии. В общем виде задачи управленческого консультирования сводятся к следующему:
— росту оборота и прибыльности, повышение стоимости компании,
— созданию конкурентных преимуществ на рынке клиентов, рынке поставщиков, рынке труда,
— повышению управляемости компании, снижению затрат управленческой энергии руководителей,
— обеспечению требуемого качества продукции и услуг, снижению затрат, устранению временных задержек,
— улучшению внутрифирменного взаимодействия, росту согласованности действий подразделений и работников,
— повышению активности и лояльности персонала, укреплению исполнительской дисциплины,
— развитию ключевых компетенций, повышению управленческой квалификации руководителей и сотрудников.
Услуги по управленческому консультированию носят специфический характер:
— не производится в качестве результата материальная продукция, которую можно измерить механическими и/или физико-химическими показателями,
— создание услуги и ее потребление происходит немедленно в том же самом месте и в тоже самое время,
— консалтинговые фирмы контактируют с потребителем напрямую, что создает дополнительные требования к их функционированию.
Как и любой другой продукт услуги по управленческому консультированию имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и временное измерение, так как некоторые услуги устаревают, и их следует заменять, а некоторые услуги появляются, и их следует внедрять. Сущностные характеристики управленческого консультирования проявляются в способах или в особых типах его осуществления. Поэтому классификация консалтинговых услуг необходима для идентификации каждого нового вида консалтинга и управления процессом консультирования. Обобщив классификацию видов управленческого консультирования, приведенную в литературных источниках и дополнив ее на основании опыта их оказания, нам удалось выделить следующие обобщающие признаки классификации (табл. 1) [10], [3], [4]:
Таблица 1 – Виды управленческого консультирования
|
Классификационный признак |
Виды управленческого консультирования |
|
1 |
2 |
|
По методам работы |
Экспертное консультирование, процессное консультирование, обучающее консультирование |
|
По предмету работы |
Проектное консультирование, процессное консультирование |
|
По целям |
Целевое консультирование, многоцелевое консультирование |
|
По задачам |
Оперативное, стратегическое, организационное, развивающее |
|
По типу клиента |
Консультирование физических лиц, консультирование юридических лиц |
|
По отрасли клиента |
Производство, банковское дело, энергетика, транспорт, здравоохранение и т.д. |
|
Направления управленческой деятельности |
Консультирование по общему управлению, консультирование по администрированию, консультирование по финансовому управлению, консультирование по управлению кадрами, консультирование по маркетингу, консультирование по производству, консультирование по информационным технологиям, специализированные консалтинговые услуги |
|
По форме работы в процессе консультирования |
Индивидуальное консультирование, групповое консультирование |
|
По методу работы |
Диагностика, расчеты, разработки (работа в проектах с методическими рекомендациями), документирование, информирование, обучение (лекции, учебные семинары, тренинги, разбор случаев, дискуссии, методы кейс — историй, деловые и ролевые игры), переговоры |
|
По длительности проведения работ |
Краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное |
|
По периодичности работ |
Разовое, периодическое, абонементное |
|
По месторасположению консалтинговой фирмы |
Локальные, региональные, национальные, многонациональные |
|
По режиму работы в процессе консультирования |
Интенсивное, экспертно-процессное, совместное с представителями организации-клиента, с использованием активных форм обучения и развития, ориентированное на практические результаты и изменения |
|
По типу консультант-клиентских отношений |
Рекомендации по конкретным изменениям, новые ценностные ориентации, решение проблем, новые методы совместного решения проблем |
|
По результату на выходе |
Нормативное, ценностное, проблемное |
Системность характеристик, даваемых каждому виду управленческого консультирования, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношение видов управленческого консультирования в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих наблюдений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консалтинговой деятельности.
Оценить качество услуг по управленческому консультированию сложно, ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником её оказания. А единственное требование, которое предъявляется к консультационным услугам, равно как и к любым другим сделкам, совершаемым организациями, со стороны закона заключается в том, чтобы они оказывались в соответствии с законодательством Российской Федерации (в банковском секторе экономики они должны оказываться в соответствии с Гражданским кодексом РФ, законом «О банках и банковской деятельности» и т.д.).
Трудности оценки качества консультационных услуг определяют необходимость существования особых гарантий их качества, и в первую очередь стандартов консультационной деятельности. При рассмотрении качества консультационной услуги оценивается также предметная область, содержание рекомендации, методика и сервис при предоставлении консультационной услуги. Вместе с тем нельзя не отметить, что качество консультационных услуг напрямую зависит от степени развития консультационного бизнеса и принципов его осуществления по периодам развития. Проследить развитие принципов осуществления консультационной деятельности можно по данным таблицы 2 [11].
Таблица 2 – Развитие принципов управленческого консультирования
|
Год |
Характеристика принципов управленческого консультирования |
|
1 |
2 |
|
1981 |
Независимость оказываемой помощи, совещательный характер, высокий профессиональный уровень, распространение передового опыта, содействие повышению профессиональной компетентности руководителей, соблюдение этических норм поведения, популяризация управленческого консультирования |
|
1983 |
Превалирование интересов заказчиков над интересами консультантов, соблюдение конфиденциального характера консультирования, обслуживание связанных между собой предприятий только с согласия их руководителей, наличие достаточной информации для выполнения заказа, предварительное обследование организации-клиента перед заключением договора, ознакомление заказчика с новыми методами, техникой и принципами консультирования, учет условий, необходимых для внедрения разработанных рекомендаций, тесное сотрудничество с персоналом организации-клиента, освоение консультантами новых методов и техники консультирования |
|
1 |
2 |
|
1989 |
Научность, конкретность, сохранение системы, гласность, репрезентативность |
|
1990 |
Наличие экономического эффекта, подсчитанного и согласованного заказчиками и консультантами; нацеленность на помощь отстающим предприятиям (убыточным и низкорентабельным), ориентация на длительные сроки совместной работы |
|
1991 |
Независимость и объективность оказываемой помощи, конфиденциальность полученной от клиента информации, уверенность в пользе консультации и своей компетентности, оплата услуг на основе фиксированных до начала работы договорных обстоятельств |
|
1992 |
Независимость и объективность оказываемой помощи; конфиденциальность полученной от клиента информации; уверенность консультанта в пользе консультации для клиента; уверенность консультанта в своей компетентности, обязанность сообщать клиенту о своих сомнениях в отношении возможности с пользой применять полученные консультации; разъяснение клиентам сути и характера стоящих проблем, путей, условий их решения; оплата услуг на основе фиксированных до начала работы цен независимо от результатов деятельности клиента; объединение всех почти всех действующих консалтинговых фирм в ассоциацию; соблюдение кодекса консультанта членами ассоциации |
|
1994 |
«Захват» рынка западными консалтинговыми компаниями, сотрудничество и накопление опыта, работа по зарубежным проектам и программам |
|
1998 |
Обобщение накопленного опыта, специализация по видам предоставляемых услуг, информационно-консалтинговые сети |
|
2000 г. |
Выделение элиты консультантов в ассоциацию менеджмент — консультантов, отступление западных консалтинговых компаний, специализация по обслуживаемым отраслям, специализация по масштабам клиента, специализация по формам собственности клиента |
Исходя из этого, в научной литературе для формального описания качества консультационной услуги предлагается использовать различные параметры оценки. Обобщив накопленный опыт предоставления консультационных услуг и оценки их качества, считаем необходимым использовать следующий набор качественных показателей консультационных услуг (табл. 3). Таким образом, для того чтобы получить признание и стать востребованной на рынке, консалтинговой фирме нужно постоянно заботиться о своей надежности, ответственности и, самое главное, компетентности. Специалисты же консалтинга должны быть, прежде всего, превосходными экспертами в бизнес-процессах, грамотными аналитиками и хорошими прогнозистами, а также они должны иметь собственное относительно свободное и объективное мнение и уметь оказывать на клиентов авторитетное воздействие.
Подтвердить наличие перечисленных показателей качества консультационных услуг можно следующим образом [6]:
1. Демонстрация будущего результата:
1.1. Показ результатов по аналогичным заказам (образцы отчетов, Success stories клиентов).
Таблица 3 – Показатели качества услуг управленческого консультирования
|
Показатель, определяющий качество управленческого консультирования |
Характеристика показателя |
|
1 |
2 |
|
Актуальность |
Важность, значительность для настоящего момента, современность, злободневность консультационных услуг. |
|
Доступность |
Консультационную услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления |
|
Объективность |
Служащие консалтинговой фирмы не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при оказании консультационных услуг |
|
Комплексность |
Подразумевает охват всех звеньев и всех сторон деятельности клиента |
|
Надежность |
Высокотехничный и стабильный механизм оказания услуг. Предоставляемые консультационные услуги достоверны, не несут с собой никакой опасности или риска, не дают повода для каких-либо сомнений |
|
Доверительность |
На консалтинговую фирму и ее служащих можно положиться, так как они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов и помочь в решении их проблем |
|
Компетентность |
Обслуживающий персонал и консультанты обладают требуемыми навыками и знаниями |
|
Оперативность |
Умение быстро, четко и своевременно оказывать консультационные услуги |
|
Коммуникативность |
Описание консультационной услуги выполнено на языке клиента и является точным. Консультанты и персонал приветливы, уважительны и заботливы |
|
Творческий подход |
Служащие творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов |
|
Индивидуальный подход |
Клиент всегда вправе рассчитывать на то, что консультант способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить её, учитывая все детали ситуации |
|
Возможность практического применения в условиях организации клиента |
Наличие механизма реализации рекомендуемых решений |
|
Сохранение системы |
Воздействие консультанта на клиентскую организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов консалтинга не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации |
|
Гласность |
Работа консультантов на всех этапах должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций |
|
Научность |
Применение в процессе оказания консультационных услуг научных подходов |
|
Гибкость |
Возможность корректировки консультационного процесса при изменении внешних или внутренних условий, многовариативность решений |
|
1 |
2 |
|
Прогрессивность |
Предполагает развитие и совершенствование теории и практики консалтинга в соответствии с изменением управленческих систем, содержания и форм хозяйственной деятельности, правовых норм и т.п. |
|
Эффективность |
Достижение выдвинутых целей, наглядность и полезность результатов, соизмерение результатов с затратами |
1.2. Имитация будущего результата для Клиента (определение ключевых управленческих и финансово-экономических показателей, которые могут быть достигнуты в результате приобретения услуги).
1.3. Демонстрация будущих выгод от приобретения услуги.
2. Овеществление услуги:
2.1. Результат сотрудничества частично овеществляется (раздаточный материал на семинарах, сопроводительная документация по внедренческим проектам, бумажный отчет по результатам консультирования).
2.2. Сопутствующие предметы, расходники передаются как дополнение или подарок (видео- или аудио-курс).
3. Вещественное доказательство качества ресурсов, задействованных в работе:
3.1. Дипломы сотрудников (количество сертифицированных специалистов, кандидаты и доктора наук, прошли обучение за рубежом и пр.).
3.2. Новейшее оборудование.
3.3. Качество используемых материалов (международное признание и награды).
3.4. Официальные соглашения с партнерами.
3.5. Лицензии, сертификаты компании по отдельным направлениям работы.
4. Внешняя оценка качества работы третьими лицами:
4.1. Награды компании на конкурсах.
4.2. Членство в ассоциациях, клубах и т.п.
4.3. Подтверждение сотрудничества с компаниями, традиционно предъявляющими самые жесткие требования к качеству.
4.4. Отзывы и благодарственные письма Клиентов.
4.5. Участие руководства / сотрудников в экспертных советах, научных конференциях, круглых столах по теме (публикации, фото и пр.) и т.д.
5. Демонстрация Клиенту контроля качества:
5.1. Внедрение внутрифирменных стандартов и «озвучивание» их клиентам.
5.2. Памятка клиенту для самостоятельного контроля качества.
5.3. Внедрение системы менеджмента качества.
6. Моделирование процесса, прояснение процедуры сотрудничества, гарантия эффективности:
6.1. Поэтапное оказание услуги, возможность для клиента отказаться на каком-то этапе от дальнейшего сотрудничества.
6.2. Детальное прописывание процедуры взаимодействия и фиксирование ее в документах.
6.3. Возможность возврата денег при неудовлетворительном качестве.
Обеспечить наличие рассмотренных показателей качества консультационных услуг можно путем анализа и учета факторов, влияющих на их качество. Услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от самых разнообразных внешних и внутренних факторов. Внешние факторы — это факторы, которые находятся за пределами консалтинговой фирмы и способствуют формированию качества услуг. Основными их них являются требования рынка (покупателей), конкуренция, экономическая ситуация на рынке, политическая обстановка и т.д. К внутренним факторам относятся такие, которые зависят от деятельности самой консалтинговой фирмы и влияют на ее способность оказывать услуги надлежащего качества.
В основном все факторы, как внутренние, так и внешние, тесно связаны между собой, и все они влияют на качество консалтинговых услуг. При этом поддаются контролю и управлению лишь внутренние факторы, поэтому остановимся на их изучении более подробно. Для выявления внутренних факторов, влияющих на качество консультационного обслуживания в банковском секторе экономики нами проведен опрос при помощи анкетирования. Анкеты заполнялись работниками банков, расположенных на территории Орловской области и использующих в своей деятельности практику обращения к консультантам («Россельхозбанк», «Ланта-банк», «Траст банк», «ВТБ 24» и т.д.).
В результате опроса получена следующая информация. Объективность, комплексность, коммуникативность, доверительность, компетентность и эффективность консультационных услуг, характеризующие качество обслуживания клиентов, зависят от квалификации консультантов, от опыта их работы в данной отрасли знания, от взаимоотношений консультантов с клиентами, от методов, используемых консультантом.
Как показывает опрос респондентов, то они более охотно прислушиваются к консультантам, если у них есть высшее образование и опыт работы в банковской сфере деятельности. Предварительное впечатление о возможном качестве услуг клиенты делают на основе анализа прайс-листа фирмы-консультанта. Бытует мнение, что чем выше цены, тем более квалифицированную помощь можно ожидать от консультантов. При этом финансовый кризис в мировой экономике заставляет банки экономить с целью сокращения затрат, что затрудняет привлечение высококвалифицированных специалистов, оказывающих качественные консультационные услуги. Такие качественные характеристики консультационных услуг как актуальность, оперативность, надежность, научность, комплексность, гибкость и эффективность, обеспечиваются за счет применения современных информационных технологий. От обеспеченности консультантов техническими средствами зависит возможность использования ими информационных технологий, с помощью которых они смогут оказать консультации в кратчайшие сроки с наивысшим качеством. Как показало обследование, не все консультанты обеспечены необходимой техникой и не везде она отвечает современным требованиям. В основном проблемы возникают с программным обеспечением. Кроме того, большинство консультантов в настоящее время не обеспечены портативными приборами и лабораторным оборудованием.
Для эффективной работы консультанты должны иметь удобное рабочее место, желательно в отдельном помещении, однако, как показывает практика, обычно консультанты ограничены в помещениях и находятся в комнате с другими сотрудниками. Как показало обследование, 61% консультантов работают в помещении совместно с другими специалистами до 3 человек и 23% в кабинете, где находятся до 6 человек. Почти все консультанты не имеют кабинета для приема посетителей. Проблемы имеются и с наличием помещений для проведения групповых мероприятий.
На основании изучения опыта работы консультационных организаций и проведенных исследований нами выявлены основные внутренние факторы, влияющие на объем и качество консультационных услуг, которые представлены схематично на рисунке 1. Внутренние факторы многочисленны и их целесообразно классифицировать по группам:
1. Материально-технические факторы путем внедрения новой техники, технологий и т.п. создают материальную основу для производства конкурентоспособных консультационных услуг.
2. Организационные факторы связаны с совершенствованием организации производства и труда, повышением производственной дисциплины и ответственности за качество услуг, обеспечением культуры производства и соответствующего уровня квалификации персонала, внедрением системы управления качеством и его сертификации и другими организационными мероприятиями.
3. Экономические факторы обусловлены затратами на организацию оказания консультационных услуг, затратами на обеспечение необходимого уровня их качества, политикой ценообразования и системой экономического стимулирования персонала. Социально-психологические факторы в значительной мере влияют на создание здорового социально-психологического климата в коллективе, нормальных условий для работы, воспитание персонала в духе преданности и гордости за свое предприятие, моральное стимулирование работников за добросовестное отношение к работе.
4. Маркетинговые факторы влияют на возможность определения позиций консультационной фирмы на рынке и в сознании потребителей.
Изучая влияние данных факторов на деятельность консультационных фирм, следует помнить, что на каждом этапе их развития степень влияния этих факторов неодинакова. Поэтому соответствующие службы консультационных фирм должны ранжировать внутренние факторы по степени влияния и отдавать предпочтение тем из них, которые в наибольшей степени влияют на качество консультационных услуг. Это позволит с меньшими затратами и более эффективно управлять качеством продукции. Выделенные факторы позволяют определить условия для повышения объема и качества консультационных услуг:
Рисунок 1 – Внутренние факторы, влияющие на объем и качество консультационных услуг
— организация маркетинга консультационных услуг;
— создание кадрового потенциала консультантов, обеспечение им достойного уровня заработной платы, организация повышения их квалификации;
— комплектование информационно-консультационных центров современным вычислительным, копировальным и презентационным оборудованием, необходимым программным обеспечением и актуализируемыми базами данных, организация доступа в сеть Интернет;
— оснащение информационно-консультационных центров портативными полевыми приборами и лабораторным оборудованием, позволяющими оперативно определять параметры технологических процессов и давать более обоснованные консультации в банковской сфере;
— обеспечение консультационных центров транспортными средствами для организации мобильной и оперативной работы;
— методическая, организационная и информационная поддержка консультантов.
Создание этих условий в России возможно при комплексном системном подходе к организации управленческого консультирования в частности и всего консультирования в целом. Так, учитывая общность целей и задач, для всех формирований системы необходимо типовое методическое, информационное обеспечение, программы подготовки и повышения квалификации кадров, техническая поддержка совместимого оборудования, обмен опытом. Эти функции можно наиболее эффективно реализовать централизованно, дифференцируя уровень задач и распределяя их между федеральным и региональным уровнем, а также с помощью межрегионального обмена. При этом будет исключаться дублирование действий, которое влечет нерациональное использование материальных и трудовых ресурсов. При совместных действиях, направленных на решение общих типичных проблем, исключается недоучет факторов вследствие неполной информации и знаний, а объединение усилий и кооперация дает синергический эффект, который будет использоваться и тиражироваться на других территориях.
Список литературы:
1. Васильев, Г.А. Управленческое консультирование / Г.А. Васильев, Е.М. Деева. — М., «ЮНИТИ-ДАНА». — 2004 . — С. 185-186.
2. Ефремов, В.С. Управленческий консалтинг как бизнес [Текст] / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. – С. 70-79.
3. Классификация консалтинга по видам услуг и направлений деятельности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bnk-group.ru/klassifikacij_konsaltinga_po_vidam_uslug.html.
4. Классификация консалтинговых услуг [Электронный ресурс]. — Режим доступа http://www.management.com.ua/consulting/cons006.html.
5. Кудинов, А. Проблемы российских предприятий. Управленческое консультирование [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.adventure-world.ru/node/1346.
6. Макатова, Н.С. Продаем услуги: как доказать качество? [Электронный ресурс] / Н.С. Макатова – Режим доступа: http://www.treko.ru/show_article_1499.
7. Минякова, Т.Е. Управленческое консультирование [Текст]: учебное пособие / Т.Е. Минякова. — Ульяновск УлГТУ, 2007. — 112 с.
8. О стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2015 года [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.eg-online.ru/information/128078.
9. Пригожин, А.И. Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению [Электронный ресурс] // Режим доступа http://www.niscu.ru/.
10. Трофимова, О.К. Классификация консалтинговых услуг в Украине [Электронный ресурс] / О.К. Трофимова // Корпоративный менеджмент – Режим доступа: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-05.shtml.
11. Трофимова, О.К. Определение понятия «управленческое консультирование» [Электронный ресурс] / О.К. Трофимова //Корпоративный менеджмент. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml
12. Фомишен, С.В. Управленческое консультирование. Международный опыт [Текст] / С.В. Фомишин, Ю.В. Чернов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 286 с.
be5.biz
Разновидности управленческого консультирования
Обратная связь
ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ
Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение
Как определить диапазон голоса — ваш вокал
Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими
Целительная привычка
Как самому избавиться от обидчивости
Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам
Тренинг уверенности в себе
Вкуснейший «Салат из свеклы с чесноком»
Натюрморт и его изобразительные возможности
Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.
Как научиться брать на себя ответственность
Зачем нужны границы в отношениях с детьми?
Световозвращающие элементы на детской одежде
Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия
Как слышать голос Бога
Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)
Глава 3. Завет мужчины с женщиной
Оси и плоскости тела человека — Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.
Отёска стен и прирубка косяков — Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.
Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) — В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.
Лекция №1
Тема 1
Сущность понятия «Управленческий консалтинг».
Понятие консалтинговых услуг и его связь с другими науками об управлении. Сущность и содержание.
Понятие о консультировании. Виды и области консультирования. Консультационные услуги в различных областях управления. Масштабы консультирования как бизнеса. Динамика роста консультационных услуг в мире. Управленческий консалтинг как инфраструктура бизнеса и перспективы его развития. Возможные роли консультанта. Оценка клиентами потенциальных неприятностей, связанных с обращением к консультантам.
| Блинов А.О. | Управленческое консультирование | г. Москва | Дашков и К | |
| Шаталова Н.И. | Консультирование в управлении человеческими ресурсами | г. Москва | ИНФРА-М |
Лапыгин Ю.Н Управленческое консультирование организаций 2003
Цели, задачи и функции управленческого консультирования
Управленческий консалтинг – это услуги, оказываемые независимыми (не входящими в состав организации) и профессионально подготовленными специалистами по идентификации, анализу и решению совокупности проблем, связанных с формированием, реорганизацией и функционированием системы управления компанией.
Цель управленческого консультирования – повышение эффективности деятельности организации, что предполагает решение следующих задач:
· повышение обоснованности управленческих решений руководителей;
· увеличение индивидуальной производительности труда каждого сотрудника;
· создание конкурентных преимуществ и развитие организации, перевод ее работы на качественно иной уровень.
Цели разделяются на:
· коррекционные – связанные с исправлением текущей ситуации.
· развития – связанные с обеспечением роста и развития.
Среди основных функций управленческого консультирования выделяют:
· исследовательскую – выявление проблем в организации-заказчике, создание гипотез, оценку теоретических положений, разработку методик, сбор информации, анализ данных, выработку рекомендаций;
· производственную – выполнение ряда своих профессиональных обязанностей в качестве сотрудника в обследуемой организации;
· консультационную – оказание консультационной помощи сотрудникам и руководителям организаций-клиентов по производственным, учебным и личным вопросам.
Разновидности управленческого консультирования
| Признак | Тип |
| предмет работы | Проектное консультирование Процессное консультирование |
| вид консультирования | Экспертное Процессное Обучающее |
| цель | Целевое Многоцелевое |
| результат на выходе | Нормативное Ценностное Проблемное |
| уровень задачи | Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее |
| специализация консультантов | Специалисты Дженералисты |
| месторасположение консультантов | Внешние Внутренние |
| длительность проведения работ | Краткосрочное Среднесрочное Долгосрочное Разовое Периодическое Абонементное |
| клиент | Индивидуальное Организационное |
| масштаб клиента | Государственные предприятия Крупные приватизированные предприятия Средние предприятия Малые предприятия Частные предприниматели Некоммерческие организации |
| отрасль клиента | Банковское дело Энергетика Транспорт Здравоохранение и т.д. |
| месторасположение консалтинговой фирмы | Локальные Региональные Всероссийские Многонациональные |
| метод работы | Диагностика Расчеты Разработки Документирование Информирование Обучение Переговоры |
| функции консультанта (роли) | Диагностик Эксперт Аудитор Разработчик Идеолог Преподаватель Тренер Медиатор |
| тип консультант-клиентских отношений | Рекомендации по конкретным изменениям Новые ценностные ориентации Решение проблем Новые методы совместного решения проблем |
| уровень задачи | Оперативное Стратегическое Организационное Развивающее |
| специализация консультантов | Специалисты Дженералисты |
Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, когда начали появляться первые фабрики и предприниматели старались совершенствовать свои методы управления. Консультирование стало возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достиг развитой стадии.
Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда зародилось движение научного управления. У истоков школы «научного менеджмента» стояли Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилберты, Г. Гант.
Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки управления был сделан американским инженером Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Областью профессиональных интересов стала проблема роста производительности труда в организации.
В начале XX в. область деятельности консалтинга в странах Западной Европы и Америки расширилась, появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. Послевоенный период называют “золотыми годами” консультирования. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. В 80-е гг. появился термин «консультантовооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5; в США – 4,5; в странах Западной Европы – 12,5; в развивающихся странах – 250–300.
Консалтинговая деятельность в России зародилась в середине 20-х годов и оказала существенное влияние на формирование теории и совершенствование практики управления. Истоки управленческого консультирования берут начало в концепции научной организации труда (НОТ) 20–30-х годов, когда Институт техники управления при Наркомате РКИ занимался консультационной деятельностью. В 1971 г. была принята Комплексная программа дальнейшего углубления и совершенствования сотрудничества и развития социалистической экономической интеграции, где особенно акцентировался процесс обмена производственным опытом между странами – членами СЭВ. В 80-е гг. начали возрождаться службы научной организации труда (НОТ), изначально нацеленные на решение вопросов повышения эффективности труда и управления.
За последние три десятилетия в России накоплен значительный опыт по управленческому консультированию, и российские консалтинговые фирмы составляют весьма достойную конкуренцию западным фирмам. Более того, методические разработки активных методов обучения более разработаны, чем зарубежные аналоги.
Особенностью исторического развития менеджмента является его психологизация, что приводит к созданию нового научного направления психологии менеджмента. Поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей сотрудников являются важнейшими факторами повышения эффективности деятельности организации. Систематизируя процесс развития управления человеческими ресурсами, можно выделить следующие этапы:
Первый этап – этап научной организации труда (1900–1930-е гг.).
Предмет организации – рабочее место работника физического труда.
Базовая антропологическая модель – физическое тело человека (психофизиологические качества человека).
Базовая психологическая теория – научная организация труда (Ф. Тейлор).
Рабочий метод – хронометраж.
Базовая теория организации – теория бюрократии (М. Вебер).
Технологизируемый человеческий фактор – физиологические качества человека.
Второй этап – этап человеческих отношений (1930–1960-е гг.).
Предмет организации – производственное подразделение.
Базовая антропологическая модель – социальный человек.
Базовая психологическая теория – теории межличностных отношений (Э. Мэйо, Д. Макгрегор).
Рабочий метод – опросники.
Базовая теория организации – теория социальной организации (Ч. Барнард, Ф. Селзник).
Технологизируемый человеческий фактор – межличностные отношения.
Третий этап – индивидуально-психологический (1970–1980-е гг.).
Предмет организации – целые организации.
Базовая антропологическая модель – индивид.
Базовая психологическая теория – теории личности (А. Маслоу).
Рабочий метод – тесты.
Базовая теория организации – средовые теории, организации в среде (А. Чандлер, П. Лоуренс и Дж. Лорш).
Технологизируемый человеческий фактор – личностные качества человека.
Четвертый этап – трансперсональный(1980–1990-е гг.).
Предмет организации – среда.
Базовая антропологическая модель – трансцендентный человек (его измененные состояния сознания).
Базовая психологическая теория – теории развития и трансцендентных реальностей.
Рабочий метод – тренинги.
Базовая теория организации – теории развития организации (Т. Питерс, Р. Уотермен, К. Уэйк, Дж. Марч).
Технологизируемый человеческий фактор – трансперсональные качества человека.
Пятый этап – информационный (с 2000 г.) (Neisbitt, Aburdere, 1990).
Предмет организации – принципы функционирования среды.
Базовая антропологическая модель – стохастический человек.
Базовая психологическая теория – теория фазовых состояний человека.
Рабочий метод – разрешение неопределенных ситуаций.
Базовая теория организации – теории информационной структуры и саморазвития организации.
Технологизируемый человеческий фактор – трансперсональные психические состояния.
Основные определения
Управленческий консалтинг – это вид профессиональной деятельности, связанный с оказанием помощи при решении проблем и/или задач, стоящих перед руководителями организаций.
Объектом данного вида деятельности является организация (система клиента) со всеми ее составляющими и процессами.
Клиент – физическое или юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту и заключившее договор на оказание консультационных услуг.
Консультант – физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги на коммерческой основе.
Проблема – ограничения, которые осознаются персоналом как препятствия к достижению целей организации. Это может быть любой вопрос, конфликт, ситуация, действие, событие, факт, положение, состояние, которое требует, по мнению клиента, разрешения.
Консультационная услуга – рекомендация, анализ, оценка, прогноз, справка, действие по проблеме клиента.
Договор на оказание консультационных услуг – соглашение между клиентом и консультантом, оговаривающее сущность, объем, качество, сроки, стоимость консультационных услуг, взаимные права, обязанности и ответственность, а также любые иные законные условия взаимодействия сторон.
Консультационный проект – ограниченный во времени целенаправленный комплекс мероприятий, предпринимаемый консультантом на установленных договором условиях для разрешения проблем клиента.
Тема 2
megapredmet.ru
