Конкуренция в бизнесе: Методы конкуренции в бизнесе с примерами

что это и почему она не работает в малом бизнесе

Некоторые предприниматели считают бизнес войной, а коллег-конкурентов чуть ли не личными врагами. А на войне все средства хороши. И в качестве оружия часто используется очернение «врага» — негативные отзывы и распространение недостоверной  информации. Но при этом подобная война может навредить самому себе. О том, почему не стоит тратить силы на негатив со стороны конкурентов, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал основатель бренда одежды Rivernord и веб-студии Macropod Игорь Фролов. 

Досье

Игорь Фролов, 42 года, предприниматель из Великого Новгорода, основатель бренда курток  Rivernord и веб-студии  Macropod. Образование среднее специальное (оператор ПЭВМ, программист). В 2008 году основал бренд Northwestfur: компания торговала мехом и шила шубы, c 2012 года стала производить куртки.

 Проект просуществовал до 2018 года, сейчас Игорь развивает новый бренд одежды и собственную веб-студию. 

   

Хвалите себя, а не ругайте других   

Никогда не понимал, зачем люди пишут или говорят гадости про конкурентов. Мол, это у них плохо, а вот это они неправильно делают. Зачем вы им подсказываете?! Если ваш конкурент делает что-то, что неминуемо приведёт его к краху, сидеть надо тихо, злорадно улыбаться и потирать ручки. А ещё лучше пойти и заниматься своими делами. 

Сам я не слежу за тем, что про меня говорят конкуренты. Чаще всего это делается не в открытых источниках, а в общении с клиентом. И я с таким странным поведением сталкивался именно как клиент. Например, покупаю я что-то, мне предлагают взять в довесок другой товар. Я отвечаю, что покупаю его у условного Васи. И мне тут же говорят: «Не иди к Васе, у него плохо». 

И я не понимаю, с чего здесь решили, что у Васи плохо. Не понимаю, зачем мне так долго рассказывают про конкурента. Лучше расскажите, что и как у вас, ведь сейчас я ваш клиент. 

Словам, что у условного Васи что-то не так, я скорее поверю, когда услышу это от незнакомого человека на улице. Потому что с какой стати ему врать мне? А вот когда негативно высказывается заинтересованный человек, его слова никто не воспринимает всерьёз, даже если его критика обоснована на 100%. 

Я встречаю некоторых предпринимателей, которые воспринимают конкуренцию как какие-то боевые действия. У них личная искренняя ненависть к конкурентам. Это поведение уже непродуктивно. Когда у людей ничего не получается, они зачастую склонны винить в этом окружающих. Это выглядит примерно так. «Я хороший, умный, у меня качественный продукт. Но конкуренты злодеи, впихивают людям ерунду. И сами люди настолько глупы, что не могут отличить хорошую продукцию от плохой». 

Так для себя ситуацию можно объяснить и успокоиться. Но это неправильно, начинать в этой ситуации следует с себя.

Подумать, почему у меня не покупают. Может, я не смог донести до клиентов свою мысль, или я что-то неправильно сделал. 

Поливать грязью — непродуктивно   

Часто отношение к конкурентам имеет исключительно эмоциональную подоплёку. В этом случае предприниматель рассуждает не рационально и может навредить всем. Когда эмоции берут вверх, получается полная ерунда. 

Предприниматель плохо отзывается о конкуренте и мешает ему вести бизнес. Он в итоге вредит и себе – «наезжая» на конкурента, может нечаянно «рассказать» о себе больше, чем хотелось бы. Мне как клиенту он подаёт сигнал, что у него очень мало работы, раз хватает времени вникать в чужие дела. Он демонстрирует своим недобросовестным поведением, что никак не может обойти другую компанию, кроме как поливая её грязью. 

Более того, я как клиент никогда больше не обращусь сюда – не из солидарности к оппоненту этого предпринимателя, а, скорее, из боязни. Если вдруг что-то пойдёт не так в нашем сотрудничестве, ничто не помешает этой компании и про меня так же высказываться. По моему опыту, неумение сдерживать себя, говоря про конкурентов, может отпугивать клиентов.

Недобросовестная конкуренция может вредить всей индустрии. Когда все участники рынка негативно высказываются друг о друге, то клиент считает, что тут все такие плохие. И уходит в другую сторону или нишу. 

В предпринимательской деятельности возникают разные ситуации: где-то косячим мы, где-то наши партнёры. Но даже если я чувствую свою полную правоту, я никогда не пишу про ошибки своих партнёров. Случаются, конечно, вопиющие случаи, граничащие с мошенничеством. О них стоит предупредить других, но это, скорее, исключение.

Действовать сообща   

Есть проекты, которые могут объединять конкурентов. Надо только договориться действовать сообща. Например, все могут наскрести деньги на рекламу своего бренда или своей продукции. Но на то, чтобы вести просветительскую деятельность, обычно средств не хватает. Хотя именно эта деятельность способна привести большую часть клиентов.

 

Например, что вредит мне и моим конкурентам? Дешёвые китайские куртки. Проблема не в том, что они китайские, а в том, что они некачественные. И привозят их российские предприниматели, которые едут в Китай с миллионом в потном кулачке. Они могут купить тысячу хороших курток или 10 тысяч какого-то мусора. У многих некачественных пуховиков внутри необработанное куриное перо, которое не даёт никакого тепла. Производитель Canada Goose на своём сайте в разделе «Контрафакт» рассказывает, опираясь на исследования, что самое опасное в подделках – бактерии и микроорганизмы, обитающие в необработанных перьях. Такие пуховики причиняют вред здоровью. 

Если бы конкуренты в отрасли сложились по копейке, в итоге получилась бы большая сумма. Они могли бы заказать пиар-кампанию по теме некачественных пуховиков, от которой выиграли бы все. В первую очередь, сами производители, потому что люди не стали бы покупать дешевые и плохие пуховики. Просветительская деятельность вызывает доверие у покупателя, потому что он получает обезличенную информацию, не привязанную к какому-то бренду или производителю.

 

В принципе, эта технология более-менее сработала с игрушками. Когда стало известно, что в дешёвых китайских игрушках используют в краске свинец, опасный для здоровья, их продажи сошли на нет. Родители не хотят рисковать здоровьем своих детей.

Заниматься своим делом

Факт конкуренции нужно принять. Можно злиться, но даже если у тебя крупная компания, ты никогда не будешь на рынке один. Всегда будут те, кто уже давно здесь работает, и те, кто только выходит на рынок. Если взять производство курток, то я, например, не вижу своим конкурентом Columbia. Это большая компания, не такая гибкая, как я. Плюс она предсказуема – я могу представить, что они сделают в следующей коллекции. Мне понятно, как я могу вести себя, чтобы забрать часть клиентов этого бренда. Я вижу для себя большую опасность в мальчиках и девочках, которые сидят в условном гараже и что-то придумывают. Сейчас они незаметны, а потом возьмут и взорвут рынок.

И вот что у них в голове, какие там идеи, я даже не могу представить. 

Если вы с кем-то производите одну и ту же продукцию, то нужно думать, как ею заинтересовать клиента. Может быть, технологией, ценой, дизайном, сервисом. Например, в производстве одежды в России сервиса почти нет. И я этим пользовался, когда выпускал куртки Northwestfur. Например, мы меняли опушки на капюшонах или подгоняли куртки по фигуре. Однажды нам позвонил человек и сказал, что купил куртку летом, а собака перед зимой сжевала капюшон с опушкой. И мы продали ему новый капюшон с опушкой, чтобы не пришлось покупать новую куртку. 

Именно сервис позволял нам конкурировать. Понятно, что крупный производитель, который шьёт «на потоке», такой ерундой заниматься не будет. Но и он имеет право на существование – за счёт потока он может сделать качественную вещь дешевле. Я же благодаря своему сервису мог конкурировать с более крупным производителем цивилизованно.

P. S.   

Я считаю, что вникать в дела конкурентов – это просто терять время. Нужно следить не за ними, а за лидерами рынка или отрасли. Лидеры рынка в большинстве случаев никакие тебе не конкуренты — их объёмы не сопоставимы с твоими. Я, например, отслеживаю несколько брендов — Canada Goose, Alpha Industries и т.д. – смотрю, что у них происходит. Это эталоны для производителей курток, и у них есть чему научиться: какие материалы они используют, на что делают упор и т.д. Что делает такой же парень, как я, в моём городе, мне неинтересно. 

Когда начинается использование новых технологий, я смотрю, как ведут себя именно лидеры рынка. Как правило, они создают обычные вещи с использованием качественных материалов. Когда идёшь по их пути, то клиенты воспринимают тебя адекватно. А когда начинаешь всякой ерундой заниматься следом за некоторыми конкурентами, это похоже на то, как два малыша друг перед другом выделываются. 

Наши конкуренты – не идеальные люди, они могут делать что-то хуже нас и откровенно заблуждаться.  

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш  Telegram-канал. biz360

Как обойти конкурентов и не стать устаревшим бизнесом? Цепочка создания стоимости против Экосистемы бизнеса и анализа слабых мест

Перевод подготовленАлексеем Свириденко- бизнес-аналитик

РедакторАнна Захарченко- бизнес-аналитик

Изменяющийся характер конкуренции, помимо традиционных конкурентов создает все больше проблем для бизнес-моделей. Компаниям необходимо совершать специальные действия, чтобы понять направление возникновения таких угроз.

Нетрадиционная конкуренция: выявление «неожиданностей»

Развитие технологий – от парового двигателя до электричества, от двигателя внутреннего сгорания до компьютерного чипа – все время ускоряется. Сегодня новые технологии приходят быстро и яростно, ежегодно появляются десятки инноваций, влияющих на существующий ландшафт конкуренции.

Одной из самых мощных инноваций безусловно является интернет. Пускай ему всего 30 лет, но именно он вдохновил на фундаментальный технологический сдвиг от бизнес-подходов прошлого. Сегодня семь из десяти наиболее «ценных» компаний в мире базируются на цифровых платформах, веб-сайтах и приложениях, которые конкурируют за наше внимание на экране. Alibaba, Alphabet, Amazon, Facebook и другие — все они росли в геометрической прогрессии, помогая при этом сдвинуть экономическое поведение с классического бизнеса на цифровой бизнес, основанный на других поведенческих алгоритмах.

Такие услуги в настоящее время являются предпочтительным направлением для развития многих видов человеческой деятельности, таких как банковское дело, торговля, развлечения. По мере дальнейшего развития цифровых технологий они проникают в такие отрасли, как автомобилестроение, энергетика, транспорт и здравоохранение. Появляются новые конкуренты, вызывающие дезорганизацию за счет проникновения на рынки, которые некогда считались стабильными.

Учебники бизнес-школ наполнены кейсами компаний ушедших с рынка в нетрадиционной конкуренции, возникшей из-за сочетания инновационных технологий, меняющихся правил и быстро меняющегося потребительского спроса (достаточно вспомнить пейджеры, VHS-кассеты, и пр. ). Такие выводы основаны на мудрости задним числом. Более актуальный вопрос для компаний, сталкивающихся сегодня с нетрадиционной конкуренцией, состоит в том, как они могут определить «неожиданности», которые могут сделать их бизнес-модель устаревшей и заставить их стать следующим Томасом Куком?

Путь к выявлению «неожиданностей»

Может показаться странным стремление идентифицировать то, что по определению неопознаваемо. Тем не менее, изменяющийся характер конкуренции означает, что организации столкнутся с растущими проблемами в своих бизнес-моделях, выходящими за рамки традиционных конкурентов. Такая нетрадиционная конкуренция может поставить под угрозу существование действующих компаний. Организации должны дисциплинировать себя, чтобы проводить периодические учения, чтобы получить представление о том, откуда такие угрозы могут возникать.

Мы считаем, что существует простой трехэтапный процесс, который позволяет организациям создавать опережающие нетрадиционную конкуренцию меры. Это следующие пункты:

1. Не зацикливайтесь на существующей в вашей компании цепочке создания стоимости.
2. Примите в работу принцип «Почему бы и нет?». Включите мышление, чтобы превратить слабые места в возможности.
3. Используйте анализ слабых мест для стратегического планирования.

Рассмотрим каждый пункт по порядку.

1. Не зацикливайтесь на цепочке создания стоимости

Размышляя о конкуренции, организации могут попасть в ловушку, сосредоточившись только на конкурентах с аналогичными активами, клиентами, интеллектуальной собственностью и / или продуктами и услугами. С точки зрения существующего рынка очень важно знать бизнес-модель конкурентов в бизнесе. Хотя они могут иметь сопоставимые продукты и услуги, они также могут иметь очень разные производственно-сбытовые цепочки, которые производят те продукты и услуги, которые могут оказаться более инновационными, чем нынешний подход организации.

Например, Майкл Портер, который впервые популяризировал идею цепочек создания стоимости, увидел, что у Tesla есть источник конкурентного преимущества перед традиционными производителями автомобилей с точки зрения эволюции аккумуляторных технологий, ожиданий потребителей и снижения нагрузки на окружающую среду. Тем не менее, более актуальный вопрос с точки зрения конкуренции: кто-нибудь в отрасли видел Теслу?

Хотя подход анализа цепочки создания стоимости обеспечивает понимание динамики конкуренции на рынке, однако, он может не определить угрозы со стороны новых конкурентов, которые могут возникать извне для отрасли. Конкурентный анализ должен выходить за рамки непосредственного рынка и конкурирующих фирм. Ричард Норман и Рафаэль Рамирес в 1993 году утверждали, что концепция цепочки создания стоимости устарела и подходит для медленного изменения и линейного мира.

По этой причине мы призываем организации выходить за рамки производственно-сбытовых цепочек и охватывать целые экосистемы в поисках потенциальных угроз.

Экосистема относится к сети организаций — включая поставщиков, дистрибьюторов, клиентов, конкурентов, правительственные учреждения и т. д. — участвующих в поставках определенного продукта или услуги посредством как конкуренции, так и сотрудничества.

Мы рекомендуем трехэтапный подход решения данной проблемы:

a) Анализ заинтересованных сторон экосистемы по типу, цели и бизнес-модели.

Чтобы лучше понять заинтересованные стороны, вовлеченные в экосистему, и определить динамику конкуренции, организации должны стремиться ответить на три фундаментальных вопроса в своем анализе:

• Кто является заинтересованными сторонами в экосистеме?

Тип: Являются ли они уже состоявшимися организациями, начинающими или некоммерческими, такими как ассоциация, государственный орган или государственный университет?

Сфера: Являются ли они традиционными игроками, происходят из соседнего сектора бизнеса или же они совершенно иного происхождения?

• Каковы цели этих заинтересованных сторон?

Их цели могут быть самыми разными и могут касаться, например, сбора данных, доверия, результатов (лучший продукт / услуга) или интеллектуальной собственности.

• Как они работают в своей среде? Какова их бизнес-модель? Это традиционный или разрушительный / инновационный подход?

На схеме: Три фундаментальных вопроса для понимания конкурентов в бизнесе и их экосистем.

б) Выявить уязвимые места экосистемы и создать гипотетические источники нетрадиционной конкуренции

Анализ цели и бизнес-модели каждого типа заинтересованных сторон помогает выявить «слабые места», на которых могут строиться гипотезы. Под слабыми местами понимаются не просто слабые места компании, а элементы в экосистеме, где может возникнуть нетрадиционная конкуренция. Ниже приведены примеры анализа слабых мест:

• Значительная клиентская агитация. В качестве примера можно привести то, как онлайн кинотеатры подорвали бизнес проката фильмов, предоставив лучший сервис, чем магазины проката DVD, по конкурентоспособной цене с фиксированной платой неограниченной аренды.
• Возможность существенно снизить CAPEX / OPEX. Онлайновые торговые площадки все больше полагаются на робототехнику и автоматизацию для снижения затрат и повышения эффективности своих средств распределения.
• Риск входа конкурента с принципиально различными операционными ограничениями. Например, компании по добыче никеля из нескольких развивающихся рынков имеют ограниченные экологические / нормативные ограничения в отношении своей деятельности, имеют доступ к субсидированной или бесплатной энергии и не должны отвечать определенным целям в отношении рентабельности инвестиций / прибыльности из-за своей структуры собственности. Это позволяет им продавать никель по более низким ценам, угрожая компаниям из стран с более строгими правилами.
• Обход существующих правил. Стремительное появление компаний с высокими рейтингами — это пример из учебника. Существуют компании, которые вступают в отрасль строгого регулирования в сфере такси, аргументируя это тем, что соответствующее законодательство не применимо к их услугам.
• Слабая защита / защита интеллектуальной собственности. CAR-T терапии рака в настоящее время изучаются в больницах в ходе клинических испытаний без поддержки со стороны фармацевтической промышленности.
• Различные цели создания стоимости. За последние несколько лет в мире технологических стартапов наблюдается непропорциональное внимание к росту, при этом инвесторы не оказывают давления на прибыльность компаний. Это создает совершенно другие наборы динамики для таких компаний по сравнению с действующими компаниями отрасли.

в) Подтвердить гипотезы с помощью количественного анализа.

Уровень активности в экосистеме вокруг подозреваемых слабых мест может быть индикатором риска нарушения / проникновения нетрадиционных конкурентов. В этом контексте «деятельность» может означать приток средств, внимание правительства, специализированную литературу для прессы, деятельность по запуску или общественное мнение / настроение. Например, большое количество хорошо финансируемых стартапов, стремящихся выйти на конкретный этап цепочки создания стоимости экосистемы, вероятно, указывает на слабое место.

2. Принять мышление «Почему бы и нет?», чтобы превратить слабые места в возможности

Чтобы получить более глубокое понимание динамики экосистемы, организация должна быть готова бросить вызов собственным ортодоксам для выявления слабых мест. На практике это означает выход за рамки убеждений о том, «как здесь все делается». Такие ортодоксы могут быть связаны с культурой конкретной организации или целой отрасли.

Крайне важно быть безжалостным в поисках способов бросить вызов ортодоксальности и быть открытым, когда дело доходит до противостояния неудобным истинам. Один из мощных способов сделать это — начать задавать вопросы «Почему бы и нет?» на регулярной основе. Этот вопрос может бросить вызов предвзятым представлениям и обеспечить, чтобы организации не впадали в плохие привычки и не упускали возможности. В то время как ответы на вопрос могут показать, что решение невыполнимо, упражнение позволит руководителям по-другому подумать о полученной мудрости. И это может привести к совершенно новой бизнес-стратегии.

Превратите слабые места в возможности

Выявление слабых мест, особенно в отношении нетрадиционной конкуренции, позволяет систематически рассматривать потенциальные стратегические возможности. Хотя каждая ситуация уникальна, этот подход может превратить вопросы о слабых местах в возможности:

• Как ценностное предложение (то есть общая сумма предложений и опыта, предоставленных клиентам во время их взаимодействия с организацией, продуктом или брендом) может развиваться / трансформироваться, чтобы дифференцировать организацию и наилучшим образом удовлетворять / формировать потребительский спрос?
• Лучше построить свою собственную экосистему или принять участие в «разрушительной» экосистеме? Если экосистема построена, должна ли она быть закрытой и контролируемой или открытой для других?
• Должна ли организация добиваться изменения в регулировании для оптимизации экосистемы?
• Должна ли организация сотрудничать с нетрадиционными конкурентами или рассматривать конкуренцию, чтобы максимально использовать дополнительные возможности / предложения? Должны ли эти партнерства быть эксклюзивными?
• Должна ли организация приобретать нетрадиционных конкурентов?
• Как и когда организация должна рисковать, чтобы преобразовать себя? И если организация не готова к трансформации, она должна стремиться стать нетрадиционным конкурентом в других частях бизнеса и исследовать слабые места других (смежных или совершенно новых) экосистем, чтобы найти новые источники инноваций, конкурентной дифференциации и роста?

3. Проведенный анализ слабых мест использовать для стратегического планирования

Слабые места определяют наиболее вероятные и / или значимые неопределенности в вашей экосистеме. После того, как вы определили слабые места в экосистеме и создали и подтвердили гипотезы, мы полагаем, что планирование сценариев является наилучшим способом обоснования стратегического выбора. Планирование сценария, основанное на слабых местах, предполагает представление о вероятном будущем.

Как не стать «устаревшим бизнесом» и сохранить динамику конкуренции? На рисунке: схема планирования сценариев с целью объединения неопределенностей.

Возьмем в качестве примера автомобильную экосистему. Четыре сценария, характеризующие потенциальные слабые места, возникают из двух основных неопределенностей в отношении будущего, связанных с:

• Баланс сил между OEM-производителями (производителями оригинального оборудования, то есть автомобильными брендами) и поставщиками автомобильных компонентов: удастся ли цифровым платформам найти компромисс между производителями автомобилей или производители автомобилей продолжат доминировать в автомобильной экосистеме?
• Возможности автомобилей: будут ли технологические инновации продолжаться нынешними темпами или замедлятся?

На рисунке: примеры нетрадиционной конкуренции и поиска новых методов борьбы с конкурентами в бизнесе.

Последствия нетрадиционной конкуренции: что делать бизнесу дальше?

Классическая модель конкуренции гласит, что компании конкурируют в четко определенных отраслях, продавая аналогичные наборы продуктов и услуг. Компания разработала свои конкурентные преимущества в своей области, стремясь к экономии от масштаба или сосредоточившись на таких атрибутах, как эффективность и качество. Однако это определение устарело. Борьба с конкурентами в бизнесе предполагает новые методы.

В этой статье мы представили простой трехэтапный процесс, который позволяет организациям идентифицировать неизвестное и сохранять бдительность. Это:

1. Не привязываться к цепочке создания стоимости.
2. Принять мышление «Почему бы и нет?», чтобы превратить слабые места в возможности.
3. Использовать анализ слабых мест для стратегического планирования.

Этот процесс позволит организациям предупредить свой бизнес, чтобы быть «во все оружия» против не-традиционных конкурентов. Начав этот процесс, компании должны институционализировать этот подход и внедрить его в качестве основного потенциала в организации. Сегодняшняя бизнес-среда развивается так быстро, что одноразовый анализ может пройти срок его использования всего за несколько коротких месяцев.

Как победить конкурентов в бизнесе? Умная организация будет стремиться использовать все потенциальные инструменты и ресурсы в своей области для выявления возникновения нетрадиционной конкуренции. Таким образом, такой бизнес будет готов разработать стратегию противодействия серьезным угрозам, возникающим из неизвестного.

Источник: deloitte.com

Похоже ли описанное на внедрение процессного подхода? Если ваша задача не просто почитать про то, как не стать устаревшим бизнесом или про автоматизацию системы продаж, а разобраться с различиями между разными моделями и примерить какую-либо на себя, для своей организации — пишите и звоните, с удовольствием поможем сделать это! Эксперты компании «Ключевые решения» более 10 лет на рынке консалтинга!

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой мировой опыт во всех сферах деловой активности, перенимать все виды эффективных технологий.

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

Чем опасна качественная конкуренция и как осторожность может сделать вас богаче

В новом эпизоде подкаста бизнес-школы Laba обсудили особенности украинских рынков и иллюзии начинающих предпринимателей. Узнали, как не бояться конкуренции, зачем прокачивать технологичность и корпоративную культуру. А еще — чему мы можем научиться у шведов.

Гость выпуска — системный исследователь бизнеса и конкуренции Игорь Гут. Он развивает компании, создавая Advisory Board и обучая владельцев и топ-менеджмент. В программах его шведско-украинского проекта DYB [Develop Your Business] уже приняли участие более 500 компаний из различных секторов экономики.

Записали основное, полный выпуск слушайте по ссылке.

Существует ли конкуренция на украинских рынках

В ближайшие годы конкуренция будет самым большим вызовом для украинских компаний.

Сейчас рынок входит в абсолютно новый этап — период качественной конкуренции. Когда у бизнеса может быть один конкурент, но настолько сильный и эффективный, что он будет опаснее, чем 10 слабых.

До этого наш рынок прошел три этапа становления конкуренции:

• «Дерибан» (90-е годы).
• Заполнение пустоты (конец 90-х начало 2000-х). На рынке начали появляться разные компании, но о качественной конкуренции еще никто не знал. Принцип конкурентоспособности был простой и понятный — «бери побольше, кидай подальше».
• Количественная конкуренция (начало 2000-х). Когда конкурентов много, но все — неэффективные. Это иллюзия конкуренции: на самом деле никто друг другу не мешает. И только когда приходит кризис и рынки сжимаются, соперничество ощутимо.

Многие известные украинские компании создавались именно в эти периоды. Развивая свой бизнес, нужно изучать их кейсы. Но будьте осторожными, перенимая опыт тех, кто создал бизнес в условиях этих трех этапов. Не все их действия нужно повторять — сейчас работают другие принципы.

Как конкуренция влияет на бизнес

Предприниматели привыкли думать, что конкуренция стимулирует решить все проблемы бизнеса. Это неправда. Иногда она действительно развивает, а иногда — убивает. Конкуренция хороша тем, что если вы выжили — точно будете успешными.

На развитие влияет не только конкуренция. Например, важный фактор — культура региона. Какой бы ни была конкуренция на рынке еды в нашем регионе, если нет культуры — итальянцами мы не станем. Вы можете приехать в глухую деревню в Италии, где нет конкуренции — есть только одно маленькое заведение. Но вы попробуете такую пиццу, которую никогда не сможете найти в лучших ресторанах Киева. Эта пицца — не результат долгих состязаний по улучшению качества, а просто продукт местной культуры. 

Кроме того, учитывайте такие факторы как ценности, открытость рынка, международные тренды, обмен опытом, образование. Иногда они влияют на развитие бизнеса намного больше, чем конкуренция.

Как не бояться конкуренции

Большинство компаний до сегодня считали, что успех бизнеса — в технологичности. Они масштабировались, инвестировали миллионы и наращивали обороты. Но сегодня они столкнулись с тем, чего не ожидали: менее технологичные компании с более сильной культурой отбирают у них долю рынка.

Соблюдайте баланс между технологичностью и культурой. Один из кейсов — Salateira — сеть ресторанов здорового питания. В компании сильная корпоративная культура, которая позволила сделать инновационный продукт и масштабировать сеть. Они развивались нестандартным путем: сначала сделали ставку на культуру, инновации и маркетинг, а потом подтянули технологичность. Такая модель чаще встречается среди молодых компаний.

Второй пример — сеть хостелов Dream Family. Их корпоративную культуру можно увидеть в горящих глазах сотрудников. Люди, которые там работают, кайфуют от этого — и это заметно. Основателям удалось построить международную сеть: они вышли на страны Евросоюза и во всех рейтингах на рынке занимают почетное место. Прежде всего им это удалось благодаря хорошей корпоративной культуре.

Как прокачать технологичность

Чтобы развивать технологичность, прежде всего вы должны определить, какие факторы важны для вашей компании (например, «мы должны быть быстрее/дешевле/удобнее»). После этого сравните себя с самым технологичным игроком на рынке — так вы поймете свой уровень.

Дальше внедряйте систему Lean-менеджмента: бережливое и эффективное производство, ориентирование на потребности клиента и вовлеченность каждого сотрудника.

Это длительный процесс, который иногда может занять 10 лет.

Как настроить корпоративную культуру

Один из самых влиятельных теоретиков менеджмента Питер Друкер сказал, что «культура съедает стратегию на завтрак». Старший вице-президент SoftServe Рената Чучмай добавила: «Дважды в день». Какой бы ни была ваша технологичность и стратегия, культура (или ее отсутствие) способны все уничтожить.

Корпоративная культура проявляется как в глобальных вещах, так и в мелочах. Например, если вы зайдете в туалет в Comfy, то увидите там бумажные полотенца (многие компании их не покупают, так как это дорого). Но рядом будет висеть инструкция, как вытереть руки одним полотенцем. Эта инструкция говорит о культуре компании. У Comfy есть уважение к людям — они тратят деньги на бумажные полотенца, но при этом они требовательны — просят определенной дисциплины и бережливости.

Часто носителями культуры являются основатели бизнеса. Один из основателей Dream Family, Евгений Лавренюк, говорит: «Мы боимся, что сами становимся старше и перестаем ощущать своих клиентов на кончике пальцев». 

Выходит, когда мы говорим о конкуренции корпоративных культур, мы имеем в виду конкуренцию внутренних культур основателей. Именно поэтому в Швеции, когда хотят изменить культуру компании, в первую очередь меняют CEO.

Настраивая корпоративную культуру, иногда нужно поменять весь состав команды. Крайне редко это возможно, поэтому смотрите на ключевых людей: CEO и основных специалистов. Определите, способен ли лидер привести вас туда, куда нужно. Из ключевых сотрудников оставьте тех, кто поддерживает преобразования и разделяет то, что вы декларируете.

Поймите, какие ценности вам нужны для реализации стратегии, и сопоставьте с ними команду. Если команда не живет по этим ценностям, но готова их принять — начинайте процесс трансформации. Если не готова — меняйте команду.

Об иллюзиях в бизнесе

В Украине много романтиков, которые верят, что, начав бизнес с нуля, можно заработать миллиарды. Это иллюзия. На развитых рынках знают: бизнес гарантирует только проблемы, риски и неудачи, а прибыль — это чудо. 

Все привыкли думать, что задача предпринимателя — рисковать. Но предприниматель, который ничего не боится и всегда рискует, быстро прогорит. 

Поэтому не бросайтесь в крайности, а придерживайтесь баланса: оставайтесь инновационными, любопытными, динамичными, коммуникабельными, но не забывайте об осторожности.

Многие думают, что бизнесу можно обучиться за короткое время.

В мировой практике с небольшими бизнесами работают по-другому. Если у вас есть идея, вы можете пройти конкурсный отбор в бизнес-акселератор. Дальше — стресс-тесты, обучение кейсами и необходимость постоянно доказывать, что ваша идея имеет право на существование. Когда вы пройдете этот этап, идею могут минимально проинвестировать. На второй этап — снова конкурсный отбор.

Когда вы доберетесь к большим деньгам, вы уже столько раз докажете, что на что-то способны, что легко сможете работать с бизнесом.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.

Спасибо за подписку!

Последние материалы

У югорчан — 10 дней, чтобы предложить идеи по развитию конкуренции в бизнесе

08.07.2021 14:44

#Бизнес

Автор: служба информации РИЦ «Югра»

Автор фото: october-tarusa.ru

Читать новости РИЦ «Югра» в

До 18 июля продлен прием идей жителей региона на краудсорсинговый проект «Комфортная конкуренция для бизнеса» на портале «Открытый регион — Югра». Предприниматели, инициативные граждане и потребители услуг продолжают делиться предложениями по реализации дополнительных мер и механизмов развития конкуренции и совершенствования антимонопольного комплаенса в ХМАО.

Напомним, инициатором проекта выступает окружной департамент экономического развития. Проект призван создать благоприятные условия для развития конкуренции в автономном округе, выявить риски нарушения антимонопольного законодательства, снизить административные барьеры, препятствующие получению мер поддержки юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, увеличить количество хозяйствующих субъектов на товарном рынке.

Площадка крауд-проекта — дополнительная возможность для конструктивного диалога предпринимателей, инициативных граждан и экспертов органов власти региона. Совместное обсуждение возможностей для комфортной конкуренции в непростую эпоху ковид-ограничений поможет выработать современные механизмы развития предпринимательства и внести их в нормативно-правовые акты автономного округа.

«Все наши действия направлены на создание благоприятных условий ведения бизнеса и удовлетворения потребностей населения. Однако мы видим ситуацию под определенным углом зрения, поэтому нам очень важно мнение представителей бизнеса и потребителей услуг, в каких нормативно-правовых документах, издаваемых  исполнительными органами государственной власти и органами местного самоуправления региона, содержатся нормы, ограничивающие конкуренцию, какие меры требуется предпринять, чтобы устранить возникающие препятствия и ограничения», — пояснила главный эксперт проекта, начальник отдела организации обеспечения требований антимонопольного законодательства управления развития конкуренции департамента экономического развития Югры Анна Новикова.

«Реализация проекта позволит усовершенствовать законодательную базу автономного округа, выявить в ней потенциал для развития конкуренции. Еще одна приоритетная задача — обеспечение открытости и доступности информации о мерах по содействию развитию конкуренции. Площадка крауд-проекта дает возможность открытого обсуждения идей и принятия совместных решений, которые основаны на инициативах, предложенных самими предпринимателями», — подчеркнул заместитель руководителя управления Федеральной антимонопольной службы ХМАО Александр Миронов.

Чтобы стать участником проекта, необходимо зарегистрироваться на портале crowd.myopenugra.ru, сформулировать свою идею и опубликовать ее на площадке проекта.

«Все предложенные идеи будут проанализированы экспертами, среди которых специалисты регионального депэкономразвития и Федеральной антимонопольной службы, а также доработаны совместно с участниками», — сообщили организаторы.

Идеи, прошедшие отбор и получившие наибольшую поддержку участников проекта, будут предложены для внедрения в действующую в Югре систему антимонопольного комплаенса. В перспективе это позволит усовершенствовать рынок товаров и услуг в регионе и поспособствует повышению качества товаров и услуг.

Как конкурировать с пользой для бизнеса: 10 советов

Давайте посмотрим на фасад любого бизнес-центра в крупном городе. Скорее всего, он будет усеян десятками табличек, добрую долю которых украшают названия туристических компаний.

Агентства «гнездятся» рядом, и иногда доходит до смешного: пестрое разнообразие обескураживает клиента, и он теряется перед этой «доской почета», забывая, куда он на самом деле шел. Туркомпании живут в настолько тесном ежедневном взаимодействии, что соперничество попросту неизбежно. А к тому, чего не избежать, лучше заранее выработать правильное отношение и подход.

Конкуренция – хорошо это или плохо?

В глобальном смысле конкуренция – двигатель прогресса. Без нее сервис был бы просто отвратительным, цены необоснованно высокими, менеджеры пребывали бы в летаргическом сне. При правильном отношении, конкуренция – отличный стимулятор, учебник бизнеса и стабильный источник вдохновения.

К примеру, я люблю конкурентов. Я считаю, что они внесли свою скромную лепту в наш успех. Более того, со многими из них я дружу. Пользуясь случаем, хочу передать привет))

Но конкуренция также бывает разрушительной. 

Источник: pixabay.com

Популярные ошибки

Не стоит путать здоровый спортивный интерес с непродуктивной завистью. Стоит «бить тревогу», если:

• вместо мотивирующей конкуренции начинается бездумное состязание «кто – кого»
• вместо сосредоточенности на своих задачах – переваривание отголоска чужих проблем, отравление «их» успехом или эйфория от «их» поражений 
• вместо следования своему пути – слепое копирование действий противника, которое, из-за отсутствия полной картины и знания «внутренней кухни» никогда не приносит хорошего результата

В итоге, потратив массу сил и энергии, можно обнаружить, что вы прошли только половину намеченного пути, а еще хуже – свернули «не туда», и все из-за оглядки на конкурента. Что делать?  

10 лучших средств «лечения»

1. Держим руку на пульсе конкурента. Важно знать, чем дышат конкуренты. Если для вас каждое их новшество – сюрприз, значит вы совсем не анализируете их стратегию и, планируя какую-либо рекламную акцию или выпуская новый продукт, вы будете на шаг позади. Нужно хорошо ориентироваться в своем «террариуме». 

2. Не буксуем. Не превращайтесь в ревнивую жену, которая извела и себя, и всех окружающих навязчивыми идеями о его «похождениях». Получили информацию? Отключите эмоциональный компонент («ну все, после такого нам точно конец – мы с ними не справимся»), прекращайте самоедство, переходите к конструктиву. 

3. Анализируем. Полученные знания нужно не просто коллекционировать, но и анализировать. Что вам понравилось в их новом решении? Можно ли как-то переиначить эту идею и сделать что-то лучше и интереснее? Планируете рекламную акцию? Запуск нового продукта? Вы же знаете, что сейчас собирается вывести на рынок ваш конкурент: подумайте, как использовать его начинания в своих целях.

4. Вторичность – не для лидера. У нас был один особый конкурент-пародист. Стоило нам выпустить некую акцию – он тоже делал «специальное предложение», сняли ролик «на тему» – и он туда же, выпустили новый концепт рассылки – «узнаю брата Васю» (один раз, между выпусками нашего оригинала и его дубликата прошло меньше часа – это был рекорд!). Что мы почувствовали? Сначала – искреннее возмущение кражей нашей интеллектуальной собственности, а потом чувство превосходства – раз нас копируют, мы круты! 

5. Не стоит недооценивать противника. У вас 70% рынка? Все самые вкусные клиенты «ваши навеки», а конкурентам достаются лишь крохи с барского стола? Можно наконец расслабиться? Нет. Это блаженство – начало вашего конца. Сегодня у вас огромный штат, опыт, и т.д., а конкурент невыразителен и мал? Это только сегодня. 

6. Не опускайте руки. И наоборот: если «они» сегодня ужасны и огромны, это не повод ничего не делать. Используйте свои преимущества. У небольших и новых компаний есть мобильность и энтузиазм, особенно если работает молодая команда. В таких условиях формируется  свежий взгляд на старые проблемы рынка и обнаруживаются новые потребности, появляется место для новаторского подхода, который очень важен.

7. Человек-человеку – волк. Разные традиции рынков диктуют разный стиль отношений. На первой топовой международной выставке совместный чай и искренний обмен комплиментами по поводу продукта/дизайна/классной рекламной идеи с конкурентами, да еще и соседями по стендам, стали для меня откровением. У нас иные понятия и такие отношения возможны, но все-таки улыбки при встрече часто идет в комплекте с дулей в кармане. Хотя личная вражда бессмысленна.

8. В войне нет победителей. Бизнес – война или бизнес – игра? Что ближе вам? В любом случае, с конкурентами нужно если не дружить, то, по крайней мере, находиться в ровных отношениях. В войне есть победитель, но цена для каждой из сторон может быть слишком высока. Война реально мешает не просто развитию, а и качественному выполнению ежедневных задач. В итоге можно откатиться назад не просто из-за них, проклятых, а и растерять своих клиентов.

 9. О конкурентах, как о …  или ничего, или только хорошее. Вас спрашивают о компании Х? Велико искушение сказать «всю  жестокую правду», да еще и усилить эффект парой сплетен. Держите себя в руках. Человек, говорящий гадости о конкурентах, не вызывает особого доверия, а его компетентный совет не сможет претендовать на объективность.

10. Не позволяйте мыслям о конкурентах завладеть вами: вы и без них (как и они без вас) прекрасно можете обанкротиться благодаря плохой организации работы, низкой мотивации команды, отсутствием сервиса или нехватки оборотных средств.

Источник: pixabay.com

Помните, у вас всегда есть выбор: истязать себя мыслями об «их успехах», мечтать об их вымирании, или заняться делом прямо сейчас.

Стройте свой бренд не на политике конкурентов, а на отзывах ваших клиентов. Ваша задача – не уничтожить компанию Х, а удовлетворить потребности своих клиентов. Вкладывайте в свой бренд весь заряд бодрости, полученный от успехов конкурентов. Со временем именно бренд станет вашим главным преимуществом.

Бизнес и конкуренция

   Свободная конкуренция- это та питательная среда, в которой могут нормально развиваться экономика, появляться новые виды деятельности, технологии — товары и услуги. Свободная конкуренция — та форма организации рынка, которая ориентирована на потребителя и зависит от него.

Решение о том, что производить, как решение окончательное , выносит не плановик, определяющий нужды населения, а само население своим выбором в качестве потребителей. Массы потребителей оказывают также сильнейшее влияние на то, как производятся товары, становясь клиентами правильно учитывающих и оценивающих нужды рынка и более эффективных в своем бизнесе индивидуумов-производителей. При такой системе не в интересах предпринимателя пренебрегать допущенными им ошибками в планировании или же скрывать их. Он первый ощущает последствия своих ошибок: сбыт и производство сокращаются, прибыли падают.

Конкуренция является фактором, толкающим предпринимателей к развитию собственного бизнеса, к изучению спроса. В конечном итоге выигрывает и сам предприниматель, получая прибыль, и потребитель, получая более широкий спектр товаров и услуг. Каждый успех в делах повышает эффективность промышленности в целом: конкуренты преуспевающего индивидуума должны стремиться превзойти его, чтобы, в свою очередь, добиться успеха.

Очередность в достижении некой высоты в бизнесе, как в плане прибыльности, так и в плане престижа, имеет, кроме того, еще и социальную значимость — это предполагаемая, но реальная возможность для каждого индивидуума добиться успеха, собственно то, что морально движет вперед лидера.

Хотя свободная конкуренция приносит иногда большие прибыли, однако достаточно просчитаться, неправильно оценить желания и вкусы потребителя или же нерационально организовать дело, чтобы немедленно сказались весьма тяжелые последствия.

Причиной неудачи бизнесмена могут быть не только его собственные ошибки и просчеты. Именно конкуренция побуждает сильных к подавлению слабых. Большой бизнес, как и большая политика, — зачастую нечестная игра.

Наличие конкурентов побуждает индивидуума к изучению не только спроса, но и соперника, его сильных и слабых сторон. Такое изучение влечет за собой обмен опытом — то есть передачу полученных знаний. Совместное накопление знаний дает возможность скорейшего развития для каждой из сторон, задействованных в этом процессе.

 

---

См. также

Человек и бизнес

 

---

   RSS     [email protected] 

Конкуренция растет без конкурентов – Газета Коммерсантъ № 55 (6535) от 29.03.2019

Впервые за четыре года уровень конкуренции в РФ вырос, следует из доклада Аналитического центра при правительстве (АЦ). Если в 2018 году 46% предпринимателей указывали на высокую или очень высокую конкуренцию, то в 2019 году — уже 51%. Одновременно бизнес отмечает снижение числа конкурентов из-за действий властей, ухода с рынка компаний и изменений регулирования: 42% опрошенных отмечают, что власти только мешают бизнесу своими действиями.

Аналитический центр при правительстве представит на Красноярском экономическом форуме доклад о состоянии конкуренции в РФ с точки зрения самих предпринимателей. В исследовании участвовали 1,3 тыс. человек, 79% из них представляют микробизнес. Впервые с 2015 года доля предпринимателей, оценивших степень конкуренции как высокую и очень высокую, выросла в 2019 году до 51% — после плавного снижения с 53% в 2015 году до 46% в 2018 году. «Более половины респондентов признают, что их бизнесу необходимо регулярно — раз в год и чаще — принимать меры по повышению конкурентоспособности своей продукции и разрабатывать новые способы для сохранения рыночной позиции»,— отмечает глава управления по конкурентной политике АЦ Елена Ковалева. При этом доля тех, кто ощущает слабую конкуренцию или вообще ее отсутствие, снизилась до 22% в 2019 году против 27% в 2018 году.

На сильную конкуренцию указывали предприниматели, работающие в областях культуры, спорта, досуга и развлечений, текстильного и швейного производства, пищепрома и производства неметаллических изделий. На слабую — представители традиционно монопольных ТЭК, производства и распределения электроэнергии, газа, воды, а также химпрома, здравоохранения и соцуслуг.

Некоторым объяснением происходящего может служить снижение доли заявивших о росте числа конкурентов: 47% в 2019 году против 48% в 2018 году и 49% в 2017 году. Доля отметивших снижение числа конкурентов, напротив, в течение последних четырех лет относительно стабильна (в 2019 году — 23%). Основными причинами снижения числа конкурентов стали антиконкурентные действия органов власти (на это указали 46% предпринимателей, отметивших сокращение числа конкурентов) и изменения регуляторики (40%). Среди прочих причин беспокойство вызывает уход российских конкурентов с рынка — доля отметивших эту тенденцию подскочила в 2019 году на 15 п. п., до 43%. Отметим, и по официальным данным (см. “Ъ” от 25 февраля), численность предпринимателей в РФ сокращается, а бизнес мельчает — сильнее всего в последние годы падает доля средних компаний.

Впрочем, в АЦ отмечают, что уровень конкуренции определяет не только число участников, но и ее интенсивность. «В пользу роста интенсивности ценовой конкуренции свидетельствует устойчивый рост чувствительности спроса по цене: производители чувствуют себя менее уверенно относительно сбыта своей продукции в случае увеличения ее цены»,— отмечает Елена Ковалева. Так, 61% предпринимателей ответили, что при увеличении цены продукции на 10–15% объем их продаж снизится на 10–15% и более.

Самыми популярными способами повышения конкурентоспособности у компаний остаются снижение затрат (используют последние три года 61%), обучение персонала (47%) и новые маркетинговые стратегии (43%). Наиболее серьезными барьерами для развития бизнеса предприниматели называют высокие налоги (63%), нестабильность госрегулирования (47%), сложность доступа к финансам (46%) и нехватку квалифицированных кадров (37%). Неудовлетворенность предпринимателей действиями органов власти в 2019 году выросла: 42% считают, что власти только мешают бизнесу своими действиями и инициативами (против 40% в 2018 году).

Дарья Николаева

Деловая конкуренция: определение, типы, значение и примеры

Конкуренция — это факт ведения бизнеса. Компании видят конкуренцию в цене, качестве, дизайне, продажах, местонахождении и почти в каждом бизнес-процессе.

Многие люди жалуются на это, многие учатся на этом, а многие убегают от этого. Но большинство не знает истинного значения конкуренции в бизнесе, ее природы, типов и даже важности.

Вот полное руководство, объясняющее все, что вам нужно знать о конкуренции в бизнесе.

Что такое конкуренция в бизнесе?

Конкуренция в бизнесе — это соревнование или соперничество между компаниями, продающими аналогичные продукты и / или нацеленными на одну и ту же целевую аудиторию, чтобы получить больше продаж, увеличить доход и получить большую долю рынка по сравнению с другими.

Типы конкуренции

Бизнес-конкуренция, также называемая рыночной конкуренцией, обычно является фактом на прибыльном рынке — многие игроки производят похожие продукты, продают через аналогичные каналы и даже ориентируются на одну и ту же аудиторию.Эту конкуренцию, однако, можно разделить на три типа:

Прямая конкуренция

Прямые конкуренты — это поставщики, которые продают одни и те же продукты одной и той же аудитории и конкурируют за один и тот же потенциальный рынок.

Прекрасным примером прямых конкурентов является деловое соперничество Burger King и McDonald’s. Обе эти компании —

• Работают в одной отрасли (фаст-фуд)
• Предлагают похожие продукты (гамбургеры и сопутствующие продукты быстрого питания)
• Удовлетворяют те же потребности
• Используйте одни и те же каналы сбыта (розничные сети, еда на вынос) и доставка на дом)
• Таргетинг на ту же аудиторию (работающие люди)

Непрямая конкуренция

Косвенные конкуренты — это поставщики, которые продают товары или услуги, которые не обязательно одинаковы, но удовлетворяют одни и те же потребности потребителей.

Примером косвенных конкурентов могут быть McDonald’s и Pizza Hut.

Несмотря на то, что эти два поставщика продают разные продукты, они считаются конкурентами, так как —

• Работают в одной отрасли
• Нацелены на одну и ту же аудиторию
• Удовлетворяют те же потребности

Возможная конкуренция или конкуренция за замену

Конкуренты на замену (также называемые потенциальными конкурентами) — это поставщики, которые имеют возможность полностью заменить бизнес-предложение, предоставив новое решение.

Смартфон пришел на замену конкурентам цифровых фотоаппаратов. Несмотря на то, что эти два продукта использовались по-разному, смартфоны смогли предоставить совершенно новое решение существующим потребностям клиентов в фотографии.

Важность деловой конкуренции

В отличие от того, что кажется, здоровая конкуренция почти так же важна, как и здоровый спрос для бизнеса. It-

• Заставляет бизнес углубиться в фактические потребности, желания и запросы клиентов и делает его более заинтересованным в том, чтобы обслуживать их лучше, чем другие игроки.
• Заставляет бизнес осознать свои сильные и слабые стороны.
• Делает бизнес сосредоточенным не только на предложении; в маркетинге, брендинге, обслуживании клиентов и удержании клиентов.
• Держит компании в напряжении и побуждает к постоянному обновлению и улучшению продукта.
• Обучает бизнес тонкостям того, как работает обычный рынок, как позиционировать бренд, как эффективно производить и как эффективно продавать на рынке.
• Предоставляет клиентам возможность выбора при совершении покупок.

Преимущества конкуренции в бизнесе

Конкуренция приносит пользу всем трем сторонам, связанным с предложением: бизнесу, потребителям и даже рынку. Вот как

• Увеличивает спрос: Здоровая конкуренция часто приводит к увеличению инвестиций в маркетинговые мероприятия со стороны различных игроков, что в конечном итоге увеличивает общий спрос на продукт на рынке.
• Стимулирует инновации: Конкуренция держит бизнес в напряжении и заставляет его вводить новшества и совершенствоваться.
• Помогает бизнесу найти свое конкурентное преимущество: Компании часто отслеживают, анализируют и изучают, что предлагают их конкуренты и как они это предоставляют, чтобы улучшить свои предложения и лучше обслуживать своих клиентов.
• Помогает предприятиям лучше обслуживать клиентов: В соперничестве между компаниями часто выигрывает компания, которая выделяется и обслуживает клиентов лучше, чем другие. Это заставляет участников рынка ставить клиентов на первое место в своих списках приоритетов.
• Повышает эффективность сотрудников: Конкуренция значительно увеличивает давление на сотрудников и заставляет их делать все возможное для организации.
• Стимулирует постоянное развитие бизнеса: Постоянное целостное развитие бизнеса — вот что обычно заставляет бизнес бороться с конкуренцией в долгосрочной перспективе.

Недостатки деловой конкуренции

Деловая конкуренция не всегда приносит пользу. Высокая конкуренция имеет следующие недостатки —

• Уменьшает рыночную долю бизнеса: Рост конкуренции заставляет бизнес делить свой рынок с другими игроками.Это часто не приветствуется существующим бизнесом.
• Давит на бизнес: Конкуренция оказывает сильное давление на бизнес, заставляя его действовать, и приводит к тому, что многие из них терпят неудачу из-за своей неспособности конкурировать с крупными игроками рынка.
• Сотрудники чувствуют давление: Рост конкуренции заставляет сотрудников хорошо работать и мыслить нестандартно. Многие сотрудники не могут справиться с повышенным давлением.
• Заставляет бизнес тратиться без надобности: Конкуренция часто заставляет бизнес тратить чрезмерные средства на маркетинг и другие рекламные стратегии, чтобы привлечь клиентов, деловых партнеров и сотрудников.Это увеличивает расходы и часто не требуется.
• Потребители сбиты с толку: Покупатели часто сбиты с толку из-за большого количества аналогичных продуктов, доступных на рынке. Конкуренция заставляет их усомниться в своем выборе и часто ставит их в тупик.

Примеры деловой конкуренции

Coca-Cola и Pepsi

Кока-кола против Pepsi — отличный пример прямой конкуренции, когда обе эти компании предлагают почти одинаковый продукт, но пытаются увеличить свою долю на рынке, используя стратегии маркетинга и позиционирования.

DHL и FedEx

DHL и FedEx — прямые конкуренты, предлагающие услуги курьерской доставки по всему миру. Они отличаются специализированными услугами и надстройками, такими как доставка в ночное время, доставка на дальние расстояния и т. Д. Они также пытаются увеличить свою долю на рынке с помощью ценовых войн.

OnePlus и Apple

OnePlus не является прямым конкурентом Apple, когда речь идет о ценах на продукты. В то время как Apple нацелена на более городских, образованных и высокооплачиваемых людей со своим iPhone, OnePlus нацелен на больше технических фанатиков и любителей Android, которые предпочитают покупать телефоны среднего ценового диапазона.Однако благодаря активным усилиям по созданию бренда их целевые аудитории начали сливаться, создавая этих двух прямых конкурентов.

Burger King и Taco Bell

Несмотря на то, что Burger King и Taco Bell обслуживают разные продукты, они обслуживают одну и ту же целевую аудиторию и удовлетворяют одни и те же потребности, что делает их косвенными конкурентами.

Давай, расскажи нам, что ты думаешь!

Мы что-то упустили? Ну давай же! Расскажите нам, что вы думаете о нашей статье о бизнес-конкуренции в разделе комментариев.

Стартап-консультант, мечтатель, путешественник и филомат. Аашиш работал с более чем 50 стартапами и успешно помог им придумать идеи, собрать деньги и добиться успеха. Когда он не работает, его можно найти в походах, походах и наблюдении за звездами.

Восемь подходов к мониторингу конкуренции в вашем бизнесе

Создание бренда требует много времени, усилий и ресурсов, но также и мониторинг конкуренции. Ни один бизнес не может работать одновременно с максимально возможной эффективностью, поэтому необходимо идти на компромиссы.Компании должны сбалансировать свое время и другие ресурсы, чтобы обеспечить и то, и другое.

Однако то, как компании балансируют эти обязанности, различается. Некоторые предпочитают более ориентированный на бренд подход, в то время как другие предпочитают знать, в чем состоят конкуренты. Ниже восемь экспертов из Совета молодых предпринимателей обсуждают, как, по их мнению, предприятиям следует подходить к мониторингу конкуренции и как сбалансировать эти требования для получения максимальной выгоды для компании.

Члены Совета молодых предпринимателей делятся своими мыслями о том, как оставаться в курсе того, что делают ваши конкуренты.

Фотографии любезно предоставлены отдельными участниками.

1. Зарегистрируйтесь, но сосредоточьтесь на своих клиентах

Вам не нужно следить за конкурентами. Проверьте, что они делают, а затем решите, что вы собираетесь делать по-другому, и двигайтесь дальше. Основное внимание следует уделять ответам на вопросы клиентов или удовлетворению их потребностей. Создавайте свой бренд с этого момента и будьте последовательны. Это может быть использование видео, блогов или других средств массовой информации для представления этой информации и формирования вашего бренда.Когда вы приносите пользу людям, которым служит ваш бренд, конкуренты будут следить за вами. С этого момента вам нужно продолжать превосходить себя и улучшать послание вашего бренда. Вы превзойдете и переживете конкурентов. Так что не следите за ними, просто проверяйте и продолжайте развивать свой бренд. — Кайл Клейтон, команда Клейтона из RE / MAX Professionals

2. Сначала обратите внимание на свою прибыль

О ваших конкурентах нужно думать в последнюю очередь. Всегда сосредотачивайтесь в первую очередь на своей собственной прибыли.Это не означает, что вы должны прятать голову в песок и игнорировать то, что они затевают, но совершенно необходимо, чтобы вы положили развитие своей собственной компании, прежде чем отслеживать своих конкурентов. В противном случае вы можете оказаться подражателем, который просто имитирует инновации других компаний. Вот почему я люблю проверять своих конкурентов, может быть, раз в месяц. Более того, и я считаю это контрпродуктивным. — Амин Рахал, IronMonk Solutions

3. Стремитесь стать лидером, а не последователем

Ориентация на бренд 100%.Продолжайте развивать свой бренд, потому что это то, что окупается в долгосрочной перспективе. Ваши конкуренты всегда будут меняться и пытаться стать лучше. Если вы слишком сосредоточитесь на соревнованиях, они рано или поздно опередят вас. Вы становитесь последователем, а не лидером. Когда дело доходит до адаптации к новым обстоятельствам и создания возможностей, вы должны быть первыми. Независимо от того, что делают конкуренты, ваш бренд будет процветать в своей особой нише, пока вы создаете ценность для своих клиентов. — Мария Тимоти, OneIMS

4.Сосредоточьтесь на постоянном улучшении

Общее количество часов, которые команда Red Banyan ежегодно тратит на мониторинг наших соревнований, составляет: ноль. Вместо того, чтобы тратить энергию, время или ресурсы на то, что могут делать другие фирмы, мы предпочитаем сосредоточиться исключительно на том, что мы можем сделать для постоянного улучшения и достижения еще более высоких результатов для наших клиентов. — Эван Ниерман, Красный Баньян

5. Будьте в курсе, но понимайте, что отличает вас от других

Лично я трачу большую часть своего времени на создание нашего бренда и нашего агентства, а не на изучение конкурентов.Конечно, я считаю, что критически важно знать, кто ваши конкуренты и какие стратегии они используют. Может быть, есть чему поучиться или подражать, но это также может отвлекать, если вы проводите слишком много времени, беспокоясь о том, что работает для других брендов. Все бренды и компании индивидуальны, и то, что работает для одного, может не работать для всех. У вас также могут быть клиенты, которые ценят разные стратегии и качества. Лучше всего оставаться в курсе своей отрасли, но сосредотачиваться на том, в чем вы преуспеваете и что отличает вас от других, а затем извлекать выгоду из этого и укреплять другие области, которые дополняют это предложение.- Дженнифер Буонантони, Press Pass LA и PPLA Social + PR

6. Монитор для вашей отрасли

В сфере услуг я наблюдаю за конкуренцией примерно два-три раза в год. В первую очередь я сосредотачиваюсь на наших целях, а затем проверяю основные обновления конкурентов, чтобы увидеть, что они делают и как они соотносятся с нашими. Однако в других отраслях я мог видеть, что кому-то нужно отслеживать это ежемесячно или еженедельно. Например, если в сети появляются новые продукты, вам необходимо мгновенно адаптироваться и улучшаться.Однако в сфере услуг для изменения тенденций требуется больше времени. Примите во внимание следующие факторы: веб-сайт, новые услуги, реклама в социальных сетях, поиск и офлайн, конференции, информационные бюллетени и рассылки, поисковые рейтинги. — Питер Бойд, PaperStreet Web Design

7. Разделите свое время 80/20

Здесь играет роль принцип Парето. Вы не хотите полностью игнорировать своих конкурентов, потому что вы можете учиться у них, но вы также не хотите слишком сильно сосредотачиваться на них и отвлекаться от своей работы.Итак, потратьте 80% своего времени на создание собственного бренда с учетом вашего видения, но не бойтесь тратить 20% времени на истинный мониторинг и оценку игры вашего конкурента. В конце концов, бизнес — это шахматная игра, и вы хотите видеть, какие ходы они делают, чтобы предвидеть, что они будут делать дальше. Что еще более важно, вы можете учиться у них, возможно, привнося некоторые из их идей или концепций в свой собственный продукт или бизнес, чтобы улучшить то, что у вас есть. Вероятно, они и так поступают с вами.- Энди Каруза, LitPic

8. Рассчитайте рентабельность инвестиций в результаты сравнительного анализа и мозгового штурма

В некоторых отраслях важно внимательно следить за своими конкурентами, потому что каждый их шаг будет нуждаться в помощи с вашей стороны, чтобы не потерять долю рынка. Однако во многих других бизнес-категориях мы можем обнаружить, что независимый мозговой штурм может привести к лучшим инновациям и более сильному росту в долгосрочной перспективе (вместо того, чтобы следовать простой стратегии подражания). Это действительно может произойти в любом случае.Хотя многие владельцы бизнеса могут предложить сосредоточиться исключительно на своем бизнесе, это может быть вам в ущерб, если вы относитесь к категории товаров, в которой любое небольшое изменение в предложениях продукта или цене будет существенно влиять на продажи, вынуждая все компании в этой сфере догнать или мгновенно отстать. — Фирас Киттане, матрас Amerisleep

.

Темная сторона деловой конкуренции и что с ней делать

Некоторым предпринимателям конкуренция дает представление о других компаниях, предлагающих те же продукты или услуги.Для других конкуренция — это когда аналогичный бизнес предлагает продукты или услуги, аналогичные их, по более низким ценам. И оба они правы.

Деловая конкуренция способствует созданию более качественных продуктов или услуг, расширяет творческий потенциал и позволяет предприятиям проводить полезный SWOT-анализ. Мои конкуренты, например, сделали меня более успешной бизнес-леди, потому что я всегда стараюсь предоставлять клиентам продукты и услуги наилучшего качества, которые они могут получить в рамках своего бюджета.

На заре существования одного из моих предприятий конкурент начинал с большим капиталом и мог предлагать стимулы клиентам, которые пользовались их услугами.Тогда я была шоу одной женщины, но использовала это в своих интересах. Я упорно трудился не только над тем, чтобы предоставлять отличные индивидуальные услуги своим клиентам, но и над тем, чтобы доставить их в кратчайшие сроки.

В конце концов, вся тяжелая работа окупилась. И хотя я больше не работаю на шоу одной женщины, я успешно заняла свою нишу благодаря первому участнику.

Темная сторона деловой конкуренции

Иногда злые конкуренты будут пытаться разрушить вашу хорошую репутацию, причинить вам прямые финансовые убытки или просто саботировать ваши бизнес-процессы или инструменты.В этом нет недостатка в способах реализации, так как у меня были конкуренты, которые использовали несколько неэтичных методов, чтобы навредить моему бизнесу.

Недавно я обнаружил, что кто-то на торговой площадке фрилансеров использовал мое имя и название компании, чтобы предложить ничего не подозревающим фрилансерам работу на платформе. Это может случиться с вами, и вы бы не узнали об этом, если бы они хорошо относились к фрилансерам. Но если они пытаются навредить вашей репутации, почему это так? В моем случае парень поручил работу фрилансерам.По завершении он или она скажет, что этого недостаточно, чтобы не платить фрилансеру, но все равно воспользуется его работой.

Я заметил это только тогда, когда несколько фрилансеров связались со мной через мой сайт. К чести внештатного рынка, профиль этого мошенника был заблокирован от дальнейшего использования их платформы, когда я сообщил об этом с подтверждением личности.

Тогда было время, когда я использовал рекламу Google для продвижения одного из своих предприятий, а конкурент платил ферму кликов, чтобы совершить мошенничество с кликами (нажимать на мои объявления снова и снова), так что мой рекламный бюджет был потрачен впустую.К сожалению, это не единичный случай. Скорее всего, вы слышали, видели или лично переживали худшее. Можно с уверенностью сказать, что некоторые конкуренты не остановятся ни перед чем, чтобы разрушить ваш бизнес.

Как управлять недобросовестными конкурентами

Вам не нужно сидеть и смотреть, как конкурент разрушает ваш бизнес с помощью коварной тактики. Вы можете действовать — активно (перед атакой конкурента) или реагировать. Некоторые превентивные меры включают:

Безопасность: Очевидно, что ваши офисные помещения должны быть в безопасности, не только с помощью охраны, если она у вас есть, но и с такими устройствами, как камеры или даже умные замки, где это возможно.Кроме того, если вы ведете бизнес в Интернете, убедитесь, что ваш веб-сайт безопасен, чтобы защитить ваш бизнес и клиентов от хакеров. Если вы не можете справиться с этим самостоятельно, наймите специалиста по ИКТ, который поможет вам.

Настройка предупреждений: В Интернете есть множество инструментов, которые могут уведомлять вас, когда ваше имя или название вашей компании упоминается в Интернете задумчиво или отрицательно. Найдите один и используйте его, так как это будет основой для некоторых ответных действий, которые вы предпримете позже. Существуют также инструменты, которые используют искусственный интеллект (ИИ) для обнаружения трафика ботов и мошенничества с рекламой, защищая ваш бизнес от нападения особо опасного конкурента.

Прозрачность: Прозрачность означает разные вещи для разных людей в бизнес-контексте. В этом контексте это означает, что ваши бизнес-процессы и ценности будут известны непосредственно на вашем веб-сайте и продвигать их в вашем блоге и на платформах социальных сетей. Если проблемы возникнут позже, клиенты могут даже стать вашими защитниками, основываясь на том, что им известно о вашем бизнесе.

Если вы предпримете эти превентивные меры, но все равно станете жертвой уловок конкурентов, вы можете отреагировать следующим образом:

Усиление безопасности: Если ваш веб-сайт взломан или кто-то вторгается в ваш офис, даже если у вас приняты меры безопасности, следующим логическим шагом будет повышение безопасности.Установка новых устройств безопасности, наем дополнительных охранников или специалистов в области ИКТ может помочь повысить безопасность и предотвратить будущие атаки.

Подача справки: Иногда вам нужно очистить свое имя от любых скандальных действий, особенно когда речь идет о клиентах. Например, если на вашем веб-сайте есть нарушение безопасности, сообщите клиентам об истинном размере любого ущерба и о том, что вы делаете, чтобы минимизировать его и предотвратить возникновение в будущем.

Обращение в соответствующие органы: В зависимости от преступления или уровня преступления вы можете привлечь соответствующие органы для ведения дела от вашего имени.Когда я выдавался за меня на рынке фрилансеров, надлежащим авторитетом была моя группа поддержки. Проведите исследование, чтобы определить, какой орган может оказать дополнительную помощь в ваших обстоятельствах.

Смена местоположения: Иногда лучше покинуть среду, в которой неприятный конкурент ведет ваш бизнес. Это может полностью избавить от неприятностей в будущем.

В конечном итоге вы выбираете подходящий курс действий. Но пока знайте, что иногда конкуренция в бизнесе может стать некрасивой, и вам нужно защитить себя.И нет, не каждая компания решит конкурировать с вашим бизнесом.

Преимущества и недостатки конкуренции в бизнесе

Прямая или косвенная конкуренция — это реальность практически любого бизнеса. Даже первопроходцы в своей области должны осознавать, что появление конкурентов — лишь вопрос времени, например, стартапов или более крупных компаний, расширяющих свой кругозор.

Хотя может показаться, что конкуренция в бизнесе оставляет компаниям меньший кусок пресловутого пирога и меньшую долю целевого рынка, конкуренция также может принести пользу как компаниям, так и клиентам.

Конкуренция в сфере товаров для дома стоимостью более 400 миллиардов долларов

Расходы на ремонт дома растут примерно на 4% в год и, по прогнозам, достигнут 510 миллиардов долларов к 2024 году. Сектор ремонта дома в целом превышает:

• Рестораны с полным спектром услуг
• Универмаги
• Магазины товаров для здоровья и фармацевтики
• Магазины одежды и аксессуаров

Большой рынок означает жесткую конкуренцию! Каждый хочет кусок растущего пирога отечественной индустрии.

Тем не менее, за 40 лет существования Screenmobile мы не встретили ни одного национального конкурента, который предоставлял бы такую ​​же услугу по ремонту мобильных оконных экранов. Больше никто не предлагает просмотр мобильных мастерских по всей стране. Это дает Screenmobile огромное преимущество с точки зрения маркетинга, узнаваемости бренда и цепочки поставок. Хотя присутствует меньшая местная конкуренция или даже сетевые магазины товаров для дома предлагают некоторые услуги или работу по контракту с более мелкими специалистами, никто в отрасли не предлагает выбор продуктов, мобильные услуги и возможности для конкуренции с системой франчайзинга Screenmobile.

Наша успешная и новаторская концепция выдержала испытание временем, но мы готовы к конкуренции и хотим воспользоваться преимуществами для нашего бизнеса и наших клиентов, сведя к минимуму недостатки.

В этом посте будут рассмотрены оба аспекта и подчеркнуто, как конкуренция делает владение франшизой Screenmobile отличным предпринимательским вложением.

Преимущества конкуренции для бизнеса

Хотя конкуренция в бизнесе уменьшает вашу долю на рынке, она также может заставить вас стать лучше.Легко будет почивать на лаврах, когда единственный выход — это ты. Но, как они говорят, «конкуренция порождает превосходство».

Типичный пример — ресторан, который привлекает клиентов в основном потому, что это наиболее удобный выбор. В результате клиенты поддержат бизнес, даже если еда не будет фантастической. Но если поблизости откроется еще один ресторан, первому ресторану придется конкурировать за клиентов, и ему нужно будет улучшаться, чтобы выжить.

Тот же принцип применим ко всем предприятиям и выгоден как компаниям, так и клиентам.Но в конечном итоге эта сторона конкуренции в бизнесе наиболее выгодна для компаний, поскольку она мотивирует их к инновациям и стремлению к более высоким стандартам. Вы никогда не хотите, чтобы клиенты соглашались на ваш бизнес; вы хотите, чтобы они вас искали.

Недостатки для бизнеса

Конкуренция в бизнесе снижает долю рынка отдельных компаний и сокращает доступную клиентскую базу, особенно если спрос ограничен. Конкуренция на рынке также может заставить более низкие цены оставаться конкурентоспособными, уменьшая размер прибыли для каждой продажи или услуги.

Ярким примером является затопленный рынок. По мере перепроизводства товаров запасы накапливаются. Когда запасы достигают неприемлемого уровня, слишком много капитала связано с продуктом, просто хранящимся на складе, что приводит к недостаточным средствам для необходимых расходов, таких как аренда и платежная ведомость. Если запасы постоянно переполняются, увольнения рабочих или сокращение рабочего времени становятся неизбежными, чтобы удержать расходы на заработную плату в рамках сокращающегося бюджета.

Как отмечалось ранее, сектор товаров для дома пользуется большим спросом при сокращении запасов.И Screenmobile специализируется в этой отрасли. Наша специализация и общенациональная сеть обслуживания ставят нас в завидное положение, в котором у нас нет национальных конкурентов в этом востребованном секторе. Достаточно сказать, что франчайзи Screenmobile скажут вам: «Они очень заняты».

Преимущества конкуренции для клиентов

Для клиентов хорошо иметь выбор. Чем больше конкурентов в секторе, предлагающем аналогичные продукты или услуги, тем больше возможностей будут выбирать потенциальные клиенты.Конкуренция на рынке вынуждает компании улучшать свои предложения, и эти улучшения переходят к клиентам в виде более конкретных, эффективных и высококачественных вариантов. И наиболее очевидная выгода для клиентов — это более низкие цены и повышенная покупательная способность.

Недостатки для клиентов

Клиенты также должны учитывать недостатки конкуренции. Поскольку конкуренция в бизнесе может быть жестокой для компаний, она может нанести вред компаниям, которые регулярно поддерживают клиенты.Например, если ваш любимый ресторан обанкротится из-за слишком большой конкуренции, вы больше никогда не сможете там поесть.

Наличие слишком большого количества вариантов может усложнить принятие решения о покупке. Пример: зубная паста. Большинство людей не отдают предпочтения функциям тюбика с зубной пастой, но целый ряд магазинов зубной пасты заполнен различными вариантами.

С другой стороны, рыночная монополия в конечном итоге приводит к меньшему количеству продуктов низкого качества.

Screenmobile и товары для дома

Конкуренция в бизнесе — это реальность для любой отрасли, которая несет в себе преимущества и недостатки для обеих сторон сделки.Хотя конкуренция стимулирует инновации и дает больше возможностей для выбора, слишком сильная конкуренция может нанести ущерб малому бизнесу. В конечном итоге более крупные компании сократят количество вариантов, которые есть у потребителей.

Тем не менее, высокий спрос в отрасли домашнего ремонта открыл много возможностей для компаний, стремящихся предоставлять высококачественные и доступные услуги.

Screenmobile Franchises занимают желаемое место в индустрии домашнего ремонта как единственная компания по проверке мобильных мастерских в Америке.

стратегий выживания для местных компаний на развивающихся рынках

По мере того как протекционистские барьеры рушатся на развивающихся рынках по всему миру, транснациональные компании стремятся найти новые возможности для роста.Их появление является благом для местных потребителей, которые получают выгоду от более широкого выбора, который теперь доступен. Однако для местных компаний такой наплыв часто кажется смертным приговором. Привыкшие к доминирующему положению на защищенных рынках, они внезапно сталкиваются с иностранными конкурентами, обладающими огромным набором преимуществ: значительными финансовыми ресурсами, передовыми технологиями, превосходными продуктами, влиятельными брендами, а также опытными навыками в области маркетинга и управления. Часто на карту поставлено само выживание местных компаний на развивающихся рынках.

Стратеги транснациональных корпораций могут опираться на обширный объем работы, чтобы посоветовать им, как выйти на развивающиеся рынки, но менеджеры местных компаний на этих рынках не имели особых указаний. Как они могут преодолеть — и даже воспользоваться — своими различиями с конкурентами из развитых индустриальных стран? Многие из этих менеджеров предполагают, что они могут отреагировать одним из трех способов: призвав правительство восстановить торговые барьеры или предоставить какую-либо другую форму поддержки, стать подчиненным партнером транснациональной компании или просто продать и уйти из отрасли. .Мы считаем, что для компаний, сталкивающихся с жесткой иностранной конкуренцией, есть и другие варианты.

На рынках от Латинской Америки до Восточной Европы и Азии мы изучили стратегии и тактики, которые успешные компании использовали в своих битвах с мощными многонациональными конкурентами. Например, Vist в России и Shanghai Jahwa в Китае удалось успешно защитить свои территории от таких транснациональных корпораций, как Compaq и Unilever. Другие, в том числе Jollibee Foods на Филиппинах и Cemex в Мексике, укрепили свои позиции у себя дома и запустили собственные стратегии международной экспансии.Изучая эти примеры, менеджеры других компаний с развивающихся рынков могут понять свои собственные стратегические варианты.

Приведение активов в соответствие с отраслевыми характеристиками

Когда в середине 80-х годов Индия открыла свой автомобильный сектор, крупнейший в стране производитель мотороллеров Bajaj Auto столкнулся с затруднительным положением, аналогичным тому, с которым сталкиваются многие компании из «развивающихся стран». Honda, которая продавала свои скутеры, мотоциклы и автомобили по всему миру благодаря своим передовым технологиям, качеству и привлекательности бренда, планировала выйти на индийский рынок.Его замечательные успехи в продаже мотоциклов на западных рынках и в таких близлежащих странах, как Таиланд и Малайзия, были хорошо известны. Для независимой семьи Баджадж создание совместного предприятия с Honda не было вариантом. Но что еще могла сделать компания перед лицом превосходных ресурсов Honda?

Более пристальный взгляд на ситуацию убедил менеджеров Bajaj в том, что преимущества Honda не были такими огромными, как они казались сначала. Индустрия скутеров основана на зрелых и относительно стабильных технологиях.В то время как Honda будет пользоваться некоторыми преимуществами при разработке продукта, Bajaj не придется тратить большие средства, чтобы не отставать. Более того, состав индийского рынка скутеров во многом отличался от существующей клиентской базы Honda. Потребители искали недорогие, надежные машины, и им нужен был легкий доступ к объектам технического обслуживания в сельской местности. Компания Bajaj, которая продавала дешевые и прочные скутеры через обширную систему распространения и повсеместную сеть киосков для придорожных механиков, хорошо соответствовала индийскому рынку.Honda, предлагавшая модели с элегантным дизайном, продавалась в основном через торговые точки в крупных городах, но этого не сделала.

Вместо того, чтобы заключить партнерство с Honda, владельцы Bajaj решили сохранить независимость и укрепить свои существующие конкурентные активы. Компания увеличила объем продаж и больше инвестировала в исследования и разработки. Его стратегия хорошо себя оправдала. Honda в союзе с другим местным производителем быстро захватила 11% индийского рынка скутеров, но ее доля стабилизировалась на уровне чуть ниже этого уровня.Между тем доля Bajaj снизилась лишь на несколько пунктов по сравнению с предыдущей отметкой в ​​77%. А осенью 1998 года Honda объявила о выходе из совместного предприятия по производству скутеров в Индии.

История

Баджадж указывает на два ключевых вопроса, которые необходимо решить каждому менеджеру на развивающихся рынках: во-первых, насколько сильны потребности в глобализации в вашей отрасли? Во-вторых, насколько конкурентоспособны активы вашей компании на международном уровне? Понимая основу конкурентного преимущества в вашей отрасли, вы сможете лучше оценить реальные сильные стороны ваших многонациональных конкурентов.А оценив, где ваши собственные конкурентные активы наиболее эффективны, вы сможете получить представление о широте возможностей для бизнеса, доступных вам. Давайте рассмотрим каждый вопрос по очереди.

Несмотря на горячую риторику вокруг глобализации, отрасли на самом деле сильно различаются по давлению, которое они оказывают на компании, чтобы продавать их на международном уровне. На одном конце спектра находятся компании в таких отраслях, как авиационные двигатели, микросхемы памяти и телекоммуникационные коммутаторы, которые несут огромные постоянные затраты на разработку продуктов, капитальное оборудование, маркетинг и распространение.Покрытие этих затрат возможно только за счет продаж на нескольких рынках. Единый набор правил регулирует конкуренцию во всем мире, и потребители довольны стандартизованными продуктами и получаемыми в результате маркетинговыми призывами.

Несмотря на горячую риторику вокруг глобализации, отрасли на самом деле сильно различаются по давлению, которое они оказывают на компании, чтобы продавать их на международном уровне.

На другом конце спектра находятся отрасли, в которых успех зависит от удовлетворения особых требований местных потребителей.Например, в сфере пивоварения и розничных банковских услуг компании конкурируют на основе прочных взаимоотношений со своими клиентами. Потребительские предпочтения сильно различаются из-за различных вкусов, возможно, или несовместимых технических стандартов. Транснациональные корпорации не могут конкурировать, просто продавая стандартизированные продукты по более низкой цене. С другой стороны, высокие транспортные расходы в некоторых секторах могут препятствовать глобальному присутствию. Во всех этих отраслях компании по-прежнему могут процветать, продавая только на своих местных рынках.

Большинство отраслей, конечно, находятся где-то посередине спектра. Международные продажи дают некоторые преимущества масштаба, но также важна адаптация к местным предпочтениям. Подумав о том, где находится их отрасль в спектре спектра, менеджеры из развивающихся стран могут начать получать представление о сильных и слабых сторонах своих многонациональных конкурентов. Но им нужно осторожно размещать свою отрасль. Как обнаружил Баджадж, отрасли, которые кажутся похожими, могут быть очень разными по спектру — давление, направленное на глобализацию скутеров, оказывается намного слабее, чем давление на глобализацию автомобилей.Bajaj может стать глобальным в будущем по мере развития индийского рынка, но сейчас в этом нет необходимости.

Поняв свою отрасль, менеджеры должны оценить конкурентные активы своей компании. Как и Bajaj, большинство компаний с формирующимся рынком имеют активы, которые дают им конкурентное преимущество в основном на их внутреннем рынке. Например, у них может быть местная распределительная сеть, на создание которой у транснациональной компании уйдут годы. У них могут быть давние отношения с правительственными чиновниками, которые просто недоступны для иностранных компаний.Или у них могут быть отличительные продукты, отвечающие местным вкусам, которые глобальные компании могут быть не в состоянии производить с минимальными затратами. Любой такой актив может стать основой для успешной защиты внутреннего рынка.

Некоторые конкурентоспособные активы также могут быть основой для выхода на другие рынки. Компания может использовать доступ к дешевому сырью дома, например, для снижения цен на товары, продаваемые в других странах. Или компания может использовать свой опыт в строительстве эффективных заводов для организации операций в другом месте.Активы, которые могут показаться довольно локализованными, например опыт обслуживания специфических или труднодоступных сегментов рынка, на самом деле могут хорошо путешествовать. Обращая пристальное внимание на страны, в которых рыночные условия схожи с их, менеджеры могут обнаружить, что у них больше передаваемых активов, чем они думают. Чем больше у них есть, тем больше у них шансов на успех за пределами родной базы.

Эти два параметра — сила давления глобализации в отрасли и степень, в которой активы компании могут быть переведены на международный уровень, — могут определять стратегическое мышление.Если давление глобализации слабое и собственные активы компании не подлежат передаче, то, как и Баджадж, компании необходимо сосредоточиться на защите своей территории от международного вторжения. Мы называем компанию, использующую такую ​​стратегию, защитником . Если давление глобализации невелико, но активы компании можно передать, тогда компания сможет распространить свой успех дома на ограниченное количество других рынков. Такого рода компания расширитель .

Два параметра — сила давления глобализации в отрасли и передаваемые активы компании — могут определять стратегическое мышление компании.

Если давление глобализации будет сильным, компания столкнется с более серьезными проблемами. Если его активы работают только дома, то его дальнейшая независимость будет зависеть от его способности уклоняться от новых конкурентов путем реструктуризации вокруг определенных звеньев в цепочке создания стоимости, где его местные активы по-прежнему ценны. Такой ротой, в нашей терминологии, является обвес . Однако, если ее активы подлежат передаче, компания действительно сможет конкурировать с транснациональными корпорациями на глобальном уровне.В этой ситуации мы называем компанию претендентом .

Мы можем нанести эти четыре стратегии на матрицу. (См. Выставку «Позиционирование компаний с формирующимся рынком».) Как и любая стратегическая структура, наша матрица не предназначена для предписания курса действий, а для того, чтобы помочь менеджерам подумать о доступных широких возможностях.

Позиционирование для компаний развивающихся рынков

Чтобы получить более четкое представление обо всех четырех вариантах, давайте посмотрим, как компании использовали их для достижения успеха в новой конкурентной среде.Мы начнем с отраслей, в которых давление глобализации является слабым, а затем перейдем к отраслям, где это давление является сильным.

Защита с преимуществом домашнего поля

Для таких защитников, как Баджадж, ключом к успеху является концентрация на преимуществах, которыми они пользуются на своем внутреннем рынке. Перед лицом агрессивных и хорошо обеспеченных иностранных конкурентов им часто приходится настраивать свои продукты и услуги с учетом конкретных и зачастую уникальных потребностей своих клиентов.Защитникам необходимо противостоять искушению попытаться охватить всех клиентов или подражать транснациональным корпорациям. Они добьются большего, если сосредоточат внимание на потребителях, которые ценят местные особенности, и игнорируют тех, кто предпочитает мировые бренды.

Shanghai Jahwa, старейшая косметическая компания Китая, преуспела благодаря проницательному использованию своей местной ориентации, особенно своей осведомленности о различных вкусах китайских потребителей. Поскольку стандарты красоты сильно различаются в разных культурах, давление в пользу глобализации косметической индустрии остается слабым.Тем не менее, как и в других подобных отраслях, значительный сегмент рынка привлекают мировые бренды. Например, молодые люди в Китае сейчас увлечены всем западным. Вместо того, чтобы бороться за этот сегмент, Jahwa концентрируется на большой группе потребителей, которые остаются верными традиционным продуктам. Компания разработала недорогие бренды для массового рынка, основанные на представлениях о традиционных ингредиентах.

Многие китайские потребители, например, считают, что человеческие органы, такие как сердце и печень, являются внутренними духами, которые определяют здоровье тела. Liushen, или «шесть духов» — это название традиционного средства от потницы и других летних недугов. Оно состоит из комбинации жемчужной пудры и мускуса. Опираясь на этот обычай, Jahwa запустила бренд туалетной воды Liushen и упаковала ее для летнего использования. Бренд быстро завоевал 60% рынка и с тех пор расширился до крема для душа, также ориентированного на пользователей liushen. Unilever и другие транснациональные компании не знают местных вкусов; они обнаружили, что их продукция нравится главным образом модным горожанам.

Компания Jahwa обнаружила, что для тех продуктовых линеек, которые не так привлекательны для потребителей, она может конкурировать по цене. Здесь Jahwa воспользовалась ограничениями, с которыми сталкиваются транснациональные компании при адаптации продуктов западного дизайна для развивающихся стран. Транснациональные корпорации обычно оптимизируют свои операции на глобальном уровне за счет стандартизации характеристик продуктов, административных методов и даже ценообразования, что может снизить их гибкость. Продукты, предназначенные для состоятельных потребителей, часто не являются прибыльными по ценам, достаточно низким, чтобы привлечь множество покупателей на развивающихся рынках.И даже если это так, транснациональная корпорация может нанести ущерб своему глобальному бренду, продавая свою продукцию по дешевке.

В результате ряд зарубежных конкурентов Jahwa застряли в позолоченных клетках на вершине рынка, что дало Jahwa преимущество в привлечении потребителей с небольшим дискреционным доходом. Revlon, например, оценивает свой целевой рынок в Китае всего в 3% страны, или 39 миллионов человек, тогда как Jahwa нацелена на более чем половину рынка. (См. Вставку «Как важно оставаться гибким.”)

Jahwa также извлек выгоду из прозрачности стратегий транснациональных корпораций. Формулировки продуктов, позиционирование брендов и цены часто хорошо известны задолго до того, как транснациональная компания выводит свои бренды на зарубежный рынок. Такая прозрачность дает защитникам как знания, так и время, чтобы опередить новый бренд, предлагая собственные конкурирующие предложения. Например, Jahwa быстро запустила линию одеколонов G.LF, чтобы защитить себя от проникновения глобального бренда, ориентированного на высококлассный городской мужской сегмент, который Jahwa проигнорировал.

Стратегия Jahwa позволила компании пережить первое открытие рынков Китая — период, когда транснациональные компании часто кажутся неотразимыми как для потребителей, так и для местных конкурентов. Сначала потребители часто обращаются к иностранным брендам из любопытства или слепой веры в свои достоинства. Procter & Gamble, например, захватила более половины китайского рынка шампуня всего за несколько лет, несмотря на значительно более высокую цену на ее продукт. Но, сосредоточив внимание на предложениях, отражающих местные предпочтения, Jahwa смогла защитить некоторые продажи и выиграть время для повышения качества своей продукции и маркетинга.У менеджеров Jahwa есть веские основания полагать, что многие потребители в конечном итоге избавятся от дорогостоящего увлечения иностранными брендами и вернутся к Jahwa и другим местным направлениям.

Другим защитникам удалось снизить силу иностранной конкуренции, расширив свою сеть распространения. Grupo Industrial Bimbo, крупнейший производитель хлеба и кондитерских изделий в Мексике, воспользовалась этим активом, столкнувшись с иностранной конкуренцией. За прошедшие годы Bimbo накопила обширные силы по продажам и распространению, чтобы продавать свою продукцию в магазинах, универсальных магазинчиков, где мексиканцы до сих пор делают большую часть своих покупок.В компании работают 14 000 водителей, которые ежедневно доставляют по стране 420 000 доставки 350 000 клиентов.

Дистрибьюторская сеть компании не только не обременяла операции низкорентабельными продажами, но и была ключом к защите ее территории.

В то время, когда Мексика открывала свои рынки, менеджеры Bimbo рассматривали вариант с меньшими затратами, который позволил бы сократить количество этих ежедневных запусков до тайнда, многие из которых приносили всего около 10 долларов дохода с каждой поставки.Однако, когда в 1991 году PepsiCo агрессивно вышла на мексиканский рынок хлебобулочных изделий, эти планы были быстро отложены. Этот шаг шокировал менеджеров Bimbo, заставив их задуматься о своих реальных источниках конкурентного преимущества. Дистрибьюторская сеть Bimbo не только не отягощала операции низкомаржинальными продажами, но и была ключом к защите своей территории. Сеть использовала предпочтения мексиканских потребителей к свежести и их привычку ежедневно делать покупки в ближайшем магазине, создавая огромный барьер для входа на рынок для иностранных конкурентов.Вместо того, чтобы сокращать поставки, менеджеры Bimbo увеличили их, хотя и снизили затраты, отправив на более мелкие грузовики с несколькими товарами вместо доставки одного товара, отправляемого повсюду. Их защитная стратегия окупилась: Bimbo сохранила лидирующие позиции в каждом из основных сегментов рынка.

Расширение местных преимуществ за рубежом

В некоторых случаях компании в местных отраслях могут выйти за рамки защиты своих существующих рынков. Обладая подходящими передаваемыми активами, эти расширители могут использовать свой домашний успех в качестве платформы для расширения в других местах.Селективная политика международной экспансии, тщательно привязанная к ключевым активам компании, может принести дополнительный доход и экономию на масштабе, не говоря уже о ценном опыте обучения.

Extenders могут максимально эффективно использовать свои активы, ища аналогичные рынки — те, которые похожи на их домашнюю базу с точки зрения потребительских предпочтений, географической близости, каналов сбыта или государственного регулирования. Сообщества экспатриантов, если взять простой пример, скорее всего, будут восприимчивы к продуктам, разработанным дома.

Jollibee Foods, семейная компания быстрого питания на Филиппинах, расширила свое присутствие, сосредоточив внимание на филиппинцах в других странах. Сначала компания преодолела натиск McDonald’s на своем внутреннем рынке, отчасти за счет повышения уровня обслуживания и стандартов доставки, но также за счет разработки конкурирующих меню, адаптированных к местным вкусам. Наряду с лапшой и рисовыми блюдами, приготовленными из рыбы, Jollibee создал гамбургер, заправленный чесноком и соевым соусом, что позволило ему занять 75% рынка гамбургеров и 56% бизнеса быстрого питания на Филиппинах.Узнав, что нужно для конкуренции с транснациональными корпорациями, Jollibee решила пойти в другое место. Используя свои проверенные в боях рецепты, компания к настоящему времени открыла десятки ресторанов рядом с многочисленными экспатриантами в Гонконге, на Ближнем Востоке и в Калифорнии.

Аналогичным образом менеджеры могут искать страны с общим культурным или языковым наследием. Televisa, крупнейшая медиакомпания Мексики, использовала этот подход, чтобы стать самым продуктивным в мире производителем мыльных опер на испанском языке.Признавая, что ее программы будут иметь значительную ценность на многих испаноязычных рынках за пределами Мексики, компания нацелена на экспортные рынки в Латинской Америке, Испании, приграничных штатах США и Флориде. Недавно Televisa начала свои собственные выпуски новостей, объединившись с News Corporation Руперта Мердока для распространения на испаноязычных рынках по всему миру.

Понятие аналогичных рынков действительно может быть расширено. Индийская компания Asian Paints контролирует 40% рынка красок для дома у себя на родине, несмотря на агрессивные действия таких крупных транснациональных корпораций, как ICI, Kansai Paints и Sherwin Williams.Компания преуспела в борьбе с иностранными конкурентами, развивая свои местные активы, в частности, обширную дистрибьюторскую сеть. Его составы красок и методы упаковки позволяют получить чрезвычайно дешевый продукт, который, как выяснили менеджеры компании, пользуется большой популярностью в других развивающихся странах. После успешного экспорта в соседние страны, такие как Непал и Фиджи, компания теперь создает совместные предприятия за рубежом.

Asian Paints дает этим странам существенные преимущества.Ее менеджеры привыкли иметь дело с той маркетинговой средой, которая существует там — тысячи разрозненных розничных продавцов, неграмотных потребителей и клиентов, которым требуется лишь небольшое количество краски, которую затем можно разбавить, чтобы сэкономить деньги. Многонациональные конкуренты, напротив, строили свою деятельность на основе требований состоятельных клиентов, которые ищут широкий выбор цветов и отделки. Их менеджеры-эмигранты привыкли к офисам с кондиционерами и к бутилированной воде, которая стоит больше за литр, чем большинство клиентов готовы платить за краску.Даже после того, как они разработают низкокачественный лакокрасочный продукт, транснациональным корпорациям еще предстоит пройти долгий путь, чтобы наверстать упущенное на развивающихся рынках. Asian Paints уже знает, как говорить на языке этих клиентов.

Уклонение от натиска

В отраслях, где существует сильное давление в пользу глобализации, менеджеры не смогут просто использовать местные активы своей компании — им придется переосмыслить свою бизнес-модель. Если их активы имеют ценность только в их родной стране, то лучшим вариантом может быть создание совместного предприятия с транснациональной компанией или ее полная продажа.Чешский производитель автомобилей Skoda сделал этот последний шаг после распада Советского Союза в 1989 году. Как и многие компании в коммунистических странах, положение Skoda как официального производителя при старом советском режиме позволило компании одновременно выжить и стагнировать. Только голодные к выбору потребители в бывшем Восточном блоке могли оценить автомобили Skoda, и даже они осознавали, насколько устаревшими были дизайн, низкое качество и ограниченная привлекательность бренда по сравнению с западными марками.

В условиях сильного давления глобализации менеджеры не могут просто использовать местные активы своей компании; им придется переосмыслить свои бизнес-модели.

Когда открылись рынки в Восточной Европе, положение Skoda стало несостоятельным. Транснациональные автопроизводители прибыли с непреодолимыми преимуществами, которые стали возможными благодаря их глобальному масштабу: превосходные модели, известные бренды и финансовые возможности. Вскоре чешское правительство продало компанию Volkswagen, которая впоследствии реструктурировала деятельность Skoda, вложила значительные средства в новые продукты и технологии и позиционировала ее как марку стоимости в глобальной линейке автомобилей Volkswagen.

Однако во многих случаях есть альтернативы распродаже. Рассмотрим российского производителя персональных компьютеров «Вист». Когда Россия либерализовала свою экономику, менеджеры Vist знали, что они мало выиграют в битвах с такими компаниями, как Compaq, IBM и Hewlett-Packard. Однако вместо того, чтобы продать или создать совместное предприятие, они избежали забвения, пересмотрев свой основной бизнес. Они избежали глобальной угрозы, сосредоточив внимание на тех звеньях в цепочке создания стоимости, в которых активы Vist обеспечивали конкурентное преимущество.Вместо того чтобы рассматривать компанию как производителя персональных компьютеров, они все больше подчеркивали следующие аспекты существующего бизнеса Vist — распространение, обслуживание и гарантии.

В то время как ее многонациональные конкуренты концентрировались на продаже машин правительству и корпоративным рынкам в Москве, Vist воспользовалась своим знакомством с более широким рынком. Она проникла во внутренние районы страны через расширенную дилерскую сеть и заключила эксклюзивные дистрибьюторские соглашения с несколькими ключевыми розничными торговцами.Также были открыты собственные центры полного цикла в десятках городов России.

Такой подход хорошо подходил для российского компьютерного рынка, который все еще находится на начальной стадии. Россиянам нужно гораздо больше информации и заверений, чем большинству западных покупателей, прежде чем они купят компьютер, и они ценят местное присутствие. Все руководства Vist на русском языке, и компания предоставляет длительные гарантии, в отличие от конкурентов, которые просто продают расширенные контракты на обслуживание. Компьютеры, которые продает Vist — продукт недорогой сборки с использованием в основном импортных компонентов, — ничем не примечательны; Тем не менее, его перерабатывающие активы сделали Вист лидирующим брендом в России с 20% рынка.А по мере развития российского компьютерного рынка сеть сервисных центров Vist будет предупреждать компанию об изменениях до того, как их заметят конкуренты.

Подобно тому, как защитники сосредотачиваются на сегментах рынка, отвечающих их сильным сторонам на местном уровне, уклонисты, такие как Vist, переходят на звенья цепочки создания стоимости, где их местные активы по-прежнему работают хорошо. Но, как показывает опыт Skoda, не все компании могут сделать рывок, который приходится делать уклонистам. Vist смогла провести реструктуризацию в отношении распределения и обслуживания, поскольку она уже была активна в этих областях; У Skoda было мало места для маневра, потому что она была почти полностью посвящена одной части производственно-сбытовой цепочки.У Skoda также были огромные инвестиции в капиталоемкое производство (не говоря уже о большом количестве рабочих мест), от которых чешское правительство по понятным причинам не желало отказываться, чтобы переориентировать внимание на другие части бизнеса.

В то время как распространение и обслуживание — обычные ресурсы для ловкачей, есть и другие возможности. Один из подходов заключается в поставке продуктов, которые либо дополняют предложения транснациональных корпораций, либо адаптируют их к местным вкусам. Например, когда Microsoft перебралась в Китай, местные компании-разработчики программного обеспечения сместили акцент с разработки операционных систем, похожих на Windows, на разработку прикладных программ Windows, адаптированных к китайскому рынку.

Dodgers также могут перейти на другой конец цепочки создания стоимости. Когда Мексика открыла свои рынки, многие производственные компании переориентировались, став местными поставщиками компонентов для недавно построенных заводов иностранных транснациональных корпораций.

Уклонение может быть самой сложной из четырех стратегий для реализации, поскольку оно требует от компании пересмотра основных аспектов своей стратегии — и сделать это до того, как ее захлестнет волна иностранной конкуренции. Но, сосредоточив внимание на тщательно отобранных нишах, ловкач может использовать свои местные активы для создания жизнеспособной позиции.

Конкуренция на глобальном уровне

Несмотря на многочисленные преимущества своих многонациональных конкурентов, компании из развивающихся стран не всегда должны исключать стратегию продаж на глобальном уровне. Если их активы подлежат передаче, они могут сами стать полноценными транснациональными корпорациями. Число этих претендентов неуклонно растет, и имена некоторых из них, например, Acer из Тайваня и Samsung из Кореи, стали нарицательными. Причины их успеха аналогичны причинам успеха любой процветающей компании, которая конкурирует в глобальной индустрии.Однако участникам часто приходится учитывать другой набор возможностей и ограничений.

Большинство претендентов находятся в сырьевых отраслях, где обильные природные ресурсы или рабочая сила дают им преимущество низкой стоимости. Например, из Индонезии Indah Kiat Pulp & Paper (IKPP) агрессивно вышла на экспортные рынки, используя готовые поставки бревен — продукта благоприятных тропических условий выращивания, низких затрат на заготовку и гарантированных государством концессий на лесоматериалы.В своем основном бумажном бизнесе производственные затраты компании почти вдвое ниже, чем у ее североамериканских и шведских конкурентов, что является огромным преимуществом на экспортных рынках.

Экономическое преимущество

ИКПП обусловлено не только географическим положением. Компания также вложила значительные средства в современное оборудование, чтобы сделать свое производство более эффективным. Это важный урок для всех компаний, пытающихся извлечь выгоду из более низких затрат на ресурсы или рабочую силу, особенно когда транснациональные корпорации открывают свои собственные операции в развивающихся странах.Вместо того, чтобы довольствоваться тем, что ресурсы обеспечивают единственное преимущество, претенденты должны сравнивать себя с практикой ведущих компаний в своей отрасли. Многие, как и IKPP, обнаружат, что их качество или продуктивность недостаточны. У других будут серьезные недостатки в обслуживании, доставке или упаковке. В результате экономическое преимущество, которым они пользуются, часто сводится на нет из-за недостатков в других областях. Но, двигаясь в сторону повышения производительности, качества и уровня обслуживания своих конкурентов из развитых стран, местные конкуренты в сырьевых отраслях могут создать прочную основу для долгосрочного конкурентного успеха.

Для потенциальных претендентов, у которых нет доступа к ключевым ресурсам, жизненно важно найти четкую и защищаемую рыночную нишу. Один из наиболее распространенных подходов — присоединение к производственному консорциуму, в котором ведущая компания управляет региональной или глобальной сетью разработчиков и поставщиков компонентов. Немногие компании с формирующимся рынком обладают присутствием на рынке, возможностями координации или инновационными технологиями, которые им необходимы, чтобы действовать в качестве ведущей организации в обширной производственной сети. Большинству из них необходимо будет сконцентрироваться на наращивании масштабов и накоплении опыта в отдельных звеньях производственно-сбытовой цепочки своей отрасли.

Для потенциальных претендентов, у которых нет доступа к ключевым ресурсам, жизненно важно найти четкую и защищаемую рыночную нишу.

Когда General Motors решила передать на аутсорсинг производство крышек радиаторов для своих автомобилей в Северной Америке, индийская компания Sundaram Fasteners воспользовалась возможностью выйти на мировой рынок. Сундарам купил целую производственную линию GM, переместил ее в Индию и через год стал единственным поставщиком крышек радиаторов североамериканскому подразделению GM. В дополнение к очевидным преимуществам для чистой прибыли, которые вытекают из гарантии продажи 5 миллионов крышек радиаторов в год, участие в сети поставок GM облегчило для Sundaram развитие своих возможностей и изучение новых технических стандартов и меняющихся потребностей клиентов.Sundaram была одной из первых индийских компаний, получивших сертификат QS 9000 — стандарт качества, разработанный американскими автопроизводителями и который GM требует от всех своих поставщиков компонентов. Навыки, приобретенные в процессе сертификации, также принесли пользу основному бизнесу компании Sundaram по производству крепежных изделий, позволив ему выйти на европейский и японский рынки. В отличие от местных поставщиков многонациональных компаний, индийские предприятия Sundaram могут снабжать фабрики по всему миру. (См. Врезку «Как оставаться независимым с партнерскими отношениями.”)

Sundaram смог передать знания, полученные в результате участия в производственном консорциуме, непосредственно в своей основной деятельности. Но поиск жизнеспособной ниши в глобальной индустрии обычно означает длительный процесс реструктуризации. Многим компаниям, возможно, придется отказаться от бизнеса, который невозможно поддерживать на глобальном уровне. Для многих менеджеров на развивающихся рынках, осознающих наличие связей между своими предприятиями, этот процесс будет трудным. Но отказ от бизнеса, аутсорсинг компонентов, которые ранее производились собственными силами, и инвестирование в новые продукты и процессы — ключи к репозиционированию претендентов в качестве ориентированных глобальных производителей.Действительно, необходимость уменьшаться, прежде чем увеличиваться, является одной из основных тем в процессе корпоративной реструктуризации, происходящем в Восточной Европе.

В Венгрии Raba, например, производила разнообразную линейку транспортных средств и компонентов — от двигателей и осей до автобусов, грузовиков и тракторов. Когда открылись рынки в Восточной Европе, компания столкнулась с падением спроса. Тем не менее, поскольку автомобильная промышленность быстро консолидировалась во всем мире, Рабе удалось избежать участи Skoda. Она сосредоточилась на мировом рынке мостов для тяжелых условий эксплуатации, сегменте, в котором ее технологии были довольно близки к стандартам международных конкурентов.Реструктуризация окупилась, особенно в Соединенных Штатах, где компания захватила 25% большого рынка мостов для тяжелых тракторов. На оси сейчас приходится более двух третей продаж Raba, и почти все они идут на экспорт.

Напротив, оставшаяся деятельность компании на более широком рынке двигателей и транспортных средств, где она работает только в Восточной Европе, сталкивается с серьезными проблемами со стороны таких крупных транснациональных корпораций, как Cummins и DaimlerChrysler. Несмотря на разветвленную сеть обслуживания Raba, давление глобализации в этой отрасли по всей цепочке создания стоимости может быть слишком сильным, чтобы противостоять ему.

Возможно, самой большой проблемой для претендентов является преодоление недостатка навыков и финансовых ресурсов. Особенно в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл продукции короткий, претенденты часто оказываются в невыгодном положении из-за их удаленности от ведущих поставщиков, клиентов и конкурентов. Стоимость капитала для них также намного выше, чем для их многонациональных конкурентов, что является прямым результатом более высоких политических и экономических рисков на развивающихся рынках. Наиболее успешные претенденты — те, кто вышел за рамки конкуренции исключительно на основе затрат — научились преодолевать эти недостатки, получая доступ к ресурсам в развитых странах.

Ярким примером является корейская компания Samsung, которая вышла на передний план в области технологий микросхем памяти, открыв крупный центр исследований и разработок в Кремниевой долине, а затем передав полученные там ноу-хау обратно в штаб-квартиру в Сеуле. Но даже претенденты в зрелых отраслях могут выиграть, если заглянут за границу.

Рассмотрим мексиканскую компанию Cemex, которая из диверсифицированной бизнес-группы превратилась в специализированного производителя цемента — теперь третьего по величине в мире. Хотя Cemex имеет низкие производственные затраты в домашних условиях, ему пришлось преодолеть серьезные недостатки.Чтобы снизить стоимость капитала, Cemex вышла на международные рынки, разместив свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Приобретение двух испанских производителей цемента в 1992 году поставило его на задний двор крупного международного конкурента, французской Lafarge, а также позволило Cemex переключить финансирование с краткосрочного долга в мексиканских песо на более долгосрочный долг в испанских песетах. Более того, ее зарубежные приобретения значительно снизили зависимость компании от мексиканского рынка цемента, что всегда вызывает озабоченность, учитывая историческую нестабильность экономики страны.

Кроме того, Cemex настойчиво стремилась быть в авангарде информационных технологий, что является ключевым фактором успеха в цементной промышленности, требующей интенсивных логистических операций. Ее менеджеры тесно сотрудничали с IBM в области разработки систем, и компания инвестировала значительные средства в программы развития сотрудников, призванные поддержать ее упор на логистику, качество и обслуживание. Благодаря своим усилиям Cemex стал одним из производителей цемента с самыми низкими затратами в мире, и он применил извлеченные уроки для повышения эффективности своих приобретенных компаний.Вместо того, чтобы стать целью транснациональных корпораций, Cemex с тех пор купила дополнительные собственные компании. В мире глобальной конкуренции по принципу «съесть или быть съеденным» Cemex позиционирует себя на вершине пищевой цепи.

Управление переходами

Постоянная тема в этих примерах — важность гибкости при реагировании на рыночные возможности. Этот знакомый совет часто забывают менеджеры из развивающихся стран, для которых границы отрасли традиционно принимаются как данность, во многих случаях устанавливаются по распоряжению правительства.Либерализация в настоящее время делает структуру многих отраслей гораздо более гибкой, и менеджеры, сталкивающиеся с новыми видами конкурентов, должны понимать, что они могут реагировать, позиционируя свои компании различными способами.

Лучше понимая взаимосвязь между активами своей компании и конкретными характеристиками отрасли, менеджеры также могут предвидеть, как их стратегии могут развиваться с течением времени. По мере того, как все больше и больше компаний учатся конкурировать на мировых рынках, мы неизбежно увидим растущее число агрессивных соперников, таких как Cemex.Но немногие, вероятно, сделают это в ближайшее время, отчасти потому, что давление глобализации во многих отраслях будет оставаться слабым. Мы подозреваем, что многие из наиболее успешных компаний по-прежнему будут сосредоточены на своих местных рынках, укрепляя свои основные источники конкурентных преимуществ. Другие будут опираться на успешную защиту своей базы и искать возможности за границей, но они, возможно, никогда не сделают последний шаг к глобальной конкуренции. Менеджеры должны будут пересматривать свои предположения и выводы по мере развития возможностей их компаний.

Не только менеджеры обнаружат, что их стратегии могут со временем развиваться, но также может измениться природа их отрасли. Компания, ведущая преимущественно местный бизнес, может процветать благодаря превосходному обслуживанию и распространению. Но конкурент может сделать шаг, который коренным образом изменит отрасль, дав преимущества глобальным игрокам. Именно это произошло в инсулиновом бизнесе, когда основные игроки повысили ставки, разработав превосходный продукт — генно-инженерный человеческий инсулин — по фиксированной цене, которую могли оправдать только компании с глобальным охватом.Новый производственный процесс привел к тому, что цены были ниже тех, которые могли выдержать местные производители.

Не только менеджеры обнаружат, что их стратегии могут со временем развиваться, но также может измениться природа их отрасли.

Подобно тому, как структура некоторых отраслей благоприятствует компаниям, работающим в больших масштабах, структура других отраслей может развиваться в пользу компаний, работающих в малых масштабах. В Индии Арвинд Миллс взял, казалось бы, глобальный продукт — синие джинсы — и переделал его, чтобы он соответствовал бюджетам миллионов сельских жителей.В то время как Levi Strauss и другие транснациональные корпорации нацелены на городской средний класс, Arvind построил для себя новый и защищенный рынок. (См. Врезку «История двух стратегий».)

Сегодня мы обнаружили фундаментальную динамику на многих развивающихся рынках по всему миру. Транснациональные корпорации стремятся использовать экономию глобального масштаба, в то время как местные предприятия пытаются фрагментировать рынок и обслуживать потребности отдельных ниш. Первые предлагают множество мощных ресурсов, которые могут запугать даже самого уверенного в себе местного менеджера.Но, как Давид против Голиафа, более мелкий конкурент может принять вызов и победить.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1999 г.

Конкурентное преимущество наций

Национальное процветание создается, а не передается по наследству. Он не является результатом природных богатств страны, ее трудовых ресурсов, ее процентных ставок или стоимости ее валюты, как настаивает классическая экономика.

Конкурентоспособность страны зависит от способности ее отрасли вводить новшества и обновляться.Компании получают преимущество перед лучшими конкурентами в мире благодаря давлению и вызовам. Им выгодно наличие сильных отечественных конкурентов, агрессивных поставщиков на дому и требовательных местных клиентов.

В мире все более глобальной конкуренции нации становятся все более, а не менее важными. По мере того как основа конкуренции все больше смещается в сторону создания и усвоения знаний, возрастает роль нации. Конкурентное преимущество создается и поддерживается за счет узко локализованного процесса.Различия в национальных ценностях, культуре, экономических структурах, институтах и ​​истории — все это способствует успеху в конкурентной борьбе. Существуют разительные различия в моделях конкурентоспособности в каждой стране; ни одна нация не может и не будет конкурентоспособной во всех или даже в большинстве отраслей. В конечном итоге страны добиваются успеха в определенных отраслях, потому что их домашняя среда является наиболее перспективной, динамичной и сложной.

Эти выводы, являющиеся результатом четырехлетнего исследования моделей конкурентного успеха в десяти ведущих торговых странах, противоречат общепринятому мнению, которым руководствуются многие компании и национальные правительства, и которое сегодня широко распространено в Соединенных Штатах.(Для получения дополнительной информации об исследовании см. Вставку «Модели национального конкурентного успеха».) Согласно преобладающему мнению, затраты на рабочую силу, процентные ставки, обменные курсы и эффект масштаба являются наиболее мощными детерминантами конкурентоспособности. В компаниях ходят слова: слияние, альянс, стратегическое партнерство, сотрудничество и наднациональная глобализация. Менеджеры настаивают на усилении государственной поддержки отдельных отраслей. Среди правительств наблюдается растущая тенденция экспериментировать с различными политиками, направленными на повышение национальной конкурентоспособности — от усилий по управлению обменными курсами до новых мер по управлению торговлей и политик по ослаблению антимонопольного законодательства, которые обычно заканчиваются только его добычей.(См. Вставку «Что такое национальная конкурентоспособность?»)

Эти подходы, которые сейчас широко используются как компаниями, так и правительствами, ошибочны. Они в корне неверно понимают истинные источники конкурентного преимущества. Их преследование при всей их краткосрочной привлекательности фактически гарантирует, что Соединенные Штаты — или любая другая развитая страна — никогда не получит реального и устойчивого конкурентного преимущества.

Нам нужны новая точка зрения и новые инструменты — подход к конкурентоспособности, который напрямую связан с анализом успешных на международном уровне отраслей, без учета традиционной идеологии или современной интеллектуальной моды.Нам нужно очень просто знать, что работает и почему. Затем нам нужно его применить.

Как компании добиваются успеха на международных рынках

По всему миру компании, добившиеся международного лидерства, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Но в то время как каждая успешная компания будет использовать свою собственную стратегию, основной способ работы — характер и траектория всех успешных компаний — в основном одинаковы.

Компании достигают конкурентных преимуществ за счет инноваций.Они подходят к инновациям в самом широком смысле, включая как новые технологии, так и новые способы ведения дел. Они видят новую основу для конкуренции или находят лучшие средства для конкуренции старыми способами. Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, новом производственном процессе, новом маркетинговом подходе или новом способе проведения обучения. Многие инновации носят обыденный и постепенный характер и зависят больше от совокупности небольших идей и достижений, чем от одного крупного технологического прорыва. Он часто включает идеи, которые даже не являются «новыми» — идеи, которые были в ходу, но никогда не реализовывались.Это всегда связано с инвестициями в навыки и знания, а также в материальные активы и репутацию бренда.

Некоторые инновации создают конкурентное преимущество, открывая совершенно новые рыночные возможности или обслуживая сегмент рынка, который другие игнорируют. Когда конкуренты не спешат реагировать, такая инновация дает конкурентное преимущество. Например, в таких отраслях, как автомобилестроение и бытовая электроника, японские компании получили свое первоначальное преимущество, сделав упор на модели меньшего размера, более компактные и малой мощности, которые иностранные конкуренты считали менее прибыльными, менее важными и менее привлекательными.

На международных рынках инновации, дающие конкурентное преимущество, опережают как внутренние, так и внешние потребности. Например, по мере роста международного беспокойства по поводу безопасности продукции шведские компании, такие как Volvo, Atlas Copco и AGA, преуспели, предвидя рыночные возможности в этой области. С другой стороны, инновации, отвечающие интересам или обстоятельствам, характерным для внутреннего рынка, могут фактически препятствовать международному конкурентному успеху. Приманка огромного U.Например, южно-оборонный рынок отвлек внимание американских компаний, производящих материалы и станкостроение, от привлекательных глобальных коммерческих рынков.

Информация играет большую роль в процессе инноваций и улучшений — информация, которая либо недоступна для конкурентов, либо она не нужна им. Иногда это происходит от простых инвестиций в исследования и разработки или исследования рынка; чаще всего это происходит из-за усилий, открытости и поиска в нужном месте, не обремененного ослепляющими предположениями или общепринятыми взглядами.

Вот почему новаторы часто оказываются аутсайдерами из другой отрасли или другой страны. Инновации могут исходить от новой компании, основатель которой имеет нетрадиционный опыт или просто не ценится в более старой, устоявшейся компании. Или способность к инновациям может появиться в существующей компании через старших менеджеров, которые являются новичками в конкретной отрасли и, таким образом, более способны воспринимать возможности и с большей вероятностью их преследовать. Или инновации могут происходить по мере того, как компания диверсифицируется, привнося новые ресурсы, навыки или перспективы в другую отрасль.Или инновации могут исходить из другой страны с другими обстоятельствами или другими способами конкуренции.

За некоторыми исключениями, инновации — это результат необычных усилий. Компания, которая успешно внедряет новый или лучший способ конкуренции, следует своему подходу с упорной решимостью, часто сталкиваясь с резкой критикой и серьезными препятствиями. На самом деле, чтобы добиться успеха, инновации обычно требуют давления, необходимости и даже невзгод: страх потери часто оказывается более сильным, чем надежда на выгоду.

Как только компания достигает конкурентного преимущества благодаря инновациям, она может поддерживать его только путем непрерывного совершенствования. Практически любое преимущество можно имитировать. Корейские компании уже сопоставили возможности своих японских конкурентов по массовому производству стандартных цветных телевизоров и видеомагнитофонов; Бразильские компании разработали технологии и дизайн, сопоставимые с итальянскими конкурентами в области повседневной кожаной обуви.

Конкуренты в конечном итоге неизбежно обгонят любую компанию, которая перестает совершенствоваться и внедрять инновации.Иногда преимуществ на раннем этапе, таких как отношения с клиентами, экономия на масштабе существующих технологий или лояльность каналов сбыта, достаточно для того, чтобы застойная компания сохраняла свои позиции в течение многих лет или даже десятилетий. Но рано или поздно более динамичные соперники найдут способ вводить новшества вокруг этих преимуществ или создавать лучший или более дешевый способ ведения дел. Итальянские производители бытовой техники, которые успешно конкурировали на основе затрат при продаже средней и компактной бытовой техники через крупные розничные сети, слишком долго полагались на это первоначальное преимущество.Разрабатывая более дифференцированные продукты и создавая сильные торговые марки, немецкие конкуренты начали завоевывать позиции.

В конечном счете, единственный способ сохранить конкурентное преимущество — это модернизировать , а перейти на более сложные типы. Именно это и сделали японские автопроизводители. Первоначально они вышли на зарубежные рынки с небольшими недорогими компактными автомобилями надлежащего качества и конкурировали на основе более низких затрат на рабочую силу. Однако даже несмотря на то, что их преимущество в стоимости рабочей силы сохранялось, японские компании совершенствовались.Они активно инвестировали в строительство крупных современных заводов, чтобы получить эффект масштаба. Затем они стали новаторами в технологических процессах, первыми внедрив производство точно в срок и множество других методов обеспечения качества и производительности. Эти усовершенствования процессов привели к лучшему качеству продукции, лучшим записям о ремонте и более высоким рейтингам удовлетворенности клиентов, чем у иностранных конкурентов. Совсем недавно японские автопроизводители вышли в авангард продуктовых технологий и представляют новые марки премиум-класса, чтобы составить конкуренцию самым престижным легковым автомобилям в мире.

Пример японских автопроизводителей также иллюстрирует два дополнительных условия для сохранения конкурентного преимущества. Во-первых, компания должна принять глобальный подход к стратегии. Он должен продавать свой продукт по всему миру под собственной торговой маркой через международные маркетинговые каналы, которые он контролирует. По-настоящему глобальный подход может даже потребовать от компании разместить производственные или научно-исследовательские центры в других странах, чтобы воспользоваться преимуществами более низких ставок заработной платы, получить или улучшить доступ к рынкам или воспользоваться преимуществами иностранных технологий.Во-вторых, создание более устойчивых преимуществ часто означает, что компания должна сделать свое существующее преимущество устаревшим, даже если оно все еще остается преимуществом. Японские автомобильные компании признали это; либо они сделают свое преимущество устаревшим, либо конкурент сделает это за них.

Как показывает этот пример, инновации и изменения неразрывно связаны. Но перемены — это неестественный поступок, особенно в успешных компаниях; мощные силы работают, чтобы избежать и победить его. Прошлые подходы институционализируются в стандартных операционных процедурах и средствах управления.Обучение подчеркивает единственный правильный способ что-либо делать; строительство специализированных специализированных объектов превращает прошлую практику в дорогостоящий кирпич и раствор; существующая стратегия приобретает ауру непобедимости и укореняется в корпоративной культуре.

Успешные компании стремятся к предсказуемости и стабильности; они работают над тем, чтобы защитить то, что у них есть. Изменения сдерживаются страхом, что есть что терять. Организация на всех уровнях отфильтровывает информацию, которая предлагает новые подходы, модификации или отклонения от нормы.Внутренняя среда действует как иммунная система, чтобы изолировать или изгнать «враждебных» людей, которые бросают вызов текущим направлениям или устоявшемуся мышлению. Инновации прекращаются; компания застаивается; Это лишь вопрос времени, когда агрессивные конкуренты его догонят.

Алмаз национального преимущества

Почему определенные компании, базирующиеся в определенных странах, способны к последовательным инновациям? Почему они безжалостно стремятся к улучшениям, ища все более изощренный источник конкурентного преимущества? Почему они способны преодолевать серьезные препятствия на пути к изменениям и инновациям, которые так часто сопровождают успех?

Ответ кроется в четырех основных атрибутах нации, атрибутах, которые по отдельности и как система составляют бриллиант национального преимущества, игровое поле, которое каждая нация создает и использует для своих отраслей.Эти атрибуты есть.

1. Факторные условия. Положение страны в отношении факторов производства, таких как квалифицированная рабочая сила или инфраструктура, необходимых для конкуренции в данной отрасли.

2. Условия спроса. Характер спроса на продукцию или услугу отрасли на внутреннем рынке.

3. Связанные и вспомогательные отрасли. Наличие или отсутствие в стране отраслей-поставщиков и других смежных отраслей, конкурентоспособных на международном уровне.

4. Стратегия фирмы, структура и соперничество. Условия в стране, регулирующие создание, организацию и управление компаниями, а также характер внутреннего соперничества.

Эти детерминанты создают национальную среду, в которой компании рождаются и учатся конкурировать. (См. Диаграмму «Детерминанты национального конкурентного преимущества».) Каждая точка на алмазе — и на алмазе как системе — влияет на основные составляющие достижения международного конкурентного успеха: доступность ресурсов и навыков, необходимых для получения конкурентного преимущества в отрасли; информация, которая формирует возможности, которые видят компании, и направления, в которых они развертывают свои ресурсы и навыки; цели владельцев, менеджеров и частных лиц в компаниях; и, что наиболее важно, давление на компании, заставляющее их инвестировать и внедрять инновации.(См. Вставку «Как работает алмаз: итальянская промышленность по производству керамической плитки».)

Детерминанты национального конкурентного преимущества

Когда национальная среда позволяет и поддерживает наиболее быстрое накопление специализированных активов и навыков — иногда просто из-за больших усилий и приверженности — компании получают конкурентное преимущество. Когда национальная среда предоставляет более качественную текущую информацию и понимание потребностей в продуктах и ​​процессах, компании получают конкурентное преимущество.Наконец, когда национальная среда вынуждает компании внедрять инновации и инвестировать, компании получают конкурентное преимущество и со временем совершенствуют эти преимущества.

Факторные условия. Согласно стандартной экономической теории факторы производства — рабочая сила, земля, природные ресурсы, капитал, инфраструктура — будут определять поток торговли. Нация будет экспортировать те товары, которые максимально используют факторы, которыми она относительно хорошо наделена. Эта доктрина, истоки которой восходят к Адаму Смиту и Давиду Рикардо и укоренена в классической экономике, в лучшем случае неполна, а в худшем — неверна.

В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нация не наследует, а вместо этого создает наиболее важные факторы производства, такие как квалифицированные человеческие ресурсы или научная база. Более того, набор факторов, которыми нация обладает в конкретное время, менее важен, чем скорость и эффективность, с которыми она создает, модернизирует и развертывает их в определенных отраслях.

Самыми важными факторами производства являются те, которые связаны с устойчивыми и значительными инвестициями и являются специализированными.Основные факторы, такие как наличие рабочей силы или местный источник сырья, не являются преимуществом в наукоемких отраслях. Компании могут легко получить к ним доступ с помощью глобальной стратегии или обойти их с помощью технологий. Вопреки расхожему мнению, простое наличие общей рабочей силы со средним или даже высшим образованием не представляет собой конкурентного преимущества в современной международной конкуренции. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество, фактор должен быть узкоспециализированным для конкретных потребностей отрасли — научный институт, специализирующийся на оптике, объединение венчурного капитала для финансирования компаний-разработчиков программного обеспечения.Этих факторов меньше, иностранным конкурентам труднее имитировать — и для их создания требуются устойчивые инвестиции.

Нации преуспевают в отраслях, где они особенно хороши в создании факторов. Конкурентное преимущество является результатом наличия институтов мирового класса, которые сначала создают специализированные факторы, а затем постоянно работают над их обновлением. В Дании есть две больницы, которые занимаются изучением и лечением диабета, а также лидирующая в мире позиция по экспорту инсулина.В Голландии есть ведущие научно-исследовательские институты по выращиванию, упаковке и доставке цветов, где она является мировым лидером по экспорту.

Однако не так очевидно то, что выборочные недостатки в более основных факторах могут подтолкнуть компанию к инновациям и обновлению — недостаток статической модели конкуренции может стать преимуществом в динамической. Когда имеется достаточный запас дешевого сырья или избытка рабочей силы, компании могут просто опираться на эти преимущества и часто используют их неэффективно.Но когда компании сталкиваются с избирательным недостатком, таким как высокая стоимость земли, нехватка рабочей силы или недостаток местного сырья, они должны внедрять инновации и модернизировать, чтобы конкурировать.

В часто повторяемом японском заявлении «Мы островное государство без природных ресурсов» подразумевается понимание того, что эти недостатки только стимулировали конкурентоспособные инновации Японии. Например, своевременное производство позволяет сэкономить чрезмерно дорогое пространство. Итальянские производители стали в районе Брешии столкнулись с аналогичным набором недостатков: высокие капитальные затраты, высокие затраты на энергию и отсутствие местного сырья.Эти частные компании, расположенные в Северной Ломбардии, столкнулись с колоссальными логистическими расходами из-за удаленности от южных портов и неэффективности государственной итальянской транспортной системы. Результат: они первыми создали технологически продвинутые мини-заводы, которые требуют лишь скромных капитальных вложений, потребляют меньше энергии, используют металлолом в качестве сырья, эффективны в небольших масштабах и позволяют производителям располагать близкие к источникам лома и конечным потребителям. Другими словами, они превратили факторные недостатки в конкурентное преимущество.

Недостатки могут стать достоинствами только при определенных условиях. Во-первых, они должны посылать компаниям надлежащие сигналы об обстоятельствах, которые распространятся на другие страны, тем самым давая им возможность вводить новшества раньше иностранных конкурентов. Примером может служить Швейцария, страна, впервые столкнувшаяся с нехваткой рабочей силы после Второй мировой войны. Швейцарские компании ответили на этот недостаток повышением производительности труда и поиском более дорогих и устойчивых сегментов рынка. Компании в большинстве других частей мира, где все еще было достаточно сотрудников, сосредоточили свое внимание на других вопросах, что привело к более медленному обновлению.

Вторым условием превращения недостатков в преимущества являются благоприятные обстоятельства в другом месте алмаза — соображение, применимое почти ко всем определяющим факторам. Чтобы внедрять инновации, компании должны иметь доступ к людям с соответствующими навыками и иметь условия внутреннего спроса, которые посылают правильные сигналы. У них также должны быть активные внутренние соперники, которые оказывают давление на инновации. Еще одно предварительное условие — цели компании, ведущие к устойчивой приверженности отрасли. Без такой приверженности и наличия активного соперничества компания может легко обойти недостаток, а не использовать его в качестве стимула к инновациям.

Например, американские компании, занимающиеся производством бытовой электроники, столкнувшись с высокими относительными затратами на рабочую силу, решили оставить продукт и производственный процесс в основном без изменений и перенести трудоемкие операции на Тайвань и другие азиатские страны. Вместо того, чтобы улучшать свои источники преимуществ, они согласились на паритет затрат на рабочую силу. С другой стороны, японские конкуренты, столкнувшись с острой внутренней конкуренцией и развитым внутренним рынком, предпочли устранить рабочую силу за счет автоматизации. Это привело к снижению затрат на сборку, к продукции с меньшим количеством компонентов и к повышению качества и надежности.Вскоре японские компании начали строить сборочные заводы в Соединенных Штатах — месте, откуда американские компании сбежали.

Условия спроса. Может показаться, что глобализация конкуренции снизит важность внутреннего спроса. Однако на практике это совсем не так. Фактически, состав и характер внутреннего рынка обычно непропорционально влияет на то, как компании воспринимают, интерпретируют и реагируют на потребности покупателей. Страны получают конкурентное преимущество в отраслях, где внутренний спрос дает их компаниям более четкую или более раннюю картину возникающих потребностей покупателей и где требовательные покупатели вынуждают компании быстрее внедрять инновации и добиваться более сложных конкурентных преимуществ, чем их зарубежные конкуренты.Размер внутреннего спроса оказывается гораздо менее значительным, чем характер внутреннего спроса.

Условия внутреннего спроса помогают создать конкурентное преимущество, когда конкретный сегмент отрасли больше или более заметен на внутреннем рынке, чем на внешних рынках. Крупные сегменты рынка в стране привлекают наибольшее внимание национальных компаний; компании отдают меньший или менее желательный сегмент более низкий приоритет. Хорошим примером являются гидравлические экскаваторы, которые представляют собой наиболее широко используемый тип строительного оборудования на внутреннем рынке Японии, но составляют гораздо меньшую долю рынка в других развитых странах.Этот сегмент — один из немногих, где есть сильные японские международные конкуренты, и где Caterpillar не занимает значительную долю мирового рынка.

Более важным, чем сочетание сегментов как такового, является характер внутренних покупателей. Национальные компании получают конкурентное преимущество, если отечественные покупатели являются самыми искушенными и требовательными покупателями в мире продукта или услуги. Искушенные и требовательные покупатели открывают доступ к расширенным потребностям клиентов; они заставляют компании соответствовать высоким стандартам; они побуждают их совершенствоваться, вводить новшества и переходить в более продвинутые сегменты.Как и в случае с факторными условиями, условия спроса обеспечивают преимущества, вынуждая компании реагировать на серьезные вызовы.

Особенно строгие требования возникают из-за местных ценностей и обстоятельств. Например, японские потребители, которые живут в небольших, плотно упакованных домах, вынуждены мириться с жарким влажным летом и дорогостоящей электроэнергией — пугающее стечение обстоятельств. В ответ японские компании первыми изобрели компактные бесшумные кондиционеры с энергосберегающими роторными компрессорами.В отрасли за отраслью жестко ограниченные требования японского рынка вынуждали компании вводить новшества, производя продукцию kei-haku-tan-sho — легких, тонких, коротких, маленьких — и которые признаны во всем мире.

Местные покупатели могут помочь компаниям страны получить преимущество, если их потребности предвосхищают или даже формируют потребности других стран — если их потребности обеспечивают постоянные «индикаторы раннего предупреждения» о тенденциях глобального рынка. Иногда возникают упреждающие потребности, потому что политические ценности нации предвосхищают потребности, которые будут расти где-то еще.Давняя забота Швеции о людях с ограниченными возможностями привела к росту конкуренции в отрасли, ориентированной на удовлетворение особых потребностей. Экологичность Дании привела к успеху компаний, производящих оборудование для борьбы с загрязнением воды и ветряные мельницы.

В более общем плане, компании страны могут предвидеть глобальные тенденции, если ценности страны распространяются, то есть если страна экспортирует свои ценности и вкусы, а также свою продукцию. Например, международный успех американских компаний в сфере быстрого питания и кредитных карт отражает не только стремление американцев к удобству, но и распространение этих вкусов на весь остальной мир.Нации экспортируют свои ценности и вкусы через СМИ, через обучение иностранцев, через политическое влияние и через зарубежную деятельность своих граждан и компаний.

Связанные и вспомогательные отрасли. Третьим определяющим фактором национального преимущества является наличие в стране смежных и поддерживающих отраслей, которые являются конкурентоспособными на международном уровне. Конкурентоспособные на международном уровне местные поставщики создают преимущества в отраслях переработки и сбыта несколькими способами.Во-первых, они предоставляют наиболее рентабельные ресурсы эффективным, своевременным, быстрым, а иногда и предпочтительным способом. Итальянские компании по производству золотых и серебряных украшений лидируют в этой отрасли отчасти потому, что другие итальянские компании поставляют две трети мирового оборудования для изготовления ювелирных изделий и переработки драгоценных металлов.

Однако гораздо более важным, чем простой доступ к компонентам и оборудованию, является то преимущество, которое обеспечивают домашние и вспомогательные отрасли в области инноваций и модернизации — преимущество, основанное на тесных рабочих отношениях.Поставщики и конечные пользователи, расположенные рядом друг с другом, могут использовать короткие линии связи, быстрый и постоянный поток информации, а также постоянный обмен идеями и инновациями. Компании имеют возможность влиять на технические усилия своих поставщиков и могут служить испытательными площадками для исследований и разработок, ускоряя темпы инноваций.

Иллюстрация «Итальянского обувного кластера» представляет собой наглядный пример того, как группа смежных поддерживающих отраслей создает конкурентное преимущество в ряде взаимосвязанных отраслей, каждая из которых является конкурентоспособной на международном уровне.Например, производители обуви регулярно взаимодействуют с производителями кожи по вопросам новых стилей и технологий производства и узнают о новых текстурах и цветах кожи, когда они еще находятся на чертежных досках. Производители кожи заблаговременно узнают о модных тенденциях и помогают им в планировании новых продуктов. Взаимодействие является взаимовыгодным и самоусиливающимся, но оно не происходит автоматически: ему помогает близость, а происходит только потому, что над ним работают компании и поставщики.

Национальные компании больше всего выигрывают, когда поставщики сами являются глобальными конкурентами.В конечном итоге для компании или страны создавать «несвободных» поставщиков, которые полностью зависят от отечественной промышленности и которые не могут обслуживать иностранных конкурентов, обречены на провал. Точно так же стране не обязательно быть конкурентоспособной во всех отраслях-поставщиках, чтобы ее компании могли получить конкурентное преимущество. Компании могут легко получать из-за границы материалы, компоненты или технологии, не оказывая значительного влияния на инновации или производительность продукции отрасли. То же самое и с другими обобщенными технологиями, такими как электроника или программное обеспечение, где промышленность представляет собой узкую область применения.

Конкурентоспособность на дому в смежных отраслях дает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен ускоряют темпы инноваций и обновлений. Отрасль, связанная с домашним хозяйством, также увеличивает вероятность того, что компании воспользуются новыми навыками, а также предоставляет источник новых участников, которые предложат новый подход к конкуренции. Швейцарский успех в фармацевтике стал результатом предыдущего международного успеха, например, в красильной промышленности; Японское доминирование в области электронных музыкальных клавишных является результатом успеха в производстве акустических инструментов в сочетании с сильными позициями в сфере бытовой электроники.

Стратегия фирмы, структура и соперничество. Национальные обстоятельства и контекст создают сильные тенденции в том, как создаются, организовываются и управляются компании, а также в том, каков будет характер внутреннего соперничества. В Италии, например, успешными международными конкурентами часто являются малые или средние компании, находящиеся в частной собственности и управляемые как большие семьи; в Германии же компании, как правило, придерживаются строгой иерархии в организационной и управленческой практике, а топ-менеджеры обычно имеют технический опыт.

Ни одна управленческая система не подходит для всех, несмотря на нынешнее увлечение японским менеджментом. Конкурентоспособность в конкретной отрасли является результатом конвергенции методов управления и организационных форм, предпочитаемых в стране, и источников конкурентных преимуществ в отрасли. В отраслях, в которых итальянские компании являются мировыми лидерами, таких как освещение, мебель, обувь, шерстяные ткани и упаковочные машины, стратегия компании, которая подчеркивает фокус, индивидуальные продукты, нишевый маркетинг, быстрые изменения и захватывающую дух гибкость, соответствует динамике отрасли. и характер итальянской системы управления.Немецкая система управления, напротив, хорошо работает в технических или инженерных отраслях (оптика, химия, сложное оборудование), где сложные продукты требуют точного производства, тщательного процесса разработки, послепродажного обслуживания и, следовательно, высокодисциплинированной структуры управления. В Германии успех гораздо реже в потребительских товарах и услугах, где имиджевый маркетинг и быстрый оборот новых функций и моделей важны для конкуренции.

Страны также заметно различаются по целям, которых стремятся достичь компании и частные лица.Цели компании отражают особенности национальных рынков капитала и практики вознаграждения менеджеров. Например, в Германии и Швейцарии, где банки составляют значительную часть акционеров страны, большинство акций удерживаются для долгосрочного повышения их стоимости и редко торгуются. Компании преуспевают в зрелых отраслях, где постоянные инвестиции в НИОКР и новые предприятия имеют важное значение, но доходность может быть умеренной. Соединенные Штаты находятся на противоположной крайности, с большим пулом рискового капитала, но широко распространенной торговлей публичными компаниями и сильным акцентом инвесторов на ежеквартальном и ежегодном повышении стоимости акций.Вознаграждение руководства в значительной степени основано на ежегодных премиях, привязанных к индивидуальным результатам. Америка преуспевает в относительно новых отраслях, таких как программное обеспечение и биотехнологии, или в тех, где акционерное финансирование новых компаний подпитывает активное внутреннее соперничество, например, специализированная электроника и услуги. Однако сильное давление, ведущее к нехватке инвестиций, сказывается на более зрелых отраслях.

Индивидуальная мотивация к работе и повышению квалификации также важна для конкурентного преимущества. Выдающийся талант — дефицитный ресурс в любой стране.Успех нации во многом зависит от типов образования, которые выбирают ее талантливые люди, от того, где они хотят работать, а также от их приверженности и усилий. Цели, которые национальные институты и ценности устанавливают для отдельных лиц и компаний, а также престиж, который они придают определенным отраслям, определяют потоки капитала и человеческих ресурсов, что, в свою очередь, напрямую влияет на конкурентоспособность определенных отраслей. Нации, как правило, соревнуются в действиях, которыми люди восхищаются или от которых зависят, — действиях, из которых появляются герои нации.В Швейцарии это банковское дело и фармацевтика. В Израиле самым высоким призванием были сельское хозяйство и области, связанные с обороной. Иногда бывает трудно отличить причину от следствия. Достижение международного успеха может сделать отрасль престижной, укрепив ее преимущества.

Присутствие сильных местных соперников является последним и мощным стимулом к ​​созданию и сохранению конкурентного преимущества. Это верно в отношении небольших стран, таких как Швейцария, где соперничество между фармацевтическими компаниями Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy и Sandoz способствует лидирующим позициям в мире.Это верно в отношении компьютерной индустрии и программного обеспечения в Соединенных Штатах. Нигде роль ожесточенного соперничества не проявляется более очевидной, чем в Японии, где 112 компаний конкурируют в области станков, 34 — полупроводников, 25 — звукового оборудования, 15 — фотоаппаратов — на самом деле, в отраслях, в которых Япония может похвастаться глобальным господством. (См. Таблицу «Расчетное количество японских конкурентов в отдельных отраслях».) Среди всех точек зрения на бриллиант внутреннее соперничество, возможно, является самым важным из-за мощного стимулирующего эффекта, который оно оказывает на все остальные.

Предполагаемое количество японских конкурентов в отдельных отраслях промышленности Источники: полевые интервью; Nippon Kogyo Shinbun, Nippon Kogyo Nenkan, 1987; Yano Research, Market Share Jitan, 1987; оценки исследователей.

Согласно общепринятому мнению, конкуренция на внутреннем рынке расточительна: она ведет к дублированию усилий и мешает компаниям добиться экономии за счет масштаба. «Правильное решение» — привлечь одного или двух национальных чемпионов, компании, обладающие масштабом и силой, чтобы бороться с иностранными конкурентами, и гарантировать им необходимые ресурсы с одобрения правительства.На самом деле, однако, большинство национальных чемпионов неконкурентоспособны, хотя сильно субсидируются и защищаются своим правительством. Во многих известных отраслях, в которых есть только один национальный соперник, таких как аэрокосмическая промышленность и телекоммуникации, правительство играет большую роль в искажении конкуренции.

Статическая эффективность гораздо менее важна, чем динамическое улучшение, которое однозначно стимулирует внутреннее соперничество. Внутреннее соперничество, как и любое соперничество, заставляет компании вводить новшества и совершенствоваться.Местные конкуренты подталкивают друг друга к снижению затрат, повышению качества и обслуживания, а также к созданию новых продуктов и процессов. Но в отличие от соперничества с иностранными конкурентами, которое, как правило, носит аналитический и отдаленный характер, местное соперничество часто выходит за рамки чисто экономической или деловой конкуренции и приобретает исключительно личный характер. Внутренние соперники ведут активную вражду; они соревнуются не только за долю на рынке, но и за людей, за техническое совершенство и, возможно, самое главное, за «право хвастаться». Успех одного внутреннего конкурента доказывает другим, что продвижение возможно, и часто привлекает в отрасль новых конкурентов.Компании часто объясняют успех иностранных конкурентов «несправедливыми» преимуществами. С отечественными соперниками нет оправданий.

Географическая концентрация увеличивает силу внутреннего соперничества. Этот образец поразительно распространен во всем мире: итальянские ювелирные компании расположены вокруг двух городов, Ареццо и Валенца По; производители столовых приборов в Золингене, Западная Германия, и Секи, Япония; фармацевтические компании в Базеле, Швейцария; мотоциклы и музыкальные инструменты в Хамамацу, Япония.Чем более локализовано соперничество, тем интенсивнее. И чем интенсивнее, тем лучше.

Еще одно преимущество внутреннего соперничества — это давление, которое оно создает для постоянного улучшения источников конкурентных преимуществ. Присутствие отечественных конкурентов автоматически отменяет те виды преимуществ, которые возникают из-за простого нахождения в конкретной стране, — факторные издержки, доступ к внутреннему рынку или предпочтения на нем или издержки для иностранных конкурентов, которые импортируют на рынок. Компании вынуждены выходить за рамки своих возможностей и в результате получать более устойчивые преимущества.Более того, конкурирующие внутренние соперники будут честны друг с другом при получении государственной поддержки. У компаний меньше шансов попасться на крючок наркотических средств, связанных с государственными контрактами или ползучим отраслевым протекционизмом. Вместо этого отрасль будет искать и извлекать выгоду из более конструктивных форм государственной поддержки, таких как помощь в открытии иностранных рынков, а также инвестиции в специализированные учебные заведения или другие специализированные факторы.

По иронии судьбы, это также острая внутренняя конкуренция, которая в конечном итоге заставляет отечественные компании смотреть на глобальные рынки и ужесточает их, чтобы добиться на них успеха.В частности, когда наблюдается эффект масштаба, местные конкуренты заставляют друг друга смотреть на внешние рынки, чтобы добиться большей эффективности и прибыльности. И, пройдя испытания жесткой внутренней конкуренцией, более сильные компании имеют все необходимое для того, чтобы побеждать за рубежом. Если Digital Equipment сможет выстоять против IBM, Data General, Prime и Hewlett-Packard, выступление против Siemens или Machines Bull не кажется такой уж пугающей перспективой.

Алмаз как система

Каждый из этих четырех атрибутов определяет точку на алмазе национального преимущества; эффект одной точки часто зависит от состояния других.Например, искушенные покупатели не превратятся в передовые продукты, если качество человеческих ресурсов не позволяет компаниям удовлетворять потребности покупателей. Избирательные недостатки факторов производства не будут стимулировать инновации, если конкуренция не будет активной, а цели компании не будут способствовать устойчивым инвестициям. В самом широком смысле слабые места в каком-либо одном детерминанте будут ограничивать потенциал отрасли для развития и модернизации.

Но острия ромба также самоусиливающиеся: они составляют систему.Два элемента, внутреннее соперничество и географическая концентрация, обладают особенно большой силой по превращению бриллианта в систему: внутреннее соперничество, потому что оно способствует улучшению всех других детерминант, и географическая концентрация, потому что оно усиливает и усиливает взаимодействие четырех отдельных влияний.

Роль внутреннего соперничества показывает, как алмаз работает как самоусиливающаяся система. Острое соперничество внутри страны стимулирует развитие уникального набора специализированных факторов, особенно если все соперники находятся в одном городе или регионе: Калифорнийский университет в Дэвисе стал ведущим мировым центром винодельческих исследований, тесно сотрудничая с калифорнийским винодельческим производством. промышленность.Активные местные конкуренты также повышают внутренний спрос в отрасли. Например, в области мебели и обуви итальянские потребители научились ожидать больше и более качественных продуктов из-за быстрых темпов разработки новых продуктов, которые обусловлены жесткой конкуренцией на внутреннем рынке между сотнями итальянских компаний. Внутренняя конкуренция также способствует формированию смежных и поддерживающих отраслей. Например, ведущая в мире группа производителей полупроводников в Японии породила ведущих японских производителей полупроводникового оборудования.

Эффект может работать во всех направлениях: иногда поставщики мирового класса становятся новыми участниками отрасли, которую они поставляют. Или очень искушенные покупатели могут сами войти в отрасль поставщиков, особенно если они обладают соответствующими навыками и рассматривают новую отрасль как стратегическую. В случае японской робототехники, например, Мацусита и Кавасаки первоначально проектировали роботов для внутреннего использования, прежде чем начать продавать роботов другим. Сегодня они являются сильными конкурентами в индустрии робототехники.В Швеции Sandvik перешла от специальной стали к перфорированным перфораторам, а SKF перешла от специальной стали к шариковым подшипникам.

Еще одним следствием системности алмазов является то, что в странах редко бывает только одна конкурентоспособная отрасль; скорее, алмаз создает среду, которая способствует развитию кластеров конкурентоспособных отраслей. Конкурентоспособные отрасли не разбросаны в беспорядке по экономике, а обычно связаны между собой вертикальными (покупатель-продавец) или горизонтальными (общие клиенты, технологии, каналы) отношениями.Кластеры обычно не разбросаны физически; они имеют тенденцию быть сконцентрированными географически. Одна конкурентная отрасль помогает создать другую во взаимно усиливающем процессе. Сила Японии в области бытовой электроники, например, привела к успеху в производстве полупроводников микросхем памяти и интегральных схем, которые используются в этих продуктах. Сила Японии в области портативных компьютеров, которая контрастирует с ограниченным успехом в других сегментах, отражает сильные стороны других компактных портативных продуктов и передовой опыт в области жидкокристаллических дисплеев, накопленный в индустрии калькуляторов и часов.

Как только кластер образуется, вся группа отраслей становится взаимоподдерживающей. Преимущества текут вперед, назад и по горизонтали. Агрессивное соперничество в одной отрасли распространяется на другие в кластере через выделение, использование переговорных позиций и диверсификацию устоявшимися компаниями. Выход из других отраслей в рамках кластера стимулирует модернизацию, стимулируя разнообразие подходов к исследованиям и разработкам и способствуя внедрению новых стратегий и навыков.По каналам поставщиков или клиентов, которые контактируют с многочисленными конкурентами, информация течет свободно, а инновации быстро распространяются. Взаимосвязи внутри кластера, часто непредвиденные, приводят к восприятию новых способов конкуренции и новых возможностей. Кластер становится средством поддержания разнообразия и преодоления внутренней направленности, инерции, негибкости и приспособляемости соперников, которые замедляют или блокируют повышение конкурентоспособности и выход на рынок новых игроков.

Роль правительства

В продолжающихся дебатах о конкурентоспособности наций ни одна тема не вызывает больше аргументов или вызывает меньше понимания, чем роль правительства.Многие видят в правительстве важного помощника или сторонника отрасли, использующего множество мер политики, чтобы напрямую способствовать повышению конкурентоспособности стратегических или целевых отраслей. Другие принимают точку зрения «свободного рынка», согласно которой управление экономикой должно быть оставлено на усмотрение невидимой руки.

Оба представления неверны. Любой из них, если следовать его логическому исходу, приведет к необратимому подрыву конкурентоспособности страны. С одной стороны, сторонники государственной помощи промышленности часто предлагают политику, которая в конечном итоге нанесет вред компаниям и только создаст спрос на дополнительную помощь.С другой стороны, сторонники сокращения государственного присутствия игнорируют законную роль, которую государство играет в формировании контекста и институциональной структуры, окружающей компании, и в создании среды, которая стимулирует компании к получению конкурентных преимуществ.

Правительству принадлежит роль катализатора и соперника; он призван побудить — или даже подтолкнуть — компании к повышению их устремлений и переходу к более высоким уровням конкурентоспособности, даже если этот процесс может быть изначально неприятным и трудным.Правительство не может создавать конкурентоспособные отрасли; только компании могут это сделать. Правительство играет роль, которая по своей сути является пристрастной, которая преуспевает только тогда, когда работает в тандеме с благоприятными условиями, лежащими в основе алмазов. Тем не менее, роль правительства в передаче и усилении силы алмаза очень велика. Правительственная политика имеет успех — это та политика, которая создает среду, в которой компании могут получить конкурентное преимущество, а не политика, которая напрямую вовлекает правительство в процесс, за исключением стран, находящихся на ранней стадии процесса развития.Это косвенная, а не прямая роль.

Правительство Японии в своих лучших проявлениях понимает эту роль лучше, чем кто-либо, включая то, что страны проходят этапы конкурентоспособного развития и что соответствующая роль правительства меняется по мере развития экономики. Стимулируя ранний спрос на передовые продукты, ставя перед отраслями промышленности перед необходимостью внедрять передовые технологии посредством символических совместных проектов, устанавливая призы, вознаграждающие качество, и проводя другую политику, увеличивающую силу алмаза, японское правительство ускоряет темпы инноваций.Но, как и правительственные чиновники где бы то ни было, японские бюрократы в худшем случае могут совершать одни и те же ошибки: пытаясь управлять структурой отрасли, слишком долго защищая рынок и поддаваясь политическому давлению, чтобы изолировать неэффективных розничных торговцев, фермеров, дистрибьюторов и промышленные компании от конкуренции.

Нетрудно понять, почему так много правительств так часто совершают одни и те же ошибки в погоне за национальной конкурентоспособностью: время конкуренции для компаний и политическое время для правительств принципиально расходятся.Для создания конкурентного преимущества отрасли часто требуется более десяти лет; этот процесс влечет за собой длительное повышение квалификации людей, инвестирование в продукты и процессы, создание кластеров и выход на зарубежные рынки. В случае японской автомобильной промышленности, например, компании сделали свои первые неуверенные шаги в направлении экспорта в 1950-х годах, но не достигли сильных международных позиций до 1970-х годов.

Но в политике десятилетие — это вечность. Следовательно, большинство правительств отдают предпочтение политике, которая предлагает легко воспринимаемые краткосрочные выгоды, такие как субсидии, защита и организованные слияния — именно такую ​​политику сдерживают инновации.Большинство политик, которые могут реально изменить ситуацию, либо слишком медленны и требуют от политиков слишком большого терпения, либо, что еще хуже, несут с собой краткосрочную боль. Например, дерегулирование защищенной отрасли приведет к банкротству раньше, а к более сильным и конкурентоспособным компаниям — только позже.

Политика, которая демонстрирует статические краткосрочные преимущества по затратам, но неосознанно подрывает инновации и динамизм, представляет собой наиболее частую и наиболее серьезную ошибку в государственной промышленной политике.Желая помочь, правительствам слишком легко принять такую ​​политику, как совместные проекты, чтобы избежать «расточительных» НИОКР, которые подрывают динамизм и конкуренцию. Тем не менее, даже 10% -ная экономия за счет экономии на масштабе легко сводится к нулю за счет быстрого улучшения продуктов и процессов и стремления к увеличению объемов на глобальных рынках — то, что подрывает такая политика.

Есть несколько простых базовых принципов, которые правительства должны принять, чтобы играть надлежащую вспомогательную роль для национальной конкурентоспособности: поощрять изменения, поощрять соперничество внутри страны, стимулировать инновации.Некоторые из конкретных политических подходов, которыми руководствуются страны, стремящиеся получить конкурентное преимущество, включают следующее.

Сосредоточьтесь на создании специализированных факторов. Правительство несет важную ответственность за такие основы, как системы начального и среднего образования, базовая национальная инфраструктура и исследования в областях, представляющих широкий национальный интерес, таких как здравоохранение. Тем не менее, такого рода общие усилия по созданию факторов редко дают конкурентное преимущество. Факторы, которые приводят к конкурентному преимуществу, скорее являются передовыми, специализированными и привязаны к конкретным отраслям или отраслевым группам.Такие механизмы, как специализированные программы ученичества, исследовательская работа в университетах, связанных с отраслью, деятельность торговых ассоциаций и, что наиболее важно, частные инвестиции компаний, в конечном итоге создают факторы, дающие конкурентное преимущество.

Избегайте вмешательства на факторных и валютных рынках. Вмешиваясь в факторные и валютные рынки, правительства надеются снизить факторные издержки или создать благоприятный обменный курс, который поможет компаниям более эффективно конкурировать на международных рынках.Свидетельства со всего мира показывают, что такая политика, такая как девальвация доллара администрацией Рейгана, часто является контрпродуктивной. Они работают против модернизации промышленности и поиска более устойчивых конкурентных преимуществ.

Противоположный случай с Японией особенно поучителен, хотя и Германия, и Швейцария имели аналогичный опыт. За последние 20 лет японцы были потрясены внезапным шоком девальвации валюты Никсона, двумя нефтяными шоками и, совсем недавно, шоком иены — все это вынудило японские компании повысить свои конкурентные преимущества.Дело не в том, что правительство должно проводить политику, которая намеренно увеличивает факторные издержки или обменный курс. Скорее, когда рыночные силы вызывают рост факторных издержек или более высокий обменный курс, правительству следует сопротивляться искушению подтолкнуть их к снижению.

Соблюдайте строгие стандарты продукции, безопасности и защиты окружающей среды. Строгие государственные постановления могут способствовать достижению конкурентных преимуществ за счет стимулирования и повышения внутреннего спроса. Строгие стандарты качества продукции, безопасности продукции и воздействия на окружающую среду вынуждают компании повышать качество, обновлять технологии и предоставлять функции, отвечающие потребностям потребителей и обществу.Снижение стандартов, каким бы соблазнительным оно ни было, контрпродуктивно.

Когда жесткие правила предвосхищают стандарты, которые распространятся на международном уровне, они дают национальным компаниям фору в разработке продуктов и услуг, которые будут иметь ценность в других странах. Строгие стандарты Швеции по охране окружающей среды способствовали достижению конкурентных преимуществ во многих отраслях промышленности. Atlas Copco, например, производит тихие компрессоры, которые можно использовать в густонаселенных городских районах с минимальными неудобствами для жителей.Однако строгие стандарты должны сочетаться с быстрым и оптимизированным процессом регулирования, который не поглощает ресурсы и не вызывает задержек.

Резко ограничить прямое сотрудничество между отраслевыми конкурентами. Наиболее распространенной модой в мировой политике в области повышения конкурентоспособности сегодня является призыв к более совместным исследованиям и отраслевым консорциумам. Исходя из убеждения, что независимые исследования конкурентов расточительны и дублируют друг друга, что совместные усилия позволяют добиться экономии за счет масштаба и что отдельные компании, вероятно, будут недостаточно инвестировать в НИОКР, поскольку они не могут получить все выгоды, правительства поддержали идею более прямого сотрудничества.В Соединенных Штатах антимонопольное законодательство было изменено, чтобы позволить больше совместных НИОКР; в Европе такие мегапроекты, как ESPRIT, проект информационных технологий, объединяют компании из нескольких стран. За большей частью этого мышления скрывается восхищение западных правительств — и фундаментальное непонимание — бесчисленных совместных исследовательских проектов, спонсируемых Министерством международной торговли и промышленности (MITI), проектов, которые, по-видимому, способствовали повышению конкурентоспособности Японии.

Но более пристальный взгляд на японские кооперативные проекты говорит о другом. Японские компании участвуют в проектах MITI, чтобы поддерживать хорошие отношения с MITI, сохранить свой корпоративный имидж и застраховаться от риска, который получат конкуренты от проекта — в основном из соображений защиты. Компании редко привлекают своих лучших ученых и инженеров к совместным проектам и обычно тратят гораздо больше на собственные частные исследования в той же области. Обычно государство вносит в проект лишь скромный финансовый вклад.

Настоящая ценность японских совместных исследований состоит в том, чтобы сигнализировать о важности новых технических областей и стимулировать собственные исследования компаний. Совместные проекты побуждают компании исследовать новые области и увеличивать внутренние расходы на НИОКР, потому что компании знают, что их внутренние конкуренты изучают их.

При определенных ограниченных условиях совместные исследования могут оказаться полезными. Проекты должны быть связаны с основными исследованиями продуктов и процессов, а не с предметами, тесно связанными с собственными источниками преимуществ компании.Они должны составлять лишь небольшую часть общей исследовательской программы компании в той или иной области. Совместные исследования должны быть только косвенными, проводиться через независимые организации, к которым имеет доступ большинство участников отрасли. Организационные структуры, такие как университетские лаборатории и центры передового опыта, уменьшают проблемы управления и сводят к минимуму риск соперничества. Наконец, наиболее полезные совместные проекты часто связаны с областями, которые затрагивают ряд отраслей и требуют значительных инвестиций в НИОКР.

Продвигайте цели, ведущие к устойчивым инвестициям. Правительство играет жизненно важную роль в формировании целей инвесторов, менеджеров и сотрудников посредством политики в различных областях. Например, способ регулирования рынков капитала влияет на стимулы инвесторов и, в свою очередь, на поведение компаний. Правительство должно стремиться поощрять устойчивые инвестиции в человеческие навыки, инновации и материальные активы. Возможно, самым мощным инструментом повышения уровня устойчивых инвестиций в промышленность является налоговый стимул для долгосрочного (пятилетнего и более) прироста капитала, ограниченного новыми инвестициями в корпоративный капитал.Долгосрочные стимулы к приросту капитала также должны применяться к пенсионным фондам и другим инвесторам, в настоящее время не облагаемым налогом, у которых сейчас мало причин не участвовать в быстрой торговле.

Отменить регулирование конкуренции. Регулирование конкуренции посредством такой политики, как поддержание государственной монополии, контроль входа в отрасль или установление цен, имеет два сильных негативных последствия: оно подавляет конкуренцию и инновации, поскольку компании становятся озабоченными взаимодействием с регулирующими органами и защитой того, что у них уже есть; и это делает отрасль менее динамичной и менее желанным покупателем или поставщиком.Однако дерегулирование и приватизация сами по себе не увенчаются успехом без жесткого соперничества внутри страны, а это, как следствие, требует сильной и последовательной антимонопольной политики.

Обеспечение строгой внутренней антимонопольной политики. Сильная антимонопольная политика — особенно в отношении горизонтальных слияний, союзов и сговора — имеет фундаментальное значение для инноваций. Хотя сегодня модно призывать к слияниям и альянсам во имя глобализации и создания национальных чемпионов, они часто подрывают создание конкурентных преимуществ.Реальная национальная конкурентоспособность требует, чтобы правительства запрещали слияния, поглощения и союзы, в которых участвуют лидеры отрасли. Кроме того, одинаковые стандарты для слияний и союзов должны применяться как к отечественным, так и к иностранным компаниям. Наконец, государственная политика должна отдавать предпочтение внутреннему входу, как внутреннему, так и международному, по сравнению с приобретением. Однако компаниям следует разрешить приобретать небольшие компании в смежных отраслях, если этот шаг способствует передаче навыков, которые в конечном итоге могут создать конкурентное преимущество.

Отклонить управляемую сделку. Управляемая торговля представляет собой растущую и опасную тенденцию к преодолению последствий национальной конкурентоспособности. Упорядоченные маркетинговые соглашения, соглашения о добровольных ограничениях или другие средства, устанавливающие количественные цели для разделения рынков, опасны, неэффективны и часто чрезвычайно дороги для потребителей. Вместо того чтобы продвигать инновации в отраслях экономики страны, управляемая торговля гарантирует рынок для неэффективных компаний.

Государственная торговая политика должна стремиться к открытому доступу на рынок в каждой иностранной стране.Чтобы быть эффективной, торговая политика не должна быть пассивным инструментом; он не может отвечать только на жалобы или работать только в тех отраслях, которые могут иметь достаточное политическое влияние; он не должен требовать длительного травматизма или обслуживать только проблемные отрасли. Торговая политика должна стремиться к открытию рынков везде, где у страны есть конкурентные преимущества, и должна активно решать возникающие отрасли и возникающие проблемы.

Если правительство обнаруживает торговый барьер в другой стране, оно должно сосредоточить свои средства на устранении барьеров, а не на регулировании импорта или экспорта.В случае Японии, например, давление с целью ускорить и без того быстрый рост промышленного импорта является более эффективным подходом, чем переход к регулируемой торговле. Компенсационные тарифы, которые наказывают компании за недобросовестную торговую практику, лучше рыночных квот. Другими все более важными инструментами для открытия рынков являются ограничения, которые не позволяют компаниям в странах-нарушителях инвестировать в приобретения или производственные мощности в принимающей стране — тем самым не позволяя компаниям несправедливой страны использовать свое преимущество для создания нового плацдарма, защищенного от санкций.

Однако любое из этих средств может иметь неприятные последствия. Практически невозможно разработать средства правовой защиты от несправедливой торговой практики, которые позволили бы избежать как снижения стимулов для отечественных компаний к инновациям и экспорту, так и нанесения ущерба внутренним покупателям. Целью лекарств должно быть корректировка, позволяющая лекарству исчезнуть.

Повестка дня компании

В конечном счете, только сами компании могут достичь и сохранить конкурентное преимущество. Для этого они должны действовать в соответствии с описанными выше основами.В частности, они должны признать центральную роль инноваций — и неприятную правду о том, что инновации возникают из-за давления и проблем. Чтобы создать динамичную, сложную среду, требуется лидерство. И требуется лидерство, чтобы распознать слишком простые пути выхода, которые, кажется, предлагают путь к конкурентному преимуществу, но на самом деле являются кратчайшими путями к поражению. Например, соблазнительно полагаться на совместные исследовательские и опытно-конструкторские проекты, чтобы снизить стоимость и риски исследований. Но они могут отвлечь внимание и ресурсы компании от собственных исследований и почти полностью исключат перспективы для реальных инноваций.

Конкурентное преимущество проистекает из лидерства, которое использует и усиливает имеющиеся в алмазе силы для продвижения инноваций и модернизации. Вот лишь некоторые из политик компании, которые поддержат эти усилия:

Стимулируйте инновации. Компания должна искать давление и вызов, а не избегать их. Часть стратегии состоит в том, чтобы использовать преимущества страны происхождения для создания стимула для инноваций. Для этого компании могут продавать товары самым искушенным и требовательным покупателям и каналам; ищите покупателей с самыми трудными потребностями; устанавливать нормы, превосходящие самые жесткие нормативные требования или стандарты продукции; источник от самых передовых поставщиков; относиться к сотрудникам как к постоянным, чтобы стимулировать повышение квалификации и производительность.

Ищите самых способных конкурентов в качестве мотиваторов. Чтобы мотивировать организационные изменения, способные конкуренты и уважаемые соперники могут стать общим врагом. Лучшие менеджеры всегда немного напуганы; они уважают и изучают конкурентов. Чтобы оставаться динамичными, компании должны сделать решение проблем частью норм организации. Например, лоббирование строгих стандартов продукции сигнализирует организации о том, что руководство компании уменьшило ожидания. Компании, которые ценят стабильность, послушных клиентов, зависимых поставщиков и сонных конкурентов, склонны к инерции и, в конечном итоге, к неудачам.

Создать системы раннего предупреждения. Сигналы раннего предупреждения превращаются в преимущества для раннего движения. Компании могут предпринимать действия, которые помогают им видеть сигналы изменений и действовать в соответствии с ними, тем самым обгоняя конкурентов. Например, они могут найти и обслужить тех покупателей, у которых есть самые ожидаемые потребности; исследовать всех появляющихся новых покупателей или каналов; найти места, правила которых предвещают появление правил в других местах; привлечь в управленческую команду посторонних; поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и источниками талантливых людей.

Улучшение национального бриллианта. Компании жизненно заинтересованы в том, чтобы их домашняя среда стала лучшей платформой для достижения международного успеха. Часть ответственности компании состоит в том, чтобы играть активную роль в формировании кластеров и работать с покупателями, поставщиками и каналами в своей стране, чтобы помочь им модернизировать и расширить свои собственные конкурентные преимущества. Например, чтобы повысить внутренний спрос, японские производители музыкальных инструментов во главе с Yamaha, Kawai и Suzuki создали музыкальные школы.Точно так же компании могут стимулировать и поддерживать местных поставщиков важных специализированных ресурсов, в том числе поощрять их к глобальной конкуренции. Здоровье и сила национального кластера только увеличат скорость инноваций и модернизации компании.

Практически в каждой успешной конкурентной отрасли ведущие компании также предпринимают четкие шаги по созданию специализированных факторов, таких как человеческие ресурсы, научные знания или инфраструктура. В таких отраслях, как шерстяная ткань, керамическая плитка и осветительное оборудование, итальянские отраслевые ассоциации инвестируют в рыночную информацию, технологические процессы и общую инфраструктуру.Компании также могут ускорить внедрение инноваций, разместив свои штаб-квартиры и другие ключевые предприятия там, где есть концентрация опытных покупателей, важных поставщиков или специализированных механизмов создания факторов, таких как университеты или лаборатории.

Приветствуем соперничество внутри страны. Чтобы конкурировать на глобальном уровне, компании нужны способные соперники внутри страны и сильная конкуренция внутри страны. Сегодня, особенно в Соединенных Штатах и ​​Европе, менеджеры имеют обыкновение жаловаться на чрезмерную конкуренцию и выступать за слияния и поглощения, которые приведут к ожидаемой экономии за счет масштаба и критической массы.Жалоба естественна, но аргумент явно неверен. Острая конкуренция внутри страны создает устойчивые конкурентные преимущества. Более того, лучше расти на международном уровне, чем доминировать на внутреннем рынке. Если компания хочет приобретения, то иностранная компания, которая может ускорить глобализацию и дополнить внутренние преимущества или компенсировать внутренние недостатки, обычно намного лучше, чем слияние с ведущими отечественными конкурентами.

Глобализируйтесь, чтобы использовать селективные преимущества в других странах. В поисках «глобальных» стратегий многие компании сегодня отказываются от своего домашнего бриллианта. Безусловно, принятие глобальной точки зрения важно для создания конкурентных преимуществ. Но полагаться на иностранную деятельность, которая вытесняет внутренние возможности, всегда является второстепенным решением. Лучше внедрять инновации, чтобы компенсировать недостатки местных факторов, чем привлекать внешние ресурсы; лучше развивать отечественных поставщиков и покупателей, чем полагаться только на иностранных. Если у себя дома не будет присутствовать критически важная основа конкурентоспособности, компании не смогут поддерживать конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.Целью должно быть улучшение возможностей страны базирования, чтобы иностранная деятельность была выборочной и дополняла только общее конкурентное преимущество.

Правильный подход к глобализации — это выборочное использование источников преимущества в алмазах других стран. Например, выявление искушенных покупателей в других странах помогает компаниям понять различные потребности и создает давление, которое будет стимулировать более высокие темпы инноваций. Более того, независимо от того, насколько благоприятен домашний алмаз, важные исследования ведутся в других странах.Чтобы воспользоваться преимуществами зарубежных исследований, компании должны размещать высококвалифицированных специалистов на зарубежных базах и обеспечивать надежный уровень научных усилий. Чтобы получить что-либо от зарубежных исследовательских предприятий, компании должны также предоставить доступ к своим собственным идеям, признавая, что конкурентное преимущество достигается за счет постоянного совершенствования, а не за счет защиты сегодняшних секретов.

Используйте союзы только выборочно. Союзы с иностранными компаниями стали еще одной управленческой модой и панацеей: они представляют соблазнительное решение проблемы компании, желающей получить преимущества иностранных предприятий или хеджирования рисков, не отказываясь от независимости.В действительности, однако, хотя союзы могут достигать избирательных преимуществ, они всегда влекут за собой значительные затраты: они включают в себя координацию двух отдельных операций, согласование целей с независимой организацией, создание конкурента и отказ от прибыли. Эти затраты в конечном итоге превращают большинство альянсов в краткосрочные переходные механизмы, а не на стабильные долгосрочные отношения.

Самое главное, альянсы как всеобъемлющая стратегия обеспечат только посредственность компании, а не ее международное лидерство.Ни одна компания не может полагаться на другую внешнюю независимую компанию в плане навыков и активов, которые имеют решающее значение для ее конкурентного преимущества. Альянсы лучше всего использовать в качестве выборочного инструмента, нанимать на временной основе или вовлекать непрофильные виды деятельности.

Найдите базу для поддержки конкурентных преимуществ. Одним из наиболее важных решений для транснациональных компаний является страна, в которой следует разместить базовую базу для каждого отдельного бизнеса. Компания может иметь разные домашние базы для разных предприятий или сегментов.В конечном итоге конкурентное преимущество создается дома: здесь определяется стратегия, создается основной продукт и технологический процесс, а также создается критическая масса производства. Обстоятельства в стране происхождения должны поддерживать инновации; в противном случае у компании нет другого выбора, кроме как переехать в страну, которая стимулирует инновации и обеспечивает наилучшие условия для глобальной конкурентоспособности. Полумеров нет: должна двигаться и управленческая команда.

Роль лидерства

Слишком много компаний и топ-менеджеров неправильно понимают природу конкуренции и стоящую перед ними задачу, сосредоточиваясь на улучшении финансовых показателей, обращении за государственной помощью, поиске стабильности и снижении рисков посредством союзов и слияний.

Сегодняшние реалии конкуренции требуют лидерства. Лидеры верят в перемены; они побуждают свои организации к постоянному внедрению инноваций; они признают важность своей страны как неотъемлемой части их конкурентного успеха и работают над его улучшением. Самое главное, лидеры осознают необходимость давления и вызова. Поскольку они готовы поощрять соответствующую — и болезненную — политику и постановления правительства, они часто получают титул «государственных деятелей», хотя немногие считают себя такими.Они готовы пожертвовать легкой жизнью ради трудностей и, в конечном итоге, получить устойчивое конкурентное преимущество. Это должно быть целью как стран, так и компаний: не просто выжить, а добиться международной конкурентоспособности.

И не один раз, а постоянно.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1990 г. Студенческий бизнес-конкурс

| Fredonia.edu

Студенческий бизнес-конкурс

Финалистов будут отобраны на основании содержания полученных заявок.У выбранных финалистов будет возможность посетить любые запланированные семинары FTI и получить техническую поддержку. Победитель конкурса будет выбран коллегией независимых судей на основе бизнес-презентации в апреле. Призы включают: выплачиваемую предпринимательскую стипендию в размере 1200 долларов США, офисные помещения и вспомогательные услуги FTI, а также бизнес-наставника.

Финалисты SBC

• Брэндон Тексидо стремится расширить свой волшебный веб-сайт, включив в него все, что связано с магией.
• Кейси Хубер намеревается создать аналитический центр для помощи гуманитарным организациям.
• Гэри Скайс и его партнер Маркус Райан хотят начать бизнес по производству одежды.
• Иммануэль Меллис планирует открыть публичную цифровую библиотеку.
• Крис Данн и Фэй Паттерсон хотят создать коллектив через одежду.
• Кирк Аллен хочет вдохнуть новую жизнь в древнюю шахматную партию.
• Линдси Боуман, Сэм Роули, Бенджамин Марсьял, Арианна Сильва и Шеннон Линч стремятся создать центр создания анимационных фильмов и медиа.
• Макс Ли, Саймон Дункан, Лиз Кнасик, Серен Бенсон, Мэгги Ральф, Кери Манн, Натали Роуз Марино, Эмили Бродерик, Чарльз Фуллер, Эмбер Роуз, Эддисон Дурси, Лив, Майк Деланд и Гарретт с визуальным и художественным журналом.
• Мохамед Коне запустил линию одежды.
• Оливия Сото и Никлас Дален со школой исполнительских искусств и Тейлор Гейтс с созданием онлайн-ресурса для студентов, ищущих уроки музыки или танцев.

Даты:

Заявки СРОЧНО — 11 декабря 2020 г. Отобрано
финалистов — январь / февраль 2021 г.
Окончательное представление судьям — весна 2021 г. Объявлены
победители — весна 2021 г.
Вступление в должность — весна 2021 г.

Ресурсы

Подготовка поля

Применить здесь

.