Ну это бизнес: ну, это бизнес! , Мем Ты втираешь мне какую то дичь

Как стать бизнес-аналитиком и получить максимум от профессии

Бизнес-аналитики сегодня востребованы в крупных компаниях в финансовой и ИТ-сферах, в строительстве и консалтинге, в торговле и промышленности. Об особенностях профессии и о том, как достичь успеха, — в нашем материале

Об авторе: Анастасия Старостина — бизнес-аналитик, эксперт учебного центра Luxoft Training, руководитель по инновациям в международной AdTech компании IPONWEB.

Чем занимаются бизнес-аналитики

Согласно основному своду знаний по бизнес-анализу BABoK Guide, бизнес-анализ — это практика создания условий для проведения изменений на предприятии путем выявления потребностей и разработки рекомендации решений, которые принесут пользу заинтересованным лицам.

Исходя из этого определения, можно сказать, что бизнес-аналитик занимается:

• выявлением проблем и возможностей в бизнесе,
• планированием бизнес-анализа,
• управлением требованиями и изменениями,
• обеспечением изменений в организации,
• аналитическим обеспечением разработки стратегии.

На уровне предприятия и стратегии бизнес-аналитик помогает компании сформулировать потребности, разработать решения, которые будут полезны, и провести необходимые изменения. При этом он умеет правильно донести информацию всем заинтересованным лицам (стейкхолдерам).

Спрос на бизнес-анализ как навык остается высоким как в мире, так и в России. Например, количество запросов по фразе «бизнес-аналитик» в «Яндексе» в июле 2021 года на 80% больше по отношению к июлю 2020.

Топ отраслей, где работают бизнес-аналитики. По данным опроса Международного института бизнес-анализа (IIBA), в котором приняли участие более 5400 респондентов из 120 стран

Бизнес-анализом занимаются: бизнес-консультанты (стратегические аналитики), ИТ-аналитики, владельцы продуктов (product owners), менеджеры продуктов (product manager), product-аналитики, аналитики по бизнес-процессам и т.п.

Непрерывная эволюция бизнес-анализа (по версии Международного института бизнес-анализа (IIBA)

Бизнес-аналитику необходимо структурировать разнородную информацию, собранную с заинтересованных лиц. Важно определять, какие бизнес-процессы стоят за задачей, и совместно с разработчиками прорабатывать варианты для их автоматизации. Это требует постоянного изучения новых направлений. Например, для построения ИТ-решений в финансовых организациях было необходимо разобраться в бухгалтерском учете, ведении международных валютных контрактов и других направлениях. Занимаясь Business Intelligence и аналитикой бизнес-данных в e-сommerce, я изучила технические навыки — SQL, построение моделей данных, настройка аналитических систем, предиктивная аналитика. Ну и наконец, в должности проектного менеджера получила больше возможностей общаться с представителями клиентов и предлагать решения бизнес-задач без привязки к ИТ. Безусловный плюс профессии бизнес-аналитика заключается в постоянном изучении чего-то нового.

Как стать бизнес-аналитиком

Бизнес-аналитику важно иметь техническое или экономическое образование. Но если не закончили такой вуз, это не приговор. Недостающие знания и навыки можно получить как самостоятельно (через книги, статьи, вебинары, бесплатные курсы и профессиональные ресурсы), так и в рамках специализированных курсов по бизнес-анализу, отдельным дисциплинам, сэкономив личное время.

Вам понадобятся следующие навыки и знания:

• Коммуникационные навыки: ведение переговоров и управление конфликтами, командная работа, лидерство и влияние, фасилитация.
• Аналитическое, системное и творческое мышление.
• Поведенческие характеристики: этика, ответственность, надежность, организованность и тайм-менеджмент, адаптивность и управление стрессом.
• Бизнес-знания в экономике, менеджменте, управленческом и бухгалтерском учете, а также в конкретной предметной области в зависимости от отрасли, в которой работаете.
• Знание технологий и инструментов для анализа данных, программ для моделирования процессов, построения диаграмм, анализа и документирования требований, отслеживания взаимосвязи между требованиями и т.п.

Где получить практический опыт?

Можно, например, как я, идти стажером-аналитиком или тестировщиком в ИТ-компанию или уже с третьего курса участвовать в конкурсных отборах от крупных компаний на проекты или в штат. Даже если вы его не пройдете, этот опыт будет полезен.

Среди моих коллег есть бизнес-аналитики, которые пришли в эту сферу, будучи экспертами в определенной отрасли. Раньше они занимались конкретным направлением, например, кредитованием юрлиц. Поучаствовав в ряде проектов в качестве эксперта в предметной области или представителя заказчика, поняли, что им нравится бизнес-анализ. И потом они перешли в подразделение разработки своих компаний или ушли в другие организации, которые создают цифровые продукты в соответствующей отрасли.

Практический опыт разбора ситуационных бизнес-задач можно получить на кейс-чемпионатах. Задачи, техники и инструменты бизнес-анализа можно изучить самостоятельно или на специальных курсах и тренингах по BABoK. Вместе с тренером и другими участниками вы сможете разобрать типичные примеры, которые потом могут встретиться в личной практике.

Как развиваться в профессии в первые два года?

Вам нужно будет найти ментора, который первое время будет вести вас в профессии. Также необходимо регулярно развивать свои знания в конкретной отрасли, в которой занимаетесь бизнес-анализом, посещать курсы внутри или вне компании.

Каждый раз при постановке задачи или проекта бизнес-аналитику нужно задавать себе несколько вопросов:

• Правильно ли я понял задачу?
• Какую проблему я решаю?
• Какую часть целого проекта выполняю именно я?
• Какое количество времени и других ресурсов у меня займет ее выполнение?

Поработав в роли бизнес-аналитика один или два года, скорее всего, захочется структурировать знания и опыт, получить подтверждение своей квалификации. И в этом поможет сертификация. В моем случае сертификация CBAP от IIBA помогла упорядочить знания и почувствовать себя более уверенной в решении задач. Когда я разобралась, какую задачу бизнес-анализа и какими инструментами лучше всего решать, работать стало намного интереснее. А потом в моей практической деятельности стали появляться стратегически важные проекты, которые помогли расти дальше.

Семь уровней сертификации бизнес-аналитиков

Сертификацией бизнес-аналитиков занимается Международный институт бизнес-анализа (IIBA). Основные сертификаты IIBA (ECBA, CCBA, CBAP) охватывают базовые знания и компетенции специалистов по бизнес-анализу на основе опыта работы и набора навыков. Специализированные можно выбрать в зависимости от того, в каком направлении работаете или планируете развиваться.

Базовые направления сертификации:

1. Entry Certificate in Business Analysis (ECBA): показывает наличие базовых знаний и компетенций по бизнес-анализу. Опыт работы при прохождении сертификации подтверждать не требуется.
2. Certification of Capability in Business Analysis (CCBA): признает квалифицированных бизнес-аналитиков, которые имеют от двух до трех лет практического опыта работы в области бизнес-анализа.
3. Certified Business Analysis Professional (CBAP): подтверждает обладание знаниями, компетенциями и опытом высокоэффективного специалиста по бизнес-анализу. Требование к опыту работы составляет пять лет.

Специализированные направления сертификации:

1. Agile Analysis Certification (ААС): позволит укрепить навыки и опыт, фокусируясь на применении гибких практик в рамках бизнес-анализа.
2. Certification in Business Data Analytics (CBDA): подтверждает наличие знаний и практических навыков в области аналитики бизнес-данных.
3. Certificate in Cybersecurity Analysis (CCA): демонстрирует владение ключевыми концепциями и инструментами кибербезопасности, необходимыми профессионалам бизнес-анализа.
4. Certificate in Product Ownership Analysis (CPOA): подтверждает умение интегрировать бизнес-анализ и владение продуктом с гибкими практиками для максимизации ценности.

Как успешно пройти сертификацию

Разберем на примере самой сложной сертификации — CBAP.

Сначала нужно зарегистрироваться на сайте IIBA и подать заявку. В самой анкете указать:

• Уровень образования.
• Данные о профессиональном развитии. Для CBAP, к примеру, нужно подтвердить минимум 35 часов обучения бизнес-анализу за последние четыре года. Набрать их можно на курсах: очных (Luxoft Training) или виртуальных (Udemy, Watermark Learning). Также можно посетить обучающие мероприятия или конференции, которые проводят местные отделения IIBA.
• Сведения о практической работе в областях знаний бизнес-анализа. К примеру в случае CBAP за последние десять лет нужно отработать 7 500 часов, где в 4 областях из 6 будет как минимум по 900 часов практики. Внимательно отнеситесь к выбору активностей из предложенного списка, сверяя их с перечнем из BABoK.
• Отзывы: указать адрес электронной почты и номер телефона двух руководителей, которые смогут дать вам оценку. После этого они получат e-mail со ссылкой на опрос. Как только эти люди ответят на вопросы, контакты будут подтверждены.

Далее необходимо оплатить рассмотрение/проверку заявки ($125 за CBAP). При соблюдении всех требований вы получите электронное письмо о том, что заявка одобрена либо вас выбрали для аудита (кандидаты отбираются случайным образом). При одобрении в письме будет указана инструкция по оплате экзаменационного сбора.

После оплаты экзамена ($325 — для членов Ассоциации или $450, если не состоите в IIBA) вы получаете идентификатор (Eligibility ID). Вводите его на сайте тестового центра (например, Prometric), выбираете дату экзамена и регистрируетесь. Желательно сделать это минимум за месяц до сдачи, создав себе запас времени на подготовку. Ознакомиться с основными требованиями к экзамену и примерными вопросами можно на сайте IIBA.

При подготовке, во-первых, нужно внимательно изучить BABoK Guide (версия 3.0). Постарайтесь сразу запоминать, а еще лучше конспектировать основные моменты, чтобы осознать и систематизировать ее содержание. Обратите особое внимание на 50 техник для бизнес-аналитика. В книге они изложены четко и доступно. Поделюсь своими тезисами, которые готовила к сдаче экзамена.

Во-вторых, потренироваться на примерных тестах (например, Watermark Learning) и посмотреть вебинары по сертификации.

И еще очень важна ваша внутренняя мотивация, безграничная поддержка родных и тренировки по концентрации. Они помогут не растеряться на экзамене и ответить на более чем 100 вопросов на английском языке, основная часть из которых представлена в виде объемных бизнес-кейсов.

Для сдачи экзамена можно отправиться и в специализированный экзаменационный центр PSI. А перед этим ознакомьтесь с правилами — от времени прибытия до проверки и процесса регистрации, если вы вдруг не сделали этого заранее. Но сейчас все экзамены IIBA можно сдать онлайн под дистанционным контролем. Для этого вам потребуется настольный или портативный компьютер, подключение к Интернету, работающая веб-камера и микрофон. Заранее проверьте минимальные системные требования к среде и компьютеру, которые вы будете использовать в день экзамена.

После успешной сдачи экзамена IIBA выдает вам цифровой сертификат.

Какие перспективы в профессии открывает получение сертификата

Совершенно логично может возникнуть вопрос, а стоит ли сертификация того, чтобы ограничить свободное время на несколько месяцев и потратить до $1 000? По своему опыту скажу, что это стоит всех затраченных ресурсов.

Во-первых, получение сертификации позволяет систематизировать накопленные знания. В результате вы будете лучше понимать, какую именно задачу бизнес-анализа сейчас решаете и какие техники, инструменты для этого можно применить.

Во-вторых, она дает уверенность. Лично мне сертификация помогла справиться с «синдромом самозванца» и сделать шаг на пути к удаленной работе в рамках международных проектов с передовыми технологиями. Мое мнение подтверждают и данные опроса IIBA.

Результаты опроса, проведенного Международным институтом бизнес-анализа среди более 5 400 респондентов из 120 стран

В-третьих, сам сертификат дает преимущества при трудоустройстве и гарантии более высокой заработной платы. Но, безусловно, всё зависит от человека.

В целом же большой объем знаний и практического опыта бизнес-аналитика в различных областях открывает такому специалисту возможности для роста как в сторону бизнеса, так и в техническое направление. Широкий спектр задач гарантирует, что в этой профессии скучно не будет.

С введением QR-кодов для общепита бизнес подсчитывает первые убытки

У владельца ресторана Михаила Лебедева введение QR-кодов совпало со временем выплат по взятому ранее предпринимательскому кредиту. А глава Федерации рестораторов Кабардино-Балкарии не понимает, как необходимо будет QR-коды проверять

Фото: EPA

Сразу несколько регионов сегодня вводят QR-коды для общепита. Некоторые уже ввели, и бизнес подсчитывает первые убытки. Сегодняшняя история — про новгородского предпринимателя. У него на фоне потери доходов наступает время оплаты льготного кредита.

У Михаила Лебедева — ресторан быстрого питания в городе Боровичи Новгородской области. С 12 октября в этом регионе ввели QR-коды для посещения общепита. И буквально за считанные дни прибыль ресторана снизилась на 50-70%. Предприятие, наверное, смогло бы это пережить — не первое ограничение. Но так совпало, что с ноября Михаилу придется расплачиваться по кредиту. Он взял его по госпрограмме под 3%, так называемой ФОТ 3.0. В отличие от предыдущей программы — деньги банкам вернуть придется. Но по очень льготной ставке, при условии сохранения персонала. И первые полгода можно не платить. А сейчас для Михаила Лебедева как раз наступает время расчета с банком — ежемесячно по 260 тысяч, или примерно 1,5 млн за полгода. Доходы из-за QR-кодов резко упали. И когда ограничение снимут — неизвестно.

Михаил Лебедев владелец ресторана быстрого питания

QR-коды, подтверждающие вакцинацию, для общепита ввели сразу в нескольких регионов. Например, с 15 ноября — в Мордовии, Кабардино-Балкарии, Карелии, Севастополе. Московские рестораны, у которых уже был опыт, наверное, пережили бы легче. И жители успели привыкнуть, и уровень вакцинации в столице один из лучших в России. А вот у региональных рестораторов поводов для оптимизма мало. В Москве эту меру вводили летом, и без QR-кодов можно было посидеть на летней площадке. И это приносило хоть какие-то доходы. Сейчас холодная осень. А кроме того, бизнесу не объяснили алгоритм проверок, рассказывает глава Федерации рестораторов Кабардино-Балкарии Индира Гузеева:

Индира Гузеева глава Федерации рестораторов Кабардино-Балкарии

Ну и для части бизнеса, вероятно, актуальна проблема выплат по льготным кредитам, как для новгородского бизнесмена Михаила Лебедева. Причем ни о каких компенсациях или отсрочках платежей пока никто не говорил. И даже если Новгород предложит помощь, бизнесмен ее не получит, компания прописана в другом регионе. Остается только либо перекредитоваться, но совсем не под 3%, а по рыночной двузначной ставке. Или платить, надеясь, что ограничение скоро снимут.

Если вы тоже предприниматель и считаете, что вам есть что рассказать, — пишите нам в рубрику «Бизнес говорит» на портале BFM.ru.

Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?

Бизнес-аналитика SAP — ASAP Consulting

Изменение ситуации на современных рынках происходит практически каждый день. Для того, чтобы адекватно реагировать на происходящие изменения, менеджмент компании должен постоянно отслеживать и анализировать огромные массивы информации. Сделать это вовремя без использования эффективных программных инструментов сегодня практически невыполнимая задача. Решить проблему позволяет программа «Бизнес аналитика» (SAP BI — BUSINESS INTELLIGENCE).

Бизнес-аналитика, предлагаемая разработчиками SAP – это новый стандарт бизнес-анализа, предоставляющий заказчику получать и анализировать необходимую ему информацию для принятия взвешенных, эффективных и своевременных управленческих решений.

Решение SAP «Бизнес аналитика» включает в себя два основных компонента – единую аналитическую платформу BI-решений (SAP BO) и хранилище данных (SAP BW).

Возможности бизнес-аналитики SAP

Бизнес аналитика, выполняемая при помощи решений SAP, позволяет проводить интеллектуальный анализ данных и их обработку в режиме реального времени.

Качественная бизнес аналитика помогает менеджменту быстро ориентироваться в массиве разнородной информации, выделяя достоверные и непротиворечивые данные и позволяя принимать правильные управленческие решения в условиях постоянного изменения экономической ситуации на рынке и усиления конкуренции.

Большинство компаний используют различные аналитические инструменты, зачастую разрозненные и требующие дополнительной обработки и консолидации. В результате решения принимаются без наличия цельной картины о деятельности компании. Эту существенно снижает качество менеджмента и приводит к риску принятия неверных решений.

Бизнес аналитика с использованием инструментов SAP строится на совершенно иных принципах и позволяет консолидировать данные по различным направлениям деятельности компании.

Инструменты бизнес-анализа успешно интегрируются с другими модулями SAP, например – «Управленческий учет», «Управление проектами», «Управление финансами» и др.

Внедрив в свою практику мощные инструменты бизнес-анализа, вы повысите управляемость компании, упрочите свое положение на рынке и внесете значительный вклад в стратегическое развитие бизнеса.

Основные функции хранилища данных: сбор, хранение, анализа и администрирование данных SAP и данных из других систем. Также решение имеет богатые возможности по разграничению прав доступа к информации, инструментарий для очистки данных, анализа исторической информации. Система имеет готовые структуры данных и типовые отчетные формы. Хранилище данных поддерживает оперативную аналитическую обработку (OLAP – Online Analytical Processing) информации из больших объемов оперативных и исторических данных. Технология OLAP позволяет получать многомерные аналитические отчеты согласно различным бизнес-перспективам. Сервер SAP BW, предварительно сконфигурированный с учетом основных сфер и процессов, позволяет анализировать связанные между собой данные по всем сферам предприятия.

Линейка продуктов SAP BusinessObjects включает обширное количество специализированных приложений по работе с данными:

• Использование единой визуальной среды разработки процессов интеграции и очистки данных;
• Управление разработкой и поддержкой процессов интеграции в многопользовательском режиме с использованием центрального репозитория;
• Доступ к любым источникам, независимо от формата или места расположения. Доступ из единого слоя метаданных
• Интеграция с существующими бизнес-приложениями
• Работа пользователей в бизнес-терминах
• Работа пользователей, обладающих разным уровнем подготовки, в единой масштабируемой инфраструктуре
• Управление контентом
• Мониторинг действий пользователей
• Получение отчетов на мобильные устройства
• Создание интерактивных графических панелей для анализа данных

Башенный цугцванг | ComNews

Очередная успешная на мировом телеком-рынке бизнес-модель может потерпеть фиаско в России. Вслед за банкротством концепции managed services российские сотовые операторы имеют все шансы провалить идею продажи башен и мачт независимым инфраструктурным игрокам.

Идея managed services предполагает сосредоточение компании на основном бизнесе с передачей на аутсорсинг сопутствующей деятельности. В 2010 году МТС передала компании Nokia на аутсорсинг обслуживание сетей в ЦФО, а в 2012-м «ВымпелКом» поступил так же с сетями в нескольких федеральных округах, передав их по модели managed services Huawei. Но ни один российский оператор не добился эффективности, так как managed services приносят выгоду, если хотя бы два сотовых оператора на одной территории передают сети на аутсорсинг, причем одному исполнителю. В итоге «ВымпелКом» отказался от модели managed services и в конце 2020-го — начале 2021 года вернул эксплуатацию сетей под свой контроль.

Пять лет назад российские мобильные операторы задумались о продаже башенной инфраструктуры. Например, «ВымпелКом», выделяя вышки в отдельный актив — АО «На­цио­наль­ная ба­шен­ная ком­па­ния» (НБК) в 2016 году — признавался, что планирует продать компанию в будущем. С тех пор сделка по продаже несколько раз намечалась и срывалась до недавнего времени, когда «Билайн» наконец договорился с ГК «Сер­вис-Те­леком». Об этом стало известно на прошлой неделе. «МегаФон» тоже периодически вел переговоры с несколькими компаниями о продаже вышек, выделенных в «Первую башенную компанию» (ПБК). Месяц назад в СМИ появилась информация, что ПБК и башенный инфраструктурный оператор «Вертикаль» хотят создать независимую публичную компанию, которая выйдет на американскую биржу. Tele2 в июле 2016 года сообщала о создании отдельного юрлица, в которое будет передана вся башенная инфраструктура. Башенные активы оператора пока остались внутри компании, однако Tele2 несколько раз сообщал о готовности продать башенную инфраструктуру. Дольше всех держалась МТС. Она не заявляла намерение продать башни, напротив, была информации о желании оператора сдавать их в аренду. Однако в раскрытии итогов II квартала 2021 года и МТС объявила о намерении вывести башенную инфраструктуру в отдельную компанию для вероятной дальнейшей продажи актива.

Но опоры (в отличие от обслуживания сетей как услуги) — это часть основного бизнеса сотового оператора. При варианте аутсорсинга услуги по размещению оборудования на инфраструктуре башенных операторов возникает критическая зависимость от поставщика. Если услугу по обслуживанию сетей можно вернуть в компанию, то башни придется или строить снова, или выкупать дороже, чем когда-то продал.

То, что оператор отдает кусок основного бизнеса — выглядит неоднозначно. Это имело бы успех в случае, если хотя бы два оператора продали башни одному независимому игроку и каждый из них смог бы в дальнейшем арендовать сайты за меньшие деньги, чем тратил бы при их самостоятельном содержании. На протяжении последних лет подобные сделки заключаются во всем мире: телекомы продают башенную инфраструктуру профильным компаниям. Например, в апреле 2020 года башенная компания Cellnex договорилась c португальской сотовой компанией NOS о выкупе ее башенного бизнеса (за 375 млн евро), а в ноябре — о приобретении всех 24 600 башен и сайтов гонконгской фирмы CK Hutchison в Европе за 10 млрд евро. В январе 2021 года та же Cellnex договорилась с Deutsche Telekom об объединении их башенных инфраструктур в Нидерландах в рамках совместного предприятия.

Однако похоже, что российские сотовые операторы не договорятся и продадут башенную инфраструктуру разным башенным компаниям.

«ВымпелКом» продает башни компании «Сервис-Телеком», «МегаФон» уступит их компании «Вертикаль» (через совместное преприятие), а «Русские башни», которые некогда намеревались купить башенный бизнес «Билайна», явно сделают все, чтобы приобрести башни у Tele2, например. Возникнет последний, четвертый игрок — оставшийся оператор (скорее всего, МТС, которая ранее не планировала продавать опоры и только недавно заговорила о выделении башен в отдельную структуру).

Такая ситуация сделает успешным последнего покупателя инфраструктуры и сильно осложнит жизнь конкурентам. Башни четвертого сотового оператора захотят купить все три инфраструктурных игрока, но тот, кто в итоге их приобретет, получит эффективную бизнес-модель. А четвертый оператор (предположительно МТС) окажется в самом лучшем положении — получит самую выгодную сделку по цене и определит судьбу рынка аутсорсинга. Он и еще один мобильный оператор (продавший активы той же компании) будут арендовать инфраструктуру на более выгодных условиях.

Еще один вариант — МТС не продаст башни, и тогда идея аутсорсинга башенной инфраструктуры в России зачахнет. В итоге у каждого независимого башенного оператора окажется инфраструктура одного мобильного, поэтому велика вероятность, что в России повторится история managed services, и лет через 7-10 сотовые компании вновь будут выкупать башни у независимых игроков.

Можно примерно подсчитать итоговое распределение сил на рынке. К концу 2020 года в России было немногим больше 85 тыс. башен, мачт и столбов. Лидеры рынка — МТС и «МегаФон» — имеют примерно одинаковое количество башен: по 18 тыс. За ними идет «ВымпелКом» — у компании 15 тыс. башен. По сделке она продает около 14,5 тыс. башен, принадлежащих НБК. Точное количество башен и мачт у Tele2 неизвестно: в 2016 г. компания сообщила, что их количество достигло 10 тыс. Но в последние годы именно Tele2 строит базовые станции наиболее активно: по оценке ComNews Research, за последние три года Tele2 развернула около 50 тыс. базовых станций стандарта LTE. Поэтому количество башен у Tele2 возросло как минимум до 12-13 тыс.

Среди игроков башенной инфраструктуры лидером являются «Русские башни», у которых 6,5 тыс. вышек. Еще 4,5 тыс. сотовых вышек у «Вертикали» и 2,2 тыс. — у «Сервис-Телекома».

Если «Сервис-Телеком» приобретет 14,5 тыс. башен у «ВымпелКома», у него окажется 16,7 тыс. единиц. «Вертикаль» совместно с «МегаФоном» получит цифру 22,5 тыс. «Русские башни» с активами Tele выходит на второе место с количеством около 19 тыс. башен. В итоге все три компании окажутся примерно в равных условиях по количеству башен. Любая из них, выкупив активы у МТС в количестве 18 тыс., вырвется в лидеры на рынке башенной инфраструктуры.

Вероятно, этим счастливчиком станет ГК «Сервис-Телеком». На прошлой неделе генеральный директор этой группы компаний Николай Бердин рассказал корреспонденту ComNews: «Мы продолжим дальнейшую консолидацию рынка, в рамках которой рассматриваем приобретение еще одного портфеля сотового оператора в РФ. Газпромбанк последовательно поддерживает нас и подтверждает готовность финансировать проекты нашего развития». Поскольку купить четвертого оператора сможет тот, кто предложит наибольшую цену, и с учетом того, что за сделками «Сервис-Телекома» стоит Газпромбанк, намерение консолидации рынка этим оператором выглядит реалистичным. Однако может случиться и так, что «Сервис-Телеком» не сможет расплатиться с банком за обе покупки, и Газпромбанк изымет вышки, став владельцем активов и лидером рынка башенной инфраструктуры.

Отдельная история с построением сетей 5G, для развертывания которых требуется более плотное размещение базовых станций. C одной стороны, если ориентироваться на мировой опыт, продажа башен выглядит логичной — мобильные операторы смогут использовать опоры всех инфраструктурных операторов, тем самым экономя на строительстве собственной инфраструктуры. С другой — нет гарантии, что операторы башенной инфраструктуры найдут финансы и построят недостающие для развертывания 5G башни сами. А так как мобильные операторы останутся без башен и без кадров (и иных компетенций и ресурсов) для построения новых опор, они уже не смогут оперативно наладить стройку, а значит, и без того запаздывающее развертывание технологии 5G в России окончательно окажется в тупике.

Вероятнее всего, продав опоры, мобильные операторы столкнутся с ощутимыми затратами на аренду места на них. В итоге операторы захотят выкупить активы обратно. Однако вернуть башни в условиях падающих доходов сотовых операторов окажется не так просто: обслуживание сети передавалось на время, а башни — навсегда. Возможно и такое, что «ВымпелКом» останется единственным оператором, который поддастся тренду продажи башен, а остальные операторы одумаются и откажутся от сделок.

Женщины и бизнес: вызовы, стереотипы, возможности

О моде на бизнес и причинах, по которым всё больше женщин идет в предпринимательство, в эфире программы «Время женщин» рассказала председатель Российско-арабского делового совета и президент Общероссийской организации «Женщины бизнеса» Татьяна Гвилава

А. Сулхаева:

— Здравствуйте, друзья. С вами Анжелика Сулхаева. Это «Время женщин» на Радио «Комсомольская правда», проект, в котором мы говорим о вопросах, которые волнуют большинство наших российских граждан. Да-да, женщин, нас, в России больше, чем мужчин, примерно на 10,5 миллионов. И вот сегодня о тех вопросах, которые волнуют женщин, мы и будем говорить с председателем Российско-арабского делового совета и президентом Общероссийской общественной организации «Женщины в бизнесе» Татьяной Гвилава. Татьяна, здравствуйте.

Т. Гвилава:

— Да, приветствую вас.

А. Сулхаева:

— Татьяна, расскажите, пожалуйста, что у нас вообще, на ваш взгляд, в стране с правами женщин, действительно ли нам нужно за них как-то бороться? Ведь, как мы уже сказали, у нас в стране, если немножко округлить, живет порядка 68 миллионов мужчин и 78,5 – это женщины. Как-то получается, что большинство убеждает меньшинство в том, что мы тоже ого-го. Нет ли в этом какого-то абсурда, на ваш взгляд?

Т. Гвилава:

— Ну, про то, что ого-го, это вековая история, веками женщина утверждается, особенно в семье самоутверждаются, кто будет выносить мусор и мыть посуду. А то, что связано с бизнесом, то, конечно, сейчас такая эпоха, когда женщины самоутверждаются именно в бизнесе. Вот это, конечно, наш предмет сегодняшнего разговора. Потому что в бизнесе – это немножко другая ипостась, мы меряемся с мужчинами в таких сложных профессиях, где исконно всегда руководили мужчины. Это тяжелая тема, она не всегда, так сказать, эта штанга поддается дамам. Для этого надо тренироваться и умственно, и физически, и ментально, и как вам заблагорассудится.

А. Сулхаева:

— А если такая сложная штанга, которую трудно женщинам поднимать, может быть, туда и не стоит лезть?

Т. Гвилава:

— Вы знаете, я думаю, что дамы как раз соизмеряют по силам и идут в те сегменты экономики, которые типично женские. Ну, например, мужчины же не будут шить шторы, хотя руководят швейными компаниями очень много выдающихся мужчин. Но женщины, у них получается это помягче, с условием того, что там много работает женщин. Сфера торговли, сфера обучения, образования и т.д. То есть мы не идем… Хотя и там тоже есть. Сейчас у нас металлургическая промышленность. Вот мы, кстати, обучали, у нас оказалось много… И в «Росатоме», я знаю, много женщин работает, и в энергетике появляются суперталантливые дивы.

А. Сулхаева:

— Ну да, сейчас целое большое движение, которое объединяет как раз женщин в таких наукоемких, технических областях, которые всегда сочетались с мужскими. А вот этот тренд, он откуда, на ваш взгляд, зачем женщинам туда идти, если действительно, скорее всего, женское лицо у малого и среднего бизнеса, в области услуг, в культуре, социальных каких-то сферах, а в науку и в технические профессии чего лезть-то?

Т. Гвилава:

— Ну, слушайте, это, во-первых, было исторически. Возьмите, наши научные дивы, такие как Ковалевская и так далее, которые в принципе шли, и они делали исследования, работали в лабораториях. Если вы почитаете судьбу этой дамы, которую номинировали на нобелевскую лауреатку, она просто в сарае, в холод занималась исследованиями и так далее. Послушайте, это желание, наверное, прежде всего доказать что-то самой себе. Вот работаю же я на Ближнем Востоке, это тоже такая тема не очень простая. Нас даже в зал заседаний в Саудовской Аравии не пускали.

А. Сулхаева:

— А как вам удалось стать председателем этой организации?

Т. Гвилава:

— Вы знаете, как говорят, дорогу осилит идущий. Это дорога в 20 лет. Я была директором на протяжении 20 лет, и сейчас… Сообщество мужское, у нас нет ни одной женщины в наблюдательном совете и в координационном совете. Вот мы сейчас одну даму пригласили, она рассматривает свое участие. А мужчины меня избрали, потому что считают, что я справлюсь с этой работой. Это было решение мужское типично.

А. Сулхаева:

— Удивительный случай.

Т. Гвилава:

— Сама не верю.

А. Сулхаева:

— За счет каких качеств, как вы сами думаете, это получилось у вас, что вас так всерьез мужчины воспринимают?

Т. Гвилава:

— Вот так бывает, стечение обстоятельств, которые иногда от нас не зависят.

А. Сулхаева:

— Вы думаете, что это обстоятельства, не какой-то такой путь осознанный?

А. Сулхаева:

— Ну, это огромный труд. Я просто работала на благо России и Ближнего Востока, чтобы у нас все получалось. Мы увеличили товарооборот. Он был 900 миллионов, когда Евгений Максимович был президентом Торгово-промышленной палаты, как раз он это все затеял, создание этого Совета. И оказалась такая структура очень востребованная. Это был абсолютно новый тренд, это новые методы, новые совершенно исследования мы провели, новые пути, по которым мы пошли, общения. То есть эти B2B, B2C – мы это всё придумали еще 20 лет назад, и этот механизм оказался очень действенным, когда люди глаза в глаза, друг друга рекомендуя, работают довольно эффективно. Было 900 миллионов, сейчас без оборонки, без финансового сектора, без туризма мы пришли к товарообороту 42 миллиарда.

А. Сулхаева:

— Это колоссальный рост.

Т. Гвилава:

— Большой рост, да.

А. Сулхаева:

— Это за сколько лет?

Т. Гвилава:

— 20.

А. Сулхаева:

— 20 лет. С ума сойти! На самом деле феноменальная цифра. Но мы обязательно поговорим о вашей российско-арабской деятельности…

Т. Гвилава:

— Спасибо.

А. Сулхаева:

— Но для начала мне хочется понять вообще ваши такие личные убеждения в этом направлении, так как вы еще и возглавляете большую такую общественную организацию, которая помогает женщинам именно продвигаться в бизнесе. Вы сами верите в то самое гендерное равенство, вообще возможно оно в принципе в России?

Т. Гвилава:

— Не верю.

А. Сулхаева:

— Не верите? Почему?

Т. Гвилава:

— Ну, не верю, потому что… Вы что, не видите, сидят одни пиджаки, одни мужчины правят, они принимают решения. И это закономерно, мы разные.

А. Сулхаева:

— Но вам удалось.

Т. Гвилава:

— Ну, это скорее исключение из правил. Не потому что я там выпендриваюсь перед вами. Потому что мне приходится соответствовать. Соответствовать мужчине крайне сложно. Мы разные, мы созданные совершенно для другого, и главное наше предназначение – рожать детей, воспитывать и быть хранительницей очага. И никто это никогда не отменит, это закон Божий. А то, что касается женщин, которые самоутверждаются, обязательно это нужно делать, иначе в период развития IT …. и так далее просто, как говорят в простонародье, крышу снесет у женщин. Потому что мы стремимся, мы смотрим, обучаемся, мы образованные люди. И, естественно, нужно самореализовываться, потому что личности. Ну, а в гендерное равенство я не верю.

А. Сулхаева:

— Интересно. Если посмотреть, мужчин в России действительно меньше, они раньше умирают, но при этом помогаем мы женщинам именно, как матерям, так и в карьере сейчас огромное количество открывается, в том числе всевозможных бизнес-ассоциаций. Вопрос уже о том, насколько они эффективны, это мы обсудим. Почему надо мужчинам… Наоборот, почему нужно женщинам помогать, а не мужчинам?

Т. Гвилава:

— Вообще, исторически мы – члены мировой ассоциации. Единственная организация, являющаяся членом мировой Ассоциации женщин-бизнесменов мира. Называется она FCEM – Международная организация женщин-предпринимателей. Она возникла в 45-м году. Возникла она в Европе после Великой Отечественной войны. Это было тогда, когда мужское население, собственно говоря, погибло на 30-40%, и женщины взяли бразды правления в свои руки и стали заниматься и бизнесом, и домом, и восстановлением, и камни таскать, и разбирать все эти окопы, и все остальное.

И так создалась организация. Она создалась вопреки, чтобы помочь друг другу и объединиться, обучать друг друга и делать диверсификацию бизнеса. И эта организация сегодня в принципе работает довольно-таки активно. Вот сейчас будет в Турции, кстати, мировой конгресс, мы летим большой делегацией в ноябре месяце. Это поддержка женщин, собственно говоря, в бизнесе. Это новые тренды. Мы смотрим, в каких странах как происходит это, мы делимся опытом, мы докладываем у нас в руководстве, как, допустим, Европа сейчас выходила из пандемии, какие были оказаны содействия. Ну, это не является никакой тайной, но, тем не менее, когда это из первых уст, что вот там кто-то получил какие-то поблажки, у каких-то компаний, в каких-то странах, например, в Англии полностью оплачивали заработную плату людям, когда они сидели… За счет государства, когда они сидели в локдауне довольно-таки долго. Мы понимаем какие-то вещи, которые происходили в странах, обмениваемся информацией. Это очень любопытно.

Поддерживать… Ну, слушайте, этот тренд начат в 45-м году. У мужчин свои какие-то мероприятия, которые они с удовольствием проводят без женщин.

А. Сулхаева:

— То есть изначально это была такая вынужденная мера, которая в итоге привела к тому, что вот этот тренд на усиление роли женщин, он уже укрепился в нашем современном обществе и сейчас развивается. Но мне просто кажется, со стороны наблюдая за всей этой повесткой, я в нее погружена, я понимаю, что у нас в стране очень много сейчас общественных организаций, которые объединяют женщин, в том числе есть деловые общественные организации, как ваша, есть огромное количество обучающих программ о женщинах-лидерах и у Сколково, и у Сенежа, еще у кого-то. То есть в принципе возможностей хватает. У женщин на самом деле есть даже теперь свой собственный форум. Ну, не теперь, он уже много лет существует. Я с трудом себе представляю… Вот вы сказали, что у мужчин есть свои какие-то закрытие мероприятия, но мне кажется, что если бы мужчины в современном мире озвучили, что у них будет какой-нибудь евразийский или международный мужской форум, то это было бы последнее, что они сделали вообще на этой планете. Потому что их просто зашеймили бы со всех сторон.

Т. Гвилава:

— А вот давайте начнем с того, что мужчины нам позволяют это сделать.

А. Сулхаева:

— Так…

Т. Гвилава:

— Это первое. Позволяют. Мы занимаемся хорошими вещами, мы тиражируем хорошие истории успеха, поддерживаем друг друга. И мужчины позволяют. Факт говорит о том, что на евразийский форум приходит президент России, и он был воспринят мировым сообществом женщин просто…

А. Сулхаева:

— …на ура.

Т. Гвилава:

— На ура, все к нему стремились, даже его охрана не могла удержать вообще этот наплыв женщин, натиск…

А. Сулхаева:

— Это правда.

Т. Гвилава:

— Чтобы как-то хотя бы прикоснуться к нашему президенту, который имеет колоссальную популярность за рубежом, в том числе, кстати, у женщин. Это первое.

Второе. Вы знаете, я хочу сказать, что наша организация, которую поддерживаю я много лет и финансирую ее в том числе… Не надо забывать, что на это нужны серьезные финансы, потому что на взносы далеко не уедешь, да и не все женщины платят взносы, потому что особенно женщины-предпринимательницы, они прижимистые.

А. Сулхаева:

— На то они и предпринимательницы.

Т. Гвилава:

— Да. И копеечку считают: а для чего, а почему, для чего это нужно, что я за это получу и так далее. Поэтому финансирую эту историю. Знаете, я говорила об этом в интервью. В частности, на последнем Санкт-Петербургском экономическом форуме мы обсуждали такую тему, что очень много женщин работает на предприятиях, под 90%… Которые возглавляют женщины, 90% работают женщины. И мы изучали… Знаете, какой тренд, нехороший российский тренд в том, что очень много матерей-одиночек.

А. Сулхаева:

— Да, это правда.

Т. Гвилава:

— Из-за того, что не хватает мужчин, женщины рожают себе одного, потом могут родить второго для себя, как говорят. И вот эти как раз дамы… Нет, у меня ни в коем случае никаких осуждений, да молодцы, что делают это, сильные духом. Воспитывают, находят в себе мужество, силы это сделать. Смысл жизни.

А. Сулхаева:

— Но они – самая уязвимая категория.

Т. Гвилава:

— Они предназначение свое выполняют. И много работают как раз вот в таких компаниях. До 70% у нас есть компании, где матери-одиночки. Мы эту статистику совершенно случайно вообще… Заполняя анкеты, наши руководители предприятий сами для себя это уяснили. И, конечно, это колоссальная ответственность этих женщин, которые принимают матерей-одиночек на работу, и понимают, что малыш может и заболеть, и она может пойти еще на то, чтобы родить второго малыша. Это риски, но они оправданные жизнью. Наверное, каждый свою душу оттачивает так, как считает нужным. Кто-то на себе несет риски для своего бизнеса, но благо творя и помогая тем, кто растит детей.

А. Сулхаева:

— Но далеко не все, я могу сказать. Потому что женщина, мне кажется, еще до того, как даже стать матерью, с самого начала, после университета сталкивается моментально именно с вот этим отношением, с тем, что вот сейчас мы возьмем тебя на работу, а ты через год в декрет уйдешь.

Т. Гвилава:

— Еще похуже есть. Касательно опять матерей-одиночек. Я являюсь их ярой защитницей. Их на работу-то принимают, особенно в компании, в корпорации, они стоят на 30-40% дешевле, потому что у нее нет выбора. Но зарплата все равно высокая.

А. Сулхаева:

— Потому что знали, что и так пойдет работать – деньги нужны.

Т. Гвилава:

— Да. А мы в свое время и сейчас стимулируем тех, кто идет в топы, стимулируем на то, что, дорогая, иди, создавай свой бизнес, у тебя подрастут дети, они никуда не денутся, они будут расти вместе с твоим бизнесом. Приходи, работай, трудись, мы поможем, научим. И мы создали сейчас этот курс для женщин.

А. Сулхаева:

— Кстати, расскажите про него, про курс, который вы создали для женщин…

Т. Гвилава:

— Этот курс… 007, он родился у нас в 19-м году. Мы первый апробировали как раз не на стартапах, а на женщинах (и студентках), которые бы хотели создать собственный бизнес в Свердловской области. Мы обучили Уральский округ, 1300 женщин. Этот проект финансируется полностью ассоциацией. Сейчас субъекты Федерации поддерживают, когда к ним заходим мы с этим проектом. Команда – 65 человек. Там есть преподаватели. Это серьезные преподаватели, серьезные коучи. Есть команда менторов. Мы ноу-хау внедрили, у нас еще дополнительно женщины, собираясь по 5-6 человек, в период обучения встречаются со своим коучем, который помогает им какие-то личные вопросы решить, и усвоить материал, и что-то подсказать по бизнесу, и так далее. То есть два месяца такой прокачки, как поднять свой бизнес на другой уровень. То есть, собственно говоря…

А. Сулхаева:

— А как попасть в программу?

Т. Гвилава:

— Сейчас. Собственно говоря, это для тех, кто хочет в условиях новых технологий, в условиях пандемии, с которой мы столкнулись, и т.д. прокачать собственный бизнес, независимо от того, чем ты занимаешься – шьешь ли ты одежду, или учишь детей, или работаешь в металлургической промышленности, в принципе бизнес-модель, она для всех одинаковая. Что это? Эйчар, финансовая модель, стратегия, личный бренд и так далее. Вот это все прокачивается очень серьезными преподавателями. У нас МТС – наш главный партнер. У нас «Синергия», университет, тоже наш партнер, они это делают благотворительно. Это большой благотворительный проект, на который работает 65 человек. Кстати, часть из них – преподаватели-волонтеры.

А. Сулхаева:

— А кто женщины, которые могут туда попасть?

Т. Гвилава:

— Мы это делаем по регионам. Мы только что закончили обучать семьсот человек в Москве, триста человек в Астрахани, присоединилась Калмыкия, Адыгея, Ростов. Сейчас у нас идет обучение в Ханты-Мансийском автономном округе. 325 женщин записалось, если быть точным. И сейчас идет обучение в Ханты-Мансийске, и дальше мы идем по России с этим нашим проектом, шагаем. Губернаторы приходят на эти встречи с женщинами. Обсуждают с ними какие-то насущные проблемы. Это не просто там акселератор, куда-то там пришел, отбарабанил и все, это общение, это глубокое проникновение. Вот про бизнес… Очень хорошая структура создана, эффективнейшая, новая, прекрасно работающая структура, вот они всегда подключаются.

А. Сулхаева:

— Центр «Мой бизнес», да?

Т. Гвилава:

— Да. Центр «Мой бизнес», где-то «Мой бизнес», где-то «Про бизнес», они по-разному немножко называются, но вот называются эти центры, они очень эффективные, знаете, оказались. Это вот новая абсолютно направленность. Там работает много энтузиастов. Вот мы по регионам посмотрели. Суперграмотные менеджеры.

А. Сулхаева:

— Я была на встрече женщин-предпринимателей Иркутской области в онлайне. Тоже рассказывала о том, какие у них есть там возможности, в том числе, рассказывать о каких-то своих успехах, как медиа на это могут влиять. И была удивлена, насколько очевидные, казалось бы, вещи не известны там, в регионах. Особенно чем дальше от Москвы, тем более не известны. То есть женщины просили создать им некую страницу в Иркутской области там, не знаю, на Госуслугах или где угодно, где были бы собраны все возможности для женщин-предпринимателей: обучение, не обучение, как открыть, какие-то инструкции вплоть до того, как открыть свое дело. Но это ведь уже создано, это есть уже – те самые центры «Мой бизнес», которые уже созданы по всей стране. Почему мы об этом…

Т. Гвилава:

— Они делают вид, что они его не знают, понимаете? У нас есть такое некое недоверие к государству. И как его вышибить? Это очень сложно. Только делом. Вот сейчас делают люди 007, они встречаются с центром «Мой бизнес», у нас офлайн-встреча проходит в центре «Мой бизнес».

Делом. Только делом. Сейчас государство может показать бизнесу все инструменты, которые придуманы. В Москве очень большая, очень большая, так сказать, это целое меню! Выбирай. Если у тебя есть желание, стремление, они поддерживают. Поддерживают всех новаторов. Да не только новаторов, действующий бизнес. Очень старается Москва, кстати.

Нужно быть справедливым, потом, мы живем здесь и сейчас. Мы нигде никому не нужны. Мы живем в своей стране. И где родился, там и пригодился. Поэтому надо трудиться и не просить кого-то: а сделайте нам. А не хочешь поискать? А не хочешь посмотреть? Когда мы что-то находим, когда мы проходим некую дорогу идущего, тогда мы это ценим больше.

Вот, знаете, интересно мы столкнулись. Наши курсы бесплатные.

А. Сулхаева:

— Да.

Т. Гвилава:

— По рынку они стоят 60 где-то 70 тысяч с учетом того, что еще менторы занимаются часами с ними, это дорогое удовольствие.

А. Сулхаева:

— Если брать какое-нибудь Сколково, то это гораздо больше.

Т. Гвилава:

— Интересная такая тенденция. У нас одна девочка в Астрахани стала победителем. Они каждый записывает историю, как они учились, что с ними происходит потом и так далее. То есть, это идет у нас такое сопровождение, они записывают, мы все это выкладываем в Instagram, можно все посмотреть. Так и называется «Лидер 007». Но! А как вы сюда попали. А меня подружка позвала. А как подружка тебя позвала? Говорит, пойдем, тут такие курсы. «Мой бизнес» делает, организовывает, по телевидению, везде идет реклама, это бесплатно. Ну, нет, говорю, на бесплатные я не хочу. Ну, как не хочешь? Давай пойдем, там прокачают твой бизнес, давай попробуем. Она говорит, я была потрясена, что вы предоставляете такие знания бесплатно!

То есть, люди бесплатно не ценят. Опять менталитет. А ничего, что это наш благотворительный проект? Имеем мы на это право, как бизнес-леди? Имеем.

А. Сулхаева:

— Ну, потому что, не знаю, есть какой-то стереотип. Мне кажется, это и с фитнес-клубами в том числе, когда это достается по какому-то бартеру либо по какой-то бешеной скидке, люди начинают это все игнорировать. Нам все, что не заработано тяжелым трудом и не отдано туда много ресурсов, все кажется какой-то ерундой не нужной. Вот.

Вы перечислили среди партнеров проекта «Леди 007» коммерческие бренды. А государство как-то участвует? Помимо того, что центры «Мой бизнес» дают площадки.

Т. Гвилава:

— Центры «Мой бизнес» участвуют. Они в регионах, в субъектах участвуют очень активно. То есть, мы просим оказать содействие. Они оплачивают, например, командировки команде, которая прилетает, когда нужно во флаинг, потому что у нас на это нет. Мы из Москвы, пожалуйста, в Москве – пожалуйста, а лететь, ну не хватает финансов. Большая команда, людей надо содержать. И поэтому, конечно, участвуют. Им большой и низкий поклон за это. И женщин зовут, и о проблемах их слушают, и рассказывают о инструментах. Кстати, пользуясь, так сказать…

А. Сулхаева:

— Случаем.

Т. Гвилава:

— … нашим случаем, да, мы приглашаем, да, ну, расскажите ваш инструментарий весь, покажите, что есть и так далее. А преподаватели у нас очень строгие. Занятия надо посещать. Мотивация идет на то, чтобы весь курс пройти. Нужно делать домашнюю работу. Это поднимает бизнес вообще на другой уровень, понимаете? С чем мы столкнулись? Хотите , я вас рассмешу?

А. Сулхаева:

— Да, очень.

Т. Гвилава:

— Мы столкнулись, например, с тем, что порядка 60% женщин, которые хотят этот курс пройти, не могут пользоваться интернетом для того, чтобы подключиться к курсу. Мы столкнулись, не буду называть субъект, стыдно сказать, рядом с Москвой, что из двух с половиной тысяч женщин, которые находятся у нас в базе, порядка 60% не пользуются некими программами и так далее для того, чтобы вести учет товара там и так далее. Все на листочке.

А. Сулхаева:

— До сих пор?

Т. Гвилава:

— Написал, да. Расходный ордер, приходный ордер и так далее. Это тоже. Мы сталкиваемся с безграмотностью, ограниченностью, что хватит и так, что расти не обязательно как бы вот выжить — мы и так. Вот такие вот вещи. Но когда мы видим прокачанных женщин, ну, они просто красавицы! Как они это умудряются? Смелость столько! Мама начала, дочка поддержала, дочка маму переросла, подтягивает еще на другие проекты. И они это делают вместе. Просто мы им аплодируем всем.

А. Сулхаева:

— Если вернуться к тем женщинам, которые вот ведут учет на листочке и так далее, мне кажется, что вот это тот самый пример, который вы часто приводите в своих интервью о том, что у нас нынешнее поколение предпринимательниц, бизнес-леди – это вот такие вот, которые выросли из учительниц, из продавщиц, которые в 90-е поняли, что есть нечего, детей кормить нечем, взяли баулы, челноки и, значит, поехали там в Турцию и так далее.

Т. Гвилава:

— Причем, все инженеры, научные работники, врачи. Все. Но это была вынужденная мера. Вы помните 90-е годы, как на улицах все торговали? В переходах. Вообще, раскладывали товар на снегу. И так далее. Такой был период. Мы сейчас его переросли. И…

А. Сулхаева:

— То есть, раньше женщины шли в бизнес, по сути, от плохой жизни? Поэтому их надо учить, чтобы сейчас они смогли на новом уровне делать этот самый бизнес.

Т. Гвилава:

— Конечно.

А. Сулхаева:

— Вообще, женщинам важно объединяться в какие-то ассоциации, сообщества? Вот мне кажется, если есть опыт, какие-то задатки лидерские, то, в принципе, ты и самостоятельно это сделаешь, нет?

Т. Гвилава:

— Вы знаете, женщины любят общаться. Общаться с себе равными. Кто-то потерял подруг, кто-то потерял друзей на том, что они вырвались и могут себя обеспечить поездкой там, домом, машиной, вот. И поэтому они объединяются по интересам. Друг у друга учатся. Чем хороша наша организация, у нас же субъекты Федерации открытое отделение, и если ты решил диверсифицировать бизнес, в первую очередь, ты придешь в ассоциацию, скажешь: девочки, вот у меня есть такой партнер вот, такой-то, знаете вы его или не знаете? Может, кто-то из тех, кто занимается, условно говоря, ритейлом, есть ли у вас возможность такая? Может быть, вы захотите поторговать моей продукцией? И так далее. Это знакомство, в первую очередь. Именно вот такого…

А. Сулхаева:

— В практическом ключе.

Т. Гвилава:

— Обменом… В практическом ключе, конечно, друг друга поддерживают. Не прост отам поговорить, пообщаться, делать разные автопробеги, ездят друг к другу в гости, «Россию» сейчас с удовольствием все смотрят, есть что посмотреть. Есть туристические агентства, мы сейчас будем делать такой проект, чтобы можно было попутешествовать и объединить ряд турагентств, возглавляемых женщинами, чтобы можно было поездить по стране.

А. Сулхаева:

— Очень интересно!

Т. Гвилава:

— Помочь друг другу. И понимать, что по рекомендации ты едешь, а не по интернет-выбранной непонятное агентство. То есть, много всего. Это уже только делать и делать.

А. Сулхаева:

— Сейчас появился такой новый тренд, мне кажется, был период, что ты такая бизнес-леди, строишь карьеру, вся в работе 124 на 7 и так далее. А сейчас вся эта история с балансом, совмещением всех ролей в жизни, что ты и мать, и жена, и бизнесвумен, и общественный деятель. Вот насколько вы тоже видите эту историю в своих ученицах? Есть такие, которые только карьера, напролом и все? Или, действительно, сейчас становится больше женщин, которые поняли в то, что есть еще вот это призвание, от которого тоже никуда не деться. И это нужно как-то сбалансировать.

Т. Гвилава:

— Я хочу сказать, что сбалансированных не так много, потому что нужно же семью сохранить. А это очень важно в жизни. Вообще, растить детей, когда ты занимаешься бизнесом, немножко сложнее, с одной стороны, с другой стороны, ты личным примером показываешь, что ты стоишь в этой жизни. И тогда к тебе дети относятся с большим уважением. Вот. Потому что когда она растит ребенка одна, и как бы дети, они потом оценят, чуть-чуть попозже, может быть, если они еще маленькие. Но они все равно оценят твое мужество, что ты нашла в себе силы поднять их, выучить. Наставить на путь личным примером, ежедневным трудом.

А. Сулхаева:

— Мне кажется, что сейчас выросло то поколение, которое, в принципе, не сильно обращает внимание на вот эту нашу гонку за каким-то вот успехом, достижениями и так далее. Им гораздо важнее, как мне кажется, то, что я наблюдаю, это вот, как раз-таки, внутреннюю какую-то гармонию с собой, со своим призванием. Они готовы, в принципе, посвящать там свою жизнь, может, не самым высокооплачиваемым каким-то должностям, потому что им интереснее, чтобы он занимался тем, что ему важно, менял как-то окружающий мир вокруг себя и так дальше. Им, в принципе, все вот эти вещи, которые мама-карьеристка и папа вечно работающий 24 на 7, они не сильно важны.

Т. Гвилава:

— Слушайте, я хочу сказать, что у каждого свой путь. Каждый человек ищет то, что ему по душе. Если он выбирает эту дорогу, наверное, для него, он, во всяком случае, находится в ладу сам с собой. Но если я по своему состоянию души лидер, так? Да, я попутешествую, я поеду посмотрю какие-то страны, выберу время, так далее, это будет в удовольствие. Но это не принесет моему эго удовлетворение. Потому что нужно использовать свои качества, которыми тебя наделил господь. То есть, если ты лидер, ты можешь, значит, организовать людей, поднять их на какие-то хорошие и добрые свершения, помочь большому количеству людей и так далее. Есть люди, которые не обладают лидерскими качествами, но они обладают колоссальным потенциалом умственным и они потом наверняка поделятся своей философией бытия. И тем, кто был карьеристом, поставят им мозги на место. Все в мире сбалансировано. У меня нет вообще никакого… Знаете, каждое любое поколении, предыдущее всегда: о, там мы, наши шестидесятники, там или семидесятники! Мы не то, что вот сейчас: молодежь инертная и так далее. Слушайте, давайте подумаем с вами вот так. Еду никто не отменял? Не отменял. Значит, будут пахать, сеять, сажать и так далее.

А. Сулхаева:

— Жизнь заставит!

Т. Гвилава:

— И посмотрите, сколько сделано сейчас. И трудится очень много молодежи на фермерских хозяйствах, и выращивают, и на земле работают. Посмотрите, сколько садов только высажено за последние десятилетия! Посмотрите! Виноградники, все что-то с кем-то боролись. Во времена Романовых, во всяком случае, Николая Второго даже в Архангельской губернии зерно выращивали. И мы поставляли в Канаду, были номер один в мирте! Мы только сейчас вернули эти позиции. Сколько лет прошло! Сколько сил потрачено! Посмотрите, молодые ребята управляют министерствами. И делают это с большой любовью, ну, мне кажется, что все сбалансировано.

А. Сулхаева:

— Хорошо. Вот вы как-то рассказывали такую историю, что вы представляли Россию на форуме женщин-лидеров АТЭС. И там была, как раз, встреча представительниц России, Японии, Малайзии и, по-моему, Индонезии. И ведущая встречи…

Т. Гвилава:

— Да. Все дружим сейчас.

А. Сулхаева:

— Вот. Это колоссально. Это про женское лидерство, про кооперацию и поддержку.

Т. Гвилава:

— Первый канал японский на телевидении делал.

Т. Гвилава:

— Вот ведущая этого канала задала вопрос: о чем из того, что произошло, когда вы начали свою профессиональную жизнь, вы сожалеете? И вы все вместе ответили одинаково: мы жалеем, что очень мало времени уделяли своим детям.

Т. Гвилава:

— Да. У нас только из Малайзии дама отличилась, она бездетная, но у нее случилось такое интересное событие в жизни трагическое. Умерла ее сестра. И оставила двоих детей. И она на взлете карьеры, а у нее компания уровня KPMG консалтинговая, крупнейшая малайзийская компания, она оставила компанию свою, ушла воспитывать детей. Когда она их подрастила, она вернулась в компанию и нагнала.

А. Сулхаева:

— Очень интересная история.

Т. Гвилава:

— Да. И все пожалели, но при этом все поступали по ситуации, поступали так, как считали нужным в тот момент.

А. Сулхаева:

— Безусловно. Но все-таки, если делать выбор, вообще, его надо делать: бизнес или дети?

Т. Гвилава:

— Ну, непозволительный вопрос. Детей-то кормить надо, если ты воспитываешь их одна.

А. Сулхаева:

— А если муж?

Т. Гвилава:

— Поэтому я считаю, что постараться максимально детям, все-таки уделять внимание. Если куда-то ты должен ехать, например, на какой-то форум и небеса не упадут, если ты там не появишься, во всяком случае, по общественной деятельности. И уделишь внимание детям. Не жалейте никогда об этом, потому что вам это вернется сторицей.

А. Сулхаева:

— Ну потому что есть же вот это вот все о том, что жизнь куда-то ускользает. Вот сколько мы слышим от мам в декрете в том числе, что вот я столько пропускаю. Как вот себя остановить в этот момент рефлексии, что вот пока я, значит, сижу в декрете…

Т. Гвилава:

— Вы хотите, чтобы я дала совет?

А. Сулхаева:

— Это важно нашим слушательницам.

Т. Гвилава:

— Знаете, я дам совет. Я дам совет вашим уважаемым слушателям. Для меня большая честь сегодня у вас присутствовать. И вы большая молодец, что делаете эту программу. Вы знаете, я вам скажу такое. Первое – рожайте в любом возрасте, при любом состоянии дел в бизнесе в вашей компании. Даже если вы только открыли компанию и забеременели, компания… дите вырастет вместе с вашей компанией, и ничего не произойдет. Поэтому рожать при любых обстоятельствах, не оставляя это на потом, что карьера и так далее. Карьера – это единственное, это как в лес не убежит. Это не волк.

Второе, что я хочу дать совет всем вашим радиослушателям. Если вы чувствуете в себе силы и готовы возглавить компанию, делайте это. Ваши дети это продолжат. И точно это не просто потраченные будут время и годы жизни. Эта компания может перерасти потом в большой семейный бизнес.

Третий совет, который я хочу дать: всегда совершенствуйтесь. И всегда общайтесь с людьми более сильными, чем вы. Недавно у кого-то из великих я прочитала, что если вы общаетесь с миллионерами четырьмя, то пятым вы будете миллионером. Если вы общаетесь с умными людьми, то пятым умным… с четырьмя умными, то пятым умным человеком будете вы. Если вы общаетесь с людьми глупыми и так далее, или там неудачниками, то пятым неудачником будете вы. Но это совсем не значит, что люди, которые просят вас о помощи, им не помогать. Помогать надо при любых обстоятельствах. Но окружение – это ваше лицо.

А. Сулхаева:

— Очень красиво сказали. Прям. Но у нас есть еще тема, которую мы не обсудили. Мы ее обязательно обсудим. Вот по поводу вашей российско-арабской деятельности. Очень интересно вообще, как сейчас устроено там, вообще что происходит с положением женщин в арабских странах, какие у них есть возможности образования, самореализации, каких-то вообще в принципе самостоятельных решений. Тот мир же тоже меняется, насколько я знаю.

Т. Гвилава:

— Вот смотрите, это вот Ближний Восток состоит из 22 стран. Чуть-чуть географии. То есть это страны Магриба, страны Персидского залива. Персидский залив, конечно, выдающийся абсолютно. Потому что это Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты. То есть лучшие тренды, бренды и все, что только существует, и развитие. Это находится сейчас в странах Персидского залива. Они финансово насыщены и могут себе позволить пригласить любых экспатов, провести любые мероприятия, выстроить любое здание самое высокое, и дорогу самую скоростную, и так далее, и так далее. Вот.

Поэтому развитие этих стран, так же как и нашего постсоветского пространства, я просто вот на две модели сравню, они разные. Ну, если мы возьмем Сирию, Ливан. В Ливане сейчас, видите, какая катастрофа, по сути дела, государство разваливается. Сирия находится в стадии войны. Йемен и так далее. То это там Судан, Джибути. Это маленькие страны, у которых, собственно говоря, идет очень по-разному развитие, по сравнению с странами Персидского залива. Но ведь не только деньги все решают.

Если вы возьмете Судан, то там очень активные женщины. Очень активные. Так же как и в ЮАР. Например, в ЮАР там 58 % министров – женщины. В Судане тоже очень активные женщины, занимают колоссальную активную жизненную позицию. И женщина востока, которую мы извлекли из «Белого солнца пустыни», такой фильм известный нам, это никак не забитая часть, если они закрывают лицо, им просто так комфортнее. Кстати, абайи – очень комфортная одежда. Ты одеваешь сверху одежды абайю, и они, ну, вы знаете, когда я работаю неделю в Саудовской Аравии, например, в абайе, так, и, когда я ее снимаю, вот вхожу в самолет, и мне надо снять абайю, я начинаю стесняться.

А. Сулхаева:

— Как будто голая, да? С ума сойти!

Т. Гвилава:

— Да, это очень забавное ощущение. Это за неделю. А люди веками это носят. Поэтому, послушайте, это их жизнь.

А. Сулхаева:

— Просто не нужно огульно осуждать чужую культуру.

Т. Гвилава:

— Мы снимали о Саудовской Аравии «Саудовская Аравия глазами русских журналистов», очень классный репортаж был. Снимали мы его вместе с телеканалом «Россия-24». И они, например, снимали бойцовский клуб женский. Клуб.

А. Сулхаева:

— С ума сойти.

Т. Гвилава:

— Бойцовский.

А. Сулхаева:

— А абайе?

Т. Гвилава:

— Нет. Там, где женщинам можно снять и остаться в тренировочном костюме. Потому что там, где только мужчины, они должны появляться в абайе.

А. Сулхаева:

— То есть и такое бывает. А вообще участвуют…

Т. Гвилава:

— Очень развит там бизнес. Там даже банк создан женский. И 600 миллиардов капитализации. Да, потому что женщины управляют большим капиталом в Саудовской Аравии.

А. Сулхаева:

— Каким капиталом женщины управляют? Мне казалось, что в бизнесе, в политике всегда мужчины.

Т. Гвилава:

— Во-первых, унаследовали. Во-вторых, они очень образованные, они очень много все учатся в Европе, в Америке. Блестяще владеют языками. Слушай, ну, там очень серьезно все. Там все хорошо с женщинами. Машины даже разрешили водить.

А. Сулхаева:

— А политическая карьера возможна для женщин в арабских странах?

Т. Гвилава:

— Практически как и у нас. Что, у нас много женщин – политиков? Не сильно много, да.

А. Сулхаева:

— Но сейчас становится больше.

Т. Гвилава:

— Ну и у них примерно такая же тенденция. Я вот знаю, что послами сейчас стали назначать и в Эмиратах, и в Саудовской. В Эмиратах много женщин, кстати, министров. Министр внешних связей – Шейха. Замечательная, умнейшая женщина. Потрясающая женщина. Вот она всю свою жизнь посвятила карьере. У нее нет детей. Она не вышла замуж. Мы как-то с ней обедали, она мне рассказывала свою историю. Но эта история очень приватная. Вот, и она себя прекрасно чувствует. И она в ладу сама с собой.

А. Сулхаева:

— Мне кажется, это вообще самое главное. Главное –какую-то гармонию внутри себя найти в жизни, тогда и… Сценарии-то разные бывают.

Т. Гвилава:

— Конечно.

А. Сулхаева:

— Скажите вообще в целом, вот мы уже начали с того, что, значит, Российско-арабский деловой совет он занимается, я так понимаю, выстраиванием отношений бизнеса российского и арабского мира. Есть какие-то примеры, уже вот, ну, такой вот активной яркой деятельности с женскими бизнесами России? Или нет?

Т. Гвилава:

— Вы знаете, я вот не приведу вам примеров. Вот мы сейчас, пользуясь случаем, я хочу сказать слушателям вашим и вам о том, что у нас будет проходить, вы знаете, что 1 октября открылись так называемые Экономические олимпийские игры в Дубае 2020, в 2021 году наконец-то открылся после пандемии ЭКСПО. И ЭКСПО – это Мекка, где полгода будет проходить масса мероприятий, коммуникаций, знакомства и так далее. У нас будет заседание Российско-арабского совета, в котором будут принимать участие 22 арабские страны и Россия. Мы едем большой делегацией, занимаемся подготовкой этого мероприятия.

Но впервые именно в Дубае на ЭКСПО сейчас красной нитью через все шесть месяцев экономического этого, экономической, так сказать, гонки форумов, будет проходить гендерная тема. И именно на заседании 25-го, в Татьянин день, января у нас будет, мы убрали из программы очень важный один вопрос, не буду называть, какой, поставили встреча, на пленарном заседании будет проходить большая панельная дискуссия женщин – предпринимателей России и Ближнего Востока. И приезжают все женщины, ну, желающие, все ассоциации, действующие на Ближнем Востоке женские, они прилетают на этот форум. И у нас будет встреча женщин-предпринимателей России и Ближнего Востока.

А. Сулхаева:

— Вообще тема, мне кажется, вот этого женского лидерства она сейчас не только на международных таких площадках звучит. Сейчас на Петербургском у нас форуме тоже каждый день, в каждый день из форума обязательно были секции, посвященные женщинам в здравоохранении, женщинам в бизнесе, женщинам в политике. И еще вот где только женщин не было. Мне кажется, что скоро мы будем делать программу «Время мужчин». Они скоро будут этого достойны. Вам не кажется?

Т. Гвилава:

— Да, они вообще достойны. Мужчины достойны многого. Они достойны уважения, они сильнее нас. Они умственно сильнее. Умственно. Я работаю среди мужчин много лет. И работала в корпорации «Система» двадцать лет. И у нас одни мужчины – топы, они могут работать 24 часа 7. Женщина не может себе этого позволить. И я не с собой сравниваю, а в принципе. Вот. Мужчины умеют кооперироваться, в отличие от нас. Мы не умеем кооперироваться. Хоть и объединений очень много создано, но женщина – это существо потребительское, которое приходит и как бы спрашивает: а вот я к вам приду, а что мне за это будет, а что я получу, а что я, а что… Мужчина никогда не задаст такого вопроса.

А. Сулхаева:

— Почему?

Т. Гвилава:

— Ну, потому что они по-другому мыслят. Они по-другому контактируют. У них, когда происходит какая-то проблема, и им надо решить, как на войне, они объединяются. Даже те, кто не разговаривал долго, они объединяются и решают все вопросы коллегиально. Женщина у нас, если поссорится, она в жизни там, да, руки не подаст.

А. Сулхаева:

— То есть мы более злопамятные.

Т. Гвилава:

— Ну, я утрирую, конечно. Да, да.

А. Сулхаева:

— Более злопамятные и мстительные.

Т. Гвилава:

— Нет, я не могу сказать, это нехорошо, наверное. Не то что злопамятные и мстительные. Просто мы другие. Я здесь как раз отнесу это к IQ. IQ. Мужчины умнее. Для того, чтобы решить задачу, они объединяются при любых обстоятельствах. Не помня там какие-то личностные обиды и так далее, и так далее.

А. Сулхаева:

— Не знаю, мне почему-то кажется, что и мужчины, и женщины они все такие разные бывают.

Т. Гвилава:

— Разные, это правда. Но просто мы же говорим о лидерах. Мы говорим о тех, кто идет к форварде. Мы же сейчас говорим не просто о… в общем о женщинах, мы говорим о женщинах-предпринимателях. И вот в данной ситуации…

А. Сулхаева:

— Ну, такие общие черты какие-то, да, которые…

Т. Гвилава:

— И, конечно, пандемия наложила очень серьезный отпечаток на то, как вот… У людей возникло потребительское отношение. Они не думают о том, что… что каждый должен что-то привносить. Каждый, а не в отдельности.

А. Сулхаева:

— А почему так получилось? Потому что очень много каких-то льгот, субсидий, чего-то еще, и поддержки какой-то государство стало давать в пандемию?

Т. Гвилава:

— Нет, вы знаете, ну, государство сделало все, что могло, в этот момент. И… но при этом не только женщины, конечно, и у мужчин есть такой тренд, сейчас вот берем людей на работу, отсматриваем заново команду и так далее. Вопрос один: а я могу поработать полнедели на удаленке? Вот с такой лично я сталкиваюсь. Меня это потрясает.

А. Сулхаева:

— Да, у нас это тоже регулярно.

Т. Гвилава:

— Ну, почему, миленький, на удаленке? Что ж ты там наработаешь-то в пижаме? Нужно причесаться, прилизаться, прийти на работу, общение. Ну, дома же…

А. Сулхаева:

— Сейчас мир изменился. У нас частично редакция перешла на такую удаленную работу.

Т. Гвилава:

— Пока еще ситуация турбулентная. И это закономерно. И это правильно, наверное. Можно не только частично, а большую часть, если это возможно, пока побыть дома. Но говорится именно о вообще о тенденции в будущем. То есть, если человек устраивается. Да, пока сложная ситуация. Столько людей болеют. Наверное, можно побыть дома. Но лучше приходить на работу. Тогда, когда это все закончится. Но люди же глобально договариваются, на годы.

А. Сулхаева:

— Ну, считается, что этот гибридный формат работы он сохранится навсегда. И что мир уже даже после того, как, допустим, мы научимся жить с пандемией, все вакцинируемся, и угроза спадет, все равно вот этот подход гибридного…

Т. Гвилава:

— Поживем – увидим, моя хорошая. Я могу сказать одно, вот подвести итог нашей беседы. К слову, о пандемии, которая нанесла там урон определенный на наш менталитет, хочу сказать, старые лекала больше не работают. Поэтому так, как было, уже не будет никогда.

А. Сулхаева:

— Это правда. И на этой такой, ну, наверное, честной ноте будем завершать наш разговор. Это было «Время женщин» на Радио «Комсомольская правда». Слушайте нас по воскресеньям. В 12:00. Спасибо большое.

Т. Гвилава:

— Спасибо вам.

БИЗНЕС — Перевод на английский

Я брала интервью у одной высокопоставленной бизнес-леди.

I interviewed a high-powered businesswoman; she told me she didn’t have time.

Мое введение в бизнес началось со стодолларовых вложений.

And my introduction to business was in these $100 little infuses of capital.

Но дайте мне закончить на том, что, по-моему, куда более важно — куда более важно, чем бизнес.

But let me end with something I think much more important — much more important than business.

Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес.

If you look at the science, there is a mismatch between what science knows and what business does.

Организованная преступность в глобальном мире действует таким же образом как и любой другой бизнес.

Now, organized crime in a globalizing world operates in the same way as any other business.

Однако, главное, что они поняли, что их бизнес — это не машины.

But they understood fundamentally that they are not a car company.

Вначале я пошёл в бизнес-сектор магазина в поисках бизнес-решения.

And I initially ended up in the business section of the bookstore looking for a business solution.

Я бросила любимую работу в ABC news когда мне было 30 ради учёбы в бизнес школе.

I had left ABC news and a career I loved at the age of 30 for business school, a path I knew almost nothing about.

Бизнес-модель компании Axis базируется на доверительных и

The Axis business model is based on loyal, long-term partnerships.

И мы сказали, ну ладно, давайте встретимся, вы приносите вам бизнес план, что они в итоге и сделали.

And we said, that’s fine; let’s meet; you’ll bring us your business plan, which eventually they did.

По её словам бизнес является решающим для будущего её страны.

Business, she said, was critical to her country’s future.

Самый низкий процент предпринимателей, начинающих бизнес.

The lowest percentage of entrepreneurs starting businesses.

Когда международные наблюдатели уедут, бизнес поможет поддержать мир и безопасность в её стране.

Because long after this round of internationals left, business would help keep her country peaceful and secure.

Это… я бы сказал, что сегодня это бизнес на ноль миллиардов долларов, но, на самом деле, он даже убыточный.

It’s — you know, today I’d like to say it’s a zero billion dollar business, but, in fact, it’s negative.

Но не только бизнес страдает от этого.

You need a lawyer to run the company, because there’s so much law.

Мы не нанимали МакКинзи, чтобы нам написали бизнес-план.

We didn’t hire McKinsey to do a business plan.

Что если сопереживание также позитивно влияет на бизнес?

What if compassion is also good for business?

Я бы это назвал «этикой бизнес-класса».

I kind of think this is a kind of a business-class morality.

Простой бизнес-вопрос. Ответ — 26% У нас остаётся 10% дефицит.

Well what are we taking in? Simple business question. Answer is 26 percent. Now this leaves 10 percent deficit, sort of a mind-blowing number.

Они поняли, что их бизнес — это информация.

They understand that they are an information company.

Что такое жилье премиум-класса: определение, признаки, отличия

Квартиры премиум-класса – это отдельная ниша на рынке недвижимости, в которой действуют свои законы. Несмотря на востребованность подобного жилья, само это понятие не имеет четкого определения. Разумеется, оно дорогое, красивое, комфортное. А чем еще должны обладать апартаменты, чтобы их можно было отнести к категории «премиум»?

Архитектура

Проект дома обязательно разрабатывается индивидуально: это не типовое здание с неприметным фасадом, а нечто уникальное, над чем трудилась команда дизайнеров.

Локация

Дома такого уровня всегда находятся в центре города, в самых престижных районах. Если рассматривать Москву, то минимум – это Центральный административный округ, ну или Садовое кольцо.

Конструкция

При строительстве новостроек с апартаментами премиум-класса используются материалы высочайшего качества. Никакой экономии быть не может: только монолитные или монолитно-кирпичные конструкции, способные простоять десятки лет без необходимости ремонта.

Большая и комфортная площадь

Квартиры в данном сегменте имеют площадь в среднем 80-90 кв.м., а планировка зачастую свободная. Высота потолков составляет 3 метра, а общие зоны отделаны качественными материалами. Вестибюль, лестницы, лифты — все отделано по последнему слову моды и техники.

Придомовая территория также создается дизайнерами: это могут быть фонтаны, аллеи, небольшой парк. За чистотой и порядком следит собственная служба, регулярно убирающая мусор и подстригающая зелень.

Еще один неотъемлемый элемент — паркинг. Как правило, он один – подземный с машиноместом для каждого жильца, но иногда бывает и наземная гостевая парковка. На юго-западе Москвы расположены жилые комплексы от компании Флэт и Ко, которые оснащены удобным подземным паркингом.

Техническая часть

В здании должны быть установлены современные вентиляционные системы, кондиционеры, фильтрация воды и автономное отопление. Лучше всего, когда электричество также собственное: в таких случаях жильцы практически полностью защищены от неприятностей с коммуникациями. Обслуживание и необходимый ремонт выполняется быстро и вовремя: жильцам не нужно вызывать сторонних мастеров и куда-то звонить, так как есть круглосуточно работающий обслуживающий персонал.

Безопасность

Видеонаблюдение, служба охраны, консьерж, отсутствие на территории посторонних – для премиум-жилья обычные вещи.

Собственная инфраструктура

Новостройка премиум-класса – это не только жилье, но и кафе, рестораны, магазины, салоны красоты и фитнес-центры на территории.

Резюмируем

Настоящее жилье класса Premium должно соответствовать не одному или нескольким пунктам, а включать их все. Стоит также понимать, что элитное жилье – отдельная категория, стоящая выше премиума, но продавцы часто игнорируют этот факт, чтобы вызвать больший интерес клиентов и завысить цену.

Знакомство «Делать хорошо, делая добро» | Ананда Сампата | Делать хорошо, делая добро

Делать хорошо, делая добро. Действительно ли это достижимо в обществе, которое превыше всего ценит деньги, славу и власть? Как однажды сказал дядя Хасана Минхаджа

Капитализм построен на основах меритократического вознесения, но определяет вознесение через корневое слово , заглавная буква . Если вы можете заработать больше денег, вы вознесетесь, но эти принципы часто не побуждают делать добро, а только добро.

В этой серии статей мы бросим вызов этому мифу, выделив компании, которые успешно справляются с обоими задачами.

Прежде чем мы углубимся в концепцию, давайте сначала определим, что мы подразумеваем под Doing Good в контексте бизнеса . Конечно, для разных людей это означает разное. В личном смысле мы часто говорим, что мы Делаем добро , когда помогаем другим, и Делаем хорошо , когда помогаем себе.Для бизнеса такая же концепция — хорошее начало, хотя и немного ограниченное.

Здесь мы классифицируем Doing Good для предприятий, рассматривая 2 ключевых вопроса:

• Какой тип проблемы он решает? Являются ли эти крупномасштабные проблемы глобальными по своей природе? Помогает ли это улучшить доступ или качество основных физиологических потребностей и потребностей безопасности, как это определено иерархией Маслоу? Примеры включают: быстрый рост населения, повышенные риски, связанные с климатом, повсеместную бедность, рост распространения инфекционных заболеваний, социально-экономическое неравенство, повсеместный голод и другие.
• Кто конечный получатель? : Помогает ли он в непропорционально большой степени, хотя и не обязательно исключительно, уязвимым группам населения? Примеры: бедные, старые, больные, менее удачливые и т.д.

  Некоммерческие организации обычно создаются для выполнения социальной миссии. Их ключевая предпосылка — в первую очередь служить людям и реинвестировать их прибыль обратно в обслуживание их ключевых демографических групп.Их могут создавать состоятельные люди (например, Майкл Блумберг, Билл Гейтс, Марк Бениофф), массовые организации или вдохновленные группы, поддерживаемые грантами и пожертвованиями и стремящиеся, в первую очередь, решать самые близкие и дорогие их сердцам социальные проблемы. Doing Good — ключевой принцип некоммерческих организаций по самой своей природе и ключевой фактор успеха. Тем не менее, некоммерческие организации часто сильно зависят от финансирования и пожертвований, что делает их уязвимыми для рыночных колебаний и других макроэкономических событий, подвергающих риску их долгосрочный рост и общую устойчивость как бизнеса.

  Коммерческие компании , с другой стороны, созданы для получения прибыли в первую очередь, независимо от отрасли, в которой они работают. Тем не менее, большие или маленькие, большинство коммерческих компаний сегодня также согласились с тем, что Doing Good — это хороший бизнес, который представляет собой тенденцию к «сознательному капитализму» по трем основным причинам:

  1. Глобальные проблемы, такие как изменение климата, пандемии, бедность и многие другие, создают серьезные риски для многих предприятий.
  2. Сотрудники хотят работать на более социально сознательного работодателя.
  3. Клиенты хотят покупать у более социально ориентированного бренда.

  Doing Good для многих коммерческих компаний в конечном итоге дает положительный результат по многим направлениям, что способствует более устойчивому и долгосрочному бизнесу. Модель Doing Good , которую мы часто видим, представляет собой комбинацию благотворительных пожертвований некоммерческим организациям или инвестиций в социальные миссии, которые часто не связаны напрямую с их основным бизнесом.Например, у большинства гигантских коммерческих компаний сегодня есть подразделения социальной защиты, которые сосредоточены на ESG (экологические, социальные, управленческие аспекты) и более широких социальных проблемах, от таких традиционных компаний, как BP и Procter & Gamble, до технологических гигантов, таких как Amazon и Netflix. . Особенно творческим примером этого является движение Pledge 1%, где коммерческие компании, большие и малые, инвесторы и люди поощряются к тому, чтобы вкладывать 1% своего времени, прибыли, продукта, керри или капитала на цели, которые их больше всего волнуют. .Это позволяет компаниям любого размера участвовать в Doing Good еще до того, как они получат значительную прибыль.

  Для вышеперечисленных коммерческих компаний эти благотворительные пожертвования обычно и часто явно (например, Обязательство 1%) составляют небольшую часть их общих доходов или прибыли, оставляя гораздо больше возможностей и возможностей для еще большей разницы.

  The Power Talk Friday Experts Vol. 2: Нигара, Луанн: 9781736091500: Amazon.com: Книги

  Луанн Нигара, со своим мужем Винсом и двоюродным братом Биллом, являются совладельцами Window Works в Ливингстоне, штат Нью-Джерси.Это фирма из 12 человек, специализирующаяся на отделке окон и навесах, с годовым объемом продаж около 3 миллионов и обслуживающая более 27000 клиентов с момента открытия в 1982 году.

  Как хозяин 5-звездочного рейтинга интерьера. подкаст о бизнес-дизайне «Хорошо спроектированный бизнес» * каждую неделю в ходе увлекательных и вдумчивых интервью ЛуАнн углубляется в содержательный контент с каждым гостем, раскрывая методы и стратегии, необходимые для работы прибыльной творческой фирмы. Ее преданные слушатели знают три вещи: ее способность задавать вопросы в их голове, ее способность резюмировать и соотносить информацию непосредственно с ними и ее способность заставить вас почувствовать, что вы сидите с давним другом.

  Талантливый и энергичный оратор, ЛуАнн пользуется спросом на многих отраслевых мероприятиях. Она была основным докладчиком ASID National and High Point Market Authority в их престижной серии Design Viewpoint Series, проводимой в Хай-Пойнте, Северная Каролина, для Национальной конференции IDS-ART, для Международной выставки оконных покрытий (IWCE), в Национальной выставке кухонь и ванных комнат ( NKBA) Design Business Summit и на Национальной конференции по продажам Тибо. ЛуАнн также выступала на конференции Design Influencers Conference, ASID NJ, ASID NY Metro и в Обществе дизайна интерьеров, штат Нью-Йорк.Обладая особым даром модерации панелей, она вела дискуссии на отраслевых мероприятиях по всей стране, в том числе на Международном мебельном рынке в Хай-Пойнт, Северная Каролина, в Chicago Design, Washington Design, в Лас-Вегасском мебельном рынке, в Americas Mart, Атланте, в Бостонском центре дизайна, Центр дизайна Филадельфии и разыскиваемый дизайн, штат Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.

  Ее книга «Создание хорошо спланированного бизнеса *, Превратите вдохновение в действия» — это настоящее руководство для владельца малого бизнеса, в котором подробно описаны лучшие принципы создания, развития и управления здоровым и успешным бизнесом.Делясь своей более чем 30-летней карьерой предпринимателя, ЛуАнн обучает, поощряет и вдохновляет коллег-предпринимателей брать на себя обязательство вести свой бизнес с использованием проверенных методов ведения бизнеса, обеспечивая их прибыльность и успех.

  Ее вторая книга, Хорошо спланированный бизнес *, The Power Talk Friday Experts — книга, в соавторстве которой двенадцать самых востребованных бизнес-экспертов в творческой индустрии. Ресурс охватывает некоторые из самых сложных тем, с которыми сталкиваются творческие предприниматели, такие как брендинг, повышение вашей стоимости, создание трубопроводов и управление своими финансами.Каждая глава — это отдельный урок, к которому нужно возвращаться снова и снова.

  Опытная и интуитивно понятная деловая женщина, ЛуАнн с энтузиазмом помогает владельцам бизнеса намеренно повышать их деловую уверенность, свои деловые навыки и свою прибыль. Она разделяет эту страсть через частный коучинг один на один, через групповой коучинг, ведя колонку для национального журнала Window Fashion-Vision Magazine, будучи директором по особым поручениям в национальном совете Американской ассоциации оконных покрытий (WCAA) и Старший инструктор по продажам Exciting Windows из Мэриленда.

  Для получения дополнительной информации и запросов: https://luannnigara.com/

  Просто хороший бизнес | The Economist

  Иллюстрация Иэна Вадкока

  В вестибюле лондонской штаб-квартиры Marks & Spencer, одного из ведущих розничных продавцов Великобритании, слова неумолимо прокручиваются по гигантскому электронному тикеру. Они описывают прогресс в достижении «Плана А» — набора из 100 достойных целей за пять лет. Компания поможет улучшить образование 15 000 детей в Уганде; это экономит 55 000 тонн CO ₂ в год; переработано 48 млн вешалок для одежды; продажи органических продуктов питания увеличиваются втрое; он нацелен на переработку более 20 млн. единиц одежды в хлопок Fairtrade; В каждом магазине есть преданный чемпион «План А».

  Тикер M&S многое говорит о текущем состоянии так называемой корпоративной социальной ответственности (КСО). Во-первых, ярлык CSR никому не нравится. Год назад M&S запустила не план КСО, а план А («потому что плана Б нет»). Комитет исполнительного директора, который следит за выполнением этого плана, называется «Комитетом по вопросам ведения бизнеса». Другие компании предпочитают называть такие вещи «корпоративной ответственностью» (опуская «социальное» как слишком узкое), «корпоративным гражданством» или «построением устойчивого бизнеса».Исполнительный директор One Nordic славится своей должностью директора, подотчетностью и тройным лидерством. Все это запутанный код для чего-то простого: компании, которые имеют значение (или кажутся) хорошими.

  Во-вторых, прокручиваемый список показывает, какой широкий спектр действий теперь попадает под действие «доброго дела». Он охватывает все: от волонтерства в местном сообществе до надлежащего ухода за сотрудниками, от помощи бедным до спасения планеты. Имея такую ​​расплывчатую и обширную тему, многим компаниям трудно понять, на чем сосредоточиться.

  В-третьих, тикер M&S демонстрирует, что корпоративная социальная ответственность процветает. С помощью электронных экранов, плакатов или глянцевых отчетов крупные компании хотят рассказать миру о своем хорошем гражданстве. Они распространяют информацию на своих веб-сайтах и ​​в рекламных кампаниях. Их руководители выстраиваются в очередь, чтобы выступить на конференциях, чтобы объяснить свою страсть к сообществу или свое новое стремление сделать свою компанию углеродно-нейтральной. Исследование, проведенное для этого отчета Economist Intelligence Unit, дочерней компанией The Economist , показывает, что корпоративная ответственность резко возрастает в приоритетах глобальных руководителей (см. Диаграмму 1).

  Ничто из этого не означает, что корпоративная социальная ответственность внезапно стала отличной идеей. Эта газета утверждала, что она часто ошибочна, или того хуже. Но на практике сейчас немногие крупные компании могут позволить себе игнорировать это.

  Помимо корпоративного мира, корпоративная социальная ответственность обеспечивает благодатную почву для аналитических центров и консалтинговых компаний. Правительства проявляют все больший интерес: например, в Великобритании Закон о компаниях 2006 г. ввел требование к публичным компаниям отчитываться по социальным и экологическим вопросам. А Организация Объединенных Наций продвигает корпоративную ответственность во всем мире через базирующуюся в Нью-Йорке группу под названием «Глобальный договор».

  Бизнес-школы, со своей стороны, добавляют курсы и специализированные отделы, чтобы их студенты MBA были довольны. «Спрос на деятельность в области корпоративной социальной ответственности резко вырос за последние три года, — говорит Томас Кули, декан Школы бизнеса Стерна при Нью-Йоркском университете. Книжные полки гудят от таких заголовков, как «Корпорация — будь хорошей», «За гранью хорошей компании» и «Корпоративная ответственность от А до Я».

  Почему бум? По ряду причин компаниям приходится больше работать, чтобы защитить свою репутацию и, соответственно, среду, в которой они ведут бизнес.Скандалы в Enron, WorldCom и других подорвали доверие к крупному бизнесу и привели к жесткому государственному регулированию. Постоянно расширяющаяся армия неправительственных организаций (НПО) готова вступить в бой с транснациональными компаниями при малейшем признаке проступка. Множество рейтингов и рейтингов вынуждают компании отчитываться о своих нефинансовых показателях, а также о своих финансовых результатах. И больше, чем когда-либо, за компаниями наблюдают. Смущающие новости в любой точке мира — например, о ребенке, работающем над предметом одежды с изображением бренда вашей компании — могут быть сняты на камеру и мгновенно опубликованы повсюду благодаря Интернету.

  Теперь приходит беспокойство по поводу изменения климата, которое, вероятно, является самой большой движущей силой роста в отрасли корпоративной социальной ответственности за последнее время. Великое экологическое пробуждение заставляет компанию за компанией серьезно задуматься о своем влиянии на окружающую среду. Поэтому неудивительно, что 95% генеральных директоров, опрошенных в прошлом году консалтинговой компанией McKinsey, заявили, что теперь общество возлагает большие надежды на бизнес, берущий на себя общественные обязанности, чем пять лет назад.

  Инвесторы тоже начинают проявлять больше интереса.Например, по словам Джеффри Хила из Колумбийской школы бизнеса, 1 доллар из каждых 9 долларов профессионального менеджмента в Америке включает в себя элемент «социально ответственного инвестирования». Некоторые крупные банки, в том числе Goldman Sachs и UBS, начали включать экологические, социальные и управленческие вопросы в свои исследования капитала. Действительно, финансовая отрасль посылает смешанные сигналы: она требует, прежде всего, хороших финансовых результатов, а в некоторых частях финансового мира — особенно в части прямых инвестиций — скептицизм по поводу КСО по-прежнему остается глубоким.Но сам частный капитал вынужден отвечать на давление общественности, соглашаясь с добровольными кодексами прозрачности.

  Помимо этого внешнего давления, фирмы также сталкиваются с высоким спросом на КСО со стороны своих сотрудников, настолько сильным, что он стал серьезной частью конкуренции за таланты. Спросите практически любую крупную компанию о бизнес-обосновании ее усилий в области КСО, и вам ответят, что они помогают мотивировать, привлекать и удерживать персонал. «Люди хотят работать в компании, в которой они разделяют ценности и дух», — говорит Майк Келли, глава отдела корпоративной социальной ответственности европейского подразделения бухгалтерской фирмы KPMG.

  Слишком много хорошего?

  Поскольку КСО уделяется очень много внимания, можно подумать, что крупные компании к этому времени уже довольно хорошо в ней справляются. Некоторые из них, но большинство из них борются.

  CSR теперь состоит из трех широких слоев, расположенных один над другим. Самая основная — это традиционная корпоративная благотворительность. Компании обычно направляют около 1% прибыли до налогообложения на достойные цели, потому что возвращение чего-либо сообществу кажется «правильным делом». Но теперь многие компании считают, что благотворительности на расстоянии вытянутой руки — просто выписывания чеков на благотворительность — уже недостаточно.Акционеры хотят знать, что их деньги используются с пользой, а сотрудники хотят активно участвовать в добрых делах.

  Деньги — не ответ, когда компании подвергаются нападкам за их поведение. Отсюда второй уровень КСО, который является отраслью управления рисками. Начиная с 1980-х годов, с экологическими бедствиями, такими как взрыв на заводе по производству пестицидов в Бхопале и разлив нефти Exxon Valdez , промышленность за промышленностью пострадали от своей репутации.Крупная фармацевтическая компания пострадала из-за отказа сделать антиретровирусные препараты дешевыми доступными для больных ВИЧ / СПИДом в развивающихся странах. В швейной промышленности такие компании, как Nike и Gap, подверглись нападкам за использование детского труда. Продовольственные компании сталкиваются с негативной реакцией на растущее ожирение. И «Не будь злом», как корпоративный девиз, не дает иммунитета: Google был одним из нескольких американских технологических титанов, которых вытащили перед Конгрессом, чтобы спросить об их поведении в Китае.

  Итак, часто с запозданием компании реагируют, пытаясь управлять рисками.Они разговаривают с неправительственными организациями и правительствами, создают кодексы поведения и берут на себя обязательства по большей прозрачности своей деятельности. Все чаще они объединяются со своими конкурентами в одной отрасли, чтобы установить общие правила, распределить риски и сформировать мнение.

  Все это в основном защитное, но компании любят подчеркивать, что есть возможности и для тех, кто опережает игру. Акцент на возможности — это третий и самый модный уровень КСО: идея о том, что это может помочь создать ценность.В декабре 2006 года в журнале Harvard Business Review была опубликована статья Майкла Портера и Марка Крамера о том, как при стратегическом подходе корпоративная социальная ответственность может стать частью конкурентного преимущества компании.

  Это именно то, что любят слышать руководители. «Делать добро, делая добро» стало модной мантрой. Компании с энтузиазмом восприняли жаргон «встраивания» корпоративной социальной ответственности в основу своей деятельности, сделав ее «частью корпоративной ДНК», чтобы она влияла на решения в компании.

  За некоторыми любопытными исключениями, риторика далеко не соответствует действительности. «Это еще не все», — говорит Брэдли Гугинс, исполнительный директор Центра корпоративного гражданства Бостонского колледжа. Последнее исследование его центра о состоянии дел в Америке называется «Время действовать».

  Есть, честно говоря, некоторые свидетельства того, что усилия компаний движутся в более стратегическом направлении. Комитет по поощрению корпоративной благотворительности, бизнес-ассоциация из Нью-Йорка, сообщает, что доля корпоративных пожертвований со «стратегической» мотивацией подскочила с 38% в 2004 году до 48% в 2006 году.Но слишком часто корпоративная стратегия не выстраивается должным образом. В автомобильной промышленности Toyota лидирует в отстаивании экологичного и ответственного автомобилестроения со своей гибридной моделью Prius, но вместе с другими представителями отрасли лоббирует жесткие стандарты экономии топлива в Америке. Опросы указывают на большой разрыв между стремлениями компаний и их действиями (см. Диаграмму 2). И даже корпоративные устремления в богатых странах намного отстают от того, насколько общественность ожидает от бизнеса вклада общества.

  По словам г-на Портера, несмотря на всплеск интереса к корпоративной социальной ответственности, в большинстве случаев она остается «слишком несосредоточенной, слишком мелкой, слишком многие поддерживают чей-то любимый проект, не имеющий реального отношения к бизнесу».Датч Леонард, как и г-н Портер из Гарвардской школы бизнеса, описывает тип КСО, основанный на построении ценностей, как «акт веры, почти фантазию. Примеров очень мало ».

  Возможно, это неудивительно. Бизнес попыток быть хорошим — это ставить руководителей перед трудными вопросами. Можете ли вы измерить эффективность КСО? Следует ли вам сотрудничать с НПО и со своими конкурентами? Действительно ли «зеленая» стратегия дает конкурентное преимущество? Как рост компаний из Китая, Индии и других развивающихся рынков изменит правила игры?

  В этом специальном отчете будет подробно рассмотрено, как компании внедряют КСО.В результате будет сделан вывод, что при плохой работе это зачастую просто фиговый лист, который может быть очень вредным. Однако если все сделано хорошо, это не какая-то отдельная деятельность, которую компании делают на стороне, уголок корпоративной жизни, отведенный для добродетели: это просто хороший бизнес.

  Эта статья появилась в разделе «Специальный отчет» печатного издания под заголовком «Просто хороший бизнес»

  Что делают все успешные компании

  Бен Уокер, генеральный директор ООО «Транскрипционный аутсорсинг»

  Конкурс на новые бизнес сегодня становится все более ожесточенным.Компании вынуждены производить впечатление с самого начала, чтобы их заметили и привлекли клиентов.

  Легко забыть, что некоторые из крупнейших компаний сегодня, такие как Google и Apple, начинали как крошечные стартапы. В то время как метод проб и ошибок неизбежен для любого нового бизнеса, в компаниях, которые процветают сегодня, есть руководители, которые понимают, что мелочи в конечном итоге меняют правила игры.

  В течение многих лет небольшие компании пытались следовать по стопам более крупных компаний.Согласно данным Управления малого бизнеса, половина из них терпят крах в первые пять лет своей деятельности. Возможно, проблема заключалась в том, что они не следовали правильным шагам.

  Хотя не существует универсальной стратегии для каждой компании, есть несколько ключевых вещей, которые успешны в бизнесе. Давайте начнем.

  1. Правильно относитесь к клиентам.

  Сделать обслуживание клиентов главным приоритетом, несомненно, хорошо удается всем успешным компаниям.Клиент является ключевым фактором и фактором при принятии всех решений по продуктам и операциям. Если ваша компания готова сделать все возможное, вы будете вознаграждены постоянными клиентами и бесплатным привлечением клиентов из уст в уста.

  Генеральный директор Amazon Джефф Безос показывает пример превосходного обслуживания клиентов, посещая ежегодные тренинги call-центра вместе с тысячами менеджеров Amazon. Как известно, он сказал: «Мы не одержимы конкурентами, мы одержимы клиентами. Мы начинаем с того, что нужно клиенту, и работаем в обратном направлении.”

  2. Относитесь к сотрудникам лучше, чем к клиентам.

  Излишне говорить, что сотрудники являются неотъемлемой частью бизнеса. Что еще важнее, чем удержание сотрудников, — это делать их счастливыми. Успешные предприятия сегодня имеют как высокие рейтинги Glassdoor, так и привлекательную корпоративную культуру.

  Возьмем, к примеру, Facebook. Facebook кормит своих сотрудников бесплатными обедами в течение дня, включая закуски. В ее штаб-квартире сотрудники имеют доступ к тренажерному залу, парикмахерской, игровым автоматам и многому другому.

  Несмотря на то, что далеко не все компании могут развиваться до такой степени, есть несколько ключевых вещей, которые необходимы, чтобы ваши сотрудники были довольны:

  • Справедливая оплата.
  • Признание сотрудников.
  • Достаточный оплачиваемый отпуск.
  • Повышения и бонусы.
  • Баланс между работой и личной жизнью.

  Помните: счастливые сотрудники = счастливые клиенты = успешный бизнес.

  3. Будьте готовы к неожиданным изменениям.

  Способность ориентироваться в изменениях — еще один аспект успеха всех успешных компаний.Будь то новый конкурент, спад на рынке, внутренняя смена персонала, новые технологии или изменение нормативных требований, вы должны быть уверены, что новые условия не заставят ваш бизнес рухнуть.

  Помните, когда программы от Microsoft приходилось обновлять вручную каждый год, покупая и устанавливая новый компакт-диск? Облачные технологии изменили все это, ведущие компании-разработчики программного обеспечения начали изобретать себя заново и адаптироваться. Теперь пользователи Microsoft могут без проблем получать обновления по модели на основе подписки.

  Во времена перемен четкое общение, сильное лидерство и непредвзятость — это способ преодолеть препятствия и добиться еще большего.

  4. Ставьте перед компанией сильные цели.

  Цели обеспечивают фокус. Когда компания ставит цели, она четко определяет приоритеты для всех, кто участвует в бизнесе. Цели могут помочь вам измерить успех вашей компании. Чтобы достичь этих целей, сотрудники должны чувствовать, что могут их достичь. Рассмотрите возможность использования метода SMART: конкретного, измеримого, достижимого, актуального и ограниченного по времени.

  Многие удаленные компании сегодня используют модели стратегии постановки целей. Компании ставят перед сотрудниками квартальные цели (иногда называемые «камнями»). Затем бизнес ставит перед собой цели на год, пять или десять лет.

  5. Стремитесь быть уникальным.

  Деловой мир имеет привычку отсеивать универсальные предприятия и освобождать место для тех, которые выделяются. Бизнес может принимать разные формы и формы в зависимости от отрасли, продуктов, целей и лидеров.Успешные компании стремятся быть уникальными.

  Вы когда-нибудь были в кафе? Скорее всего, да, и их около миллиарда. Что не так распространено, так это кошачьи кафе (также называемые «кэтфес»). Это кофейни, которые предлагают кошек на усыновление, пока клиенты пьют кофе. Это хороший повод, и он более заманчив, чем посещение обычной кофейни (если вы любитель кошек).

  Компании, которые сегодня являются ведущими отраслями промышленности, должны были адаптироваться, измениться и найти принципы, которые позволили им расти там, где они находятся сейчас.Хотя стратегии могут различаться на микроуровне, некоторые элементы одинаковы для всех успешных компаний. Если вы мечтаете достичь вершины в своей отрасли, включите эти пять шагов в план своей бизнес-стратегии и последовательно выполняйте их.

  Бен Уокер является генеральным директором Transcription Outsourcing, LLC и внес вклад в журнал Entrepreneur Magazine, Associated Press & Inc.

  Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

  7 стратегий по улучшению здоровья и благополучия ваших сотрудников

  В то время, когда выгорание работников и текучесть кадров являются серьезной проблемой, компании могут сократить и то, и другое, изменив структуру работы таким образом, чтобы способствовать благополучию и здоровью сотрудников. Обзор исследований конкретных условий труда, влияющих на благополучие сотрудников, и способов их улучшения позволил выработать семь практических подходов, которые работодатели могут применять к изменению структуры рабочих мест.

  Ваша компания может гордиться тем, что является хорошим работодателем.Но даже при самых лучших намерениях ваша компания может нанести вред здоровью и благополучию сотрудников из-за того, как организована работа. Условия труда и требования производственной среды являются значительным источником стресса для многих американцев, и исследования показали, что дизайн работы может иметь существенное влияние на благополучие и здоровье сотрудников, а также на расходы на здравоохранение.

  Хорошая новость для менеджеров заключается в том, что существуют реальные способы изменить структуру работы, чтобы поддержать благополучие и принести организации долгосрочные выгоды.Например, недавние исследования показывают, что стратегическое изменение условий на рабочем месте для повышения благополучия работников не только улучшает здоровье работников, но также может привести к положительным бизнес-результатам, таким как повышение производительности труда (включая повышение производительности) и снижение уровня выгорания сотрудников.

  Перестройка работы для повышения благосостояния сотрудников не должна быть дорогостоящей. Фактически, это часто может быть хорошим вложением. Например, одна инициатива по изменению дизайна работы ИТ-подразделения компании из списка Fortune 500 принесла компании положительную рентабельность инвестиций, так как снизила текучесть кадров.Более того, такие стратегии могут повысить общую устойчивость организации.

  При поддержке Фонда Роберта Вуда Джонсона мы недавно проанализировали и обобщили исследования по конкретным условиям труда, которые влияют на благополучие сотрудников. Затем мы разработали структуру и набор инструментов «Дизайн работы для здоровья», которые работодатели могут использовать, чтобы изменить свои методы работы таким образом, чтобы это принесло пользу как здоровью сотрудников , так и организации. Хорошей отправной точкой является рассмотрение следующих семи подходов:

  1.Предоставьте работникам больше контроля над тем, как они выполняют свою работу.

  Исследования показывают, что отсутствие свободы действий в отношении выполнения работы связано не только с ухудшением психического здоровья, но и с более высоким уровнем сердечных заболеваний. Более того, сочетание высоких требований к работе и низкого контроля над работой значительно увеличивает риск диабета и смерти от сердечно-сосудистых причин. Даже относительно небольшие изменения в автономии работников могут повлиять на их благополучие. Например, исследование, проведенное в колл-центре обслуживания клиентов, показало, что повышение уровня обучения сотрудников, с тем чтобы они могли брать на себя новые задачи и самостоятельно решать больше жалоб клиентов, улучшило как самочувствие сотрудников, так и их производительность на работе.

  2. Предоставьте сотрудникам больше свободы в выборе времени и места работы.

  Несколько исследований показали, что предоставление работникам большего выбора или контроля над своим графиком работы улучшает их психическое здоровье. Это может включать в себя простое разрешение различного времени начала и окончания и упрощение смены рабочих мест, которые должны выполняться на месте. Более обширный редизайн работы в компании из списка Fortune 500, где ИТ-сотрудники получили контроль над тем, когда и где они выполняли свою работу, но при этом сотрудничали со своими товарищами по команде для обеспечения необходимой координации, привел к улучшению физического и психического здоровья сотрудников, а также к снижению текучести кадров. для бизнеса.

  3. Повышение стабильности графиков рабочих.

  Многие компании, занимающиеся розничной торговлей и оказанием услуг, сегодня используют планирование «точно в срок», чтобы согласовать рабочую силу с меняющимся спросом. Но неустойчивый, непредсказуемый график затрудняет непосредственным работникам управление своей личной жизнью и семейными обязанностями. Исследования показывают, что у работников с таким неустойчивым графиком работы наблюдается ряд негативных последствий, в том числе ухудшение качества сна и усиление эмоционального стресса.

  И наоборот, исследование Gap показало, что большая стабильность расписания может принести пользу как компаниям, так и сотрудникам. Повышение стабильности расписания для рабочих привело к увеличению медианных продаж участвующих магазинов на 7% и повышению производительности труда на 5%. Дополнительная стабильность также улучшила качество сна и снизила стресс среди сотрудников с детьми.

  4. Предоставьте сотрудникам возможность выявлять и решать проблемы на рабочем месте.

  Предоставление сотрудникам возможности участвовать в улучшении рабочего места может быть эффективным подходом к повышению их благосостояния.Одно исследование врачей, фельдшеров и практикующих медсестер показало, что у тех, кто был приглашен для участия в структурированном процессе выявления и решения проблем на рабочем месте, наблюдалось снижение уровня выгорания и повышение удовлетворенности работой. Сотрудники, у которых была возможность решать проблемы вместе, также с меньшей вероятностью заявили, что хотят оставить свою работу — ключевое преимущество для организаций, пытающихся сохранить ценных сотрудников.

  5. Держите свою организацию в достаточном количестве, чтобы рабочие нагрузки были разумными.

  Исследование показало, что высокие требования к работе — например, долгий рабочий день или необходимость работать очень усердно или быстро — могут серьезно сказаться на здоровье и благополучии сотрудников. Фактически, многочисленные исследования показывают, что высокие требования в сочетании с низким уровнем контроля создают риски для здоровья, в том числе более частые симптомы депрессии, высокого кровяного давления и сердечно-сосудистых заболеваний. Подбор персонала для удовлетворения требований может показаться дорогостоящим, но работодатели также платят реальную цену, когда истощенные или больные сотрудники выгорают, отсутствуют или увольняются.Решение может заключаться в целенаправленном изменении кадрового состава; например, одно исследование показало повышение эффективности и удовлетворенности работой, когда врачам был предоставлен медицинский писец, обученный выполнять некоторые из их задач по составлению графиков.
  

  6. Поощряйте менеджеров в вашей организации поддерживать личные потребности сотрудников.

  Многие сотрудники также ухаживают за детьми или престарелыми родителями, и им помогают руководители, которые более готовы решать проблемы, с которыми они сталкиваются, пытаясь сбалансировать свою работу и личную жизнь.Исследование, проведенное в домах престарелых, показало, что у сотрудников, руководители которых лучше удовлетворяли потребности их семей, было меньше факторов риска сердечно-сосудистых заболеваний, а также они лучше спали. В исследованиях, проведенных в сфере здравоохранения и продуктовых магазинов, были изучены учебные программы для менеджеров по развитию поведения, способствующего поддержке семьи, и были получены многообещающие результаты в отношении баланса между работой и личной жизнью и здоровья. Работодатели также выиграли, потому что работники, руководители которых прошли это обучение, сообщали о более высоком удовлетворении от работы, более высокой производительности труда и меньшем интересе к увольнению с работы.

  7. Примите меры для воспитания у сотрудников чувства социальной принадлежности.

  Создание рабочей культуры, в которой сотрудники могут развивать отношения поддержки со своими коллегами, может быть важной стратегией повышения благосостояния сотрудников. Исследования показали, что такие отношения на работе связаны с меньшим психологическим стрессом, показателем плохого психического здоровья.

  Воспитание чувства социальной принадлежности не должно быть сложной или дорогостоящей задачей.В одном исследовании диспетчеров службы 911, у которых очень напряженная работа и высокий уровень выгорания и текучести кадров, руководители отправляли одно электронное письмо в неделю, предлагая диспетчерам оказывать друг другу поддержку, делясь подтверждающими историями о своей работе. Например, в одном электронном письме была рассказана история диспетчера, который смог спасти жизнь человека, который позвонил в службу экстренной помощи, подключив вызывающего абонента к соответствующим ресурсам. Диспетчеры, получившие электронные письма, побуждающие их делиться такими историями друг с другом, сообщили о значительном снижении степени эмоционального выгорания и на 50% меньше шансов бросить курить.

  Как показывают эти примеры, многие методы управления, улучшающие благосостояние работников, также приносят пользу работодателям. Это не должно вызывать удивления. В долгосрочной перспективе компании, которые заботятся о здоровье и благополучии своих сотрудников, с большей вероятностью будут иметь сотрудников, которые также заботятся о здоровье и благополучии компании. И это результат, которого хотят все хорошие лидеры.

  Начало бизнеса по бурению скважин на воду и оказанию услуг — Хороший бизнес для начала — Ресурсы для предпринимателей — Gaebler Ventures

  Начать бизнес

  Открытие бизнеса по бурению и обслуживанию скважин на воду — это ваш билет к ведению хорошего и стабильного бизнеса, если вы все делаете правильно.Вот советы и подсказки по процессу запуска.

  Думаете об открытии бизнеса по бурению и обслуживанию скважин на воду? Мы расскажем вам, что вам нужно знать, чтобы начать работу.

  Бизнес-планы лучшей компании по бурению и обслуживанию скважин на воду

  Первоклассный бизнес-план — это работа первая для вашего начинающего бизнеса по бурению и обслуживанию скважин на воду.

  А вот и хорошие новости: вы можете минимизировать время, необходимое для написания бизнес-плана, купив программное обеспечение для бизнес-планов.Программное решение для бизнес-плана — это эффективный инструмент для ограниченных во времени владельцев предприятий по бурению скважин на воду и обслуживания, которые понимают важность хорошего бизнес-плана.

  Правильно используемое программное обеспечение для бизнес-планов может превратить ваш бизнес-план из одноразового бизнес-требования в неотъемлемый стратегический ресурс.

  Оцените конкуренцию

  Задолго до открытия бизнеса по бурению и обслуживанию водяных скважин в вашем районе важно определить, как выглядит конкуренция.Воспользуйтесь нашей ссылкой ниже, чтобы найти ближайших к вам конкурентов. Перейдя по ссылке, введите свой город, штат и почтовый индекс, чтобы получить список предприятий по бурению и обслуживанию скважин на воду в вашем районе.

  Перед тем, как открыть магазин, убедитесь, что вы знаете, что вы предложите своим клиентам, что даст вам значительное преимущество по сравнению с предложениями ваших конкурентов.

  Узнайте больше об отрасли

  После того, как вы закончите оценку конкуренции, обязательно поучитесь у людей, которые уже занимаются бизнесом.Если вы думаете, что местные конкуренты дадут вам совет, вы слишком оптимистичны. Меньше всего они хотят помочь вам стать лучшим конкурентом.

  К счастью, тот, кто ведет бизнес по бурению и обслуживанию скважин на воду в другом городе, может стать для вас отличным учебным ресурсом, если он поймет, что вы не собираетесь напрямую конкурировать с ним в их районе. В этом случае владелец бизнеса может быть более чем счастлив обсудить с вами отрасль. Поиск предпринимателя, готового поговорить, может занять некоторое время, но это того стоит.

  Ключевым новым вопросом становится: как найти предпринимателя в сфере бурения и обслуживания скважин на воду в другом городе, с которым можно было бы поговорить?

  Мы можем помочь. Перейдите по ссылке ниже, попробуйте несколько комбинаций города / штата или почтовых индексов, а затем начните звонить!

  Приобретенные предприятия по бурению и обслуживанию скважин на воду: конкурентные преимущества

  Приобретая существующий бизнес по бурению и обслуживанию скважин на воду, вы получите более выгодное положение с кредиторами и инвесторами, чем если бы вы пытались профинансировать стартап.

  Но есть также несколько конкурентных преимуществ для покупки бизнеса по бурению и обслуживанию скважин на воду, начиная с наличия узнаваемой торговой марки. Идея покупки бизнеса для получения признанного бренда может быть продуманной бизнес-стратегией для владельцев бизнеса по бурению скважин на воду и обслуживанию.

  Поскольку конкурентоспособность вашего бизнеса, связанного с бурением скважин на воду и оказанием услуг, в значительной степени зависит от репутации вашего бренда, стратегия приобретения значительно сокращает количество времени, которое потребуется вашему бизнесу, чтобы стать конкурентной угрозой.

  Рассмотрите возможность франчайзинга

  Ваши шансы на достижение предпринимательской цели выживания в бизнесе значительно увеличатся, если вы выберете франчайзинг, а не будете делать все самостоятельно.

  Если вы планируете начать бизнес по бурению и обслуживанию скважин на воду, вам следует проверить, может ли покупка франшизы быть правильным шагом для вас.

  Ссылка ниже дает вам доступ к нашему каталогу франшиз, чтобы вы могли увидеть, есть ли для вас возможность франшизы.Вы даже можете найти что-то, что укажет вам совершенно в другом направлении.

  Другие полезные статьи для начинающих предпринимателей

  Эти дополнительные ресурсы, касающиеся начала работы в качестве предпринимателя, могут быть вам интересны.

  ООО Преимущества

  Поделиться статьей

  ---

  Дополнительные ресурсы для предпринимателей

  Новая бизнес-стратегия: хорошее отношение к сотрудникам

  NORWICH, VT — Колл-центры, как правило, не очень счастливые места, особенно в праздничные дни.У рабочих есть квоты, и они часто сидят в унылых кабинках с наушниками, просматривая звонки стрессированных покупателей, считая минуты до обеда.

  Но сотрудники этого call-центра в Вермонте румяные и — неужели? — улыбающиеся. Они отвечают на звонки о потерянных упаковках и тесте без глютена, окруженные оранжевыми и красными украшениями ко Дню Благодарения и стеной, уставленной принадлежностями для выпечки, которые им разрешено брать взаймы. У них все еще есть квоты — 10 звонков в час на одного агента, — но они знают, что их не уволят, если они потратят 45 минут на разговоры с женщиной, больной раком, о выпечке, как недавно сделал один агент.

  «Люди действительно заботятся друг о друге и заботятся друг о друге», — сказала Джули Портер, сотрудница колл-центра. «Это компания, где кто-то оставил долларовую купюру на полу и разослал электронное письмо вроде:« Я нашел вашу долларовую купюру в коридоре, если вы ее ищете »».

  Добро пожаловать в King Arthur Flour, 225-летняя компания, которая гордится хорошим отношением к своим сотрудникам. Это не просто пустая болтовня: King Arthur — одна из растущего числа компаний, которые инкорпорировались в качестве нового типа бизнеса, называемого благотворительной корпорацией, что означает, что ее миссия состоит в том, чтобы учитывать потребности общества и окружающей среды, помимо получения прибыли.В 27 штатах принят закон, позволяющий компаниям регистрироваться в качестве благотворительных корпораций с тех пор, как Мэриленд принял первый такой закон в 2010 году. Губернатор Делавэра подписал закон о благотворительных корпорациях в прошлом году, открывая возможность регистрации для тысяч компаний, зарегистрированных там, в том числе почти половина всех публичных компаний.

  Существуют также сертифицированные B-корпорации, отдельный процесс, доступный компаниям в каждом штате: компании обязуются думать о людях и планете в дополнение к прибыли, а сторонняя некоммерческая организация проверяет их и следит за тем, чтобы они это делали.Процесс оценки начинается с того, что компании заполняют обширную анкету о том, как ими управляют, как оплачиваются и оцениваются работники, какова их миссия, какие типы людей (женщины, меньшинства) они нанимают и какие методы устойчивого развития они используют. Затем некоммерческая организация проверяет их книги и оценивает их по каждой категории, и если они не получают определенную оценку, они теряют сертификат.

  «Люди начинают задавать вопросы о финансировании корпорации — не зашло ли она слишком далеко и есть ли более справедливый способ вознаградить людей за ту тяжелую работу, которую они делают.

  В прошлом году у Короля Артура был второй по величине «рабочий» балл среди всех сертифицированных B-корпораций, что означает, что это одно из лучших мест для работы. Сотрудникам предоставляется одна оплачиваемая неделя отпуска по уходу за ребенком, 40 часов оплачиваемого волонтерского рабочего времени, которое они могут использовать в часы работы компании, а также бесплатные и субсидируемые уроки выпечки. В производственных и офисных зданиях компании есть тренажеры, которые расположены на небольшом участке земли через реку от Ганновера, штат Нью-Гэмпшир. На День Благодарения каждый сотрудник получит индейку местного производства или корзину с овощами.От этого выигрывают не только белые воротнички: работники с низкими доходами получают субсидию по CSA , по которой они могут покупать выращенные на ферме овощи и меньше платить за свое здоровье и другие льготы.

  Хорошее обращение с сотрудниками может быть дорогостоящим. Но компания всегда стремится предложить больше преимуществ, — сказала Сюзанна Макдауэлл, вице-президент по персоналу.

  «Мы заботимся о наших людях — о каждом человеке, который приходит на работу каждый день», — сказала она. «Мы хотим быть работодателем — это кажется правильным.Он кажется сбалансированным. И, вероятно, могло быть больше ».

  Как я уже писал ранее, это было стандартным способом обращения американских компаний со своими сотрудниками. В бурные послевоенные годы компании предлагали бесплатных индеек на День Благодарения и давали сотрудникам льготы, надеясь нанять и удержать самых талантливых работников. Но по мере того, как количество доступной рабочей силы росло, компании пришли к выводу, что им не нужно сохранять сотрудников на всю жизнь: если один человек ушел, они могли нанять кого-то другого.И поскольку инвесторы-активисты подталкивали компании к сокращению и распределению прибыли между акционерами, многие работодатели отказались учитывать потребности своих сотрудников при принятии решения о том, как вести свой бизнес.

  Некоторые экономисты говорят, что возможно движение в другую сторону. Просто посмотрите, что произошло этим летом, когда продуктовая сеть Market Basket в Новой Англии выгнала своего давнего генерального директора, который хорошо относился к своим сотрудникам и клиентам, якобы потому, что компания хотела вернуть больше денег акционерам.Сотрудники протестовали, и покупатели бойкотировали магазин, пока компания не сдалась и не позволила генеральному директору вернуться.

  Экономисты, такие как Роберт Райх, бывший министр труда, задавались вопросом, была ли сага о рыночной корзине признаком того, что страна «стала свидетелем начала возврата к той форме капитализма, которая считалась само собой разумеющейся в Америке шестьдесят лет назад. ” Он написал, что надеется, что это был возврат к «капитализму заинтересованных сторон», при котором сотрудники и клиенты также участвуют в процессе принятия решений в компании, в отличие от «акционерного капитализма» последних нескольких десятилетий, направленного на максимизацию акционерной стоимости. .

  Сотрудники колл-центра King Arthur Flour в Вермонте (Джулия Рид / King Arthur Flour)

  «Если мы чему-то научились из Market Basket, так это тому, что есть большое количество людей, которые резонируют с основной идеей, что компании должны работать как для владельцев и сотрудников, а также для клиентов », — сказал мне в интервью Томас Кочан, профессор школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте.

  Миллениалы хотят работать в компаниях, которые делают добро, сказал Кочан. Финансовый кризис заставил многих задуматься о том, есть ли способ структурировать бизнес, который не привел бы к такому значительному разрыву в неравенстве доходов.

  «Люди начинают задавать вопросы о финансировании корпорации — не зашло ли она слишком далеко и есть ли более справедливый способ вознаградить людей за ту тяжелую работу, которую они делают», — сказал он.

  Безусловно, большинство компаний все еще работают по старой модели ведения бизнеса, когда сотрудники идут в последнюю очередь. В тот день, когда я посетил короля Артура, рабочие в Вермонте, Мэне и Массачусетсе все еще бастовали в компании FairPoint Communications, которая, по их словам, предложила увеличить объем аутсорсинга при одновременном сокращении льгот и оплаты работникам.Почасовые рабочие в Walmart, McDonald’s и других национальных сетях все еще организуются для более высокой заработной платы и более предсказуемых графиков — многие сотрудники Walmart планируют снова протестовать в Черную пятницу в этом году.

  Но B-корпорации, такие как King Arthur, обувная компания Dansko, производитель чая Numi и Seventh Generation, производящая чистящие средства, обнаружили, что радовать сотрудников имеет финансовый смысл.

  Оплата хороших льгот для сотрудников может не привести к безудержному краткосрочному росту, который нравится инвесторам, но обещает ценность в долгосрочной перспективе, сказал Ральф Карлтон, бывший инвестиционный банкир и вице-президент Coca-Cola, который сейчас служит в качестве финансового директора короля Артура.

  «Мы играем в длинный мяч — мы хотим быть такими через 200 лет», — сказал он. «У нас есть определенный уклон в сторону устойчивости и долгосрочного успеха».

  Конечно, у короля Артура есть еще одна вещь, которая может облегчить хорошее обращение с сотрудниками. Он на 100% принадлежит сотрудникам. Компания, которая существует в различных итерациях с 1790 года, была семейным предприятием, пока в 1996 году ее владельцы не решили выйти на пенсию и продать бизнес своим сотрудникам. Это был долгий процесс, который наконец завершился в 2004 году.У наемного работника есть два преимущества: нет внешних инвесторов, стремящихся получить быструю прибыль, и компании не нужно платить какие-либо федеральные налоги.

  Но принадлежность к служащим не означает, что King Arthur может просто расслабиться и надеяться, что люди купят его продукт, и что его сотрудники зарабатывают немного на стороне, сказал мне Карлтон.

  «Прежде всего, мы бизнес, и никого не смущает быть бизнесом», — сказал он. «Правила рынка не исчезают внезапно, потому что мы являемся компанией B или принадлежим сотрудникам.

  Компании по-прежнему необходимо производить хорошие продукты — клиенты не стали бы покупать муку King Arthur Flour, которая стоит дороже, если бы она им не нравилась. Но похоже, что он производит вещи, которые нравятся людям: многие клиенты знают King Arthur по тому, что он продает, а не по тому, как он обращается со своими сотрудниками. Good Housekeeping назвал самоподнимающуюся муку лучшей для производителей печенья, например, и продукция компании неизменно высоко ценится на Amazon.

  «У них лучшее качество — я доверяю их мнению», — сказал Ли МакДэвид, местный житель, который зашел пообедать в пекарню и кафе King Arthur и который также делает покупки из каталога King Arthur.Она не знала, что это компания B-Corporation, и даже не знала, что означает это название.

  Кафе стало популярным местом для ужина в городе, и клиенты приходят сюда за фирменной пиццей, супом и сдобной выпечкой или просто посмотреть, как пекари пекут хлеб на тестовой кухне. По ее словам, больше туристов спрашивают Макдэвида, как добраться до короля Артура, чем как добраться до Дартмутского колледжа, который находится всего в нескольких минутах ходьбы.

  Следующей задачей B-Lab может быть доказательство того, что компании могут быть публичными и получать прибыль, но при этом учитывать общество и окружающую среду.

  У сотрудников есть мотив убедиться, что качество хорошее, поскольку они участвуют в прибыли. Каждый год они получают отчет с указанием цены своих акций и следят за тем, как обстоят дела в компании, зная, что они будут зарабатывать меньше денег, если дела у компании идут плохо. Например, попытка отправить корзины с фруктами внешним сотрудникам встретила некоторое сопротивление со стороны сотрудников, получающих корзины, потому что они стоили слишком дорого. Карлтон сказал, что если сотрудники будут летать на корпоративных самолетах или если все будут получать бесплатные суши и стейки каждую неделю, то это наверняка вызовет сопротивление.Но этого не происходит.

  Есть некоторые особенности B-корпорации, принадлежащей сотрудникам, которая может работать немного медленнее, чем традиционная компания. Я поговорил с Фрэнком Тегетхоффом, давним сотрудником, который сейчас работает пекарем, занимающимся разработкой новых продуктов, на одной из хорошо укомплектованных кухонь компании. По его словам, Тегетхофф работал кондитером в отеле Ritz-Carlton, который был очень «старомодным и иерархическим». У вас очень определенная роль. Когда вы говорите о короле Артуре и о том, как мы работаем, это скорее облако, чем прямая линия.Все это очень экспериментально «.

  Принятие решения может занять некоторое время, потому что у всех есть такое твердое мнение и заинтересованность, сказал он — компании потребовалось три года, чтобы вывести на рынок безглютеновые смеси. «С другой стороны, приятно участвовать в процессе принятия решений в компании», — сказал он.

  Поскольку они работают по новому пути, в котором прибыль — это еще не все, B-корпорации, которые ищут капитал или инвесторов, могут пережить более тяжелые времена, чем если бы они были структурированы как традиционные корпорации.

  Бизнес-корпорации только несколько лет назад изучали в бизнес-школах, что могло заставить инвесторов опасаться стать частью такой компании. Инвестор Марк Андреессен, как известно, выразил свое отвращение к B-corps на конференции Forbes, сказав, что он «с криком убежит» от B-corp, потому что у них есть два разных мотива. «Это как плавучий дом. — Это не лучший дом и не отличная лодка, — сказал он.

  Toby Talbot / AP

  Следующая задача B-Lab, компании, которая сертифицирует B-корпорации, может заключаться в том, чтобы доказать, что компании могут быть публичными, получать прибыль и при этом учитывать общество и окружающую среду.Одно исследование благотворительных корпораций, которые зарегистрировались в Делавэре в течение 90 дней после того, как штат изменил свои законы, показало, что многие из них являются новыми малыми предприятиями, которые вполне могут потерпеть неудачу. В уставах многих из этих компаний не указывается конкретное общественное благо, хотя это требуется по закону.

  Rally Software, компания из Боулдера, штат Колорадо, стала первой B-корпорацией, которая в прошлом году стала публичной. Акции начинали с 18 долларов, к сентябрю 2013 года поднялись до 31 доллара и с тех пор медленно упали до уровня ниже 10 долларов.Rally получает оценку выше среднего среди B-corps за то, как она обращается со своими работниками, но каждый финансовый отчет разбирается инвесторами, которые анализируют его краткосрочный потенциал, и затем могут посоветовать клиентам избавиться от акций, если бизнес замедлится. . Вероятно, не случайно, что ни в одной информации для инвесторов на веб-сайте Rally не упоминается ее статус B-corp. (Я обратился к Rally за комментариями, но они скоро сообщат о прибылях и не разговаривают со СМИ.)

  Но многие инвесторы начинают смотреть не только на прибыль, — сказал Эндрю Кассой, один из основателей компании. B-Lab.Они учатся доверять компании, которая говорит, что она становится более ценной для потребителей, если хорошо обращаться с сотрудниками и делать добро для планеты.

  «Мы находимся на ранних этапах трансформации того, как люди думают о роли бизнеса в обществе», — сказал он. «Но я не думаю, что это преобразование капитала произойдет в одночасье».

  Это преобразование, которое уже началось, сказал он. Все больше и больше компаний помещают свои сертификаты B-corp на свои лейблы, а бизнес-школы начали прощать ссуды студентам, которые работают в B-корпорациях.И нетрадиционные компании тоже пытаются стать B-корпорациями: 1 декабря Green Mountain Power объявит, что станет первой коммунальной компанией, сертифицированной как B-Corporation.

  Исследования показывают, что компании, которые ведут себя «этично», превосходят своих конкурентов. По словам Кассоя, компании, которые ставят общество и своих сотрудников на первое место, имеют на 25 процентов более высокую стоимость акций, чем их коллеги. И Зейнеп Тон, профессор Массачусетского технологического института, обнаружил, что компании, которые стремятся к долгосрочному счастью сотрудников, на самом деле могут быть более эффективными и прибыльными.

  King Arthur не делился со мной своей финансовой информацией, но компания не имела значительных увольнений с 2003 года, когда ей пришлось уволить 15 человек, сказал Макдауэлл. Скорее, компания растет, и сейчас в ней работает 381.

  Продукция King Arthur продается с более высокой ценой, чем другие хлебобулочные изделия, что способствует увеличению прибыли. Но общение с сотрудниками компании и прогулки по кампусу заставили меня подумать, что там было что-то еще. Возможно, сотрудников заботили немного больше, потому что они знали, что у них хорошая работа.

  Зданиям называются Камелот и Экскалибур, но в день моего посещения кампус больше походил на мастерскую Санты на Северном полюсе. Снаружи падали хлопья снега, а внутри сотрудники перекусывали образцами продуктов, такими как ягодные лепешки, упаковывали выпечку в коробки на просторном складе, шутили друг с другом, готовя смеси для выпечки, и весело загружали хлеб в печи в ресторане компании и пекарни, которые открыты для публики.

  No related posts.