Аутсорсинг значение: Недопустимое название — Викисловарь — Печати, полиграфия, наружная реклама в Волгограде

Содержание

Комплексный ИТ-аутсорсинг. Пять этапов эффективного перехода

Бизнес всегда заинтересован в стабильном росте и развитии. В условиях цифровой трансформации все больше компаний решают доверить непрофильную или нетипичную деятельность внешнему партнеру — профессионалу в своем деле, который поможет достичь нужных результатов в кратчайшие сроки, будет способствовать развитию в требуемых сферах и областях, а также окажет поддержку на разных этапах. Дмитрий Ивицкий, директор департамента сопровождения коммерческого ПО компании IBS, рассказывает о том, почему аутсорсинг ИТ-функции — отличная идея, и делится советами, как оптимально внедрить его в бизнес.

Даже осознавая перспективы реализации изменений, трансформации и роста бизнеса, некоторым компаниям может быть непросто задуматься об использовании аутсорсинга ИТ-функций в своей деятельности, не говоря уже о том, чтобы доверить значимые бизнес-процессы сторонней организации. Именно поэтому осуществлять переход к аутсорсингу можно постепенно и поэтапно.

Например, для начала запустить тестовый проект, где аутсорсинг будет опробован на каком-нибудь небольшом объеме услуг и в областях не самых критичных для бизнеса. Затем, окунувшись в процессы и ощутив все преимущества аутсорсинга, компании могут перейти к решению новых или высокоуровневых вопросов, выбору большего объема услуг, который будет реализовывать один крупный внешний партнер, а может, нескольких средних, маленьких.

В таком переходе главное — соблюдать последовательность этапов и следить, чтобы состав направлений для аутсорсинга оптимизировался и на каждой стадии достигался максимально позитивный эффект для бизнеса.

Что передать на аутсорс

Большинство организаций, присматриваясь к ИТ-аутсорсингу, рассчитывают сократить операционные расходы на IT, при этом получить партнерскую поддержку и сервис высокого качества. Исходя из этого, можно выделить целый ряд направлений, чаще других передаваемых аутсорсеру.

Среди них, например, различные платформенные сервисы, центр обслуживания и поддержки пользователей, сопровождение ИТ-инфраструктуры и/или функциональных решений, администрирование информсистем и другое. Кроме того, бизнес может доверить внешнему партнеру эксплуатацию всех ИТ-систем и сервисов, а собственным специалистам оставить лишь вопросы планирования стратегического развития и контроля.

Чтобы решить, какие задачи по эксплуатации сервисов и систем передать на аутсорсинг, в первую очередь нужно верно распределить предстоящие зоны ответственности как на уровне бизнес-процессов, так и в сфере информационной безопасности. Затем компании стоит определить, на чем следует сфокусировать свое внимание, какая деятельность имеет для нее решающее значение.

Все остальное можно безболезненно передать на аутсорсинг, хотя даже из основных бизнес-процессов с приоритетным значением легко выделить часть, которую тоже можно передать внешнему партнеру. Это позволит высвободить ресурсы и сосредоточиться только на самых первостепенных для бизнеса задачах.

Например, такой частью обычно становится что-то из сферы обеспечения, вроде эксплуатации сетей, обслуживания сетевых и ИТ-инфраструктур, управления и эксплуатации информационных систем, включая комплексные приложения, проектирования и развертывания автоматизированных бизнес-систем, их дальнейшего развития и сопровождения, а также системной интеграции и др.

Так, распределяя зоны ответственности и постепенно расширяя круг задач и направлений, компаниям проще перейти от аутсорсинга, используемого лишь для поддержки функциональности информационных систем, к аутсорсингу как полноценной и важной бизнес-функции.

Пять этапов перехода к комплексному IT-аутсорсингу

Комплексный аутсорсинг подразумевает под собой управление и обслуживание всей ИТ-инфраструктуры компании-заказчика, а также глубокое вовлечение ресурсов внешнего партнера в его стратегические бизнес-процессы. Главная задача комплексного аутсорсинга — поддержка основных функциональных и операционных задач для высвобождения и перенаправления времени сотрудников на решение целей внутренней трансформации компании, соответствующих выбранной бизнес-модели.

Мы выделяем пять этапов перехода к комплексному ИТ-аутсорсингу.

Первый — подготовительный. Прежде чем приступить к трансформациям, необходимо создать стабильную основу, на которой они будут происходить.

На этом этапе начинается подготовка «почвы», то есть поиск подходящих условий для дальнейшей работы. По большей части это о внутренней трансформации различных сервисов для оптимизации операционной деятельности, создания условий непрерывности бизнеса, а также развития команды и других внутренних ресурсов.

На втором этапе обычно происходит обучение персонала новым правилам и стандартам. Иногда запускается реорганизация внутри компании, связанная с перераспределением зон ответственности и перепрофилированием сотрудников.

По достижении операционной стабильности осуществляется переход на третий этап, где происходит первая передача компонентов ИТ-ландшафта на аутсорсинг, а также обговаривается партнерство в обеспечении информационной бизнес-функции.

На четвертом этапе начинается гибкий переход к более активной и полноценной фазе цифровой трансформации, а именно — выделение обеспечивающих и других бизнес-функций на аутсорсинг.

Пятый этап предполагает переход к стратегическому аутсорсингу, когда компания продолжает путь трансформации вместе с внешним партнером, понимающим суть бизнеса заказчика, обладающим глубокими знаниями технологий, отрасли, бизнес-процессов. На этом этапе особенно важны доверие и поддержка аутсорсера, совместно с которым идет подготовка плана дальнейшего развития организации. Формирование доверия — важная составляющая рабочих взаимоотношений компании и партнера, поскольку впереди ждет переход к более решительным шагам по трансформации бизнес-стратегии и практической реализации изменений.

Для контроля результатов работы внешнего стратегического партнера, как правило, используются KPI. Их регулярные измерения помогают своевременно прийти к поставленным бизнес-задачам.

В результате перехода к комплексному аутсорсингу ИТ-функции компании будут работать бесперебойно и с высоким качеством, а руководители смогут сфокусировать свое внимание на ключевых задачах бизнеса, обеспечивая максимальную результативность и эффективность ИТ.

Преимущества аутсорсинга производства в автомобильном секторе

Аутсорсинг находит все более широкое применение во многих отраслях промышленности. На протяжении многих лет компании из автомобильного сектора также осуществляют производство с помощью внешних организаций – стоит узнать о преимуществах и ключевых особенностях этой модели работы.

На производство приходится значительная часть операционных расходов компаний автомобильного сектора. Поддержание и развитие собственной инфраструктуры может быть невыгодным по многим причинам. На помощь приходит аутсорсинговое производство, которое позволяет значительно сократить расходы при сохранении надлежащего уровня качества.

Что такое аутсорсинговое производство?

Аутсорсинговое производство подразумевает передачу определенных производственных процессов стороннему поставщику. В этой модели всю ответственность за создание, доставку и сертификацию компонента берет на себя внешняя компания. В конечном итоге, это организация с большим опытом и готовой инфраструктурой, что обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции. Многие компании из автомобильной промышленности выбирают такой подход. В этом секторе аутсорсинг имеет очень богатые традиции, и первые шаги в этом направлении можно увидеть в самом начале развития автомобильной промышленности.

См. также: Автомобильная промышленность в Польше – что мы производим и кто наши клиенты?

Аутсорсинг существует на автомобильном рынке уже давно.

Генри Форд, который произвел революцию в подходе к производству автомобилей и является одной из икон автомобильного рынка, почти столетие назад заявил следующее: «Если есть вещь, которую мы не можем сделать эффективнее, дешевле или лучше, чем конкуренты, нет смысла заниматься ею дальше – мы должны нанять того, кто делает это лучше нас». Хотя эта мысль была сформулирована довольно давно, когда автомобильная промышленность еще только зарождалась, она до сих пор полностью актуальна. Она также прекрасно описывает суть аутсорсинга –поручение процессов тем структурам, которые справятся с ними лучше всего.

Преимуществом такого подхода является, прежде всего, снижение производственных затрат. Однако это не единственный плюс. Стоит учесть, что аутсорсинг чаще всего используют бренды, которые инвестируют не только в оптимизацию процессов, но и в инновации. Поэтому он является важным элементом конкуренции для брендов, которые способны добиться минимальных производственных затрат, но не имеют доступа к соответствующим знаниям в определенных областях.

Как передать производство на аутсорсинг? Что следует искать в подрядчике?

Что следует ожидать от потенциального делового партнера, которому мы хотим передать производство на аутсорсинг, так это, прежде всего, обширных ноу-хау в области производства. В конце концов, эта организация будет отвечать за весь процесс, ведущий к поставке готовых компонентов. Поэтому текущие рабочие и производственные возможности, то есть инфраструктура и персонал, имеют ключевое значение. Важен также опыт и знание правовых норм в данной области рынка, что облегчит выполнение требований по сертификации и одобрению.

При выборе подрядчика, который будет заниматься производством, стоит также обратить внимание на используемые решения. Все большее значение приобретают новейшие технологии, такие как Industry 4.0 и 3D-сканирование, а также инновации в секторе логистики. Использование новых методов позволяет еще больше оптимизировать производство. Культура труда и бережное отношение к окружающей среде также имеют большое значение. Для достижения целей социальной ответственности стоит направлять свое производство в компании, которые уважают права работников и искренне защищают их интересы, а также уделяют внимание экологически чистым технологическим процессам.

Сколько стоит аутсорсинг производства?

Стоимость услуг аутсорсинга производства сильно варьируется. Здесь имеет значение множество факторов, в том числе:

страна, в которой контрагент имеет свою инфраструктуру
стоимость доставки готовой продукции с производственной линии на склад аутсорсинговой компании
виды услуг
используемые технологии

Это лишь некоторые из множества переменных, которые могут повлиять на конечную стоимость. Расчет рентабельности такого решения обычно происходит на основе переговоров: компания-подрядчик представляет свои ожидания, а контрагент готовит смету расходов.

См. также: Технологии декорирования поверхности пластиковых деталей автомобиля в Knauf Automotive

Когда аутсорсинг приносит выгоду?

Аутсорсинг дает больше преимуществ, чем просто снижение затрат. Помимо прочего, он также может стать возможностью для создания более гибкой цепочки поставок. Когда спрос на компонент меняется, производственные мощности необходимо адаптировать к потребностям рынка. Аутсорсинг значительно облегчает решение этого вопроса, позволяя быстро реагировать на требования текущей ситуации.

Одной из наиболее распространенных форм данной модели сотрудничества является краткосрочный аутсорсинг, составляющий 30-40%. Наименее популярный вариант – циклический аутсорсинг. Стоит помнить, что даже в случае первого варианта, который по определению относится к краткосрочной деятельности, возможно создание отношений, основанных на доверии. Использование современных технологий и поддержка организаций с хорошей культурой работы позволяет заручиться ресурсами надежной компании для выполнения заданных решений, что приводит к лучшим производственным результатам.

См. также: Производство пресс-форм в сотрудничестве с Knauf Automotive — от дизайна до готового изделия

Опыт компании-производителя также может стать дополнительным преимуществом. Аутсорсинговые компании обладают многолетними обширными, всесторонними знаниями, накопленными в результате сотрудничества со многими брендами на рынке. Упор на инновации и привлечение персонала, обученного современным потребностям автомобильного сектора, в свою очередь, означает, что они могут быть еще более успешными в предложении новых решений.

Аутсорсинг с Knauf Automotive – почему вы должны выбрать нас

Компания Knauf Automotive имеет большой опыт сотрудничества в автомобильном секторе. На протяжении многих лет мы выполняем заказы крупнейших игроков автомобильного рынка. Наши производственные мощности расположены в восьми странах, что позволяет нам предлагать гибкую и эффективную поддержку на всех этапах разработки передовых решений для автомобильной промышленности – от разработки проекта до производства и внедрения. Мы поддерживаем развитие европейского рынка, оптимизируя затраты на продукцию и одновременно повышая ее стоимость. В процессе производства мы используем автоматизацию и новейшие решения, такие как 3D-печать и сканирование. Мы специализируемся на производстве деталей из материалов EPS и EPP, а также компонентов, отлитых под давлением. Высокое качество наших решений – это не только результат обширного ноу-хау и развитой инфраструктуры, но и правильного подхода к сотрудничеству. Мы поддерживаем наших партнеров в реализации принципов социально ответственного бизнеса. Честность и лояльность важны для нас. Благодаря этому мы оказываем надежную и эффективную поддержку на многих этапах производства компонентов.

См. также: Автомобильные компоненты и системы изоляции автомобильных аккумуляторов и решения по противоударной защите, производимые компанией Knauf Automotive

Хотите получить более специализированные знания?

1. Аутсорсинг и его значение в составлении разделов бизнес-плана. Роль аутсорсинга в составлении разделов бизнес-плана

Что такое аутсорсинг?

Для нашей страны это явление относительно новое и потому нуждается в объяснении.

Понятия аутсорсинга и аутстаффинга новы для нашей страны, однако они возникли в Европе уже в 1970-х гг. Сегодня все чаще, но с осторожностью предприятия используют подобные методы решения кадровых вопросов, хотя они законодательно не закреплены.
Аутсорсинг (англ. outsourcing: out — внешний, находящийся за пределами, source — источник) — комплекс мероприятий, направленных на передачу предприятием определенных процессов и функций другой организации. Обобщая значение слова, аутсорсинг — это использование чужих ресурсов. Аутсорсер — специализированная организация или индивидуальный предприниматель, поставщик услуг аутсорсинга. Аутсорсинг подразумевает заключение договора на оказание услуг в течение определенного (достаточно длительного) времени.

В настоящее время законодательство не содержит определенных нормативных документов, которые бы четко регулировали правовые вопросы передачи определенных функций предприятия на аутсорсинг. Как правило, услуги аутсорсинга регулируются нормами ГК, гл. 39, как возмездно оказываемые услуги. При выполнении работ по договору аутсорсинга применяются нормы гл. 37 ГК, регулирующие порядок заключения договоров подряда. Отдельных норм, касающихся аутсорсинга, ГК не содержит. Так, согласно п. 1 ст. 733 ГК по договору возмездного оказания услуг одна сторона (исполнитель) обязуется по заданию другой стороны (заказчика) оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик обязуется оплатить эти услуги. При этом законодательством не установлен порог в части минимальной и максимальной стоимости услуг аутсорсинга.

Можно выделить следующие преимущества аутсорсинга:

Позволяет получить услуги высокого качества. Поскольку те или иные услуги аутсорсинга оказывают организации с соответствующим профилем деятельности, работники этих организаций имеют высокую квалификацию и опыт работы в том или ином направлении. Такой порядок вещей порой для руководителя гораздо привлекательнее, нежели прием на работу специалиста, для подтверждения квалификации которого нужно время работы или испытательный срок.
Услуги аутсорсинга для организации порой дешевле, нежели прием-увольнение, содержание работника (с выплатой заработной платы, уплатой зарплатных налогов, отпускных, а также организацией рабочего места и т.д.).
Отсутствие необходимости соблюдения требований законодательства в части минимального порога оплаты труда.
Возможность оплаты оказанных услуг (выполненных работ) с той периодичностью, которая предусмотрена договором аутсорсинга, в отличие от необходимости ежемесячной выплаты заработной платы работникам организации.
Оказание услуг (выполнение работ) по договору аутсорсинга не регулируется нормами трудового законодательства, поэтому организации-заказчику не нужно оплачивать аутсорсеру больничные листы, командировочные расходы, не нужно обеспечивать необходимыми инструментами и оборудованием, выдавать спецодежду и др.

Если Вам интересно узнать более подробно о преимуществах аутсоринга для Вас, оставьте свои координаты. Мы обязательно свяжемся.

Аутсорсинг — экономическая этимология

Слово появилось в русском языке с конца прошлого века. Заимствовано в английском языке. Используется в узком и широком смысле.

Аутсорсинг в широком смысле – передача на сторону функций или частей процесса. Такое понимание слова — отражение его первичного значения.

Истоки английского слова outsourcing. Первая часть: out- указывает на распространение за пределы, а так же на разделение, распределение между кем-либо или чем-либо. Вторая часть – sourcing от source — источник, основа, начало, возникновение.

У этой части те же корни, что и у слова ресурсы. Если суммировать эти значения в экономическом контексте, то первичное значение слова «аутсорсинг» — вынос за пределы страны нахождения компании, возникновение за пределами страны нахождения. Этот смысл заложен и в узком понимании аутсорсинга.

Аутсорсинг в узком – «затратно-трудовом» смысле — перенос трудоемкого и сложного, но уже из разработанного и освоенного процесса из развитой экономики в развивающуюся.

Цель такого переноса — повысить производительность труда и снизить себестоимость продукции главным образом за счёт более низкой цены труда.

Этапы развития аутсорсинга. Первый этап – разработка, коммерциализация и начало массового производства в развитой стране. Второй этап – перенос части производственных процессов в подразделения той же корпорации, но находящиеся за рубежом. Третий этап – переход части процессов или производства комплектующих к местным компаниям.

Вида аутсорсинга: функциональный (передача функций управления), операционный (передача функций производства) и ресурсный (отказ от собственных ресурсов и приобретение их на стороне).

Парадоксы аутсорсинга. Международный парадокс – многие крупные корпорации имеют меньшую часть своего производства в странах, в которых они зарегистрированы. Российский парадокс – создание корпораций в развитых странах, но действующих в том же Китае и поставляющих продукцию в Россию.

Стратегия аутсорсинга впервые была выработана и реализована в США в середине 1970-х годов. Затем её стали активно использовать Япония и европейские страны. Результат аутсорсинга – формирование так называемой «второй экономики«. Она достигает внушительных относительных и абсолютных размеров. Так «вторая экономика» США – это 20% от всей американской экономики.

Что такое аутсорсинг — простыми словами

Что такое аутсорсинг? Сегодня это понятие часто встречается в рунете, однако далеко не все знают его истинное значение.

В данной статье мы подробно рассмотрим, что означает аутсорсинг, и каким он бывает.

Что значит аутсорсинг на простых примерах

Аутсорсинг – передача организацией, на основании договора, конкретных видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области.

Любой легальный бизнес состоит из гораздо большего числа процессов, чем может казаться со стороны. Для успешного развития своего дела, руководителю требуется вести бухгалтерию, заниматься логистикой, использовать программное обеспечение и т.д.).

Поскольку многих людей обременяет большое количество дополнительных обязанностей, они предпочитают пользоваться аутсорсингом.

К примеру, вы умеете создавать интернет-магазины, однако являетесь профаном в привлечении клиентов, общении с потенциальными покупателями, заключении договоров, написании статей и многих других вещах.

В результате, вы прибегаете у аутсорсингу, который помогает вам заниматься бизнесом без лишних «головных болей». Вы делаете только то, в чем хорошо разбираетесь, а все остальное отдаете на аутсорсинг. То есть всеми второстепенными делами занимаются профессионалы (на основе договора по предоставлению услуг аутсорсинга).

Стоит заметить, что аутсорсинг отличается от одноразового сервиса тем, что договор с компанией-партнером заключается на долгосрочной основе. К примеру, фирма подписывает контракт аутсорсинга на сантехнические услуги.

На указанный срок фирме будет предоставлена бригада сантехников, труд которых будет оплачивать их работодатель, но руководить ими будете вы. По сути, вы берете у компании-партнера специалистов в аренду.

В результате, благодаря аутсорсингу, вы можете сосредоточиться на конкретной области ведения бизнеса, не отвлекаясь на второстепенные, но тем не менее, важные вещи.

Примеры промышленного аутсорсинга встречаются во всем мире. Какая-либо компания занимается разработкой определенного изделия или его части, тогда как само изделие производится, например, в Китае.

Такое сотрудничество выгодно, поскольку организация своего производства и использование своей рабочей силы часто бывает невыгодным.

Теперь вы знаете, что такое аутсорсинг. Если вам нравится узнавать значение умных слов – подписывайтесь на сайт InteresnyeFakty.org.

Понравился пост? Нажми любую кнопку:

Интересные факты:

Аутсорсинг как новый способ производства в мировой экономике

№2(5), 2008

Научная жизнь

Лучшие доклады на научной студенческой конференции
«Глобальное информационное общество: экономические и социально-политические аспекты»,
МГИМО-Университет, декабрь 2007 г.

Введение

Нынешний этап развития глобальной мировой экономики получил название постиндустриального этапа, этапа экономики знаний и информационных технологий, который характеризуется следующими особенностями:

определяющее значение знаний и ноу-хау в производстве;
технологизация всех сфер жизни на базе современных информационных технологий;
стирание географических и временных границ между участниками мирового производственного процесса, что способствует дальнейшему развитию международного разделения труда в глобальной экономике;
возможность использования наиболее подходящего ресурса, вне зависимости от его места положения;
принцип сравнительных преимуществ становится основным в определении направления специализации.

Данные особенности явились идеальными условиями для появления аутсорсинга.

Аутсорсинг (outsourcing — «использование внешних ресурсов») — это современный способ производства, основанный на отношениях субподряда в глобальных масштабах при использовании принципа сравнительных преимуществ. В процессе аутсорсинга участвуют две стороны: компания-заказчик и компания-исполнитель; при этом заказчик в целях снижения себестоимости или улучшения качества продукции делегирует исполнителю реализацию производственных процессов, которые не являются жизненно важными для компании-заказчика[1].

Аутсорсинг более всего способствует оптимальному использованию возможностей международного разделения труда и реализует полный производственный цикл. Аутсорсинг наиболее эффективен для компаний, которые географически расположены таким образом, что могут использовать в своей работе разницу часовых поясов. Например, когда у компании-заказчика рабочий день заканчивается, у компании-исполнителя он только начинается; сотрудники двух компаний проводят телеконференции в конце рабочего дня одной и начале — другой, обсуждая задачи и их выполнение, а потом одна команда уходит домой, а другая приступает к работе. Таким образом, достигается реализация непрерывного производственного процесса. Это преимущество аутсорсинга становится особенно привлекательным при нынешнем широком распространении быстрых методологий ведения проектов, когда результаты дневного труда исполнителя оцениваются и анализируются заказчиком в течение следующих 10-12 часов, и уже к началу своего нового рабочего дня исполнитель получает от заказчика уточненные требования и задания.

Аутсорсинг развился за последние несколько десятилетий настолько, что смог проникнуть во многие сферы производства, тем самым, открывая огромные возможности для макроэкономического развития государств и мировой экономики в целом.

История становления аутсорсинга

Аутсорсинг — относительно недавно появившийся способ производства. Тем не менее, уже сейчас можно выделить общие этапы развития аутсорсинга.

1. Этап отхода от субподряда

В основе аутсорсинга заложены отношения субподряда. Но неправильно было бы отождествлять эти два понятия, потому как если субподряд — это разовая передача выполнения задания, после которого следует процедура приема-сдачи работы, и субподрядчик и заказчик более не связаны никакими обязательствами, то аутсорсинг — это встроенный бизнес-процесс. При аутсорсинге компания-исполнитель фактически становится частью команды компании-заказчика, но только работает над определенными, специально выделенными задачами. Допустим, компания, которая отдает на аутсорсинг бухгалтерские услуги, получает постоянно работающий бухгалтерский отдел, но вне своей компании, оставляя у себя лишь главного бухгалтера для контролирования работы компании-исполнителя и ведения дел, требующих особой конфиденциальности.

Существует два пространственных типа аутсорсинга — иншоринг (когда работа осуществляется другой компанией, но внутри страны) и оффшоринг (когда разработка направляется в другую страну). Иншоринг можно считать наиболее близкой к субподряду формой аутсорсинга, тогда как оффшоринг реализует в наибольшей степени преимущества аутсорсинга, а именно использование наиболее качественных ресурсов при наиболее низких стоимостных затратах.

2. Этап появления и развития аутсорсинга обслуживания клиентов (call-centre outsourcing) и развития аутсорсинга информационных технологий (IT outsourcing).

В середине 1990-х гг. развитие Интернета и спутниковых коммуникационных технологий обеспечили выделение дистанционного обслуживания клиентов (так называемые колл-центры по принятию их звонков) и разработки программного обеспечения из всех работ, отдаваемых на аутсорсинг.

Индустрия колл-центров чрезвычайно чувствительна к любым возможностям экономии на трудовых затратах, поэтому как только стало возможным при помощи коммуникационных технологий задействовать относительно дешевую рабочую силу в развивающихся странах, обеспечение этих услуг стало быстро переводиться за границу.

Основными трудностями, с которыми столкнулись компании-заказчики, при переводе колл-центров — это языковая подготовка специалистов и технические условия для обеспечения работы колл-центров. Языковой вопрос решался правильным выбором страны, где необходимый язык является вторым официальным языком или имеет сильные позиции. Так, для компаний из США наиболее привлекательными всегда являлись Филиппины и Индия.

Технические условия для обеспечения работы колл-центров обеспечивались с помощью дополнительного финансирования либо в инфраструктуру района, где работает компания-исполнитель, либо в систему технологической и энергетической безопасности самой компании. Например, IBM обеспечивала дополнительными генераторами индийскую компанию Випро в начале их сотрудничества в 1980-х гг.[2]

3. Этап развития аутсорсинга деловых услуг (business process outsourcing, BPO).

В настоящее время активно развивается аутсорсинг бизнес-процессов и деловых услуг — бухгалтерских, медицинско-диагностических, услуг по работе с персоналом, банковских, консалтинговых, маркетинговых и др. Хотелось бы пояснить некоторые из этих процессов: аутсорсинг бухгалтерских услуг заключается в передаче внешней компании ведения первичного бухгалтерского учета; аутсорсинг медико-диагностических услуг — в передаче процессов проведения медицинской диагностики на основе пересылаемых результатов первичного обследования и первичных анализов пациентов; аутсорсинг услуг по работе с персоналом — в передаче проведения первичных интервью при отборе кандидатов на должности, ведении баз данных кандидатов и кадрового учета. Ключ к успеху такого типа аутсорсинга, прежде всего, заключается в передаче стороннему исполнителю тех процессов, которые не являются жизненно важными для компании-заказчика и выполнение которых можно легко сформулировать при распределении задач и проверить на этапе приема работ, также эти процессы должны быть легко выделяемы из производства в целом.

4. Этап появления и развития новых видов аутсорсинга (energy outsourcing, war prosecuting outsourcing, аутсорсинг нано-проектов).

В то же время сейчас специалисты различных областей начинают изучать перспективы внедрения аутсорсинга во всевозможные сферы деятельности человека. Например, под эгидой Европейского банка реконструкции и развития уже созданы проекты по реализации «энергетического аутсорсинга» (energy outsourcing) в рамках Европы[3]. Энергетический аутсорсинг предполагает создание совмещенных энерго- и теплосетевых систем в макрорегионе, таким образом что одни страны, нуждающиеся в энергии, получают ее из других стран, специализирующихся на выработке энергии и ее доставке потребителю. Однако нельзя говорить о том, что этот вид аутсорсинга уже сформировался, потому как нигде в мире подобные проекты еще не были реализованы полностью.

Аутсорсинг может применяться не только для облегчения и улучшения жизни людей. Так, последние несколько лет международные политологи говорят об аутсорсинге военных действий. Например, американский политолог Сингер пишет о новом процессе — передаче некоторыми государствами на аутсорсинг ведения частными компаниями наемников военных действий с преследованием государственных целей.[4]

Наконец, последний из наиболее упоминаемых новых видов аутсорсинга — аутсорсинг нано-процессов. При нынешнем темпе развития науки и претворения научных достижений в жизнь высока вероятность того, что уже через десять-пятнадцать лет сфера нанотехнологичного производства, которая только начинает осваиваться специалистами США, стран Европы и России, станет одной из самых быстро растущих. В таком случае, наиболее востребованным направлением аутсорсинга станет аутсорсинг нанотехнологичных проектов, который, как предполагается, может позволить России стать одним из лидеров этого направления при успешной реализации проекта создания Роснанотеха.

Индия: история успеха аутсорсинга

Для развития аутсорсинга в той или иной стране важны следующие факторы:

наличие квалифицированного персонала
относительно низкая стоимость выполнения работ
поддержка государства (создание свободных экономических зон, либеральное инвестиционное законодательство, благоприятный налоговый климат)
наличие учебных заведений, готовящих необходимые кадры
юридическая база, обеспечивающая защиту авторских прав и передаваемых конфиденциальных данных
наличие соответствующей инфраструктуры
отсутствие между исполнителями и заказчиками непреодолимого языкового и культурного барьеров
деловая репутация компаний-исполнителей, которая завоевывается многолетней качественной работой и подтверждается соответствующими международными сертификатами качества.

Лидер аутсорсинга — Индия. На ее долю приходится 50-80% доходов от аутсорсинга во всем мире. Ведущие индийские компании в данной отрасли — это три гиганта Випро Текнолоджис (Wipro Technologies), Тата Консалтанси Сервисес (Tata Consultancy Services (TCS)) и Инфосис Текнолоджис (Infosys Technologies), и следующие за ними Сатьям (Satyam), Когнизант (Cognizant), Поларис (Polaris), Патни (Patni) и др. По данным исследования, проведенного компанией Браун-Уилсон Эдвайзерс[5] в 2006 г., из 50 наиболее эффективно управляемых компаний-исполнителей заказов в сфере аутсорсинга 13 — индийские, и впервой десятке — Сатьям, Когнизант, Инфосис, Патни и Тата.

Успех индийских компаний во многом объясняется грамотной политикой государства. Именно индийское правительство на первых порах, в конце 1970-1980-х гг., когда страна еще была закрыта для зарубежных компаний, определяло направления развития отрасли информационных технологий, являясь в условиях госплановой экономики единственным заказчиком высокотехнологичной продукции, произведенной в Индии.

Правительство Индии принимало активное участие в создании экспортно-производственных зон (ЭПЗ) с льготными режимами налогообложения (в 1976 г. принят государственный акт о создании ЭПЗ). А когда под влиянием охлаждения отношений с США в 1978 г. закрылось базировавшееся в Индии подразделение американской компании IBM, и около 1200 высококвалифицированных специалистов стали безработными, именно государственная поддержка помогла им создать собственные фирмы по производству программного обеспечения[6]. Это была первая волна создания индийских компаний в области информационных технологий.

1990-е годы положили начало второй волне создания индийских компаний по производству программного обеспечения, а также специализирующихся на предоставлении деловых услуг зарубежным клиентам. В 1998 г. правительство премьер-министра Ваджпаи учредило Национальную рабочую группу по информационным технологиям и разработке программного обеспечения[7]. Все это свидетельствует о высокой степени заинтересованности индийского правительства (при этом, неважно какая партия стоит во главе страны) в развитии сферы информационных технологий, и аутсорсинг понимается как один из главных способов достижения этой цели.

Лидерство Индии в аутсорсинге подтверждается статистическими данными и данными аналитических прогнозов.

Табл. 1
Доходы от аутсорсинга в Индии, по статьям, 2003-2012 гг. (в млрд. долл.)

2003-2004	2004-2005	2005-2006	2006-2007	2007-2008	2008-2009	2009-2010	2010-2011	2011-2012
Доходы колл-центров	3,6	5,1	6,2	6,8	7,5	8,1	8,7	9,4	10,0
Доходы от ИТ аутсорсинга	12,5	14,8	17,5	19,8	21,6	23,0	24,3	25,6	26,2
Доходы от аутсорсинга деловых услуг	3,1	4,6	6,3	7,3	8,2	9,2	10,1	11,1	12,0
Общий доход	19,2	24,5	30,0	33,9	37,3	40,3	43,1	46,0	48,2

* Источники: NASSCOM, Datamonitor и Gartner Inc[8].

Рис. 1. Доходы от аутсорсинга в Индии, по статьям, 2003-2012 гг. (в млрд. долл.)

Данная диаграмма показывает, что на сегодняшний момент аутсорсинг информационных технологий по-прежнему является основной статье дохода индийских компаний, специализирующихся на аутсорсинге, и лидирующая позиция этого вида аутсорсинга сохранится и в ближайшем будущем. На диаграмме хорошо прослеживается тенденция роста доходов от аутсорсинга деловых услуг, который по совокупному доходу превзошел аутсорсинг на основе колл-центров.

Основными конкурентами Индии в сфере аутсорсинга являются, прежде всего, Китай, а также страны Юго-Восточной Азии — Сингапур, Филиппины, Малайзия (благодаря их развитой инфраструктуре и высокотехнологичной культуре, обеспечивающим высокое качество исполнения заказов) и Вьетнам и Индонезия (благодаря большей ценовой привлекательности).

Перспективы аутсорсинга в России

В России также имеются в достаточном количестве высокопрофессиональные ресурсы. Однако по сравнению с индийскими специалистами, наши программисты оказываются менее подготовленными в (например, в языковом отношении) для выполнения зарубежных заказов. Крупнейшие российские компании осведомлены об этом недостатке и организуют корпоративное обучение английскому языку для своих сотрудников. Следовательно, есть вероятность, что ситуация в ближайшем будущем изменится.

Еще одним препятствием на пути развития аутсорсинга в России является то, что российские производители программного обеспечения ориентированны в основном на внутренний рынок, тогда как аутсорсинг предполагает первоочередную ориентацию на экспорт. Соответственно, культура общения с зарубежным заказчиком развита слабо, отсутствует четкое понимание механизмов функционирования рынка со свободной конкуренцией. Это затрудняет продвижение услуг российских специалистов в сфере международного аутсорсинга.

Стоит упомянуть еще об одной проблеме: широко распространенное в России нарушение авторских прав и прав интеллектуальной собственности, что, без сомнения, является основным фактором, отпугивающим серьезных заказчиков от российских компаний. Доверие потенциальных зарубежных партнеров к России может быть усилено за счет присоединения к международным договорам по защите авторских прав и прав интеллектуальной собственности. Однако в этом случае необходимо будет обеспечивать их неукоснительное выполнение.

В целом, следует более детально изучить опыт функционирования NASSCOM как связующего звена между государством и частным бизнесом для аналогичного применения в России с учетом наших специфических особенностей.

Надо сказать, что российское правительство не уделяло должного внимания развитию российского аутсорсинга вплоть до 2005 г., когда президент России В.Путин посетил Бангалор, центр этой индустрии в Индии, и выразил желание разработать по индийскому образу и подобию отечественную промышленную политику в области аутсорсинга. Только после этого российское правительство приняло к реализации новую стратегию, направленную на повышение привлекательности России, как исполнителя заказов, отданных на аутсорсинг. Были одобрены изменения в законодательстве и ассигнования на создание особых экономических зон в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Дубне (Московская область). Каждый из этих технопарков получает государственные ассигнования от 80 до 100 млн. долл. Однако насколько эффективной окажется работа этих учреждений и насколько они будут способствовать продвижению российского аутсорсинга, сказать пока сложно.

В настоящий момент большое внимание уделяется переходу на специальный режим налогообложения для российских IT-компаний. Федеральное Собрание рассматривает законопроект о добавлении в Налоговый кодекс РФ главы «Система налогообложения для организаций, осуществляющих деятельность в области информационных технологий». В соответствии с этой поправкой IT-компании освободят от уплаты налогов на прибыль и на имущество, от единого социального налога (ЕСН) и налога на добавленную стоимость (НДС). Вместо этого компании обяжут платить 6% с оборота. Сейчас сумма налогов, исчисляемых от фонда оплаты труда, которые платят российские IT-компании, превышает в РФ 50% доходов, тогда как в Индии, благодаря соответствующему законодательству, этот показатель меньше 10%[9].

В целом же, нельзя оставлять без внимания замечания тех экспертов, которые считают, что России уже не стоит гнаться за лидерством в сфере аутсорсинга разработки программного обеспечения и деловых услуг (притом, что лишь единицы российских компаний в состоянии на конкурентном уровне обеспечивать последний вид услуг). Действительно, России будет крайне сложно даже «догнать» Индию по этим направлениям. Возможно, более перспективным является путь освоения собственной ниши в сфере аутсорсинга.

Заключение

Сегодня аутсорсинг является базовым трендом развития мировой экономики в условиях глобализации, потому что современный технологический уровень развития средств коммуникации позволяет использовать наиболее подходящие и наиболее качественные ресурсы, вне зависимости от того, где они расположены. Этот эффект заметно нивелирует те конкурентные преимущества компаний и индивидов, которые связаны с местом их пребывания. В конечном счете, решающее значение сегодня играют факторы стоимости и качества услуг.

Каждый участник формирующейся глобальной экономики имеет возможность, тщательно изучив свои конкурентные преимущества, найти или создать ту нишу, в которой он наиболее полно и выгодно сможет реализовать себя. Анализируя нынешнюю ситуацию в сфере аутсорсинга, можно сделать прогноз, что при сохраняющемся лидерстве Индии в ныне распространенных и хорошо освоенных отраслях аутсорсинга другие игроки этого рынка будут развивать направления, позволяющие им использовать собственные уникальные знания, которыми не обладает лидер отрасли. Таковыми могут быть, например, знание потенциального клиента, близкое знакомство с его культурой и языком, инновационное применение новых технологий, знание конкретных потребностей рынка и др.

Что касается самих специалистов, которые из-за аутсорсинга лишаются рабочих мест, то в их рядах еще некоторое время будет нарастать недовольство и даже звучать требования запрета аутсорсинга. Однако вскоре эти специалисты в большинстве своем будут вынуждены пройти квалификационную переподготовку по новым профессиям, скорее всего, в высокотехнологичных социальных отраслях, где требуется обязательное личное присутствие работника, а значит, такое рабочее место не подвержено риску аутсорсинга.

Подобный процесс уже начался в США. Многие компании, имеющие большой опыт работы с зарубежными поставщиками услуг, поняли, что хотя аутсорсинг позволяет экономить на рабочей силе и выполнении многих производственных процессов, секрет успеха и процветания заключается не в том, чтобы сокращать расходы и персонал в головной компании, а в том, чтобы за счет средств, сэкономленных благодаря аутсорсингу, расширять свои операции и переобучать своих специалистов на новые позиции в сфере менеджмента и маркетинга.

В любом случае, аутсорсинг следует воспринимать не в негативном, а в креативном свете. Как любая технологическая революция, развитие аутсорсинга влечет за собой определенные потери, но также и способствует дальнейшему развитию мировой экономики по пути углубления и интенсификации процесса технологизации производства и других сфер жизнедеятельности, открывает новые перспективы глобальной экономики. Нужно лишь разработать стратегию их освоения.

Библиография

1. Ашмянская И. Индия и глобальный аутсорсинг, или «бангалоризация» мировой экономики. // Азия и Африка сегодня. 2007. №1, с. 6-10

2. РБК daily // Программисты вышли на второй круг. 5 октября, 2007 г. №187 (256), с. 12

3. Asma Lateef Linking up with the global economy: A case study of the Bangalore software industry // International Institute for Labour Students. ILO. http://www.ilo.org/public/english/bureau/inst/papers/1997/dp96/ch4.htm

4. Market Study On Industrial Energy Outsourcing EBRD Edinburgh UK December 5, 2003 www.ebrd.com/country/sector/energyef/out.pdf

5. National Taskforce on Information Technology and Software Development http://it-taskforce.nic.in

6. Singer P.W. Outsourcing War // Foreign Affairs March/April 2005. http://www.foreignaffairs.org/20050301faessay84211/p-w-singer/outsourcing-war.html

7. The Black Book of Outsourcing http://theblackbookofoutsourcing.com/topoutsourcingvendors.htm

8. NASSCOM www.nasscom.in

9. Datamonitor www.datamonitor.com

10. Gartner Inc www.gartner.com

[1] Ашмянская И. Индия и глобальный аутсорсинг, или «бангалоризация» мировой экономики. // Азия и Африка сегодня. 2007. №1, с. 6-10

[2] Booting Up In India // Forbes June 19, 2006. http://members.forbes.com/global/2006/0619/020.html

[3] Market Study On Industrial Energy Outsourcing EBRD Edinburgh UK December 5, 2003 www.ebrd.com/country/sector/energyef/out.pdf

[4] Singer P.W. Outsourcing War // Foreign Affairs March/April 2005. www.foreignaffairs.org/20050301faessay84211/p-w-singer/outsourcing-war.html

[5] The Black Book of Outsourcing http://theblackbookofoutsourcing.com/topoutsourcingvendors.htm

[6]Asma Lateef Linking up with the global economy: A case study of the Bangalore software industry // International Institute for Labour Students. ILO. http://www.ilo.org/public/english/bureau/inst/papers/1997/dp96/ch4.htm

[7] National Taskforce on Information Technology and Software Development http://it-taskforce.nic.in

[8] www.nasscom.in; www.datamonitor.com; www.gartner.com; www.outsourcing.com

[9] РБК daily // Программисты вышли на второй круг. 5 октября, 2007 г. №187 (256), с. 12.

Создание ценности в отношениях аутсорсинга посредством прозрачности

Коммуникации между поставщиками аутсорсинговых услуг и их клиентами находятся в стадии эволюции. В то время как каждая сторона имеет свой собственный взгляд на то, что требуется для оптимальной прозрачности, обе стороны могут предпринять шаги, чтобы вывести процесс на более высокий уровень, чем сейчас.

Проведя инвентаризацию, разработав структуру и оптимизируя отчетность, поставщики услуг на аутсорсинг и их клиенты могут повысить ценность за счет сокращения избыточных операций, повышения эффективности, повышения рентабельности и обеспечения надлежащего управления.

У двух сторон очень разные взгляды. С одной стороны, клиенты добиваются соблюдения своей стратегии расширенного управления рисками предприятия (EERM). По мере того, как компании ведут больше бизнеса за пределами организации, требуется хорошо выполненная программа EERM, чтобы лучше, быстрее и дешевле управлять рисками, связанными с аутсорсингом. Это особенно важно в свете изменения нормативных требований, увеличения киберугроз, проблем с отказоустойчивостью и факторов операционного риска.

Аутсорсинговые поставщики услуг, с другой стороны, отвечают на множественные запросы от множества клиентов.Информация, запрашиваемая клиентами, часто бывает сложной и не всегда легко доступной. Под давлением растущей зависимости от технологий, контроля со стороны регулирующих органов и киберугроз клиенты вынуждены быстро отправлять информационные запросы, чтобы они могли контролировать своих внешних поставщиков услуг. По всей клиентской базе поставщика и даже по направлениям бизнеса в рамках одного клиента эта информация часто запрашивается в нескольких форматах, что усложняет процесс и добавляет неудобств.

Откройте диалог

Ключом к успешным отношениям аутсорсинга является прозрачность, которая требует обмена информацией между двумя сторонами по приоритетам и информационным требованиям (см. Диаграмму ниже). Однако в отраслях, которые не достигли достаточной зрелости, чтобы выработать общее понимание того, чем, когда и как следует обмениваться информацией, нет стандартных протоколов и процедур для связи.

Рынок будет продолжать развиваться, чтобы разрешить широко распространенное беспокойство по поводу отношений с аутсорсингом.Тем временем компании должны провести инвентаризацию, обсудить требования и рассмотреть существующие и будущие механизмы.

Инвентаризация

Для клиентов это означает инвентаризацию областей риска и взаимоотношений с поставщиками услуг. Выявляя домены риска и создавая матрицу поставщиков, которые влияют на эти домены, компании могут взвесить риск каждого провайдера. Более важные функции могут соответствовать более высокому риску и требуют более высокого уровня сбора информации и обеспечения гарантий, запрашиваемых поставщиками.

Тем временем провайдеры должны рассмотреть возможность разработки механизмов для удовлетворения потребностей клиентов. Упреждающий подход к пониманию важных этапов может позволить поставщикам предоставлять более качественную информацию более эффективным образом. Компании могут разработать основу для требований клиентов, приняв такие меры, как анализ существующих контрактов с клиентами, проведение фокус-групп, мониторинг отраслевых тенденций и заполнение анкет.

Комплексная система управления рисками и контроля

Определение того, что предоставлять, а также когда и как это предоставлять, — это вопрос, который беспокоит многих поставщиков услуг.Точно так же клиенты борются с тем, чтобы сопоставить уровень риска с запрошенной информацией. Но обе стороны могут предпринять шаги для повышения прозрачности.

Для клиентов это может означать сбор нормативных и других требований по направлениям бизнеса и создание структуры управления, которая включает в себя каждую инвентаризованную область рисков, соответствующие риски и средства контроля, чтобы гарантировать, что поставщики соблюдают требования. Эти требования должны быть встроены в цикл поставщика, чтобы установить руководящие принципы информационного потока для каждой фазы.Это может включать условия контракта, соглашения об уровне обслуживания и информацию, которая будет передана для обеспечения всестороннего надзора.

Провайдеры, со своей стороны, могут рассмотреть возможность упорядочения требований к отчетности в интегрированную структуру управления рисками и контролями, чтобы повысить эффективность и удовлетворить потребности своих клиентов с помощью последовательного сообщения в рамках всей компании и на всех этапах жизненного цикла аутсорсинга.

Измерение уровня квалификации

Компании, которые сокращают расходы и повышают эффективность информационных потоков, могут снизить как реальный риск, так и восприятие риска.Клиенты могут удалять поставщиков, которые не соответствуют требованиям по снижению риска, в то время как прозрачные поставщики могут предлагать клиентам возможности привлечь их на более стратегический уровень, где они могут повысить ценность. Изучение того, как использовать прозрачность в аутсорсинге для управления рисками и использования возможностей поставщика, может повысить конкурентное преимущество для обеих сторон. Для большинства компаний эффективное стороннее управление рисками может повысить рентабельность собственного капитала на 4–5%.

Компаниям необходимо определить базовый уровень допустимого риска для аутсорсинга.Этот базовый уровень может быть определен после создания интегрированной системы управления рисками и контролями, которая выявит пробелы в обеспечении контроля. Измерение областей риска на предмет зрелости становится все более важным, поскольку более строгие правила требуют большей уверенности с помощью структур контроля.

Клиенты могут оценивать эффективность поставщиков при получении, реагировании и доставке информационных запросов. Как только заказчик определит, как поставщики ранжируются по сравнению с базовым уровнем, он может предпринять действия, чтобы закрыть пробелы и сократить ненужные накладные расходы.Этот метод измерения может использоваться для принятия стратегических решений путем ранжирования качества поставщиков. Используя интегрированный базовый план требований к рискам и средствам контроля, поставщики могут выявлять пробелы в средствах контроля в организации, а также несоответствия в общении с клиентами.

Оптимизация отчетности

Вместо того, чтобы запрашивать несколько частей информации в различных форматах, клиенты могут запросить конкретные отчеты независимых аудиторов или системы контроля для удовлетворения их общих требований.Аналогичным образом, вместо того, чтобы реагировать каждый раз, когда от клиента поступает информационный запрос, поставщики могут продемонстрировать зрелую контрольную среду, предоставив отчет независимого аудитора, сопоставленный с конкретными потребностями клиента.

Для сбора информации можно использовать ряд механизмов, включая анкеты для комплексной проверки, отчеты независимых аудиторов, специальные отчеты и посещения мест внутреннего аудита. Однако, поскольку большинство клиентов ожидают персонализированного ответа на информационные запросы, многие поставщики пытаются экономически эффективно предоставлять точные и надежные данные, которые могут выдержать контроль со стороны регулирующих органов.

Растущая зависимость от аутсорсинга приводит к тому, что многие компании управляют тысячами отношений с поставщиками в любой момент времени. Без стандартизированного процесса усвоения информации управление запросами остается неэффективным и дорогостоящим. Механизмы внешней отчетности, такие как независимая аудиторская отчетность (например, SOC 1, SOC 2 и проверка управления рисками кибербезопасности), могут быть предоставлены для достижения значительной эффективности.

По мере того, как компании продолжают стремиться к зрелому уровню прозрачности в аутсорсинге, реализация шагов, включающих инвентаризацию, обсуждение требований и рассмотрение текущих и будущих механизмов, может повысить ценность.Обе стороны должны вести открытый диалог, чтобы определять требования и способы их решения наиболее эффективным образом.

— Производство: Дэн Кинселла , партнер; Адам Берман , партнер; Скотт Гауч , директор; Кэролайн Аксиса, старший менеджер; Том Хаберман, директор школы; и Walter Hoogmoed , директор; все они работают в Deloitte Risk and Financial Advisory, Deloitte & Touche LLP.

https://www2.deloitte.com/us/en/misc/search.html

Создание стоимости за счет аутсорсинга закупок

Рост аутсорсинга бизнес-процессов (BPO) изменил структуру многих отраслей за последние два десятилетия. В настоящее время компании обычно передают действия, процессы или целые операции третьим сторонам. В свою очередь, отрасль BPO стала предлагать все более широкий спектр услуг, включая многие стратегически важные, такие как производство или исследования и разработки.

В сфере закупок процесс аутсорсинга шел по той же траектории, хотя и медленнее. Аутсорсинг транзакционных закупок, таких как обработка заказов или управление счетами, в настоящее время является относительно обычным явлением. Однако только за последние десять лет аутсорсинг в области стратегических закупок, таких как выбор поставщиков, согласование контрактов или управление спецификациями, стал более распространенным (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Провайдеры говорят, что передача этих действий на аутсорсинг предлагает их клиентам множество преимуществ. Агрегируя спрос со стороны нескольких клиентов, они стремятся обеспечить более низкие цены. Кроме того, большие помещения в рентабельных местах помогают им снизить затраты на выполнение трудоемких операций, таких как оценка поставщиков или обработка запросов предложений.Масштаб поставщиков также дает их клиентам доступ к экспертным знаниям, особенно в тех категориях, где низкие расходы затрудняют для клиентов сохранение правильного опыта в области поиска поставщиков. Наконец, передача на аутсорсинг более мелких или менее важных категорий третьей стороне оставляет внутренним покупателям больше времени на оптимизацию закупок стратегически важных товаров.

Некоторым компаниям, безусловно, удалось передать часть или всю свою стратегическую закупочную деятельность на аутсорсинг. Например, одно европейское коммунальное предприятие передало всю свою закупочную функцию внешнему поставщику по пятилетнему контракту.Провайдер аутсорсинга смог применить проверенные коммерческие рычаги в рамках своей стратегической деятельности по поиску поставщиков — например, объединение объемов, введение новых поставщиков и пересмотр условий с существующими — и он также смог использовать недорогие операции обработки, чтобы сэкономить деньги на транзакционной деятельности . Эти изменения помогли компании сократить общие операционные расходы на 19 процентов и улучшить качество обслуживания клиентов.

Однако не все соглашения об аутсорсинге проходят гладко. Одна крупная горнодобывающая компания заключила договор с поставщиком аутсорсинга закупок (PO), по которому поставщик получал процент от стоимости каждой транзакции, которой он управлял.Эта договоренность дала поставщику мало стимулов для сокращения расходов на закупку, и компания получила гораздо меньшую экономию, чем она надеялась.

В другом случае дистрибьютор электроэнергии решил отменить предыдущее решение об аутсорсинге из-за разочарования в связи со слабым контролем его поставщика за расходами и недостаточным вниманием к экономии. Компания создала новую функцию централизованных закупок с процессами мирового класса и смогла получить в среднем почти треть экономии в первых трех основных категориях, которыми она занималась.Не только эта компания отменила решение об аутсорсинге стратегических закупок. Один европейский банк сделал именно это после того, как многомиллионная сделка с внешним поставщиком не предоставила сбережений или услуг, которые он обещал. Другой производитель отказался от своих отношений с крупным поставщиком услуг по закупкам, поскольку компании не удалось установить связь со своей фрагментированной внутренней базой пользователей или повлиять на нее, что привело к незначительному влиянию.

Мы считаем, что провал многих сделок по аутсорсингу был встроен в эти соглашения с самого начала.Отсутствие понимания основных движущих сил ценности в категориях, которые они передают на аутсорсинг, заставляет компании выбирать не тех партнеров, передавать на аутсорсинг неправильную деятельность и соглашаться на неправильные стимулы, которые обеспечат устойчивую долгосрочную экономию. Чтобы сделать аутсорсинг стратегических закупок успешным, компаниям необходимо применять в высшей степени систематический подход, состоящий из трех основных шагов:

Они передают на аутсорсинг стратегические закупки только в тех категориях, где это дает очевидную ценность.
У них есть четкое представление об источниках этой ценности и о том, как их разблокировать.
Они выбирают партнеров по аутсорсингу, у которых есть возможности обратиться к этим источникам ценности, затем определяют и реализуют соглашения, которые максимизируют шанс получения потенциальной экономии

Выбор правильных категорий

Решение о передаче стратегических закупок на аутсорсинг в конкретном случае Категория требует тех же размышлений и анализа, что и любое другое решение о покупке или продаже. Правильное решение основывается на двух факторах (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Каково стратегическое значение категории? Некоторые категории могут быть отличительным источником конкурентного преимущества для компании или иметь такое значение для требований к качеству или ценностного предложения для потребителей, что их передача на аутсорсинг создаст неприемлемые риски для бизнеса.

Может ли компания эффективно управлять категорией внутри компании? Способность компании получить максимально возможную ценность из категории зависит от множества факторов, включая размер и сложность рынка поставок, относительное влияние организации на этом рынке, наличие соответствующего внутреннего опыта и наличие достаточный потенциал для управления процессом поиска поставщиков.В случае некритических категорий компании должны спросить себя, может ли другая организация находиться в лучшем положении, чем они, для управления этой категорией. Таким образом, в целом, аутсорсинг является более привлекательным вариантом для тех категорий, в которых компании тратят меньше или покупают реже, или где им не хватает навыков или ресурсов для хорошей работы внутри компании.

При проведении этого анализа компаниям необходимо учитывать среднесрочные и долгосрочные последствия своих решений, а также краткосрочные эффекты.Например, одна глобальная пищевая компания намеренно сохранила за собой управление рядом непрофильных категорий. Он использовал эти категории для развития младших сотрудников отдела закупок, что помогло обеспечить преемственность в организации.

Где стоимость?

После того, как организация составила список потенциальных категорий для аутсорсинга, ей необходимо решить, следует ли ей это делать. Для этого ему необходимо точно понимать, как аутсорсинг может принести пользу в данной категории, а затем выбрать подходящего поставщика и правильную сделку, отражающую эту ценность.Рычаги создания стоимости, доступные стратегическим покупателям — будь то внутренние или внешние — делятся на четыре основные категории.

Агрегирование объемов. Объединяя требования нескольких клиентов, поставщики услуг аутсорсинга часто могут договариваться о более выгодных ценах, особенно в тех областях, где собственные расходы компании слишком малы или нечасты, чтобы обеспечить ей сильные позиции на рынке. Однако, чтобы воспользоваться преимуществами агрегации объемов, компании должны быть уверены, что их собственные спецификации и требования к доставке в достаточной мере аналогичны требованиям других клиентов аутсорсингового провайдера, и что они готовы принять решения провайдера о поиске поставщиков, например, при переходе к более дешевые поставщики.Также стоит проверить, всегда ли целесообразны объемные сделки. Мы видели примеры, когда небольшие организации фактически получали более выгодные цены, чем гораздо более крупные компании, потому что, будучи нишевыми игроками, они не были так заметны на «экране радара» поставщика. Продавая этим покупателям дешевле, поставщик не подвергнет опасности общий уровень рыночных цен, но все равно захватит дополнительные объемы.

Экспертиза. Их масштаб позволяет поставщикам услуг аутсорсинга предлагать глубокие знания и понимание рынка в режиме реального времени по широкому кругу категорий.Доступ к ведущим экспертным знаниям дает не только прямые выгоды в тех категориях, в которых у компаний нет собственного опыта. Это также может помочь им «учиться у лучших» и улучшить свои способности в других категориях.

Трудовой арбитраж. Поставщики услуг аутсорсинга предлагают сочетание масштаба, стандартизованных процессов и недорогих мест, предназначенных для снижения затрат на рабочую силу при поиске поставщиков. Несмотря на то, что трудовой арбитраж часто приносит значительные выгоды в транзакционной деятельности по поиску поставщиков, характер стратегических закупок может ограничивать получаемую экономию.Многие стратегические действия — от переговоров по спецификациям до составления контрактов или управления текущими поставками — требуют тесного сотрудничества с внутренними отделами клиентов компании, а зачастую и физической близости к ним. В результате на аутсорсинг обычно передаются менее оплачиваемые внутренние должности, а экономия часто компенсируется увеличением затрат на управление внешним поставщиком.

Управление спросом и спецификациями. В наиболее успешных закупочных организациях от 40 до 50 процентов общей экономии достигается за счет изменений внутренних факторов, таких как оптимизация спецификаций для минимизации совокупной стоимости владения или контроль спроса.Такая экономия также, как правило, является наиболее устойчивой в долгосрочной перспективе. Однако получение преимуществ управления спросом и спецификациями требует тесного и постоянного сотрудничества между отделом закупок и другими частями бизнеса, что может быть сложнее для стороннего поставщика.

Потенциальная сила этих различных рычагов различна для разных организаций и разных категорий. Он также меняется со временем. Коммерческие рычаги, такие как агрегация объемов, часто могут обеспечить быструю экономию, например, в то время как изменения спроса и спецификации, будучи в конечном итоге более ценными, часто занимают больше времени.Если аутсорсинговые контракты не соответствуют требованиям и спецификациям, нормы сбережений со временем могут стабилизироваться. Это может привести к неудовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, к прекращению договоренностей об аутсорсинге.

Компании также должны быть уверены в том, что аутсорсинг действительно является для них лучшим способом получить доступ к той ценности, которую они ищут. Масштаб — это только один из факторов, например, при поиске снижения цен. Многие компании достигают значительной экономии за счет более разумных переговоров, имеющих стратегическое значение для их поставщиков.Точно так же компания может получить доступ к выгодным ценам, присоединившись к консорциуму по закупкам, или снизить затраты на рабочую силу, открыв собственный сервисный центр в регионе с низкими затратами.

Разработка и исполнение действующих соглашений

Когда они узнают, как аутсорсинг стратегических закупок может принести пользу, компании должны предпринять соответствующие шаги, чтобы убедиться в этом. В конечном итоге успех любого соглашения об аутсорсинге определяется подготовкой и реализацией основного соглашения.Это, в свою очередь, зависит от выбора подходящего поставщика, от установления прочных отношений между поставщиком и более широкой организацией, а также от жесткого управления процессом, когда он уже запущен.

Чтобы выбрать подходящего партнера, компаниям необходимо тщательно оценить рынок, включая опыт, знания, масштаб и существующие отношения с клиентами поставщика. Различные игроки в сфере аутсорсинга закупок имеют очень разные ценностные предложения (см. Врезку «Выбор правильного партнера»).Компании также должны убедиться, что географический охват и культура поставщика соответствуют их потребностям. Например, когда одна глобальная горнодобывающая компания заключила соглашение об аутсорсинге закупок, ее внутренний отдел закупок был вынужден оказывать всестороннюю поддержку, поскольку сотрудники компании воспринимались внутри организации как негибкие и с которыми было трудно работать.

Чтобы построить эффективные отношения между поставщиком и организацией в целом, компания должна обеспечить соответствие предлагаемого соглашения внутренним требованиям.Сопротивление со стороны высшего руководства или бизнес-единиц может с самого начала нарушить договор об аутсорсинге. Заинтересованные стороны в рамках всего бизнеса должны быть удовлетворены аргументами, лежащими в основе усилий по аутсорсингу, и необходимо обеспечить соблюдение внутренних политик в отношении поставщиков. Большинство компаний считают важным назначить менеджера по аутсорсингу, чтобы контролировать работу поставщика и решать проблемы в отношениях. Компаниям также необходимо убедиться, что они относятся к своему поставщику услуг аутсорсинга как к стратегическому партнеру, четко сообщая стратегическое направление и предоставляя поставщику достаточный контроль над категориями и поставщиками для эффективной работы.

Правильные стимулы жизненно важны для согласования интересов поставщика и компании. Твердые соглашения сосредоточены на показателях, обеспечивающих долгосрочную экономию, таких как цели постоянного улучшения. Соответствующие цели должны быть четко определены и измеримы, и все стороны в соглашении должны понимать цели и ожидания, а также то, как они рассчитываются. Несогласованные стимулы могут привести к неудачным отношениям: например, побуждая поставщика услуг аутсорсинга сосредоточиться на быстром выигрыше или на поставщиках с наименьшими затратами, могут быть поставлены под угрозу качество, обслуживание и общая стоимость владения.

Наконец, компаниям необходимо тщательно подготовить этапы перехода и реализации соглашения. Им необходимо поддержать внедрение сильной внутренней командой, которая может поддерживать пользователей в процессе перехода, решать проблемы по мере их возникновения и направлять текущие уточнения и улучшения отношений. Например, один глобальный поставщик телекоммуникационного оборудования привлек заинтересованные стороны к пилотным проектам новой аутсорсинговой системы электронных закупок. Тонкая настройка системы на основе отзывов пользователей помогла обеспечить соответствие требованиям, когда система в конечном итоге будет развернута во всей организации.

* * *

Аутсорсинг стратегических закупок может дать компаниям доступ к масштабу, опыту и возможностям, которых у них нет внутри компании. Но это также несет в себе значительный риск. Чтобы эти соглашения работали, компании должны убедиться, что преимущества, предлагаемые поставщиками BPO, ясны, а объем и структура стимулов в соглашении рассчитаны на получение выгоды в долгосрочной перспективе.

(PDF) ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО СОЗДАНИЮ СТОИМОСТИ АУТСОРСИНГА: ДОСТИЖЕНИЕ ОБЩЕЙ ОПТИМАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Finlay, P.Н. и Кинг, Р. М. (1999), «Источники ИТ: рамки исследования», Международный технологический журнал

Менеджмент, Том. 17, Number 1, pp.109-128

Fogarty, DW, Hoffman, TR и Stonebraker, PW (1989), Управление производством и операциями, South-

Western Publishing Co., Cincinnati

Friedrich, SA (2000) , «Было ли это« основным »и было« непрофильным »?», Международный операционный менеджмент, номер 4,

стр.18-23

Гадде, Л. и Йонссон, П. (2007), «Аутсорсинг и производительность сети поставок — последствия поиска поставщиков и

производства в странах с низкими издержками», Материалы конференции IMP 2007

Gillett, J . (1994), «Точка зрения: рентабельность аутсорсинга: оценка истинной стоимости вашей стратегии аутсорсинга»,

European Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 1, Number 1, pp. 45-47

Haberberg, A. и Rieple, A.(2008), Теория и применение стратегического управления, Oxford University Press, Oxford

Хэмел Г. и Прахалад К. (1989), «Стратегическое намерение», Harvard Business Review, май-июнь, стр. 63-77

Хамель Г. и Прахалад С. К. (1994), «Конкуренция за будущее», Harvard Business Press, Бостон

Харрисон, А. и Хук, Р.В. (2008), Управление логистикой и стратегия, Прентис Холл, Лондон

Хейс, округ Колумбия, Хантон, Дж. Э. и Рек. , JL (2000), «Объявления об аутсорсинге информационных систем: исследование влияния

на рыночную стоимость фирм, предоставляющих контракты», Journal of Information Systems, Vol.14 Номер 2, стр.109-126

Хейс Р. и Писсано Г. (1994), «За пределами мирового класса: новая производственная стратегия», Harvard Business Review,

, январь-февраль, стр. 77- 86

Hayes, RH, Wheelwright, SC (1984), Восстановление наших конкурентных преимуществ: конкуренция через производство, Джон

Wiley & Sons, Нью-Йорк

Heikkila. Дж. И Кордон, К. (2002), «Аутсорсинг: основное или неосновное стратегическое управленческое решение?», Strategic

Change Vol.11, стр. 183-193

Хауэллс, Дж. (1999), «Исследования и технологический аутсорсинг», Технологический анализ и стратегическое управление, Том.

11, номер 1, стр. 17-29

Дженнингс, Д. (2002), «Стратегический поиск источников: преимущества, проблемы и контекстная модель», Управление управления, Том 40,

Номер 1, стр. 26 -34

Дженнингс, JD (1997), «Стратегические руководящие принципы для решений по аутсорсингу», Журнал Strategic Change, Vol. 6, pp.

85-96

Jiang, B.и Куреши, А. (2006), «Исследование результатов аутсорсинга: текущая литература и будущие возможности»,

Management Decision, Vol.44, Number 1, pp. 44-55

Johnson, G., Scholes, K. и Уиттингтон, Р. (2008), Изучение корпоративной стратегии: тексты и кейсы, Прентис Холл,

Лондон

Джонсон, М. (1997), Аутсорсинг… вкратце, Баттерворт, Хайнеманн, Великобритания

Юлка, Н., Бейнс, Т., Тьяджоно, Б., Лендерманн, П.и Витанов, В. (2007), «Обзор многофакторных моделей расширения производственных мощностей

для производственных предприятий: поиск целостного средства поддержки принятия решений», Международный производственный журнал

Economics, Vol. 106, стр. 607-621

Кетлер, к. и Уолстром Дж. (1993), «Решение об аутсорсинге», Международный журнал управления информацией, Vol.

13, номер 6, стр. 449-459

Клиер, Т. Х. (1994), «Влияние бережливого производства на отношения с поставщиками», Economic Perspectives, Vol.18

Когут Б. и Зандер У. (1992), «Знание фирмы, комбинационные возможности и воспроизведение технологии

», Наука об организации, Vol. 3, стр. 383-397

Кошевска, М. (2004), «Аутсорсинг как современная стратегия управления. Перспективы его развития на рынке защитной одежды

», Autex Research Journal, Vol. 4, Number 4, pp. 228-231

Котабле М. (1990), «Взаимосвязь между офшорным поиском поставщиков и инновационностью американских транснациональных компаний: эмпирическое исследование

», Journal of Internal Business Studies, Vol.3, стр. 623-638

Kremic, T., Tukel, OI и Rom, WO (2006), «Аутсорсинг поддержки принятия решений: обзор преимуществ, рисков и факторов принятия решений

», Международный журнал управления цепочками поставок. , Vol. 11, Number 6, pp. 467-482

Крисс, C.J. (1996), «Привлекательность аутсорсинга растет по мере усиления конкуренции», Bests’s ReviewVol.97 ,. Номер 5, стр. 69–

Laudon, K.C. и Лаудон, Дж. П. (1998), Информационные системы управления — новые подходы к организации и

Technology, Прентис-Холл, Нью-Джерси.

Леви Д. (2005), «Офшоринг в новой глобальной политической экономии», Journal of Management Studies, Vol. 42, номер

3, стр. 685-693

Лонсдейл, К., Кокс, А. (1997), «Аутсорсинг: риски и выгоды», Управление поставками, № июль, стр. 32-4.

Малхотра, М. Дж., Стил, Д. К. и Гровер, В. (2001), «Важные стратегические и тактические производственные проблемы в

1990-х», Decision Sciences, Vol. 25, Number 2.

Использование аутсорсинга: глобальные производственно-сбытовые цепочки

Эта статья является частью серии Decolonizing the Economy нашей экономики.

Fast Retailing, японская компания, стоящая за брендом одежды Uniqlo, является «вторым по величине производителем одежды по рыночной стоимости» после испанской компании Zara. В 2015 году операционная прибыль только Uniqlo Japan выросла на 10,3%. В 2018 году акции компании «выросли более чем на 75 процентов по сравнению с прошлым годом», а состояние генерального директора компании Тадаши Янаи достигло 25,4 миллиарда долларов, что вдвое больше, чем в 2016 году. Все это произошло благодаря «устойчивой экспансии за границу. рынки и рекламные сделки со звездой тенниса Роджером Федерером и игроком в гольф Адамом Скоттом.«Uniqlo действительно имеет большие амбиции, позиционируя себя как« влиятельного игрока в индустрии моды »лицом к лицу со своими устоявшимися европейскими конкурентами.

За тот же период две тысячи индонезийских рабочих, которые шили продукцию Uniqlo, были уволены из-за невыплаты заработной платы и без выходных пособий. Их работодатель, индонезийский поставщик Uniqlo, обанкротился в 2015 году, как сообщается, после того, как транснациональная компания прекратила выполнение заказов из-за «проблем с качеством». Сообщалось также, что поставщик причастен к трудовым нарушениям, включая неоплачиваемую сверхурочную работу и разрушение профсоюзов.Эти рабочие потребовали, чтобы Uniqlo взяла на себя ответственность и выплатила задолженность по заработной плате и выходным пособиям в размере 5,5 миллионов долларов. В ноябре 2018 года Uniqlo согласилась встретиться с представителями рабочих только для того, чтобы отказаться от какой-либо конкретной ответственности. В отличие от возросшего богатства Янаи и сделок, заключенных Федерером и Скоттом, рабочие ничего не получили. Причина отказа классическая: Uniqlo утверждала, что у нее нет юридических обязательств по выполнению требований этих рабочих, поскольку вина была вина ее поставщика, а не ее собственной.

За последние несколько десятилетий, с тех пор как практика заключения прямых контрактов, когда транснациональные корпорации передают свое производство зависимым зарубежным поставщикам на субподряд, стала характерной для глобальных товарных цепочек, подобные случаи стали слишком обычными. В конце концов, современное глобализированное производство спроектировано так, чтобы быть очень мобильным, чтобы его можно было быстро перенести в другое место всякий раз, когда происходит рост удельных затрат на рабочую силу там, где происходит производство.

Получите нашу бесплатную ежедневную электронную почту

Получайте одну целую историю прямо на свой почтовый ящик каждый будний день.

Войти Сейчас

Недавно из-за возросшего давления со стороны рабочих, профсоюзов и организаций, которые их поддерживают, некоторые из этих случаев, когда предприятия поставщиков были внезапно закрыты, а их рабочие были брошены, привели к тому, что транснациональные корпорации выплачивали работникам невыплаченную заработную плату и выходное пособие. форма «благотворительных фондов», иногда даже предоставление им профессионального обучения или другой работы. Но решают ли транснациональные корпорации выплачивать этим работникам компенсацию или закрывать глаза — как они часто делают — перед лицом таких нападений — не единственный вопрос.По сути, подобные дела касаются не только того, были ли нарушения трудовой практики или кодексов поведения компаний. Скорее, они раскрывают более глубокую проблему: сложные империалистические отношения, которые характерны для капиталистической мировой экономики.

Глобальные производственно-сбытовые цепочки

Как мы видим эти отношения? Если мы посмотрим на удельные затраты на рабочую силу — обычно представляемые как средние затраты на рабочую силу на единицу продукции труда — мы можем получить картину того, как работают глобальные товарные цепочки, или то, что я называю глобальными цепочками создания стоимости труда .Сочетая измерение заработной платы и производительности , недавние данные по удельным издержкам на рабочую силу показывают, что страны с наибольшим участием в глобальных производственно-сбытовых цепочках — в тройку лидеров входят Китай, Индия и Индонезия — также имеют очень низкие удельные затраты на рабочую силу. То же самое и в других странах глобального Юга, включая Мексику, где в период 1995–2014 годов произошло резкое снижение удельных затрат на рабочую силу по сравнению с Соединенными Штатами, что отражает два десятилетия гибкости рабочей силы.

Это означает, что в этих странах не только низкая заработная плата, но и высокая производительность. Это приводит к гораздо более высокой марже прибыли для транснациональных корпораций, штаб-квартиры которых обычно расположены в триаде (США, Западная Европа и Япония), при этом создаваемая дополнительная стоимость часто зачисляется на производство в странах, в которых эти транснациональные корпорации размещены. Общий процесс представляет собой один из процессов накопления богатства в этих северных странах посредством формы неравного обмена , включающего захвата стоимости .

Но как эти, казалось бы, абстрактные макроэкономические механизмы мировой экономики соотносятся с невзгодами индонезийских рабочих, шьющих одежду для Uniqlo? Глобальные производственно-сбытовые цепочки приводят к созданию механизмов производства, которые приносят пользу многонациональным компаниям, которые в значительной степени контролируют эти цепочки, в основном за счет управления своим трудом — процесс, часто выполняемый поставщиками, с которыми транснациональные корпорации заключают субподрядные контракты. Но в отличие от того, что обычно считается — что это неправомерное поведение полностью приписывается субподрядчикам, за которые транснациональные корпорации не несут прямой ответственности, — эти глобальные мегакорпорации на самом деле являются активными игроками в эксплуатации этих рабочих, хотя такое участие имеет часто скрытые за серией процессов, рассматриваемых как «ведение бизнеса в обычном режиме», а иногда замаскированных под «добросовестную деловую практику» в форме международных стандартизаций.

Из моих тематических исследований индонезийских поставщиков, обслуживающих транснациональные корпорации, производящие товары повседневного спроса, становится ясно, что в глобальных производственно-сбытовых цепочках существует несколько механизмов контроля, которые обычно являются двухуровневыми. (Эти поставщики далеки от стереотипа потогонной мастерской, который обычно имеет дело с компаниями, производящими одежду, подобную Uniqlo, но, как мы увидим, они подчиняются тем же процессам.) Во-первых, транснациональные корпорации устанавливают строгие условия и часто необоснованные требования к своим поставщикам и, во-вторых, такие условия и требования приводят к реорганизации работы на предприятиях этих поставщиков, усиливая эксплуатацию их рабочих.

Как транснациональные корпорации контролируют производственно-сбытовые цепочки

О результатах этого исследования можно прочитать в моей готовящейся книге «Цепочки добавленной стоимости : новый экономический империализм », но общая картина выглядит следующим образом. Наличие транснациональных корпораций в качестве клиентов часто считается очень престижным для поставщиков на глобальном Юге, отчасти из-за приличной прибыли и стабильных объемов, но главным образом потому, что это служит пропуском к статусу «VIP», который обещает им более выгодные деловые сделки и большие объемы продаж. повторные заказы.Поэтому многие поставщики более чем готовы выполнять требования транснациональных корпораций, даже если они часто необоснованны и приводят к постоянным трудностям в их производственном процессе.

И эти требования в основном удовлетворяются не за счет прямых угроз (хотя они тоже существуют), а за счет навязывания системной рационализации и гибкого производства — корпоративных стратегий, которые начались в 1970-х (некоторые утверждают, что середина 1980-х) и являются постоянно поддерживается новыми информационными технологиями, направленными на создание более экономичных и гибких производственных, административных и распределительных процессов.

Например, из-за введения поставки по запросу транснациональными корпорациями, поставщики вынуждены внедрять то, что они называют политикой буферизации. Это означает, что эти поставщики обязательно должны подготовить свои готовые товары и хранить их на своих складах, чтобы отправлять их только тогда, когда они потребуются их многонациональным клиентам. Эти товары не только должны быть отгружены всякий раз, когда они потребуются покупателям, но и поставщик должен быть готов к любому внезапному увеличению или уменьшению спроса на продукцию, пропущенному в первоначальном прогнозе покупателя.Один из поставщиков, которого я изучал, разработал политику, позволяющую удовлетворять до двадцати процентов увеличения или уменьшения потребностей своих основных клиентов. Это создает ряд проблем, особенно в связи с высокими затратами на хранение (как готовой продукции, так и сырья) и проблемой адаптации к изменениям в производственных процессах, что часто приводит к огромным отходам — как отходам продукции, так и растратам труда. — со стороны поставщиков.

Какую выгоду это приносит транснациональным корпорациям? Транснациональные корпорации передают свое производство на аутсорсинг, чтобы компенсировать затраты, связанные с гибким производством, с учетом меняющегося рыночного спроса.Таким образом, их прибыль не подвергается риску. Транснациональные корпорации не хотят перекладывать всю эту нагрузку на себя или на свои дочерние компании, поскольку таким образом они должны расплачиваться за это. Таким образом, они перекладывают большую часть этой нагрузки на своих поставщиков. Сам по себе этот факт снижает производительность и эффективность поставщиков, и в результате им приходится постоянно сталкиваться с конфликтами внутри своего собственного руководства, а также изменять свою организацию работы таким образом, чтобы компенсировать убытки, возникающие в результате этого расточительного производства.

В конце концов, благодаря этой реорганизации труда эксплуатация рабочих усиливается. Такая реорганизация работы обычно включает стратегии, которые могут вынудить рабочих повысить свою производительность, при этом снижая заработную плату. Один из способов сделать это — ограничить сверхурочную работу. Транснациональные корпорации следят за тем, чтобы их поставщики соблюдали национальные правила, ограничивающие сверхурочную работу, осуществляя мониторинг этих зависимых компаний в этом и других отношениях через сторонние организации, которые проверяют поставщиков и выдают сертификаты стандартизации.Проблема в том, что требования транснациональных корпораций к гибкому производству часто вынуждают поставщиков требовать от рабочих работать дольше. Один из способов решить эту проблему — заставить рабочих работать более продуктивно, и поставщики делают это с помощью различных средств, включая усиление строгого прямого контроля над рабочей силой в производственных цехах, а также применение системы стимулирования и специального измерения производительности труда. индивидуальная или групповая производительность, которая будет вознаграждать «продуктивных» работников и наказывать тех, кто не достигает производственных целей.

Непрерывная реорганизация работы, осуществляемая на месте производства, с целью удовлетворения требований, предъявляемых многонациональными клиентами, в конечном итоге становится важным механизмом в цепочках стоимости труда, способствующим экстремальной эксплуатации рабочей силы на глобальном Юге за счет север. Многонациональные клиенты извлекают выгоду из политики и практики управления, проводимой руководителями зависимых компаний. Все эти методы стали возможными благодаря дескрипции работы, которая превратила рабочих в «простых исполнителей» работы и, таким образом, сделала их уязвимыми.

Шарики и цепи

Возвращаясь к делу Uniqlo, может быть правда, как заявляла компания, что у нее нет никаких юридических обязательств покрывать убытки своих поставщиков или компенсировать их уволенным работникам. Но как субъект, который обладает наибольшим контролем и властью в цепочках, составляющих начало и конец цепочки, компания, стоящая за Uniqlo, несет прямую ответственность за этих работников. Не только с точки зрения «моральной ответственности» или «деловой этики» или соблюдения их кодексов поведения, но с точки зрения, которая учитывает весь процесс эксплуатации, который происходит в глобальных производственно-сбытовых цепочках, где транснациональные корпорации могут прямо или косвенно контролировать как происходит производство на фабриках их поставщиков и как следует управлять рабочей силой, требуя от поставщиков снижения затрат и повышения производительности труда своих работников.

Этот процесс, в котором капитал на глобальном Севере может осуществлять контроль над глобальной рабочей силой Юга, показывает ошибочность утверждения о том, что эти запутанные глобальные цепочки создания стоимости характеризуются децентрализацией власти. Скорее, это система шаров и цепей, в которой Северная столица занимает доминирующее положение. Усиливая неравенство, такие цепочки характерны для нашей нынешней мировой экономики. Это явление — не неизбежный нейтральный результат «глобализации», а новая фаза империализма, используемая капиталом и его государственными инструментами для выдвижения, по словам Самира Амина, «набора требований, посредством которых они осуществляют свой контроль над производственные системы периферии глобального капитализма.

Иными словами, империализм жив и здоров. Он может принимать новые формы, но по-прежнему гнусен.

Организация ценности в ИТ-аутсорсинге

ИТ-аутсорсинг потенциально может добавить значительную ценность для бизнеса — в виде более высокой рентабельности ИТ, повышения качества предоставляемых ИТ-услуг и большей гибкости, обусловленной ИТ, — для компаний, которые успешно его развертывают . И все же реальный послужной список ИТ-аутсорсинга в целом не впечатляет. Фактически, согласно недавнему исследованию аутсорсинга, проведенному BCG, только немногим более половины крупных сделок ИТ-аутсорсинга в выборке были сочтены компаниями, инициировавшими их, по крайней мере умеренно успешными.

Причины того, что ИТ-аутсорсинг часто не может обеспечить полную отдачу, различаются. К ним относятся такие факторы, как недостаточная прозрачность контрактного ценообразования и отсутствие соглашения о стимулах и целях между компанией и ее поставщиками. Но особенно критическим фактором является отсутствие необходимых возможностей у сохраняемой ИТ-организации. Проще говоря, оптимизированным ИТ-организациям, которые многие компании сохраняют, поскольку они используют аутсорсинг, часто не хватает навыков, знаний, лидерских качеств и управленческих возможностей, жизненно важных для того, чтобы эти самые усилия по аутсорсингу работали.(См. «Повышение шансов на успех ИТ-аутсорсинга», статья BCG, декабрь 2013 г.)

Чтобы восстановить корабль, необходимо внимательно изучить сохранившиеся навыки и возможности ИТ-организации, а также выявить и заполнить пробелы там, где они есть. Для этого также требуется эффективная оркестровка , то есть строго скоординированное управление различными внутренними ИТ-функциями, внешними поставщиками и взаимодействием с бизнесом.

Широкий мандат

Сегодня практически каждая крупная компания в той или иной степени передает на аутсорсинг элементы предоставления ИТ-услуг, при этом некоторые компании стремятся передать на аутсорсинг как можно больше.Но всегда есть часть ИТ-функции, которая остается внутри компании: сохраненная ИТ-организация.

Удерживаемые ИТ-организации имеют широкие полномочия и должны постоянно принимать решения о своих масштабах и настройке. Они должны ответить на следующие вопросы:

Как мы можем гарантировать, что у нас есть четкое понимание бизнеса и что мы используем это понимание для предоставления ИТ-продуктов и услуг, повышающих эффективность бизнеса?
Как мы можем гарантировать, что ИТ-услуги, предоставляемые бизнесу — поставщиками или внутренним персоналом — имеют достаточное качество? Как сделать так, чтобы они были доставлены по достаточно низкой цене?
Как мы можем работать с бизнесом, чтобы контролировать спрос на ИТ-услуги? Какую роль должны играть поставщики в управлении спросом?
Как мы можем поддерживать необходимый набор внутренних навыков и компетенций, даже если наша база талантов сокращается в результате аутсорсинга?
Какая модель управления позволит нам эффективно управлять внешними поставщиками услуг без необходимости скрывать их или контролировать их на микроуровне?
У ИТ-организаций есть много дел.И многие, как показывает наш опыт, не справляются с этой задачей.

Значение оркестровки

Чтобы гарантировать выполнение своей жизненно важной роли в отношении ИТ-аутсорсинга, оставшиеся ИТ-организации должны, по сути, сделать две вещи. Во-первых, они должны согласованно управлять своими различными обязанностями, возможностями и персоналом. Уместна аналогия с дирижером оркестра. Сохраненная ИТ-организация должна обеспечивать скоординированную работу всего «оркестра», то есть как поставщиков, так и внутренние группы доставки.Он должен разработать «репертуар» (то есть портфель ИТ-услуг), отвечающий желаниям аудитории (то есть бизнеса). И он должен исполнить этот репертуар на уровне, удовлетворяющем публику.

Две оставшиеся ИТ-организации должны подтвердить, что у них есть необходимые возможности в пяти основных областях: стратегия и управление, управление поставщиками, управление талантами, управление спросом и управление поставками. (См. Приложение 1.)

Стратегия и управление. Удерживаемые ИТ-организации должны определить набор услуг, предоставляемых внешними или внутренними поставщиками, которые поддерживают стратегию и цели компании и согласуются с общей стратегией и возможностями ИТ. Состав, очевидно, будет варьироваться в зависимости от компании: например, ИТ-организация, ориентированная на операционную эффективность, будет иметь другие цели при определении требуемых услуг и стратегии поиска поставщиков, чем ИТ-организация, ориентированная на гибкость и инновации. Удерживаемые ИТ-организации также должны обладать мощными возможностями архитектуры предприятия и архитектуры решений.И у них должна быть модель управления, охватывающая все соответствующие стороны и обеспечивающая эффективное управление внешними поставщиками на уровне доставки, коммерции и взаимоотношениях.

Управление поставщиками. Удерживаемые ИТ-организации должны уметь управлять контрактами на аутсорсинг. Это нелегкий подвиг. Распространенная проблема заключается в том, что переговоры по контрактам обычно заключаются специальной группой по сделке, но на повседневной основе
управляется отдельной группой лиц, мало кто из которых участвовал в переговорах.Поэтому очень важно наладить прочные связи между командой по сделке, командой по управлению контрактами и командой по управлению поставками при разработке и согласовании контрактов. Этому может способствовать включение людей в команду по сделке, которые позже будут управлять контрактом или его доставкой.

Удерживаемые ИТ-организации также должны отказаться от традиционных моделей управления поставщиками. Например, в модели выбора поставщиков от нескольких поставщиков управление каждым поставщиком с помощью отдельного индивидуализированного набора соглашений об уровне обслуживания или ключевых показателей эффективности, как это принято, не обязательно гарантирует высококачественное комплексное предоставление услуг.В случае модели с несколькими поставщиками лучше использовать KPI, охватывающие нескольких поставщиков. (См. Статью BCG «Общие ключевые показатели эффективности в мультивендорном ИТ-аутсорсинге: превращение« я »в« мы »», февраль 2011 г.)

Управление талантами. Важное значение имеет поддержание критически важных внутренних навыков и компетенций, особенно когда компания использует модель доставки с высокой степенью аутсорсинга. Часто ИТ-организации, привлекаемые на аутсорсинг, имеют ограниченный резерв внутренних талантов, и работа в этих организациях рассматривается внутренними перспективами как ограничение для карьерного роста.Кроме того, такие организации часто развертывают таланты, не задумываясь о том, обладают ли эти люди необходимыми навыками для выполнения назначенных им ролей — например, назначая инженера с ограниченными навыками обслуживания клиентов или знанием бизнеса на роль управления спросом.

Удерживаемые ИТ-организации должны найти творческие способы найма лучших талантов и обеспечить соответствие набора навыков ролям. (См. «Оптимизация управления талантами».) Чтобы удержать такие таланты, ИТ-организации также должны создать достаточную гибкость внутри организации, чтобы обеспечить карьерный рост и рост.

Ахиллесова пята для многих ИТ-организаций — это управление талантами. Многие трактуют эту тему слишком узко, уделяя непропорционально большое внимание лучшим талантам организации. Они также уделяют недостаточно внимания соответствию навыков ролям и другим соображениям. Это может дорого обойтись, учитывая, что внутренние потребности сохраненной ИТ-организации могут значительно измениться, поскольку она корректирует баланс между внутренними и внешними поставщиками.

Чтобы получить максимальную отдачу от внутреннего персонала, ИТ-организация должна иметь комплексную схему управления талантами. Организация должна четко определить все необходимые внутренние роли и соответствующие требования к навыкам, а также различать роли универсального и специального специалиста. Затем следует каталогизировать существующие внутренние навыки и определить, где требуется обучение и приобретение новых навыков, чтобы заполнить пробелы.

Решения о конкретных ролях и о том, могут ли они быть заполнены внутренним персоналом, должны основываться на прагматизме, а не на знакомстве с людьми или их пребывании в организации.Некоторые компании, например, будут пытаться перевести чисто технических специалистов, таких как инженеры или технологи, на роли (такие как управление поставщиками), которые требуют значительно более высоких навыков взаимодействия с клиентами или управления, чем те, которыми обладают эти люди. Результаты обычно предполагают, что было бы разумнее привлечь необходимые навыки извне, чем пытаться вставить пресловутый квадратный колышек в круглое отверстие.

Продавцы часто являются зрелым источником определенных талантов, и некоторые компании заключили со своими поставщиками официальные соглашения о его приобретении.Некоторые компании, например, согласились на заранее запланированную ротацию талантов между сторонами. Один пошел дальше, указав в контракте, что он будет иметь право привлекать таланты на постоянной основе из рядов продавца. Внутренний персонал также, очевидно, является благодатной почвой для заполнения конкретных должностей. Наем и удержание лучших внутренних талантов можно облегчить за счет разработки руководящих принципов и стимулов для развития карьеры. Компания может, например, поощрять внутренних талантов к тому, чтобы они в течение определенного периода работали в оставшейся ИТ-организации, как трамплин для перехода к другим привлекательным и продвинутым должностям в компании.

Оптимизированное управление талантами также влечет за собой определение важных лиц и ролей, а также определение стратегий удержания и планов действий в чрезвычайных ситуациях. Список лиц и ролей должен быть динамичным и изменяться в зависимости от стратегических приоритетов организации. Сохраненная ИТ-организация также должна инвестировать в развитие сотрудников посредством обучения и смены людей с разными ролями и обязанностями. Наконец, необходимо обеспечить строгое управление производительностью, особенно для развития и работы с неэффективными сотрудниками и сотрудниками, навыки которых не соответствуют требованиям их ролей.

Управление спросом. Ожидается, что сохраненная ИТ-организация приспосабливается к изменениям в характере и объеме бизнес-спроса на ИТ-услуги. В то же время он должен попытаться управлять спросом таким образом, чтобы ограничить сложность, не создающую добавленной стоимости. Успешное решение этих проблем требует глубокого понимания бизнеса. Использование внешних поставщиков услуг только усугубляет проблему.

Чтобы эффективно управлять спросом, оставшаяся ИТ-организация должна делать три вещи. Он должен предоставить внешним поставщикам место за столом переговоров с бизнесом об управлении спросом. Он должен гарантировать, посредством создания архитектурных стандартов и форумов по управлению, что внешние поставщики стремятся удовлетворить спрос, используя стандартизированные, а не индивидуальные решения. А оставшаяся ИТ-организация должна разработать четкие метрики и цели уровня обслуживания, а также финансовые стимулы, которые побуждают поставщиков активно контролировать спрос и управлять им.

Управление доставкой. Многие нанятые ИТ-организации борются за то, чтобы ИТ-услуги были стабильно высокого качества, предоставлялись своевременно и по разумной цене. Проблема может усугубиться, если компания использует нескольких поставщиков для предоставления услуг.

Эффективное управление предоставлением услуг требует нескольких вещей от сохраненной ИТ-организации. Во-первых, организация должна взять на себя обязательство управлять результатами предоставления услуг внутри компании, а не передавать эту задачу на аутсорсинг.Во-вторых, он должен беспрепятственно интегрировать доставку от внешних и внутренних поставщиков услуг путем уточнения ролей, обеспечения эффективной совместной работы сторон и обеспечения прозрачности в отношении проблем и запросов услуг. В-третьих, сохраненная ИТ-организация должна способствовать правильному внутреннему мышлению, уделяя больше внимания способности обнаруживать и понимать проблемы, а также вести переговоры и отслеживать решения (потенциально с участием нескольких поставщиков), чем, например, операционным возможностям.

История успеха

Опыт крупной транспортной и строительной компании показывает, какую ценность ИТ-организация может привнести в программу аутсорсинга. Сохраненная организация поддерживала ряд различных географически разнесенных предприятий, у каждого из которых были свои ИТ-потребности. Аутсорсинг сыграл значительную роль в его стратегии, на него приходилось около 40 процентов общих расходов на ИТ. Оказание услуг было разделено между двумя поставщиками; организация использовала третьего поставщика для интеграции услуг.

Сохраненная ИТ-организация столкнулась с рядом проблем при предоставлении услуг. Сравнительный анализ показал, что они тратят на 15–35 процентов больше, чем сопоставимые организации, и ИТ-менеджеры не понимают почему, особенно с учетом того, что предоставляемые услуги были некачественными. Сильное разочарование среди бизнес-пользователей привело к широкому использованию «теневой ИТ» в различных бизнес-подразделениях и полевых офисах. А оставшаяся ИТ-организация считала, что она уязвима для слишком высокого уровня непрерывности бизнеса и риска аварийного восстановления.

После анализа оставшаяся ИТ-организация определила некоторые причины проблем. Наличие внешнего интегратора услуг, ответственного за координацию усилий поставщиков и управление их контрактами, привело к проблемам с качеством обслуживания, включая задержки в предоставлении услуг и решении проблем. У сохраненной ИТ-организации не было стимулов, побуждающих интегратора услуг и поставщиков повышать качество услуг. И никто в оставшейся ИТ-организации не был знаком со своими контрактами и не имел опыта управления поставщиками.

Кроме того, внутренний ИТ-персонал слишком много внимания уделял отслеживанию поставщиков и выполнению тактических действий по доставке, а слишком мало — управлению общим предоставлением услуг. Ситуация усугублялась значительными пробелами в технических и исполнительных возможностях оставшейся ИТ-организации.

Оставшаяся ИТ-организация также определила, что ее структура не позволяет эффективно взаимодействовать с бизнесом. В одних подразделениях было несколько точек соприкосновения между ИТ и бизнесом, а в других — ни одной.Это усугублялось отсутствием соответствующих форумов совместного управления.

Чтобы исправить эти недуги, оставшаяся ИТ-организация изменила свою организационную модель и переопределила ряд ролей. Ранее он организовывался в соответствии с традиционной моделью «план-сборка-запуск» с группировками по стратегии, управлению проектами, доставке решений, операциям и отношениям с клиентами. (См. Приложение 2.) Основные усилия включали учреждение трех функций: функция управления поставщиками, направленная на тщательное понимание и эффективное управление контрактами с поставщиками; функция поддержки бизнес-технологий, направленная на облегчение как адаптации решений к потребностям бизнеса, так и использования стандартизации там, где это необходимо; а также функция предоставления решений и управления операциями, направленная на установление четкого владения каждой услугой и управление предоставлением услуг как аутсорсерами, так и внутренним персоналом.

Чтобы сопоставить вновь определенные роли с соответствующими навыками, оставшаяся ИТ-организация тщательно оценила свой кадровый резерв.Он сохранил лучшие таланты, привил новые навыки существующим там, где это было необходимо и возможно, и нанял извне для выполнения важных ролей, когда необходимые навыки не существовали внутри компании. Эти усилия в сочетании с новой организационной моделью и действиями, описанными выше, вернули ситуацию на круги своя и дали учреждению все необходимое для организации предоставления высококачественных услуг.

Специализированная ИТ-организация, обладающая достаточными квалификациями и эффективная оркестрация возможностей, является важной опорой для максимизации отдачи от усилий ИТ-аутсорсинга.Чтобы добраться туда, потребуется время и деньги. Но окупаемость может быть значительной.

Стоит ли ИТ-аутсорсинг?

Аутсорсинг — движущая сила всего ИТ. Распространено мнение, что ИТ-аутсорсинг экономит компании время и деньги. И это позволяет компаниям выбирать из более широкого круга экспертных знаний, чем они могут ожидать от своих внутренних ИТ-специалистов. Аутсорсинг — это беспроигрышный вариант со всех сторон.

Исследование и анализ результатов

На конференции InfoSecurity Europe 2012 года компания Liberman Software опросила группу ИТ-профессионалов.Выяснилось, что 71% предприятий передают свои ИТ-потребности на аутсорсинг, что составляет «значительную часть». Компании могут видеть ценность аутсорсинга как меры по сокращению затрат. Однако результаты нового опроса показывают, что восприятие изменилось, и теперь мы рассмотрим их выводы;

42%, что почти половина респондентов ответили, что аутсорсинговые проекты в конечном итоге стоили больше, чем они первоначально планировали
16% заявили, что затраты были «значительно больше»

Мы не можем предположить, что это было дороже, чем наем, обучение и удержание штатных специалистов для одного и того же проекта.Но мы признаем, что это плохо отражается на ИТ-аутсорсинге.

В то время как предприятия действительно беспокоятся о стоимости проектов, большее беспокойство вызывает качество и доверие.

33% из трети опрошенных были убеждены, что качество работы ниже, чем у их штатных сотрудников.
64% считают, что их партнеры по аутсорсингу изобретают работу для искусственного завышения затрат.

Если компания ставит под сомнение качество и порядочность сторонней компании, трудно построить хорошие рабочие отношения.

Филип Либерман, президент и генеральный директор Lieberman, говорит: «Тот факт, что доверие к качеству работы подрывается, является тревожной тенденцией, но для меня мысль о том, что работа создается для завышения гонораров, вызывает еще большее беспокойство. . »

Потребность в аутсорсинге, оно того стоит!

Некоторым проектам для успеха требуется помощь внешних ИТ-консультантов, поскольку они требуют определенного набора навыков. Компаниям необходимо нанимать на работу лучших специалистов.А во-вторых, малому и среднему бизнесу не хватает бюджета для найма ИТ-персонала, способного управлять всеми ИТ-проектами. Аутсорсинг — беспроигрышное, хорошее решение. Это стоит того.

Важно отметить, что даже несмотря на то, что опрос показывает некоторые опасения по поводу аутсорсинга ИТ, это не означает, что вам следует вообще избегать аутсорсинга. Более выгодно исследовать ИТ-компании, получать рекомендации, проявлять должную осмотрительность и строить отношения с компанией, известной своим качеством и порядочностью. Другими словами, убедитесь, что они надежны и заслуживают доверия, цена — это еще не все.Гораздо важнее, чтобы они нашли время, чтобы понять ваши ИТ-потребности и были прозрачны в своих делах.

Следовательно, если вам нужно управлять своим ИТ-партнером на микроуровне, возможно, вам стоит поискать нового. Им нужно экономить ваше время, а не тратить его зря.

Аутсорсинг из-за границы

Что делать, если вас беспокоят расходы? У вас может возникнуть соблазн выбрать ИТ-аутсорсинг за пределами Австралии. Поначалу затраты могут показаться дешевыми, но могут быть обманчивыми. Мы еще не видели оффшорных веб-сайтов, разработанных по более низкой цене, чем продукт местной разработки.Если принять во внимание реализуемый проект, то ВСЕ свои обещания успешно выполняем.

Краткосрочная экономия может обойтись вам дороже в долгосрочной перспективе. Например, мы обнаружили следующее:

плохо собран, веб-сайт требует регулярного обслуживания и исправлений
веб-сайт не такой масштабируемый и часто содержит избыточные коды. Известно, что оффшорные веб-приложения используют в одном проекте множество разных разработчиков, которые не работают вместе.В конечном итоге они создают несоответствие или повторение кода.
По сравнению с местными разработками, создание сайта
— чаще всего веб-сайт не соответствует требованиям проекта, в результате чего другой местный разработчик исправляет
решение, как правило, небезопасно и имеет множество дыр в безопасности, которые оставляют бизнес открытым для хакеров.
, общие затраты в конечном итоге будут аналогичны затратам на проектирование и разработку собственными силами в Австралии.

Вам нужно только посмотреть на веб-сайт зарубежной компании как свидетельство их способностей в веб-разработке. Во-первых, у них плохое кодирование, во-вторых, ошибки кодирования. Кроме того, они часто используют устаревшие решения и, кроме того, практически не поддерживают свои рекламируемые учетные данные.

Наш опыт подсказывает нам, что офшорное развитие ИТ не всегда является лучшим или даже самым рентабельным решением.

Стоимость — это еще не все, помните, что зачастую самое дешевое решение дешевле не зря.Ты получаешь то, за что платишь.

Передача ваших ИТ-проектов уважаемой, надежной и заслуживающей доверия местной компании определенно того стоит.

Почему компании выбирают аутсорсинг?

В тот или иной момент большинству руководителей бизнеса необходимо творчески подходить к управлению ростом своей компании. Увеличение численности персонала — не всегда разумный вариант, но вы можете ожидать многого от своей нынешней команды. Как частичный финансовый директор, я вижу это все время, и, поскольку я отвечаю за финансово ответственный рост своих клиентов, это часто приводит к разговору об аутсорсинге.В частности, , почему компании выбирают аутсорсинг работы?

В следующем тексте я расскажу своим клиентам о плюсах и минусах аутсорсинга. Но сначала давайте проясним, что мы подразумеваем под аутсорсингом.

Что такое аутсорсинг

Аутсорсинг — это когда компания нанимает внешнего поставщика для выполнения работы или производства продукции вместо того, чтобы полагаться на внутренний персонал. Вы можете передать на аутсорсинг практически любую роль или задачу, и это может быть отличным способом поддержать ваш рост с ограниченными ресурсами.Однако, как и при любом стратегическом бизнес-решении, важно понимать компромиссы, чтобы вы могли определить, является ли это правильным выбором для вас.

Почему компании выбирают аутсорсинг?

Преимущества аутсорсинга выходят далеко за рамки возможности снижения затрат. Например, бывают случаи, когда вам может потребоваться опыт, которого у вас нет в компании. Или, возможно, вам понадобится дополнительный персонал для предстоящего мероприятия. Итак, давайте рассмотрим множество преимуществ аутсорсинга, начиная с самого очевидного:

1.Снижение или контроль затрат

Многие предприятия используют аутсорсинг в качестве меры по сокращению затрат — например, нанимают поставщиков из других стран для разработки или производства программного обеспечения. В то время как другие используют его для контроля затрат, потому что их требования меняются в зависимости от сезона. Но некоторые компании считают, что аутсорсинг позволяет сократить расходы менее традиционными способами.

Представьте, что вы — генеральный директор небольшой компании, которая создала потрясающее решение SaaS. Вам нужны квалифицированные профессионалы, которые могут помочь вам расти — команда руководителей, специалисты по финансам, маркетингу и продажам, а также команда по работе с клиентами.Но наем и обучение штатных сотрудников обходится дорого, и хотя ставки подрядчика могут показаться высокими, эти меры могут сэкономить вам много денег, особенно если вы не нуждаетесь или не можете позволить себе нанимать людей на полный рабочий день.

Например, малый бизнес (около 10 миллионов долларов дохода) может рассчитывать тратить от 200 000 до 250 000 долларов в год на базовую зарплату финансового директора, работающего полный рабочий день. Добавьте к этому бонусы, льготы, налоги, накладные расходы и льготы (например, собственный капитал), и вы получите от 300 000 до 400 000 долларов в год, а иногда и больше.Сравните это с частичным финансовым директором, где постоянные отношения обходятся в среднем в 7500 долларов в месяц, а вы экономите примерно 75 процентов!

2. Ускорение роста выручки

Одна из других причин, по которой компании выбирают аутсорсинг работы, — это получение новых источников дохода. В конце концов, если вы хотите поэкспериментировать со стратегиями, которые могут работать, а могут и не работать, вы можете не захотеть отдать предпочтение штатному сотруднику. К счастью, кадровый резерв богат квалифицированными фрилансерами, включая специалистов по маркетингу и продажам.

Хотя вы, конечно, можете найти универсалов, я предпочитаю искать специалистов. Например, вы можете найти подрядчиков, которые потратили годы на освоение определенных маркетинговых каналов, таких как SEO, социальные сети, электронный маркетинг или платный поиск. Или писатели, обладающие навыками и знаниями для создания сообщений в блогах, официальных документов и лид-магнитов. С другой стороны, продавцы с большей вероятностью будут иметь глубокие связи в определенной отрасли.

Дело в том, что если вы найдете эксперта, вам не нужно будет его обучать, и вы получите свободу экспериментировать с уверенностью.

3. Улучшенная внутренняя направленность

Когда у вас есть нужные люди, вам будет легче сосредоточиться на повседневных требованиях для ведения вашего основного бизнеса и достижения результатов. И это верно не только для руководителей вашей организации, но и для других членов вашей команды, которые рисковали сгореть.

Загрузить:

Проверьте свою финансовую уверенность

После сотрудничества с более чем 100 клиентами мы определили 11 важных вопросов, которые помогут бизнес-лидерам принимать более уверенные бизнес-решения.

Возьмем, к примеру, вашего менеджера по маркетингу, который может манипулировать каждым маркетинговым каналом, создавая новый контент и отвечая на запросы прессы. Никто не может добиться успеха под таким давлением. Если вы наймете сотрудника на неполный рабочий день, который специализируется в областях, в которых им не хватает, это снизит их уровень стресса и позволит им перенаправить энергию (и любую экономию средств) на стратегии, в которых они более уверены.

4. Получите опыт и свежие идеи

Каждый раз, когда вы нанимаете кого-то на работу с неполным рабочим днем или на полный рабочий день, вы приобретаете опыт и знакомите свою команду с новыми идеями.Это может быть большим подспорьем для внутренней команды, которая слишком увлечена своим делом, чтобы быть объективной. Поскольку подрядчики продолжают работать с другими организациями, они также продолжат приобретать новые навыки и идеи.

Некоторые подрядчики развивают долгосрочные отношения с несколькими клиентами, по сути «владея» определенными функциями. Такие люди часто могут видеть полную картину (финансовую, стратегическую, операционную) и могут вносить изменения от вашего имени. В других случаях компании нанимают подрядчиков для разовых проектов.В любом случае знания подрядчика растут с каждым новым опытом, и вы пожинаете плоды.

5. Повышение производительности и гибкости

Аутсорсинг позволяет нанимать сотрудников, когда это необходимо, и дает вам гибкость для быстрого увеличения или уменьшения масштабов. Это означает, что вы можете сэкономить время или увеличить мощность, добавив ресурсы в свою команду для крупных проектов (таких как мероприятие или запуск продукта) или периодов быстрого роста. Однако, поскольку долгосрочных обязательств нет, аутсорсинг может стать отличным способом управления денежным потоком, поскольку он дает вам свободу перенаправлять денежные средства в другие области вашего бизнеса.

Имейте в виду, что хороших подрядчиков (как и хороших сотрудников) не всегда легко найти. Если вы отпустите кого-то, он найдет другую работу и может быть недоступен позже. Итак, будьте честны со своими поставщиками услуг в отношении того, чего они могут ожидать от текущей работы, чтобы они могли вступить в отношения с реалистичными ожиданиями. Затем, если вы встретите кого-то, кого не можете позволить себе потерять, подумайте о том, чтобы установить фиксатор, чтобы вы могли поддерживать его.

6. Повысьте качество обслуживания клиентов

Вы можете нанять подрядчиков, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов во всех аспектах вашего бизнеса.Например, если вы ожидаете притока запросов от клиентов, вы можете нанять дополнительный персонал, чтобы избежать медленного ответа. Или вы можете нанять разработчиков веб-сайтов и маркетологов для улучшения своего веб-сайта. Они могут освежить ваш внешний вид, исправить технические проблемы, уточнить ваши сообщения и оптимизировать ваш сайт для конверсий.

Это делает аутсорсинг отличным способом для небольших компаний уравнять правила игры. Когда вы не можете позволить себе штатную команду, передача работы на аутсорсинг службе или индивидуальным подрядчикам может помочь вам добиться некоторой экономии от масштаба, которой пользуются более крупные компании.

7. Управление рисками

Когда компания решает отдать работу на аутсорсинг, иногда мотивацией является минимизация риска. Партнеры по аутсорсингу, особенно те, у кого есть доступ к конфиденциальным данным, например финансовые директора или бухгалтеры, могут помочь вам выявить ошибки, выявить мошенническую деятельность и добавить уровень сдержек и противовесов в ваши бизнес-процессы. Хотя полностью исключить риск невозможно, эти элементы управления обеспечивают дополнительную защиту.

Аутсорсинг также дает вам доступ к большему (иногда глобальному) пулу талантов и снижает бремя занятости, которое сопряжено с административными и юридическими проблемами.Это, конечно, зависит от вашей способности работать в различных часовых поясах, языковых барьеров и культурных различий. Однако если вы готовы работать с людьми удаленно, это расширит ваши возможности для поиска подходящей помощи.

Типы аутсорсинга

Стоит отметить, что существуют различных видов аутсорсинга . Иногда вы можете делегировать весь процесс внешнему поставщику. Тогда, если вам понравятся результаты, вам вообще не нужно будет управлять этим процессом.Иногда это называют «аутсорсингом под ключ». Примеры аутсорсинга «под ключ» включают:

Услуги по уборке
Производство
Услуги по техническому обслуживанию

В других случаях компании следует принимать более активное участие. В этом случае вы частично передаете на аутсорсинг, то есть вы нанимаете человека или услугу для выполнения определенной функции, но кто-то внутри компании остается вовлеченным и готовым координировать работу. Это типично, когда необходим высокий уровень коммуникации, например, примеры частичного аутсорсинга включают:

роли высшего руководства
Финансовые услуги
Маркетинговые услуги
Человеческие ресурсы
Разработка продукта
Поддержка клиентов

Плюсы и минусы аутсорсинга

Когда я отвечал на вопрос «почему компании выбирают аутсорсинг работы», вы, возможно, заметили, что я включил несколько предостерегающих советов.Это потому, что, помимо преимуществ аутсорсинга, вы должны помнить о потенциальных проблемах. Для вашего удобства ниже представлена диаграмма, которая расширяет эти советы и суммирует плюсы и минусы:

Плюсы и минусы аутсорсинга


Сокращение или контроль затрат — нанимая на неполную ставку подрядчики или аутсорсинг работают в менее дорогих частях мира.	Экономия затрат может уменьшаться по мере роста — из-за неэффективности или более высоких почасовых ставок для подрядчиков.По мере того, как ваши потребности возрастают, вам, возможно, придется приспосабливаться.
Ускорение роста доходов — Воспользуйтесь новыми потоками доходов, наняв специалистов по маркетингу и продажам.	Потенциальный недостаток оперативности — Поскольку подрядчики работают с несколькими клиентами, они должны быть разделены на отдельные сегменты и могут быть труднодоступными.
Улучшенная внутренняя направленность — Позвольте другим владеть определенными процессами, чтобы вы и ваша команда могли сосредоточиться на своих основных компетенциях.	Аутсорсинг не для микроменеджеров — этот вариант требует, чтобы вы нанимали людей, которым вы доверяете, устанавливаете ожидания в отношении качества и позволяете им работать автономно.
Получите опыт и свежие идеи — Внешние поставщики работают с разными компаниями и могут приносить постоянный поток новых идей.	Потенциал внутреннего сопротивления — Ваши сотрудники могут чувствовать угрозу со стороны внешних поставщиков.Дайте понять, что они здесь, чтобы помогать, а не заменять нынешний персонал.
Повышенная производительность и гибкость — Нанимайте то, что вам нужно, когда вам это нужно, и увеличивайте или уменьшайте масштаб по мере необходимости.	Эффективный процесс важен — Нелегко находить людей и управлять ими. Разработайте надежный процесс или наймите сервис, который сделает это за вас.
Повысьте качество обслуживания клиентов — получите дополнительную помощь, когда вы ожидаете всплеска запросов клиентов или вам необходимо улучшить качество обслуживания клиентов другими способами.	Связь может сломаться — Обязательно разработайте хорошую систему для регулярных проверок и обмена важными данными, файлами и т. Д.
Управление рисками — Создайте лучшую систему проверок и уравновешивает и расширяет ваш потенциальный кадровый резерв.	Часовой пояс, язык и культурные различия — Каждый бизнес индивидуален. Работа с людьми со всего мира не подходит для всех.

Успешный аутсорсинг

Если вы решили, что аутсорсинг — это жизнеспособный путь для вашего бизнеса, вам может быть интересно, чего требует успешный аутсорсинг. Первоначально вы можете сразу же приступить к работе, разместив одну или две вакансии в LinkedIn или в сервисе, например Upwork. Но если аутсорсинг станет ключевым источником талантов, вам потребуется аутсорсинг. Это будет очень похоже на процесс найма, за исключением того, что здесь меньше юридических обязательств.

Вот несколько советов, которые помогут вам начать работу:

Сравните цели вашей компании с имеющимися у вас ресурсами.
Все, что не соответствует вашим основным компетенциям, может быть передано на аутсорсинг. Просмотрите свои цели и используйте эти знания, чтобы выявить пробелы в своей команде. Например, если вы планируете привлечь капитал, а единственным имеющимся у вас финансовым ресурсом является бухгалтер, вам может потребоваться специалист, который проведет вас через этот процесс.
Уточните требования к должности и установите бюджет.
Как и при работе на полную ставку, задокументируйте, чем будет заниматься каждый человек и как вы будете оценивать его успех.Это поможет вам установить ожидания и привлечь на работу подходящего человека. Это также поможет вам составить реалистичный бюджет. Хотя внешние поставщики обычно представляют предложение, вы должны помнить о ценовом диапазоне.
Тщательно отбирайте кандидатов.
Цель аутсорсинга — облегчить работу вашей команды. Таким образом, важно уделить процессу проверки то внимание, которого он заслуживает. Естественно, вы будете искать кандидатов, которые обладают необходимыми навыками и опытом, но они также должны иметь хорошие отношения с вашей командой и быть заслуживающими доверия.
Ожидайте адаптации.
Например, нанимая сотрудника, ожидайте переговоров и подписания контракта. Разница в том, что у большинства поставщиков есть собственные контракты. Внимательно прочтите его перед подписанием, чтобы убедиться, что он защищает ваши общие интересы. Затем найдите время, чтобы поприветствовать подрядчика в своей команде. Представьте их всем, с кем они будут работать, и сделайте себя доступным для регулярных встреч.
Выразите свою признательность.
Когда вы найдете хорошего провайдера , никогда не помешает показать им, насколько вы их цените. Напишите блестящий отзыв в LinkedIn, дайте им бонус, когда они выйдут за рамки возможного, и сообщите их имя, когда ваша сеть будет искать рекомендации. Как и ваши сотрудники, подрядчики остаются с вами, если чувствуют, что их ценят.

Ключевые выводы: почему компании используют аутсорсинг?

Аутсорсинг — это жизнеспособный вариант для крупных и малых предприятий в любой отрасли, и хотя решение сделать это часто является финансово мотивированным, существует множество других преимуществ.

Комплексный ИТ-аутсорсинг. Пять этапов эффективного перехода

Что передать на аутсорс

Пять этапов перехода к комплексному IT-аутсорсингу

Преимущества аутсорсинга производства в автомобильном секторе

Что такое аутсорсинговое производство?

Аутсорсинг существует на автомобильном рынке уже давно.

Как передать производство на аутсорсинг? Что следует искать в подрядчике?

Сколько стоит аутсорсинг производства?

Когда аутсорсинг приносит выгоду?

Аутсорсинг с Knauf Automotive – почему вы должны выбрать нас

1. Аутсорсинг и его значение в составлении разделов бизнес-плана. Роль аутсорсинга в составлении разделов бизнес-плана

Похожие главы из других работ:

1.

1.1 Сущность бизнес-плана

1.1 Понятие аутсорсинг, история возникновения, аутсорсинг в торговле

ГЛАВА 1. АУТСОРСИНГ КАК СПОСОБ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Глава 1. Роль и значение бизнес-плана в системе планирования предприятия

1.3 Структура бизнес-плана

1.2 Структура и содержание бизнес-плана. Методы бизнес-планирования

1.1 Назначение бизнес-плана, структура, основные виды бизнес-планов

1.1 Понятие бизнес-плана. Роль бизнес — идеи в развитии бизнеса

1.1 Понятие и значение бизнес-плана

2.5 Бизнес-план развития предприятия, его значение в предпринимательской деятельности. Содержание бизнес-плана

1.2 Функции бизнес-плана

1.4 Структура бизнес-плана

2. Концепция бизнес-плана

1.2 Аутсорсинг при составлении бизнес-планов

Что такое аутсорсинг?

Для нашей страны это явление относительно новое и потому нуждается в объяснении.

Аутсорсинг — экономическая этимология

Что такое аутсорсинг — простыми словами

Что значит аутсорсинг на простых примерах

Интересные факты:

Аутсорсинг как новый способ производства в мировой экономике

№2(5), 2008

Научная жизнь

Создание ценности в отношениях аутсорсинга посредством прозрачности

Создание стоимости за счет аутсорсинга закупок

(PDF) ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО СОЗДАНИЮ СТОИМОСТИ АУТСОРСИНГА: ДОСТИЖЕНИЕ ОБЩЕЙ ОПТИМАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Использование аутсорсинга: глобальные производственно-сбытовые цепочки

Получите нашу бесплатную ежедневную электронную почту

Глобальные производственно-сбытовые цепочки

Как транснациональные корпорации контролируют производственно-сбытовые цепочки

Шарики и цепи

Организация ценности в ИТ-аутсорсинге

Широкий мандат

Значение оркестровки

История успеха

Стоит ли ИТ-аутсорсинг?

Исследование и анализ результатов

Потребность в аутсорсинге, оно того стоит!

Аутсорсинг из-за границы

Почему компании выбирают аутсорсинг?

Что такое аутсорсинг

Почему компании выбирают аутсорсинг?

1.Снижение или контроль затрат

2. Ускорение роста выручки

3. Улучшенная внутренняя направленность

Проверьте свою финансовую уверенность

4. Получите опыт и свежие идеи

5. Повышение производительности и гибкости

6. Повысьте качество обслуживания клиентов

7. Управление рисками

Типы аутсорсинга

Плюсы и минусы аутсорсинга

Плюсы и минусы аутсорсинга

Успешный аутсорсинг

Ключевые выводы: почему компании используют аутсорсинг?

Об авторе

alexxlab

Читайте также

Как заработать на своей группе в вк: Заработок в ВК: как заработать деньги ВКонтакте на группе, лайках +12 способов

Биржевые торги: Что такое Биржевые торги? Биржевые торги — это… Расписание тренингов. Все Тренинги .ру

Защита прав потребителя это: » » () 07.02.1992 N 2300-1 ( ) /

Добавить комментарий Отменить ответ