Бюджетирование это: что это, система, методы планирования и учет

Организация бюджетирования на предприятии: особенности и практические советы

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что собой представляет процесс организации бюджетирования на предприятии
• Каковы основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии
• Какие есть рекомендации по организации бюджетирования на предприятии
• Какое есть программное обеспечение для организации бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности. Бюджетирование является основой для планирования и принятия управленческих решений, анализа аспектов финансового положения, мониторинга, управления всеми видами ресурсов, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам всего бизнеса, его собственников.

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Каждая организация, при любых размерах и сфере деятельности, имеет совокупность доходов и расходов. Смысл бюджетирования в том, чтобы грамотно управлять денежными потоками и планировать дальнейшую деятельность, опираясь на сведения о текущих экономических показателях.

Бюджетирование – это управление бюджетом, в которое входит подготовка смет, их распределение, внесение поправок на основе последних изменений.

Бюджетом называют совокупность всех доходов и расходов, именно от него зависит функционирование организации.

Умение регулировать денежные потоки является одним из важнейших для бизнеса, так как от эффективности этого процесса зависит объем средств, которыми компания может располагать сегодня, не опасаясь за свое положение в будущем.

Целями организации системы бюджетирования на предприятии являются:

• оценка актуального состояния компании – удается определить уровень эффективности фирмы и необходимость проведения корректировок;
• регулярное планирование деятельности с учетом показателей, характеризующих текущую работу организации;
• утверждение планов, позволяющих более экономно и грамотно расходовать средства;
• эффективное использование имеющихся ресурсов, то есть позволяющее получать максимальную прибыль при минимальных издержках;
• подробное изучение основ инвестиционной деятельности для получения дополнительного дохода;
• оценка запланированных проектов с точки зрения их необходимости и прибыльности для всего бизнеса – каждый менеджер организации должен обосновать цель внедрения своего направления;
• развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
• работа со всеми уровнями предприятия, чтобы добиться максимальной отдачи от ведения бизнеса;
• обеспечение подробного анализа имеющихся затрат – их бюджетирование позволяет расходовать сэкономленные средства на другие цели;
• наличие отработанной системы контроля исполнения задач нижестоящими уровнями;
• мотивация персонала для получения высоких результатов, необходимых всей организации;
• соблюдение установленного законодательства и договорных обязательств.

Как вы поняли, организация процесса бюджетирования на предприятии дает возможность справиться с целым рядом задач, а значит, играет существенную роль для любой компании. Она целесообразна в крупных организациях, где этим занимаются сотрудники нескольких отделов, а их работу координирует руководство. В случае с небольшими организациями с маленьким штатом специалистов достаточно кратких отчетов самого руководителя. Такая работа не требует много времени, делая процессы более быстрыми и эффективными.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии

Назовем базовые задачи организации бюджетирования на предприятии:

• оптимизация затрат;
• согласование работы всех отделов компании;
• выявление подразделений, благодаря которым организация получает самый серьезный доход – они должны развиваться;
• поиск подразделений, не приносящих прибыли, – такие необходимо закрыть;
• анализ финансовой деятельности в целом;
• финансовое прогнозирование.

Бюджетным периодом считается время действия определенного бюджета, обычно в качестве такого отрезка выбирается год. Обязательными составляющими качественного бюджетирования считаются финансовое планирование и менеджмент.

Внимание! К данному способу управления бюджетом прибегают, если штат предприятия составляет более 50 человек.

Рассмотрим 6 базовых функций организации бюджетирования на предприятии:

1. Финансовое планирование. При помощи бюджетирования удается находить наиболее выгодные варианты вложения средств, отказавшись от их направления на невыгодные для компании цели. Планирование подразделяется на стратегические и тактические задачи.
2. Анализ итогов деятельности. Понять, насколько грамотно составлен финансовый план, можно лишь проведя оценку результатов работы с ним. Благодаря анализу деятельности удается выявить слабые стороны, устранить ошибки.
3. Анализ деятельности менеджеров. Организация бюджетирования предполагает определение направления дальнейшего развития компании. Менеджеры отвечают за то, чтобы сформулированные задачи были выполнены. Поэтому, проверяя результаты их деятельности, можно понять, насколько эффективно ведется работа, и установить принципы материального стимулирования сотрудников.
4. Мотивация работников и руководства. Формирование ориентиров для деятельности организации позволяет мотивировать персонал на работу в соответствии со стратегическими задачами.
5. Создание коммуникационной среды. Работники должны понимать, какие цели руководство ставит перед компанией – таким образом можно повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, а также производительность. За счет организации бюджетирования удается обеспечить движение информации между руководством и сотрудникам, причем сделать это сразу в двух направлениях.
6. Координация между отделами компании. Добиться слаженной работы предприятия и достижения поставленных целей возможно лишь при условии координации между всеми подразделениями.

Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность. Избежать подобных трудностей можно, начав с обучения специалистов и объяснив им необходимость и пользу данного процесса.

Внимание! Результативное бюджетирование требует проведения автоматизации, то есть использования специальных программ для управления бюджетом, способных сократить трудозатраты.

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Обязательным условием для использования бюджетирования в качестве постоянного инструмента организации является адекватная организационная структура. Для составления операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов компания должна иметь соответствующие отделы.

В маленьких организациях работа над проектом сводного документа ложится на плечи бухгалтерии, далее документ попадает на подпись к генеральному директору. В более крупных фирмах утверждение данного вида бюджета осуществляет правление.

Организационная структура бюджетирования делится на субъекты и объекты планирования:

• Субъекты планирования бюджетирования. Это отделы, занимающиеся подготовкой документа, то есть управленческий аппарат. В их задачи входят изучение, корректировка, подготовка к утверждению бюджетных показателей. Речь идет о планово-экономических, финансово-экономических, планово-аналитических службах, отделе труда и зарплаты, управлении маркетинга и сбыта, пр.
• Объекты планирования бюджетирования. Это отделы компании, для которых подготавливается сводный бюджет, то есть их основная обязанность – выполнение плана. Сюда относятся цехи, занимающиеся производством, отделы сбыта, снабжения, складские службы, пр.

Но данные субъекты не существуют сами по себе, ведь каждый отдел отвечает за определенное бюджетное задание. Поясним на примере планово-экономической службы: она подготавливает бюджетные сметы затрат функциональных служб и в то же время отвечает за свою бюджетную смету затрат.

Есть две схемы

организации работ по составлению бюджетов:

1. По методу break-down (сверху – вниз): работа над бюджетом инициируется «сверху» – цели, задачи, планируемый уровень прибыли определяются руководством. Далее все показатели детализируются и становятся основой для планов подразделений.
2. По методу build-up (снизу – вверх). Расчет показателей происходит в отдельных сбытовых подразделениях, чьи руководители сводят все данные в единый документ. Получившийся бюджет может стать составляющей общего бюджета фирмы.

Таким образом, устанавливать бюджетные показатели могут:

• аппарат управления;
• отдельные подразделения.

Реализация бюджетного задания оказывается невозможна, если не установить персональную ответственность менеджеров подразделений за достижение показателей. Распределение ответственности зависит от организационной структуры и системы управления, иными словами, от:

• распределения функционала в сфере обеспечения хозяйственной деятельности организации по отдельным стадиям финансового цикла, производственных линий, пр.;
• регламента соподчиненности и координации отделов предприятия, закрепленным внутренними нормативными документами: должностными инструкциями управленцев, положениями о подразделениях, о планировании, пр.

Центр ответственности – сегмент, руководитель которого отвечает за определенный объем работ.

Учет ответственности – обязательный для всех стадий бюджетного процесса элемент внутрифирменного бюджетирования. Сюда входит подготовка сводного бюджета, контроль, анализ исполнения.

За счет выделения центров ответственности удается:

• использовать для каждого подразделения управленческие методы, основанные на особенностях его работы;
• увязать планирование с организационной структурой;
• заниматься планированием на всех уровнях управления;
• назначить ответственных за затраты, выручку, доходы.

Способ деления на центры ответственности зависит от специфики конкретного положения. Тем не менее всегда нужно учитывать такие требования:

• каждому центру ответственности необходимо установить показатель для измерения объема деятельности и базу для распределения расходов;
• во главе центра должен стоять менеджер, то есть ответственное лицо;
• должны быть четко определены полномочия и ответственность менеджера во всех центрах ответственности;
• нужно обеспечить достаточную степень детализации для ведения учета, однако стоит понимать, что при ее повышенном уровне данная работа становится слишком трудоемкой;
• необходимы центры затрат для каждого вида трат предприятия;
• крайне важным является учет социально-психологических факторов, так как появление таких центров серьезно сказывается на мотивации их управленцев.

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.

Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.

Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.

Виды организации бюджетирования на предприятии

Приступая к бюджетированию, важно понимать, что существуют различные виды бюджета, направленные на решение отдельных задач. Назовем некоторые из них:

• Финансовый бюджет состоит из совокупности поступающих и затрачиваемых средств. Основой бюджетирования становятся: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Главная цель в этом случае – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности.
• Операционный бюджет – это только доходы и траты на определенную сферу деятельности. Сюда также относятся расходы на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует множество разновидностей операционного бюджета, они зависят преимущественно от направлений работы компании.

Фазы организации бюджетирования на предприятии

Планирование и распределение доходов, расходов – это отдельный этап в работе компании, его обычно называют бюджетным циклом. Дело в том, что этот процесс повторяется с определенной периодичностью, а значит, имеет циклический характер.

В каждом новом этапе бюджетирования предусмотрены несколько фаз, которые требуются для решения конкретных задач руководства компании.

Выделяют всего три ключевых фазы:

• Планирование. Эта ступень предполагает изучение текущих показателей, необходимых при подготовке плана для будущей реализации. От данного шага зависит дальнейшая работа предприятия, и малейшая ошибка может стоить очень дорого. Поэтому необходимо учитывать возможные риски и способы их сокращения. На данном этапе подготавливается перечень направлений, которым фирма должна следовать в последующие несколько месяцев/лет.
• Реализация. На данной стадии производится набор действий, необходимых для продвижения запланированных задач. Требуется точно выполнять намеченный план, вовремя корректировать действия – таким образом удается сократить затраты и своевременно добиться поставленных целей. Речь идет о совокупности действий всех подразделений фирмы, способных как-либо влиять на итоги работы.

Весь период реализации задач делят на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. За счет такого подхода удается вовремя исправить показатели, понять их целесообразность, устранить появившуюся проблему.

• Завершение. На данной ступени подводят итоги деятельности предприятия и предыдущих этапов. Здесь сопоставляются целевые и полученные показатели. Большая разница между ними – это признак крайней непродуктивности компании. Если же выставленных показателей удалось достичь, ставятся цели на новый период – их выполнение позволит бизнесу успешно развиваться дальше.

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сразу скажем: нет единого алгоритма для организации бюджетирования на предприятии, существует только общий порядок действий:

1. Формирование финансовой структуры. В первую очередь подготавливается перечень принципов, которые будут использоваться при управлении бюджетом, то есть нужно провести анализ документации, особенностей взаимодействия между отделами. На этом этапе изменяются устоявшиеся стандарты учета, персонал готовится к нововведениям, подготавливается модель бюджетирования для отслеживания денежных потоков.
2. Формирование бюджетной структуры. Данная структура создается в соответствии с особенностями компании и может состоять из бюджета продаж, производства, закупок, уплаты налогов, затрат управленческого направления.
3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика представляет собой перечень принципов ведения бухучета.
4. Создание регламента. Он состоит из мероприятий, инструментов бюджетирования. На данном шаге формируется нормативная база для регламентирования финансового учета. В регламент входят такие документы: положение о финансовой структуре, бюджете.
5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу рекомендуется делегировать специалистам.

Важно! Увеличить эффективность бюджетирования позволяет сценарный анализ. Его следует рассмотреть подробнее.

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Компании вынуждены работать в динамично меняющихся рыночных условиях. Изменения в некоторых рыночных нишах, где бурно развиваются инновационные технологии, иногда столь внезапны, что маркетинговые планы (прежде всего, связанные с продвижением продуктов и услуг) за ними не поспевают.

Эта ситуация затрудняет планирование для всех организаций вне зависимости от их размера и направления деятельности. На помощь приходит сценарный анализ — метод, основанный на выстраивании возможных сценариев развития событий. Планы, в том числе касающиеся организации бюджетирования, разрабатывают исходя из базовых предпосылок о том, какой из этих сценариев более вероятен.

Сценарием называют описание возможного будущего организации и вариантов развития событий, которые могут к нему привести. Сценарии учитывают как пессимистические, так и оптимистические исходы событий, становясь базой для построения планов.

Сценарии органично дополняют планирование: для каждого из них должны быть составлены альтернативные планы. При попадании в ситуацию, описанную сценарием, можно воспользоваться тем или иным планом и действовать по нему, не тратя времени на долгие раздумья. Итогом выполнения сценария должно стать улучшение качества решений, принимаемых руководителем бизнеса, и упрощение поиска путей выхода из кризисов.

Планирование на основе сценариев оперирует следующими видами решений:

• расширением сбыта;
• выбором между закупками готовой продукции или полуфабрикатов у поставщиков либо самостоятельным их изготовлением;
• изменением товарной номенклатуры;
• управлением торговыми марками;
• кооперацией;
• формированием альянсов.

То есть, сценарный анализ даёт возможность выявить самый реалистичный сценарий, рассмотрев все сюжеты, и снизить, таким образом, будущие риски и страх неизвестности, подготовив планы действий для любых ситуаций.

Рекомендации по организации бюджетирования на предприятии

Нужно понимать, что внедрение данного типа управления бюджетом на предприятии является очень сложной задачей, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Но работники предприятия могут и сами повлиять на эффективность этого процесса, следуя таким рекомендациям:

1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. На управление бюджетом без соответствующего программного обеспечения (ПО) требуется гораздо больше времени, кроме того, за счет автоматизации значительно снижается доля ошибок. Сегодня на рынке представлен богатый ассортимент автоматизированных систем – выбор зависит от особенностей конкретного предприятия. Допустим, есть ПО специально для малых компаний, а также для обработки больших объемов информации.
2. Получение консультаций от специалистов. Если действия перестают давать должный результат, стоит обратиться в консалтинговую фирму. Таким образом вы сможете найти свои ошибки, слабые места, внести коррективы в систему. Подобный принцип работы наиболее актуален для маленьких фирм, у которых нет своего отдела соответствующих специалистов.
3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Для увеличения эффективности деятельности предприятия мало грамотно провести подготовительную работу, важно правильно реализовать идеи. Иными словами, решающую роль играют менеджеры. Вы можете ускорить внедрение системы за счет мотивации сотрудников.

Организация бюджетирования является задачей специалистов. Но необязательно работать с соответствующими компаниями на всех этапах процесса, можно обратиться к профессионалам только при возникновении трудностей.

Наладить бюджетирование в организации своими силами не так просто. Поэтому рекомендуем следовать советам экспертов для достижения успешного финансового учета и планирования.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления.

Без автоматизации процесса сегодня не обойтись – все современные компании работают со специальным ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но перед тем как внедрять системы, стоит разобраться в особенностях представленных на рынке вариантов:

1. Универсальная платформа UPE.

Представляет собой многофункциональный логический конструктор, генератор отчетов, совокупность гибких интерфейсов. Программа способна смоделировать бюджет любой сложности и значительно облегчить финансовый контроль на объекте.

2. PlanDesigner

Этот программный продукт обладает обширным набором функций, требуемых для формирования бюджетов и их последующего утверждения и согласования (для различных вариантов этих процедур). С помощью данного ПО вы можете регламентировать и отслеживать процесс сбора и упорядочивания данных, ход согласования и другие аспекты управления бюджетами. Координатор видит актуальный статус каждого из документов, задействованных в создании бюджета: является ли он просроченным, согласованным, и т. д.

Наряду с координацией процессов, PlanDesigner позволяет анализировать информацию (например, обнаруживать взаимозависимости бюджетов и проводить “бурение” по иерархии). Благодаря применению методик OLAP (многомерных кубов) пользователь может эффективно анализировать и фактические, и плановые показатели.

Импорт данных в PlanDesigner устроен очень удобно: можно подгружать информацию из различных источников извне — из Интернета, XML-файлов и таблиц Excel, CRM, систем бухучёта и управленческого учёта, ERP.

Имеется опция календаря платежей. Права доступа к отчётам (и даже к отдельным их ячейкам) гибко настраиваются.

Это программное решение оптимально для предприятий среднего и крупного бизнеса в любой отрасли.

3. «Контур Корпорация. Бюджет холдинга».

Этот программный продукт ориентирован на холдинги и коммерческие фирмы с разветвлённой сетью филиалов. Функции системы «Контур Корпорация. Бюджет холдинга» охватывают весь процесс организации бюджетирования и планирования на предприятии. С её помощью удобно вести учёт, планирование, контроль и анализ фактического исполнения бюджетов.

Систему устанавливают на компьютер в головном офисе организации (холдинга). Она выполняет следующие задачи:

• Весь спектр задач, связанных с финансовым планированием и бюджетированием (по любой модели бюджетирования). Применяются только современные методики и технологии. Можно настроить ведение бюджета в соответствии с финансовой структурой компании, выделив несколько центров учёта. Бюджетов может быть несколько (накладные средства, движение денег, доходы и расходы, инвестиции, и т. п.), если это требуется для более точного планирования и отслеживания экономических показателей. Аналитическую методику, в рамках которой ведётся бюджет, тоже можно выбирать (доступна аналитика по проектам, продукции, партнёрам и подрядчикам), как и валюту бюджета.
• Привлечение к коллективной работе над бюджетом работников различных отделов и филиалов, в том числе удалённых. Система располагает всем необходимым инструментарием для того, чтобы подразделения могли формировать собственные планы и утверждать их у руководства фирмы, находящегося в головном офисе.
• Хранение и систематизация всей фискальной информации в виде сводного бюджета организации. Помимо сбора данных со всех филиалов, можно добавлять в систему любые другие сведения, необходимые для грамотного планирования и контроля за фактическим исполнением бюджетов. Система поддерживает импорт данных из множества автоматизированных систем (бухгалтерских, CRM и т. д.).

4. Bplan

Эта профессиональная программа предназначается для руководителей предприятий и финансовых менеджеров, которые занимаются организацией бюджетирования: разрабатывают, контролируют и анализируют выполнение бюджетов.

Bplan подойдёт для мелкого и среднего бизнеса в любой сфере.

В данной программе система бюджетов фирмы смоделирована в виде набора таблиц, связанных между собой. Бюджетные модели быстро создаются и легко корректируются (простота — одно из главных преимуществ этого программного продукта). Имеется весь необходимый менеджеру и управленцу аналитический функционал.

5. «1С: Управление холдингом 8».

Это целый комплекс программных инструментов, с помощью которых осуществляются учёт, бюджетирование, бизнес-анализ и автоматизация централизованных функций предприятий. Данный программный продукт, разработанный отечественными программистами, прекрасно адаптирован к российским реалиям и содержит в себе всё необходимое для управления бюджетами групп компаний. «1С: Управление холдингом 8» заметно повышает эффективность работы холдингов, упорядочивая управленческий и фискальный учёт.

Данное ПО предназначено для решения широкого спектра задач, с которыми сталкиваются современные холдинги:

• Реализация управленческой стратегии на всех уровнях.
• Эффективный риск-менеджмент и управление оборотным капиталом.
• Ускорение подготовки отчётов в соответствии с МСФО.
• Повышение точности бюджетного планирования и управления инвестициями.

Этот программный продукт снискал себе огромную популярность среди собственников бизнеса, зарекомендовав себя как самый удобный и многофункциональный.

Способ 2. Обращайтесь за консультациями в специализированные компании.

Многие консалтинговые фирмы предоставляют потенциальным и текущим клиентам консультации, иногда даже бесплатные. Поэтому старайтесь использовать помощь специалистов, когда это действительно нужно, иначе вы легко совершите ошибку.

Способ 3. Мотивируйте менеджеров, отвечающих за данный процесс управления бюджетом.

Ваши специалисты должны понимать: их упорный труд приносит пользу организации и им самим. Внимательно продумайте мотивацию бюджетного отдела, опираясь на такое правило: обоснованное поощрение не менее эффективно, чем наказание.

Принципы эффективного бюджетирования

Эффективность — в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения»

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Личный опыт

Игорь Говядкин

Мы используем статичный бюджет, поскольку наш основной заказчик — Правительство Москвы — работает в рамках годовых бюджетов. Но предварительный бюджет на будущий год мы составляем уже в сентябре.

Утвердили — исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения — мотивировать (вопрос мотивации в рамках процесса бюджетирования будет подробно рассмотрен в одной из следующих статей данного цикла).

Личный опыт

Александр Лопатин, заместитель генерального директора компании «Связьинвест»

Когда шаг влево, шаг вправо от бюджета рассматриваются как преступление — это крайность. Не надо бояться пересматривать бюджет — это нормальный процесс. Просто нужно четко определить основания для изменения, процедуру внесения изменений и т.п. Если все всем понятно, есть регламент, то проблем и вопросов возникать не должно.

Тейо Панкко, главный финансовый директор «Альфа-Банка»

Бюджет — это практически закон. Раз мы его утвердили, значит, именно так мы хотим работать. И конечный результат должен быть достигнут. Если происходит что-то незапланированное, то мы должны понять, почему это произошло, почему не были достигнуты поставленные цели, и принять соответствующие оперативные решения.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если — то». То есть гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Компания Royal Dutch/Shell Group успешно использовала «гибкое» бюджетирование в 80-х годах. Тогда многие нефтяные компании полагали, что к 1990 году цены на нефть вырастут до 60-80 долл. США за баррель, и исходя из этого планировали свою стратегию развития. Royal Dutch/Shell Group разработала три возможных сценария, один из них — с учетом низких цен на нефть. Реальная цена в 1990 году составила 25 долл. США за баррель. Использование «гибкого» планирования позволило Royal Dutch/Shell Group лучше других компаний развиваться в сложившихся условиях. Гибкий бюджет целесообразно составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности. Такими параметрами могут быть цена продаж, объем спроса, цена ресурсов (например, когда основным ресурсом является нефть) и другие внешние факторы, влияющие на работу компании.

От индикативного планирования к директивному

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета — такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

По мнению автора, оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

Личный опыт

Игорь Говядкин

В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева, финансовый директор компании «И.С.П.А.-Инжиниринг»

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств — по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры»

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования — большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Главное — понять, для чего нужно бюджетирование.

Интервью с финансовым директором корпорации «Эконика» Владимиром Борукаевым

— Как давно в вашей компании используется бюджетирование?

— Начиная заниматься бизнесом, мы, как и многие другие компании, даже не задумывались о внедрении бюджетирования. Потом, в 1993-1994 годах, мы начали осуществлять планирование в том классическом виде, в котором оно и подразумевается. Внедряли бюджетирование поэтапно. Какие-то участки удавалось внедрять интенсивно, какие-то — постепенно.

— На что в первую очередь нужно обратить внимание финансовым директорам, которые собираются внедрять бюджетирование у себя на предприятиях, с чего начинать?

— На мой взгляд, при внедрении бюджетирования главное — разобраться в сути процесса. Если человек не понимает процесса — это будут просто цифры. Руководство должно контролировать показатели по каждой статье бюджета. Если они изменились, нужно понимать, почему это произошло.

— Предусмотрена ли на вашем предприятии система мотивации, ответственности менеджеров за исполнение бюджета? Какието штрафы, премии?

— И штрафы и премии, конечно же, существуют. Но прямой, четко прописанной зависимости их от исполнения бюджета нет. У нас каждый руководитель отвечает за свое подразделение и полученный им конечный результат. Нельзя поощрять или наказывать за исполнение или неисполнение одной бюджетной статьи, тем более в краткосрочном периоде, не понимая процесса в целом. Нужно разобраться в причинах, которые не всегда зависят от ответственного за бюджетную статью.

— Бюджет продаж часто называют одним из самых сложных как для планирования, так и для исполнения. Каким образом он составляется в вашей компании?

— Бюджет продаж формируется исходя из тех целей, которые намечены для каждого подразделения. По каждому источнику дохода составляется маркетинговый план, на основе которого и прогнозируется объем продаж.

— А по какому принципу формируются эти планы? Спускаются сверху руководством или инициируются самими подразделениями?

— Управляющая компания определяет стратегические цели и направления развития холдинга в целом, а дочерние компании в соответствии с ними самостоятельно формируют собственные продуктово-маркетинговые стратегии и планы, которые затем утверждаются на Совете директоров.

— Во время «круглого стола» по бюджетированию, который проводил наш журнал, в числе прочих были подняты вопросы: как финансист должен контролировать технические службы, как проверить реальность цифр в их бюджетных заявках? Что Вы думаете по этому поводу?

— При утверждении нормативов на списание мы в первую очередь просматриваем существующую статистику затрат, которые хотим нормировать. Причем в разработке нормативов у нас обычно участвует несколько человек, например руководители транспортной службы, отдела логистики. Кроме того, в этом процессе задействован также аудитор или независимый консультант, который дает заключение. Утверждает норматив специальная комиссия.

— В какой момент предприятию нужно внедрять бюджетирование, ведь не секрет, что до сих пор многие компании обходятся без него?

— Если это не разовая сделка, то уже требуется планирование, хотя бы по крупным показателям. Если же бизнес имеет длительную историю, то нужно просчитывать все более точно и серьезно. Хотя некоторые руководители организаций считают, что «идут себе деньги и идут, зачем нам планирование, бюджетирование». Как правило, такой подход в конечном итоге отрицательно сказывается на бизнесе.

Бюджетирование. Как эффективно управлять бизнесом.

Как бюджетирование помогает эффективно управлять бизнесом? 

Многие малые и средние бизнесмены не считают нужным планировать свою деятельность. Но нередко подобная практика приводит к тому, что средний бизнес становится малым, а небольшой — и вовсе исчезает с рынка. Для чего необходима система бюджетирования и как ее построить – рассмотрим в этой статье.

 

Кому и зачем необходимо бюджетирование

Управление в принципе немыслимо без планирования. Здесь можно привести много аргументов, но ограничимся цитатой от римского философа Сенеки:

«Для корабля, который не знает в какую гавань ему идти — ни один ветер не будет попутным».

А как же тогда те компании, которые не планируют? Значит, они и не управляются? Да, это так. Если в организации не действует система бюджетирования, то в ней нет и управления.

Работать некоторое время такой бизнес может. Так же, как и корабль в море может какое-то время идти без капитана на мостике и рулевого у штурвала.

Но такое плавание продлится до первого шторма или рифа, а если вернуться от мореплавания к бизнесу – то до первого кризиса.

Но и в «штиль» без планирования не обойтись. Любая коммерческая структура должна зарабатывать прибыль. Значит – необходимую выручку, затраты и другие показатели нужно заранее оценить и просчитать.

И размеры тут роли не играют. Бюджетирование необходимо всем — от маленькой мастерской и торговой палатки до крупного предприятия или целого холдинга.

Конечно, планировать деятельность бизнесов различного масштаба следует по-разному. Но общие принципы бюджетирования будут одинаковы для всех.

 

На каких принципах основано бюджетирование

1. Взаимосвязь со стратегическими целями. Предположим, собственник бизнеса поставил задачу увеличить через три года выручку в 1,5 раза, а прибыль – вдвое. Соответственно, все разрабатываемые на этот период бюджеты должны соответствовать поставленной цели.
2. Непрерывность и горизонт планирования. Бюджетирование должно «сопровождать» бизнес в течение всего периода его работы. Планировать нужно не менее чем на год, а лучше иметь стратегический бюджет с базовыми показателями на несколько лет.
3. Полнота. Бюджетирование – это не только деньги, хотя финансовое планирование и является его основной частью. Но необходимо учитывать и многие «нефинансовые» показатели: численность персонала, номенклатуру продукции или ассортимент товаров, перечень необходимого оборудования и т.п. Бюджетирование должно охватывать все стороны деятельности и подразделения компании без пропусков.
4. Гибкость. Ситуация на рынке меняется очень часто, иногда – кардинально. Поэтому нужно уметь подстраивать бюджеты под новые требования. Гибкость обеспечивается за счет наличия планов разного уровня: стратегических (несколько лет), годовых и оперативных. Текущее планирование осуществляют на месяц, неделю, а по некоторым показателям, например, по движению денег – ежедневно. В зависимости от того, насколько серьезно изменилась внешняя ситуация, корректируется бюджет того или иного уровня.
5. Детализация. Доходы и расходы, включаемые в финансовый план, следует подразделять по статьям. Степень детализации определяется в учетом особенностей бизнеса. Обычно это – определенный процент от оборота. Например, все затраты, не превышающие 1% от выручки, относят к статье «Прочие».
6. «Трехмерность». Речь идет о том, что планировать обязательно нужно с использованием трех основных форм:

—  Доходы и расходы «по начислению». Итоговым показателем бюджета доходов и расходов (БДР) будет плановая прибыль.

—  Входящие и исходящие финансовые потоки отражаются в бюджете движения денежных средств (БДДС). Итогом данной формы является планируемый профицит, т.е. общий остаток денег на счетах предприятия на конец планового периода.

—  Структуру активов и пассивов бизнеса показывает бюджет по балансовому листу (ББЛ). Из него можно увидеть планируемый размер основных средств, запасов, состояние расчетов и другие подобные показатели.

Только применение всех трех бюджетных форм позволяет оценить в комплексе текущее и будущее финансовое положение компании и принять верные управленческие решения.

 

Как внедрить систему бюджетирования

Если компания новая, то начинать разрабатывать систему бюджетирования лучше всего до начала деятельности.

Для действующего бизнеса внедрять бюджетирование удобнее осенью. Дело в том, что «базовым» горизонтом планирования в большинстве компаний является календарный год.

Более долгосрочные планы обычно не очень подробны и включают в себя лишь несколько основных показателей. А квартальные, месячные и другие краткосрочные бюджеты, как правило, базируются на показателях годового.

Начинать «постановку» бюджетирования следует с описания структуры бизнеса. Компанию нужно разделить на центры финансовой ответственности (ЦФО).

Финансовая структура для подготовки бюджета напоминает организационную структуру предприятия (цеха, отделы и т.п.), но не обязательно совпадает с ней.

Иногда одно подразделения может быть разбито на несколько ЦФО (например, участки внутри цеха). А иногда – несколько отделов объединяют в одно ЦФО. Например, затраты по бухгалтерии и экономическому отделу логично учитывать вместе.

Каждый ЦФО готовит свой бюджет по единым правилам, затем они объединяются в общий бюджет компании.

За формирование сводного бюджета и предоставление его на утверждение руководству обычно отвечает финансовая служба. В небольших компаниях бюджетированием занимается главный бухгалтер или экономист, а в «микробизнесах» — иногда и сам руководитель.

После того, как годовой бюджет утвержден, на его основе формируются планы по месяцам и передаются в ЦФО для исполнения.

 

Как управлять с помощью бюджетов

Для того, чтобы система планирования была эффективной, ее необходимо «встроить» в управление бизнесом.

Не должно быть такой ситуации, когда регулярно пишутся какие-то «бумажки», а реальная жизнь компании идет сама по себе независимо от них.

Поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства. Вознаграждение работников должно зависеть от результатов исполнения бюджетов как компании в целом, так и конкретного ЦФО, к которому они относятся.

Бюджет не должен быть чем-то, относящимся только к работе финансовой службы. В его формировании должны принимать участие все подразделения компании.

Здесь важно избежать двух крайностей. С одной стороны — нельзя просто «спустить сверху» плановые показатели без учета мнений тех, кто должен их реализовывать. Т.е. сделать это, конечно, можно, но результат исполнения такого плана будет непредсказуем.

Но и слишком полагаться на цифры, предоставленные подразделениями, тоже не следует. Т.к. от выполнения плана зависит зарплата сотрудников и финансирование работы отделов, то у их руководителей появляется соблазн занизить плановые показатели по выручке и завысить — по расходам.

Значит, нужно найти «золотую середину». Обычно для этого бюджет (особенно годовой) проходит несколько этапов согласования.

Когда же плановые цифры утверждены, работа идет по стандартной управленческой модели:

1. Планирование.
2. Сбор фактической информации.
3. Анализ отклонений.
4. Корректирующие действия (при необходимости).

Фактические данные удобно собирать по тем же форматам, что и плановые. Это облегчает анализ расхождений между ними.

Отклонения нужно анализировать не только в абсолютных величинах, но и в процентах от выручки. Это часто позволяет лучше понять их причину и сделать правильные выводы.

Корректирующие действия направлены на исправление выявленных недочетов и приближение в следующих периодах плановых показателей к фактическим.

При этом нужно учитывать не только результаты выполнения конкретного текущего плана (за неделю, месяц или квартал), но и то, насколько компания находится «в графике» для достижения стратегических целей.

Иногда корректируют и сами бюджеты. Например, если в процессе работы выявлены ошибки в планировании или существенно изменились внешние условия ведения бизнеса.

 

Вывод

Система бюджетирования – одна из основных составляющих управления компанией. Ее использование необходимо всем бизнесменам, независимо от масштаба их деятельности.

Применение бюджетирования позволяет объективно оценить перспективы развития бизнеса и принять верные решения.

Для эффективного управления с помощью бюджетов нужно обеспечить связь между системой планирования и текущей работой компании.

На практике бюджетное управление реализуется через анализ отклонений факта от плана и корректирующие действия.

Бюджетирование: особенности национального формата

В таких условиях как ни планируй, как ни прогнозируй, искомого финансового результата (на основе бухгалтерского учета и законопослушного налогового планирования) не добиться. При одном «если». Если не создать параллельную систему управленческого учета по принципу «мухи отдельно, котлеты отдельно», т. е. бюджетирование — само по себе, а бухгалтерский учет в его нынешнем российском виде — сам по себе. Получается, что успешная постановка бюджетирования в наших компаниях зависит прежде всего от того, как быстро творцы и разработчики таких систем усвоят простую истину: система бюджетирования в Российской Федерации не должна базироваться на бухгалтерском учете.

Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования . Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование — это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование — это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20-25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. Если менеджеры высшего звена на Западе говорят о курсах акций, бондов, кредитных рейтингах и прочих сугубо финансовых вещах, то большинство наших генеральных директоров обсуждает между собой производственные процессы, вопросы технической модернизации, социальные проблемы или политику. В лучшем случае речь пойдет о неплатежах, налогах или о своевременной выплате заработной платы. Это обстоятельство наглядно характеризует состояние приоритетов в управлении нашего и зарубежного бизнеса.

Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Диагноз однозначен: полноценное бюджетирование в России — редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами.

Три составные части бюджетирования

Что же необходимо сделать, чтобы настоящее внутрифирменное бюджетирование вошло в плоть и кровь управления финансами на наших предприятиях? Ответ в России, как всегда, исторически предопределен: нужно найти три источника и три составные части бюджетирования, чтобы затем выстроить программу его внедрения в практику управления.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части.

1. Технология бюджетирования , в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

2. Организация бюджетирования , включающая финансовую структуру компании (состав центров учета — структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

3. Автоматизация финансовых расчетов , предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).

План действий по постановке бюджетирования

1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.

2. Принципы бюджетирования в компании.

3. Изучение методологии бюджетирования.

4. Анализ финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение бюджетных форматов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций в аппарате управления.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

Автор: эксперт Валерий Евгеньевич Хруцкий , Академия народного хозяйства при Правительстве РФ.

Источник : http://elitarium.ru

Бюджетирование на предприятии — цели, задачи и основные принципы

Есть вопросы, на которые не может ответить ни оперативный учет, ни регламентированный бухгалтерский. Например, почему отчеты показывают прибыль, а денег по факту нет? Как не задерживать выплаты поставщикам и сотрудникам? Может ли компания вложиться в новое направление? И что делать, если вдруг подскочит курс доллара или объем заказов снизится вдвое? Получить полную финансовую картину и ответить на эти вопросы поможет только бюджетирование деятельности предприятия.

Как внедряется бюджетирование в организации и какие ошибки при этом часто допускают менеджеры, мы разбирали ранее. В этой статье вы узнаете, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет в компании.

Что такое бюджетирование финансовой деятельности предприятия

Бюджетирование — это эффективный управленческий инструмент, которым пользуются финансовые директора и экономические службы для эффективного управления финансами компании.

Само понятие бюджетирования очень объемное и включает в себя несколько составляющих:

• стратегия и бизнес-план компании на будущий период
• комплекс мероприятий по достижению стратегических целей
• и собственно сам бюджет — документ, который финансово выражает цели, задачи компании и все действия по их реализации (это сметы, графики расходов, прогнозы объема продаж, цены на продукцию, налоги и пр.).

Финансовое бюджетирование на предприятиях — это не просто хранилище плановых данных, а целый процесс составления финансовых планов и смет, контроль за их исполнением и управленческая технология одновременно. В первую очередь бюджетирование необходимо руководителям и собственникам, чтобы финансово обосновать свои решения и повысить конкурентоспособность бизнеса на рынке.

Бюджетирование помогает оценить финансовую устойчивость бизнеса и прибыльность отдельных его направлений. Составляют бюджет все подразделения компании по общим принципам и правилам. Вместе с бюджетами на будущий период обычно составляются отчеты об исполнении предыдущих. Что позволяет увидеть, достигла ли компания поставленных целей, и вовремя скорректировать планы.

Цель и задачи бюджетирования в организации

Цель бюджетирования на каждом предприятии может быть своя. И будет зависеть для кого или чего составляется бюджет: для всей организации или только для отдельных ее подразделений.

Общие цели бюджетирования, конечно, существуют. К ним можно отнести координацию работы менеджеров, оценку эффективности работы предприятия и общее финансовое планирование операций.

Посмотрим, как это выглядит на практике.

• Планирование возможностей

Часто менеджеры используют бюджетирование, чтобы спланировать развитие бизнеса, выявить возможности и объекты инвестиций, а также определить их стоимости.
Например, сеть ресторанов быстрого питания планирует расширить возможности франшизы для партнеров. Менеджерам нужно создать такую систему бюджетирования, которая покажет, какие бизнес-процессы необходимо для этого улучшить, во сколько обойдется обучение, маркетинг, закупка оборудования и пр.

• Мотивация и координация работы менеджеров

Система бюджетирования объединяет усилия менеджеров по достижению общей цели и мотивирует их оптимизировать затраты весь финансовый год. Также бюджетирование учит руководителей договариваться между собой и разумно распределять средства компании.

Например, руководитель отдела логистики использовал весь бюджет заработной платы для нужд собственного отдела, из-за чего менеджер по производству не смог нанять новых сотрудников.

• Эффективное распределение ресурсов

Это одна из основных целей бюджетирования в организации. Система бюджетов позволяет распределить ограниченный объем средств и активов на различные нужды компании в течение года. А также подстраховаться и отложить средства на случай форс-мажора и непредвиденные трудности на предприятии.

• Оценка производительности

Бюджетирование позволяет отследить, насколько эффективно компания работает в рамках выделенных ресурсов. Это может быть анализ расходов рекламного бюджета или оценка работы отдельных сотрудников по финансовым показателям.

Задачи бюджетирования в организации во многом перекликаются с целями. Сюда входит:

• планирование важных бизнес-процессов в компании
• выстраивание сбалансированной системы показателей
• обоснование затрат и привлекаемых кредитов
• контроль за состоянием ликвидности и доходностью активов компании
• определение оптимального соотношения «цена — объем производства — продажи»
• мониторинг текущей деятельности предприятия по методу «план-факт»
• сравнительный анализ рентабельности отдельных видов продукции, проектов и анализ массы нераспределенной прибыли по видам бизнеса.

Рис. 1. Задачи бюджетирования

Главная цель бюджетирования в организации — обеспечить предсказуемость и управляемость работы всего бизнеса. А задачи, по-сути, уже определяют методы и этапы достижения поставленных целей. Что касается методов бюджетирования, их также существует несколько. Какой из них выбрать, можно узнать на бесплатном вебинаре «Инкрементальное бюджетирование VS Бюджетирование с нуля».

Принципы бюджетирования на предприятии

Основная причина, почему во многих компаниях не «прижилось» бюджетирование заключается в том, что при его разработке не были учтены определенные принципы. Их на самом деле не много, но они должны обязательно соблюдаться при разработке бюджетов.

Рис. 2. Основные принципы бюджетирования на предприятии

Посмотрим на примерах базовые принципы бюджетирования.

• Принцип «скользящего бюджета»

Например, компания составила стратегию на 5 лет и утверждает бюджет для достижения поставленной цели на 4 квартала. Бюджет будет пересматриваться по окончанию каждого квартала и снова продлеваться на 4 квартала.

• Принцип исполнения финансовых планов

Все утвержденные бюджеты нужно исполнить, используя систему поощрений и наказаний. Но если в компании случилась непредвиденная ситуация, форс-мажор, то должна быть предусмотрена возможность оперативного пересмотра бюджета.

• Принцип детализации расходов

Учет расходов «до копейки» необходим, чтобы видеть, куда уходят деньги компании, а менеджеры не смогли «нажиться» за ее счет. Расписать бюджеты можно по неделям, месяцам или даже по банковским дням (например, финансовый план движения денежных средств).

• Принцип «финансовой структуры»

Финансовую структуру нужно создать еще до начала постановки бюджетирования. Для этого необходимо выделить центры учета (отделы или подразделения компании). Так компания поймет, кто участвует в сборе информации и сможет составить график утверждения бюджетов для каждого отдела.

• Принцип «прозрачности» информации

Специалист по бюджетированию должен иметь доступ ко всем бюджетам на предприятии. Хорошо, если учетные центры автоматизировали процесс и ведут бюджеты в специальных программах или таблицах Excel с открытым доступом. Это помогает добиться «прозрачности» данных и пристальнее следить за работой менеджеров.

В итоге, что дает система бюджетирования компании при правильной ее организации? Она экономит ресурсы предприятия, упрощает документооборот, выявляет неиспользуемые активы и возможности, а также согласовывает работу подразделений и менеджеров между собой. И главное — бюджетирование делает более прозрачной экономическую деятельность организации, защищает бизнес от непредвиденных убытков и повышает его рентабельность.

Хотите разобраться в механизме построения системы бюджетирования в компании? Пройдите онлайн-тренинг «Практика бюджетирования в компании: от составления до контроля за исполнением», чтобы научиться управлять денежными потоками компании и стать экспертом-практиком по организации бюджетирования на предприятии!

Пройти тренинг по бюджетированию

Что такое бюджетное управление?

• Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации  (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
• Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
• Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы – ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. 

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Бюджетирование — это… Что такое Бюджетирование?

50. Бюджетирование — технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от коммерческой деятельности на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющей сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Роль бюджетирования в системе управленческого учета заключается в том, чтобы представить необходимую финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов организации в максимально удобной форме для управленца (менеджера), представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Система бюджетирования охватывает как производственные, так и функциональные службы и подразделения непроизводственной обслуживающей сферы деятельности данного хозяйства.

В целях организации системы управления затратами через механизм их бюджетирования следует создать в организации сквозную систему из функциональных бюджетов по элементам затрат:

— материальных затрат и потребления энергии всех видов, в том числе электроэнергии;

— фонда оплаты труда;

— амортизации;

— финансовых затрат;

— прочих затрат.

Это позволит повысить конкурентоспособность по отдельным видам продукции и услуг, видам бизнес-процессов и структурным подразделениям организации, обеспечивая, в конечном счете, финансовую устойчивость всего предприятия.

51. Внедрение системы управленческого учета является достаточно сложным и продолжительным процессом, состоящим из нескольких последовательных этапов:

— описание существующей информационной (бухгалтерской) системы организации;

— определение требований к необходимой управленческой информации;

— построение формализованной системы, способной обеспечить управленческий персонал различного уровня необходимой управленческой информацией;

— построение системы управленческой отчетности;

— построение системы бюджетирования.

15 практических советов по составлению бюджета | DaveRamsey.com

Это страшное слово «Б» — , бюджет .

К сожалению, слово budget получило плохую репутацию. Когда все сводится к одному, бюджет — это просто план ваших денег. Бюджет означает, что вы тратите на цель до начала месяца. Но многие люди рассматривают бюджет как смирительную рубашку, которая не дает им делать то, что они хотят.

Но это далеко не так! Бюджет не ограничивает вашу свободу, он дает вам свободу ! Все дело в том, чтобы целенаправленно выбирать, куда идут ваши деньги.

Бюджет не ограничивает вашу свободу, он дает вам свободу !

Как мне может помочь составление бюджета?

Бюджет даст вам план действий и четкое представление о том, куда уходят ваши деньги каждый месяц. Составление бюджета поможет вам достичь целей, к которым вы стремитесь, — будь то выплата долгов, накопление средств на пенсию или просто попытка не допустить, чтобы ваш счет за продукты вышел из-под контроля.

Начните составлять бюджет с бесплатной пробной версией Ramsey + уже сегодня!

Когда вы видите планирование бюджета как простое намеренное расходование денег, вы действительно можете получить больше свободы тратить! Как только что-то будет заложено в бюджет, вы сможете потратить эти деньги, не чувствуя себя виноватым.Многие люди даже говорят, что находят «лишние» деньги после того, как составят реалистичный бюджет и придерживаются его. Как это удивительно?

15 советов по составлению бюджета для повседневной жизни

Готовы начать? Вот 15 лучших советов по составлению бюджета!

1. Обнуление бюджета до начала месяца.

Это означает, что еще до начала месяца вы составляете план и даете имя каждому доллару. Это называется бюджетом с нулевой базой. Это не значит, что на вашем банковском счете ноль долларов.Это просто означает, что ваш доход за вычетом всех ваших расходов (расходов) равен нулю.

2. Составьте бюджет вместе.

Если вы женаты, садитесь раз в месяц и устраивайте семейный вечер, чтобы составить бюджет. Сделайте это весело! Возьмите несколько своих любимых закусок и составьте хороший плейлист, чтобы сосредоточиться.

Вы должны быть на одной волне с деньгами, поэтому вместе ставьте цели и мечтайте о том, каким будет будущее. Помните: если вы двое — одно, ваши банковские счета тоже должны быть единым целым! Это больше не ваших денег или моих денег — это наших денег.

А если вы одиноки, найдите кого-нибудь, кто будет вашим партнером по ответственности и поможет вам придерживаться ваших целей!

3. Каждый месяц разный.

В некоторые месяцы вам придется выделять средства на такие вещи, как возвращение в школу или текущее обслуживание автомобиля. В другие месяцы вы будете откладывать деньги на отпуск, дни рождения и праздники. Независимо от случая убедитесь, что вы подготовили бюджет к этим расходам. Не позволяйте этим особым случаям подкрасться к вам.( Подсказка: В этом году Рождество снова в декабре, ребята!)

Не забывайте корректировать свой бюджет каждый месяц по мере изменения ситуации. Создайте сберегательный фонд, в который вы сможете копить деньги в течение года. Когда у вас нет плана, вы будете в стрессе. И это лишает вас удовольствия давать и праздновать. Никто этого не хочет!

4. Начните сначала с самых важных категорий.

Пожертвования и сбережения находятся наверху списка, затем идут четыре стены — еда, жилье и коммунальные услуги, основная одежда и транспорт.Как только вы позаботитесь о настоящих предметах первой необходимости, вы можете заполнить остальные категории в своем бюджете.

5. Выплата долга.

Если у вас есть долг, его погашение должно быть главным приоритетом. Используйте метод снежного кома долга и Детские шаги, чтобы избавиться от долга как можно быстрее. Атакуй! Рассердитесь на это! Перестаньте позволять долгам лишать вас того, что помогает вам выигрывать деньгами — вашего дохода.

6. Не бойтесь урезать бюджет.

Соберитесь! Возможно, настало время для сокращения бюджета в вашей жизни. Если сейчас что-то не так, вы можете быстро сэкономить, отключив кабель, меньше обедая вне дома и делая покупки в магазинах одежды со скидками и продуктовых магазинах. Помните, что сокращение вашего бюджета носит временный характер. Вы всегда можете внести коррективы позже в будущем.

7. Составьте расписание (и придерживайтесь его).

Пока вы составляете бюджетную часть своей ежемесячной рутины, почему бы не выбрать конкретные даты для других расходов? Настройте автоматические тратты со своего текущего счета для оплаты счетов и покупайте продукты в определенный день каждую неделю или два раза в месяц.Когда вы знаете, чего ожидать и когда этого ожидать, вы избавляетесь от стресса и потенциальных ловушек.

8. Отслеживайте свой прогресс.

Важно время от времени проверять свой прогресс. Если вы женаты, следите за своими расходами и покупками вместе, чтобы вы оба не забывали о своих целях. Посмотрите на свои предыдущие бюджеты, чтобы увидеть, как далеко вы продвинулись. И не забывайте отмечать маленькие победы. (Совет от профессионалов: одна из ключевых категорий, за которой следует внимательно следить, — это бюджет на продукты.Бьюсь об заклад, вы тратите значительно меньше на продукты в рамках бюджета.)

9. Создайте буфер в своем бюджете.

Отложите небольшую сумму денег на непредвиденные расходы в течение месяца. Обозначьте это как другую категорию в своем бюджете. Таким образом, когда что-то происходит, вы можете покрыть это, не забирая деньги, которые вы уже положили в другое место. Следите за расходами, которые часто попадают в эту категорию. В конце концов, вы можете даже захотеть продвинуть их на постоянное место в бюджетном списке.

10. Разрежьте свои кредитные карты.

Если вы действительно стремитесь придерживаться бюджета и выбраться из долгов, вам нужно навсегда отказаться от этих кредитных карт. Прекратите их использовать! Порежьте их, измельчите или даже сделайте из них поделку! Что бы вы ни делали — уберите их из своей жизни.

Отсутствие задолженности по кредитной карте будет означать отсутствие дополнительных минимальных платежей для пополнения бюджета, отсутствие хлопот с комиссиями или высокими процентными ставками, а также гораздо меньше стресса и беспокойства! Придерживайтесь своей дебетовой карты (и даже наличных!) И откажитесь от этих кредитных карт, как от своего девятого класса.Вы знаете, что самое замечательное в дебетовой карте? Деньги поступают прямо с вашего банковского счета! Здесь нет посредников, взимающих с вас 15% процентов.

11. Используйте наличные для определенных категорий бюджета, которые вас сбивают с толку.

Если вы постоянно чрезмерно тратите свой бюджет на продукты или развлечения, обналичивайте эти категории и используйте систему конвертов, чтобы привлечь к ответственности. Просто сходите в банк и возьмите денежную сумму, которую вы заложили в бюджет для этой категории. Как только деньги закончатся, прекратите тратить! Это лучший партнер по подотчетности.

12. Попробуйте бюджетный онлайн-инструмент.

Если ручка и бумага (или электронные таблицы) не для вас, пора присоединиться к 21 веку и использовать такой инструмент составления бюджета, как EveryDollar. Вы можете сосредоточиться на планировании бюджета и отслеживании своих расходов, не выходя из смартфона! Кроме того, вы можете синхронизировать свой бюджет с супругом, что отлично подходит для поддержания открытого общения.

13. Будьте довольны и прекратите сравнения.

У вас есть гораздо больше, чем вы думаете.Не сравнивайте свою ситуацию ни с кем другим. Сравнение лишит вас не только радости, но и зарплаты. Продолжайте двигаться вперед и делайте то, что правильно для вашей семьи .

14. Ставьте цели.

Выплачиваете ли вы студенческие ссуды, создаете свой чрезвычайный фонд или оплачиваете ипотеку, вам нужно сосредоточиться на своем why . По какой причине вы идете на эти жертвы?

15. Дай себе много благодати.

Обычно требуется от трех до четырех месяцев, чтобы разобраться со всем этим бюджетом.Это не будет идеально ни в первый раз, ни во второй. Но ты туда доберешься!

Совет по составлению бюджета при непоследовательном доходе

Хорошие новости, ребята. Вы можете составлять бюджет с непостоянным или нерегулярным доходом. Хорошее практическое правило — составлять бюджет исходя из того, как будет выглядеть для вас месяц с низким доходом. Это будет ваш бюджетный доход.

Все, что вам нужно сделать, это составить список всего, что вы бы вложили в обычный бюджет (пожертвования, сбережения, четыре стены и т. Д.). Затем спросите себя: Если бы у нас был ужасный месяц, и у нас было бы достаточно денег только для одного дела из этого списка — что бы это было? Поставьте «1» рядом с этим элементом.Затем укажите свой второй приоритет и продолжайте таким образом свой бюджет, отмечая элементы по важности. Обязательно сначала позаботьтесь о самом необходимом. Таким образом, когда вам платят, вы точно знаете, куда уходят ваши деньги.

Как я могу быстро составить бюджет?

Один из самых быстрых способов составить бюджет — использовать наш бесплатный инструмент составления бюджета EveryDollar и составить план бюджета на следующий месяц всего за 10 минут! Еще больше упростите процесс с помощью нашей премиум-версии EveryDollar Plus, которая подключается к вашему банковскому счету, чтобы вы никогда не пропустили ни одной транзакции.

Когда вы поймете, что цель составления бюджета не в ограничении вашей свободы, а в том, чтобы дать вам свободу, вы встанете на путь любви к своей жизни и своему банковскому счету! Это то, что мы называем выигрышем с помощью денег.

О Рэйчел Круз

Рэйчел Круз — опытный коммуникатор и автор бестселлеров № 1 New York Times , помогая людям научиться правильно распоряжаться деньгами и избегать долгов. Вы можете следить за Рэйчел на YouTube, Facebook или rachelcruze.com.

.

Что такое бюджетный процесс? — Определение | Значение

Определение: Бюджетирование — это процесс планирования будущей деловой активности путем установления целей производительности и их включения в формальный план. Другими словами, составление бюджета — это процесс постановки финансовых целей для компании и создания плана по их достижению.

Что означает процесс составления бюджета?

Создание бюджета — это гораздо больше, чем просто руководство, которое садится и придумывает показатели производительности, которые они хотят достичь в следующем квартале.Бюджет — это действительно план на будущее компании. Менеджеры и члены совета директоров встречаются и обсуждают, какой они хотят видеть компанию в ближайшие годы, какие рынки они хотят использовать и какие продукты они хотят создавать. Для достижения любого из этих долгосрочных планов компания должна иметь возможность создавать возможности и отслеживать прогресс на этом пути. Это именно то, что делает бюджет.

Пример

Планируя бюджет на будущее, руководство может рассчитать увеличение производительности и повысить вероятность успеха.Обычно они начинают процесс составления бюджета с постановки будущих целей и анализа прошлых результатов. Как только руководство получит хорошее представление о том, как компания работала в прошлом, они могут начать делать оценки и цели для будущих ожидаемых результатов.

Бюджет не ограничивается только постановкой целей по эффективности. Руководство должно периодически оценивать и сравнивать фактические результаты с ожидаемыми, чтобы видеть, насколько близка компания к достижению своих целей.Если определенные отделы не достигают своих целей, руководство должно исправить проблему в течение периода, чтобы компания в целом могла достичь своих показателей к концу периода.

Как видите, процесс составления бюджета — это гораздо больше, чем просто создание отчета в начале периода. Это постоянный эффект повышения эффективности компании путем отслеживания фактических результатов и их сравнения с конкретными целями.

---

.

5 Основы составления бюджета для создания работающего бюджета

Когда дело доходит до составления бюджета, практика действительно помогает. Вот как начать.

Во многих отношениях составление бюджета сопряжено с теми же недостатками, что и диета и здоровый образ жизни. Большинство из нас пытается сделать правильный выбор, но слишком легко потерпеть неудачу. Пончики, закуски поздно вечером и все жареное могут быть довольно заманчивыми. То же самое может и желание иметь полную свободу действий с нашими расходными деньгами. К сожалению, такой образ мышления оставляет нас скованными, перегруженными и полными сожаления: это одна из многих причин, по которым вам нужен бюджет.

Но, если вы хотите, чтобы составление бюджета (или любая другая цель или решение, если на то пошло) работали, вы должны продолжать попытки. В конце концов, практика действительно ведет к совершенству. Это означает понимание основ составления бюджета и обучение тому, как снова сесть на лошадь бюджетирования, когда вы терпели неудачу в прошлом.

Основы бюджетирования, часть 1: как создать бюджет

Чтобы составить бюджет (вы можете использовать ручку и бумагу, компьютер и электронную таблицу или приложение и технику), вы должны сначала выяснить основные части головоломки — основы составления бюджета — а именно ваши денежные поступления и оттоки.Эрин Лоури, эксперт по личным финансам, автор веб-сайта и книги под названием «Broke Millennial», говорит, что этот первый шаг очень важен. Вы не можете спланировать то, чего не понимаете.

«Вы должны знать, сколько поступает и сколько выходит каждый месяц», — говорит Лоури. «Когда у вас есть эти цифры, становится легче составить план действий».

При выборе метода составления бюджета укажите свой недельный доход в одной колонке, а ежемесячные расходы — в другой.

«Вычтите отток (расходы) из притока, чтобы увидеть, сколько оставшихся денег вам действительно нужно работать в месяц», — говорит Лоури.

Чтобы понять основы бюджетирования, рассмотрим следующий пример:

Допустим, вы приносите домой примерно 3600 долларов в месяц (1800 долларов при выплате раз в две недели) после вычетов, таких как подоходный налог и медицинское страхование. Из этих денег вам нужно заплатить арендную плату, страховку, ваш мобильный телефон и различные другие счета.

Вот как может выглядеть ваш ежемесячный бюджет, если вы одиноки и не имеете детей:

Еженедельный доход	Ежемесячные расходы
$ 900 в неделю	Аренда: $ 1,100
$ 900 в неделю	Оплата автомобиля: $ 300
$ 900 в неделю	Автострахование: 150 долларов
$ 900 в неделю	Сотовый телефон: $ 100
Итого: 3600 долларов	Счета по кредитной карте: $ 400
	Еда: 500 долларов
Членство в спортзале	: 100 долларов
	Газ: 100 долларов
	Всего счетов: 2750 долларов

Основы бюджетирования, часть 2: как отслеживать свои денежные средства

Если ваш доход намного превышает ваши ежемесячные счета, это хорошо.В приведенном выше сценарии у вас будет 850 долларов в месяц, которые можно откладывать или использовать на погашение долга или другие нужды. Возможность обнаружить «остатки» денег — одна из многих причин, по которым вам нужен бюджет.

Если вам постоянно не хватает денег каждый месяц (разница между вашим ежемесячным доходом и ежемесячными расходами сокращается все меньше и меньше), вам необходимо определить, куда идут эти деньги, чтобы закрепить основы вашего бюджета. Помимо обычных счетов, у вас, вероятно, есть дополнительные или прочие расходы каждый месяц.Может быть, вы ужинаете вне дома чаще, чем думаете, или покупаете больше одежды, чем предполагали. Возможно, у вас есть дорогое хобби, которое ежемесячно съедает ваши сбережения. Какой бы ни была утечка расходов, найти ее — ваша задача. Имейте в виду, что выяснение того, куда идут ваши деньги, является одной из причин, по которой вам вообще нужен бюджет.

Лоури предлагает начать свой квест, чтобы изучить основы составления бюджета, отслеживая каждую копейку, которую вы тратите в течение целого месяца.

«Отслеживайте каждую покупку, записывая, сколько и на что было потрачено.Затем, в конце недели, вы можете оглянуться назад и посмотреть, есть ли какие-нибудь повторяющиеся бездумные покупки, которые вы не особо цените или в которых не нуждаетесь ».

Оттуда вы можете работать над их сокращением и сокращением своих дискреционных расходов.

Время для слона в комнате: есть вероятность, что ваши расходы превышают ваш доход — вы по-прежнему зарабатываете эти 3600 долларов в месяц, но ваши расходы равны этому.

: «В таком случае, пора начать делать трудный выбор в отношении того, что сократить свои обычные расходы, — говорит Лоури, — или выяснить, как зарабатывать больше каждый месяц.”

Другими словами, вам нужно сократить свои расходы и исключить лишние покупки, чтобы цифры работали. Это не всегда так весело.

Если весь этот процесс вас сбил, не отчаивайтесь; требуется время, терпение и стойкость, чтобы создать бюджет, который будет работать на вас в долгосрочной перспективе. К счастью, несколько советов об основах составления бюджета и причинах, по которым вам нужен бюджет, могут помочь сделать дела более гладкими. Вот пять для начала:

1.Сначала подумайте о преимуществах

Финансовый советник из Северной Дакоты Бенджамин Брандт, основавший фирму по финансовому планированию Capital City Wealth Management, отмечает, что ваш успех или неудача могут зависеть от смены мышления. Другими словами, перестаньте думать о своем бюджете как о тормозе, и, возможно, это не так.

«Распространенное ложное представление о составлении бюджета состоит в том, что бюджет ограничен и ограничен или что ваш бюджет говорит вам« нет », — говорит Брандт. «На самом деле правильно составленный бюджет будет освобождать, главным образом потому, что он позволяет вам тратить, не опасаясь саботировать ваши будущие цели.”

«Вы должны знать, сколько поступает и сколько выходит каждый месяц. Как только у вас появятся эти цифры, станет легче составить план действий ».

— Эрин Лоури, автор книги Broke Millennial

2. Вознаграждайте себя за успех

Хотя составление бюджета может быть сложной задачей, лучше, если вы найдете способы мотивировать себя.

«Включите систему вознаграждений в свой ежемесячный бюджет», — говорит Брандт. «Например, если вы придерживаетесь своего бюджета в течение трех месяцев, выберите бюджет на ужин и фильм с супругой.Шесть месяцев бюджетного успеха? Возьми небольшой отпуск ».

«Геймификация бюджета» — превращение бюджета в игру, в которой вы получаете вознаграждение за хорошее финансовое поведение — это интересный способ вернуться к основам составления бюджета.

3. Будьте внимательны

«Узнай себя и свои вредные привычки, а затем выясни, как установить барьеры против этих вредных привычек», — говорит Лоури. «Например, если вы знаете, что, скорее всего, сэкономите немного из сбережений для финансирования несущественных расходов в середине месяца, тогда уменьшите соблазн, переместив большую часть своих сбережений в другой банк, а не в банк, чтобы его не было видно и из виду.”

Если вы склонны тратить деньги в торговом центре, избегайте этого полностью. Если вам всегда хочется поужинать вне дома, купите продукты, чтобы у вас было больше шансов готовить дома. Знание себя и своих слабостей может помочь вам не сбиться с пути с основами составления бюджета.

4. Начать создание резервного фонда

Хотя у вас может не быть много дополнительных денежных средств, когда вы впервые начинаете составлять бюджет, создание надлежащего резервного фонда может помочь вам в достижении ваших бюджетных целей в будущем.

«Наскребите 1000 долларов в фонд чрезвычайных ситуаций, — говорит Брандт. «Продавайте вещи, возьмите дополнительную смену и сэкономьте 1000 долларов как можно быстрее. Эти 1000 долларов будут служить в качестве чрезвычайного финансового буфера, чтобы защитить вас от финансовых проблем, которые обрушиваются ночью «.

Хотя 1000 долларов может быть недостаточно для покрытия большинства полномасштабных чрезвычайных ситуаций, это хорошее место для начала. Со временем вы можете работать над созданием более надежного фонда на случай чрезвычайных ситуаций, сэкономив от трех до шести месяцев.

Наличие фонда на случай чрезвычайной ситуации помогает придерживаться бюджета, если вы столкнетесь с неожиданными расходами, такими как ремонт дома или неожиданный счет за медицинское обслуживание. Вместо того, чтобы тратить деньги на покрытие этих расходов, у вас будет отдельный запас денег, предназначенный для этой цели.

5. Не сдавайтесь, если сначала у вас ничего не получится

Последний ключ к освоению основ бюджетирования, говорит Лоури, — это доводить процесс до тех пор, пока он не заработает. Не сдавайтесь, если первый бюджет не поможет вам сэкономить больше денег или сократить расходы.Вместо этого выясните, что пошло не так, и попробуйте, попробуйте еще раз. Если вы потерпите неудачу в этом месяце, следующий месяц может быть чистым листом.

Кроме того, не позволяйте себе откладывать основы составления бюджета. Есть множество причин, по которым вам нужен бюджет, и это не изменится в ближайшее время.

«Прыгайте обеими ногами», — говорит Брандт.

Чем дольше вы ждете, чтобы собрать свои финансы, тем сложнее это может быть.

Discover Bank, член FDIC

Родственная статья

.

Что такое бюджетирование капиталовложений? — Определение | Значение

Определение: Составление бюджета капиталовложений — это метод анализа и сравнения значительных будущих инвестиций и расходов, чтобы определить, какие из них наиболее выгодны. Другими словами, это процесс, который руководство компании использует для определения того, какие капитальные проекты принесут наибольшую прибыль по сравнению со средствами, вложенными в проект. Каждый проект оценивается по его потенциальной будущей доходности, поэтому руководство компании может выбрать, в какой из них инвестировать в первую очередь.

Что означает бюджетирование капиталовложений?

В задачи большинства компаний на будущее входит расширение операций. Это сложно сделать, если у компании недостаточно капитала или основных средств. Вот где в игру вступает капитальный бюджет.

Капитальные бюджеты или бюджеты капитальных затрат — это способ для руководства компании планировать продажи и покупки основных средств. Обычно эти бюджеты помогают руководству анализировать различные долгосрочные стратегии, которые компания может использовать для достижения своих целей расширения.Другими словами, руководство может решить, какие активы ему может потребоваться продать или купить, чтобы расширить компанию. Чтобы принять это решение, руководство обычно использует эти три основных анализа в процессе составления бюджета: анализ пропускной способности, анализ дисконтированных денежных потоков и анализ окупаемости.

Пример

Очевидно, что составление бюджета капиталовложений требует сложных решений. В большинстве случаев покупка основных средств стоит дорого и не может быть легко отменена. Руководство должно решить потратить деньги в банке, взять ссуду или продать существующие активы, чтобы оплатить новые.Каждое из этих решений связано с вечным вопросом: получат ли они должную отдачу от инвестиций? Потому что, если подумать, покупка новых основных средств ничем не отличается от вложения денег в любые другие инвестиции. Компания закупает оборудование в надежде, что оно окупится в будущем.

Вот почему многие менеджеры использовали текущую стоимость будущих денежных потоков при принятии решения о том, что покупать. Доллары с приведенной стоимостью помогут им проанализировать текущие и будущие притоки и оттоки денежных средств, чтобы составить лучший план на будущее.

---

.