Финансовая структура строительной компании: Формирование финансовой структуры строительной организации и оценка эффективности деятельности центров ответственности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Содержание

Формирование финансовой структуры строительной организации и оценка эффективности деятельности центров ответственности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 657 ББК 65.052

ФОРМИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

МИХЕЙЧИКИМ., КОТОВА К.Ю. ПГНИУ, Пермь, Россия e-mail: mikheychik. [email protected] ru

Аннотация

В статье раскрыты подходы ученых-экономистов к определению понятия «финансовая структура» и «центр ответственности», предложено собственное определение понятия «финансовая структура», учитывающее сущностные стороны данной категории. Рассмотрены подходы авторов к выделению центров ответственности, распределению их функций и полномочий, определены основные особенности деятельности строительных организаций, оказывающих непосредственное влияние на формирование финансовой структуры.

В результате на примере предприятия-застройщика ООО «Триада» была сформирована его финансовая структура, за основу которой взята организационная структура. По каждому центру ответственности выделены ключевые показатели для оценки эффективности их деятельности.

Ключевые слова: финансовая структура, центры ответственности, организационная структура, строительные организации, ключевые показатели эффективности, застройщик.

Актуальность. Строительная деятельность в Российской Федерации является одной из важнейших отраслей производства. Она представляет собой развивающуюся динамичную систему, обладающую сложной структурой. Однако, строительные организации далеко не по максимуму используют свой производственный потенциал, а в связи с

экономической ситуацией, сложившейся в РФ в последние годы, строительная деятельность пришла в упадок. Так, согласно данным центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования, количество строительных организаций-банкротов в конце 2017 года обновило исторический максимум (рис. 1).

Рис. 1. Динамика количества банкротств в строительной отрасли

Современная нарастающая конкурентная среда в строительной отрасли диктует строительным организациям свои условия. При этом внедрение и использование системы эффективного управленческого учета в строительных организациях, важной частью которого является формирование финансовой

эффективности ответственности, условием для показателей в

структуры и оценка деятельности центров является необходимым достижения весомых деятельности строительных организаций, сохранения позиций на строительном рынке. Актуальность темы определена важностью определения именно тех элементов управленческой деятельности (функций и ресурсов), которые подконтрольны

конкретному центру ответственности, а также необходимостью формирования критериев оценки эффективности этой деятельности.

Цель работы. Формирование финансовой структуры строительной организации на примере предприятия-застройщика ООО «Триада» с учетом особенностей его организационной структуры, выделение ключевых показателей эффективности деятельности центров ответственности.

Материалы и методы. Объект исследования составили теоретические положения по формированию финансовой структуры

предприятии и их адаптация на примере строительного предприятия-застройщика. В исследовании использовался метод сравнения, анализа.

Результаты и обсуждение. Наиболее важными задачами при формировании финансовой структуры компании являются идентификация финансовых потоков, выявление характеризующих их

подконтрольных показателей и распределение ответственности за них.

Хруцкий В.Е. отмечает, что выбор финансовой структуры — это выбор объектов бюджетирования, а особенность бюджетирования как управленческой технологии «заключается в умении увидеть финансовое состояние организации в разрезе ее отдельных видов бизнеса» [17]. Молвинский А.В. при рассмотрении финансовой структуры организации, говорит, что ее элемент — это центр ответственности, выполняющий хозяйственные операции в рамках своего бюджета и располагает необходимыми для этого ресурсами. В бюджет центра ответственности включены статьи затрат и доходов, которые подконтрольны только его руководителю. Как центр ответственности может выступать, как правило, организация в целом, ее отдельные структурные подразделения, такие как цеха, отделы и т.п. или их группы [10].

Рис. 2. Организационная структура предприятия-застройщика ООО «Триада»

Проанализировав различные определения ученых, сформируем определение понятия «финансовая структура», учитывающее все особенности, достоинства и недостатки авторских определений: Финансовая структура представляет собой основанную на организационной структуре предприятия иерархическую систему центров финансовой ответственности, определяющую их

экономическую соподчиненность,

делегирование полномочий и распределение ответственности за финансово-экономические показатели деятельности и предназначенную для комплексного управления результатами экономической деятельности предприятия.

Разработка финансовой структуры основана на анализе организационной структуры и выделении центров ответственности, перечень которых может отличаться от перечня подразделений, включенных в

организационную структуру предприятия.

Отличительной особенностью строительных организаций является разветвленная организационная структура, включающая большое количество структурных

подразделений и различных направлений деятельности (рис. 2).

Современные дефиниции понятия «центр ответственности» можно разделить на организационно-функциональное и планово-учетное направления.

Организационно-функциональное направление представляет центр

ответственности в виде структурного подразделения, сегмента управленческой системы или организационной функции, за эффективность и результативность

деятельности которых несет ответственность соответствующий менеджер. Каждый центр ответственности при этом имеет свои цели и задачи, функции контроля, координации и регулирования.

Планово-учетное направление представлено специалистами стратегического,

управленческого учета и контроля, такими как Керимов В.Э., Блаженкова Н.В. Керимов В.Э. определяет центр ответственности как часть управленческой системы предприятия [7], а Блаженкова Н.М. — как центр отчетности [3].

В литературе [4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 18, 19] выделяются следующие центры ответственности: центр затрат (расходов), центр доходов, центр инвестиций и центр прибыли. В строительной сфере учет по центрам

ответственности не нашел широкого применения, не смотря на его очевидные преимущества. Один из препятствующих факторов — это недостаточная развитость методических подходов к осуществлению этой процедуры, а также несовершенство информационной базы управленческого учета в строительных организациях [1].

В зависимости от необходимости в управлении конкретным объектом бизнеса и от потребности в оценке эффективности деятельности такого объекта устанавливается детализация финансовой структуры. Таким образом, финансовая структура должна быть адаптивной -охватывать все существенные объекты бизнеса, но при этом исключать излишнюю детализацию.

Как отмечает Адамов Н.А., при выделении конкретных центров ответственности существенное значение имеет определение для каждого из них функций и полномочий [2].

При применении учета затрат по центрам ответственности помимо цели организации, появляются цели отдельных ее подразделений. При этом цели подразделений должны соответствовать основным, генеральным целям компании. Таким образом, одни показатели выделяют для применения при принятии управленческих решений отдельными подразделениями, а другие — при руководстве всей компанией. Учетная информация будет распределяться и распространяться по центрам ответственности для принятия ими соответствующих управленческих решений [2].

В зависимости от выявленной специфики строительной организации выстраивается перечень центров ответственности, каждый из которых контролирует свои финансовые потоки. При этом, как отмечалось выше, финансовая структура будет строится на основе организационной структуры компании, но не будет при этом совпадать с нею, так как ее отдельные подразделения являются

устойчивыми организационными единицами с определенными функциями.

На рисунке 3 представлена финансовая структура предприятия-застройщика ООО «Триада».

Критерии оценки деятельности центра ответственности разрабатываются с учетом специфики подконтрольных менеджеру операций. С этой целью современные организации часто используют ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI). Место системы KPI в структуре

бизнес-процессов схематически изображено на рисунке 4. Выделяют несколько подгрупп КР1 в связи со следующими результатами деятельности:

• статья затрат — количество затраченных ресурсов в стоимостном выражении;

• статья производительности — показатели, которые характеризуют отношение одного показателя к другому;

• статья итого — количественное выражение результата деятельности.

Рис. 3. Финансовая структура ООО «Триада

Приоритеты Что сделать?

Рис. 4. Место системы КР1 в структуре бизнес-процессов

Вся система КР1 «завязана» на результат, и если показатель не влияет на реализацию цели ни в какой степени, то его нельзя отнести к данной системе.

На базе предложенного выше выделения центров ответственности в таблице 1 представлены основные ключевые показатели, с помощью которых можно оценить деятельность центров ответственности строительной организации с учетом специфики ее операций. Источник: авторская разработка Предложенные показатели помогут вовремя

принимать обоснованные решения на разных уровнях управления и оценивать работу подразделений и персонала. Они рассчитываются на основании учетной информации, которая формируются в системе управленческого учета организации. Большинство из сформированных центров ответственности являются центрами затрат. На это повлияла специфика анализируемой отрасли, ведь строительство ресурсоемко, поэтому контроль за затратами здесь имеет особенно важное значение.

Таблица 1

Ключевые показатели эффективности деятельности центров ответственности предприятия-застройщика ООО «Триада» _

№ п/п Центр ответственности Ключевые показатели

1 Центр прибыли Управляющая организация Рентабельность производства Рентабельность продукции Рентабельность капитала Чистая прибыль

Себестоимость выполненных работ

Рентабельность по видам работ

Соблюдение графика реализации проекта и его отдельных этапов Коэффициент выполнения требований технических заданий

2 Центр прибыли Генподряд Индекс отсутствия нарушений (т. е. выполнения работ с соблюдением действующего законодательства) Процент исполнения бюджета (соблюдения бюджета проекта и его отдельных этапов) Индекс выполнения платежей и качество денежного потока (соблюдения графика оплаты работ) Индекс соблюдения требований к качественным характеристикам материалов (использования качественных материалов при проведении работ) Доля работ, принятых с полным комплектом документации (полнота документирования выполняемых работ) Полнота и своевременность согласований (наличие полного объема согласований с надзорными органами)

3 Центр прибыли Проекты Себестоимость проекта Рентабельность инвестиционного проекта (ROI) Экономическая добавленная стоимость проекта (EVA)

4 Центр прибыли Служба Заказчика Рентабельность продаж Отношение объема принятых заказчиком работ к объему фактически выполненных; Отношение объема работ, принятых у субподрядчиков, к объему работ, принятых заказчиком; Отношение объема оплаченных заказчиком работ к объему выполненных

5 Центр инвестиций Финансово-экономическая служба Рентабельность инвестиционного проекта (ROI) Экономическая добавленная стоимость (EVA)

6 Центр инвестиций Отдел управления проектами Рентабельность инвестиционного проекта (ROI) Экономическая добавленная стоимость проекта (EVA)

7 Центр затрат Проектно -конструкторское бюро План-факт затрат (отклонения)

8 Центр затрат Сметно-договорный отдел Количество расторгнутых договоров Своевременность составления смет, договоров Количество ошибок

9 Центр затрат Производственно-технический отдел и отдел материально-технического снабжения Своевременность поставки материалов План-факт затрат (отклонения)

10 Центр затрат Отдел главного механика и Затраты на ремонт, модернизацию, обслуживание оборудования Затраты на энергию Коэффициент полезного действия План-факт затрат (отклонения)

отдел главного инженера

Материалоемкость Фондоемкость

11 Центр затрат Строительные участки Сроки выполнения работ Сроки устранения недостатков План-факт затрат (отклонения) Доля брака Производительность труда

Выводы. Таким образом, построение финансовой структуры строительной организации-застройщика с выделением центров ответственности имеет важное значение для принятия эффективных управленческих решений и ведения успешной хозяйственной деятельности. В основе формирования финансовой структуры обычно лежит организационная структура организации, но они редко совпадают. В результате проведенного исследования рассмотрены основные подходы авторов к определению понятий «финансовая структура» и «центр ответственности».

Предложено собственное определение понятия «финансовая структура», учитывающее сущностные стороны данной категории. Рассмотрены варианты выделения центров ответственности авторами, предложен перечень центров ответственности для предприятия-застройщика ООО «Триада», выделенный на основе анализа организационной структуры предприятия. По каждому центру ответственности определены его функции и полномочия, а также разработан ряд ключевых показателей деятельности.

Список литературы

1. Адамов Н.А. Методика внутреннего контроля в строительстве [Текст] / Н.А. Адамов // Вестник университета (Государственный университет управления). — 2005. — №2. — С. 128-136.

2. Адамов Н.А. Принципы внутреннего контроля в строительстве [Текст] / Н.А. Адамов, В.Е. Чернышев // Строительство: налогообложение, бухучет. — 2005. — №1. — С. 5-10.

3. Блаженкова Н.М. Центры ответственности в системе управленческого учета предприятия [Текст] / Н.М. Блаженкова // Бухгалтерский учет. — 2008. — №5. — С. 75-79.

4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям [Текст] /М.А. Вахрушина. -М.: Омега-Л, 2010. — 570 с.

5. Друри К. Управленческий и производственный учет: учебный комплекс для студентов вузов [Текст] /К. Друри; пер. с англ. В.Н. Егорова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 1423 с.

6. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебник [Текст] / В.Б. Ивашкевич. — М.: Магистр: Инфра-М, 2011. — 576 с.

7. Керимов В. Э. Бухгалтерский управленческий учет [Текст] /В.Э. Керимов. — М.: Дашков и К, 2017. — 484 с.

8. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учебник [Текст] / Н.П. Кондраков. — М.: Проспект, 2011. — 504 с.

9. Лысенко Д.В. Бухгалтерский управленческий учет: учебник [Текст] /Д.В. Лысенко. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 477 с.

10. Молвинский А.В. Построение финансовой структуры компании [Текст] /А.В. Молвинский // Финансовый Директор. — 2006. — №2. — С. 13-18.

11. Николаева С.А. Управленческий учет [Текст] / С.А. Николаева. — М.: Информационное агентство «ИПБ-БИНФА», 2002. — 98 с.

12. Пащенко Т.В. Бухгалтерский учет: трансформация назначения и содержания [Текст] / Т.В. Пащенко // Вестник пермского университета. Серия: экономика. — Пермь: Пермский государственный национальный исследовательский университет. — 2016. — №3(30). — С. 182-192.

13. Плотников В.С. Бизнес-аудит (экспертиза) в строительной деятельности: задачи и пути их решения [Текст] / В.С. Плотников, О.В. Плотникова, М.В. Бежани др. //Аудитор. — 2016. — №2. — С. 27-31.

14. Посохина А.В. Развитие системы внутреннего контроля в финансовом аутсорсинге учетных функций [Текст] /А.В. Посохина //Вестник пермского университета. Серия: экономика. — Пермь: Пермский государственный национальный исследовательский университет. — 2016. — №1 (28). — С. 175-184.

15. Соколов Я.В. Управленческий учет: учеб, пособие (Бакалавриат) [Текст] / Я.В. Соколов. — М.: Магистр, 2010. — 428 с.

16.Хорнгрен Ч.Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект [Текст] / Ч.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер. -М.: Финансы и статистика, 2000. — 416 с.

17. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования [Текст] /В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюмов. -М.: Финансы и статистика, 2002. — 464 с.

18. Шеремет А.Д. Управленческий учет: учебное пособие [Текст] /А.Д. Шеремет. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. — 512 с.

19. Шешукова Т.Г. Учетно-аналитические и контрольные проблемы управления производственными и финансовыми ресурсами предприятия в условиях глобализации экономических процессов [Текст] / Т. Г. Шешукова // Вестник пермского университета. Серия: экономика. — Пермь: Пермский государственный национальный исследовательский университет. — 2016. — №2 (29). — С. 7-3.

FORMATION OF FINANCIAL STRUCTURE OF THE ORGANIZATION AND THE PERFORMANCE EVALUATION OF RESPONSIBILITY CENTERS

MIKHEYCHIKI.M., KOTOVA K.Yu. Perm state university, Perm, Russia e-mail: [email protected]

Abstract

The article analyzes the approaches of different authors to the definition of «financial structure» and «center of responsibility», offers its own definition of «financial structure», taking into account the essential aspects of this category. The authors consider the approaches to the allocation of responsibility centers, the distribution of their functions and powers, the main features of the activities of construction organizations that have a direct impact on the formation of the financial structure. As a result, on the example of the company-developer LLC «Triada» was formed its financial structure, which is based on the organizational structure. For each responsibility center, key indicators are identified to assess the effectiveness of their activities.

Keywords: financial structure, responsibility centers, organizational structure, construction organizations, key performance indicators, property developer.

состав, функции, риски и оптимизация строительной компании

Строительный рынок России в его нынешнем виде существует весьма непродолжительное время. Его развитие сопровождалось взлетом и расцветом многих перспективных компаний, но далеко не все они смогли сохранить свои позиции. Одной из ключевых причин роста и укрепления фирм-долгожителей можно назвать эффективную организационно-функциональную структуру, которую эти компании успели вовремя создать.

В данной статье мы попробуем разобраться, какие бывают типы организационных структур строительного предприятия, чем они отличаются и в каких случаях требуют оптимизации.

Почему для строительной компании так важна организационная структура?

Понятие «организационная структура строительной компании» означает совокупность относительно самостоятельных подразделений, которые выполняют в строительной фирме различные функции: административно-управленческие, рекламно-продающие, производственно-технические, логистические и многие другие. Секрет успешного функционирования системы скрыт в целостности и согласованности работы всех составляющих ее элементов. Поскольку деятельность любой строительной компании в современных условиях начинается с привлечения потенциальных клиентов, при перечислении составляющих организационной структуры на одно из первых мест можно поставить деятельность отдела продаж. Конечно, это не умаляет значимости остальных подразделений.

Организационная структура строительной компании выстраивается в целях обеспечения успешной работы бизнеса, поэтому обязательно должна учитывать его специфику, а именно:

  • размер компании и реализуемую стратегию;
  • географическое расположение, территориальное распределение подразделений и представительств;
  • степень разнообразия деятельности;
  • динамику внешнего окружения;
  • технологии, применяемые для осуществления руководства;
  • отношение к компании ее сотрудников и руководителей.

В целом для работы большинства строительных компаний характерен высокий уровень диверсификации — распределения финансовых и производственных ресурсов по различным сферам, что объясняется значительными масштабами производства и высокой изменчивостью среды. Несомненно, эти факторы выдвигают дополнительные требования к организации структуры управления строительной фирмой.

Именно поэтому универсальной и постоянной оргструктуры быть не может, и даже схема управления, которая, казалось бы, совсем недавно отлично функционировала, может «зависнуть» при изменении рынка или появлении новых требований законодательства.

Виды структур предприятий

По типу управления организационные структуры строительных предприятий условно подразделяют на два основных вида:

  • Централизованные, или иерархические, отличаются жесткой иерархией власти в компании, формализацией применяемых правил и процедур, централизацией в принятии решений и четкой ответственностью за их выполнение.
  • Децентрализованные, или адаптивные, структуры допускают размытость иерархии управления, умеренное следование устоявшимся правилам и формальным процедурам, гибкость в процессе принятия решений и широкую трактовку ответственности за их выполнение.

Каждая из этих групп является комплексной, включая в себя подгруппы, отличающиеся разным уровнем сложности организации управления, что вызвано степенью приспособления к реальным рыночным условиям. К централизованным структурам относят:

  • Линейную структуру управления, которая подразумевает прямое вертикальное подчинение исполнителей линейному руководителю (менеджеру-универсалу), а каждого из них, в свою очередь, — одному руководителю высшего уровня.
  • Функциональную структуру. В этом случае присутствуют функциональные отделы, объединяющие однопрофильных специалистов, имеющие полномочия для решения определенных задач и несущие за это ответственность. Исполнители нижнего уровня подчиняются не только начальнику своего отдела, но и равноправным руководителям вышестоящего уровня, а те — руководителю организации.
  • Линейно-функциональную (линейно-штабную или дивизионную). Она может быть ориентирована на конечный продукт или на потребителя, являться глобально-ориентированной или региональной. При этом главе предприятия напрямую подчиняются, помимо руководителей среднего звена, еще и руководители структурных подразделений (например, в строительной компании это могут быть начальники участков).

Это интересно!

В России исторически сложилась ситуация, при которой преобладающей организационной структурой строительных предприятий являлась именно линейно-функциональная. Это было связано с существованием командно-административной системы в руководстве государством и осталось «в наследство» многим современным компаниям. Данная система нередко способствует созданию структур, которые сопротивляются любым изменениям, перерождаясь в бюрократические структуры, не готовые к адаптации.

В целом, как можно видеть, централизованные модели управления довольно просты, чем и привлекательны для большинства руководителей.

Децентрализованные организационные структуры включают следующие подвиды:

  • Проектная. Временная структура, которая создается на период решения какой-либо конкретной крупной задачи, например возведения многофункционального комплекса. В этом случае тщательно отобранная группа, сформированная из геодезистов, проектировщиков, инженеров, строителей и других, напрямую подчиняется руководителю проекта, который, в свою очередь, отчитывается руководителю компании. После окончания работы над проектом персонал перераспределяется в новую проектную группу.
  • Матричная, которая также известна как программно-целевая. Это довольно сложная структура, внедрение которой в масштабах крупной компании может занять не один год и потребовать от сотрудников высокой квалификации, уникальных личных и деловых качеств. Подразумевает сочетание работы над временными проектами (целевыми задачами) и постоянной занятости в том или ином структурном подразделении. При этом подразумевается двойное подчинение исполнителей непосредственному начальнику среднего звена и руководителю проекта. Руководители среднего звена несут всю полноту ответственности и отчитываются перед руководством компании.
  • Сетевая структура означает полную децентрализацию. Внутри компании создается совокупность специализированных самостоятельных единиц, при которой выполнение прямых команд руководства компании заменяется рыночным механизмом выполнения заказов на поставку продукции. При этом отдельные виды деятельности могут быть переданы сторонним исполнителям — подрядчикам и субподрядчикам.

Как можно видеть, адаптивные структуры управления строительной организации различаются уровнем сложности и централизации в принятии управленческих решений, степенью формализации процессов руководства. Они подразумевают возможность гибкого изменения управленческой модели в зависимости от меняющихся требований рынка. Это необходимо учитывать при выборе той или иной структуры управления, внедряемой в конкретной строительной компании.

Несомненно, фирмам, создаваемым с нуля, проще построить оптимальную структуру управления. В то время как переход на новую схему для уже работающей организации — довольно сложный и болезненный процесс, связанный с опасностью «разбалансировки» системы и требующий тщательного предварительного анализа и подготовки.

Оптимизация структуры: когда поможет аудит

Значение правильно организованной производственной структуры для работы строительной компании сложно переоценить. А поскольку особенности данного бизнеса требуют непрерывного привлечения инвестиций и кредитования потенциальных покупателей — это предполагает наличие четко отлаженной системы продаж, в которой осуществляется постоянный мониторинг ценообразования, спроса и предложения. Успешное выполнение заказов невозможно без соблюдения жестких сроков и привлечения значительного числа подрядчиков, что подразумевает создание эффективной системы планирования работ. Ели в строительной компании не существует четкого представления об управлении и отсутствует выстроенная структура, понятная в том числе инвесторам, это, в конце концов, приводит к сбоям в работе, уменьшающим производительность и эффективность.

Несомненно, опытный руководитель способен своевременно заметить возникновение организационных проблем и неурядиц в компании. Но как понять, с чем именно они связаны?

Объективно отследить, насколько производительно функционирует организационная структура строительной компании, можно лишь на основании глубокого анализа документооборота, который является своеобразным «цементом» для структурных кирпичиков. Приказы, сметы, хозяйственные договоры, соглашения, бухгалтерские и другие отчеты представляют собой важные первичные источники информации, и, чем крупнее предприятие, тем более надежные сведения они содержат. Отобразить реальное положение дел в компании поможет проведение управленческого аудита, при котором вся информация о хозяйственной деятельности будет собрана воедино, обобщена и проанализирована.

Какие основные проблемы управления могут быть «вскрыты» опытными аудиторами? Об этом невозможно говорить без привязки к конкретной строительной организации. Для каждого случая перечень «симптомов заболевания» будет индивидуальным. Наиболее часто могут встречаться следующие проблемы:

  • отсутствуют четкое разделение на отделы и понимание ответственности за выполнение возложенных функций;
  • не прописаны правила и регламенты взаимодействия — как среди сотрудников отделов, так и между отделами;
  • нет грамотно выстроенного контроля;
  • совмещены операционная и контрольная функции, что может привести к возникновению злоупотреблений;
  • несколько задач выполняются одним сотрудником-универсалом, нагрузка на которого превышает разумные пределы;
  • несколько специалистов работают над выполнением одного и того же задания, дублируя работу друг друга.

Это далеко не весь спектр проблем, которые становятся очевидны после привлечения грамотных аудиторов. Устранение данных недочетов позволит руководству компании оптимизировать управленческую структуру организации, даст возможность успешно развиваться и наращивать объем выполняемых работ.

Нельзя говорить о том, насколько та или иная организационная структура строительной компании эффективнее или выигрышнее какой-либо другой. Каждая схема управления имеет положительные и отрицательные стороны, которые следует оценивать объективно. Суть в том, что руководству компании необходимо пересматривать организационную структуру в определенных промежутках времени, внося требуемые изменения как можно более оперативно. Такой подход поможет добиться реализации стратегических планов с максимальным эффектом.

Структура инвестиционной строительной компании – Telegraph

Структура инвестиционной строительной компании

🔥Капитализация рынка криптовалют выросла в 8 раз за последний месяц!🔥

✅Ты думаешь на этом зарабатывают только избранные?

✅Ты ошибаешься!

✅Заходи к нам и начни зарабатывать уже сейчас!

________________

>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<

________________

✅Всем нашим партнёрам мы даём полную гарантию, а именно:

✅Юридическая гарантия

✅Официально зарегистрированная компания, имеющая все необходимые лицензии для работы с ценными бумагами и криптовалютой

(лицензия ЦБ прикреплена выше).

Дорогие инвесторы‼️

Вы можете оформить и внести вклад ,приехав к нам в офис

г.Красноярск , Взлётная ул., 7, (офисный центр) офис № 17

ОГРН : 1152468048655

ИНН : 2464122732

________________

>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<

________________

✅ДАЖЕ ПРИ ПАДЕНИИ КУРСА КРИПТОВАЛЮТ НАША КОМАНДА ЗАРАБАТЫВЕТ БОЛЬШИЕ ДЕНЬГИ СТАВЯ НА ПОНИЖЕНИЕ КУРСА‼️

‼️Вы часто у нас спрашивайте : «Зачем вы набираете новых инвесторов, когда вы можете вкладывать свои деньги и никому больше не платить !» Отвечаем для всех :

Мы конечно же вкладываем и свои деньги , и деньги инвесторов! Делаем это для того , что бы у нас был больше «общий банк» ! Это даёт нам гораздо больше возможностей и шансов продолжать успешно работать на рынке криптовалют!

________________

>>>ВСТУПИТЬ В НАШ ТЕЛЕГРАМ КАНАЛ<<<

________________

Арбитражный иск: алгоритм составления и подачи

Иногда на предприятиях остро ощущается потребность в упорядочении управленческих процессов, формировании системы планирования и отслеживания результатов. Тогда не обойтись без системы управленческого учета и бюджетирования. Поскольку ее основой является финансовая структура, далее поговорим именно о том, как выстроить финансовую структуру компании. Финансовой структурой называют иерархическую систему центров финансовой ответственности. Такой подход к работе предприятия позволяет создать жесткий порядок получения финансовых результатов и разделения ответственности за определенные итоги работы. Благодаря структуризации становятся возможны ведение внутренней учетной политики, отслеживание движения ресурсов в пределах фирмы, оценка эффективности бизнеса, а также его элементов. Говоря проще, финансовая структура дает руководству возможность понимать, с кого и за какие процессы спрашивать, позволяет контролировать работу отделов. Также этот метод работы необходим, чтобы эффективно мотивировать персонал. На картинке ниже вы видите базовые типы центров финансовой ответственности, чьей основной характеристикой считаются достигаемые целевые показатели. Далее вы видите ключевые факторы финансовой структуры компании, способствующие эффективной работе, и направления ее использования:. Читайте также: Оптимизация управления затратами. Прежде чем переходить к вопросу о том, как выстроить финансовую структуру компании, остановимся более подробно на назначении каждого из центров. Центр инвестиций. Речь идет о структурном подразделении, распоряжающимся внеоборотными активами, то есть осуществляющем инвестиции и дезинвестиции. Помимо этого, данный центр отвечает за ROI размер отдачи от вложенных средств. Также у них есть возможность производить дезинвестиции, то есть ликвидировать имеющиеся сферы ведения бизнеса организации. Центр прибыли. Он несет ответственность за объем прибыли, получаемой в процессе его работы. Иными словами, речь идет о разнице между выручкой и общими затратами. Оно может вести деятельность, вносить изменения в направления своей работы, не превышая установленные границы. Однако оно лишено возможности вкладывать существенные суммы в какие-либо сферы деятельности организации или отказываться от них. Центр маржинального дохода. От него зависит маржинальный доход, то есть разница между выручкой и прямыми затратами. Департамент, отдел продаж предприятия, розничная сеть, пр. Они могут воздействовать на цены, используемые способы продвижения, затраты на реализацию товара. Речь идет о большей части функциональных подразделений, таких как цеха, вспомогательные производства, службы, администрация, чья работа невозможна без расходования средств. Вполне логично, что все они могут определять объемы затрат. После того как удалось выстроить финансовую структуру компании, формируется иерархия ЦФО. Ее возглавляет управляющий холдинга, он отвечает за прибыльное ведение бизнеса перед владельцами учредителями, вкладчиками. Венчурный центр. Он считается центром затрат, пока не достигнут заданный уровень доходности, далее он становится центром инвестиций либо прибыли. Подразделение предприятия развивает новое направление, поэтому ему выделяют целевые средства, и оно может определять уровень затрат в своей сфере. Центр финансового учета ЦФУ. К ЦФУ относятся бухгалтерия, конструкторы, технологи, которые не имеют права определять уровень затрат на свою деятельность. Все перечисленные особенности приводят к тому, что названные структуры оказываются разными в одной организации. Наличие серьезного расхождения вызывает немалые проблемы в области управления. Дело в том, что формат ведения бизнеса, который удается выстроить управленческому учету, базирующийся на финансовой структуре, отличается от структуры управления предприятием. Ведь последняя основана на организационной структуре. Если говорить метафорично, то это сродни вождению автомобиля с перекошенными зеркалами и перемешанными элементами управления: жмем на газ, а начинают работать стеклоочистители. Чтобы система управления соответствовала бизнесу, нужно выстроить организационную структуру в соответствии с финансовой. Читайте также: Методы бережливого производства. Создание финансовой структуры ведется на базе организационной. Благодаря данной логике не образуется двоевластие, то есть ситуация, в которой функциональное управление осуществляется через организационную структуру, а финансовое — через финансовую. Такого результата достигают при помощи совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО, образованного из подразделения либо их группы. Но стоит отметить, что и этот подход может не дать необходимого эффекта, так как роль источника прибыли играет не организационная структура, а конкретный бизнес. Главным критерием выделения бизнеса бизнес-направления, процесса является продукт, то есть способность адекватно отвечать на запрос клиентов. Обязательным требованием к бизнес-процессу считается наличие полного цикла производства: от налаженных взаимоотношений с внешней средой для инициирования изготовления товара до его передачи клиенту. Поэтому если требуется выстроить систему бюджетного управления, лучше выбрать процессный подход к структуризации работы организации. Дело в том, что его основная идея состоит в описании взаимодействия процессов и потоков для получения необходимого итога. Согласно идеологии процессного подхода, работа компании — это сеть взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представляют собой не что иное как финансовые, материальные, информационные, людские потоки. Процессы можно выстроить и в дальнейшем управлять, и одна из их основных черт — это необходимость в материальных и человеческих ресурсах. Результаты функционирования процессов обязательно планируются, контролируются. Процессы при необходимости делятся на подпроцессы, согласно принципу декомпозиции бюджетов. Глубокая детализация подразумевает выход на уровень статей бюджетов, то есть элементарных операций, влияющих на итоги работы компании. Если выстроить все именно таким образом, финансовая и бюджетная структура смогут в полной мере подходить под логику бизнес-процессов организации. Если в компании существует не менее двух направлений деятельности, которые являются отдельным бизнесом, может получиться, что организационная структура не поддерживает данное разделение. Иными словами, одно структурное подразделение работает на все бизнесы компании, или подразделения одного бизнес-процесса в рамках единого производственного цикла относятся к различным вертикалям управленческой структуры и сгруппированы по функциональной принадлежности производство, сбыт, пр. Подчеркнем, что критично важно не допускать серьезных отличий в организационной и финансовой структурах компании. Представим, что первая не соответствует бизнес-процессам, в этом случае все остальные структуры тоже не смогут им соответствовать. Поэтому начните с того, что определите модель бизнесов предприятия, далее проанализируйте организационную структуру, чтобы понять, соответствует ли она модели бизнесов. Если анализ не покажет несоответствия, вам нужно придерживаться такой последовательности действий:. И другая ситуация: при анализе обнаружены отклонения, например, у разных бизнесов компании есть общие подразделения. В этом случае используется другая последовательность действий:. Формирование ЦФО по видам деятельности. Когда бизнес компании идет сразу по нескольким направлениям, каждая бизнес-единица «дивизион» рассматривается как ЦФО со статусом центра прибыли или центра инвестиций. И это вполне логично, поскольку у каждого бизнеса есть свои клиенты, поставщики, конкуренты, а также предложения, структура доходов и расходов и возможность распоряжаться своими ресурсами. Поэтому его можно назвать ЦФО, который, по меньшей мере, отвечает за валовую прибыль от своего направления деятельности. Если говорить о максимальных полномочиях, то бизнес может получить возможность принимать инвестиционные решения. В этом случае он превращается в центр инвестиций. Допустим, в нашей компании «Best Corporation» торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения через какое-то время отделились от материнской компании и превратились в независимые бизнес-единицы. Они сотрудничают друг с другом, но самостоятельно действуют на рынке. В такой ситуации удалось выстроить множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж. Если все обеспечивающие процессы финансы, персонал, пр. А это выручка минус все прямые затраты. Формирование ЦФО по процессам. В пределах одной бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними закреплены. Что это значит? Фактически, систему удалось выстроить так, что за исполнение определенных процессов отвечают административные подразделения, такие как отдел маркетинга, логистики, служба персонала, пр. Но этого не произойдет, если у отдела отсутствуют полномочия или возможности влиять на получаемый объем средств от собственной работы. Тогда его называют ЦФУ. Но это большая ошибка, если вы думаете о том, как выстроить финансовую структуру компании. Есть и иные принципы выделения ЦФО, а финансовая структура может быть не такой простой, как административная. Формирование ЦФО по продуктам. В рамках бизнес-модели предприятия может одновременно идти работа по нескольким направлениям, тогда каждое из них играет роль центра дохода или центра маржинальной прибыли. Например, компания предлагает следующие продукты: «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Каждый из них можно считать центром дохода или прибыли и вести отдельный учет выручки или маржинальной прибыли. Последняя представляет собой выручку от продажи данного продукта за вычетом прямых переменных затрат на его закупку или производство. В итоге становится сложнее управленческий учет, а чтобы грамотно выстроить административное устройство фирмы, нужно предусмотреть отдельных людей, который бы несли ответственность за выручку или маржинальную прибыль от продуктов. Формирование ЦФО по клиентам. Бизнес-модель компании удалось выстроить так, что здесь обслуживаются сразу несколько групп клиентов — по каждой из них можно сформировать отдельный ЦФО. В финансовой структуре они будут представлять собой центры доходов или центры маржинальной прибыли. Итак, у «Best Corporation» есть три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Для каждой нужно выстроить отдельный ЦФО и назначить людей, которые будут отвечать за доходы или маржу от своей группы потребителей. Допустим, в отделах оптовых продаж можно закрепить менеджеров по сбыту за строительными компаниями и бюджетными организациями. Тогда как за взаимодействие с частными лицами пусть отвечает розничный отдел, то есть открытый на территории компании магазинчик. Формирование ЦФО по каналам сбыта. Этот способ образования ЦФО может стать ответом на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, если административная предполагает наличие подразделений или лиц, работающих с каналами сбыта. Например, бизнес-модель «Best Corporation» предполагает пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети и аналогичные продажи на территории офиса. Система выстроена так, что за первые четыре канала отвечают такие подразделения, как отдел городских продаж и отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса — розничный отдел. Все их можно рассматривать как ЦФО, несущие ответственность за свои каналы сбыта. Формирование ЦФО по регионам. Вполне логично, что можно выстроить отдельные ЦФО в соответствии с регионами, на территории которых идет деятельность компании. Если у организации несколько филиалов в других городах странах , каждый их них — это центр прибыли. Если же таковых нет, можно выделить подразделение для регионов. Это могут быть отдел городских продаж и отдел региональных продаж, каждый из которых будут считаться центром доходов. Внутри этих подразделений могут выделяться свои ЦФО, работающие с продажами в разных районах города или областях. Как вы поняли, существует множество ответов на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, и вариантов формирования ЦФО. Причем деление ЦФО может происходить как по отдельным признакам, так и по их сочетаниям. Допустим, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы, пр. На их пересечении могут появляться не такие большие ЦФО, входящие в состав более серьезных по размерам, — тогда можно говорить о матричных финансовых структурах. Этот подход имеет право на существование, поскольку он позволяет отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и находить слабые места и драйверы успеха предприятия. Но не стоит пытаться выстроить слишком много мелких ЦФО и чрезмерно детализировать строение фирмы, поскольку это вызовет усложнение управленческого учета и в результате станет невыполнимой для компании задачей. Читайте также: Методы управления валютными рисками: кратко и по делу. Прежде чем задуматься о том, как выстроить финансовую структуру компании, сделайте анализ схемы ее денежных потоков. На первом этапе рассмотрите подразделение или юридическое лицо, ответственное за платежи и распределение средств, — для простоты обозначим этот отдел общим термином «казначейство». Смысл в том, что на нем сходятся все потоки средств компании или холдинга. В общих чертах рассмотрим, как удалось выстроить структуру холдинга, действительно работающего в нашей стране. Управляющая компания контролирует машиностроительный и кирпичный заводы, карьер, кондитерскую фабрику и несколько маленьких организаций. Управляющая компания также создала торговый дом, который должен продавать ее товар. Рассмотрим схему движения средств в рамках данного холдинга. Роль казначейства исполняет сама управляющая компания — она взаимодействует с банками и прочими инвесторами, берет кредиты, займы при необходимости дополнительных оборотных средств. Расчеты с клиентами и поставщиками также ложатся на плечи управляющей компании: она подписывает договоры на поставку сырья и переводит оплату 1. В роли получателей грузов выступают заводы, фабрика, для которых закупается сырье 3. Управляющая компания подписала агентский договор с торговым домом. Последний продает ее товар, но, согласно договору, получателем средств является управляющая компания 5. Торговый дом только получает агентское вознаграждение 6 , а готовый продукт без посредников попадает к потребителю 4. Так как нам необходимо выстроить финансовую структуру компании на основе схемы потоков средств, придадим этой сухой схеме «объем». Немаловажную роль играют как передвижения средств, так и конкретные действия в каждой «ключевой точке» схемы. Чтобы выстроить финансовую структуру, необходимо, в первую очередь, определить ее вершины или ЦФО первого уровня. В обсуждаемом нами холдинге вершина — это управляющая компания. Более низкие уровни структуры зависят от типа бизнеса, отрасли, масштабов, количества филиалов, пр. У небольшой компании может быть пара уровней центров учета, а у крупного холдинга можно выстроить несколько десятков. Читайте также: Очевидные последствия повышения ставки НДС на финансы предприятия. На втором уровне выделяют укрупненные сферы интересов холдинга, а именно: бизнес-сферы, бизнес-проекты, проекты или дивизионы. Можно выстроить даже «виртуальное» объединение из ряда юридических лиц, не связанных формально. В нашем холдинге управляющая компания контролирует кирпичный завод и глиняный карьер. Они составляют единый бизнес-проект и ЦФО второго уровня. На втором уровне выделяют предприятия, являющиеся самостоятельными бизнес-сферами, то есть это кондитерская фабрика, машиностроительный завод. Сами по себе завод по производству кирпича и карьер можно считать двумя ЦФО третьего уровня, правда, здесь допускаются варианты. Если карьер передает свою продукцию в рамках холдинга заводу по внутренней цене, он лишается возможности влиять на собственный доход, а значит, не может полностью отвечать за него. То есть управляющая компания решает, какой объем продукции необходим заводу, и за какую сумму он ее получит. Поэтому, хотя карьер это отдельное юридическое лицо, он становится ЦФУ. На третьем и четвертом уровнях внутри бизнес-проектов, если требуется, можно выделить отдельные юридические лица, а внутри последних — департаменты, подразделения или бизнес-программы. На рассматриваемом нами машиностроительном заводе роль отдельных ЦФУ могут играть такие направления: «Литье», «Металлоконструкции», «Ремонт вагонов». Так как у каждого из них есть собственные поставщики, клиенты, свое руководство, они приносят различные суммы прибыли, целесообразно выделять отдельные ЦУ. Но отметим, чем больше уровней и ЦУ удалось выстроить, тем сложнее и дольше придется подготавливать бюджеты и отчеты. Но есть и положительная сторона — при таком положении дел можно получать более подробную аналитику. Любая компания стремится выстроить свою работу так, чтобы ее деятельность была максимально эффективной при как можно более низких трудозатратах. Помочь в этом случае может комплексная автоматизация учета организации. Чтобы сделать управление средствами предприятия более простым, необходима эффективная система управления деятельностью компании, в которую входит автоматизация финансов. Финансы предприятия включают в себя прибыль, доходы и расходы, чистый денежный поток, циркулирующий внутри и вне предприятия. Чтобы обеспечить развитие и рост бизнеса, важно с максимальной эффективностью применять денежные потоки. За счет грамотного управления средствами удастся повысить прибыль организации, вот почему нужно подходить как можно более ответственно к вопросу автоматизации работы. Чтобы оптимизировать работу в сфере финансов, компания должна автоматизировать свою финансовую деятельность. За счет этого ускоряется и становится более эффективной работа предприятия. Чтобы добиться таких результатов проводят автоматизацию финансового учета, анализа и планирования. То есть применяют весь комплекс мер, базирующихся на экономико-математических методах и показателях эффективности. Программы по автоматизации финансовой деятельности позволяют проводить систематизацию, оформление, сбор, обработку и анализ финансовых сведений. Подобная программа автоматически учитывает любые притоки средств, которые формируют доход предприятия. В соответствии с вашими настройками, программа будет выделять некоторую сумму из дохода на запланированные расходы и выводить прибыль предприятия. Как грамотно выстроить финансовую структуру компании при помощи автоматизации? Благодаря внедрению автоматизации сотрудникам не придется выполнять рутинную работу. А значит, снизятся административные расходы, кроме того, это положительно скажется на эффективности деятельности каждого специалиста и принятии им управленческих решений. Если правильно подобрать и выстроить работу программы, автоматически будут производиться расчет оплат с поставщиками и подрядчиками, расчет налогов с прибыли и прочих обязательных платежей в бюджет, расчет заработной платы, выплата дивидендов и немало других действий. Автоматизированная программа анализирует итоги работы организации после сбора данных учета средств, способна выстроить готовую отчетность для государственных органов, учредителей, директоров, финансового отдела, топ-менеджеров. Используя все эти данные, вы получаете возможность строить планы по развитию бизнеса, вовремя замечать слабые места и оперативно справляться с проблемами. Если вы стремитесь сделать проще процесс формирования бюджетов, обработки управленческих данных и подготовиться к автоматизации процессов, при этом на вашем предприятии удалось выстроить разветвленную структуру, рекомендуем присвоить уникальный идентификационный номер код каждому центру ответственности. Данный код нужно выстроить из условного обозначения вида ЦО, уровня подчиненности и порядкового номера. Полезно также включить и цифры, отражающие хозяйственные операции, а именно производственные, вспомогательные, снабженческие, коммерческие и общехозяйственные подразделения. Таким образом, вы сможете получать консолидированную отчетность по хозяйственной деятельности фирмы. Важно закрепить во внутрифирменном Положении перечень ЦО, их типы, функции, порядок взаимодействия между ними, графическую схему финансовой структуры. К настоящему времени специализированные системы бюджетирования успели широко распространиться и на данный момент считаются отдельным классом автоматизированных систем. Их функции разнообразны и сложны, так как требуют обработки большого объема данных и используют особую методологию. Сегодня уже ни у кого не остается сомнений в том, что работать с таким функционалом можно лишь за счет современных информационных технологий. Но важно понимать, что не любые технологии способны обеспечить высокое качество данных. Нередко при бюджетировании применяют самые простые Excel таблицы, поскольку они доступны и не требуют серьезных знаний в сфере IT. Безусловно, такие таблицы являются отличным инструментом для малого бизнеса, а также могут быть полезны на более крупных предприятиях, которые только решили выстроить собственную систему бюджетирования. Но при постепенном вовлечении в этот процесс новых подразделений, усложнении методологии и увеличении объема данных, электронные таблицы перестают справляться со всем необходимым функционалом. Еще один их недостаток в том, что таблицы не дают возможности выстроить автоматизированное взаимодействие между подразделениями при формировании бюджета, из-за чего возрастает продолжительность подготовки планов. Так, есть крупные компании, которые приступают к подготовке бюджета на следующий год уже в середине лета. Чтобы выстроить систему бюджетирования, может использоваться и другая категория систем, а именно корпоративные системы управления ERP-системы. Их называют транзакционными, что связано с их главным назначением: планированием, учетом и обработкой операций. Сами разработчики ERP-систем соглашаются, что их творение не дает возможности производить любые операции по управлению финансами, поэтому для более детальных задач например, бюджетирования лучше прибегать к специализированным программным продуктам, в качестве «надстройки» над корпоративной системой управления. За счет функциональности специализированного ПО удается справиться с ограниченностью корпоративных систем, ведь данное программное обеспечение разрабатывалось именно для бюджетирования. В данном продукте есть весь необходимый в этом случае функционал, даже специальный. К последнему относят: ведение аналитических направлений и классификаторов, описание структуры и принципов взаимодействия, расчет показателей деятельности, анализ отклонений, пр. Реальную продуктивность всех названных функций подтверждает опыт множества фирм, применяющих на практике данную систему. С ней финансовому менеджеру не нужно бояться, что в один прекрасный момент его рабочий инструмент просто не справится с новыми задачами. Немаловажно, что специализированная система бюджетирования без труда интегрируется с другими системами управления, в том числе класса ERP. Подчеркнем, что именно ERP-система работает с внутренними данными отделов и департаментов и играет роль поставщика сведений для системы бюджетирования. Выстроить такое взаимодействие систем можно разными способами. Опыт ведущих международных компаний показал, что сочетание специализированной системы бюджетирования с корпоративной ERP-системой является оптимальным решением, способным обеспечить весь комплекс функций бюджетирования. А это невероятно важно, чтобы выстроить полноценное управление любым современным предприятием. Свяжитесь с нашими специалистами, заполнив форму ниже. В ней укажите ваши контактные данные и перечислите задачи, которые стоят перед вашим бизнесом. Мы подберем для вас оптимальное решение. Блог Как выстроить финансовую структуру компании и подготовиться к автоматизации процессов. Вопросы, рассмотренные в материале: Что такое финансовая структура компании? Как подготовиться к формированию финансовой структуры предприятия? Как выстроить финансовую структуру предприятия? Какие инструменты использовать для автоматизации управления финансовой структурой предприятия? Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю: Финансовый контроль на предприятии Чистая рентабельность предприятия Как выстроить финансовую структуру компании. Что-то пошло не так, пожалуйста попробуйте еще раз после перезагрузки страницы. Ваш запрос отправлен, пожалуйста дождитесь звонка нашего менеджера. Отправить Отправляя заявку, вы даете свое согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с условиями Политики конфиденциальности. Обратный звонок. Отправить Отправляя заявку, вы даете свое согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с условиями оферты.. Заполните это поле! Заявка принята. Спасибо за ваше обращение! Ваша заявка. Задайте ваш вопрос, и мы обязательно свяжемся с вами!

Играть онлайн на реальные деньги без вложений

Назовите показатели эффективности инвестиций 3 показателя

Особенности инвестиционных проектов строительства многоквартирных домов.

Как майнить биткоины на домашнем ноутбуке

Толока реальный заработок

Как выстроить финансовую структуру компании и подготовиться к автоматизации процессов

Работа в интернете что делать

Где деньги которые вложил в капитал прожиточного

Как выстроить финансовую структуру компании и подготовиться к автоматизации процессов

Какие биткоин кошельки были в 2010 году

Как пополнить втб инвестиции через втб

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УЧЕТА ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ Кеквеева Г.С.,Чеботарева З.В.

Государственный университет управления


Номер: 4-3

Год: 2017

Страницы: 120-123

Журнал: Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук
Ключевые слова

строительство, строительно-монтажные работы, затраты, себестоимость, управленческий учет, центр финансовой ответственности

Аннотация к статье

В данной статье анализируется эффективность управленческого учета затрат по центрам ответственности, а также на основе проведенного анализа предлагается классификация центров финансовой ответственности.

Текст научной статьи

Цель системы управления затратами по центрам ответственности состоит в повышении эффективности управления затратами всеми подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо[2]. Учет по центрам ответственности выполняет следующие функции: — позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях предприятия и оценивать деятельность менеджеров и подразделений по результатам первичного анализа; играет роль сигнальной системы в механизме управления; — обеспечивает возможность эффективного стимулирования подразделений в хозяйственной деятельности и создания системы материального поощрения с учетом вклада каждого подразделения. Формированию ответственных подразделений в центре финансовой ответственности (ЦФО) предшествуют следующие этапы: 1. Разработка организационной структуры управления предприятием. 2. Выявление и последовательный анализ бизнес-процессов и бизнес-направлений. В данном контексте под бизнес-процессами понимаются любые действия, приводящие к изменению состава и количества совокупности ресурсов предприятия. 3. Группировка бизнес-процессов и направлений по однородным признакам [1]. На основе агрегированной информации об организационной структуре и синтетическом обобщении процессов и направлений разрабатывается финансовая структура предприятия, основой которой являются децентрализация управления и выделение центров финансовой ответственности. При построении финансовой модели строительного предприятия необходимо учитывать тот факт, что предприятия строительной отрасли могут специализироваться на различных типах строительства. Кроме того, эти предприятия могут не осуществлять полный производственный цикл по тому или иному виду деятельности, а выполнять лишь специализированный раздел работ, например, санитарно-технические работы, гидротехнические работы, отделочные работы и т.д. То есть, при построении финансовой модели «идеального» предприятия следует производить выборку анализируемых данных по признаку подотрасли и более того — по видам осуществляемой деятельности [3]. Специфика строительной деятельности с точки зрения формирования финансовой структуры предприятия проявляется во взаимосвязи производимых работ с проектно-сметной документацией, что должно учитываться при сегментации ЦФО. В качестве базовых ЦФО в строительных компаниях, вне зависимости от специализации выполняемых работ, предлагаем выделить административный, транспортно-снабженческий, сметно-производственный отделы и строительный участок. Административный отдел идентифицируется с центром управленческих затрат и может состоять из бухгалтерии, экономистов, юристов, службы охраны. Основная цель центра управленческих затрат состоит в оказании услуг надлежащего качества при заданном уровне затрат и определяет оценку деятельности подразделения — нормирование административно-управленческих расходов с ориентацией на результаты предшествующих периодов. Для центра управленческих затрат следует разработать локальный бюджет накладных расходов, который в последующем будет консолидироваться в бюджете накладных расходов в целом по предприятию. Классификация затрат на постоянные и переменные в центре управленческих затрат осуществляется в соответствии с объемом выполняемых строительно-монтажных работ. Затраты, возникающие в административном отделе, считаются постоянными и косвенными и не могут быть прямо включены в себестоимость строящихся объектов. В качестве базы распределения косвенных расходов считаю целесообразным выбрать объем выполненных СМР по итогам отчетного периода. Основные контролируемые затраты центра управленческого учета могут быть представлены следующей номенклатурой: заработная плата работников административного отдела, налоги с ФОТ, канцтовары, оргтехника, обучение, банковские услуги, услуги связи, услуги нотариуса, аудит, командировочные расходы, аренда помещений, охрана и коммунальные платежи. Выделение транспортно-снабженческого отдела в самостоятельный центр ответственности предопределяется функциональным назначением и взаимосвязью рассматриваемых подразделений. Целью данного ЦФО является обеспечение бесперебойной работы строительных участков и вспомогательного производства при целевом сокращении затрат на поставку качественного сырья, материалов, а также эффективного использования транспортных средств. Транспортно-снабженческий отдел следует позиционировать как центр нормативных затрат, контролирующий заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок, а также количественно-стоимостные показатели транспортировки материальных ценностей. Этот отдел несет ответственность за составление локального бюджета накладных расходов, бюджета приобретения материальных ценностей, бюджета транспортных услуг и механизмов. Оценка деятельности данного центра ответственности осуществляется путем измерения отклонений фактического уровня затрат от нормативного. В качестве классификационного признака постоянных и переменных затрат транспортно-снабженческого отдела выступает объем производимых СМР, а прямых и косвенных затрат — способность их включения в себестоимость СМР, которая одновременно является и базой распределения косвенных затрат. Сметно-производственный отдел является центром ответственности нескольких подразделений организационной структуры (сметный отдел, производственный отдел, технический отдел) и идентифицируется с центром нормативных затрат. Цель функционирования данного центра ответственности — оказание качественных услуг при заданном уровне затрат и составление обоснованных смет строительства объектов с наименьшей стоимостью. На сметно-производственный отдел как центр нормативных затрат возлагается ответственность за составление локального бюджета накладных расходов, бюджета проектно-сметной документации и бюджета затрат на оплату труда рабочих. Оценка его деятельности производится посредством определения размера позитивных или негативных отклонений от установленного уровня затрат. По отношению к объему строительно-монтажных работ затраты данного ЦФО классифицируются на постоянные и переменные, а по отношению к возможности их включения в себестоимость выполненных СМР — на прямые и косвенные. К компетенции ЦФО «Сметно-производственный отдел» необходимо относить такие статьи затрат, по которым имеется возможность их непосредственного контроля. Строительный участок является ярко выраженным центром нормативных затрат, поскольку именно здесь аккумулируется основная их масса. В центре финансовой ответственности «Строительный участок» целесообразно осуществлять несколько уровней детализации: по каждому строящемуся объекту, а внутри него — по бригадным участкам в соответствии с видом выполняемых работ. Цель данного центра ответственности может быть сформулирована как своевременное и качественное выполнение заказа при сокращении затрат на строительство. ЦФО «Строительный участок» не занимается непосредственно разработкой бюджета производственных строительных затрат, а принимает участие опосредованно, путем передачи необходимых заявок в соответствующие формирующие отдел бюджет отделы. Однако в его компетенцию следует включить разработку бюджета затрат на эксплуатацию временных зданий и сооружений, непредвиденные расходы, зимнее удорожание работ. В центре нормативных затрат «Строительный участок» по отношению к объему СМР затраты подразделяются на постоянные и переменные, а по способу включения в себестоимость строящихся объектов на прямые и косвенные. Затраты, непосредственно возникающие на строительных участках, в основном будут переменными, прямыми и контролируемыми затратами [4]. В строительных компаниях, в зависимости от их организационной структуры и видов оказываемых услуг, помимо основных центров финансовой ответственности возможно выделение так называемых вспомогательных центров ответственности, присутствие которых в финансовой структуре строительной организации не является обязательным. К таким ЦФО следует отнести договорный отдел, проектный отдел и т.д. Предложенный вариант организации учета по центрам ответственности в строительных компаниях позволяет децентрализовать управление затратами и доходами организации, осуществлять их мониторинг на всех уровнях управления, вести контроль за расходами с учетом специфики деятельности каждого подразделения, а также выявлять виновных лиц с целью идентификации отклонений для установления сбалансированного функционирования организаций и повышения их экономической эффективности хозяйствования.

Антикризисная настройка планово-экономического управления строительной компанией

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected] Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

как организовать и выстроить бюджет компании

Финансовая структура — это организация центров финансовой ответственности (ЦФО). Она определяет их подчиненность, полномочия, ответственность и предназначена для управления стоимостью деятельности предприятия.

Финансовая структура чаще всего накладывается на организационную структуру компании. Но в ней создаются четыре центра финансовой ответственности по направлениям бизнеса. После того как принято решение о развитии направлений, создаются соответствующие им подразделения.

Типы центров финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение, либо его часть, которая выполняет определенные хозяйственные операции. В его рамках оценивается и контролируется работа менеджеров (руководителей).

Центры финансовой ответственности называют по-разному: центры финансового учета, центры прибыли. Но, независимо от принятого в компании названия, их сущность — в перечне хозяйственных операций, степени финансовой независимости, отделении от других в учете, планировании, получении результата. Типы ЦФО:

  1. Центры инвестиций — верхний уровень финансовой структуры. Они управляют не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами (основными средствами), в том числе инвестициями.

  2. Центры прибыли. Величина прибыли — доходы и затраты не одного направления, а всего предприятия в целом. Если речь идет об одном предприятии, то на этих центрах система финансовой ответственности заканчивается.

  3. Центры маржинального дохода. Отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную часть своего направления в плане покрытия прямых расходов, связанных с деятельностью направления (бизнес-направления). Это обособленная производственная единица, у которой есть и затраты, и себестоимость. В принципе, коммерческий директор, под началом которого находится производство, является руководителем центра маржинального дохода. Производственник сам по себе — это кост-центр, который может входить в маржинальный центр. То же касается и отдела продаж.

  4. Центры дохода. Отвечают за доходную часть бюджета: реализацию готовой продукции, товаров и услуг, то есть выручку (отдел продаж, оптовая база, сеть). Например, в отделах продаж не обращают внимание на себестоимость товара, а работают в рамках данных им регламентов. И руководителя подразделения не интересует, как сформировалась стоимость товара, его себестоимость, маржинальность бизнеса, какой суммой можно поступиться. Его задача — объем доходов и скидок.

  5. Центры затрат. Они только потребляют ресурсы. Это производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама и маркетинг, охрана). Являются нижним уровнем ЦФО, который чаще всего фигурирует в явном виде в операционной деятельности (накладные расходы и общехозяйственные результаты).

Центры финансовой ответственности нужно структурировать в рамках разделов отчета о прибылях и убытках (сейчас в бухгалтерском учете называется отчетом о финансовых результатах).

Правила построения иерархии центров финансовой ответственности

Функции ЦФО зависят от подчиненности. Например, работая с новой организационной структурой, вы выясняете, что у нее есть доходы и расходы. И вы должны перепроверить организационную структуру с точки зрения подчиненности. Если руководитель подразделения отвечает только за затраты, в его управлении не может быть отдела, отвечающего за доход. Либо это подразделение должно относиться к другой части финансовой структуры и обеспечиваться в организационной структуре матричным подчинением (когда один руководитель подчиняется двум другим — по функционалу и организационной структуре).

Таким образом, необходимость построения матричной организационной структуры проистекает из финансового устройства бизнеса. Обычно считается, что существует три уровня ЦФО, финансисты в разговорах часто используют термин «ЦФО первого, второго уровня».

Финансовая структура компании

На рисунке видно, как структурированы финансы компании. Нужно определить, какие отделы к какой линейке относятся, после этого переоценить организационную структуру — правильно ли она выстроена. 

Пример

Центр затрат (ЦЗ)
  • Центры затрат отвечают только за производственные затраты в своей деятельности.
  • Центрами затрат могут быть различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), в чьи задачи не входит получение дохода.
  • Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.
  • Они могут иметь несколько уровней вложенности, но их вложения должны быть тоже только центрами затрат.

Как разработать бюджетную / финансовую структуру

  1. Определите, какая организационная структура у вашей компании.

  2. Обозначьте центры финансовой ответственности (ЦФО).

  3. Сравните соответствие финансовой и организационной структур.

  4. Сформируйте Положение о бюджетной финансовой структуре.

  5. Сформируйте ЦФО: из одного подразделений, путем объединения нескольких подразделений или путем выделения из одного подразделения нескольких ЦФО.

  6. Распределите организационные звенья по ЦФО.

  7. Сформируйте финансовую структуру.

  8. Определите сотрудников, ответственных за ЦФО.

В итоге структура ЦФО может быть или меньше, или крупнее всей оргструктуры. Это зависит от того, как раздробить подразделения.

Как выстроить бюджет компании

Система бюджетирования зависит от вида бизнеса, организационной структуры, а также размера предприятия. Состав и структура сводного бюджета, технология бюджетного процесса определяется отраслевыми особенностями деятельности.

Структура бюджетов и выбор бюджетных показателей определяется набором факторов:
  • Номенклатура затрат, статей расходов.
  • Длительность и уникальность процессов.
  • Стадии согласования проекта.
  • Необходимость составления смет.
  • Специфика клиентской базы.
  • Особенности технологического процесса.
  • Холдинговая структура.
  • Отраслевая нормативная база.
  • Нормативная база организации.

Факторы, которые влияют на бюджетную модель

Ограничения — Вид деятельности — Стратегические цели

Информационные потребности менеджмента — Система управления и размер предприятия

Финансовый руководитель компании самостоятельно не может создавать эти уровни, но он может обеспечить условия для их существования: вид деятельности организации задан изначально, а ограничения нужно выявить — если не запланировать в бюджетном процессе ограничение производственных мощностей, в какой-то момент бюджет станет недостоверным.

Также важно, кто определяет движение организации вперед. Например, если финансовый директор является членом совета директоров, его влияние на развитие и прогнозирование видов деятельности компании высоко. Именно он объясняет остальным членам совета директоров, будет работать идея или нет. В таких механизмах работы высших органов организации, включающих стратегические сессии, брейнштормы, работу с консультантами, создание проектов по организационному развитию и развитию стратегии предприятия, обязательно должен участвовать человек из финансово-экономического направления. Только он оценит релевантность желаний возможностям предприятия и стоимость пути от состояния «as is» до ситуации «to be». 

Схема бюджетов предприятия

Ниже представлена классическая схема бюджетов — их можно брать все или комбинировать. Лучше всего свести их в одну таблицу. Три формы из раздела «Финансовый бюджет» (БДР, БДДС, ББП) — это так называемый мастер бюджет (управленческий бюджет). При этом финансовый и инвестиционные бюджеты не относятся к операционной деятельности в отчете о движении денежных средств.

Операционный бюджет
  • Бюджет продаж.
  • Бюджет запасов готовой продукции.
  • Бюджет производства.
  • Бюджет незавершенного производства.
  • Бюджет запасов сырья и материалов.
  • Бюджет закупок.
  • Бюджет прямых материальных затрат.
  • Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару.
  • Бюджет затрат на оплату труда.
  • Бюджет затрат на энергоресурсы.
  • Бюджет общепроизводственных расходов.
  • Бюджет внепроизводственных расходов.
  • Бюджет затрат по статьям калькуляции.
  • Бюджет затрат по видам затрат.
  • Бюджет налогов и сборов.
  • Бюджет социальных расходов.
  • Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности.
  • Бюджет дебиторской задолженности.
  • Бюджет кредиторской задолженности.

Инвестиционный бюджет
  • Бюджет капитальных вложений и инвестиций.
  • Бюджет реализации внеоборотных активов.
  • Бюджет долевых инвестиций.
  • Бюджет инвестиционных поступлений.
  • Бюджет инвестиционных выплат.

Финансовый бюджет
  • БДР.
  • БДСС.
  • ББЛ.
  • Бюджет кредитов и займов.
  • Бюджет движения собственного капитала.
  • Бюджет движения собственных акций.
  • Бюджет выданных займов.
  • Бюджет краткосрочных финансовых вложений.

Материал подготовлен на основе практического курса Аллы Подольской, консультанта в области организации финансово-экономических функций и оптимизации бизнес-процессов.

Больше информации для тех, кто работает с корпоративными финансами — в программе «Финансовый директор». 

Бюджетирование в строительной компании

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Строительный бизнес в нашей стране пребывает в стадии стремительного роста. Чтобы иметь возможность постоянно держать руку на пульсе финансовых процессов, некоторые топ-менеджеры уже сделали реальные шаги в сторону изменений планирования и учета в своих компаниях.

По показателям роста объемов производства и продаж, уровню рентабельности строительство оставляет далеко позади многие секторы экономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективными для вложения капитала.

Такая ситуация сложилась благодаря нескольким факторам.

Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынке жилой недвижимости. Развитие технологий ипотечного кредитования, продолжающийся процесс активной миграции населения в крупные города, рост благосостояния граждан — все это приводит к тому, что число желающих стать счастливыми обладателями новой квартиры в несколько раз больше, чем количество застраиваемых жилплощадей. Повинуясь законам рынка, цены на жилье поднимаются. Квартира, прибавляющая в цене за год 20—30%, является очень выгодным объектом инвестиций. Покупатели, приобретающие квартиры с целью сохранить и приумножить свои сбережения, еще больше увеличивают спрос. Во-вторых, продолжает расти рынок розничной торговли. Вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговые помещения не могут удовлетворить потребности операторов ритейла.

Присутствуя в отрасли, находящейся в стадии бурного роста, строительные компании в большинстве своем просто «обречены» на получение прибыли с солидным уровнем рентабельности. Может быть это влияет на то, что в строительных компаниях слабо применяются такие технологии как бюджетирование и управленческий учет. Многие руководители мало внимания уделяют контролю затрат до тех пор, пока цена с лихвой покрывает издержки.

Но поговорка гласит, что «Король должен думать о завтрашнем дне». Поэтому многие прогрессивные управленцы все чаще начинают задумываться о построении комплексной системы планирования и учета. В будущем рынок обретет состояние равновесия и тогда эффективная управленческая система станет одним из конкурентных преимуществ. Да и сейчас важно понимать, что сэкономленные деньги — это заработанные деньги, а высокие прибыли — не повод смотреть сквозь пальцы на издержки.

Зачастую строительные холдинги строят управление с помощью тарифов, по которым идут расчеты между юридическими лицами, входящими в его структуру. При этом основной упор делается на планирование тарифов и практически не уделяется внимание фактическим издержкам подразделений. В результате головное предприятие получает нормативную прибыль, а общий финансовый результат по холдингу оказывается намного ниже ожидаемого.

Уже сейчас можно привести первые примеры разработки на строительном предприятии целостной управленческой системы. Практика показала, что при построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами, связанными с особенностями строительной отрасли. Одна из особенностей — исторически сложившаяся культура учета материальных ресурсов на стройке. Персонал, работающий в стройподразделениях, не привык к постоянному контролю расходов. Их желание — по-старинке иметь определенный задел для списания — никак не вяжется с новыми методами учета. Поэтому нужно быть готовым к тому, что некоторые сотрудники могут явно или скрыто противодействовать процессу изменений.

Но главная особенность строительства — длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта.

Периоды формирования доходов и расходов по объекту строительства не совпадают, что накладывает отпечаток на процесс планирования и получения отчетных данных о прибылях и убытках, пригодных для принятия управленческих решений. Для получения прогнозных показателей, пригодных для принятия решений, необходимо организовать систему долгосрочного планирования (2—3 года). Необходимо также проводить помесячную (либо поквартальную) корректировку бюджетов с учетом текущих изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Корректировки необходимы для оперативного реагирования на множество ценовых и неценовых факторов, оказывающих влияние на бизнес.

Используя данные бухгалтерского учета, невозможно провести качественный анализ затрат и доходов в требуемой аналитике. Зависимость бухучета от налогового учета зачастую приводит к списанию фактически непонесенных затрат для оптимизации налогообложения, что тоже не добавляет информативности отчетным формам.

Выход один — необходимо использовать данные управленческого учета, собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных формировать отчет о прибылях и убытках, который представит реальную картину о рентабельности бизнеса и его структурных составляющих.

Очень важную роль в процессе планирования играет бюджет движения денежных средств. При его составлении стоит уделить особое внимание графику поступления денег с учетом выбранного порядка расчетов с покупателями. Многие строительные компании часто применяют схемы инвестирования строительства квартир. Покупатель по частям оплачивает стоимость квадратных метров жилья на протяжении всего периода строительства. При этом застройщик привлекает в оборот заемные средства, не обременяясь процедурами оформления кредитов в банковских учреждениях, а покупатель может планировать и регулировать конечную стоимость покупки, зная, что цена за квадратный метр возрастает с приближением срока сдачи дома. Как правило, применение схемы инвестирования строительства квартир приводит к тому, что в некоторые периоды строительства у компании появляются временно свободные деньги. Целесообразно определить оптимальную сумму и срок размещения свободных средств, используя депозит или другой краткосрочный финансовый инструмент, с тем, чтобы получить максимальный доход без потери ликвидности. Планируя расходную часть бюджета ДДС, необходимо максимально детально увязать ее с графиком строительства, чтобы избежать замораживания средств в остатках материалов и дебиторской задолженности поставщиков.


Рис.1. Схема учета в компании

Организация системы финансового управления строительной компанией с применением технологии контроллинга

Крупный строительный холдинг, занимая одно из лидирующих положений на рынке и постоянно увеличивая количество одновременно возводимых объектов, столкнулся с проблемой. Она состояла в отсутствии у собственника и топ-менеджмента инструментов для контроля расходов и распределения ресурсов при постоянно растущих объемах строительства.

Для решения проблемы руководство приняло решение о привлечении сторонней компании для проведения финансового консалтинга. Нужно было разработать новую систему финансового управления, которая учитывала бы множество специфических особенностей отрасли. Работа по внедрению системы финансового управления была проведена в несколько этапов.

Так как компания представляет собой холдинговую структуру, в которой несколько предприятий (юридических лиц) оказывают различные подрядные работы для головного предприятия-застройщика, на первом этапе работ была разработана и внедрена единая методология управленческого учета, ведущегося параллельно с бухгалтерским. Это позволило вести учет и получать отчетность по всем предприятиям, входящим в компанию, рассматривая их как единый бизнес (рис. 1).

В результате есть возможность получать информацию из управленческого учета о реальной себестоимости, доходах и расходах, движении денег. Такая информация доступна как по всей компании или подразделениям, так и по отдельным объектам. При этом исключаются искажения, которые были бы неизбежны, если взаимоотношения между предприятиями учитывались как у независимых субъектов хозяйствования.

Кроме того, в управленческом учете был разработан набор справочников. Вносимые в автоматизированную систему первичные документы дополняются аналитической информацией, набор значений которой хранится в справочниках. Аналитическая информация позволяет формировать разнообразные отчеты с нужной детализацией и отбором необходимых параметров по статьям: объекты строительства, виды затрат, подразделения, этапы работ, группы материалов, материально-ответственные лица и т. д. Второй этап работ представлял собой разработку системы бюджетирования. Были разработаны унифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущего планирования и порядок составления и сведения бюджетов.

Этот этап дополнительно потребовал изменения организационной структуры предприятия с увеличением полномочий финансового департамента и определением финансовых функций его подразделений (рис. 2). Для формализации изменений были составлены положения о службах и должностные инструкции.


Рис.2. Организационная схема взаимоотношений фианасовых слкжб компании

Новая структура сконцентрировала финансовые функции под началом финансового директора. Это позволило предотвратить конфликт интересов между бухгалтерией и финансовыми отделами и четко определить для них области задач и ответственности. Увеличение функций и полномочий финдиректора предоставило ему дополнительные рычаги влияния на другие подразделения компании в части организации бюджетирования и управленчес кого учета. «Побочным эффектом» проведенных изменений явилось начало процесса формализации отношений между всеми подразделениями компании, вылившейся в составление положений и должностных инструкций для всех служб.

Последним этапом разработки системы управления стало написание бюджетного регламента, в котором были четко определены ответственные исполнители подразделений и порядок согласования, утверждения и сведения бюджетов. Были определены также формы, порядок и сроки составления основных отчетов для руководства. В заключение в компании было утверждено положение о бюджетировании, которое «узаконило» и закрепило прио ритетное значение для компании новой системы планирования.

С запуском в эксплуатацию новой системы предприятие начало работу по полной схеме контроллинга, который включает в себя долгосрочное, краткосрочное и оперативное планирование, управленческий учет, анализ и контроль показателей с помощью отчетных данных.

В процессе своей деятельности для достижения основной цели, то есть получения прибыли, предприятие осуществляет множество операций с различными ресурсами, в частности,— материальными, финансовыми, трудовыми, нематериальными. Для получения ответов на вопросы о движении и наличии, эффективности и целесообразности использования ресурсов, а также источников их привлечения, как раз служит технология контроллинга.

Контроллинг схематично состоит из нескольких основных стадий, которые, постоянно следуя друг за другом, обеспечивают непрерывный процесс получения, обработки и оценки управленческой информации. Схема контроллинга, которая была внедрена на предприятии, представлена на рис. 3.


Рис.3. Схема контроллинга предприятия

Из представленной схемы видно, что первой стадией контроллинга является непосредственно учетный процесс (п. 1). Первым его можно назвать достаточно условно, так как в цикле контроллинга он всегда следует за предваряющим его планированием (п. 4). В ходе учетного процесса происходит отражение хозяйственных операций в учетной системе с использованием аналитики, которая отвечает требованиям пользователя по группировке активов и пассивов, доходов и расходов.

Имея данные, накопленные в ходе учетного процесса, переходим ко второй стадии контроллинга — составление управленческой отчетности (п. 2). Основными итоговыми формами отчетности являются:

  • отчет о доходах и расходах;
  • отчет о движении денежных средств;
  • баланс.

Кроме того, составляются вспомогательные отчеты для руководителей подразделений в требуемой аналитике.

Третьей стадией контроллинга является проведение анализа на основании плановых и отчетных данных, расчета отклонений показателей и выявления причин таких отклонений (п. 3).

Заключительной стадией контроллинга выступает планирование деятельности предприятия на основании:

  • стратегических целей бизнеса;
  • тактических задач руководства;
  • информации, полученной в результате анализа и контроля учетных данных.

Благодаря проведенным изменениям в системе финансового управления, процесс планирования в компании стал постоянным, учитывающим изменения внешнего окружения предприятия и внутрифирменные процессы.

Опираясь на данные управленческого учета, имея планы-бюджеты и оперативные отчеты, финансовое подразделение компании может эффективно осуществлять текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами.

Усиление роли управленческого учета в процессе принятия решений, предоставило возможность реально оценить результаты хозяйственной деятельности как всего бизнеса, так и его отдельных подразделений, позволило компании проводить мероприятия по увеличению эффективности отдачи вложенного капитала, минимизировать риски размещения свободных средств и получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке за счет готовности работать в условиях строгой внутренней экономии и контроля.




(PDF) Влияние структуры капитала на результаты деятельности строительной фирмы

* Электронная почта автора, отвечающего за переписку: [email protected]

свидетельства из Египта. Журнал «Финансирование рисков», 10 (5), 477–487.

http://doi.org/10.1108/15265940911001385

Эбрати М. Р., Эмади Ф., Баласанг Р. С. и Сафари Г. (2013). Влияние структуры капитала

на результаты деятельности фирмы: данные Тегеранской фондовой биржи. Австралийский

Журнал фундаментальных и прикладных наук, 7 (4), 1–8.

Гибсон, К. (1987). Как дипломированные финансовые аналитики рассматривают финансовые показатели. Финансовый

Журнал аналитиков, 43 (3), 74–76.

Гилл, А., Бигер, Н., и Матур, Н. (2011). Влияние структуры капитала на прибыльность:

Данные по США. Международный журнал менеджмента, 28 (4), 3–15.

Хамид, М.А., Абдулла, А., и Камаруцзаман, Н.А. (2015). Структура капитала и прибыльность

в семейных и несемейных фирмах: данные Малайзии.Процедура

Экономика и финансы, 31 (15), 44–55. http://doi.org/10.1016/S2212-5671(15)01130-2

Хасан, М. Б., Ахсан, а. Ф. М. М., Рахаман, М. А., и Алам, М. Н. (2014). Влияние структуры капитала

на эффективность фирмы: данные из Бангладеш. Международный

Журнал бизнеса и менеджмента, 9 (5), 184–194.

http://doi.org/10.5539/ijbm.v9n5p184

Хаусман Дж. И Тейлор У. (1981). Панельные данные и ненаблюдаемые индивидуальные эффекты.

Econometrica: Journal of the Econometric Society, 49 (6), 1377–1398.

http://doi.org/10.2307/1911406

Hofer, C. W., & Sandberg, W. R. (1987). Повышение эффективности нового предприятия: некоторые рекомендации

для успеха. Американский журнал малого бизнеса, 12 (1983), 11.

Хунг, К. Ю., Альберт, К. П. С., и Эдди, Х. С. М. (2002). Структура капитала и прибыльность

секторов недвижимости и строительства в Гонконге. Journal of Property Investment &

Finance, 20 (6), 434–453.http://doi.org/10.1108/14635780210446469

Джуэлл, Дж. Дж., и Манкин, Дж. А. (2011). Какой у вас Roa? Исследование множества формул

для расчета рентабельности активов. Академия лидерства в образовании

Journal, 15 (1980), 79–91.

Джон А. О. (2013). Влияние структуры капитала на результаты деятельности фирмы: данные

Обрабатывающая промышленность Нигерии. Международный журнал инновационных исследований и

исследований, 2 (9), 469–480.Получено с http://www.ijirs.com/vol2_issue-9/40.pdf

Хан, А. Г. (2012). Взаимосвязь решений о структуре капитала с производительностью фирмы: исследование

машиностроительного сектора Пакистана. Международный журнал бухгалтерского учета и

Финансовая отчетность, 2 (1), 245–262. http://doi.org/10.5296/ijafr.v2i1.1825

Long, W. F., & Ravenscraft, D. J. (1984). Злоупотребление учетной ставкой доходности:

Комментарий. Американский экономический обзор, 74 (3), 494–500.

Манавадуге, А., Зойса, А. Де, и Чоудхури, К. (2011). Структура капитала и фирма

Показатели в странах с развивающейся экономикой: эмпирический анализ фирм Шри-Ланки.

Корпоративная собственность и контроль, 8 (4), 253–263.

DOI: 10.1051 /, 00025 (2017) 7360002

SHS Web of Conferences

36

shsconf / 201

2016 ICGA

5

8

5 Ключевые финансовые показатели вашего строительного бизнеса

900

Для подрядчиков количество показателей, позволяющих оценить эффективность вашего строительного бизнеса, может быть огромным.Между балансами и отчетами о прибылях и убытках (P&L) не всегда ясно, что все эти цифры должны означать для здоровья вашей компании. Вот тут-то и пригодятся финансовые коэффициенты.

Финансовые коэффициенты — это ключевые уравнения, которые вы можете использовать, чтобы отсортировать свои числа и получить более четкое представление о том, насколько хорошо работает ваш строительный бизнес. Понимание того, как рассчитывать и читать финансовые коэффициенты, также может помочь вам предсказать будущие результаты для вашего бизнеса — например, получите ли вы одобрение на получение ссуды или можете ли вы столкнуться с денежными проблемами!

В этой статье мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных наборов финансовых коэффициентов и то, как вы можете использовать их для измерения эффективности вашего бизнеса в строительной отрасли.

Коэффициенты ликвидности

Коэффициенты ликвидности определяют способность компании погашать краткосрочные долги с использованием имеющихся активов. В случае внезапного наступления срока погашения всех краткосрочных обязательств коэффициенты ликвидности дают представление о том, сможет ли ваша компания покрыть эти долги.

1. Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности , иногда называемый коэффициентом оборотного капитала, является результатом деления всех текущих активов на все текущие обязательства.

СООТНОШЕНИЕ ТОКА = ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
ТЕКУЩИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Как правило, коэффициент текущей ликвидности больше или равен 1,0 считается хорошим. Это означает, что оборотных средств у бизнеса достаточно, чтобы покрыть стоимость текущих обязательств. Некоторые эксперты по строительству могут рекомендовать коэффициент текущей ликвидности 1,3 или выше. Коэффициент меньше 1.0 может указывать на потенциальные финансовые проблемы.

Так больше всегда лучше? Не обязательно. Слишком высокий коэффициент может указывать на неэффективное использование оборотных средств. Другими словами, избыток краткосрочных активов (например, наличных денег) может бездействовать, вместо того чтобы получать проценты в качестве долгосрочных инвестиций.

Давайте посмотрим на пример коэффициента текущей ликвидности . Джон владеет небольшой строительной фирмой и находит в своем балансе следующие цифры:

Оборотные активы 200 000 долл. США
Краткосрочные обязательства 100 000 долл. США

Исходя из этих чисел, коэффициент текущей ликвидности Джона равен , равному 2.0. Это означает, что прямо сейчас у Джона больше текущих активов, чем его текущих обязательств, и это может считаться более низким риском для кредитора.

2. Коэффициент быстрой ликвидности

Основанием для коэффициента текущей ликвидности является коэффициент быстрой ликвидности , также называемый коэффициентом кислотного теста . В то время как коэффициент текущей ликвидности учитывает всех оборотных активов , коэффициент быстрой ликвидности учитывает только денежные средства, их эквиваленты, краткосрочные инвестиции и дебиторскую задолженность, разделенные на текущие обязательства.Он измеряет способность оплачивать краткосрочные обязательства без необходимости для конвертировать активы в наличные. Простое быстрое соотношение для строительной отрасли может быть выражено:

БЫСТРОЕ СООТНОШЕНИЕ = НАЛИЧНЫЕ + ДЕБИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ
ТЕКУЩИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Как следует из названия, коэффициент быстрой ликвидности ориентирован на конкретные активы, которые проще и быстрее всего продать для погашения текущих обязательств.Из-за этого он исключает такие активы, как запасы, на ликвидацию которых требуется время, и счета по заниженным счетам, на сбор которых требуется время.

Многие финансовые аналитики ищут соотношение между 1,1 и 1,5.

Допустим, у другого владельца строительной фирмы, Мэтта, на балансе следующее:

Наличные 80 000 долл. США
Дебиторская задолженность 20 000 долл. США
Краткосрочные обязательства 200 000 долл. США

Чтобы найти коэффициент быстрой ликвидности для его компании, мы сложим его наиболее ликвидные активы (80 000 долл. США + 20 000 долл. США) и разделим их на его текущие обязательства, чтобы найти его коэффициент быстрой ликвидности , равный 0.5. Поскольку это значение меньше 1,0, у Мэтта недостаточно активов, которые он мог бы быстро конвертировать в наличные для покрытия своих текущих обязательств. В результате кредиторы могут увидеть в нем более высокий риск.

Коэффициенты кредитного плеча

Коэффициенты левериджа определяют, как компания финансирует свои активы и операции — за счет долгов или инвестиций. Поскольку для работы предприятия полагаются на смесь, коэффициенты левериджа позволяют владельцам видеть, не слишком ли полагается их компания на долг.

3. Отношение долга к собственному капиталу

Отношение долга к собственному капиталу — это коэффициент левериджа, который измеряет, какой рост компания профинансировала за счет заемных средств.Чтобы найти это соотношение, разделите ваши общие обязательства на собственный баланс:

ОТНОШЕНИЕ ЗАДОЛЖЕННОСТИ К КАПИТАЛУ = ДОЛГ
КАПИТАЛ

Как правило, отношение долга к собственному капиталу менее 2,0 считается хорошим. Более высокий коэффициент может означать, что компания использовала слишком много долга для стимулирования роста.

Как владелец своей кровельной компании, Джон находит в своем балансе следующее:

Долг 300 000 долл. США
Собственный капитал 100 000 долл. США

Исходя из его текущего положения, отношение долга к собственному капиталу Джона составляет , — 3.0. Это означает, что его кредиторы вложили в компанию в три раза больше, чем он. И если его это не касается, это может касаться банков.

Коэффициенты эффективности

Коэффициенты эффективности оценивают, насколько хорошо компания управляет своими активами и пассивами, уделяя особое внимание тому, как эти активы приносят доход. Для всех значений, используемых в коэффициенте эффективности, важно учитывать один и тот же диапазон времени.

4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Также коэффициент ликвидности, коэффициент оборачиваемости оборотного капитала находится путем деления продаж строительных работ на ваш оборотный капитал.Поскольку оборотный капитал представляет собой оборотные активы за вычетом текущих обязательств, этот коэффициент отражает, насколько стоимость компании высвобождается для операций.

КОЭФФИЦИЕНТ ОБОРОТА ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА = ПРОДАЖА
ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ

Более высокий коэффициент указывает на то, как вы используете капитал для производства продаж. Слишком высокое значение коэффициента может сигнализировать о том, что доступного оборотного капитала недостаточно для поддержки роста продаж.Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала , превышающий 30,0, обычно указывает на необходимость увеличения оборотного капитала в будущем. И наоборот, слишком низкий коэффициент может указывать на неэффективно используемый оборотный капитал.

Предположим, Мэтт вычисляет из своей финансовой отчетности следующее:

Чистый годовой объем продаж 1 000 000 долл. США
Оборотный капитал 200 000 долл. США

Коэффициент оборотного капитала Мэтта равен 5.0, что означает, что каждый доллар оборотного капитала поддерживает рост продаж только на 5 долларов.

5. Коэффициент оборачиваемости капитала

Еще одним распространенным коэффициентом эффективности и мощности является коэффициент оборачиваемости собственного капитала . Как и коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, коэффициент оборачиваемости собственного капитала показывает, насколько эффективно предприятие использует свою стоимость — в данном случае собственный капитал — для увеличения выручки от строительства. Он рассчитывается путем деления продаж на общий капитал.

КОЭФФИЦИЕНТ ОБОРОТА КАПИТАЛА = ПРОДАЖА
КАПИТАЛ

Допустим, Мэтт рассчитывает следующие продажи и собственный капитал за прошлый год:

Чистый годовой объем продаж 1 000 000 долл. США
Собственный капитал 400 000 долл. США

Исходя из этого, Мэтт может рассчитать коэффициент оборачиваемости своего капитала как 2.5 — значительно ниже допустимого потолка около 15,0.

Использование финансовых показателей

При использовании финансовых коэффициентов важно помнить, что не существует одного финансового коэффициента , который управлял бы всеми ними. Нет единого соотношения, охватывающего все основы. Даже при звездном коэффициенте текущей ликвидности строительная фирма может слишком большую часть своего роста финансировать за счет долга. Или они могут неэффективно использовать свой капитал для получения дохода. По этой причине рекомендуется воспользоваться подсказкой финансовых аналитиков и проанализировать несколько коэффициентов, чтобы определить финансовое состояние вашего бизнеса.

При совместном рассмотрении финансовые коэффициенты смешиваются, как краска на холсте, создавая более крупную и полную картину общего положения вашей строительной компании.

7 способов управления финансами в строительной компании

Управлять компанией в рациональном и финансово здоровом состоянии, а также находить способы сэкономить деньги при увеличении прибыли — ключ к успеху строительной компании.

Следовательно, необходимо хорошее финансовое управление, чтобы у строительных компаний было долгое будущее с положительными финансовыми потоками.Чтобы это произошло, вы можете выполнить следующие шаги:

1. Составьте график платежей

Управляя платежами от клиентов и обеспечивая достижение соглашения, чтобы у вас была уверенность в том, что платеж, несомненно, заставит финансирование течь в правильном направлении.

Наличие хороших отчетов о продажах и регулярного выставления счетов облегчает вам управление финансами и отслеживание доходов, которые вы получаете каждый месяц.

2. Предоплата

Избегайте использования средств компании для каждого запущенного проекта.Попробуйте с самого начала заключить договор о выставлении счетов, чтобы больше финансовых рисков несли на себе клиент, а не подрядчик.

Такой договор избавляет вас от серьезных финансовых рисков. Выплаты, которые вы получаете заранее, можно использовать для более структурированного и эффективного планирования работы.

3. Эффективное управление материалами

Обеспечение надлежащего управления материалами и эффективное и действенное регулирование их использования снизит чрезмерные затраты, которые должен понести подрядчик.

Управлять этими материалами будет проще, если использовать одно программное обеспечение, способное отслеживать доступность и использование материалов в различных проектах.

Использование системы инвентаризации упрощает управление материалами, позволяя управлять оттоком материалов, который будет использоваться для выполнения текущего проекта. Также хорошо управляйте использованием, чтобы не тратить бюджет на покупку лишних основных материалов или ненужных.

4. Надежная система управления контрактами

Использование программного обеспечения, которое может помочь вам в управлении контрактом по проекту, мониторинге бюджета и управлении предстоящими затратами, может увеличить доход.

Использование программного обеспечения, интегрированного в каждую рабочую единицу, помимо экономии энергии, также снижает расходы за счет снижения ненужных эксплуатационных расходов.

5. Своевременная доставка материалов

Материал — это то, что очень необходимо для работы каждого запущенного проекта. Обеспечение своевременной доставки всех основных ингредиентов облегчит подрядчику выполнение текущего проекта

Чтобы создать эффективный и быстрый рабочий процесс, чтобы снизить возможность чрезмерных затрат из-за продолжительности времени, затрачиваемого на каждый проект.

6. Надзор за деятельностью рабочих

Мониторинг деятельности рабочих для правильного и эффективного выполнения проекта — непростая задача.

Сколько рабочего времени требуется работникам для завершения проекта или сколько рабочих требуется для работы над одной частью проекта, безусловно, является очень полезным наблюдением в качестве материала для оценки для компании.

Зная данные о деятельности этих работников, менеджеры могут хорошо составить бюджет для каждого проекта, который будет выполняться в будущем.

7. Возможность использования ссуд

Получение кредита в банке без хорошего планирования и хорошего платежного решения в случае просрочки платежа затруднит вашу компанию.

Для этого выполните шесть вышеуказанных действий, прежде чем принимать решение о займе в банке. Чтобы у вас не было долгов сразу после завершения вашего проекта.

Как управлять строительной компанией | Малый бизнес

Успешное управление строительной компанией — это многогранная задача, требующая знания общепринятой деловой практики, принципов бухгалтерского учета, региональных экономических условий и опыта в процессе строительства.Пока люди продолжают покупать новые дома, обновлять существующие дома и открывать предприятия, у строительных компаний будут клиенты. В небольших строительных компаниях управляющий также может быть собственником. Однако более крупные компании с большей вероятностью наймут одного или нескольких менеджеров, которые подчиняются собственнику или совету директоров.

Управление персоналом

Репутация компании зависит от качества ее готового продукта. Большинство плотников, установщиков форм, кровельщиков, конусников и других строителей изучают свое дело в процессе обучения на рабочем месте.Не всегда желательно или даже возможно переманить лучших мастеров у их нынешних работодателей, поэтому внедрение качественной программы обучения — это инвестиция в долгосрочный успех. Удерживать трудолюбивых работников означает предлагать конкурентоспособную заработную плату, льготы и стимулы в дополнение к быстрому решению проблем и обеспечению безопасной рабочей среды. Важные управленческие обязанности включают прием на работу, увольнение, обучение, дисциплинирование и разрешение конфликтов.

Управление бизнесом Суть бизнеса

Успешная строительная компания должна конкурировать с другими компаниями и управлять своими финансовыми активами, чтобы гарантировать, что владельцам и рабочим платят, а Налоговая служба получает свою долю доходов.Для управления даже самой маленькой строительной компанией обычно требуется нанять кого-то, кто будет руководить офисом, выполнять бухгалтерские задачи и вести переписку. Делегируя бизнес-задачи, руководитель строительства может уделять больше времени торгам, взаимодействию с клиентом и работником, а также обязанностям на стройплощадке.

Управление финансами

Строительство стоит дорого, и большинство строительных компаний и их клиентов считают необходимым обеспечить внешнее финансирование. Это включает получение капитала для покупки инструментов, транспортных средств и оборудования, строительства домов на спекуляциях и закупки материалов.Владелец или генеральный менеджер по строительству должен знать, как написать бизнес-план, в котором прогнозируются краткосрочные и долгосрочные операционные расходы и прибыль, прежде чем обращаться за ссудой на строительство или за венчурным капиталом. В крупной строительной компании финансовый офис может нести ответственность за разработку бизнес-плана, но генеральный менеджер все равно должен понимать финансовые потребности компании и уметь связывать их с владельцем или советом директоров.

Структура компании

Успешный менеджер понимает процесс строительства и обеспечивает руководство командой и контроль за рабочими в этой области.Как правило, это подразумевает назначение начальника или бригадира, который подчиняется менеджеру. Крупные строительные компании могут нанять несколько руководителей бригад, которые общаются с менеджером проекта, который, в свою очередь, подчиняется генеральному менеджеру. Независимо от того, насколько велика или мала компания, она будет работать более эффективно, если у нее будет работоспособная структура, обеспечивающая установленную цепочку команд.

Управляющие клиенты

Довольные клиенты — это хлеб с маслом строительной компании. Эффективный менеджер знает, как сгладить неровности и сделать клиентов счастливыми.Хорошие коммуникативные навыки необходимы для эффективного управления. Успешный менеджер посоветует клиентам их варианты; отвечать на вопросы; служить связующим звеном между клиентами, дистрибьюторами, розничными торговцами и субподрядчиками; и решать повседневные проблемы по мере их возникновения. Навыки решения проблем и принятия решений важны для руководителей строительных компаний, которые должны уметь минимизировать конфликты и обеспечивать бесперебойное выполнение проектов.

Ссылки

Писатель Биография

Гленда Тейлор — подрядчик и писатель, специализирующийся на строительных работах.Ей также нравится писать статьи о бизнесе и финансах, о еде и напитках, а также о домашних животных. Ее образование включает маркетинг и степень бакалавра журналистики Канзасского университета.

Формирование плана управления долгом строительной фирмы

Посмотреть все | Информационный бюллетень за сентябрь 2018 г., выпуск

Создание официального плана управления долгом для вашей строительной компании сэкономит вам тысячи или даже десятки тысяч долларов процентов по случайным займам.

Следование определенным передовым практикам и использование структурированного подхода к плану долга вашей компании является частью эффективной стратегии финансирования строительства, бухгалтерского учета и налогообложения.

Ваши консультанты по бухгалтерскому учету и налогам помогут вам составить официальный план управления долгом вашей компании. Это может сэкономить вам много денег.

Посмотрите на текущий долг, вы можете быть удивлены

Во-первых, создайте таблицу, подобную приведенной ниже, в которой перечислены все вашего текущего долга, включая кредитные линии оборотного капитала, ссуды любого рода, любые процентные векселя или другие финансовые обязательства.Не включайте Счета к оплате.

Если вы внимательно посмотрите на процентные ставки, которые вы платите по различным банкнотам, кредитным картам и займам, а затем оцените их как в соответствии с рыночными процентными ориентирами, вы всегда увидите возможности для улучшения.

Проконсультируйтесь со своим консультантом по бухгалтерскому учету и налогам, чтобы проверить рыночные процентные ставки по различным долговым инструментам. Знание того, что вы должны платить в качестве стандартной процентной ставки, поможет вам приступить к составлению плана управления долгом.

Высокая стоимость использования рабочей крышки

Одним из наиболее распространенных долговых инструментов, которые используют строительные фирмы, является возобновляемая кредитная линия для оборотного капитала. Самая большая ошибка малых строительных фирм состоит в том, что они сразу используют большую часть кредитной линии, а затем поддерживают высокий уровень использования.

Подумайте об этом иначе. Срочная ссуда обычно начинается с высокого баланса, а затем, когда ваша фирма производит выплаты в счет основной суммы и процентов, остаток по ссуде снижается, поэтому с течением времени проценты неуклонно начисляются на все меньшую часть остатка ссуды.

Однако с кредитными линиями оборотного капитала, когда высокие остатки поддерживаются постоянно (ошибочно полагая, что это обеспечивает лучший доступ к наличным деньгам), это то же самое, что выплачивать проценты по высокобалансовой ссуде, которая никогда не снижается — никогда не выплачивается выключен — и никогда не уходит.

Структурированный долг: лучший способ

Все заимствования более эффективны (с меньшими затратами на проценты), когда использование средств и условия оплаты заранее определены. Например, планирование использования долга важно, если ваша фирма имеет широкий доступ ко многим формам ссуд и заимствований.Это верно, потому что долг может слишком свободно использоваться теми, кто не несет достаточной ответственности, чтобы принимать обоснованные решения о выпуске долга.

С другой стороны, если ваша фирма испытывает трудности с получением ссуды и она ее предоставляет, верность своей цели гарантирует, что заемные средства действительно будут использованы для этой цели, а ссудные деньги не будут растрачены.

Как структурировать долг вашей фирмы

Долг должен быть структурирован как по использованию, так и по выплате. Когда вы берете ипотеку, вы занимаетесь определенной суммой денег, и все деньги используются для покупки определенного объекта недвижимости.Все долги следует использовать целенаправленно. Кредитные линии для оборотного капитала — не единственные долговые инструменты, которые используются слишком небрежно. Кредитные карты также используются здесь, там и повсюду, а остатки по кредитным картам редко управляются так жестко, как следовало бы в небольших фирмах.

Лучшая альтернатива — более тщательное планирование использования долговых инструментов. Выдавайте кредитные карты руководителям проектов для использования только в определенных проектах или с конкретными поставщиками, которые не предлагают условия кредита, или только для оплаты за газ.Опровергните представление о том, что кредит — это «бездонная яма», говоря держателям карт, что они должны обосновать, почему они будут использовать кредит по сравнению с другими, более традиционными условиями оплаты.

Причина, по которой вы хотите ограничить неосторожное использование кредита, заключается в том, что продавцы, предоставляющие вам кредит, не взимают проценты. Заправочные станции, которые принимают деньги за топливо, не взимают с вас процентов. При доставке материалов наложенным платежом (COD) проценты не накапливаются.

Является ли кредитная карта или оборотный капитал настолько привлекательной , что для удобства стоит сократить часть вашего капитала? Менеджер проекта, которого торопят, может за доли секунды принять решение использовать свою кредитную карту продавца для оплаты материалов на сумму 2000 долларов, даже если он знает, что у вас есть домашний счет.Это было быстрее, карта была прямо в его бумажнике, и, кроме того, он не был уверен, сколько у него было кредита. Проще, да. Да, удобнее. Но чье удобство вы кормите?

Поощряйте разумное использование кредитных карт менеджерами проектов. Как только вы создадите прецедент, им будет очень легко поддерживать свою экономичную «канавку». И ваши процентные расходы упадут настолько низко, что вы почувствуете это на балансе вашего банковского счета.

Авторские права © 2018

Организационная структура строительной компании | Малый бизнес

Джеки Лохри Обновлено 25 января 2019 г.

Организационная структура строительной компании касается как распределения рабочих ролей, так и отчетности и операционных отношений между этими ролями и внутри них.Множество ролей и обязанностей, включая маркетинг, закупки, человеческие ресурсы, финансы, задачи перед строительством и строительные операции, чаще всего делают такую ​​корпоративную структуру организованной в соответствии с отделами, функциями или сферами ответственности, наиболее подходящими для организационной структуры.

Характеристики функционального дизайна

Функциональное подразделение является примером традиционной иерархической организационной структуры. Определяющие характеристики включают горизонтальное разделение различных отделов и функций, четко определенные линии управления и нисходящие коммуникации.Например, полномочия и коммуникации передаются от владельца бизнеса к управленческой команде, руководителям проектов или суперинтендантам и, наконец, рядовым строительным служащим.

Основная причина, по которой большинство строительных компаний объединяет роли, требующие одинаковых знаний и навыков, в функциональную организационную структуру, заключается в том, что это повышает операционную эффективность и способствует развитию экспертных знаний отделов.

Отделение по горизонтали

Размер строительной компании определяет степень горизонтального разделения.Хотя владелец бизнеса берет на себя общую управленческую роль независимо от его размера, в небольшой строительной компании его роли и обязанности часто больше. Кроме того, в то время как более крупные строительные компании чаще всего имеют более высокую степень разделения по горизонтали, более мелкие компании могут совмещать аналогичные роли.

Например, небольшие компании могут объединить маркетинг и развитие, а также работу с общественностью в один отдел развития бизнеса, в то время как более крупная компания может разделить их на два отдельных отдела.

Модели направленной коммуникации

Основным недостатком ведомственной организационной структуры является то, что она может привести к ситуациям, в которых цели отдела, такие как управление рисками и строительные работы, становятся более важными, чем общие стратегические цели компании. Кроме того, координация рабочих усилий между отделами может усложняться или сбивать с толку, чем крупнее становится строительная компания.

Направленные модели коммуникации, характерные для ведомственной организационной структуры, могут способствовать развитию таких ситуаций.Например, горизонтальные коммуникации чаще всего имеют место только между сотрудниками равного или сопоставимого ранга, в то время как вертикальные модели обычно связаны с внутренней цепочкой подчинения компании. В отсутствие хорошей горизонтальной системы связи это может привести к тому, что руководители проектов или суперинтенданты более низкого ранга будут постоянно отвечать нескольким старшим руководителям отделов.

Межведомственная организационная структура

Конкретные должностные роли следуют той же иерархической структуре, процессу принятия решений и обмена информацией.Например, полномочия в иерархической структуре отдела строительных работ могут передаваться от начальника отдела эксплуатации к руководителям проекта, руководителям проектов и руководителям проектов. Однако степень полномочий зависит от политики компании и часто от размера бизнеса.

В некоторых строительных компаниях руководитель проекта может сосредоточиться исключительно на организации, планировании и составлении графика строительного проекта, оставляя все обязанности, связанные с надзором за строительной площадкой, руководителю проекта или застройке.Однако в других случаях руководитель проекта может взять на себя более непосредственную роль полевого надзора, требуя, чтобы руководитель проекта или объекта следил за решениями более высокого уровня и принимал их.

Лаборатория знаний о ГЧП | Справочное руководство по PPP

Хотя проектное финансирование полезно для привлечения финансирования для крупных инвестиций с высокой долей заемных средств, оно требует затрат. Процентные ставки по займам по проектному финансированию дороже, чем государственные займы, и часто дороже, чем займы авторитетных компаний.Издержки сделки — создание контрактной структуры и проведение надлежащей комплексной проверки — могут сделать ее непривлекательной для небольших сделок. По этой причине многие более мелкие проекты ГЧП не используют структуру финансирования проектов без права регресса для достижения большей гибкости контрактов или снижения стоимости финансирования.

Один из вариантов — для акционеров проекта поддержать проектную компанию, предоставив кредитору корпоративную гарантию на погашение всей или части долга по проекту. Примеры структуры проектного финансирования с корпоративными гарантиями приведены примеры.

Крупные инфраструктурные компании могут структурировать финансирование своих проектов либо посредством традиционного полного регресса корпоративного финансирования , либо через проектное финансирование с ограниченным правом регресса . Если следовать пути корпоративного финансирования, кредиторы предоставляют ссуды непосредственно материнской компании на основании ее кредитного рейтинга и баланса. В случае дефолта кредиторы имеют полное право обратиться к балансу компании, но их ссуда, как правило, необеспечена, что означает, что она не обеспечена конкретным активом.При проектном финансировании создается компания специального назначения (SPV) исключительно для владения активами проекта. SPV принадлежит инфраструктурной компании и другим инвесторам в акционерный капитал. Кредиторы предоставляют ссуды SPV. Их обращение в случае дефолта ограничивается денежными потоками, генерируемыми активами SPV, но не балансом инвесторов в акции. С другой стороны, кредиторы обычно имеют обеспечение активов SPV.

Как правило, инвесторы предпочитают ограниченный регресс, потому что риск проекта ограничен капиталом, который они вкладывают в компанию SPV.Стоимость долга обычно выше, но риск ограничен.

С точки зрения государственного сектора, если используется путь финансирования проекта с ограниченным правом регресса, важно убедиться, что SPV не слишком тонко капитализирован, то есть соотношение заемных и собственных средств не должно быть слишком высоким. В противном случае интересы инвесторов могут не совпадать с интересами государственного сектора, а финансовое закрытие может оказаться трудным. Кроме того, проектное финансирование побуждает кредиторов сосредоточить внимание на активах проекта ГЧП и их способности генерировать денежные потоки — подразумевая, что кредиторы будут применять более эффективную комплексную проверку и что впоследствии они могут создать дополнительный уровень защиты общественных интересов, выполняя поэтапные меры. в правах, чтобы гарантировать предоставление услуг в соответствии со стандартами.

С точки зрения кредиторов, финансирования проекта с ограниченным правом регресса часто бывает недостаточно. Обычно им требуется дополнительная кредитная поддержка со стороны акционеров компании ГЧП и / или третьих лиц. Страховые компании Monoline широко использовались для этой цели до мирового финансового кризиса 2008 года. Иногда кредиторы запрашивают права вмешательства в случае невыполнения обязательств. В схемах полного регресса единственным недостатком является потенциально долгий и сложный процесс возмещения ущерба, особенно если материнская компания инвестора находится за границей.

Структуры корпоративного проектного финансирования без права регресса и без права регресса представляют структуры для корпоративного финансирования проектов без права регресса и без права регресса. Эти два случая — не единственные доступные структуры финансирования. Финансирование ГЧП на самом деле достаточно диверсифицировано. В некоторых странах с менее развитыми финансовыми учреждениями, где проектное финансирование не является обычным явлением, но где закупающие органы желают разработать хорошие механизмы ГЧП, инвесторы должны создать компанию ГЧП (SPV), которая затем получает ссуды под гарантии от компании ГЧП. акционеры.В отчете Всемирного банка о финансировании государственно-частного партнерства в Латинской Америке (WB 2017b) описаны некоторые из этих механизмов финансирования. В странах с более развитыми финансовыми рынками крупные инвесторы действительно финансируют проекты ГЧП за счет собственных ресурсов (полученных за счет корпоративного финансирования с полным регрессом), а позже, после завершения строительства и исчезновения строительных рисков, они выпускают проектные облигации на финансовые рынки.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *