Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии: Финансовое планирование и бюджетирование

По окончании обучения выдается Удостоверение о повышении квалификации

Есть вопросы? Задайте их куратору

Планирование и бюджетирование

Постоянно изменяющиеся условия рынка требуют от предпринимателей наиболее активных действий по совершенствованию ранее эффективных, но уже устаревших моделей бизнеса. Все большее внимание требуется уделять соотношению дохода и многочисленных расходов. Помимо этого сейчас все чаще руководители предприятий сталкиваются с проблемой, когда бухгалтерия отчетливо показывает данные о прибыли, но денег в нужном объеме так и не ощущается. Как решить данный вопрос? Как сделать свое предприятие максимально эффективным? Как сократить издержки? Ответы на эти и многие другие вопросы Вам даст профессионально проведенное финансовое планирование и бюджетирование.

Довольно распространенной практикой являются случаи, в которых предприниматели отождествляют финансовое планирование и бюджетирование как разные понятия одного и того же комплекса мероприятий. Подобное мнение ошибочно и для того, чтобы показать разницу необходимо рассмотреть каждую технологию отдельно.

• Финансовое планирование

Планирование является процессом, основная задача которого заключается в процессе определения объемов поступающих финансовых ресурсов (прибыль, амортизацию и др.), а также анализе их распределения и направления использования в рассматриваемом периоде.

• Бюджетирование

Ключевой особенностью бюджетирования является планирование будущей деятельности предприятия, результаты которой представляются в виде структурированной системы бюджетов. К основным задачам данной технологии относится: контроль выполнения контрактов и законов; создание четкой базы для контроля, а также оценки планов предприятия; обоснование расходов компании; контроль текущего планирования.

• Финансовое планирование и бюджетирование. В чем отличия?

Планирование и Бюджетирование — система оптимизации затрат

Что такое ответственное бюджетирование?

Оптимизация затрат компании (ответственное бюджетирование) – методика, которая позволяет решить проблемы, связанные с разбазариванием денег предприятия, такие как раздувание бюджета, нецелевое расходование средств, многократное выделение денег на решение одной и той же задачи.

В чем отличие от традиционного бюджетирования?

Практика бюджетирования в компаниях на сегодняшний день такова, что на твердую четверку решается одна задача — сбор бюджетов от подразделений, их утверждение и консолидация на уровне компании или холдинга. При этом, работа людей, которые в итоге будут тратить деньги компании, сведена к минимуму. Они что-то планируют, исходя из заданного списка затрат и всевозможных лимитов. За них обо всем подумали, поэтому вся ответственность за адекватность бюджет ложится на финансового директора.

Кроме того, процедура традиционного бюджетирования предполагает, что каждый вышестоящий руководитель утверждает бюджет полностью. На это уходит все время, отведенное на бюджетирование. В итоге у финансового директора все бюджеты появляются в «последний момент». Он быстро утверждает, урезает, корректирует — и на Совет директоров.и прозрачные.

Другие проблемы традиционного бюджетирования:

Чаще всего оцениваются наиболее мелкие суммы (которые руководитель в состоянии проконтролировать), урезаются важные затраты (всего лишь в силу отсутствия времени на разбирательства), люди немотивированны тратить «с умом» (бюджет спустили сверху или урезают без объяснений, все цифры за них поставили, а они лишь пометили их галочками).

В чем особенность решения по бюджетированию и планированию от Metrika?

Решение компании Metrika «Бюджетирование и финансовое планирование» обеспечивает безопасную, защищенную от ошибок среду, гарантируя объективный уровень управленческих решений при расходовании и распределении ресурсов организации.

В чем упрощение работы руководителя?

У руководителя появляется возможность системно, более понятно и быстро решать весь спектр выполняемых организацией задач по планированию финансовых ресурсов и движению денег.

Чем бюджетирование отличается от финансового планирования?

Это два связанных инструмента управления текущей деятельностью предприятия. Финансовое планирование определяет и обосновывает цель, а бюджетирование — процедуру достижения данной цели.

Что правильный бюджет может показать руководителю?

Человек, который не может корректно заявить и обосновать бюджет, не знает, как достигать поставленных целей.

В чем новизна инструмента?

Использование бюджетирования как рычага управления, а не бухгалтерской формальности.

Что руководитель начинает делать по-новому?

Теоретические и методические аспекты комбинированной стратегически-ориентированной системы бюджетирования

В условиях развития рыночных отношений, интеграции России в систему мирохозяйственных связей и ужесточения конкуренции, особое значение для хозяйствующих субъектов приобретает наличие отлаженных механизмов стратегического управления и постоянного совершенствования бизнес-процес­сов. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидным необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности, управления материальными и финансовыми ресурсами.

В этом контексте руководители отечественных предприятий всё чаще инициируют создание систем внутрифирменного бюджетирования, непос­редственно связанных со стратегическими целями деятельности, поскольку бюджетирование в российских компаниях всё ещё, как правило, носит сугубо фрагментарный характер. В основном применяется для того, чтобы контро­лировать отдельные показатели финансово-хозяйственной деятельности или устанавливать для структурных подразделений ограничения по объёму затрат. При этом традиционные для западных предприятий цели использования бюд­жетирования, такие как повышение капитализации бизнеса, его инвестици­онной привлекательности, рассматриваются гораздо реже. В результате про­исходит существенное неоправданное сужение назначения бюджетирования и внедрение его не способствует достижению стратегических целей деятельнос­ти предприятия.

Между тем, для принятия эффективных, точных и взвешенных в финан­совом отношении управленческих решений необходимо создание в организации системы бюджетирования, жёстко связанной со стратегическими целями деятельности и направленной на оптимизацию бизнес-процессов и финан­совых ресурсов.

Отсутствие единой, обобщённой, теоретически и методически проработан­ной системы бюджетирования, в которой стратегические цели детализируются до уровня бизнес-процессов, определяется влияние каждого из них на объём и структуру финансовых ресурсов, снижает возможности по разработке стра­тегии развития предприятия и её реализации в процессе оперативной и текущей деятельности.

Поиск путей повышения эффективности финансового планирования и уп­равления на предприятии привёл к появлению системы бюджетирования, од­ним из главных элементов которой является бюджет, определяемый как план, выраженный в количественных показателях. Анализ используемого в экономи­ческой литературе и практике финансового менеджмента термина «бюджети­рование» показал наличие его различных интерпретаций. Расхождения позво­лили выявить три основных подхода к толкованию сущности бюджетирования: одни учёные определяют его как процесс разработки бюджетов, другие — как инструмент финансового планирования, с помощью которого оно осуществля­ется, третьи предлагают варианты определений исходя из специфики конкрет­ного объекта бюджетирования.

С учётом отмеченных особенностей нами предлагается следующее оп­ределение. Бюджетирование — это процесс разработки системы бюджетов по центрам финансовой ответственности, бизнес-процессам и проектам, в рам­ках которого производится расчёт и обобщение в денежном выражении всех основных финансовых показателей.

Центры финансовой ответственности, бизнес-процессы и проекты яв­ляются объектами бюджетирования, которые конкретизируют объект фи­нансового планирования (рис. 1), что, по нашему мнению, улучшает качес­тво финансового планирования, делает его более детальным и эффективным в управлении предприятием. Использование этого инструмента позволяет пер­сонифицировать ответственность за достижение запланированных финансовых показателей.

В научных исследованиях финансовое планирование и бюджетирование на предприятиях представлены в основном как традиционное финансовое плани­рование, классическое бюджетирование по центрам финансовой ответствен­ности, процессно-ориентированное бюджетирование.

Стратегические цели деятельности предприятия

Объекты бюджетирования:

—  предприятие;

—  центры финансовой ответственности;

—  бизнес-процессы; -проекты

Объекты финансового планирования:

Финансовые показатели, характеризующие:

—  стратегические цели деятельности предприятия;

—  пути достижения целей;

—  необходимые финансовые ресурсы;

—  финансовое состояние предприятия

Система сбалансиров анных показателей

Система бюджетирования

Рис. 1. Связь системы бюджетирования со стратегическими целями деятельности предприятия и конкретизация объекта финансового планирования

Объектом традиционного финансового планирования являются финансо­вые ресурсы. Обоснование и согласование стратегических целей деятельности предприятия и путей их достижения производится при помощи сопоставления финансовых ресурсов и направлений их использования в рамках баланса до­ходов и расходов. Но центры финансовой ответственности и бизнес-процес­сы не выделяются, а значит финансовый план, отражая стратегию развития предприятия в целом, не детализирует её до конкретных бизнес-процессов, что снижает эффективность её реализации. Ответственность должностных лиц в структурных подразделениях предприятия не всегда может быть связана с показателями, содержащимися в финансовом плане.

Объектом классического бюджетирования являются центры финансовой ответственности. Значит, руководители всех уровней управления несут ответс­твенность за выполнение финансовых показателей соответствующих структур­ных подразделений. Обоснование и согласование целей деятельности и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итого­вых бюджетах: бюджет доходов и расходов; инвестиционный бюджет; бюджет движения денежных средств; прогнозный бухгалтерский баланс.

Остающиеся при этом проблемы обусловлены тем, что финансовые ре­сурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассмат­риваются. В результате чего потребности в финансировании могут превышать объём доступных финансовых ресурсов, возникает ситуация кассового разрыва и сбоев в производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Нечётко определяется степень влияния различных подразделений на достижение фи­нансовых результатов, так как стратегические цели реализуются посредством бизнес-процессов, которые здесь не рассматриваются. В этом случае исполне­ние бюджетов не всегда связано с достижением стратегических целей деятель­ности предприятия.

Объектом процессно-ориентированного бюджетирования являются биз­нес-процессы и проекты. Их бюджеты имеют прямую и однозначную связь со стратегическими целями деятельности предприятия. Обоснование и согласова­ние целей и путей их достижения производится при помощи показателей, со­держащихся в итоговых бюджетах, состав которых аналогичен с классическим бюджетированием.

Но и в этом случае остаются проблемы, связанные с тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рас­сматриваются. Нет строгого закрепления ответственности должностных лиц за исполнение финансовых показателей бизнес-процессов, так как некоторые бизнес-процессы выполняются в рамках нескольких подразделений и орга­низационную структуру не всегда можно привести к полному соответствию с ними.

Существующие методики в отдельности не вполне соответствуют задаче построения системы бюджетирования, жёстко привязанной к стратегическим целям деятельности предприятия и позволяющей определять роль каждого бизнес-процесса в их реализации. Следовательно, нужно объединить их по­ложительные стороны, доработав систему классического бюджетирования по центрам ответственности как наиболее распространённую в настоящее время на предприятиях России.

При доработке классической методики бюджетирования следует исполь­зовать элементы процессно-ориентированной — бюджеты бизнес-процессов. Оптимизация формирования и использования финансовых ресурсов в рамках объектов бюджетирования будет не полной, если не использовать элементы ме­тодики традиционного финансового планирования, а именно — баланс доходов и расходов, который выполняет роль инструмента, позволяющего производить анализ влияния стратегии развития предприятия на его финансовые ресурсы.

Следовательно необходимо, во-первых, выделить все объекты бюджетиро­вания одновременно структурировав деятельность предприятия как по центрам финансовой ответственности, так и по бизнес-процессам и проектам. Бюдже­ты, отражающие тот или иной объект бюджетирования, должны иметь соот­ветствующие наименования. Таким образом бюджетная структура, предлагае­мая нами, состоит из бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО), бизнес-процессов и проектов, а также итоговых бюджетов.

Эти бюджеты имеют двустороннюю связь. Так, если бизнес-процесс охва­тывает несколько центров финансовой ответственности, то он бюджетируется по каждому, а затем объединяется в один бизнес-процесс. С другой стороны, если центр финансовой ответственности охватывает несколько бизнес-процес­сов, то происходит то же самое, только с точки зрения центра финансовой от­ветственности.

Во -вторых, в систему бюджетирования наряду с бюджетом доходов и рас­ходов, бюджетом движения денежных средств, инвестиционным бюджетом и прогнозным бухгалтерским балансом требуется включить баланс доходов и расходов как итоговый бюджет, отражающий формирование и использова­ние финансовых ресурсов предприятия. Итоговые бюджеты рассчитываются на основе бюджетов бизнес-процессов и проектов, а если необходима допол­нительная детализация по каким-либо направлениям деятельности, то исполь­зуются бюджеты центров финансовой ответственности.

В-третьих, в разрезе выделенных на предприятии объектов необходимо осуществлять планирование всех показателей, в том числе и финансовых ре­сурсов, отражённых в балансе доходов и расходов. Это позволит повысить эффективность бизнес-процессов предприятия с точки зрения использования имеющихся финансовых ресурсов.

Данную методику, по нашему мнению, можно назвать комбинирован­ной стратегически-ориентированной методикой бюджетирования.

Финансовые показатели верхнего уровня, используемые в комбинированной стратегически-ориентированной методике бюджетирования

Предложенная система финансовых показателей состоит из показателей верхнего уровня, которые характеризуют стратегические цели деятельности предприятия, пути их достижения, необходимые для этого финансовые ресурсы, а также финансовое состояние предприятия. Они разрабатываются на основании финансовой части системы сбалансированных показателей и стандартных форм итоговых бюджетов, схема их построения представлена на рис. 4, а верхний уро­вень — в таблице 1. Показатели верхнего уровня детализируются по объектам бюджетирования при помощи аналогичных показателей, которые характеризу­ют каждый центр финансовой ответственности, бизнес-процесс и проект.

Таким образом, разработанная комбинированная стратегически-ориен­тированная методика бюджетирования и трёхуровневая система финансовых показателей позволяют сначала получить общее представление о стратегии развития предприятия, связанными с ней финансовыми ресурсами, финансо­вым состоянием предприятия, а затем углубиться в состав каждого показателя и детально разобраться во всех крупных бизнес-процессах.

При внедрении системы бюджетирования на предприятии с использова­нием комбинированной стратегически-ориентированной методики необходимо, во-первых, обеспечить прямую взаимосвязь показателей бюджетов со страте­гическими целями деятельности, применяя возможности системы сбалансиро­ванных показателей. То есть нужно начинать с определения целей деятель­ности, бизнес-процессов и разработки системы сбалансированных показателей. Во-вторых, максимально использовать возможности действующей на предпри­ятии классической методики, откорректировав организационную, финансовую 

и бюджетную структуры в соответствии с бизнес-процессами и проектами. В-третьих, бюджетная структура должна состоять из бюджетов центров фи­нансовой ответственности, бизнес-процессов, проектов и итоговых, посредс­твом которых объект финансового планирования конкретизируется с помощью объекта бюджетирования.

Предлагается следующая последовательность этапов внедрения комбинированной стратегически-ориентированной методики бюджетирования:

1) определение целей деятельности предприятия; 2) разработка структуры бизнес-процессов и проектов; 3) корректировка организационной структуры; 4) разработка системы сбалансированных показателей; 5) корректировка фи­нансовой структуры; 6) корректировка бюджетной структуры, системы фи­нансовых показателей и мето-дики бюджетирования; 7) корректировка пла­на счетов и методики учёта; 8) уточ-нение структуры бюджетного процесса; 9) реструктуризация бюджетного комитета; 10) осуществление бюджетного процесса; 11) принятие управленческих решений по результатам анализа ис­полнения бюджетов.

В заключение отметим, что разработанная методика бюджетирования жёс­тко связана со стратегическими целями деятельности предприятия, позволяет определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении при оптимальном формировании и использовании финансовых ресурсов, что в настоящее время актуально для российских предприятий.

Курс, семинар, тренинг «Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии»

Приглашаются:

• Генеральные, финансовые и коммерческие директора.
• Заместители руководителей по экономике и финансам.
• Руководители проектов.
• Руководители и менеджеры финансово-экономических служб.

В ходе мероприятия Вы получите:

• Овладеть основными приемами и техниками финансового планирования.
• Освоить приемы обоснованного выбора инструментария финансового планирования для решения конкретных задач управления финансами.
• Освоить технику составления финансового плана организации.
• Освоить основные приемы и методы применения сценарного подхода в финансовом планировании, в том числе при применении техники бюджетирования.

В стоимость мероприятия входит:

• Методический материал, кофе-паузы.
• Удостоверение о повышении квалификации в объёме 30 часов

В нашем центре предусмотрена гибкая система скидок:

• Зарегистрируйтесь и оплатите обучение за 30 дней до начала обучения и получите скидку 10%
• Зарегистрируйтесь и оплатите обучение за 45 дней до начала обучения и получите скидку 15%
• При участии 2-х специалистов и более от одной организации предоставляется скидка в размере 7%.

1. Организация процесса финансового планирования

• Организационная структура системы финансового планирования: плановые службы и их взаимодействие с другими управленческими подразделениями; структура планово-финансовой службы; распределение полномочий и ответственности.
• Источники информации для финансового планирования: виды, назначение, особенности сбора и обработки информации.
• Периодичность сбора информации для целей финансового планирования. Основные требования к информационным источникам.

2. Бюджетирование как технология финансового планирования

• Сущность бюджетирования, преимущества и недостатки использования технологии бюджетирования в финансовом планировании.
• Виды и типы бюджетов.
• Стратегическое, тактическое и оперативное бюджетирование.
• Классическое и скользящее бюджетирование.
• Применение системы бюджетного управления.

3. Организация системы финансового планирования

• Понятие финансовой структуры организации.
• Виды центров финансовой ответственности (ЦФО).
• Реформирование финансовой структуры организации в зависимости от потребностей системы бюджетирования.
• Организация финансового планирования без реформирования финансовой структуры путем адаптации системы бюджетирования.
• Особенности формирования финансовой структуры сложных экономических систем (дочерние предприятия, филиалы, холдинги, группы и объединения компаний).

4. Бюджетный процесс и система бюджетирования

• Сущность бюджетного процесса.
• Бюджетный регламент: понятие, составные элементы, порядок разработки.
• Структура системы бюджетирования. Система норм и нормативов как обязательный элемент системы бюджетирования.
• Типовой алгоритм составления бюджета.
• Автоматизация бюджетного процесса и функционирование системы бюджетного управления.

5. Технология разработки финансового плана

• Прогноз объема продаж и бюджет продаж. Бюджет производства.
• Операционные бюджеты: особенности разработки. Бюджет товарных запасов. Бюджеты производственных затрат.
• Бюджет себестоимости.
• Финансовые бюджеты: особенности разработки. Инвестиционный бюджет. Бюджеты расчетов с контрагентами. Соотношение финансовых бюджетов и платежного календаря.
• Мастер-бюджет: особенности разработки. План прибыли. План движения денежных средств. Прогнозный баланс.
• Финансово-экономическое обоснование управленческих решений на основе данных мастер-бюджета.

6. Контроль исполнения финансового плана

• Организация мониторинга исполнения финансового плана. Основные и дублирующие системы контроля.
• Отклонения: понятие, виды, подходы к анализу, роль в системе контроля исполнения финансового плана.
• Возможности использования скользящего бюджетирования для целей контроля.

Информация предоставляется по запросу.

Даты начала обучения не определены.

Планирование и бюджетирование на предприятии (стр. 1 из 10)

Введение.. 2

РАЗДЕЛ 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 4

1.1 Сущность и основные принципы финансового планирования. 4

1.1.1. Стратегическое планирование. 8

1.1.2. Бизнес-план. 10

1.2 Бюджетирование. 12

1.2.1 Технология бюджетирования. 21

Формирование бюджетов. 21

Планирование — это процесс разработки и установления руководством предприятия, система количественных и качественных показателей его развития, которая определяеттемпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия как в текущем, так и на перспективу.

Планирование — это главная функция управления.

Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому актуальность проблемы состоит в том ,что в процессе бюджетирования должен обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Целью данной работы является исследование бюджетирования как процесса разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

• установление объектов бюджетирования;

• разработка системы бюджетов — операционных и финансовых;

• расчет соответствующих показателей бюджетов;

• вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

• расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;

• прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В работе применяется несколько основных исследовательских подходов. Прежде всего, системный подход, в рамках которого объект исследования предстает как один из аспектов целостной, сложноорганизованной системы. Определенное место в исследовании занимают элементы сравнительного подхода.

Работа состоит из введения, двух разделов, включающих в себя, заключения и списка литературы.

1.1 Сущность и основные принципы финансового планирования

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование — не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.

На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

Рассмотрим классификацию планирования по типам (см. рис. 1). Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:

· Совершенствование инвестиционной политики предприятия;

· Адаптацию предприятия к внешней среде;

· Организацию координации подразделений предприятия

· Прогнозирование развития предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.

Из рис.1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:

1. В зависимости от длительности горизонта планирования;

2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;

3. В зависимости от временной ориентации идей;

4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.

В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.

Рис. 1. Классификация планирования

К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.

Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.

Основными задачами финансового планирования являются:

— определение объекта планирования;

— разработка системы финансовых планов с выделением оперативных

административных, и стратегических планов;

— расчет необходимых финансовых ресурсов;

— расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

— Прогноз доходов и расходов предприятия.

Ниже приведен укрупненный процесс планирования на предприятии.

Рис.2. Система финансового планирования на предприятии

Для решения этих задач могут применяться различные методы планирования: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

Однако не стоит думать, что планирование – это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследованиям западных экспертов, лишь 6% от общего числа предприятий ведущих постоянное планирование добиваются успеха. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.

Процесс планирования на предприятии, как правило имеет многоуровневую систему. Подробный анализ каждого звена представлен ниже.

1.1.1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование является основой любой системы планирования. Без четкого понимания целей и задач, поставленных перед предприятием в целом и перед отдельными его работниками, трудно проводить оценку и анализ деятельности предприятия.

Осуществляя стратегическое планирование руководство предприятием должно осознавать, что для его успешного решения иногда необходимы новые методы и способы мышления. Поддержка новых начинаний может обеспечить предприятию более высокий уровень составления планов и как результат увеличение эффективности всего планирования. Сотрудники должны знать, что любое их предложение будет рассмотрено, а инициатива поддержана.

Бюджетирование на предприятии (2) (Дипломная работа)

Содержание

Введение 4

1. Сущность и особенности бюджетирования на предприятии 7

1.1 Понятие сущности и особенности бюджетирования на предприятии 7

1.2 Методика организации бюджетирования на предприятии 15

1.3 Контроль исполнения бюджета 21

2. Анализ системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК» 28

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «ЛГЭК» 28

2.2 Критерии организации системы бюджетирования предприятия 36

2.3 Недостатки существующей системы бюджетирования предприятия 46

3. Пути совершенствования системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК» 53

3.1 Возможные пути совершенствования системы бюджетирования на предприятии 53

3.2 Повышение надёжности и эффективности системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК» 58

Заключение 62

Библиографический список 67

Введение

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.

Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.

Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания».

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

Для достижения цели в выпускной квалификационной работе выделены следующие задачи:

— раскрыть сущность и особенности бюджетирования на предприятии;

— провести анализ системы бюджетирования в ООО «Липецкая городская энергетическая компания;

— на основе исследуемого материала собрать и сформулировать возможные пути совершенствования системы бюджетирования и среди них выделить те, которые могут быть рекомендованы к внедрению в ООО «Липецкая городская энергетическая компания».

Первая глава посвящена рассмотрению сущности процесса бюджетирования на предприятии, а также уделено внимание особенностям этого процесса. Достаточно подробно рассмотрена методика организации бюджетирования как системы. Особое внимание уделено процессу контроля исполнения бюджета, так как без этого элемента теряется сам смысл бюджетирования.

Во второй главе проведён детальный анализ системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК». При этом была приведена технико-экономическая характеристика Общества. Перечислены основные критерии организации системы бюджетирования данного предприятия, а также указаны недостатки этой системы.

В третьей главе рассмотрены возможные пути совершенствования существующей системы бюджетирования на предприятиях и, в частности, в ООО «ЛГЭК».

Следует отметить, что в России тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

Бюджетирование и бизнес-планирование

После того, как ваш бизнес заработает, важно спланировать его финансовые показатели и строго управлять ими. Создание бюджетного процесса — это наиболее эффективный способ сохранить ваш бизнес — и его финансы — в нужном русле.

В этом руководстве описаны преимущества бизнес-планирования и составления бюджета, а также объясняется, как это сделать. Он предлагает варианты действий, которые помогут вам более эффективно управлять финансовым положением вашего бизнеса и обеспечить практическую реализацию ваших планов.

Планирование успеха в бизнесе

Когда вы занимаетесь бизнесом, легко увязнуть в повседневных проблемах и забыть о более широкой картине. Однако успешные компании тратят время на создание и управление бюджетами, подготовку и анализ бизнес-планов и регулярный мониторинг финансов и результатов деятельности.

Структурированное планирование может иметь решающее значение для роста вашего бизнеса. Это позволит вам сконцентрировать ресурсы на увеличении прибыли, сокращении затрат и увеличении окупаемости инвестиций.

Фактически, даже без формального процесса, многие предприятия выполняют большую часть деятельности, связанной с бизнес-планированием, например, обдумывают области роста, конкурентов, денежные потоки и прибыль.

Преобразование этого в единый процесс управления развитием вашего бизнеса не должно быть трудным или требовать много времени. Самое главное, что планы составлены, они динамичны и доводятся до сведения всех участников. На странице этого руководства вы узнаете, что включить в свой годовой план.

Преимущества

Ключевым преимуществом бизнес-планирования является то, что оно позволяет вам сосредоточить внимание на направлении вашего бизнеса и обеспечивает цели, которые помогут вашему бизнесу расти. Это также даст вам возможность отступить и проанализировать свою работу и факторы, влияющие на ваш бизнес. Бизнес-планирование может дать вам:

• более высокая способность к постоянному совершенствованию и предвидению проблем
• надежная финансовая информация для принятия решений
• улучшенная четкость и фокус
• больше уверенности в принятии решений

Что включить в свой годовой план

Основная цель вашего годового бизнес-плана — изложить стратегию и план действий для вашего бизнеса.Это должно включать четкую финансовую картину вашего положения и ожидаемого развития в предстоящем году. Ваш годовой бизнес-план должен включать:

• план изменений, которые вы хотите внести в свой бизнес
• потенциальные изменения для вашего рынка, клиентов и конкуренции
• Ваши цели и задачи на год
• ваши ключевые показатели эффективности
• любые вопросы или проблемы
• любые оперативные изменения
• информация о вашем руководстве и людях
• ваши финансовые показатели и прогнозы
• реквизиты инвестиций в бизнес

Бизнес-планирование наиболее эффективно, когда это непрерывный процесс.Это позволяет вам действовать быстро там, где это необходимо, а не просто реагировать на события после того, как они произошли.

Типичный цикл бизнес-планирования

1. Сравните ваши текущие показатели с целями прошлого / текущего года.
2. Проработайте свои возможности и угрозы.
3. Проанализируйте свои успехи и неудачи за предыдущий год.
4. Посмотрите на свои ключевые цели на предстоящий год и измените или восстановите свое долгосрочное планирование.
5. Определите и уточнить последствия вашего обзора для ресурсов и составьте бюджет.
6. Определите целевые показатели прибылей и убытков и баланса на новый финансовый год.
7. Завершите план.
8. Проверяйте его регулярно — например, ежемесячно — путем мониторинга эффективности, анализа прогресса и достижения целей.
9. Вернуться на 1.

Бюджеты и бизнес-планирование

Новые владельцы малого бизнеса могут вести свой бизнес спокойно и могут не видеть необходимости в бюджете.Однако, если вы планируете будущее своего бизнеса, вам нужно будет финансировать свои планы. Составление бюджета — это наиболее эффективный способ контролировать ваш денежный поток, позволяющий инвестировать в новые возможности в подходящее время.

Если ваш бизнес растет, возможно, вы не всегда сможете работать со всеми его частями. Возможно, вам придется разделить свой бюджет между различными областями, такими как продажи, производство, маркетинг и т.д. расходы.

Бюджет — это план:

• Управляйте своими финансами
• убедитесь, что вы можете продолжать финансировать свои текущие обязательства
• позволяет принимать уверенные финансовые решения и достигать поставленных целей.
• убедитесь, что у вас достаточно денег для ваших будущих проектов

В нем указано, на что вы будете тратить свои деньги и как эти расходы будут финансироваться. Однако это не прогноз. Прогноз — это предсказание будущего, тогда как бюджет — это запланированных результатов, будущего — определяется вашим планом, которого хочет достичь ваш бизнес.

Преимущества бизнес-бюджета

Составление бизнес-бюджета дает ряд преимуществ, в том числе возможность лучше:

• эффективно управляйте своими деньгами
• выделить соответствующие ресурсы на проекты
• монитор производительности
• для достижения ваших целей
• улучшить процесс принятия решений
• выявлять проблемы до того, как они возникнут, например, необходимость привлечения финансирования или трудности с денежным потоком
• план на будущее
• повысить мотивацию персонала

Создание бюджета

Создание, мониторинг и управление бюджетом — ключ к успеху в бизнесе.Это должно помочь вам распределять ресурсы там, где они необходимы, чтобы ваш бизнес оставался прибыльным и успешным. Это не должно быть сложно. Вам просто нужно определить, сколько вы, вероятно, заработаете и потратите в бюджетный период.

Начните с вопросов:

• Каков прогнозируемых продаж на бюджетный период? Будьте реалистичны — если вы переоцените, это вызовет у вас проблемы в будущем.
• Каковы прямые затраты продаж — i.е. затраты на материалы, компоненты или субподрядчиков для производства продукта или оказания услуги?
• Каковы постоянные затраты , или накладные расходы?

Вам следует разбить постоянных затрат и накладных расходов по типам, например:

• Стоимость помещения с учетом арендной платы, муниципальных налогов и платы за обслуживание
• расходы на персонал — напр. заработная плата, пособия, взносы в план Квебекского родительского страхования (QPIP), взносы в пенсионный план Квебека (QPP) и в финансирование Комиссии по делам труда (CNT)
• коммунальные услуги — эл.грамм. отопление, освещение, телефон
• полиграфические, почтовые и канцелярские товары
• транспортные расходы
• оборудование стоит
• реклама и продвижение
• Путевые расходы и суточные
• юридические и профессиональные расходы, включая страхование

У вашего бизнеса могут быть разные типы расходов, и вам может потребоваться разделить бюджет по отделам. Не забудьте добавить, сколько вам нужно заплатить самому, и включить налоговую скидку.

Ваш бизнес-план должен помочь в определении прогнозируемых продаж, себестоимости продаж, постоянных затрат и накладных расходов, поэтому было бы целесообразно подготовить его в первую очередь. См. Страницу в этом руководстве по планированию успеха в бизнесе.

Когда у вас есть данные о доходах и расходах, вы можете определить, сколько денег вы зарабатываете. Вы можете посмотреть на затраты и найти способы их снижения. Вы можете увидеть, есть ли у вас проблемы с денежным потоком, дав себе время что-то с ними сделать.

Когда вы составили бюджет, вы должны придерживаться его, насколько это возможно, но пересматривать и корректировать его по мере необходимости. У успешных предприятий часто есть скользящий бюджет, поэтому они постоянно составляют его, например на год вперед.

Основные этапы составления бюджета

Существует ряд ключевых шагов, которые вы должны выполнить, чтобы убедиться, что ваши бюджеты и планы максимально реалистичны и полезны.

Найдите время для составления бюджета

Если вы потратите некоторое время на создание исчерпывающего и реалистичного бюджета, им будет легче управлять и, в конечном итоге, он станет более эффективным.

Использовать прошлогодние цифры — но только в качестве ориентира

Соберите историческую информацию о продажах и затратах, если они доступны — это может дать вам хорошее представление о вероятных продажах и затратах. Но также важно учитывать, каковы ваши планы продаж, как будут использоваться ваши ресурсы продаж и какие изменения в конкурентной среде.

Создавайте реалистичные бюджеты

Используйте историческую информацию, свой бизнес-план и любые изменения в операциях или приоритетах в бюджете накладных и других постоянных затрат.

Полезно определить взаимосвязь между переменными затратами и продажами, а затем использовать прогноз продаж для прогнозирования переменных затрат. Например, если ваши удельные затраты уменьшатся на 10 процентов на каждые дополнительные 20 процентов продаж, насколько уменьшатся ваши удельные затраты, если вы увеличите продажи на 33 процента?

Убедитесь, что в ваших бюджетах достаточно информации, чтобы вы могли легко отслеживать ключевые движущие силы вашего бизнеса, такие как продажи, затраты и оборотный капитал. Бухгалтерское программное обеспечение может помочь вам управлять своими счетами.

Привлекайте нужных людей

Лучше всего попросить сотрудников, отвечающих за финансовые вопросы, предоставить вам приблизительные цифры вашего бюджета — например, плановые продажи, производственные затраты или контроль конкретного проекта. Если вы сопоставите их оценки со своими собственными, вы получите более реалистичный бюджет. Это участие также придаст им большую приверженность соблюдению бюджета.

Сколько должен покрываться ваш бюджет

Решите, сколько бюджетов вам действительно нужно.Многие малые предприятия имеют единый общий операционный бюджет, в котором указывается, сколько денег необходимо для ведения бизнеса в предстоящий период — обычно год. По мере роста вашего бизнеса ваш общий операционный бюджет, вероятно, будет состоять из нескольких отдельных бюджетов, таких как бюджет на маркетинг или продажи.

Что необходимо включить в ваш бюджет

Прогнозируемый денежный поток — ваш кассовый бюджет прогнозирует вашу будущую кассовую позицию на помесячной основе. Такой способ составления бюджета жизненно важен для малого бизнеса, так как он может выявить любые трудности, с которыми вы можете столкнуться.Его следует пересматривать не реже одного раза в месяц.

Затраты — как правило, у вашего бизнеса есть три вида затрат:

• постоянные затраты — такие статьи, как аренда, заработная плата и финансовые затраты
• переменные затраты, включая сырье и сверхурочные
• разовые капитальные затраты — покупка компьютерного оборудования или помещений, например

Чтобы спрогнозировать свои затраты, можно просмотреть прошлогодние отчеты и связаться с поставщиками для получения расценок.

Доходы — прогнозы продаж или доходов обычно основываются на сочетании вашей истории продаж и ожидаемой эффективности ваших будущих усилий.

Используя прогнозы продаж и расходов, вы можете подготовить прогноз прибыли на следующие 12 месяцев. Это позволит вам проанализировать свою маржу и другие ключевые показатели, такие как рентабельность инвестиций.

Используйте свой бюджет для измерения производительности

Если вы основываете свой бюджет на бизнес-плане, вы будете создавать финансовый план действий.Это может выполнять несколько полезных функций, особенно если вы регулярно пересматриваете свои бюджеты в рамках годового цикла планирования.

Ваш бюджет может составлять:

• индикатор затрат и доходов, связанных с каждым из ваших видов деятельности
• способ предоставления информации и поддержки управленческих решений в течение года
• средство мониторинга и контроля вашего бизнеса, особенно если вы анализируете разницу между вашим фактическим и запланированным доходом.

Бенчмаркинг производительности

Сравнение вашего годового бюджета с прошлым может быть отличным способом оценки эффективности вашего бизнеса — вы можете сравнить свои прогнозируемые цифры, например, с предыдущими годами, чтобы измерить свою производительность.

Вы также можете сравнить свои показатели прогнозируемой рентабельности и роста с показателями других компаний в том же секторе или в разных частях вашего бизнеса.

Ключевые показатели эффективности

Чтобы повысить производительность вашего бизнеса, вам необходимо понимать и отслеживать ключевые «движущие силы» вашего бизнеса — движущий фактор — это то, что имеет большое влияние на ваш бизнес. На эффективность каждого бизнеса влияет множество факторов, поэтому очень важно сосредоточиться на некоторых из них и внимательно следить за ними.

Тремя ключевыми драйверами для большинства предприятий являются:

• продажа
• стоит
• оборотный капитал

Любые тенденции к проблемам с денежными потоками или падению прибыльности будут отражены в этих цифрах, если сравнивать их с вашими бюджетами и прогнозами. Они могут помочь вам обнаружить проблемы на ранней стадии, если они рассчитываются на постоянной основе.

Регулярно пересматривайте свой бюджет

Чтобы эффективно использовать свой бюджет, вам нужно будет часто его пересматривать и пересматривать.Это особенно актуально, если ваш бизнес растет и вы планируете осваивать новые направления.

Использование актуальных бюджетов позволяет проявлять гибкость, а также позволяет управлять денежным потоком и определять, что необходимо достичь в следующем бюджетном периоде.

Две основные области для рассмотрения

Ваш фактический доход — каждый месяц сравнивайте свой фактический доход с бюджетом продаж:

• анализ причин любого дефицита — например, более низкие объемы продаж, плоские рынки, неэффективные продукты
• с учетом причин особенно высокой текучести — например, были ли ваши цели слишком низкими
• сравнивает график вашего дохода с вашими прогнозами и проверяет, соответствуют ли они

Анализ этих вариаций поможет вам более точно определять будущие бюджеты, а также позволит вам принять меры там, где это необходимо.

Ваши фактические расходы — регулярно сверяйте фактические расходы с учетом вашего бюджета. Это поможет вам прогнозировать будущие расходы с большей надежностью. Вам следует:

• Посмотрите, как ваши постоянные расходы отличаются от вашего бюджета
• проверьте, чтобы ваши переменные затраты соответствовали вашему бюджету — обычно переменные затраты корректируются в соответствии с вашим объемом продаж
• проанализировать любые причины изменения соотношения затрат и оборота
• проанализировать любые различия в сроках ваших расходов, например, проверив условия оплаты поставщиков

Исходный документ, Бюджетирование и бизнес-планирование , © Crown copyright 2009
Источник: Business Link UK (ныне GOV.UK / Business)
Адаптировано для Квебека предпринимателями Info

Обзор и этапы бюджетного процесса

Что такое бюджетирование?

Бюджетирование — это тактическое выполнение бизнес-плана. Для достижения целей в стратегическом плане бизнеса Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, в отличие от рассмотрения конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии, нам нужна подробная описательная дорожная карта бизнес-плана, которая устанавливает меры и Ключевые показатели эффективности (КПЭ) Ключевые показатели эффективности (КПЭ) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности организации в достижении конкретных целей.Они также используются для оценки общих показателей деятельности компании. Затем мы можем вносить изменения в процессе, чтобы гарантировать достижение желаемых целей.

Преобразование стратегии в цели и бюджеты

При переводе стратегии высокого уровня, такой как миссия, видение и цели, в бюджеты необходимо учитывать четыре аспекта.

1. Цели — это в основном ваши цели, например, увеличение суммы, которую каждый покупатель тратит в вашем розничном магазине.
2. Затем вы разрабатываете одну или несколько стратегий для достижения своих целей. Компания может увеличить расходы клиентов за счет расширения предложения продуктов, поиска новых поставщиков, продвижения по службе. 5 P маркетинга 5 P маркетинга — продукт, цена, продвижение, место и люди — являются ключевыми маркетинговыми элементами, используемыми для стратегического позиционирования бизнеса. 5 P и т. Д.
3. Вам необходимо отслеживать и оценивать эффективность стратегий, используя соответствующие меры . Например, вы можете измерить средние еженедельные расходы на одного покупателя и средние изменения цен в качестве исходных данных.
4. Наконец, вы должны установить целей , которых вы хотите достичь к концу определенного периода. Цели должны быть поддающимися количественной оценке и основанными на времени. Цели SMART Цель SMART используется для помощи в постановке целей. SMART — это аббревиатура от «Конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и своевременный». Цели являются частью, например, увеличение объема продаж или увеличение количества проданных товаров к определенному времени.

Цели процесса составления бюджета

Составление бюджета является критически важным процессом для любого бизнеса по нескольким причинам.

1. Помогает в планировании фактических операций

Процесс заставляет менеджеров задуматься о том, как могут измениться условия и какие шаги они должны предпринять, а также позволяет менеджерам понять, как решать проблемы, когда они возникают.

2. Координирует деятельность организации

Составление бюджета побуждает менеджеров строить отношения с другими частями операции и понимать, как различные отделы и команды взаимодействуют друг с другом и как все они поддерживают организацию в целом.

3. Передача планов различным менеджерам

Передача планов менеджерам — важный социальный аспект процесса, который гарантирует, что каждый получит четкое представление о том, как они поддерживают организацию. Он поощряет обмен информацией об индивидуальных целях, планах и инициативах, которые объединяются вместе для поддержки роста бизнеса. Это также гарантирует, что соответствующие лица несут ответственность за исполнение бюджета.

4.Мотивирует менеджеров стремиться к достижению бюджетных целей

Составление бюджета заставляет менеджеров сосредоточиться на участии в бюджетном процессе. Он ставит перед отдельными лицами и менеджерами задачу или цель, увязывая их вознаграждение и производительность с бюджетом.

5. Контрольные мероприятия

Менеджеры могут сравнивать фактические расходы с бюджетом для контроля финансовой деятельности.

6. Оцените эффективность менеджеров

Бюджетирование обеспечивает средство информирования менеджеров о том, насколько хорошо они выполняют поставленные задачи.

Типы бюджетов

Надежная бюджетная структура построена на основе основного бюджета, состоящего из операционных бюджетов, бюджетов капитальных затрат и кассовых бюджетов. Комбинированные бюджеты формируют бюджетный отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств.

1. Операционный бюджет

Доходы и сопутствующие расходы в повседневных операциях подробно расписаны в бюджете и разделены на основные категории, такие как доходы, заработная плата, льготы и расходы, не связанные с заработной платой.

2. Бюджет капиталовложений

Бюджеты капиталовложений обычно представляют собой запросы на покупку крупных активов, таких как недвижимость, оборудование или ИТ-системы, которые создают серьезные требования к денежному потоку организации. Цели капитальных бюджетов — распределять средства, контролировать риски при принятии решений и устанавливать приоритеты.

3. Кассовый бюджет

Кассовые бюджеты связывают два других бюджета вместе и учитывают сроки платежей и сроки получения денежных средств от доходов.Денежные бюджеты помогают руководству отслеживать и эффективно управлять денежными потоками компании, оценивая, требуется ли дополнительный капитал, нужно ли компании привлекать деньги или есть ли избыточный капитал.

Процесс

Процесс составления бюджета для большинства крупных компаний обычно начинается за четыре-шесть месяцев до начала финансового года, в то время как для некоторых может потребоваться весь финансовый год. ) — это 12-месячный или 52-недельный период времени, используемый правительствами и предприятиями для целей бухгалтерского учета для составления годового отчета.Большинство организаций устанавливают бюджеты и ежемесячно проводят анализ отклонений. Начиная с начальной стадии планирования, компания проходит ряд этапов, чтобы окончательно исполнить бюджет. Общие процессы включают обмен информацией с исполнительным руководством, установление целей и задач, разработку подробного бюджета, составление и пересмотр модели бюджета, рассмотрение и утверждение бюджетного комитета.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком услуг глобального финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вы обретете необходимую уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации, призванная помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжить продвижение по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

• Руководитель бюджета Руководитель бюджета Человек, который в конечном итоге несет ответственность за формирование и создание бюджета проекта, известен как руководитель бюджета этого проекта. Сам бюджет — это документ, в котором перечислены ожидаемые доходы и расходы, связанные с проектом.
• Операционный бюджет Операционный бюджет Операционный бюджет состоит из доходов и расходов за период времени, обычно квартал или год, которые компания использует для планирования своей деятельности.Загрузите бесплатный шаблон Excel. В шаблоне ежемесячного бюджета есть столбец для каждого месяца, а итоговые суммы представляют собой годовые цифры за весь год.
• Закупки Закупки В бизнесе закупки — это процесс поиска, переговоров и закупки товаров и / или услуг у поставщиков. Процесс закупок
• Проектирование статей баланса Прогнозирование статей баланса Прогнозирование статей баланса включает анализ оборотного капитала, основных средств, долевого акционерного капитала и чистой прибыли.В этом руководстве рассказывается, как рассчитать

Планирование, составление бюджета и прогнозирование | IBM

Базовая практика бухгалтерского учета началась еще в 1400-х годах, когда венецианские инвесторы отслеживали свои азиатские торговые экспедиции, используя двойную бухгалтерию, отчеты о прибылях и убытках и балансы. Слово «бюджет» происходит от старого французского слова «bougette», что означает «маленькая сумочка». Британское правительство начало использовать фразу «открыть бюджет» в середине 1700-х годов, когда канцлер представил годовую финансовую отчетность.К концу 1800-х годов предприятия начали регулярно использовать термин «бюджет» для обозначения своих финансов.

Прогнозирование современного бизнеса возникло в ответ на экономические разрушения Великой депрессии 1930-х годов. Были разработаны новые типы статистики и статистического анализа, которые могут помочь бизнесу лучше предсказывать будущее. Появились консалтинговые фирмы, чтобы помочь компаниям использовать эти новые инструменты прогнозирования.

Бухгалтерский учет и прогнозирование были трудными в начале 20-го века, потому что они зависели от кропотливых рукописных уравнений, бухгалтерских книг и электронных таблиц.Появление мэйнфреймов в 1960-х и персональных компьютеров в 1980-х ускорило этот процесс. Программные приложения, такие как Microsoft Excel, стали широко популярными для финансовой отчетности. Однако программы Excel и электронные таблицы были склонны к ошибкам ввода и были громоздкими, когда различные отделы или отдельные лица нуждались в совместной работе над отчетом.

К началу 2000-х годов компании получили доступ к постоянно растущим источникам операционных данных, а также к информации за пределами корпоративных транзакционных систем, такой как погода, социальные настроения и эконометрические данные.Огромные объемы доступных данных для прогнозирования создали потребность в более сложных программных инструментах для их обработки.

Появилось множество пакетов программного обеспечения для планирования, которые справляются с этой сложностью данных, делая планирование, бюджетирование и прогнозирование быстрее и проще — как для обработки, так и для совместной работы. Благодаря автоматическим прогнозам, полученным на основе данных, компании могут выявлять развивающиеся тенденции и принимать решения на основе предвидения, а не только ретроспективного анализа.

Сегодня облачные системы становятся стандартом, обеспечивая большую гибкость, безопасность и экономию средств, помогая организациям генерировать точные прогнозы и бюджеты с меньшим количеством ошибок.

Но, несмотря на эти достижения, компании по-прежнему сильно зависят от традиционных электронных таблиц. ¹ Семьдесят процентов предприятий говорят, что они в значительной степени полагаются на отчеты в виде электронных таблиц, при этом только 16 процентов используют локальное специализированное программное обеспечение и только десять процентов используют облачное программное обеспечение для планирования.

Многие компании по-прежнему основывают свою стратегию на годовых планах и бюджетах, что является методом управления, разработанным более века назад. Но в сегодняшней более конкурентной среде организации понимают, что планы, бюджеты и прогнозы должны отражать текущую реальность, а не реальность двух, трех или более кварталов назад.Непрерывное планирование и скользящие прогнозы становятся широко используемыми методологиями для обновления планов, бюджетов и прогнозов, часто в течение года, ежеквартально или даже ежемесячно. Эти подходы помогают менеджерам выявлять тенденции раньше своих конкурентов, помогая им принимать более информированные и гибкие решения в отношении ценообразования, ассортимента продукции, распределения капитала и даже численности персонала.

Финансовое планирование, бюджетирование и прогнозирование: быстрое сравнение

Планирование, составление бюджета и прогнозирование (PB&F) — один из трех процессов управления, которые составляют управление эффективностью предприятия (EPM).Мы представили основные принципы EPM и двух других его компонентов в предыдущем посте. В этой статье мы углубимся в процесс PB&F и обсудим сходства и различия между финансовым планированием, бюджетированием и прогнозированием.

Финансовое планирование, бюджетирование, финансовое прогнозирование

Финансовое планирование

Финансовое планирование — это тактический процесс, в котором определяются долгосрочное направление и видение организации.Результатом этого упражнения является финансовый план, в котором обычно излагаются финансовые цели организации и курс действий по их достижению.

Финансовое планирование является главным приоритетом и должно быть непрерывным процессом , поскольку оно обеспечивает организацию последовательной структурой для работы.

Финансовое планирование проливает свет на часто задаваемый вопрос: где я хочу, чтобы моя фирма была на ступеньке конкуренции, скажем, в ближайшие 5 или 10 лет?

Бюджетирование

Бюджетирование — это периодическая практика распределения финансовых ресурсов на все виды расходов: производство, маркетинг, зарплату, накладные расходы и тому подобное.Другими словами, составление бюджета позволяет количественно оценить ожидаемые доходы и расходы, которые совет директоров ожидает удовлетворить, чтобы соответствовать целям организации. Процесс обычно начинается в начале каждого финансового года и основан на фактических прошлых показателях производительности и ожидаемой прибыли.

В конце каждого периода бюджет сравнивается с фактическими результатами для лучшего планирования в будущем.

Составление бюджета помогает совету директоров прийти к удовлетворительному ответу на вопрос: как мне эффективно тратить деньги, чтобы оправдать ожидания моей фирмы?

Прогнозирование

Прогнозирование относится к финансовой функции, посредством которой последние данные о производительности и субъективный анализ преобразуются в прогнозируемые результаты.Прогнозирование — это неотъемлемый инструмент, который позволяет совету директоров вносить оптимальные корректировки в соответствии со своими целями и ожиданиями, тем самым обеспечивая согласованность планирования и составления бюджета.

Кстати, скользящий прогноз с постоянным перепроектированием следующих двенадцати месяцев в конце каждого квартала в настоящее время стал широко распространенной практикой благодаря его надежным возможностям. Напротив, обычный фиксированный прогноз реализуется ежегодно или раз в полгода, преимущества этого метода менее трудоемки.

Forecasting решает проблему всей организации: учитывая нестабильный характер рынка, на котором стремится моя организация, какие меры мне следует предпринять, чтобы удержать ее на пути к достижению своих целей?

Предположим, вы усвоили, по крайней мере, до некоторой степени основные концепции «Планирование, бюджетирование и прогнозирование» . Тем не менее, во всем осталась некоторая неясность. Так как же отличить финансовый план от бюджета? Или чем планирование отличается от прогнозирования? Кажется, что они неразрывно переплетаются друг с другом в запутанной финансовой нити.

Рисование тонких линий, разделяющих финансовое планирование, бюджетирование и прогнозирование

Финансовое планирование и бюджетирование

Достаточно сказать, что наиболее явное различие между финансовым планом и бюджетом — это временные рамки, которые они растягивают. Финансовый план может использоваться в качестве стратегического инструмента на долгосрочной основе (до 5 лет), в то время как бюджет пересматривается и корректируется в начале каждого финансового года, наряду с рядом корректировок в соответствии с непредвиденными событиями в течение всего финансового года. тот период.

Хотя все они отражают ожидания и оценки будущих целей, между ними есть существенная разница. Финансовое планирование закладывает основу для составления бюджета, предполагая, что финансовый план должен предшествовать бюджету, чтобы совет директоров получил представление о том, на что они составляют бюджет.

Подробнее: Планирование и бюджетирование: решения общих проблем

Финансовое планирование и прогнозирование

Финансовый план уделяет большое внимание историческим данным о производительности и субъективному анализу , чтобы спрогнозировать будущую прибыльность организации.Прогноз, с другой стороны, детализирует возможные результаты и соответствующие меры для достижения этих результатов путем экстраполяции имеющихся ресурсов.

Проще говоря, прогноз — это то, что фирма могла бы дать, если ничего не изменится по сравнению с прошлым, тогда как финансовый план подразумевает, чего хочет совет и что компания должна сделать, чтобы превзойти прогноз.

Целостный подход к финансовому планированию, бюджетированию и прогнозированию

Более чем обычно люди видят в PF&B лишь добавленную стоимость и обременительную функцию, выполняемую только финансовым отделом и необязательно согласованную с другими отделами.Это широко распространенное заблуждение создает пробел, который трудно восполнить, делая общий процесс PBF очень фрагментированным.

Мы считаем, что PB&F полностью отражает перспективы организации на будущее, текущее положение и прошлые достижения (или неудачи). Планирование, составление бюджета и прогнозирование должны быть легко интегрированы в единое целое, которое служит указателем, направляющим организацию к ее краткосрочным и долгосрочным целям. Для этого PB&F должен быть переведен с финансового на общеорганизационный, охватывая все аспекты фирмы: финансы, закупки, операции, продажи и маркетинг, и многие другие.

Подробнее: Почему планирование, бюджетирование и прогнозирование так важны?

Оставайтесь на связи и получайте больше информации о планировании, бюджетировании и прогнозировании, подписавшись на наши блоги.

Использование корпоративных бюджетов в финансовом планировании хозяйств

Опубликовано в августе 2020 г. | Id: AGEC-243

К Роджер Сахс, Кортни Бир

Предприятие рассчитывает затраты и окупаемость проекта для такой деятельности, как животноводство, производство зерна или выращивание овощей на производственный период.В каждом бюджете указано система производства, необходимые ресурсы и годовая последовательность операций, как а также суммирует затраты и возврат, связанные с процессом. Большинство бюджетов рассчитаны на один год. Для предприятий со сроком производства более одного года (для например, орехи пекан или теленка), бюджет обычно включает доходы и расходы на репрезентативный период в один год.Просмотр бюджетов для конкретной географической области может привлечь внимание к определенным статьям производственных затрат, более подробно описанным на странице 2 данной публикации.

Интерпретация бюджета предприятия требует понимания как экономических и производственные концепции, потому что они включают информацию о конкретных ресурсах, методы управления и технологии, используемые в производстве.Например, отдельное предприятие бюджеты могут быть указаны для разных сезонов отела и систем кормления теленка. операции.

Менеджеры могут использовать бюджеты предприятия для оценки вариантов до выделения ресурсов, оценить размер арендной платы за землю или технику, определить безубыточность доходность или цены и рассчитайте потенциальную отдачу от инвестиций.Кроме того, эти бюджеты могут использоваться для определения стоимости производства различных продуктов или процессы (например, выращивание поголовья или ремонтных самок), чтобы помочь определить, какие производственная деятельность обеспечивает максимальную отдачу от собственных и / или контролируемых ресурсов. Кроме того, корпоративные бюджеты обеспечивают критически важные исходные данные для планирования всей фермы, в том числе потенциальный доход для конкретной фермы, размер фермы, необходимый для получения потенциального дохода. доходность и ожидаемые денежные потоки в течение года.Дополнительная информация в целом Планирование хозяйств можно найти на факультете экономики сельского хозяйства ОГУ Управление и финансы сельского хозяйства.

Программное обеспечение для корпоративного бюджета

теперь позволяют быстро и быстро разработать бюджет и пересчитать альтернативные варианты. легкий. Репрезентативные бюджеты часто доступны через местные офисы расширения и Сайты расширения.На рисунке 1 показан пример сводки бюджета предприятия на корову / теленка. единица, сгенерированная с помощью программного обеспечения OSU для корпоративного бюджета, а на рисунке 2 показана сводка бюджета для зерна пшеницы. Для получения дополнительной информации о программном обеспечении для корпоративного бюджета OSU, свяжитесь с вашим местным отделением расширения или в отдел экономики сельского хозяйства OSU, 515 Agriculture Hall, Stillwater, OK 74078 или 405-744-9836.

Примерные бюджеты должны быть адаптированы к работе отдельного производителя из-за различия в уровне опыта, управленческих способностях и готовности идти на риск.Используя примерный бюджет в качестве отправной точки, программное обеспечение OSU позволяет пользователям разрабатывать уникальные бизнес-планы. Например, пользователь может:

1. Изменение цен, урожайности, ставок, практики и / или затрат в соответствии с ситуацией планирования рассматривается.
2. Сочетание доходов и затрат по-разному для оценки остаточной прибыли капитал и труд.
3. Скорректировать плату за землю.
4. Приспособить к другим почвенным или производственным условиям. Потому что бюджет предприятия содержит как стоимость владения, так и эксплуатационные расходы, бюджеты можно использовать в долгосрочном планировании.

Поскольку бюджет предприятия включает как затраты на владение, так и эксплуатационные расходы, бюджеты можно использовать при долгосрочном планировании.

Национальным ресурсом информации о бюджете предприятия является Бюджетная библиотека в Библиотека Ag Risk, поддерживаемая Центром финансового управления фермерским хозяйством в Университет Миннесоты. База данных с возможностью поиска позволяет пользователям находить бюджеты для конкретной культуры или домашнего скота. предприятия и географические регионы.Перечислены бюджетные контакты для отдельных штатов, даются ссылки на веб-сайты, посвященные государственному бюджету.

Компоненты бюджета предприятия

Название

В заголовках бюджетов обычно указываются продукты, которые будут продаваться (например, теленок, пшеница или соя), размер предприятия (100 коров) и другая описательная информация (например, кормовая база).Отличительные признаки предприятия или вводимые ресурсы (для Например, использование орошения или методы сбора урожая) будут указаны в заголовке бюджета.

Возврат животноводческих предприятий обычно указывается из расчета на душу населения. размер стада или единицы, указанный в заголовке. Размер единицы важен, когда экономия размера использования оборудования или рабочей силы (то есть постоянные затраты могут быть распределены больше единиц для снижения производственных затрат на единицу продукции).Возврат растениеводству обычно указываются из расчета на акр.

Производство

Общее количество произведенной продукции умножается на фактическую или ожидаемую цену, чтобы получить определить стоимость продукции. Валовая или общая выручка — это сумма стоимостей производства. для отдельных предметов.Например, в большинстве бюджетов коровы и телят ожидаемая прибыль составляет 100 голов коров усредняются для отчетности из расчета на одну корову. Технически стадо не отучить 41,82 головы из 524,3 фунта бычков на продажу. Это статистический результат процесс усреднения для стада. Процесс усреднения дает реалистичную оценку от одной коровы возвращается всему стаду с учетом предполагаемого процента урожая телят, коэффициент гибели, усадки и замещения коров после выбраковки.Продажа части рекламного ролика корова и престарелый бык также являются статистическим побочным продуктом процесса усреднения, который распределяет часть выручки от продажи коров и быков на каждую корову.

Прибыль от продаж племенного скота учитывается в соответствии с рекомендациями Американской Целевая группа Ассоциации экономики сельского хозяйства (AAEA) по оценке стоимости и доходности сырьевых товаров.Учет дохода зависит от того, происходит ли племенное стадо
из выращиваемых или покупных источников.

Цена продажи, умноженная на количество голов, определяет выручку от выращиваемого скота с затраты на их повышение включаются в операционные расходы предприятия. Для купленного животных, в доход включается только сумма продаж, превышающая спасательную стоимость.В Стоимость приобретенного животного распределяется пропорционально его сроку службы за счет амортизации и Предполагается, что выбракованные животные находятся в конце срока полезного использования и, таким образом, полностью амортизируются. Эта конвенция предотвращает экономический двойной учет списанного дохода.

В бюджетном примере предполагалось, что все коровы были взяты из выращиваемых источников.Кроме того, были проданы выращенные ремонтные телки, а продажи быков — из купленных. источники. Как показано в разделе «Производство», доход от выбракованных коров включает общую денежные поступления от 20 выращиваемых животных. Для ремонтных телок общий доход равен к сумме денежных поступлений, поскольку все они изначально были выращены для племенных целей. Наконец-то, доход быка с нулевым значением равен продажной цене за вычетом остаточной стоимости одного приобретенного быка, поскольку предполагается, что срок его полезного использования подошел к концу и полностью обесценивается.

В бюджете урожая ожидаемая доходность с акра в первую очередь отражает доход от продаж. Платежи по государственной программе могут быть исключены из бюджета растениеводства, особенно если оплата не привязана к растениеводству. Продюсер захочет включить эти платежи в персонализированный бюджет всей фермы и денежный поток, чтобы получить «правдивую» картину общей прибыли.Стоимость пастбищ может отличаться у разных производителей.

Затраты на производство

Переменные затраты (также известные как эксплуатационные расходы) и постоянные затраты составляют общую стоимость производства любого сельскохозяйственного товара. В процессе производства возникают переменные затраты. предприятия. Если предприятие не производит, этих затрат не возникнет.На фиксированные затраты не влияют краткосрочные решения предприятия, и они связаны с племенным скотом, зданиями, машинами, оборудованием и другими основными фондами. Постоянные затраты распределяются пропорционально ожидаемому сроку службы актива, обычно на период годы.

Затраты, которые сложно распределить между отдельными предприятиями (телефон, налоги и бухгалтерские услуги, электричество и др.), называются накладными расходами и могут быть переменными. или фиксированный в природе. Накладные расходы включены в бюджеты всей фермы / ранчо, но иногда исключается из бюджетов предприятий.

Операционные расходы

Операционные затраты — это вводимые ресурсы, которые варьируются в зависимости от уровня производства и используются во время один год эксплуатации или один производственный период.Например, рекомендованные азотные удобрения. нормы меняются в зависимости от целевой урожайности пшеницы. Они не будут куплены если производство не было предпринято. Переменные затраты можно разделить на наличные и безналичные.

Цена в долларах, количество или количество входов и размер единицы (вес, объем, длина, время, площадь и т. д.) операционных входов часто указываются. В животноводстве бюджеты,
эксплуатационные расходы включают затраты на сено и корма, соль и минералы, ветеринарные и медицинские расходы, транспортные и маркетинговые расходы, личные налоги, рабочая сила, топливо, смазочные материалы ремонт машин и оборудования, а также проценты по операционным фондам (годовые операционные столица). В бюджете скотоводов деньги, потраченные на покупку кормового скота и на транспортировку расходы также являются эксплуатационными расходами.В бюджете сельскохозяйственных культур эксплуатационные расходы могут включать
семян, удобрений, инсектицидов, нестандартного урожая, рабочей силы, топлива, смазочных материалов, ремонта. и проценты по оборотным фондам (годовой оборотный капитал). В садовых культурах бюджеты, производственные затраты могут включать семена или саженцы, гербициды, удобрения, инсектицид, рабочая сила (для пересадки, сбора урожая, сортировки и сортировки), орошение топливо, смазочные материалы, ремонт, арендованные машины или оборудование и годовой операционный капитал.

Арендные платежи или арендные платежи и другие расходы, такие как жилье и страхование, как правило, включены в операционные вводы. Заказная аренда машин для работы или перевозки должна должны быть включены как вводимые в эксплуатацию, а не как фиксированные вводы оборудования.

Операционные расходы должны включать стоимость ресурсов, произведенных на ферме, которые рыночная стоимость (например, домашний корм или семена и семейный труд), которые используются в производстве.Эти ресурсы имеют альтернативную стоимость; они были бы проданы, если бы не использовались в производстве.

Фиксированные затраты

Постоянные затраты — это те, которые не меняются в зависимости от уровня производства. Они остаются одинаково независимо от того, выращивается урожай и высок или низок доход.Фиксированный расходы могут быть наличными или безналичными по своему характеру. Налоги на недвижимость, налоги на движимое имущество, страхование зданий и оборудования, выплаты процентов по долгосрочным (промежуточным) и долгосрочный) долг и содержание фермы — это постоянные денежные затраты. Безналичные постоянные затраты включают затраты, не являющиеся денежными расходами производственного периода. Безналичные затраты (например, амортизация и проценты на деньги, вложенные в здания и оборудование) упущенные возможности.Если плата за пользование землей, находящейся в собственности, включена в Бюджет предприятия тоже представляет собой безналичную фиксированную стоимость.

Важно помнить, что все компоненты постоянных затрат, наличные и безналичные, должны быть включены в бюджет предприятия. Это единственный верный способ определить рентабельность предприятия.Общая фиксированная стоимость — это сумма процентов, амортизации, налоги и страховые расходы.

Доходность сверх общих операционных затрат

Возврат к постоянным затратам, земле, накладным расходам, рискам и управлению (т.е. выше общих эксплуатационных расходов) рассчитывается путем вычитания общих эксплуатационных расходов из общие поступления.Когда доходность выше эксплуатационных затрат положительна, производство рентабельно. рационально для предприятия, которое уже работает. Положительная доходность выше общей операционной затраты указывают на то, что предприятие генерирует достаточный доход, чтобы покрыть все переменные затраты и некоторая часть постоянных затрат. Если доходность превышает общие эксплуатационные расходы, отрицательно, предприятие не генерирует достаточного дохода, чтобы покрыть даже переменные затраты.Устранение этого предприятия увеличит прибыль или уменьшит убытки в целом. операция.

Расчет прибыли на накладные расходы, риски и управление (прибыль выше всех затрат). путем вычитания общих эксплуатационных затрат и общих постоянных затрат из общей выручки, или путем вычитания общих постоянных затрат из доходов, превышающих общие эксплуатационные расходы.Когда окупаемость накладных расходов, риск и управление положительны, предприятие рентабельно и самоокупаемость. Прибыль вносит вклад в покрытие общих расходов на содержание фермы. а также вознаградить оператора финансово за управленческие навыки. В бюджетах, где нет земельный сбор включен, прибыль следует интерпретировать как прибыль на землю, накладные расходы, риск и управление.

Использование информации о бюджете предприятия

Тщательный анализ бюджета перед инвестированием в предприятие знакомит с потенциальными производитель с ресурсами и их ценами, производственными и управленческими методами. в производстве, и возможный доход.Он также обеспечивает углубленное изучение компонентов. таких как урожайность и рыночные цены, а также повышает осведомленность о рисках, связанных с производством. Старая поговорка гласит: «Если вы не можете рассчитать прибыль, вы вряд ли ее заработаете». Хорошо разработанный бюджет предприятия может продемонстрировать хорошее понимание бизнеса. аспекты предприятия для кредитора и улучшают перспективы финансирования.

Знание потенциальной прибыли для предприятия позволяет производителю делать информированные предложения по аренде земли или техники.В качестве разницы между доходами и расходами на сельхозпредприятия часто бывают узкими, что может привести к слишком большому предложению арендной платы за землю. в убытках предприятию. Оценка чистой прибыли (прибыль минус переменная и постоянные затраты, без земельного сбора) для производственной деятельности устанавливает верхнюю ограничение на то, что может быть оплачено за землю. Затем арендодатель и арендатор договариваются о ставке. это справедливо по отношению к обеим сторонам.

В бюджете предприятия по пшенице (Рисунок 2) представлена ​​информация о безубыточных ценах на зерно. и доходность в сводной таблице внизу бюджетного листа. Анализ безубыточности — полезный метод взвешивания доходов по сравнению с затратами. Выручка с акра определяется на цену, умноженную на доходность, а затем на любой другой доход.Для расчета безубыточности цифру, удерживая одну составляющую дохода постоянной (либо цену, либо доходность), и решите для другой компонент, чтобы доходы предприятия были равны затратам. Например, безубыточность цена выше эксплуатационных затрат при ожидаемой урожайности 35 бушелей с акра составляет 5,02 доллара за бушель. Эта сумма определяется по следующей формуле:

Эта сумма определяется по следующей формуле:

( _PAL x доход) + Прочие доходы = операционные расходы

P _BE x Доходность = Операционные расходы — Прочие доходы

P _BE = (Операционные расходы — Прочие доходы) ÷ Доходность

Вычитание прочих доходов (здесь ноль) из общих операционных затрат (175 долларов.68), затем разделив при уровне производства 35 бушелей обеспечивает безубыточную цену 5,02 доллара.

Чтобы определить безубыточную доходность для покрытия операционных затрат сопоставимым образом, формула:

(4 доллара.50 / бушель. x Y _BE ) + 0 долл. США / год = 175,68 долл. США / год

4,50 $ / бушель. x Y _BE = 175,68 долл. США / год

P _BE = (175,68 $ / год) ÷ 4,50 $ / бушель.

Y _BE = 39.0 буш. / Год

Аналогичные расчеты могут быть выполнены для выявления зерновых остановок, покрывающих общие затраты (также показано в сводке безубыточности в нижней части рисунка 2).

Корпоративные бюджеты также предоставляют исторические или прогнозируемые данные, необходимые для построения всей планы хозяйств и провести финансовый анализ.Бюджеты предприятий суммируются и любые накладные расходы, не включенные в бюджеты предприятия, добавляются для получения общей суммы фермы. затраты и возврат. Конкретные вопросы, например, как и что производить, производство уровни, и достижение целей может быть адресовано. Хотя расчеты можно производить вручную, программное обеспечение делает сводку и анализ, а также оценку альтернативных сценариев, намного легче.См. Примеры бюджетов в Ag Econ.

Резюме и выводы

Корпоративные бюджеты предназначены для обеспечения основы принятия решений в краткосрочной и долгосрочной перспективе. экономический анализ производственного сельского хозяйства. Корпоративные бюджеты помогают понять затраты и отдача от производственной деятельности, определение потенциальных источников риска, и оценка альтернатив.Знание бюджетирования и умение их использовать помогает продюсеры принимают разумные бизнес-решения.

Была ли эта информация полезной?

Как составить бизнес-бюджет: 6 простых шагов

Как новый владелец малого бизнеса, вы должны выяснить много вещей, которых вы никогда раньше не делали.Один из них — как составить бизнес-бюджет — и это может пугать, особенно когда вы только начинаете. Как именно вы знаете, где найти нужную финансовую информацию — не говоря уже о терминологии финансирования бизнеса — и собрать все эти данные в правильном порядке?

Этого может быть достаточно, чтобы отпугнуть некоторых людей от начала бизнеса. Одно исследование показывает, что у большинства владельцев малого бизнеса даже нет бюджета.Но процесс создания бизнес-бюджета на самом деле не так уж и сложен, если вы подойдете к нему правильно. Все это можно разбить на шесть шагов.

Многие люди считают составление бюджета наименее любимой частью ведения бизнеса, но если вы хотите добиться успеха, создание и поддержание надлежащего бизнес-бюджета будет критически важным компонентом этого успеха. Вот пошаговое руководство по составлению бизнес-бюджета.

Составление бюджета для вашего бизнеса — это обоснованное предположение о том, как будут выглядеть его финансы в будущем.Для этого необходимо изучить, что произошло в прошлом месяце, что произошло три месяца назад и как выглядел этот месяц в прошлом году, а затем использовать эту информацию для принятия мудрых финансовых решений на месяцы и годы вперед.

Если у вас было несколько плохих месяцев и вы прогнозируете, что увидите еще один медленный месяц, вы можете подготовиться к минимизации расходов, где это возможно. Если бизнес процветает и видео, которое вы разместили, стало вирусным и привлекает клиентов, живите немного рискованнее и инвестируйте в покупку дополнительных запасов, чтобы удовлетворить этих входящих клиентов и заставить их возвращаться.

Другими словами, вам не нужен хрустальный шар для ведения бизнеса, но вам нужно научиться составлять бизнес-бюджет. И это действительно требует некоторой интуиции и обоснованных предположений, чтобы убедиться, что все идет гладко.

Когда вы только начинаете свой бизнес, создание бюджета — одна из тех вещей, которые могут отпасть. Если ваш бизнес приносит значительную прибыль или переживает бум, создание бизнес-бюджета может показаться неважным.

Но бюджет может помочь обеспечить долгосрочный успех вашему бизнесу. Бюджет поможет вам увидеть прошедшую следующую неделю и следующий месяц, следующий год или даже следующие пять лет.

В частности, бизнес-бюджет может помочь вашему бизнесу получить выгоду:

Создание бизнес-бюджета упростит и повысит эффективность ведения вашего бизнеса. Бизнес-бюджет также может помочь убедиться, что вы тратите деньги в нужном месте и в нужное время, чтобы избежать долгов.

Когда вы начнете, вы заметите, что процесс бизнес-бюджетирования начинается с оглядки назад на ваши прошлые доходы и расходы. Чем дольше вы занимаетесь бизнесом, тем проще будет этот процесс, поскольку у вас будет больше данных, на которые можно будет рассчитывать, когда вы перейдете к составлению перспективного бюджета.

Если ваш бизнес совсем новый, вам, возможно, придется провести более обширное исследование типичных затрат в вашей отрасли или области, чтобы собрать рабочие оценки для ваших прогнозируемых финансов.А также может помочь вам стать организованным.

Первый шаг в любом упражнении по составлению бюджета — оглянуться назад на свой существующий бизнес и найти все источники своего дохода (иначе говоря, дохода). Сложите все эти источники дохода вместе, чтобы узнать, какие деньги поступают в ваш бизнес ежемесячно.

При определении своего дохода обязательно рассчитывайте выручку, а не прибыль. Ваш доход — это все деньги, которые поступают в бизнес до вычета расходов. Прибыль — это то, что остается после вычета расходов.

После того, как вы определили все источники своего дохода, рассчитайте свой ежемесячный доход. Важно делать это в течение нескольких месяцев — а желательно по крайней мере за предыдущие 12 месяцев, если у вас есть столько данных.

Имея информацию за 12 месяцев (или более), вы можете изучить, как ваш ежемесячный доход изменяется с течением времени, и найти сезонные закономерности. Ваш бизнес может упасть, например, после праздников или в жаркие летние месяцы. Знание об этих сезонных изменениях гарантирует, что вы сможете заранее подготовиться к более скудным месяцам и обеспечите себе финансовую поддержку.

Второй шаг в создании бизнес-бюджета — это сложение всех ваших постоянных затрат. Термин «постоянные затраты» применяется к любым затратам, которые периодически необходимы для работы вашего бизнеса. Фиксированные затраты могут возникать ежедневно, еженедельно, ежемесячно или даже ежегодно, поэтому постарайтесь получить как можно больше данных.

Примеры фиксированных затрат в рамках вашего бизнеса могут включать:

Ваш малый бизнес уникален и будет иметь фиксированные расходы, отличные от описанных здесь.Выделите несколько минут, чтобы отметить, что это может быть связано с вашим бизнесом.

После того, как вы определили постоянные расходы вашего бизнеса, вы вычтите их из своего дохода и перейдете к следующему шагу.

При поиске данных, необходимых для перечисления постоянных затрат, вы могли также заметить, что в рамках вашего бизнеса также существуют некоторые переменные расходы.

Переменные расходы — это расходы, которые меняются в зависимости от того, сколько вы пользуетесь услугой. Многие из них необходимы для того, чтобы ваш бизнес продолжал работать, например, коммунальные услуги.

Здесь вы также найдете расходы, которые не являются необходимыми для функционирования вашего бизнеса, но были бы неплохо иметь, например образование или дополнительные услуги, которые могут повысить прибыльность. Это так называемые «дискреционные расходы», которые вы также можете включить в свой фонд переменных расходов.

Вот несколько примеров переменных расходов:

В неурожайные месяцы вам необходимо снизить переменные расходы вашего бизнеса, начиная с дискреционных расходов. Однако в прибыльные месяцы, когда есть дополнительный доход, вы можете увеличить свои расходы на переменные расходы для долгосрочной выгоды для своего бизнеса.

Независимо от того, вели ли вы раньше бизнес или нет, мы все знаем, что единовременные затраты не возникают тогда, когда это удобно. Сегодня день перед тем, как вы принимаете всю семью на День Благодарения, и холодильник тухнет. Вы находитесь на пути к крупнейшей презентации своей карьеры и своим автомобильным стоянкам.

Эти расходы возникают тогда, когда вы меньше всего их ожидаете, и обычно при ограниченном бюджете. Предотвратите страх непредвиденных расходов при составлении бюджета для вашего бизнеса, убедившись, что у вас есть немного дополнительных денежных средств, и спланируйте непредвиденные обстоятельства в рамках вашего бюджета.

Хотя у вас может возникнуть соблазн потратить любой излишек дохода на переменные расходы, вместо этого отложите некоторую часть в резервный фонд. Таким образом, вы будете готовы, когда оборудование выйдет из строя и потребует замены, или вам нужно будет быстро заменить инвентарь, поврежденный в результате наводнения. Конечно, всегда есть возможность получить ссуду для малого бизнеса, но больше возможностей лучше, чем меньше.

Мы надеемся, что каждый владелец бизнеса будет придерживаться принципа: если вы планируете решить проблему, чрезвычайной ситуации никогда не произойдет.А если возникнет чрезвычайная ситуация? Что ж, у вас есть бюджет на это. Значит, это не чрезвычайная ситуация, не так ли?

После того, как вы собрали всю вышеперечисленную информацию, пора собрать ее воедино для создания отчета о прибылях и убытках или прибылях и убытках.

Простой разговор о прибылях и убытках может вызвать чувство тревоги — мы это понимаем. Но помните, вы уже сделали всю работу. И это сложение и вычитание: сложите весь свой доход за месяц и сложите все свои расходы за месяц.Затем вычтите расходы из дохода и надейтесь, что в конце вы получите положительное число.

Если да, то вы получили прибыль! Если нет, то это потеря — и это тоже нормально. Малый бизнес — нет, не говоря уже о каждом году. Это особенно верно, когда вы только начинаете свой бизнес.

Независимо от того, начинаете ли вы новый бизнес или занимаетесь этим какое-то время, прогнозирование того, что произойдет с вашим бизнесом в будущем, является обоснованным предположением. Если вы какое-то время занимались бизнесом, это, безусловно, поможет вам сделать ваши предположения точными (как вы могли догадаться).

Теперь, когда вы создали свой отчет о прибылях и убытках — исторический документ, отражающий прошлое вашего бизнеса, — пора составить бюджет. И это дальновидный, ориентированный на будущее документ.

Для этого шага ссылка на свою прибыль и убыток поможет вам лучше понять сезонные взлеты и падения вашего бизнеса, какие инвестиции в ваш бизнес стоит повторить, а чего следует избегать в будущем.

В своих прибылях и убытках обратите внимание на следующие тенденции:

Изучая свои прибыли и убытки, вы ищете способы объяснить колебания и изменения в своем бизнесе.

Например, если вы пользуетесь стойкой для мороженого, вы получите более высокую прибыль летом, когда температура теплая и дети не ходят в школу. Знание ваших самых прибыльных месяцев поможет вам предсказать, как будет выглядеть ваш следующий год. Вы также можете воспользоваться этой информацией и принять решение нанять больше сотрудников и увеличить продолжительность рабочего дня в определенное время года, что сделает ваш бизнес еще более прибыльным в те месяцы, когда спрос наиболее высок.

Конечно, большинство владельцев бизнеса не интересовались, как создавать бизнес-бюджет.Итак, как сделать бюджетирование эффективным, чтобы вернуться к лучшим аспектам владения бизнесом? Легкий.

Вы встретите очень мало владельцев бизнеса, которым нравятся бюджеты, финансы и электронные таблицы. Просто не поэтому люди становятся собственниками бизнеса. Но составление бюджета — это часть жизни, когда у вас есть бизнес. Итак, зная, шаг за шагом, как создать бизнес-бюджет и эффективно управлять им, ваша работа в качестве владельца бизнеса станет немного проще.

Три ключевых элемента, которые ваше решение для планирования и бюджетирования предприятия должно включать

Анаплан

Платформа для оркестровки.

Ваша компания планирует и прогнозирует с необходимой скоростью и гибкостью? Большинству из них не хватает инструментов, необходимых для этого.

Сегодняшняя бизнес-среда постоянно меняется, из-за чего компаниям становится все труднее обеспечивать предсказуемые финансовые результаты для своих инвесторов и заинтересованных сторон. Когда компании ищут новые решения, они сталкиваются с множеством вариантов. Доступные решения заставляют их выбирать между облачными, локальными и внутренними решениями. Компании могут автоматизировать свои текущие процессы или выбрать поставщика, который исследует новые методологии.Даже с этими доступными решениями вы можете обнаружить, что по-прежнему не можете планировать и повторно прогнозировать так быстро и точно, как вам хотелось бы.

Почему у компаний нет всего этого? Можно, если задать правильные вопросы потенциальному продавцу. Вам нужно решение, которое удовлетворяет ваши непосредственные потребности и может быть адаптировано к тому, как вы планируете и планируете бюджет на будущее.

Мир меняется, и то же самое касается планирования и составления бюджета. Вы будете готовы? Вот три ключевых элемента, которые должно включать ваше решение по планированию и составлению бюджета на предприятии:

1. Оперативные большие данные

Как структурированы ваши данные для операционных больших данных? Финансы скоро окажутся в сфере больших данных с моделями, рассчитанными на многие миллиарды точек данных.Тем не менее, многие инструменты планирования и составления бюджета не предназначены для работы с таким объемом. Чтобы обрабатывать большие операционные данные, убедитесь, что выбранное вами решение построено на базе вычислителя в оперативной памяти.

2. Гибкая

Традиционное бюджетирование требует времени и затрат. Информация, необходимая для повторного прогнозирования потребностей отдела, часто хранится в других автономных моделях или в нескольких таблицах. Эту проблему можно решить путем интеграции бизнес-планирования с финансовым планированием в бюджет, основанный на драйверах.Изменения любого входного значения или драйвера напрямую влияют на будущие доходы или расходы. Принятие таких методологий означает, что повторное прогнозирование становится непрерывным, несложным процессом. Финансовые прогнозы, основанные на внутренних и внешних факторах развития бизнеса, позволяют на более раннем этапе осознавать будущие отклонения, помогая вам стать более гибкими и оперативными.

3. Мобильный

В 2013 году количество загрузок в Apple App Store составило 10 миллиардов долларов. Одним движением пальца потребители могут выполнять любые действия на своем мобильном телефоне или планшете.Мобильные технологии сделали нашу повседневную жизнь проще.

Для предприятий мобильная связь может облегчить совместную работу в реальном времени и сократить основные процессы там, где это возможно. Для повторного прогнозирования требуются своевременные данные, такие как обновленная информация о том, как расширяются возможности продаж, от полевого и операционного персонала. Удаленные сотрудники, которым требуется доступ к бизнес-планированию и составлению бюджета, могут использовать мобильные устройства для получения автоматических предупреждений, самостоятельного анализа и возможности вносить поправки и утверждать бюджетные заявки и повторные прогнозы.Убедитесь, что ваше решение объединяет все мобильные платформы уже сегодня, чтобы получить максимальную прибыль для вашего бизнеса.