Формы наставничества в организации: Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования центр детского творчества г.Поронайска — Печати, полиграфия, наружная реклама в Волгограде

Содержание

3.5. Форма наставничества «ученик — ученик» / КонсультантПлюс

Предполагает взаимодействие обучающихся одной образовательной организации, при котором один из обучающихся находится на более высокой ступени образования и обладает организаторскими и лидерскими качествами, позволяющими ему оказать весомое влияние на наставляемого, лишенное тем не менее строгой субординации. Вариацией данной формы является форма наставничества «студент — студент».

Целью такой формы наставничества является разносторонняя поддержка обучающегося с особыми образовательными или социальными потребностями либо временная помощь в адаптации к новым условиям обучения. Среди основных задач взаимодействия наставника с наставляемым: помощь в реализации лидерского потенциала, улучшении образовательных, творческих или спортивных результатов, развитие гибких навыков и метакомпетенций, оказание помощи в адаптации к новым условиям среды, создание комфортных условий и коммуникаций внутри образовательной организации, формирование устойчивого сообщества обучающихся и сообщества благодарных выпускников.

Результатом правильной организации работы наставников будет высокий уровень включенности наставляемых во все социальные, культурные и образовательные процессы организации, что окажет несомненное положительное влияние на эмоциональный фон в коллективе, общий статус организации, лояльность учеников и будущих выпускников к школе. Обучающиеся — наставляемые подросткового возраста получат необходимый стимул к культурному, интеллектуальному, физическому совершенствованию, самореализации, а также развитию необходимых компетенций.

Среди оцениваемых результатов:

повышение успеваемости и улучшение психоэмоционального фона внутри класса (группы) и образовательной организации;

численный рост посещаемости творческих кружков, объединений, спортивных секций;

количественный и качественный рост успешно реализованных образовательных и творческих проектов;

снижение числа обучающихся, состоящих на учете в полиции и психоневрологических диспансерах;

снижение числа жалоб от родителей и педагогов, связанных с социальной незащищенностью и конфликтами внутри коллектива обучающихся.

Портрет участников

Наставник. Активный обучающийся старшей ступени, обладающий лидерскими и организаторскими качествами, нетривиальностью мышления, демонстрирующий высокие образовательные результаты, победитель школьных и региональных олимпиад и соревнований, лидер класса (группы) или параллели, принимающий активное участие в жизни образовательной организации (конкурсы, театральные постановки, общественная деятельность, внеурочная деятельность). Возможный участник всероссийских детско-юношеских организаций или объединений.

Наставляемый:

Вариант 1. Пассивный. Социально или ценностно дезориентированный обучающийся более низкой по отношению к наставнику ступени, демонстрирующий неудовлетворительные образовательные результаты или проблемы с поведением, не принимающий участия в жизни школы, отстраненный от коллектива.

Вариант 2. Активный. Обучающийся с особыми образовательными потребностями — например, увлеченный определенным предметом, нуждающийся в профессиональной поддержке или ресурсах для обмена мнениями и реализации собственных проектов.

Возможные варианты программы

Вариации ролевых моделей внутри формы «ученик — ученик» («студент — студент») могут различаться в зависимости от потребностей наставляемого и ресурсов наставника. Учитывая опыт образовательных организаций, основными вариантами могут быть:

взаимодействие «успевающий — неуспевающий», классический вариант поддержки для достижения лучших образовательных результатов;

взаимодействие «лидер — пассивный», психоэмоциональная поддержка с адаптацией в коллективе или развитием коммуникационных, творческих, лидерских навыков;

взаимодействие «равный — равному», в процессе которого происходит обмен навыками, например, когда наставник обладает критическим мышлением, а наставляемый — креативным; взаимная поддержка, совместная работа над проектом.

Область применения в рамках образовательной программы.

Взаимодействие наставника и наставляемого ведется в режиме внеурочной деятельности. Возможна интеграция в «классные часы», организация совместных конкурсов и проектных работ, участие в конкурсах и олимпиадах, совместные походы на спортивные и культурные мероприятия, способствующие развитию чувства сопричастности, интеграции в сообщество (особенно важно для задач адаптации).

В общеобразовательных организациях: проектная деятельность, классные часы, внеурочная работа, подготовка к мероприятиям школьного сообщества, волонтерство, подготовка к конкурсам, олимпиадам.

В профессиональных образовательных организациях: проектная деятельность, совместное посещение или организация мероприятий, совместное участие в конкурсах и олимпиадах профессионального мастерства.

В организациях дополнительного образования: проектная деятельность, создание клуба по интересам с лидером-наставником, волонтерство.

Наставничество

Состав рабочей группы

База наставляемых

База наставников

Дорожная карта внедрения и реализации целевой модели наставничества

Лучшие кейсы по наставничеству

Методология внедрения ЦМН в Курской области

Положение о программе наставничества в ОБПОУ «Железногорский ПК»

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение разработано в целях достижения результатов регионального проекта Курской области «Молодые профессионалы (Повышение конкурентоспособности профессионального образования)» по вовлечению в различные формы наставничества обучающихся организаций, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам среднего профессионального образования, а также федеральных проектов «Современная школа», «Успех каждого ребенка» национального проекта «Образование» и регулирует отношения, связанные с функционированием и развитием программы наставничества в ОБПОУ «Железногорский ПК», в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися на основании:

Федерального закона РФ от 29.12.2012 г. № 273- ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями), постановления Министерства просвещения РФ от 25 декабря 2019 года № Р-145 «Об утверждении методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным программам и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися», письма Министерства просвещения РФ от 23 января 2020 г. N МР-42/02 «О направлении целевой модели наставничества и методических рекомендаций»;

приказа №1-481 от 26.05.2020 г. «О выполнении показателей регионального проекта «Молодые профессионалы (Повышение конкурентоспособности профессионального образования)» по вовлечению в различные формы наставничества обучающихся, осуществляющих образовательную деятельность по образовательным программам среднего профессионального образования».

1.2. Настоящее положение определяет цели, задачи и порядок организации наставничества в ОБПОУ «Железногорский ПК» (далее – колледж), устанавливает правовой статус наставника и наставляемого, регламентирует взаимоотношения между участниками образовательных отношений в деятельности наставничества.

1.3. Целями наставничества являются: максимально полное раскрытие потенциала личности наставляемого, необходимого для успешной личной и профессиональной самореализации в современных условиях, создание условий для формирования эффективной системы поддержки, самоопределения и профессиональной ориентации молодежи.

1.4. Задачи реализации целевой модели наставничества в ОБПОУ «Железногорский ПК»:

— улучшение показателей в профориентационной, образовательной, социокультурной, спортивной и других сферах;

— подготовка обучающегося к самостоятельной, осознанной и социально продуктивной деятельности в современном мире, отличительными особенностями которой являются нестабильность, неопределенность, изменчивость, сложность, информационная насыщенность;

— раскрытие личностного, творческого, профессионального потенциала каждого обучающегося, поддержка индивидуальной образовательной траектории;

— создание экологичной среды для развития и повышения квалификации педагогов, увеличение числа закрепившихся в профессии педагогических кадров;

— формирование открытого и эффективного сообщества вокруг образовательной организации, способного на комплексную поддержку ее деятельности.

— обеспечение условий для повышения уровня профессионального мастерства педагогических работников, задействованных в реализации целевой модели наставничества, в формате непрерывного образования;

— привитие молодым специалистам интереса к педагогической деятельности.

1.5. Наставничество, как вид деятельности, предусматривает систематическую индивидуальную и (или) групповую (командную) работу.

2. Организационные основы наставничества

2.1. Целевая модель наставничества в колледже реализуется на основании приказа директора.

2.2. Руководство и контроль за деятельностью наставничества осуществляют заместители директора колледжа.

2.3. Заместители директора по УР и ТО, УВР, УПР осуществляют сопровождение, мониторинг, оценку и контроль выполнения программ наставничества по соответствующим направлениям.

2.4. Куратор реализации Целевой модели наставничества назначается приказом директора колледжа.

2.5. Реализация наставнической программы происходит через работу куратора с двумя базами: базой наставляемых и базой наставников.

Формирование баз наставников и наставляемых осуществляется куратором, педагогами, классными руководителями, мастерами производственного обучения и иными лицами, располагающими информацией о потребностях педагогов и обучающихся — будущих участников программы.

2.6. Наставляемыми могут быть обучающиеся колледжа:

— проявившие выдающиеся способности;

— демонстрирующие неудовлетворительные образовательные результаты;

— с ограниченными возможностями здоровья;

— попавшие в трудную жизненную ситуацию;

— не принимающие участие в жизни колледжа, отстраненные от коллектива.

2.7. Наставляемыми могут быть педагоги колледжа:

— молодые специалисты, выпускники СПО;

— находящиеся в состоянии эмоционального выгорания;

— находящиеся в процессе адаптации на новом месте работы;

— желающие овладеть современными программами, цифровыми навыками, ИКТ-компетенциями и т.д.

2.8. Наставниками могут быть представители колледжа:

— студенты, мотивированные помочь обучающимся I курса в развитии их образовательных, профориентационных, спортивных, творческих результатов деятельности, в вопросах адаптации;

— педагоги и специалисты, заинтересованные в тиражировании личного педагогического опыта и создании продуктивной педагогической атмосферы;

— родители обучающихся – активные участники образовательного процесса в колледже;

— выпускники, заинтересованные в поддержке колледжа;

— квалифицированные сотрудники предприятий, заинтересованные в подготовке будущих кадров;

— успешные предприниматели или общественные деятели, которые чувствуют потребность передать свой опыт.

2.9. База наставляемых и база наставников определяется в зависимости от потребностей колледжа в целом и от потребностей участников образовательных отношений: педагогов, учащихся и их родителей (законных представителей).

3. Формы программ наставничества

3.1. Целевая модель наставничества обучающихся, осваивающих программы среднего профессионального образования, включает следующие приоритетные формы наставничества:

— студент – студент;

— студент – ученик;

— педагог – студент;

— работодатель – студент.

3.2. Реализация программы наставничества осуществляется в течение определенного срока, действие программы может быть продлено в силу объективных причин по решению куратора, наставника и наставляемого.

3.3. Количество встреч наставник и наставляемый определяют самостоятельно при проведении встречи – планирования.

4. Требования, выдвигаемые к наставникам, изъявляющим желание принять участие в программе.

4.1. Наставники подбираются из числа наиболее подготовленных лиц, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе и достижения в учебе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющих системное представление о работе в целом, обладающих коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

4.2. Наставник должен обладать рядом личностных и профессиональных качеств:

— коммуникабельностью;

— педагогическими навыками;

— отличными показателями в труде;

— профессиональными знаниями по специальности;

— личным желанием исполнять роль наставника.

4.3. Наставники могут быть избраны из числа:

— педагогических работников колледжа;

— обучающихся;

– победителей региональных и всероссийских конкурсов олимпиад, чемпионатов Аби-лимпикс, Ворлдскиллс;

— работников предприятий, осуществляющих деятельность по профилю реализуемых образовательных программ колледжа.

4.4. Численность наставников определяется по мере необходимости и количества стажеров (обучающихся).

4.5. Директор колледжа издает приказ о назначении наставника.

5. Процедуры отбора и обучения наставников

5.1. Для отбора наставников необходимо:

разработать критерии отбора в соответствии с запросами наставляемых; выбрать из сформированной базы подходящих под эти критерии наставников; провести собеседование с отобранными наставниками, чтобы выяснить их уровень психологической готовности; сформировать базу отобранных наставников.

5.2. Обсуждение кандидатур может быть проведено на открытом педагогическом совете, назначение должно быть добровольным.

5.3. Для организации обучения наставников необходимо:

— составить программу обучения наставников, определить ее сроки;

— подобрать необходимые методические материалы в помощь наставнику

— выбрать форматы обучения и преподавателя (преподавателей).

5.4. Обучение наставников может осуществляться куратором программы в организации либо внешними приглашенными специалистами, в том числе с применением дистанционных образовательных технологий.

6. Права, обязанности и задачи наставников, наставляемых, кураторов и законных представителей наставляемых в случае, если участник программы несовершеннолетний

6.1. В своей работе наставник руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, настоящим положением о наставничестве, решениями Совета наставников, локальными актами колледжа, Коллективным договором.

Сфера ответственности наставников:

— ориентация на потребности и возможности наставляемого;

— конструктивная оценка подготовки обучаемого: анализ знаний на основании вопросов, ошибок;

— предварительная подготовка материалов, идей и предложений;

— оптимизация времени обучения;

– планирование занятий, совместных встреч.

6.2. Наставник имеет право:

— привлекать других сотрудников для расширения профессиональных компетенций наставляемого;

— запрашивать виды выполненных промежуточных или итоговых производственных заданий, отчетную документацию наставляемого.

6.3. Обязанности наставника:

— знать требования законодательства в сфере образования, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности наставника и наставляемого;

— разработать совместно с подопечным индивидуальную траекторию профессионального развития;

— осуществлять необходимое обучение, контролировать и корректировать деятельность наставляемого;

— участвовать в обсуждении вопросов, связанных с педагогической и общественной деятельностью наставляемого, вносить предложения о его поощрении или применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия;

— вести отчетную документацию;

— подводить итоги деятельности по программе наставничества.

Наставники из числа сотрудников бизнес-партнеров, предприятий несут персональную ответственность за качество обучения подопечных и не реже одного раза в неделю информируют администрацию колледжа о их результатах.

6.4. Сфера ответственности наставляемого:

— предварительная подготовка к встречам: вопросы по программе наставничества, тематике программы;

— внесение предложений по улучшению процесса обучения;

— всесторонняя помощь наставнику в выполнении своей роли.

6.5. Наставляемый имеет право:

— вносить на рассмотрение администрации колледжа предложения по совершенство-ванию работы, связанной с наставничеством;

— выбирать наставника из предложенных кандидатур;

— рассчитывать на оказание психолого-педагогического сопровождения;

— участвовать в районных, региональных и всероссийских конкурсах наставничества;

— защищать свои интересы самостоятельно и (или) через представителя.

6.6. Обязанности наставляемого:

— выполнять индивидуальную траекторию профессионального развития в установленные сроки;

— постоянно работать над повышением профессионального мастерства, овладевать практическими компетенциями;

— информировать наставника о применении передовых методов и форм работы в своей учебной и профессиональной деятельности;

— совершенствовать свой профессиональный, образовательный и культурный уровень;

— периодически отчитываться о своей работе перед наставником.

6.7. Обязанности бизнес-партнеров, предприятий:

— проводить отбор работников для осуществления функции наставничества;

— обеспечить безопасные условия для реализации наставнической программы;

— контролировать деятельность наставника в рамках реализации программы обучения на предприятии.

6.8. Право бизнес-партнеров, предприятий:

— согласовывать с руководством колледжа сроки и программу прохождения стажировки;

— привлекать наставника к участию в процедуре оценки общих и профессиональных компетенций подопечных и работе комиссии по присвоению квалификации обучающимся по профессии/специальности в соответствии с приказом о составе комиссии.

6.9. Организация работы наставников и контроль их деятельности возлагается на куратора и заместителя директора соответствующего направления.

6.10. Методическая служба колледжа оказывает методическое сопровождение в проектировании индивидуальной траектории профессионального развития специалиста; изучает, обобщает и распространяет положительный опыт организации наставничества в колледже.

6.11 Психологическая служба колледжа проводит анкетирование, тестирование, входную диагностику наставников и наставляемых; анализирует результаты и помогает куратору в проведении собеседования и формировании пар наставника-наставляемого.

7. Процесс формирования пар и групп из наставника и наставляемого (наставляемых)

7.1. Формирование наставнических пар / групп осуществляется после знакомства с программами наставничества на добровольной основе и утверждается приказом директора колледжа. Основные критерии формирования наставнических пар / групп:

— профессиональный профиль или личный (компетентностный) опыт наставника должны соответствовать запросам наставляемого или наставляемых;

— у наставнической пары или группы должен сложиться взаимный интерес и симпатия, позволяющие в будущем эффективно работать в рамках программы наставничества.

7.2. С наставниками, приглашенными из других ПОО, составляется договор о сотрудничестве на безвозмездной основе.

8. Процесс закрепления наставнических пар

8.1. Закрепление наставников оформляется приказом директора колледжа.

8.2. Основанием для приказа является обоюдное согласие предполагаемого наставника и наставляемого.

9. Формы и сроки отчетности наставника и куратора о процессе реализации программы наставничества

9.1. Показателями оценки эффективности работы наставника является достижение обучающимся поставленных целей и решение задач в период наставничества в соответствии с программой наставничества.

9.2. Наставник ведет дневник и заполняет отчет по итогам полугодия (или по завершению программы). Отчет проверяется кураторами и содержит информацию, раскрывающую критерии оценки наставников. При необходимости куратор совместно с наставником вносит изменения в план мероприятий.

9.3. Результаты деятельности наставника оценивают кураторы процессов наставничества (заместители директора) 1 раз в семестр (на 15 февраля и 15 июня текущего учебного года) при подведении итогов работы по показателям эффективности деятельности педагогов.

10. Критерии эффективности работы наставника, формы и условия его поощрения

10.1. В колледже поддерживается система мотивации и стимулирования наставничества.

Условиями поощрения является достижение планируемых результатов реализации наставнической программы.

10.2. Критерии эффективности программы наставничества являются:

— мнение всех участников наставнической программы;

— достижение наставляемыми требуемой результативности в учебной и иной деятельности;

— повышение мотивации к учебе, собственному профессиональному развитию наставляемых;

— положительная динамика поведенческих характеристик и др.

10.3. В качестве основных форм поощрения наставника предусматриваются:

— проведение мероприятий по популяризации роли наставника;

— организация и проведение фестивалей, форумов, конференций наставников внутри колледжа и на региональном уровне;

— выдвижение лучших наставников на конкурсы и мероприятия на региональном и федеральном уровнях;

— поддержка системы наставничества через СМИ, социальные сети;

— размещение фотографий на доске почета «Лучшие наставники»;

— награждение грамотами «Лучший наставник»;

— благодарственные письма родителям наставников из числа обучающихся;

— благодарственные письма на предприятия и в организации наставников и др.

11. Условия публикации результатов программы наставничества на сайте образовательной организации и организаций-партнеров

11.1. Для размещения информации о внедрении методологии наставничества на официальном сайте образовательной организации и на сайте предприятий — стратегических партнеров образовательной организации создается специальная вкладка. На сайте размещаются сведения о реализуемых программах наставничества, базы наставников и наставляемых, публикация лучших наставников и кейсов наставнических программ и др.

11.2. Результаты программ наставничества публикуются после их завершения.

12. Документы, регламентирующие наставничество

12.1. К документам, регламентирующим деятельность наставников, относятся:

— настоящее Положение;

— приказ директора колледжа или представителя организации бизнес-партнера, предприятия о назначении наставников;

— планы работы наставника;

— журнал (дневник) наставника;

— отчеты о деятельности наставника и наставляемого;

— результаты анкетирования наставников и наставляемых;

— протоколы заседаний Педагогического и/или Совета Учреждения, методического актива, ПЦК, на которых рассматривались вопросы наставничества;

— методические рекомендации и обзоры по опыту реализации наставничества в колледже.

12.2. Для участия в программе наставничества заполняются согласия на обработку персональных данных от совершеннолетних участников программы и согласия от родителей (законных представителей) несовершеннолетних наставляемых и наставников (приложение 4).

13. Заключительные положения

13.1. Настоящее Положение вступает в силу с момента утверждения директором колледжа и действует бессрочно.

13.2. В настоящее Положение могут быть внесены изменения и дополнения в соответствии с вновь принятыми законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации и вновь принятыми локальными нормативными актами колледжа.

Статья «Организация разных форм наставничества в образовательном учреждении»

Организация разных форм наставничества в образовательном учреждении

Проблема профессионального становления личности приобретает все большую значимость. Работа с молодыми специалистами сегодня является приоритетным направлением в деятельности любого образовательного учреждения. Наставничество — одна из наиболее эффективных форм профессиональной адаптации молодых учителей, способствующая повышению их профессиональной компетентности и закреплению в образовательном учреждении. Задача наставника — помочь начинающему педагогу реализовать себя, развить личностные качества, коммуникативные и управленческие умения.

Наибольшие трудности в адаптации и выработке собственной системы преподавания молодые специалисты, а так же учителя без педагогического опыта, испытывают на двух этапах своего профессионального развития: на предварительной стадии (1 год работы) и на стадии вхождения в профессию (2-3 года работы).

Поэтому работа наставника направлена в первую очередь на развитие и саморазвитие профессиональной и индивидуальной творческой деятельности молодых учителей через оказание систематической адресной помощи с учетом их потребностей и индивидуальных качеств.

С 2014 года наш лицей является Ресурсно-внедренческим центром инноваций Томской области по реализации проекта «Вхождение в профессию: эффективные модели становления начинающего педагога».

Руководство профессиональным становлением учителя в первые годы работы (0-3) представляет собой непрерывный процесс взаимодействия, продуманный, психологически обусловленный.

К реализации проекта подключаются как существующие службы и структуры (методический совет, предметные кафедры, психологическая служба), так и специально созданные (Школа молодого учителя, наставники (учителя–предметники, консультанты)). Для каждой службы и структуры разработаны Регламенты деятельности по осуществлению вхождения в должность начинающего педагога.

Структура управления реализацией проекта в Приложении. /data/files/m1519447235.bmp (720×537)

В соответствии с Положением о наставничестве МАОУ лицея №7 г. Томска (от 20.06.2016, протокол №7)определены основные виды наставничества (пункт 2.2):

Наставник – консультант – активный, опытный педагог, профессионально успешный (победитель ПНПО, различных конкурсов профессионального мастерства), человек, занимающийся общественной работой. Он проводит систематическую работу с группой молодых специалистов и начинающих педагогов, осуществляет тесное сотрудничество со Школой молодого учителя МАОУ лицея №7 г. Томска и является членом методического объединения наставников лицея.

Консультант не учит, как что-либо делать. Он создает условия для того, чтобы подопечный сам понял, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь цели, сам выбрал наиболее целесообразный способ действия и сам наметил основные этапы достижения цели.

Наставник – предметник – опытный педагог того же предметного направления, что и молодой учитель, способный осуществлять всестороннюю методическую поддержку.

Являясь активным участником реализации проекта «Вхождение в профессию: эффективные модели становления начинающего педагога» в качестве педагога-наставника, понимаю, что основная цель работы наставника с молодым педагогом — это сопровождение процесса его адаптации, развитие личности, способной успешно и на высоком профессиональном уровне решать педагогические задачи, обладающей качествами, соответствующими требованиям, предъявляемым Концепцией модернизации российского образования, современной жизнью, инициативой «Наша новая школа».

Мои основные задачи в рамках наставничества:

— способствовать формированию потребности заниматься самоанализом результатов своей профессиональной деятельности;

— показывать собственный положительный пример в поиске научных знаний, в готовности передавать их подрастающему поколению;

— развивать интерес к методике построения и организации результативного учебного процесса;

— способствовать формированию приемов педагогического контроля и самоконтроля молодого учителя;

— ориентировать начинающего учителя на творческое использование передового педагогического опыта в своей педагогической деятельности;

— привить молодому специалисту интереса к педагогической деятельности и закрепление учителя в образовательном учреждении;

— ускорить процесс профессионального становления учителя и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него обязанности по занимаемой должности.

Организация работы наставника с молодым педагогом осуществляется в несколько этапов:

1-й этап – адаптационный. Наставник определяет круг обязанностей и полномочий молодого специалиста, проводит диагностику профессиональных затруднений, выявляет недостатки в его умениях и навыках, чтобы выработать программу адаптации.

2-й этап – основной (проектировочный). Наставник разрабатывает и реализует программу адаптации, осуществляет корректировку профессиональных умений молодого учителя, помогает выстроить ему собственную программу самосовершенствования.

3-й этап – контрольно-оценочный. Наставник проверяет уровень профессиональной компетентности молодого педагога, определяет степень его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

Анализ опыта позволяет сформулировать основные принципы формирования системы наставничества:

добровольность и целеустремлённость работы наставника;

морально-психологический контакт наставника и подшефного;

личный положительный пример наставника;

доброжелательность и взаимное уважение;

уважительное отношение к мнению молодого специалиста;

согласованность содержания работы наставника по профессиональному становлению подшефного с содержанием календарно-тематического плана по предмету и плана работы методического объединения учителей информатики;

направленность плановой деятельности наставника на воспитание и профессиональное становление молодого специалиста.

Выбор формы работы наставником начинается с вводного собеседования, где молодой специалист рассказывает о своих трудностях, проблемах, неудачах. Затем определяется совместная программа работы начинающего учителя с наставником. Чтобы взаимодействие с молодыми специалистами было конструктивным, наставнику необходимо помнить, что он не может и не должен быть ментором, поучающим молодого и неопытного преподавателя, или только демонстрирующим свой собственный опыт. Наставничество – это постоянный диалог, межличностная коммуникация наставник должен быть терпеливым и целеустремленным. Сопровождая адаптацию молодого педагога, он применяет наиболее эффективные формы наставничества: деловые и ролевые игры, анализ ситуаций, развивающие деловую коммуникацию, личное лидерство, способности принимать решения, умение аргументировано формулировать мысли.

Для осуществления системности в работе с начинающим педагогом используются следующие направления деятельности:

— глубокое изучение и освоение молодым специалистом школьной программы, требований к современному уроку; научной и методической литературы по предмету;

— овладение молодым педагогом комплексным подходом к воспитательной работе, ознакомление, овладение методикой воспитывающего обучения; овладение современных требований к внеурочной работе по предмету;

— изучение и внедрение в практику преподавания передового педагогического опыта и основных достижений педагогической науки, а также организацию творческой деятельности молодого специалиста.

В процессе осуществления руководства молодым специалистом, мною выполняются следующие функции:

— определяю методику обучения молодого специалиста, вместе с ним разрабатываю план его профессионального становления;

— проверяю усилия подшефного, даю нужные советы и рекомендую необходимую литературу;

— привлекаю молодого специалиста к разработке планов-занятий и различного рода учебно-методической документации;

— учу составлению календарно-тематических планов и других учебно-методических документов по предмету;

— знакомлю с нормативными документами по организации УВП, с гигиеническими требованиями к условиям обучения школьников, с правилами безопасности в кабинете информатики;

— посещаю уроки, занятия, внеклассные мероприятия по предмету у своего подшефного и провожу их анализ;

— выношу на обсуждение на заседаниях МО и «Школы молодого учителя» педагогическую деятельность молодого специалиста и план мероприятий по её дальнейшему совершенствованию.

Итоги работы с молодым специалистом фиксируются ежегодно в отчёте: молодой специалист отмечает выполненные им виды работы; наставник даёт краткую характеристику итогов их выполнения и реализации профессиональных компетентностей молодого специалиста.

На основе отчёта проходит обсуждение с молодым специалистом об особенностях его профессиональной деятельности, и даются рекомендации по её дальнейшему совершенствованию, способствуя тем самым адаптации специалиста к профессиональным и организационным аспектам работы.

Процесс адаптации молодого специалиста к педагогической деятельности можно считать законченным, если:

• учитель овладел необходимыми теоретическими знаниями и практическими навыками организации своей учебной деятельности;

• проведение занятий стало привычным, работа не вызывает чувства страха, неуверенности;

• показатели качества стабильные.

При завершении периода становления составляется заключение, в котором определяется эффективность адаптации молодого специалиста к педагогической деятельности.

Наставничество

Наставничество — это метод адаптации к профессии может осуществляться на любом этапе профессиональной карьеры;

наставничество направлено на становление и повышение профессионализма в любой сфере практической деятельности;
это одна из эффективных форм профессионального обучения, имеющая «обратную связь»;
наставник может координировать, стимулировать адаптационный процесс, управлять им, используя дополнительно любые другие методы обучения.

Перечисленные признаки подтверждают значимость этого метода профессионального становления личности, его действенность и образовательную ценность.

ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

НАСТАВНИКА И МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

Можно выделить следующие этапы взаимодействия наставника и молодого специалиста:

Прогностический: определение целей взаимодействий, выстраивание отношений взаимопонимания и доверия, определение круга обязанностей, полномочий субъектов, выявление недостатков в умениях и навыках молодого специалиста.
Практический: разработка и реализация программы адаптации, корректировка профессиональных умений молодого специалиста.
Аналитический: определение уровня профессиональной адаптации молодого специалиста и степени его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Система наставничества складывается из четырех взаимообусловленных компонентов:

Заинтересованность организации–работодателя в профессиональном росте сотрудников.
Конкретные цели, задачи, программы деятельности субъектов, включенных в систему наставничества.
Процесс профессиональной адаптации молодого специалиста.
Межличностное общение между наставником и обучаемым в процессе взаимодействия.

ПРЕИМУЩЕСТВА НАСТАВНИЧЕСТВА КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

Традиционно используются следующие формы обучения преподавателей:

обучение без отрыва от основной работы;
научно-исследовательская работа;
обучение по собственной программе, основанное на личном опыте и практике;
обучение на контрактной основе;
заочное обучение на курсах переподготовки и повышения квалификации;
участие в конференциях и семинарах;
командировки с целью обмена опытом и т. п.

Наставничество как форма профессиональной адаптации и повышения квалификации педагога занимает среди этих форм обособленную позицию. Дело в том, что эта деятельность включает в себя все вышеперечисленные формы, дополняет их и наполняет новым смыслом – оказание профессиональной помощи и поддержки молодому учителю.

Преимущества этой формы организации помощи очевидны: педагогическое наставничество имеет более широкую направленность, менее теоретизированно, обладает большей гибкостью, отличается многообразием форм и методов работы с молодыми специалистами в условиях реальной трудовой деятельности. Кроме того, в этом процессе осуществляется тесный межличностный контакт наставника и воспитанника, анализ сильных и слабых профессиональных позиций конкретного молодого учителя, а следовательно, и более строгий контроль за его практической деятельностью.

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ФОРМА САМОАНАЛИЗА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Чтобы осуществлять наставническую деятельность, мало быть просто опытным высококвалифицированным педагогом, со своей сложившейся системой педагогической деятельности. Необходимо развивать свой творческий потенциал, постоянно находиться в научном педагогическом поиске, совершенствовать свои формы и методы работы, осуществлять межличностное общение с коллегами (перенимать чужой опыт и делиться собственными разработками).
Принимая на себя обязанности наставника, педагог открывает для себя ряд преимуществ:

во-первых, наставничество помогает опытному педагогу увидеть и наметить новые перспективы в сфере своей педагогической деятельности;
во-вторых, при успешном осуществлении данных функций наставник ощущает свой вклад в систему профессиональной адаптации молодого учителя, получает удовлетворение от общения с педагогом-воспитанником;
в-третьих, настоящий наставник всегда должен стремиться к самосовершенствованию;
в-четвертых, выполнение функций наставника может (и должно!) помочь в развитии педагогической карьеры учителя, повышении его педагогической квалификации; способствует росту доверия к нему в педагогическом коллективе школы;
в-пятых, поскольку наставничество носит субъект-субъектный характер, педагоги-наставники могут не только делиться собственным опытом с более молодыми коллегами, но также и учиться у них, расширять свой арсенал навыков и умений, осваивать современные технологии обучения, стили профессиональной деятельности и т. п. Главное – быть открытым для педагогических инноваций!

РЕЗУЛЬТАТЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Здесь нужно оговориться: рассуждать о пользе наставничества уместно лишь при условии, что эта работа ведется планомерно, системно и систематически, имеет конкретную практическую цель – подготовить высококвалифицированного специалиста для работы в образовательном учреждении. Достижение этой цели и будет являться реальной пользой для образовательного учреждения.
Наиболее ощутимыми результатами такой работы могут быть:

во-первых, повышение квалификации и профессионального мастерства педагогического коллектива, его сплоченность, следование общим целям и интересам школы;
во-вторых, развитие личностно ориентированных отношений между коллегами-учителями, способствующих эффективному оказанию помощи и поддержки в педагогической практике школы;
в-третьих, формирование в школе такой категории педагогов, которая способна брать на себя ответственность за обучение молодых специалистов. Это самое ценное приобретение для школы, потому что наибольшей эффективности педагогическая деятельность достигает в тех образовательных учреждениях, которые сами «растят» свои педагогические кадры!

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Наставник обязан четко представлять цели своей деятельности, знать требования и потребности школы в этой сфере педагогической практики.
Наставник должен разрабатывать и предлагать оптимальную программу педагогической помощи каждому молодому педагогу, с учетом его индивидуальных особенностей, уровня профессионализма и коммуникативных навыков.
Наставник должен уметь наладить положительный межличностный контакт с каждым своим воспитанником, предложить конструктивные формы и методы взаимодействия.
Наставник осуществляет диагностирование, наблюдение, анализ и контроль за деятельностью своего подопечного.
Наставник несет моральную и административную ответственность перед самим собой и руководством образовательного учреждения за подготовку молодого специалиста.
Наставник обязан быть образцом для подражания и в плане межличностных отношений, и в плане личной самоорганизации и профессиональной компетентности.

КАЧЕСТВА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Мы определили требования, которые должны предъявляться к работе педагога-наставника. Но для того чтобы наставник мог реально соблюдать их, необходимо выяснить, какими же качественными характеристиками он должен обладать.

Компетентность и опыт в сфере работы с людьми и в педагогической среде.
Знание особенностей своего образовательного учреждения, характера межличностных отношений, существующих в педагогическом коллективе.
Наставник – человек, пользующийся доверием руководства школы и коллег по работе, признанный всеми «профессионал».
Умение эффективно организовывать общение, понимать другого человека, принимать чужие позиции, ценить чужие чувства.
Способность нестандартно, творчески организовывать процесс наставнической поддержки, предоставлять обучающемуся простор для самостоятельной деятельности.
Педагогическая рефлексия – способность к самоанализу; желание самосовершенствоваться, расширять свой кругозор.

ВИДЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Если в школе сформирована система наставничества, то и к назначению наставников подходят организованно, с позиции педагогической целесообразности. Здесь уместно сказать о двух видах наставничества – обязательном и желательном.
Позиция «обязательного наставника» определяется целями развития образовательного учреждения. Наставники подобного рода являются подготовленными для этой деятельности педагогами. Они соблюдают интересы образовательного учреждения, организуют свою работу системно, ведут отчетность, обеспечивают анализ и контроль педагогической деятельности молодого учителя.
«Плюсом» такого рода наставнической помощи является безусловная поддержка наставнической деятельности педагога коллективом учителей и руководством школы; для организации наставнической помощи составляется и подписывается письменный договор между тремя сторонами (Педагогом-Наставником, Молодым Учителем и Образовательным Учреждением), где оговариваются обязанности всех сторон договора; для молодого специалиста открываются новые возможности на работе.
«Минус» заключается в том, что интересы наставника и подопечного могут вступать в противоречие, директивное назначение наставника может вызвать достаточно прохладное его отношение к порученной работе.

Другой вид наставничества – «желательный наставник» – предполагает, прежде всего, учет интересов молодого учителя. Выбор наставника определяется именно его предпочтениями. Чаще всего этот вид наставничества является неформальной, неофициальной поддержкой молодого учителя со стороны симпатизирующего ему более опытного коллеги.
«Плюсом» этого вида наставничества является то, что наставников выбирают по их личным и профессиональным качествам чаще всего сами молодые учителя; обучающие программы строятся на основе интересов и потребностей подопечного; помощь наставника организуется на основе устной договоренности, стороны не связаны практически никакими условиями; помощь ориентирована на формирование позитивных взаимоотношений.
«Минусом» можно считать возможную неподготовленность наставников к такого рода деятельности; наставники могут не пользоваться поддержкой администрации школы; результат работы может не получить признания в педагогическом коллективе школы.

УСЛОВИЯ НАЗНАЧЕНИЯ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

Как правило, назначение педагогов-наставников осуществляет администрация школы. Однако нельзя пренебрегать советом психолога, который поможет правильно сформировать пару «наставник – подопечный» на основе их психологической совместимости (это можно сделать с помощью элементарного тестирования). Стоит прислушаться и к мнению молодого учителя. Кроме того, при назначении наставника необходимо учитывать следующие показатели:

место жительства: хорошо, если наставник и молодой учитель проживают недалеко друг от друга, общение в неформальной обстановке способствует качеству педагогической деятельности;
общность интересов: если наставник и подопечный проявляют интерес к одним и тем же вещам, имеют одинаковое хобби, это превращает их в сплоченную пару единомышленников;
общая увлеченность конкретной педагогической проблемой: если наставник не заинтересован в ее разрешении, если эта проблема «не его конек», педагогическая помощь не будет эффективной.

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ «НАСТАВНИК–МОЛОДОЙ УЧИТЕЛЬ»?

Оптимальным приемом формирования пары «педагог-наставник – молодой учитель» может стать анкетирование и психологический тест.
Анкета для педагога-наставника поможет определить готовность педагога к выполнению должности наставника, навыки межличностного общения, уровень профессиональной компетентности.
Анкета для молодого специалиста выявит пробелы в педагогической подготовке выпускника вуза, поможет определить, насколько он готов повышать свой профессиональный уровень.
Тест на выявление психологической совместимости определит степень их психологической совместимости в профессиональной педагогической деятельности.

РОЛИ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

В зависимости от того, проблемы какого свойства сопутствуют педагогической деятельности молодого специалиста, осуществляется подбор опытного педагога на роль наставника. Ошибка в выборе роли может привести к тому, что цель наставнической помощи не будет достигнута.
С учетом профессиональных потребностей молодого учителя можно выделить следующие роли педагогов-наставников.

«ПРОВОДНИК». Обеспечит подопечному знакомство с системой данного общеобразовательного учреждения «изнутри». Такой наставник может объяснить принцип деятельности всех структурных подразделений школы, рассказать о государственно-общественном управлении образовательным учреждением. Наставник поможет молодому учителю осознать свое место в системе школы, будет осуществлять пошаговое руководство его педагогической деятельностью. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет более 80 %.
«ЗАЩИТНИК ИНТЕРЕСОВ». Может помочь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих в процессе педагогической деятельности молодого специалиста; организует вокруг профессиональной деятельности молодого учителя атмосферу взаимопомощи и сотрудничества; помогает подопечному осознать значимость и важность его работы; своим авторитетом охраняет учителя от возможных проблем межличностного характера. Наставник может договариваться от имени молодого специалиста о его участии в различных внутри- и внешкольных мероприятиях. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 60–80 %.
«КУМИР». Это пример для подражания, это очень мощный критерий эффективности наставнической поддержки. Наставник всеми своими личными и профессиональными достижениями, общественным положением, стилем работы и общения может стимулировать профессиональное самосовершенствование молодого учителя. Подопечный фиксирует и перенимает образцы поведения, подходы к организации педагогической деятельности, стиль общения наставника. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 40–60 %.
«КОНСУЛЬТАНТ». За основу этих взаимоотношений берется благополучие личности молодого специалиста. Эта роль реализует функцию поддержки. Здесь практически отсутствует требовательность со стороны наставника. Подопечный получает ровно столько помощи, сколько ему необходимо и когда он об этом просит. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 30–40 %.
«КОНТРОЛЕР». В организованной таким образом наставнической поддержке молодой учитель самостоятельно осуществляет педагогическую деятельность, а наставник контролирует правильность ее организации, эффективность форм, методов, приемов работы, проверяет его успехи с помощью системы тестов, творческих заданий, проблемных ситуаций и т. п. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 10–30 %.

МОДЕЛИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Прежде чем приступать к работе с молодым специалистом, необходимо выяснить, на каком уровне находятся его профессиональные знания, умения и навыки. Проверить это легче всего в беседе с ним. Как правило, в разговоре о том направлении педагогической деятельности, где учитель достиг максимальных профессиональных показателей или владеет глубокими знаниями по предмету, он будет чувствовать себя свободнее, раскованнее, увереннее.
На основе этой беседы наставнику необходимо составить план обучения молодого специалиста. В плане обязательно должны быть указаны:

основные профессиональные трудности, испытываемые подопечным;
цель и задачи профессионального взаимодействия;
этапы работы;
основные направления, формы, методы и средства профессиональной поддержки;
промежуточный и конечный результаты работы.

Цель педагогического общения педагога-наставника и его подопечного:

Развитие профессионально значимых качеств личности учителя, во-вторых.
Создание оптимальных условий для повышения его педагогической квалификации.

Характерным признаком творческого подхода к процессу общения является гуманистическая позиция педагога, взгляд на партнера по общению с оптимистической гипотезой, наличие потребности в контактах, открытость общения, эмпатия и рефлексия в этом процессе.

Владение эмпатией и рефлексией является непременным условием продуктивности общения, важнейшим показателем овладения техникой общения. Считается, что низкий уровень развития эмпатии и рефлексии является одной из главных причин непродуктивной стандартизации поведения учителя, лежащий внутри самой личности. Эти внутренние причины в конечном итоге определяют успех или неуспех в деятельности конкретного учителя.

Придавая исключительное значение коммуникативным умениям педагога-наставника, в качестве необходимых для организации взаимодействия с молодыми учителями можно выделить:

умения управлять поведением;
умения адекватно моделировать личности других субъектов общения;
умение «подать себя в общении» и т. п.

Говоря о педагогическом общении наставников и их подопечных, необходимо остановиться на понимании его как деятельности, включающей характерные для коммуникации признаки: возникновение взаимоотношений, взаимодействие субъектов, их взаимовлияние, имеющие специфические черты, определяемые профессиональными задачами и целями, конкретной ситуацией педагогического процесса.

Наиболее оптимальными моделями взаимодействия с молодыми учителями, к которым должен стремиться педагог-наставник, можно считать следующие:

Общение-коррекция. Этот вид общения направлен на выполнение диагностической функции педагогом-наставником. При выявлении симптомов неблагополучной педагогической деятельности или выяснении возможностей для их возникновения наставник осуществляет профилактическую работу, которая планируется в зависимости от целей, ситуации, условий и особенностей взаимодействия в паре.
Общение-коррекция требует от учителя-наставника знания психолого-педагогической теории, владения приемами диагностического исследования, знаний специального характера в области технологии общения.

Общение-поддержка. Этот тип общения имеет место в ситуациях, когда необходимо помочь молодому учителю в разрешении сложных ситуаций, с которыми он не силах справиться самостоятельно. От наставника требуется не только сумма знаний, но и мобилизация таких личностных качеств, как эмпатия, такт, чуткость и др.

Общение-снятие психологических барьеров. Этот тип общения предполагает владение педагогом-наставником технологией общения на достаточно высоком уровне, наличие у него потребности в общении с подопечным, желания помочь ему в установлении доверительных отношений.
Общение на основе дружеского расположения является оптимальной моделью общения педагога-наставника и молодого специалиста. Она предполагает реализацию всех функций общения, аккумулирует все особенности и свойства наставника как профессионала и личности. В её основе лежит доверительность, взаимная расположенность субъектов общения, обоюдная заинтересованность в осуществлении и продолжении контактов.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ С МОЛОДЫМ ПЕДАГОГОМ

Чтобы взаимодействие с молодыми специалистами было конструктивным и приносило желаемый эффект, педагогу-наставнику необходимо помнить о правилах общения, которые необходимо соблюдать.

Не приказывать. Наставник должен помнить, что фраза, содержащая обязательство какого-либо рода, вызывает протест. В процессе общения с молодыми учителями следует отказаться от фраз типа «вы должны», «вам необходимо», «вам нужно» и т. п. Естественной их реакцией на эту фразу могут стать слова: «Ничего я вам не должен. Как хочу, так и работаю!»
Не угрожать. Любая угроза – это признак слабости. Угроза со стороны наставника – это еще и признак педагогической несостоятельности, некомпетентности. Угрозы или ультиматум со стороны учителя-наставника провоцируют конфликт. «Если Вы не будете выполнять мои требования, то…» – подобные замечания свидетельствуют о неумении наставника аргументировать свою педагогическую позицию, о непонимании ситуации, об отсутствии дипломатических навыков общения. Этот прием не способствует установлению отношений сотрудничества и взаимопонимания между наставником и подопечным.
Не проповедовать. «Ваш профессиональный долг обязывает…», «На Вас лежит ответственность…» – эти воззвания чаще всего являются пустой тратой времени. Они не воспринимаются и не осознаются молодыми специалистами как значимые, вследствие их абстрагированности от реальной педагогической ситуации.
Не поучать. Наставник должен помнить о том, что нет ничего хуже, чем навязывать свою собственную точку зрения собеседнику («если бы Вы послушали меня, то…», «если бы Вы последовали примеру….»).
Не подсказывать решения. Наставник не должен «учить жизни» молодого учителя. «На Вашем месте я бы…» – эта и подобные ей фразы не стимулируют процесс профессиональной поддержки, поскольку произносятся чаще всего с оттенком превосходства и ущемляют, таким образом, самолюбие молодого педагога.
Не выносить суждений. Высказывания со стороны наставника типа «Вы должны сменить место работы», «Вы слишком мало внимания уделяете работе» чаще всего наталкиваются на сопротивление и протест молодых учителей, даже в тех случаях, когда они абсолютно справедливы.
Не оправдывать и не оправдываться. Наставник потеряет значительную долю своего влияния, если будет строить свое взаимодействие с подопечными на основе этих приемов общения. «Вы организовали и провели урок не так уж плохо, как кажется на первый взгляд» – данная форма оправдания, конечно, снимает некоторое напряжение в отношениях, но делает существующую профессиональную проблему менее значимой для молодого учителя.
Не ставить «диагноз». «Вам нельзя работать в школе, Вы слишком эмоциональны» – такая фраза опытного педагога непременно насторожит молодого учителя и настроит его против наставника.

ФОРМЫ С МОЛОДЫМИ СПЕЦИАЛИСТАМИ

Если в локальных актах образовательного учреждения зафиксирован факт организации наставнической помощи молодым специалистам, то там должны быть оговорены и формы этой работы. Желательно, чтобы в профессиональном становлении молодых учителей принимал участие весь педагогический коллектив школы, а не только закрепленные за ними учителя-наставники. Для этого необходимо использовать все многообразие форм организации учебной деятельности. Рассмотрим некоторые из них.

1. КОЛЛЕКТИВНАЯ РАБОТА

Коллективная работа, направленная на оказание педагогической помощи молодым специалистам, к сожалению, редко используется в практике образовательных учреждений. Считается, что реально помочь молодому учителю можно только в индивидуальной работе с ним, не афишируя его профессиональные трудности.
Однако у выпускников педвуза, впервые приступивших к работе по специальности, существуют проблемы общего порядка, решить которые педагог-наставник не в состоянии. Это – трудности адаптации в педагогическом коллективе. Поиск путей разрешения этих проблем является основной задачей коллективной работы с молодыми специалистами.

Педагогический совет

Участие в педагогическом совете является обязательным для всех членов педагогического коллектива образовательного учреждения. Как правило, первый для вновь прибывших молодых учителей педагогический совет проводится в конце августа, перед началом нового учебного года. Именно здесь выпускники вуза впервые видят своих новых коллег. Растерянность молодых педагогов от обилия незнакомых лиц усугубляется тем, что все окружающие обращают внимание на новичков.
Для администрации должно быть важно как можно скорее стереть барьеры между «вновь прибывшими» и «старожилами». Можно заранее придумать и организовать небольшое театрализованное приветствие для молодых специалистов с кратким рассказом о традициях школы, о педагогах, их достижениях и т. п.
Также можно предоставить слово учителям, пришедшим на работу в школу год-два назад, чтобы они рассказали о своих профессиональных трудностях на тот момент (желательно, чтобы рассказ получился юмористический или даже с легкой долей иронии) и поделились опытом их разрешения. Такая форма общения поможет новичкам осознать, что их трудности не единичны и решаемы, их волнение – нормальное состояние для всех людей, начинающих работу на новом месте.
В дальнейшем педагогические советы можно использовать для выявления в скрытой форме психологических особенностей молодых учителей (что необходимо знать при подборе пары «наставник – подопечный»). Для этого можно организовать с помощью психолога тестирование педагогического коллектива.
Также на педагогических советах можно организовывать мини-лекции, на которых своим опытом могли бы делиться опытные учителя, классные руководители, психологи, социальные педагоги и др. Такая форма работы позволит молодым учителям получать новые знания, умения и навыки профессиональной деятельности, не задавая лишних вопросов своим наставникам.

Педагогический семинар

Основной задачей этой формы работы является расширение знаний молодых учителей обо всех сферах педагогической деятельности, о педагогических приемах взаимодействия с детьми, с родителями учащихся; изменение отношения к самому процессу образования. На семинарах учителя вовлекаются в обсуждение и осмысление своих профессиональных проблем, обмениваются опытом, рассказывают о своих «педагогических находках», самостоятельно в ходе групповых дискуссий вырабатывают пути разрешения внутришкольных конфликтов.

Наставничество

План методической работы на 2019-2020 уч.год

План работы городского методического объединения «Школа молодого педагога»

Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 27»

Наставничество — этот метод адаптации к профессии может осуществляться на любом этапе профессиональной карьеры;

наставничество направлено на становление и повышение профессионализма в любой сфере практической деятельности;
это одна из эффективных форм профессионального обучения, имеющая «обратную связь»;
наставник может координировать, стимулировать адаптационный процесс, управлять им, используя дополнительно любые другие методы обучения.

ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
НАСТАВНИКА И МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

Можно выделить следующие этапы взаимодействия наставника и молодого специалиста:

Прогностический: определение целей взаимодействий, выстраивание отношений взаимопонимания и доверия, определение круга обязанностей, полномочий субъектов, выявление недостатков в умениях и навыках молодого специалиста.
Практический: разработка и реализация программы адаптации, корректировка профессиональных умений молодого специалиста.
Аналитический: определение уровня профессиональной адаптации молодого специалиста и степени его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Система наставничества складывается из четырех взаимообусловленных компонентов:

Заинтересованность организации–работодателя в профессиональном росте сотрудников.
Конкретные цели, задачи, программы деятельности субъектов, включенных в систему наставничества.
Процесс профессиональной адаптации молодого специалиста.
Межличностное общение между наставником и обучаемым в процессе взаимодействия.

ПРЕИМУЩЕСТВА НАСТАВНИЧЕСТВА КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

Традиционно используются следующие формы обучения преподавателей:

обучение без отрыва от основной работы;
научно-исследовательская работа;
обучение по собственной программе, основанное на личном опыте и практике;
обучение на контрактной основе;
заочное обучение на курсах переподготовки и повышения квалификации;
участие в конференциях и семинарах;
командировки с целью обмена опытом и т. п.

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ФОРМА САМОАНАЛИЗА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

во-первых, наставничество помогает опытному педагогу увидеть и наметить новые перспективы в сфере своей педагогической деятельности;
во-вторых, при успешном осуществлении данных функций наставник ощущает свой вклад в систему профессиональной адаптации молодого учителя, получает удовлетворение от общения с педагогом-воспитанником;
в-третьих, настоящий наставник всегда должен стремиться к самосовершенствованию;
в-четвертых, выполнение функций наставника может (и должно!) помочь в развитии педагогической карьеры учителя, повышении его педагогической квалификации; способствует росту доверия к нему в педагогическом коллективе школы;
в-пятых, поскольку наставничество носит субъект-субъектный характер, педагоги-наставники могут не только делиться собственным опытом с более молодыми коллегами, но также и учиться у них, расширять свой арсенал навыков и умений, осваивать современные технологии обучения, стили профессиональной деятельности и т. п. Главное – быть открытым для педагогических инноваций!

РЕЗУЛЬТАТЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

во-первых, повышение квалификации и профессионального мастерства педагогического коллектива, его сплоченность, следование общим целям и интересам школы;
во-вторых, развитие личностно ориентированных отношений между коллегами-учителями, способствующих эффективному оказанию помощи и поддержки в педагогической практике школы;
в-третьих, формирование в школе такой категории педагогов, которая способна брать на себя ответственность за обучение молодых специалистов. Это самое ценное приобретение для школы, потому что наибольшей эффективности педагогическая деятельность достигает в тех образовательных учреждениях, которые сами «растят» свои педагогические кадры!

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Наставник обязан четко представлять цели своей деятельности, знать требования и потребности школы в этой сфере педагогической практики.
Наставник должен разрабатывать и предлагать оптимальную программу педагогической помощи каждому молодому педагогу, с учетом его индивидуальных особенностей, уровня профессионализма и коммуникативных навыков.
Наставник должен уметь наладить положительный межличностный контакт с каждым своим воспитанником, предложить конструктивные формы и методы взаимодействия.
Наставник осуществляет диагностирование, наблюдение, анализ и контроль за деятельностью своего подопечного.
Наставник несет моральную и административную ответственность перед самим собой и руководством образовательного учреждения за подготовку молодого специалиста.
Наставник обязан быть образцом для подражания и в плане межличностных отношений, и в плане личной самоорганизации и профессиональной компетентности.

КАЧЕСТВА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Компетентность и опыт в сфере работы с людьми и в педагогической среде.
Знание особенностей своего образовательного учреждения, характера межличностных отношений, существующих в педагогическом коллективе.
Наставник – человек, пользующийся доверием руководства школы и коллег по работе, признанный всеми «профессионал».
Умение эффективно организовывать общение, понимать другого человека, принимать чужие позиции, ценить чужие чувства.
Способность нестандартно, творчески организовывать процесс наставнической поддержки, предоставлять обучающемуся простор для самостоятельной деятельности.
Педагогическая рефлексия – способность к самоанализу; желание самосовершенствоваться, расширять свой кругозор.

ВИДЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

УСЛОВИЯ НАЗНАЧЕНИЯ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

место жительства: хорошо, если наставник и молодой учитель проживают недалеко друг от друга, общение в неформальной обстановке способствует качеству педагогической деятельности;
общность интересов: если наставник и подопечный проявляют интерес к одним и тем же вещам, имеют одинаковое хобби, это превращает их в сплоченную пару единомышленников;
общая увлеченность конкретной педагогической проблемой: если наставник не заинтересован в ее разрешении, если эта проблема «не его конек», педагогическая помощь не будет эффективной.

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ «НАСТАВНИК–МОЛОДОЙ УЧИТЕЛЬ»?

РОЛИ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

«ПРОВОДНИК». Обеспечит подопечному знакомство с системой данного общеобразовательного учреждения «изнутри». Такой наставник может объяснить принцип деятельности всех структурных подразделений школы, рассказать о государственно-общественном управлении образовательным учреждением. Наставник поможет молодому учителю осознать свое место в системе школы, будет осуществлять пошаговое руководство его педагогической деятельностью. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет более 80 %.
«ЗАЩИТНИК ИНТЕРЕСОВ». Может помочь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих в процессе педагогической деятельности молодого специалиста; организует вокруг профессиональной деятельности молодого учителя атмосферу взаимопомощии сотрудничества; помогает подопечному осознать значимость и важность его работы; своим авторитетом охраняет учителя от возможных проблем межличностного характера. Наставник может договариваться от имени молодого специалиста о его участии в различных внутри- и внешкольных мероприятиях. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 60–80 %.
«КУМИР». Это пример для подражания, это очень мощный критерий эффективности наставнической поддержки. Наставник всеми своими личными и профессиональными достижениями, общественным положением, стилем работы и общения может стимулировать профессиональное самосовершенствование молодого учителя. Подопечный фиксирует и перенимает образцы поведения, подходы к организации педагогической деятельности, стиль общения наставника. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 40–60 %.
«КОНСУЛЬТАНТ». За основу этих взаимоотношений берется благополучие личности молодого специалиста. Эта роль реализует функцию поддержки. Здесь практически отсутствует требовательность со стороны наставника. Подопечный получает ровно столько помощи, сколько ему необходимо и когда он об этом просит. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 30–40 %.
«КОНТРОЛЕР». В организованной таким образом наставнической поддержке молодой учитель самостоятельно осуществляет педагогическую деятельность, а наставник контролирует правильность ее организации, эффективность форм, методов, приемов работы, проверяет его успехи с помощью системы тестов, творческих заданий, проблемных ситуаций и т. п. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 10–30 %.

МОДЕЛИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

основные профессиональные трудности, испытываемые подопечным;
цель и задачи профессионального взаимодействия;
этапы работы;
основные направления, формы, методы и средства профессиональной поддержки;
промежуточный и конечный результаты работы.

Цель педагогического общения педагога-наставника и его подопечного:

Развитие профессионально значимых качеств личности учителя, во-вторых.
Создание оптимальных условий для повышения его педагогической квалификации.

умения управлять поведением;
умения адекватно моделировать личности других субъектов общения;
умение «подать себя в общении» и т. п.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ С МОЛОДЫМ ПЕДАГОГОМ

Не приказывать. Наставник должен помнить, что фраза, содержащая обязательство какого-либо рода, вызывает протест. В процессе общения с молодыми учителями следует отказаться от фраз типа «вы должны», «вам необходимо», «вам нужно» и т. п. Естественной их реакцией на эту фразу могут стать слова: «Ничего я вам не должен. Как хочу, так и работаю!»
Не угрожать. Любая угроза – это признак слабости. Угроза со стороны наставника – это еще и признак педагогической несостоятельности, некомпетентности. Угрозы или ультиматум со стороны учителя-наставника провоцируют конфликт. «Если Вы не будете выполнять мои требования, то…» – подобные замечания свидетельствуют о неумении наставника аргументировать свою педагогическую позицию, о непонимании ситуации, об отсутствии дипломатических навыков общения. Этот прием не способствует установлению отношений сотрудничества и взаимопонимания между наставником и подопечным.
Не проповедовать. «Ваш профессиональный долг обязывает…», «На Вас лежит ответственность…» – эти воззвания чаще всего являются пустой тратой времени. Они не воспринимаются и не осознаются молодыми специалистами как значимые, вследствие их абстрагированности от реальной педагогической ситуации.
Не поучать. Наставник должен помнить о том, что нет ничего хуже, чем навязывать свою собственную точку зрения собеседнику («если бы Вы послушали меня, то…», «если бы Вы последовали примеру….»).
Не подсказывать решения. Наставник не должен «учить жизни» молодого учителя. «На Вашем месте я бы…» – эта и подобные ей фразы не стимулируют процесс профессиональной поддержки, поскольку произносятся чаще всего с оттенком превосходства и ущемляют, таким образом, самолюбие молодого педагога.
Не выносить суждений. Высказывания со стороны наставника типа «Вы должны сменить место работы», «Вы слишком мало внимания уделяете работе» чаще всего наталкиваются на сопротивление и протест молодых учителей, даже в тех случаях, когда они абсолютно справедливы.
Не оправдывать и не оправдываться. Наставник потеряет значительную долю своего влияния, если будет строить свое взаимодействие с подопечными на основе этих приемов общения. «Вы организовали и провели урок не так уж плохо, как кажется на первый взгляд» – данная форма оправдания, конечно, снимает некоторое напряжение в отношениях, но делает существующую профессиональную проблему менее значимой для молодого учителя.
Не ставить «диагноз». «Вам нельзя работать в школе, Вы слишком эмоциональны» – такая фраза опытного педагога непременно насторожит молодого учителя и настроит его против наставника.

ФОРМЫ С МОЛОДЫМИ СПЕЦИАЛИСТАМИ

КОЛЛЕКТИВНАЯ РАБОТА

Педагогический совет

Педагогический семинар

Памятка для молодого учителя

1.Приходите в кабинет немного раньше звонка, убедитесь, всё ли готово к уроку, хорошо ли расставлена мебель, чиста ли доска, подготовлены ли ТСО, наглядные пособия. Входите в класс последним. Добивайтесь, чтобы все учащиеся приветствовали Вас организованно. Осмотрите класс, особенно — недисциплинированных ребят. Старайтесь показать учащимся красоту и привлекательность организованного начала урока, стремитесь к тому, чтобы на это уходило каждый раз все меньше и меньше времени.

2.Не тратьте времена на поиски страницы Вашего предмета в классном журнале, ее можно приготовить на перемене. Не приучайте дежурных оставлять на столе учителя записку с фамилиями отсутствующих.

3.Начинайте урок энергично. Не задавайте вопрос: «Кто не выполнил домашнее задание?» — это приучает учащихся к мысли, будто невыполнение домашнего задания — дело неизбежное. Ведите урок так, чтобы каждый ученик постоянно был занят делом, помните: паузы, медлительность, безделье — бич дисциплины.

4.Увлекайте учащихся интересным содержанием материала, созданием проблемных ситуаций,умственным напряжением. Контролируйте темп урока, помогайте слабым поверить в свои силы. Держите в поле зрения весь класс. Особенно следите за теми, у кого внимание неустойчивое, кто отвлекается. Предотвращайте попытки нарушить рабочий порядок.

5.Обращайтесь с просьбами, вопросами несколько чаще к тем учащимся, которые могут заниматься на уроке посторонними делами.

6.Мотивируя оценки знаний, придайте своим словам деловой, заинтересованный характер. Укажите ученику над чем ему следует поработать, чтобы заслужить более высокую оценку.

7.Заканчивайте урок общей оценкой класса и отдельных учащихся. Пусть они испытывают удовлетворение от результатов своего труда. Постарайтесь заметить положительное в работе недисциплинированных ребят, но не делайте это слишком часто и за небольшие усилия.

8.Прекращайте урок со звонком. Напомните об обязанностях дежурного.

9.Удерживайтесь от излишних замечаний.

10.При недисциплинированности учащихся старайтесь обходиться без помощи других. Помните: налаживание дисциплины при помощи чужого авторитета не дает вам пользы, а скорее вредит. Лучше обратитесь за поддержкой классу.

Памятка для наставника молодого педагога

Вместе с начинающим учителем глубоко проанализируйте учебные программы и объяснительные записки к ним.
Помочь составить тематический план, обратив особое внимание на подбор материала для систематического повторения, практических и лабораторных работ, экскурсий.
Оказывать помощь в подготовке к урокам, особенно к первым, к первой встрече с учащимися. Наиболее трудные темы разрабатывать вместе. В своем классе постараться изучать материал с опережением на 2-3 урока, с тем, чтобы дать молодому учителю возможность методике раскрытия наиболее сложных тем.
Вместе готовить и подбирать дидактический материал, наглядные пособия, тексты задач, упражнений, контрольных работ.
Посещать уроки молодого учителя с последующим тщательным анализом, приглашать его на свои уроки, совместно их обсуждать.
Помочь в подборе методической литературы для самообразования и в его организации.
Делиться опытом без назидания, а путем доброжелательного показа образцов работы.
Помогать своевременно, терпеливо, настойчиво. Никогда не забывать отмечать положительное в работе.
Учить не копировать, не надеяться на готовые разработки, а вырабатывать собственный педагогический почерк.

6 типов эффективных программ наставничества и когда их использовать

Как показано в заметной статье Forbes , современные формы наставничества могут быть ключом к удержанию ваших сотрудников из поколения миллениума в 2018 году и в последующий период, а также всех других ваших сотрудников.
К счастью, существуют различные типы эффективных программ наставничества, которые может изучить ваша организация. Вот их пять.

1. Индивидуальное наставничество

В программах индивидуального наставничества участников подбирают через формальную программу или они самостоятельно выбирают, с кем они хотят работать в паре в течение определенного периода времени.Обычно участники могут выбирать, где они хотят встречаться, как часто они хотят встречаться и что они хотят делать или обсуждать при встрече. В этой паре только один наставник и один подопечный. Некоторые официальные индивидуальные программы могут требовать от участников отслеживания своего рабочего времени, целей производительности и т. Д., Чтобы убедиться, что они получают пользу от программы. Этот тип наставничества больше ориентирован на построение отношений и развитие индивидуальных навыков.

2. Ситуационное наставничество

Если вы хотите, чтобы ваши подопечные научились определенному навыку или ремеслу, вы можете объединить их с наставником, который будет обучать их, когда они учатся.Например, если вам нужно обучить новых сотрудников работе с определенной системой или платформой, вы можете попросить своих более опытных сотрудников наставлять их, пока они не научатся пользоваться системой самостоятельно. Или вы можете захотеть, чтобы ваши менеджеры по продажам наставляли новых торговых представителей, когда они учатся делать холодные звонки.

3. Развитие и карьерное наставничество

Этот тип наставничества является долгосрочным и обычно предполагает участие менеджеров и директоров, которые наставляют своих сотрудников по мере их продвижения по карьерной лестнице в течение нескольких лет.Например, операционный менеджер может разработать план карьеры для своих новых обработчиков заказов и вместе с ними и наставлять их до тех пор, пока они не начнут управлять всем отделом.

4. Обратное наставничество

Когда новые сотрудники обладают навыками и знаниями, они также могут наставлять своих начальников и коллег. Например, кто-то, кто знает новый язык программирования или компьютерную программу, может научить своих более старших коллег, как их использовать. Этот тип наставничества способствует обмену знаниями в вашей организации.

5. Групповое наставничество

Можно связать с наставником более одного подопечного, особенно для ситуационных сценариев наставничества. Благодаря групповому наставничеству члены группы могут помочь друг другу не сбиться с пути, а также при необходимости могут встретиться со своими наставниками один на один.

6. Наставничество на основе сверстников

Иногда при групповом наставничестве наставник может вообще не понадобиться. Коллеги могут встречаться в небольших группах, чтобы помогать друг другу наставлять, обсуждая интересные моменты и делясь отзывами и передовым опытом по мере того, как они узнают о новой компании, оттачивают навыки или продвигаются по карьерному пути.
Чтобы создать и поддерживать эффективные программы наставничества в вашей организации, рассмотрите возможность реализации одного или нескольких типов программ, перечисленных выше.

3 типа программ наставничества на рабочем месте

Отношения наставничества взаимовыгодны, то есть приносят пользу как наставникам, так и подопечным. Когда обе стороны развиваются одновременно, вся ваша организация выигрывает в целом. Организационные преимущества наставничества могут включать увеличение удержания сотрудников, более высокую вовлеченность сотрудников и даже лучшую корпоративную культуру

Это делает наставничество отличным дополнением к программам развития талантов.Однако существует несколько различных типов наставничества, и у каждого из них есть свои преимущества.

Вот несколько типов наставничества для сегодняшнего рабочего места.

Традиционное наставничество

Традиционное наставничество предполагает регулярные встречи наставника и подопечного один на один и лицом к лицу. Он также может включать в себя наставничество старшего специалиста для младшего с упором на все, что хочет подопечный. Это может включать личное развитие, проблемы баланса между работой и личной жизнью или карьерный рост.

Традиционное наставничество обеспечивает непрерывные занятия с минимальными отвлекающими факторами. Это также дает подопечным высокий уровень ответственности, потому что они часто встречаются с одним и тем же наставником. Динамика, которую создает этот тип наставничества, представляет собой испытанную модель профессионального развития, которую можно легко реализовать.

Преимущества традиционного наставничества включают:

Повышение вовлеченности сотрудников
Отличная база для развития талантов
Содействовать обмену знаниями

Обратное наставничество

Обратное наставничество очень похоже на традиционное наставничество, с регулярными встречами один на один.Разница в том, что человек младшего уровня наставляет человека старшего уровня.

Это может показаться нелогичным. Однако бывают случаи, когда человек младшего уровня обладает конкретными знаниями, которых нет у человека старшего уровня. Это может включать использование технологий, новые методы и различные точки зрения.

Поскольку младший сотрудник обычно является наставником в этих отношениях, обратное наставничество особенно популярно среди миллениалов. Это дает им возможность услышать свои идеи и открывает для них гораздо более широкую сеть.Это делает обратное наставничество отличным способом удержать сотрудников из поколения миллениума.

Преимущества обратного наставничества:

Разнообразие и включение
Удержание миллениалов
Обмен знаниями с новых точек зрения
Повышение вовлеченности сотрудников

Наставничество по развитию карьеры и лидерства

Различные типы программ наставничества могут иметь определенные направления внутри организации.Две популярные версии целевых программ — это наставничество по развитию карьеры и развитию лидерских качеств. Обе программы ориентированы на движение наставников и подопечных внутри организации, и обе программы имеют свои преимущества.

При наставничестве по развитию карьеры у подопечных должно быть желание продвигать свою карьеру. Карьерный рост может включать как вертикальное, так и горизонтальное движение, поэтому он идеально подходит для подопечных, которые могут стремиться к смене карьеры. В этом случае наставник должен быть в той карьере, к которой стремится подопечный.

При наставничестве руководителей больше внимания уделяется вертикальному движению и планированию преемственности. Это делает его отличным выбором для сотрудников с высоким потенциалом, которые являются кандидатами на преемственность. Чтобы способствовать развитию лидерства, наставники должны быть лидерами в организации, которые могут и хотят помогать молодым сотрудникам продвигаться по служебной лестнице.

Преимущества наставничества по вопросам карьеры и развития лидерских качеств включают:

Планирование преемственности
Организационная конкурентоспособность для потенциальных сотрудников
Повышение производительности и внутреннего роста
Улучшение удержания сотрудников
Диверсифицируйте лидерские команды

Бонусная программа: совместное обучение и наставничество

В дополнение к 3 типам программ наставничества, которые были обсуждены, вы также можете комбинировать различные типы программ развития карьеры для совместной работы.

Коучинг и наставничество часто считаются одним и тем же предметом под разными названиями. Однако коучинг и наставничество разные.

Коучинг предполагает развитие навыков в краткосрочных отношениях с тренером. Тренер часто нанимает сторонняя компания. Их роль — специально подготовить человека к карьере или смене роли.
Менторство обычно носит внутренний характер и больше ориентировано на индивидуальное развитие, чем на подготовку к определенной должности.

При этом коучинг и наставничество можно объединить в одну отличную программу развития сотрудников для сегодняшнего рабочего места.Это будет включать в себя введение квалификатора для участников, которые подписываются, назначение их либо коучинговым, либо наставническим отношениям.

После установления отношений подопечные также могут проходить короткие коучинговые сессии, необходимые для развития навыков. Коучи также могут участвовать в сессиях наставничества с другими наставниками в организации.

Чтобы отслеживать эту программу, рассмотрите возможность внедрения программного обеспечения. Программное обеспечение для развития талантов может отслеживать всех участников, участвующих в программе.Он также может записывать прогресс в каждой взаимосвязи и помогать в процессе сопоставления.

Преимущества комбинированной программы коучинга и наставничества включают:

Развитие мягких и твердых навыков
Гибкость, позволяющая участвовать любому
Поощрение внутреннего разнообразия
Доступность для внешних специалистов

Insala имеет более чем 20-летний опыт работы с программным обеспечением для развития талантов. Чтобы получить дополнительную информацию о том, как наше программное обеспечение может помочь вашей программе наставничества, запросите демонстрацию сегодня.

7 типов наставников

Какой наставник вам подходит?

Решение найти наставника может быть волнующим, освобождающим и пугающим — и все это одновременно. Кого вы должны спросить? На чем следует сосредоточиться? Как узнать, подходит ли он? Еще один вопрос, который стоит добавить в свой список: наставника какого типа вам следует искать?

Наставничество динамично, индивидуально и плавно. Эти отношения также исключительно полезны, поскольку сотрудники теперь хотят почувствовать чувство принадлежности к своей организации, которое начинается с таких форматов построения отношений, как наставничество.Они должны соответствовать вашим потребностям и со временем меняться по мере необходимости. Идея личного совета консультантов часто используется для описания того, как несколько наставников могут создать сеть, на которую вы полагаетесь в разных делах в разное время. Каждый наставник в вашем совете консультантов приносит с собой уникальную точку зрения, набор навыков и историю опыта, которые вы можете использовать. Состав вашего личного совета консультантов будет полностью зависеть от типов наставников, которых вы ищете и с которыми общаетесь. В то время как многие люди представляют в качестве наставника более старшего и более старшего человека, распространение обратного наставничества перевернуло этот образ с ног на голову.

Итак, каковы еще идеи для того, кто может быть наставником? Вот семь типов наставников, которых вы могли бы искать в своей организации, когда начинаете наставнические отношения.

Традиционный наставник

Традиционный наставник — это тот, кто соответствует идее, наиболее тесно связанной с наставничеством: пожилой, более высокопоставленный человек в вашей организации, у которого больше опыта, чем у вас, в определенной области.Однако здесь важно отметить, что не стоит бояться слова «традиционный».

Мы регулярно подчеркиваем трудности, которые существуют, например, с традиционными программами наставничества, но традиционные отношения наставничества — это отдельный вопрос. Эти индивидуальные встречи исключительно полезны как для наставников, так и для подопечных и будут работать в рамках любого типа наставнической программы.

Обратный наставник

Наставником в отношениях обратного наставничества является (обычно, но не всегда) более молодой и менее старший сотрудник организации.Ключевым моментом здесь является то, что они по-прежнему являются более опытным человеком в какой-то критической области, о которой подопечный (старший, более старший человек) хочет узнать. Однако не стоит зацикливаться на возрасте. Человек может быть того же возраста, что и вы, или даже старше; это больше связано с тем, где вы оба вписываетесь в иерархию вашей организации.

Реальное преимущество обратных отношений наставничества заключается в том, что вы устанавливаете связи с более старшими коллегами, которые могут помочь вам отстаивать свои интересы и открывать для вас двери по мере вашего карьерного роста.Многие младшие сотрудники уходят или рассматривают возможность ухода, когда не видят четких путей для карьерного роста. Отношения обратного наставничества могут поставить вас в поле зрения руководства, что очень важно, когда в вашей организации появляются новые роли или возможности.

равный наставник

Равный наставник — это коллега, который несет такой же уровень ответственности, как и вы в своей организации.Они находятся на том же уровне иерархии, что и вы, и часто сталкиваются с аналогичными типами рабочих проблем и ситуаций, как и вы.

Этот тип наставнических отношений может быть благом как для вас, так и для вашего сверстника. У каждого из вас, вероятно, есть разные навыки, которые вы привносите в список, которые вы можете использовать, чтобы учиться друг у друга и расти способами, которые было бы трудно достичь в противном случае.

Мы обнаружили, что равноправное наставничество очень эффективно в рамках программ адаптации, например, поскольку оно помогает младшим членам команды формировать ранние связи и сотрудничать (и сочувствовать, если необходимо!) В течение этих важных первых нескольких месяцев в качестве нового сотрудника.Около 1/3 новых сотрудников увольняются в течение первых 6 месяцев. И многие просят (но никогда не получают) наставника любого рода. Вы можете обнаружить, что даже такая, казалось бы, простая вещь, как равноправный наставник, облегчит вам поиск своего места в вашей организации и в долгосрочной перспективе будет способствовать росту вашей роли.

Стремительный наставник

Целеустремленный наставник — это тот, к кому вы можете обратиться за вдохновением. Это люди на любом уровне организации, обладающие качествами, которыми вы восхищаетесь и над которыми вы хотите работать внутри себя.На самом деле, желающие наставники даже не обязательно должны быть кем-то в вашей организации. Это могут быть люди, чей опыт, навыки и таланты позволили им занять положение, в котором другие могут учиться на их примере. Брене Браун, например, — это тот, кто вдохновляет людей своей работой (и, вероятно, миллионы людей считают ее наставником, хотя никогда не встречались). Они учатся, наблюдая за ней, слушая ее и читая ее книги.

Практический наставник

Практический наставник — это тот, кого вы можете найти, если вам нужен реальный взгляд на то, как подойти к проблеме или ситуации.Хотя практический наставник может вдохновить вас, его главная цель — дать вам прагматический совет, который вы можете сразу применить в своей работе или жизни. Доктор Трэвис Брэдберри приходит на ум как практический наставник, к которому многие люди могут обратиться за советом. Его качественные идеи об эмоциональном интеллекте могут помочь решить бесчисленное количество межличностных проблем в организациях и командах.

Справедливый наставник

Наставник по преодолению трудностей — это тот, кто может помочь вам разработать способы снятия стресса или найти способы справиться с трудными проблемами или ситуациями.Эти люди — отличные слушатели, которые дают прагматические советы, которые вы действительно можете реализовать. Они также могут предоставить вам безопасное место, чтобы высказать свое разочарование, не опасаясь репрессий на работе.

Уязвимость бывает трудно выдать. Но вы обнаружите, что в отношениях наставничества открытие интеллектуальной собственности и уязвимость ведут к силе. Независимо от того, сталкиваетесь ли вы с неудачами на работе или боретесь с личной жизнью, то, что кто-то будет звуковой доской, может позволить вам снять и снять стрессы, которые иногда могут сделать вашу рабочую жизнь несостоятельной.

Персональный наставник

Наставник по идентичности — это человек, на которого вы рассчитываете, потому что попадаете в определенную группу (например, мама, женщина-лидер) или потому, что хотите узнать больше об определенной группе идентичности (например, ЛГБТК, ветераны). Наставники по идентификации могут помочь вам узнать больше о себе, если вы вписываетесь в это сообщество, предоставляя поддержку и советы от тех, кто понимает, что вы испытываете. Или они могут помочь вам лучше понять реалии, с которыми сталкивается группа людей, которых вы не идентифицируете, но которых вы хотите понять и оценить более полно.

Варианты наставничества, связанные с разнообразием, равенством и инклюзивностью, а также кружки по интересам также являются нестандартным форматом наставничества, который исключительно популярен и очень востребован среди молодых сотрудников. Если ваша организация не предлагает такого типа наставничества, вы можете высказаться и попросить об этом.

Какие типы наставничества вам нужны?

Когда на заднем плане сидят разные наставники, вы можете спросить себя, какой наставник вам нужен.Это зависит от нескольких факторов. Прежде чем определиться с типом наставника, который вам нужен, задайте себе несколько вопросов:

Каковы мои текущие жизненные, карьерные или организационные цели у вас?
Какие у меня есть навыки или недостаток опыта, которые мешают мне достичь этих целей?
Какой наставник поможет мне достичь этих целей или устранить эти пробелы?

Допустим, вы руководитель крупной компании. Вы знаете, что ваши молодые сотрудники хотят, чтобы DEI ценилось более высоко в команде руководителей, но вы не знаете, с чего начать, и даже не знаете, какие проблемы разнообразия, справедливости или инклюзивности должны быть в центре внимания вашей организации.Признавая недостаток знаний и опыта в этой области, вы можете обнаружить, что вам нужен обратный наставник. Скорее всего, это будет сотрудник младшего уровня вашей организации, который поможет вам сориентироваться в DEI и, возможно, даже поможет вам успешно запустить инициативу DEI.

Могут ли молодые сотрудники стать хорошими наставниками? Абсолютно! Успех наставничества часто зависит не от возраста или стажа работы в организации, а от личного жизненного опыта и навыков, которые они приносят.

Мы также можем взглянуть на это с точки зрения младшего сотрудника. Возможно, вы только начали работать в новой компании, но чувствуете себя потерянным. Ваша компания наняла вас на основе вашего опыта, но организация использует инструменты и процессы, которые вам совершенно незнакомы. Вы знаете, как выполнять основную работу, но боитесь, что не сможете достичь своих целей, если не сможете понять уникальные инструменты и способы работы своей компании. Практический наставник может быть именно тем, что вам нужно.Это кто-то из вашей организации, имеющий опыт работы в тех областях, которых вам в настоящее время не хватает, и который может помочь вам решить ваши проблемы целенаправленно и целенаправленно.

Программы наставничества для наставников и подопечных

Независимо от того, являетесь ли вы руководителем в организации или младшим звеном в компании, программы наставничества могут иметь большое значение для содействия развитию, необходимому для достижения успеха. Наличие различных наставников в рамках структурированной программы наставничества может быстро и легко решить критические проблемы.Если вам нужно личное развитие, профессиональное развитие или вы хотите решить организационные проблемы, отношения наставничества как с открытыми, так и с закрытыми программами могут предоставить пространство для обучения у людей, которые обладают именно теми навыками и опытом, которые вам нужны.

Вы хотите увидеть, как программы наставничества, основанные на программном обеспечении наставничества, могут помочь вашим наставникам и помочь вашей программе наставничества взлететь? Свяжитесь с MentorcliQ, чтобы узнать больше.

4 структуры наставничества: какие формы принимает наставничество? | Наука эффективного наставничества в STEMM

аспирантов.⁴⁷ Хотя наставничество на конференциях часто принимает форму разовых, разовых мероприятий, конференции, выделенные здесь, были описаны на заседаниях комитета и на других форумах как развитие культуры наставничества на протяжении всей конференции. Кроме того, они часто создают постоянные структуры для облегчения общения, а также карьерной и психологической поддержки в периоды между конференциями.

Южный региональный совет по образованию принимает Институт преподавания и наставничества (ITM), одно из крупнейших собраний докторантов из числа меньшинств в стране.Программе более 25 лет, и ежегодное собрание собирает докторантов, преподавателей и наставников для обучения и повышения квалификации. Основная цель ITM — предоставить ученым информацию, знания и навыки, необходимые для обучения в аспирантуре и в конечном итоге стать профессорами в качестве средства подготовки ученых к наставничеству и обучению в академии. Оценка ITM на 2011–2016 годы показала лучшее соответствие заявленных целей конференции результатам как для женщин-выпускников, так и для чернокожих выпускников, а именно, статус занятости, по сравнению с данными общенационального опроса докторантов NSF.ITM также призывает ученых стать наставниками и самостоятельно разрабатывать программы наставничества (SREB, 2018a, 2018b, 2018c).

SACNAS проводит ежегодную национальную конференцию, посвященную культурному капиталу и подтверждающую идентичность студентов UR в STEM с помощью таких мероприятий, как пау-вау, беседы на испанском языке и благословение коренных американцев. Компоненты наставничества конференции включают время, когда преподаватели любого университета могут встретиться, чтобы обсудить исследования и профессиональное развитие.SACNAS включает в себя ориентационные занятия для студентов и наставников, включает семинары по наставничеству и делает особый акцент на важности наставников для цветных ученых (Arnette, 2003; Chemers et al., 2011; Collins, 2002; Hurle, 2003).

Аналогичным образом Национальное общество чернокожих инженеров (NSBE) (Дикерсон и Зефирин, 2017; Росс и МакГрейд, 2016) и Ежегодная конференция по биомедицинским исследованиям для студентов из числа меньшинств (Баттс и др., 2016; Касад и др., 2016; Хуледе). , 2018) объединяет молодых и амбициозных ученых и инженеров UR, обеспечивая как наставников, так и ресурсы для создания сети наставничества.Например, NSBE внедрила преднамеренную общенациональную многослойную структуру, основанную на теории экологических систем, чтобы сформировать каскадную структуру наставничества. ⁴⁸ Участники прослушивания комитета отметили, что это

___________________

⁴⁷ Существует также широкий спектр мероприятий и программ, предоставляемых научными обществами, такими как Американский геофизический союз, Американское химическое общество, Американское физическое общество, Американская ассоциация ученых-терапевтов, Американская психологическая ассоциация, Американское общество микробиологии, Американское общество Биохимия и молекулярная биология, Американское общество клеточной биологии и Общество неврологии.Детальное описание этих программ выходило за рамки комитета.

⁴⁸ Каскадное наставничество включает в себя наставников среднего уровня, которые становятся наставниками для новых наставников, сохраняя при этом свои наставнические отношения с более старшими наставниками. Он предназначен для распространения поддержки и информации среди поколений.

Что такое наставничество?

Где найти наставника

Запишитесь на программу наставничества : Если вы участвуете в официальной программе наставничества, вам будет предложен наставник.Это может быть ваша организация, социальная группа, сеть выпускников из вашей альма-матер или организация профессионального развития, членом которой вы являетесь.

Обратитесь в отдел кадров. : Назначьте встречу со своим менеджером по персоналу или директором и попросите их сопоставить вас с внутренним старшим руководителем или директором. Составьте заранее список своих целей и обязательных вещей от наставника и передайте его своему менеджеру по персоналу.

Найдите профессионалов, которых вы уважаете : Составьте список из пяти-десяти человек, которыми вы восхищаетесь и с кем связаны.Подумайте, что из их опыта вы уважаете и восхищаетесь больше всего. У вас может быть несколько наставников для разных наборов навыков, которые вы хотите развивать дальше. Например, может быть один человек, которым вы восхищаетесь и который хотите использовать в качестве наставника в публичных выступлениях, другой — для написания статей или публикаций, а третий — для развития лидерских качеств.

Спросите доверенного друга или коллегу: Найдите кого-нибудь из друзей или коллег в сети. Желательно, чтобы человек, который вам подходил, очень хорошо вас знал и мог передать ваши амбиции и цели вашему потенциальному наставнику.Также желательно иметь в виду кого-то или кого-то, кого вы ранее встречали или знаете в каком-либо качестве.

Присоединяйтесь к ATD Глава : Многие отделения имеют официальные программы наставничества, которые предлагаются в качестве преимущества членства. В общем, главы — отличный способ построить вашу сеть и наладить карьерные связи на местном уровне, в том числе с наставниками. Используйте указатель глав, чтобы определить ближайшую к вам главу, и обратитесь к руководству главы, чтобы узнать больше о вариантах наставничества, доступных в этой главе.

Остерегайтесь просить начальника стать вашим наставником. Хотя во многих случаях ваш босс кажется естественным, его наставником может быть много недостатков. Например, ваш начальник может не сказать вам честно, что уход из компании — ваш лучший вариант для карьерного роста, или он может не подтолкнуть вас просить о повышении или повышении по службе из-за страха перед их бюджетом. Помните, что наставничество ориентировано на долгосрочный рост, а не на повседневную работу.

Не спрашивайте случайных незнакомцев в LinkedIn или на конференциях, которые вы посещаете, стать вашим наставником.Убедитесь, что вы каким-то образом связаны с этим человеком, кроме слепого восхищения.

Использование наставничества на рабочем месте для улучшения удержания сотрудников

Если в вашей организации нет программы наставничества, вы упускаете возможность! Если вы спросите преуспевающего профессионала, как они достигли нынешнего уровня своей карьеры, наряду с упорным трудом и решимостью, он, вероятно, расскажет вам о человеке или людях, которые помогли им начать работу или руководили ими на этом пути.

Руководство и поддержка других — важные аспекты, в которых каждый должен расти. Вы можете оказать такую поддержку сотрудникам своей организации, создав программу наставничества на рабочем месте.

Программа наставничества может улучшить удержание сотрудников, создать больше разнообразия, помочь спланировать будущее и сэкономить на других формах обучения.

Здесь мы предложим стратегии, инструменты и рекомендации для вас и ваших сотрудников, чтобы начать программу наставничества.

Что такое наставничество на рабочем месте?

Наставничество на рабочем месте — это рентабельный способ для существующих, хорошо обученных сотрудников предоставить рекомендации и знания менее опытным сотрудникам. Наставник обычно не является прямым менеджером или руководителем подопечного, и результаты различаются в зависимости от целей программы.

Наставник помогает подопечному развивать новые навыки, лучше решать проблемы, адаптироваться к рабочей среде и находить пример, на который можно равняться.Для наставника это способ отработать навыков лидерства и развития и может помочь им продвинуться в рамках организации.

Наконец, для компании программа наставничества — отличный способ экономически эффективно усилить вовлеченность сотрудников и снизить текучесть кадров.

Преимущества программы наставничества

Программы наставничества приносят пользу работодателям и их сотрудникам в несколько измеримых и видимых способов:

Удержание сотрудников

Опыт наставника положительно влияет на удовлетворенность работой новых сотрудников.Добавление программы наставничества помогает создать позитивную рабочую среду, а более высокий уровень удовлетворенности сотрудников приводит к улучшению удержания.

По данным Forbes, уровень удержания был значительно выше среди подопечных (72%) и наставников (69%), чем среди сотрудников, которые не участвовали (49%) в программе наставничества. Доказано, что привлечение новых талантов обходится дороже, чем удержание сотрудников, и программы наставничества могут помочь снизить эти затраты.

Разнообразие

Разнообразие и инклюзивность также являются серьезными проблемами для организаций. Программы наставничества могут способствовать разнообразию лидерских качеств, поощряя обмен мнениями, знаниями и идеями в рамках всей организации. Успешная программа наставничества может способствовать лучшему привлечению и удержанию сотрудников из самых разных слоев общества и слоев общества.

Навыки наставника

Ожидается, что наставники улучшают навыки подопечных, но профессионалы могут не осознавать, что наставники также улучшают свои навыки посредством обмена знаниями.Например, сотрудники разных поколений в паре могут обсуждать такие темы, как технологические изменения или строгая трудовая этика.

Планирование преемственности

Добавление программы наставничества может вызвать более сильное развитие лидерских качеств , , которое может помочь в планировании преемственности на будущее. Подопечные получают более быстрый прогресс в своем росте и институциональных знаниях, а наставник углубляет их чувство цели и укрепляет их лидерские позиции в организации.

Как начать программу наставничества на рабочем месте

Если вам нужна помощь в удержании и подготовке сотрудников в будущем может помочь начало программы наставничества. Шаги по созданию программы наставничества на рабочем месте:

1.

Определите цели и как программа будет работать

Когда вы впервые приступите к программе наставничества, вам нужно будет решить, каковы ваши цели и как вы будете их измерять.

Вот четыре примера ключевых показателей эффективности, которые измеряют успех:

Оценка удовлетворенности: Поговорите с участниками программы и спросите, довольны ли они программой.Если вы получили отрицательный отзыв, примите план по его изменению.
Взаимодействие: Улучшение вовлеченности является доказательством успешности программы. Программа реализуется, если сотрудники вовлечены и участвуют.
Цели обучения и развития: Правильное сочетание наставников и подопечных улучшает обучение. Если обучение и развитие улучшаются, программа работает.
Уровень удержания: Если показатели удержания среди участников программы улучшаются, очевидно, что программа наставничества работает.Если сотрудники удовлетворены программой, вы, вероятно, сохраните больше сотрудников.

На этом этапе вы также можете решить, кто имеет право быть наставником и как выглядят эти критерии, а также кто такие подопечные. Как часто они будут встречаться и как будет выглядеть их структура? По сути, это ваш план игры в отношении того, как вся программа будет работать.

Директор по развитию талантов и культуры BizLibrary, Либби Маллен-Ивз, сказала нам, что она ищет наставников, которые: проработали в компании не менее одного года, получили одобрение своего менеджера и имеют отличную репутацию в компании.

2.

Бай-ин Get Leadership

Этот шаг необходим, чтобы запустить программу на прочной основе. Убедитесь, что руководство организации придерживается плана. Это когда профессионал в области обучения и развития вступает в разговор с вышеуказанным планом игры о том, как программа будет работать, и обсуждает преимущества реальной продажи руководству по инициативе.

3.

Продвижение программы

Теперь, когда ваша программа спланирована и одобрена, ваша команда должна создать некоторый азарт.Разместите его так, чтобы все могли его увидеть, и попросите менеджеров и руководителей рассказать об этом, чтобы заинтересовать людей, как они могут стать частью.

Набор наставников может осуществляться различными способами, такими как индивидуальный набор, размещение сообщений во внутренней сети вашей компании или использование прошлых групп наставников в качестве моделей для программы.

Продвигайте эту программу как возможность для руководства — это прекрасная возможность для сотрудника, который может проявлять или не проявлять интерес к должности менеджера, но любит помогать развитию других.

4.

Выполнить программу

Объедините наставников и подопечных друг с другом. Представьте их и предложите им встречаться чаще (раз в неделю) в течение первого месяца, чтобы они могли лучше узнать друг друга, а затем ежемесячно. Обязательства по наставничеству должны длиться как минимум один полный год, но часто отношения длятся гораздо дольше.

Либби Маллен-Ивз рассказывает нам, какие критерии она использует для подходящие наставники и подопечные:

Разные отделы: Наставники и подопечные из разных отделов.Это маловероятное объединение помогает перекрестному сотрудничеству, сетевому взаимодействию и формированию отношений вне людей в их собственном отделе, с которыми они общаются каждый день.
Личность: Мы используем личностный тест Ntrinsx, чтобы подбирать сотрудников с кем-то с похожей личностью. Она хочет, чтобы у наставников и подопечных были одинаковые стили общения и ценности.
Организационный уровень: Объединяя партнеров, она выбирает наставника, который находится на том же уровне организации или выше в компании, чтобы они могли поделиться своим опытом.
Имеет ли смысл эта связь? Наконец, Либби определяет, действительно ли это партнерство имеет смысл — будут ли эти люди хорошо работать вместе?

Убедитесь, что вы, как L&D профессионал, доступны для наставника или подопечного на случай, если что-то пойдет не так. Например, если наставник и подопечный не кажутся подходящими личностями, вы можете вмешаться и помочь или внести изменения.

5.

Продолжение

Теперь, когда программа наставничества запущена и работает, пора задуматься о целях, которые вы поставили в самом начале.Если что-то не подходит, погрузитесь глубже в то, что работает, а что не работает. Обязательно празднуйте победы!

Отношения наставника и подопечного

Эти отношения должны быть выгодны для обеих сторон. Для эффективных, продуктивных отношений, попросите своих наставников согласиться с следующее: поддерживайте общение открыто, предлагайте поддержку, четко излагайте ожидания, поддерживать связь, быть честным, участвовать, узнавать друг друга, оставаться положительный и надежный.

В BizLibrary наставники и наставники подписывают обязательный контракт их на конфиденциальные отношения и годичное обязательство.

Наставник может делиться информацией о своей карьере, а также обеспечивать руководство, мотивацию, поддержку и быть образцом для подражания. Вместе наставник и подопечный могут использовать это время для исследования карьеры, постановки целей или налаживания контактов внутри организации для получения дополнительной поддержки. Возможности этих отношений поистине безграничны.

Привлечение сотрудников

Хотя большинство организаций стремятся к увеличению удержания и вовлеченности, это не означает, что этого можно добиться быстро.Вовлеченность и удержание увеличиваются, когда повышается культура компании, а наличие возможностей для развития ваших сотрудников играет большую роль в создании сильной культуры. Программы наставничества — лишь один из многих стратегических способов развития сотрудников и повышения их удержания.

Просмотрите этот веб-семинар, чтобы получить дополнительную информацию о том, как создать сильную программу наставничества, которая поможет вам достичь ваших целей по увеличению удержания и вовлеченности сотрудников: программы наставничества, которые удерживают и привлекают сотрудников.

Семь типов программ корпоративного наставничества

Слово «наставник» восходит к греческой мифологии. Наставник был сыном Алкума. В преклонном возрасте Ментор был другом Одиссея, который поставил Ментора и приемного брата Одиссея Евмэя на попечение своего сына Телемаха, когда Одиссей ушел на Троянскую войну. Из-за почти отцовских отношений Ментора и Евмея с Телемахом, личное имя Ментор стало использоваться в 18, ^и годах, как термин, означающий отцовский учитель.

Современное употребление слова «наставник» происходит от этого. Наставник — это надежный друг или советник с большим опытом, который делится своими мыслями. Наставники предоставляют опыт менее опытным людям, известным как подопечные (или протеже), чтобы помочь им продвинуться по карьерной лестнице, улучшить свое образование и наладить связи.

По определению, наставничество предполагает общение и основывается на отношениях. В организационной среде наставничество может принимать разные формы. Но в целом наставничество — это процесс неформальной передачи знаний, социального капитала и психосоциальной поддержки, воспринимаемый получателем как имеющий отношение к работе, карьере или профессиональному развитию.Наставничество влечет за собой неформальное общение в течение длительного периода времени между человеком, который, как считается, обладает большими соответствующими знаниями, мудростью или опытом (наставник), и человеком, который, как считается, имеет меньше (подопечный). (Из Википедии)

На современном рабочем месте существует семь типов формальных программ наставничества. У Mentor Resources есть инструменты для всего этого.

Новые сотрудники — Иногда это называют приемом на работу. Новому сотруднику назначается наставник, который является его коллегой.Наставник должен объяснить неписаные правила на рабочем месте и сократить время обучения нового сотрудника.
Передача навыков — часто используется корпорациями, стремящимися к перекрестному обучению или пытающимися создать «ульи» опыта.
Группы ресурсов сотрудников — Группы по интересам сотрудников часто хотят иметь официальную программу наставничества для повышения карьерного роста своих сотрудников. Часто эти группы разнообразия хотят, чтобы их члены имели возможность общаться и делиться информацией о том, как добиться успеха в организации и как справляться со стрессовыми ситуациями.
Развитие карьеры — Программы наставничества обычно создаются отделом кадров под названием «Управление талантами». Их цель — убедиться, что сотрудники с высоким потенциалом и «новые» сотрудники с высоким потенциалом приобретают необходимый опыт и видимость для продвижения по службе.
Обратное наставничество — одна из новых областей наставничества. Один из побочных эффектов хорошо подобранной пары наставник-подопечный — это расширение взглядов с обеих сторон.Это стало важной частью развития старших менеджеров.
Практикующие сообщества — Аналогично наставничеству по передаче навыков, но с более долгосрочными программами для участников технических клубов и других организационных структур матричного типа управления.
No related posts.

3.5. Форма наставничества «ученик — ученик» / КонсультантПлюс

Наставничество

Наставничество

Статья «Организация разных форм наставничества в образовательном учреждении»

Наставничество

ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

ПРЕИМУЩЕСТВА НАСТАВНИЧЕСТВА КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ФОРМА САМОАНАЛИЗА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

РЕЗУЛЬТАТЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

КАЧЕСТВА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

ВИДЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

УСЛОВИЯ НАЗНАЧЕНИЯ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ «НАСТАВНИК–МОЛОДОЙ УЧИТЕЛЬ»?

РОЛИ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

МОДЕЛИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ С МОЛОДЫМ ПЕДАГОГОМ

ФОРМЫ С МОЛОДЫМИ СПЕЦИАЛИСТАМИ

1. КОЛЛЕКТИВНАЯ РАБОТА

Педагогический совет

Педагогический семинар

Наставничество

Рекомендации молодому учителю

Памятка для наставника молодого педагога

6 типов эффективных программ наставничества и когда их использовать

3 типа программ наставничества на рабочем месте

7 типов наставников

Какой наставник вам подходит?

Традиционный наставник

Обратный наставник

равный наставник

Стремительный наставник

Практический наставник

Справедливый наставник

Персональный наставник

Какие типы наставничества вам нужны?

Программы наставничества для наставников и подопечных

4 структуры наставничества: какие формы принимает наставничество? | Наука эффективного наставничества в STEMM

Что такое наставничество?

Где найти наставника

Использование наставничества на рабочем месте для улучшения удержания сотрудников

Что такое наставничество на рабочем месте?

Преимущества программы наставничества

Как начать программу наставничества на рабочем месте

1.

2.

3.

4.

5.

Отношения наставника и подопечного

Привлечение сотрудников

Семь типов программ корпоративного наставничества

Об авторе

alexxlab

Читайте также

Как сшить игрушки из флиса своими руками: пошаговые мастер-классы с выкройками

Как сшить одежду для новорожденного своими руками: пошаговая инструкция

Позы во сне: о чем они говорят и как влияют на здоровье

Добавить комментарий Отменить ответ