Качественная работа: «Качественная работа»…

Содержание

Возможна ли качественная работа с клиентом, когда таких клиентов тысячи? — CMS Magazine

Извечный вопрос — как с ростом количества клиентов обеспечить качественную коммуникацию с ними? Сколько книг написано на эту тему, сколько прочитано лекций, семинаров. Я постараюсь ответить на него кратко — в рамках этой короткой статьи.

Для начала вспомним о том, что любой, даже самый сложный вопрос, можно разделить на несколько более простых. Получившиеся вопросы рассмотреть ещё подробнее и ещё более детализировать… И так до тех пор, пока вы не получите пару десятков, в общем, вполне простых и понятных вопросов, за поиском ответов на которые не стоит тратить годы жизни. Для начала давайте разделим наш вопрос «возможна ли качественная работа с клиентом, когда таких клиентов тысячи?» на 2 составляющих: «качественная работа» и «обслуживание тысячи клиентов». Думаю, что это будет лучшим решение при поиске ответа на него. Итак…

Вопрос первый — качественная коммуникация

Качественная. Что это означает? Как определить, что ваше взаимодействие с вашими клиентами является именно качественным, а никак иначе. Конечно, можно основываться на собственных «объективных» ощущениях — в холле не толпятся разгневанные клиенты, телефон не плавится от обилия нецензурных выражений — и то хорошо, значит, работаем качественно. Но не думаю, что такое определение качественной работы может удовлетворить, хотя для кого-то и такая оценка может быть вполне приемлемой.

Качество. Спросите себя — вы приходите в магазин, вы что-то покупаете, вы совершаете огромное количество действий: что-то спрашиваете у продавцов, что-то выбираете, принимаете решение, оплачиваете, получаете свою покупку. В результате, вы совершенно чётко можете ответить самому себе качественно ли была построена работа с вами, качественно ли вас обслуживали? Вы сразу увидите, что ваш ответ является суммой оценок по достаточно большому количеству параметров: поскользнулись на мокром полу, маленький проход между стеллажами, неулыбчивый, надоедливый консультант, отсутствие информации о нужной вам модели, очередь в примерочную, только одна работающая касса, десяток попыток считать вашу карту, неудобный пакет, духота.

.. Посмотрите, сколько параметров можно придумать только при рассмотрении понимания «качество» при покупке, как в данном случае, одежды.

Аналогично для того, чтобы понять, что такое качество в вашем бизнесе, стоит подробно детализировать все элементы взаимоотношений с вашими клиентами. Полностью все. Начиная с вашего сайта — здесь вам весьма пригодится методология khramatrix — и заканчивая постпродажным обслуживанием, документооборотом и предоставлением отчётности. Думаете, что слишком многого хочу? Да, хочу представить все точки взаимодействия в максимально упрощённом виде — это, как писал выше, декомпозиция позволяет для каждой контрольной точки разработать очень простое решение. Простое — значит понятное, реализуемое в конкретные сроки, оцифрованное, доступное для контроля (вообще замечательно, если для контроля в автоматическом режиме). И вот после того, как весь процесс вашего взаимодействия с вашим клиентом полностью расписан в деталях, определены ключевые точки, определены параметры, по которым вы можете оценить качество взаимодействия, вы готовы подойти к ответу на вопрос «а насколько качествен ваш сервис, насколько качественно обслуживание ваших клиентов».

Вы создаёте формализованную базу не только для оценки уровня качества обслуживания, но и неизбежно понимаете вопросы полноты сервиса, количества точек коммуникации с вашим любимым клиентом. Это дополнительный бонус, который вы получаете, начав эту работу.

Второе — «обслуживание тысячи клиентов»

Тысячи клиентов — это конвейер. Конвейер — это скорость, это постоянный контроль таких параметров работы с клиентом как «объём вторичных продаж», «стоимость обслуживания», «частота обращения», «долговременность взаимоотношений» и т.п. Как вы видите, эти и другие параметры легко оцифровываются и контролируются. Как мы уже поняли — такой параметр как «качество», так же с относительной лёгкостью может быть подвержен оцифровке. А, значит, включён в один ряд с остальными. Поэтому говорить о том, что качественная работа с клиентов, когда клиентов тысячи, можно и нужно. Вопрос в том, что включается в параметр «качество»!

Давайте проиллюстрируем на простом примере — как вы оцените качественное обслуживание в точке быстрого питания? Уверяю вас — там есть жёсткие нормативы, которые заложены в понимание «качество».

По каким критериям?

Но здесь кроется другой и очень сложный вопрос. Вы ожидаете от быстропита уютности и приватности частного ресторанчика? Конечно же, нет! Потому, что у вас есть совершенно чёткое понимание того, что это и зачем это. Но огромное количество сервисов и услуг, которые пытаются всеми силами себя позиционировать в качестве домашнего ресторанчика, на самом деле являются точкой быстрого питания. Вот в этой ситуации и возникает проблема восприятия. Клиент ожидает особого, приватного отношения, а попадает на конвейер. И менеджеры по обслуживанию недоумевают — чем это клиент недоволен? А тем, что у него не соотносится позиционирование услуги и фактическое её оказание! Конечно, я даже не поднимаю здесь вопроса о фактическом исполнении в полном объёме и в оговоренные сроки всего заявленного комплекса услуг.

Резюмируя, могу совершенно определённо ответить — качественная работа с клиентами при потоковой организации работы возможна. И вы знаете массу примеров. Надо только помнить, что её реализация лежит в областях знания и понимания своей целевой аудитории, грамотного позиционирования компании, умении оцифровывать само понятие «качества», умении контролировать его соответствие эталонным параметрам и регулярном проведении аудита всей цепочки коммуникаций с клиентами. Сложно? А вы разложите всё это на простые мелкие вопросы и увидите, что не так страшен чёрт, как его малютка… :о)))

%d0%ba%d0%b0%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%b0%d1%8f%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0 — с русского на все языки

Все языкиАбхазскийАдыгейскийАфрикаансАйнский языкАканАлтайскийАрагонскийАрабскийАстурийскийАймараАзербайджанскийБашкирскийБагобоБелорусскийБолгарскийТибетскийБурятскийКаталанскийЧеченскийШорскийЧерокиШайенскогоКриЧешскийКрымскотатарскийЦерковнославянский (Старославянский)ЧувашскийВаллийскийДатскийНемецкийДолганскийГреческийАнглийскийЭсперантоИспанскийЭстонскийБаскскийЭвенкийскийПерсидскийФинскийФарерскийФранцузскийИрландскийГэльскийГуараниКлингонскийЭльзасскийИвритХиндиХорватскийВерхнелужицкийГаитянскийВенгерскийАрмянскийИндонезийскийИнупиакИнгушскийИсландскийИтальянскийЯпонскийГрузинскийКарачаевскийЧеркесскийКазахскийКхмерскийКорейскийКумыкскийКурдскийКомиКиргизскийЛатинскийЛюксембургскийСефардскийЛингалаЛитовскийЛатышскийМаньчжурскийМикенскийМокшанскийМаориМарийскийМакедонскийКомиМонгольскийМалайскийМайяЭрзянскийНидерландскийНорвежскийНауатльОрокскийНогайскийОсетинскийОсманскийПенджабскийПалиПольскийПапьяментоДревнерусский языкПортугальскийКечуаКвеньяРумынский, МолдавскийАрумынскийРусскийСанскритСеверносаамскийЯкутскийСловацкийСловенскийАлбанскийСербскийШведскийСуахилиШумерскийСилезскийТофаларскийТаджикскийТайскийТуркменскийТагальскийТурецкийТатарскийТувинскийТвиУдмурдскийУйгурскийУкраинскийУрдуУрумскийУзбекскийВьетнамскийВепсскийВарайскийЮпийскийИдишЙорубаКитайский

 

Все языкиАнглийскийНемецкийНорвежскийКитайскийИвритФранцузскийУкраинскийИтальянскийПортугальскийВенгерскийТурецкийПольскийДатскийЛатинскийИспанскийСловенскийГреческийЛатышскийФинскийПерсидскийНидерландскийШведскийЯпонскийЭстонскийТаджикскийАрабскийКазахскийТатарскийЧеченскийКарачаевскийСловацкийБелорусскийЧешскийАрмянскийАзербайджанскийУзбекскийШорскийРусскийЭсперантоКрымскотатарскийСуахилиЛитовскийТайскийОсетинскийАдыгейскийЯкутскийАйнский языкЦерковнославянский (Старославянский)ИсландскийИндонезийскийАварскийМонгольскийИдишИнгушскийЭрзянскийКорейскийИжорскийМарийскийМокшанскийУдмурдскийВодскийВепсскийАлтайскийЧувашскийКумыкскийТуркменскийУйгурскийУрумскийЭвенкийскийБашкирскийБаскский

Качественная работа в сжатые сроки

Вначале будущей недели в строящемся детском саду в Причальном появится вода. «Мурманскводоканал» завершает работы по технологическому присоединению социально-значимого объекта к системе центрального водоснабжения и водоотведения. Об этом стало известно в ходе рабочего визита главы администрации Кольского района Александра Лихолата и главы Кольского района Андрея Малхасяна на строительную площадку. Вместе с ними на месте работали заместитель главы администрации – начальник Управления образования Ирина Непеина и директор «Мурманскводоканал» Андраник Мусатян.

Строительство детского сада в Причальном стало возможным благодаря национальному проекту «Демография». Его появление — серьёзный шаг в социально-экономическом развитии всего Кольского района и, конечно, в улучшении качества жизни населения микрорайона.

— Примерно на 82% выполнены общестроительные работы, — рассказал Александр Лихолат. – В целом, строительство здания и всех коммуникаций беспокойства не вызывают. Хотелось бы выразить слова искренней благодарности «Мурманскводоканалу», нашему надёжному социальному партнёру, за качественную работу в сжатые сроки. Они успешно отработали присоединение водоснабжения и водоотведения на этом важнейшем для района объекте.

Глава администрации также отметил, что к середине июля, с учётом поставок трансформаторных подстанций, «Россети Северо-Запад» подключат детский сад к электроснабжению. А далее — благоустройство территории. Уже имеется потенциальный подрядчик.

Возвращаясь к воде, по словам директора «Мурманскводоканал» Андраника Мусатяна самым сложным было преодолеть участок региональной трассы, чтобы проложить коммуникации. В какой-то момент даже пришлось ограничить автомобильное движение, чтобы вскрыть участок трассы.

— Остался участок около 10 метров и трубы будут врезаны в колодец детского сада, — добавил он. — У подрядчиков без ограничений будет вода, рабочий процесс ускорится.

После закрытия на реконструкцию моста через реку «Тулома», потери прямой связи «с большой землей», необходимость в строительстве дошкольного учреждения предельно возросла. Причальный отдалён от районного центра на 15 километров, там 20 лет не было дошкольного учреждения. Родителям, проживающим в данном микрорайоне, ныне приходится возить своих детей в детские сады Мурмашей, Колы и Туломы.

— В данном детском саду будут созданы все условия для гармоничного и всестороннего развития детей, — отметил Андрей Малхасян. — Яркий, современный, комфортный детский сад рассчитан на 75 мест. Радостное и счастливое детство воспитанникам данного учреждения обеспечено.

Окончательно строительные работы на объекте завершаться к концу августа, а после до октября пройдут процедуры лицензирования надзорных органов.

Промышленный альпинизм – качественная работа на большой высоте

Сегодня каждый владелец жилища стремится приблизить свой дом к современным стандартам. Все строительные элементы, которые могут облегчить нашу жизнь, сделать ее более комфортной и безопасной, пользуются большим спросом среди населения. Новые отделочные материалы, современные стеклопакеты и усовершенствованные кровельные материалы — все это вытесняет старый подход к строительному делу.

Но использовать новые материалы и конструкции недостаточно, нужны специалисты, которые смогут грамотно распоряжаться данными технологиями. Осуществлять подобные операции самостоятельно не стоит. Во-первых, это опасно, во-вторых, результат не оправдает ваши ожидания.

Ремонтировать крышу, менять стеклопакеты и проводить отделочные работы на высоте выше первого этажа могут только промышленные альпинисты. Это люди, имеющие специальную подготовку и навыки высотных работ. Компания «Альпинисты» — команда таких специалистов. У нас есть сплоченный коллектив, необходимое снаряжение и многолетний опыт. В своей работе мы руководствуемся самыми современными строительными требованиями и нормами.

Замена стеклопакетов в алюминиевых окнах

Компания «Альпинисты» на рынке данных услуг работает уже достаточно давно. Профессиональная деятельность предусматривает выполнение нами таких операций как:

  • замена стеклопакетов в алюминиевых окнах;
  • установка двухкамерного пакета вместо однокамерного;
  • герметизация любого вида остекления;
  • ремонт стекол и пакетов на мансардах;
  • установка и замена окон из стеклопакета на балконе;
  • работа с окнами из евробруса;
  • монтаж входных групп;
  • сервисное обслуживание зимних садов;
  • замена треснувших и лопнувших стекол;
  • работы по замене резиновых уплотнителей в окнах;
  • производство и установка стеклопакетов из каленого, бронированного и тонированного стекла;
  • переделка общего каркаса фасадного остекления.

Замена стеклопакетов в алюминиевых окнах требует особого внимания. От этого напрямую зависят условия микроклимата в помещении. Будет ли достаточно тихо, тепло и сухо. Конструкция должна быть удобной, легко открываться в любом предусмотренном положении. Замена стеклопакетов в алюминиевых окнах должна состоять, как минимум из таких этапов:

  1. Демонтаж старого стеклопакета.
  2. Очистка проема окна от ненужных элементов и прошлых герметиков;
  3. Установка подготовленного алюминиевого стеклопакета.
  4. Заделка швов.
  5. Проверка конструкции.

Обращайтесь в компанию «Альпинисты», вас ждет качественная замена стеклопакетов в алюминиевых окнах.

Департамент по обеспечению деятельности мировых судей Забайкальского края

Отдел информатизации и защиты информации департамента организует и сопровождает работы по информационно-техническому обеспечению деятельности 68 судебных участков мировых суде по всему Забайкальскому краю, и полное обслуживание компьютерной техники департамента и подведомственного учреждения.

От того, насколько эффективно будет выполнена эта работа, зависит уровень производительности труда сотрудников аппарата мировых судей, а несвоевременное устранение неполадок может привести к негативным последствиям и недопустимым задержкам при отправлении правосудия.

На сегодня большой объем работы отдела информатизации приходится на перевод части сотрудников на удаленную работу. В связи с тем, что сотрудники работают на своих собственных компьютерах, которые не всегда соответствуют техническим требованиям, необходимо качественно выполнить настройку оборудования, установить необходимое программное обеспечение, позаботиться о безопасности корпоративных данных и провести обучение, которое позволит осуществлять работу специалиста из дома.

К обязанностям отдела также относятся консультирование мировых судей, работников аппарата по использованию программных и технических средств.

Наряду с этим специалисты отдела ведут ежедневную работу по ремонту компьютерной техники, рассылке на судебные участки расходных материалов, запасных частей, компьютерной и оргтехники, а также в случае технических неполадок оперативно выезжают на участки мировых судей.

Также, сотрудниками отдела проводится работа по заключению государственных контрактов на сопровождение справочно – правовых систем и специального программного обеспечения, необходимых для осуществления правосудия; на предоставление услуг доступа к информационно-коммуникационной сети Интернет и по рассылке смс-оповещений участникам судебного процесса.

«От профессиональной и слаженной работы отдела информатизации и защиты информации зависит работа мирового судьи и сотрудников аппарата, что в свою очередь сказывается на качестве оказываемых услуг гражданам Забайкальского края. Департамент уделяет большое внимание информационной политике в целях улучшения качества предоставляемых услуг», — прокомментировал заведующий отделом информатизации и защиты информации Андрей Попов.


Пресс-служба Департамента по обеспечению деятельности мировых судей Забайкальского края, Евгения Гладковская

телефон для СМИ: 8 -914-450-15-36, e-mail: [email protected] e-zab.ru

Качественная работа двигателей внутреннего сгорания с моторными маслами G-Energy

Моторные масла G-Energy обладают наивысшими характеристиками благодаря инновационной технологии производства и качественным компонентам. Их применение увеличивает ресурс ДВС.

Двигатели внутреннего сгорания (ДВС) широко применяются во всех областях народного хозяйства и являются практически единственным источником энергии в автомобилях. ДВС представляют собой тепловые машины, которые преобразуют химическую энергию топлива в полезную механическую работу, необходимую для движения автомобиля.

В зависимости от применяемого топлива двигатели внутреннего сгорания подразделяются на бензиновые (карбюраторные и инжекторные), дизельные, газовые и газодизельные. По конструкции ДВС классифицируются на роторные, поршневые и роторно-поршневые.

Самыми экономичными, простыми, а поэтому распространенными двигателями являются поршневые. Их рабочий цикл состоит из четырех процессов: впуска (всасывания), сжатия, сгорания и выпуска (выхлопа). Эти процессы могут проходить за четыре или за два хода поршня, в соответствие с чем поршневые двигатели подразделяют на двух- и четырехтактные. 

Современные автомобили, в основном, оснащены четырехтактными ДВС. Двухтактные двигатели используются в тех случаях, когда большой максимальной мощности не требуется (например, в мотороллерах, небольших моторных лодках, бензопилах и т.д.).

В основе работы любого бензинового двигателя лежит воспламенение небольшого количества топлива в замкнутом пространстве. В результате теплового расширения нагретых газов поршень совершает движение, приводя в действие коленчатый вал, который, в свою очередь, придает движение колесам автомобиля. Для того чтобы произошло воспламенение топлива, необходим воздух, который поступает в цилиндр двигателя через впускной клапан. Количество подаваемого воздуха регулируется педалью газа. Когда поршень сжимает топливно-воздушную смесь, находящуюся в камере сгорания, свеча зажигания воспламеняет ее. Сгорая при высокой температуре, смесь образует газы, которые расширяются и толкают поршень вниз. Коленвал при этом вращается по инерции, поршень идет наверх. Когда открывается выпускной клапан, отработавшие газы вытесняются им в выхлопную трубу. Рабочий цикл повторяется.

В конструкции двигателя внутреннего сгорания имеется множество трущихся элементов. В целях уменьшения их износа и обеспечения стабильной работы ДВС используется моторное масло. 

Существует огромный выбор масел с различными физико-химическими характеристиками, однако все они, в первую очередь, должны обладать: 

  • термической стабильностью;
  • низким пусковым моментом;
  • совместимостью с материалами уплотнений, шлангов, кожухов;
  • возможностью ресурсного смазывания.

В 2010 году компания «Газпромнефть-смазочные материалы» наладила выпуск новой линейки моторных масел G-Energy, отвечающих требованиям крупнейших автопроизводителей.

Благодаря инновационной технологии производства и европейскому качеству компонентов моторные масла G-Energy обладают наивысшими эксплуатационными характеристиками. Тем самым их применение значительно увеличивает ресурс двигателей внутреннего сгорания отечественных и зарубежных автомобилей.

Линейка G-Energy включает в себя синтетические и полусинтетические моторные масла, предназначенные для надежной защиты бензиновых и дизельных двигателей от износа в любых условиях эксплуатации. Масла G-Energy содержат те же ультрасовременные присадки, что и дорогостоящие импортные продукты, но отличаются от последних приемлемой ценой. Кроме того, они обладают выраженными энергосберегающими свойствами, позволяя существенно экономить топливо путем снижения потерь на трение деталей в течение всего периода работы.

Бизнес и Общество | Встречи | Качественная работа с жалобами

Авторская практическая online-программа комплексного обучения работе с обратной связью

Каждый из нас является потребителем товаров и услуг и на собственной коже чувствует, как сложно дается отстаивание своих потребительских прав. Зачастую мы не подаем жалобу из-за сомнений. Буду ли я услышан? Изменится ли что-то от моих слов? Не уволят ли сотрудников? Обслужат ли меня качественно в следующий раз, если я сейчас выражу свое недовольство? Сколько ресурсов мне потребуется, чтобы отстоять свои интересы? Причиной всему тревога и недоверие, и не только к конкретной компании.

Одновременно мы находимся с другой стороны: ведем бизнес, где наша задача – сделать его коммерчески успешным, сохраняя социальную ответственность.

Приятно наблюдать, как многие клиентоориентированные компании выстраивают эффективные системы работы с негативной обратной связью, находя баланс интересов бизнеса и клиентов. Тем самым, они диктуют рынку новые конкурентные условия, повышают доверие к бизнесу в целом, вовлекают клиентов в совершенствование продукта и сервиса, дают ясность, проявляют искренность и заботу. А это особенно важно в нелегкое для всех время.

23 июля наши друзья и партнеры, компания Integria Consult, запускают онлайн-курс «Жалоба как подарок. Работающая модель успешных компаний». Курс основан на идеологии «жалоба=подарок», которую коллеги дополнили системой, объединяющей в стройный процесс все необходимые для качественной работы с жалобой элементы, и работающими инструментами, повышающими результативность системы.

Приглашаем Вас и Ваших коллег принять участие в курсе, если:

— компании важно посмотреть на существующую систему работы с жалобами со стороны и получить инструменты по ее развитию;

— усилить навык принятия оптимальных решений по каждой жалобе, исходя из баланса интересов компании и клиента, а также оценки всех видов ущерба, которые причинены заявителю;

— перейти на новый уровень общения с клиентом, управляя его эмоциями и своими собственными;

— вести качественную переписку с клиентом по жалобе индивидуально и в открытых источниках, грамотно управляя репутацией компании.

При этом, Вы можете присоединиться как на весь курс, так и принять участие в отдельном, актуальном для Вас модуле программы.

Кнопка «Подробнее о программе курса»

Для читателей портала «Бизнес и Общество» предусмотрена скидка — 10% от стоимости курса или отдельного модуля по промо-коду «Бизнес и общество».

Присоединяйтесь, будет информативно и практично.

Как объяснить качество работы при проверке эффективности | Малый бизнес

Автор Chron Contributor Обновлено 10 июля 2020 г.

Может быть сложно понять, как объяснить качество работы при проверке эффективности. Вы хотите помочь своим сотрудникам стать лучше, не заставляя их нервничать или защищаться. Если все не идеально и нет места для улучшения, вы должны критиковать конструктивно, а ваш сотрудник должен слушать. Тщательное планирование проверки и избирательность в том, как вы выражаете свои мысли, могут привести к повышению производительности вашего сотрудника и укреплению рабочих отношений между вами двумя.

Разработайте анализ производительности

Подготовьте список сильных и слабых сторон, включая примеры, если необходимо, и стратегии роста, чтобы обсудить их с вашим сотрудником. Расставьте приоритеты для своих проблем, чтобы в первую очередь можно было решить самые важные проблемы. Если начать с сильных сторон вашего сотрудника, это поможет ему расслабиться и быть более открытым для отзывов о более слабых сторонах. Кроме того, это может помочь ему сосредоточиться на том, что вам нравится, позволяя ему продолжать развивать эти навыки.

Некоторые слова, описывающие качество работы, включают: «полнота», «правильность» и «профессионализм», — говорит Simplicable.То же самое и с «точностью», «тщательностью» и «последовательностью».

Организуйте слабые места в темы. Например, вместо того, чтобы отдельно обсуждать телефонные звонки, ответы и последующие действия, сгруппируйте их вместе в «обслуживание клиентов». Несколько тематических областей, касающихся качества выполнения работы, легче усвоить, чем подробный список конкретных проблем.

По словам AIHR Analytics, помимо оценки сотрудника по его реальной работе, вы можете одновременно поставить оценку и по его потенциальной производительности. Подумайте, какой стимул вы могли бы предоставить сотруднику, чье чувство полноты «среднее», но демонстрирующее «отличный» потенциал с помощью нескольких полезных настроек.

Получите обратную связь и ответьте

Попросите вашего сотрудника прокомментировать вопросы, вызывающие беспокойство. Предложите ему обсудить как то, что ему больше всего нравится в этих задачах, так и то, с чем он борется. Такой подход устанавливает диалог, который вы можете использовать для совместной работы, чтобы помочь ему улучшить свою работу. Например, если сотрудник признает, что избегает повторных телефонных звонков, используйте обсуждение, чтобы выяснить, почему, а затем поработайте с ним, чтобы выработать лучший ответ.

Тем временем ответьте на комментарии сотрудников, чтобы показать, что вы их слышали и поняли. В противном случае есть риск, что сотрудник будет чувствовать себя проигнорированным. Если вам нужно вернуться в область трений, поддерживайте конструктивную и проактивную беседу, чтобы снизить вероятность защиты. Сосредоточьтесь на повышении эффективности сотрудников, используя слабые стороны как возможности для обучения.

Например, если вы недовольны тем, как сотрудник установил дисплеи, предложите провести время в нерабочее время, объясняя свой подход или предложите семинар по мерчандайзингу.Важно быть конкретным, как если бы вы описали словами хорошее выступление.

Обеспечьте конструктивную обратную связь

Подчеркните эффективность работы вашего сотрудника в соответствии с его личными целями. Помощь сотрудникам в осознании связи между навыками, которые они изучают, и их целями будет мотивировать их искать слабые места.

Например, сотрудник, который хочет заняться маркетингом, но имеет слабые организационные навыки, может не осознавать эффект неорганизованной презентации.Покажите сотруднику, что клиенты часто воспринимают дезорганизацию как дилетантство, что приводит к плохому впечатлению и ухудшению презентации.

Не следует преуменьшать силу обратной связи, даже если она не на 100% положительна. GovLoop утверждает, что для преданного своему делу сотрудника обратная связь может повысить мотивацию, вовлеченность в работу и продуктивность, одновременно давая важные уроки по развитию карьеры.

Увольнение сотрудника

Обратите внимание на то, что вы не соответствуете требованиям или не можете обеспечить достаточное обучение, если вам придется уволить сотрудника.Подчеркните положительные стороны работы сотрудника и предложите должности, которые могут лучше соответствовать его навыкам, или дополнительное обучение, от которого он может извлечь выгоду. Упреждающая беседа, когда обзор становится выходным собеседованием, может уменьшить защитную реакцию и может помочь вашему сотруднику найти более удовлетворительную должность в другом месте

16 типов качества работы

Качество работы — это ценность работы, выполненной отдельным лицом, командой или организацией. Это может включать качество выполнения задачи, взаимодействия и конечные результаты. Качество работы является общим соображением при управлении эффективностью программ, проектов, поставщиков и отдельных лиц. Ниже приведены распространенные типы качества работы. Рабочие продукты, которые соответствуют цели, что означает, что они эффективно достигают целей.

Соответствие требованиям

Необходимые характеристики и функции соответствуют требованиям и нефункциональным требованиям.

Полнота

Работа завершена, ничего не пропало.

Правильность

Работа без ошибок и ошибок.

Accurate

Работа точная и надежная.

Diligence

Работа подготовлена ​​с особой тщательностью и упорством. Например, документы, которые хорошо исследованы.

Профессиональный

Соответствие нормам и практике профессии. Например, юрист, точно использующий юридические термины.

Связь

Качество связи, например презентаций и документации.

Соответствие

Соответствие нормам и стандартам.

Средства контроля

Работа соответствует внутреннему контролю организации, например проекту, который следует надлежащему финансовому контролю при управлении бюджетом.

Передовой опыт

Работа соответствует практике отрасли или профессии. Например, документ, который пользовался бы большим уважением, если бы он был рассмотрен коллегами.

Риск

Были предприняты разумные усилия для выявления рисков и управления ими. Например, строительные работы, которые ведутся безопасно.

Интеграция

Работа, которая хорошо интегрирована с другими элементами бизнеса, такими как бизнес-процессы.

Удобство использования

Сделанная работа понятна и удобна.

Клиент

Взаимодействие с клиентами положительно воспринимается клиентами. Если клиенты недовольны, были предприняты все разумные усилия, чтобы исправить ситуацию.

Соответствует

Выполненные работы имеют коммерческое значение и ценность для бизнеса.

Эффективность сотрудников

Это полный список статей, которые мы написали о производительности сотрудников.

Если вам понравилась эта страница, добавьте в закладки Simplicable.

Подробное руководство по управлению производительностью. Разработка плана действий с целями для команды или отдельного человека. Распространенные виды выполнения работ. Определение проблемы производительности с наглядными примерами. Общие типы целей. Обзор бозо-взрыва. Обзор управления производительностью. Общие типы командных целей. Распространенные виды самооценки. Определение меритократии с примерами. Полные примеры планов повышения производительности.Список типов качества. Тонкая разница между качеством и стоимостью. Распространенные типы показателей качества. Основные виды качества обслуживания. Общие типы качества опыта. Определение критичного для клиента с примерами. Распространенные типы дизайнерской жизни. Распространенные виды планового морального износа. Определение целей в области качества с примерами. Определение качества доверия. Самые популярные статьи о Simplicable за последние сутки.Последние сообщения или обновления на Simplicable. Карта сайта © 2010-2020 Простое. Все права защищены. Воспроизведение материалов, размещенных на этом сайте, в любой форме без явного разрешения запрещено.

Просмотр сведений об авторах и авторских правах или цитировании для этой страницы.

Пункт 9: Выполнение качественной работы

Высокопроизводительные сотрудники говорят нам, что существует огромная разница между назначением в команду и фактическим отождествлением с ней.Это обычный опыт — наш менеджер назначает нас в рабочую группу, и наше имя добавляется в список. Однако то, что мы добавили наше имя, не означает, что мы психологически присоединяемся к команде, особенно если мы боимся, что другие участники не разделяют нашего стремления производить качественную работу. Если помочь всем членам команды определить характеристики, которые позволят создать качественный продукт, это может привести к повышению эффективности и производительности.

Вера в то, что коллеги разделяют приверженность качеству, является ключом к отличной работе команды и одним из 12 ключевых открытий, сделанных в результате многолетних исследований, проведенных организацией Gallup.Наша цель состояла в том, чтобы определить согласованные параметры рабочих мест с высокими уровнями четырех критических результатов: удержание сотрудников, показатели клиентов, производительность и прибыльность. В ходе исследования было выявлено 12 параметров, которые последовательно коррелируют с этими четырьмя результатами — измерениями, которые Gallup теперь использует для измерения состояния здоровья на рабочем месте. Связанное с этим исследование, в ходе которого Gallup изучило более 80 000 менеджеров, было сосредоточено на выяснении того, что делают великие менеджеры для создания качественных рабочих мест.

Когда сотрудников спрашивают: «Вы привержены качеству?» все они отвечают утвердительно. Это отражает естественную человеческую склонность сотрудников высоко оценивать свою работу. Однако, поскольку ответ всегда один и тот же, этот вопрос не отличает наиболее продуктивные рабочие группы от менее продуктивных. Гораздо более показательными являются ответы на вопрос «Мои коллеги или коллеги по работе стремятся выполнять качественную работу». Сотрудники хотят, чтобы их коллеги разделяли их приверженность качеству, и хотят быть частью организации, которая ставит перед ними задачи и позволяет им преуспевать.

Часто определение качества задает тон корпоративной культуре. Если качество определяется как отсутствие дефектов или ошибок, мы косвенно поощряем сотрудников быстро скрывать ошибки или проблемы, не привлекая к ним внимания. На лучших рабочих местах менеджеры понимают, что люди будут совершать ошибки, и могут учиться на их исправлении. На этих рабочих местах качество определяется как процесс распознавания и решения проблем. На здоровых рабочих местах сотрудники понимают, что лояльность клиентов на самом деле может возрасти, если сотрудники будут позитивно подходить к решению проблем.Лучшие менеджеры и рабочие группы не становятся козлами отпущения; скорее, они рассматривают проблемы качества как вызовы для улучшения своего продукта или услуги и, таким образом, для увеличения положительных результатов для клиентов.

Проблема также может усилить чувство командной работы. Сотрудники, которые стремятся выполнять качественную работу, знают, что проблема может улучшить сплоченность их команды. Они используют силу команды не только для преодоления кризиса, но и для исправления процесса, чтобы избежать проблем в будущем и перейти к повышению производительности и качества.Интересно, что в эти кризисные времена наблюдается наиболее продуктивная командная работа. Превосходство и дух командной работы, которые возникают в результате эффективного решения проблем, — вот что делают отличные рабочие места.

В колонке на следующей неделе мы рассмотрим вопрос 10 из 12: «У меня есть лучший друг на работе».

Чтобы узнать, как аналитика и инструменты Gallup могут помочь вам преобразовать ваше рабочее место, посетите my.gallup.com.

Производительность сотрудников — Управление персоналом

Производительность сотрудников

Как и большинство сотрудников, вы хотите хорошо выполнять свою работу.Для этого вам необходимо четкое понимание того, чего от вас ждут. Вам также может потребоваться поддержка и обучение, чтобы оправдать эти ожидания.

Управление эффективностью — это не просто ежегодная оценка. Хорошее управление производительностью — это постоянное позитивное сотрудничество между вами и вашим руководителем. Оставаясь на связи со своим руководителем круглый год, вы можете вносить коррективы в свою работу по мере необходимости, а ваш руководитель может оценивать и поддерживать вашу работу и способность выполнять свои годовые цели.

Планирование на год вперед

Вы и ваш руководитель должны обсудить ваши рабочие цели на предстоящий год. Ожидайте, что это обсуждение состоится примерно во время вашего ежегодного обзора результатов деятельности за предыдущий год.

В обсуждение могут входить:

  • Обзор описания вашей должности. Это точно и полно?
  • Список целей на ближайший год. Ваши цели должны быть привязаны к целям отдела и должностным инструкциям.
  • Оценка навыков и знаний, которые вам необходимо развить для достижения ваших целей.
  • Обсуждение ваших долгосрочных профессиональных целей. Это хорошее время, чтобы выступить за свой профессиональный рост через обучение и возможности трудоустройства.

Вы и ваш руководитель должны задокументировать свои цели и любое необходимое профессиональное развитие. Убедитесь, что у вас есть копия этого документа, чтобы вы могли использовать его в течение следующего периода проверки.

Если вы не понимаете своих целей или ожиданий, обязательно уточните их у своего руководителя.

Новые сотрудники

Новые классифицированные штатные сотрудники, не входящие в профсоюзы или по контракту, или нынешние классифицированные штатные сотрудники, не входящие в профсоюзы и по контракту, переходящие на новую должность, обычно должны пройти испытательный или испытательный срок службы. Продолжительность этого периода определяется применимым коллективным договором или трудовой программой.

Убедитесь, что вы понимаете цели и ожидания, которых вам необходимо достичь, чтобы успешно завершить этот период и перейти к постоянному статусу.

Сотрудники категории специалистов не имеют испытательного срока или испытательного срока; вместо этого они работают «по желанию», что означает, что их назначение может быть изменено или прекращено по любой причине, которая не является незаконной дискриминацией по отношению к сотруднику или нарушением государственной политики.

Оставаться на связи

Встречайтесь со своим руководителем в течение года, официально или неофициально, чтобы вы могли получать своевременные и регулярные отзывы о вашей работе. Эти встречи также могут стать прекрасным временем для обсуждения любой дополнительной поддержки или обучения, необходимой вам для достижения ваших целей.

Если ваши цели меняются в течение года, попросите своего руководителя задокументировать эти изменения.

Следите за своими достижениями и профессиональным развитием в течение года, особенно за достижениями, связанными с вашими годовыми целями. Эта информация может оказаться полезной, когда придет время для вашего ежегодного обзора эффективности.

Обзор года

Проверка эффективности обычно проводится ежегодно.

Ваш годовой обзор состоит из двух частей: письменной оценки и личной встречи с вашим руководителем для обсуждения оценки.

Для ежегодного обзора производительности вытащите записи, которые вы вели о своих достижениях за отчетный период. Эти заметки могут оказаться полезными, если вас попросят провести самооценку. Если самооценка не требуется, предложите вашему руководителю подвести итоги своих достижений. Запоминать все достижения нескольких сотрудников непросто. Ваш руководитель может быть благодарен за напоминание при написании вашей оценки.

Письменная оценка

У вашего отдела может быть стандартная форма для оценки работы. Попросите вашего руководителя дать пустой экземпляр формы, чтобы вы могли лучше понять, как вас оценивают.

Формы оценки

обычно охватывают следующие темы:

  • Качество работы (аккуратность, тщательность, компетентность)
  • Объем работы (уровень продуктивности, тайм-менеджмент, соблюдение сроков)
  • Знание работы (навыки и понимание работы)
  • Рабочие отношения (умение работать с другими, коммуникативные навыки)
  • Достижения
Встреча один на один

Для многих сотрудников личное обсуждение производительности — самый напряженный рабочий разговор за весь год.Но помните, что ваш руководитель хочет, чтобы вы преуспели в своей работе. Если вы и ваш руководитель общались открыто и часто круглый год, ничто в вашей оценке не должно вызывать удивления.

Спросите своего руководителя, можете ли вы прочитать письменную оценку до встречи. Это дает вам время обдумать отзывы и собраться с мыслями перед личным разговором со своим руководителем. И у вас должна быть возможность внести свой вклад до того, как письменная оценка будет завершена.

После того, как вы и ваш руководитель обсудите свою оценку, вы оба должны подписать форму. Ваша оценка хранится в личном деле вашего отдела в течение трех лет.

Что делать, если я не согласен с моей оценкой?

Ваша подпись просто означает, что вы прочитали документ. Подписание формы оценки не означает, что вы согласны с написанным.

Если вы не согласны с какой-либо частью вашей оценки, вы можете написать ответное письмо с подробным описанием вашего мнения о вашей работе и ее отличий от оценки.Проверьте свою программу трудоустройства или коллективный договор на предмет надлежащей процедуры выражения несогласия с вашей оценкой. Кроме того, вы можете обратиться в Управление омбудсмена университета, если вам нужна помощь в изложении вашей проблемы.

Составьте новый план

После завершения годовой проверки эффективности вы и ваш руководитель должны разработать и задокументировать цели и ожидания на следующие 12 месяцев.

Дополнительные ресурсы
Образцы форм проверки эффективности
Классифицированный персонал, не являющийся профсоюзом
Контракт классифицирован
Сотрудники категории специалистов
Медицинских центров
Полис UW
  • АПС 43.13 Политика пробации и судебной службы для секретных сотрудников, не состоящих в профсоюзе
  • APS 43.14 Политика управления служебной деятельностью сотрудников, не являющихся членами профсоюзов

Коллективные договоры UW

Программа профессионального персонала

Правила государственной службы (сотрудники, не являющиеся членами профсоюзов)

Если личные проблемы влияют на вашу работу и вы имеете право на льготы, обратитесь в UW CareLink, университетскую программу помощи сотрудникам, которая предоставляет конфиденциальные консультации.

Качественная рабочая среда | ИсточникAmerica®

Непрерывное совершенствование для работодателей инвалидов

Программа «Качественная рабочая среда» (QWE) — это программа непрерывного улучшения, которая используется как производящими, так и дочерними некоммерческими организациями (NPA) AbilityOne®, государственными агентствами профессиональной реабилитации и организациями, которые нанимают или содействуют трудоустройству людей с ограниченными возможностями.

QWE уникален тем, что предлагает агентствам возможность вовлечь сотрудников с ограниченными возможностями в процесс установления стандартов.В рамках процесса QWE агентства работают с персоналом QWE в SourceAmerica®, чтобы обсудить текущую практику найма, где они определят области для улучшения и способы внедрения и обмена практиками работодателей, которые максимизируют потенциал трудоустройства для людей с ограниченными возможностями.

База данных QWE включает в себя методы работодателей, которыми пользуются NPA и другие организации, которые нанимают или содействуют трудоустройству людей с ограниченными возможностями.

Зачем участвовать в программе QWE?

Ресурсы для производства NPA

Некоммерческие агентства-производители имеют право на бесплатное получение следующих ресурсов:

  • Действия QWE включают всех работников с ограниченными возможностями в AbilityOne, производящих NPA, и не ограничиваются количеством контрактов AbilityOne или сотрудников AbilityOne.
  • Облегченные услуги по самооценке и планированию, которые помогают NPA в выявлении областей для улучшения и создании значимых планов действий, направленных на внедрение улучшенных практик трудоустройства и интеграции.
  • Доступ к базе данных о практике работодателей с возможностью поиска.
  • Доступ к инструментам отчетности и отслеживания.
  • Контактные лица SourceAmerica для вопросов и дальнейших действий.
  • До 7500 долларов в год доступно для помощи участвующим NPA в реализации пунктов действий QWE и достижении целей улучшения.
  • Многочисленные ресурсы, посвященные успеху QWE, включая возможности обучения, повышение производительности и доступ к экспертам в данной области.

Ресурсы для аффилированных лиц SourceAmerica

Организации, которые связаны с SourceAmerica, но не производят продукцию по контракту с AbilityOne, могут бесплатно использовать учебные ресурсы SourceAmerica, включая возможности обучения и услуги по повышению производительности.


Ресурсы для других организаций

Организации, которые принимают на работу или содействуют трудоустройству людей с ограниченными возможностями, но не являются частью сети SourceAmerica, могут бесплатно использовать документы оценки и планирования QWE.


QWE Workbook . Эта рабочая тетрадь используется всеми участниками для помощи в самооценке QWE. Он содержит подробные сведения о программе, листы планирования проекта и инструкции по выполнению оценки.

Тематическая оценка QWE . В это учебное пособие включены сокращенные версии полной оценки QWE. Темы включают работу по выбору, повышение производительности и финансовое планирование. Участники могут выбрать прохождение одной или нескольких тематических оценок вместо полной оценки.

Качество трудовой жизни — уроки из Тэрритауна

В настоящее время, когда бизнесмены и исследователи говорят или пишут об истоках эры человеческих отношений в менеджменте, неизменно упоминается имя Хоторн. В будущем, когда они будут говорить о качестве трудовой жизни, они будут ссылаться на Топику, Кальмар и Тэрритаун. Опыт каждого завода в области качества трудовой жизни, по сути структурированной программы вовлечения рабочих в принятие решений, влияющих на то, как они работают, уникален.На каждом заводе были разные проблемы и разные причины для начала реализации программы качества трудовой жизни. Tarrytown, завод по сборке автомобилей GM в штате Нью-Йорк, возможно, является заводом с наибольшим количеством людей, когда-либо участвовавших в такой программе, и, возможно, он получил наибольшую выгоду, поскольку в то время он находился в довольно плачевном экономическом состоянии. программа началась. Это рассказ о развивающейся и продолжающейся программе повышения качества рабочей жизни в Тарритауне, подчеркнутой цитатами вовлеченных людей.

Представьте себе, что руководителю одной из наших крупнейших корпораций сказали, что один из руководителей его завода хочет потратить более 1 доллара. 6 миллионов на программу, которая не дает никаких гарантий возврата в виде большей эффективности, более высокой производительности или более низких затрат. Затем представьте, как он отреагировал бы, если бы ему сказали, что профсоюз по уши участвует в программе и что цель программы — «улучшение качества трудовой жизни!»

Если читатель вообразит, что средний руководитель высшего звена компании сказал бы, что руководитель завода потерял рассудок и должен быть уволен, читатель, вероятно, окажется в большинстве. Однако поразительным фактом является то, что один конкретный руководитель, глава, вероятно, крупнейшего подразделения любой производственной компании в мире (18 заводов и почти 100 000 сотрудников), знал, что происходит, и с энтузиазмом одобрил эту идею.

Это история автосборочного завода General Motors в Тэрритауне, Нью-Йорк. В 1970 году завод был известен как один из самых плохих в сфере трудовых отношений и производственных показателей в GM. Через семь лет завод стал одним из наиболее управляемых предприятий компании.

Рожденная в результате разочарования и отчаяния, но с обоюдным обязательством руководства и профсоюза изменить старые методы работы с рабочими в цехах, в Тэрритауне была разработана программа качества рабочей жизни (QWL).«Качество трудовой жизни» — это общая фраза, которая охватывает чувства человека по отношению к каждому аспекту работы, включая экономические вознаграждения и льготы, безопасность, условия труда, организационные и межличностные отношения и его внутреннее значение в жизни человека.

На данный момент я определю QWL более конкретно как процесс , с помощью которого организация пытается раскрыть творческий потенциал своих сотрудников, вовлекая их в решения, влияющие на их трудовую жизнь.Отличительной чертой этого процесса является то, что его цели не являются просто внешними и сосредоточены на повышении производительности и эффективности как таковых; они также являются внутренними в отношении того, что работник считает самореализующимися и самосовершенствующимися целями.

В последние годы движение QWL вызвало широкий интерес. Только с 1975 года по этой теме было написано более 450 статей и книг, и существует по крайней мере четыре национальных и международных исследовательских центра, занимающихся вопросами качества трудовой жизни как такового.Десятки промышленных предприятий по всей территории Соединенных Штатов проводят эксперименты, обычно в небольших масштабах; а несколько лет назад в восьмимесячной поездке по миру на более чем 50 промышленных предприятий в Японии, Австралии и Европе я обнаружил большой интерес к «промышленной демократии».

Так что же особенного в истории Тэрритауна? Во-первых, у него есть признаки успеха. Во-вторых, он иллюстрирует некоторые основные принципы успешных организационных изменений, которые могут применяться в различных рабочих средах.В-третьих, хотя на многих заводах General Motors и других компаниях проводится ряд многообещающих экспериментов, в этой программе QWL задействовано больше людей — более 3800 — чем в любой другой программе, о которой я знаю. Наконец, и это предположение, я считаю, что Тэрритаун в микрокосме представляет собой начало того, что может стать обычным явлением в будущем — нового совместного подхода со стороны руководства, профсоюзов и рабочих для улучшения качества жизни на работе в самом широком смысле. смысл.

Тэрритаун — плохие старые времена

В конце 1960-х — начале 1970-х годов завод в Тэрритауне страдал от большого количества прогулов и текучести кадров.Операционные расходы были высокими. Разочарование, страх и недоверие характеризовали отношения между менеджментом и персоналом. В определенные периоды на рассмотрении находилось до 2000 трудовых жалоб. Как сказал один менеджер: «Менеджмент всегда занимал оборонительную позицию. Нам велели действовать по книге, и мы играли по книге. Мы решали проблемы, используя свой авторитет и налагая дисциплину ». Главный суперинтендант завода признается в ретроспективе: «По причинам, которые мы считали обоснованными, мы очень скрытно сообщали профсоюзу и рабочим о предстоящих изменениях или новых программах.

Профсоюзные офицеры и члены комитетов постоянно сражались с руководством. Как описывает это один из профсоюзов: «Мы всегда пытались решить вчерашние проблемы. Не было доверия, и все тушили пожары. Позиция компании заключалась в использовании глупого робота с руками и без лица ». Председатель профкома описывает ситуацию так, как он ее видел: «Когда я каждое утро входил, я шел за начальником отдела кадров, член комитета стрелял по мастеру, а зональный комитет стрелял по генеральному мастеру.Каждый раз, когда бригадир уведомлял рабочего о смене места работы, это немедленно приводило к жалобе «78» (жалоба на стандарты труда). Не было ничего необычного в том, что сто 78-летних повешено на огне, более 300 дисциплинарных дел и многое другое ».

Другой член комитета добавляет: «Моя работа была чисто политической. Он должен был немедленно ответить на любую жалобу или претензию, независимо от ее достоинства, и просто бороться с компанией. Ожидалось, что я буду подпрыгивать и кричать. Каждый раз, когда возникала претензия, зажигалась искра, и искра вызывала мгновенное возгорание.”

Рабочие злились на всех. Им не нравилась сама работа и неумолимое движение высокоскоростной линии — 56 автомобилей в час, полторы минуты на операцию на определенное пространство. Один рабочий хорошо это помнит: «Выполни одну работу, и тебе всегда в глаза приходилось смотреть в глаза другому». Условия были грязными, многолюдными и часто шумными. Сотрудники считали своих мастеров нечувствительными диктаторами, чей принцип действия был: «Если вы не можете выполнять работу, как я вам говорю, уходите».

Предупреждения, дисциплинарные увольнения и увольнения были обычным делом.Рабочие не только рассматривали компанию как безличную бюрократическую машину: «Они нумеруют детали и нумеруют вас», но также они видели в профсоюзе источник разочарования: «Член комитета часто писал жалобы, но, поскольку он был так занят тушением пожаров, что не сказал рабочему, как и была ли улажена жалоба. В своем разочаровании рабочий сваливал это на бригадира, комиссара и саму работу ».

По словам представителей профсоюзов и руководства, в этот период «в Тэрритауне царил беспорядок.”

Начало изменений

Что изменило Тэрритаун? Как это началось? Кто это начал и почему?

Из-за высокой текучести кадров на заводе принималось большое количество молодежи. Конец 1960-х был временем революции молодежной контркультуры. Это было время, когда уважение к авторитету подвергалось сомнению. По словам директора завода: «Именно в это время молодые люди на заводе требовали каких-то изменений. Они не хотели работать в такой среде.Профсоюз не имел над ними особого контроля, и они, конечно, не были заинтересованы в выполнении приказов диктаторского руководства ».

В апреле 1971 года Тэрритаун столкнулся с серьезной угрозой. Директор завода увидел необходимость перемен, а также возможность. Он подошел к некоторым из ключевых профсоюзных чиновников, которые, хотя традиционно с подозрением относились к предложениям руководства, прислушались к нему. Профсоюзным работникам понравилось то, что они услышали: «Этот менеджер указал, что он хотел создать философию управления, отличную от того, что было раньше.Он чувствовал, что есть способ делать что-то лучше ».

Директор завода предположил, что, если профсоюз готов внести свой вклад, он окажет давление на свой собственный управленческий персонал, чтобы тот изменил их поведение. Жесткий председатель комитета по рассмотрению жалоб позже заметил, что «этот парень сразу продемонстрировал, что у него качественное отношение к работе и жизни — мы не называли это в то время — внутри него. Он был убежден, что такое отношение должно распространиться прямо на мастеров и позволить солдатам на линии быть мужчинами.”

Компания решила прекратить сборку грузовиков в Тэрритауне и перетасовать всю компоновку. Два отдела, Hard Trim и Soft Trim, должны были быть перемещены на реконструированную территорию бывшей линии грузовых автомобилей.

Сначала изменения вносились обычным образом. Производственные и промышленные инженеры и технические специалисты разработали новый макет, разработали схемы и чертежи и спланировали каждый шаг. Затем они представили свои предложения руководителям. Два начальника производства в Hard Trim, чувствуя, что высшее руководство завода ищет новые подходы, задали вопрос, который должен был иметь огромное влияние на последующие события:

«Почему бы не попросить самих рабочих принять участие в переезде? Они сами по себе эксперты.Они знают об операциях по обрезке не меньше других ».

Группа менеджеров Hard Trim согласилась с тем, что они будут привлекать рабочих. Отдел мягкой отделки последовал их примеру. Профсоюз был привлечен к планированию и сказал, что руководство хочет спросить совета у рабочих. Старожилы в профсоюзе сообщают, что «задаются вопросом о мотивах руководства. Мы могли вспомнить времена, когда руководство придумывало программы только для того, чтобы обнаружить скрытый мотив, и что в конечном итоге люди могут облажаться.«Многие руководители других отделов также сомневались в целесообразности полного раскрытия планов.

Тем не менее, руководители двух отделов отделки настаивали не только на том, чтобы планы не были скрыты от рабочих, но и на том, чтобы последние имели право голоса при организации рабочих мест. Для ознакомления рабочих были составлены схемы и схемы помещений, конвейеров, стендов и площадок для хранения материалов. Были составлены списки рабочих мест и обслуживающего их персонала. Руководители были впечатлены потоком идей: «Мы обнаружили, что они действительно много знают о своей деятельности.Они внесли сотни предложений, и мы приняли многие из них ».

Вот новая концепция. Директор по обучению отмечает: «Хотя это коснулось только одного участка завода, это был первый раз, когда руководство общалось с профсоюзом и рабочими по вопросу решения будущих проблем , а не обычная ситуация: делать что-то, ждать реакция, а потом потушить пожар ». Профсоюз повторяет ту же точку зрения: «Это продемонстрировало, насколько важно решать проблемы до того, как они взорвутся.Если не решить, тогда вы разозлите людей на всех и вся ».

Перемещение двух отделов прошло успешно, жалоб было немного. Завод легко укладывался в сроки производственного графика. В следующем году сотрудники были вовлечены в полную перестройку еще одного важного участка завода — Шасси. В следующем году в Тэрритауне была представлена ​​новая модель автомобиля.

Соглашение о труде и управлении

В 1972 году Ирвинг Блюстоун, вице-президент отдела General Motors Объединенного профсоюза автомобильных рабочих (UAW), произнес речь, которую многие считают стартовой речью для будущего движения за качество трудовой жизни.Повторенный позже в разных формах, он заявил:

«Традиционно руководство призывало рабочую силу сотрудничать в повышении производительности и улучшении качества продукции. Моя точка зрения на другую сторону медали более уместна; а именно, что руководство должно сотрудничать с работником, чтобы найти способы повысить достоинство труда и задействовать творческие ресурсы каждого человека для развития более удовлетворительной трудовой жизни с упором на участие работника в процессе принятия решений.” 1

В 1973 году UAW и GM подписали национальное соглашение. В контракте было краткое «письмо-соглашение», подписанное Блустоуном и Джорджем Моррисом, главой отдела трудовых отношений GM. Обе стороны обязались создать формальные механизмы, по крайней мере, на высшем уровне, для изучения новых способов решения проблемы качества трудовой жизни. Это был первый случай, когда QWL был явно рассмотрен в любом крупном США. трудовой договор.

Профсоюз и руководство Тэрритауна знали об этом новом соглашении.Ранее они установили тесные связи с Уильямом Гомером из персонала Bluestone и Джеймсом Рэем, главным представителем компании в Департаменте организационного развития. Было вполне естественно, что Tarrytown продолжил свои текущие усилия в рамках нового соглашения. Более того, Чарльз Катко, вице-президент и генеральный менеджер подразделения GM Assembly, с энтузиазмом поддержал эти усилия.

Местные проблемы и недовольства, однако, стояли перед обеими сторонами.В прошлом забастовки во время переговоров по контракту не были редкостью. Менеджер и представители профсоюзов спросили себя: «Нет ли лучшего способа сделать это, чтобы установить двустороннее общение, завоевать некоторое доверие?» Президент профсоюза быстро осознал, что «нехорошо иметь« любовь »наверху между профсоюзом и менеджментом, особенно отделом кадров. Мы должны были продолжать свою работу в качестве профсоюзных служащих. Но все было так плохо, что мы подумали: «Что за черт, нам нечего терять.’”

Замечание президента профсоюза об этом периоде чрезвычайно важно для объяснения процесса последовавших за этим изменений:

«Мы как профсоюз знали, что нашей основной задачей было защитить работника и улучшить его экономическую жизнь. Но времена изменились, и мы начали понимать, что у нас есть более широкая обязанность, которая заключалась в том, чтобы помочь работникам более активно участвовать в принятии решений, влияющих на их работу, получить их идеи и помочь им улучшить качество жизни на работе в целом. зарплата.”

Переговоры проводились на фоне очередных усилий со стороны руководства. Дельмар Ланден, директор по организационным исследованиям и развитию General Motors, в течение ряда лет независимо продвигал усилия по организационному развитию. Эти работы проводились на многих заводах. Профессионально подготовленные фасилитаторы по общению встречались с руководителями и даже с некоторыми рабочими группами для решения проблем межличностного общения.

То, что пыталась сделать General Motors, было похоже на программы OD, которые запускались во многих отраслях и на предприятиях в Соединенных Штатах. Но, как и во многих подобных программах, профсоюзы практически не участвовали. Как сказал директор по обучению: «Под влиянием директора нашего завода программа OD имела некоторое влияние на наших менеджеров и руководителей, но все же этот материал OD многие рассматривали как уловку. Те, кто ее не понимал, называли ее программой «счастливых людей» ». И, конечно, из-за того, что в ней не участвовали, профсоюз вызывал подозрения.

Тем не менее, между профсоюзом и директором завода начала формироваться новая атмосфера доверия. Местные переговоры завершились без забастовки. Была по крайней мере искра надежды на то, что беспорядок в Тэрритауне можно навести порядок. Таким образом, неформальные усилия в Тэрритауне по улучшению отношений между профсоюзами и руководством и привлечению рабочих к решению проблем стали «узаконенными» благодаря общенациональному соглашению и поддержке на высшем уровне. За ним последуют и другие растения.

Период испытаний

В апреле 1974 года был приглашен профессиональный консультант для вовлечения руководителей и рабочих в совместные программы обучения решению проблем.Его гонорары уплачивались руководством. Он долго разговаривал с большинством профсоюзных служащих и членов комитетов, которые сообщают, что «сначала мы были настроены скептически, но стали ему доверять. Мы поняли, что если мы собираемся преодолеть коммуникационный барьер в больших масштабах, нам нужна третья сторона ».

Местные профсоюзные чиновники несколько подозрительно отнеслись к «еще одной уловке руководства». Но после разговора с Домом солидарности (штаб-квартира UAW) они согласились согласиться. Обе стороны на местном уровне обсудили, что следует делать.Оба знали, что это станет критическим испытанием для предварительных попыток прошлого года общаться друг с другом в другом плане. Кроме того, как сказал один член профсоюза: «Мы пришли к выводу, что эксперимент не произойдет в одночасье».

Руководство и профсоюз выбрали координатора для работы с консультантом и с руководителями, профсоюзом и рабочими. Консультант вместе с профсоюзом и координаторами управления предложили серию тренингов по решению проблем, которые будут проводиться по субботам по восемь часов в день.Два супервайзера и члены комитета в отделе мягкой обрезки обсудили это с рабочими, из которых 34 из двух смен вызвались добровольцами на учебные занятия, которые должны были начаться в конце сентября 1974 года. Руководство согласилось оплатить шесть часов обучения, и мужчины добровольно выкладывали свое время на оставшиеся два часа.

Высшее руководство было очень впечатлено идеями, рожденными на сессиях, и сотрудничеством со стороны профсоюза. Особенно помогли штатные ремонтники.Вскоре после начала программы рабочие приступили к разработке решений проблем утечки воды, разбития стекла и повреждений формовки.

Кризис с увольнением

В ноябре 1974 года, в разгар нефтяного кризиса ОПЕК, случилась катастрофа. General Motors закрыла вторую смену в Тэрритауне и уволила половину рабочей силы — 2000 человек. Мужчины второй смены с высоким стажем «натолкнули» сотни рабочих на первую смену. Чтобы приспособиться к новому графику, руководству пришлось перераспределить рабочие места и рабочие нагрузки по всей длине двух миль основных конвейеров, подающих конвейеров и рабочих станций.Ударная волна прокатилась по всему предприятию не только среди рабочих, но и среди руководителей. Некоторые опасались, что судороги вызовут лавину жалоб на стандарты работы 78-го года, и все опасались, что сокращение было ранним сигналом о том, что Тэрритаун намерен навсегда закрыть. В конце концов, это был один из старейших заводов General Motors, и его прошлые показатели производительности не были хорошими.

Однако вновь возникшее доверие между руководством и профсоюзом имело свои последствия.Как выразился президент профсоюза: «Все получили достойный перевод, и было на удивление мало жалоб. Мы не отставали. Нам не нужно было наверстывать огромное отставание ».

Что действительно пострадало, так это скромный и хрупкий эксперимент с качеством трудовой жизни. Он был почти заброшен. Многие работники, входившие в его состав, были уволены, а новые рабочие, «врезавшиеся» в него, не пострадали. Кроме того, ряд людей на заводе не были слишком разочарованы, увидев его. Некоторые руководители, считая участие работников угрозой своему авторитету, отпускали шутки вроде «Все, что они делают, — это передают эти рабочие места профсоюзу.Некоторые члены комитета чувствовали угрозу, потому что рабочие выходили за рамки обычной политической системы и объединялись с представителями руководства в решении проблем.

Несмотря на сбои в работе завода, команда по качеству трудовой жизни, директор завода и профсоюзные чиновники были полны решимости не сдаваться. В 1975 году команда сократилась до небольшой группы из 12 человек, и команда продолжала работать над проблемами утечки воды и разбития стекла. Успех этой группы, а также некоторых других убедил обе стороны в том, что качество трудовой жизни должно сохраняться, несмотря на крайний срок в сентябре 1975 года, после которого руководство больше не будет оплачивать сверхурочные.

За это время у всех сторон было время поразмышлять как о прошлых успехах, так и о неудачах. Координаторы (один из профсоюза и один из руководства) извлекли урок. Они слишком многого ожидали слишком рано: «Мы были разочарованы тем, что не видели, как все идет достаточно быстро. Мы попали в ловушку ожидания «мгновенного QWL». Мы думали, что все, что вам нужно сделать, это разработать упаковку и продать ее, как если бы вы продали продукт ».

Кроме того, в этот период виноградная лоза несла мощное сообщение по всему растению о том, что происходит что-то необычное.Идея вовлечения рабочих в процесс принятия решений распространилась, и к середине года формовочные группы изменили дизайн и создали свои собственные рабочие места. Позже последовали и другие отделы.

В это время все согласились с тем, что, если эта программа будет расширена в большем масштабе, это потребует более тщательного планирования. В 1975 году была сформирована политическая группа, в которую вошли директор завода, руководитель производства, менеджер по персоналу, высшие должностные лица профсоюза и два координатора QWL. Программа была построена таким образом, чтобы и профсоюз, и руководство могли иметь консультативную группу для администрирования системы и оценки идей, исходящих от групп по решению проблем.Все согласились, что участие должно быть полностью добровольным. Никто не должен был быть назначен или отнесен к какой-либо группе. Координаторы и другие участники беседовали со всеми сотрудниками двух отделов.

Был проведен опрос среди 600 сотрудников двух волонтерских отделов; 95% этих работников заявили, что хотят участвовать. Из-за большого числа желающих принять участие пары добровольцев из числа профсоюзов и руководства должны были пройти обучение в качестве инструкторов. Ближе к середине года была создана модифицированная программа, предусматривающая 27 дополнительных учебных часов для 570 человек.Для проведения этой программы были отобраны и обучены четыре тренера: двое из профсоюза и двое из руководства.

Второй кризис произошел, когда производственный график был увеличен до линейной скорости 60 автомобилей в час. Общей дневной выработки было бы недостаточно, чтобы потребовать вторую смену, чтобы вернуть всех уволенных рабочих. Вместо этого компания попросила привлечь 300 уволенных рабочих и чтобы завод работал сверхурочно. Обычно профсоюз категорически возражал против сверхурочной работы, когда на улице все еще оставалось более 1000 членов.«Но, — говорит президент профсоюза, — мы продали членство из-за того, что согласились на сверхурочную работу, и критика была минимальной. Мы сказали им, что на карту поставлено выживание завода ».

Полная мощность

Несмотря на потрясения на заводе, казалось, что программа качества трудовой жизни сохранится. Затем был нанесен третий удар. Когда 60 рабочих завершили свои сеансы, компания объявила, что Тэрритаун должен вернуться к работе в две смены. Для сотен отозванных на работу это была хорошая новость.Внутренне, однако, это означало, что линейке придется пройти ту же игру с музыкальными стульями, что и 14 месяцев назад, когда была упразднена вторая смена.

Рабочие были перемещены в соответствии со стажем и классификацией должностей. Льготы по сменам предоставлялись в зависимости от стажа работы. При более высокой скорости линии, чем раньше, среднему рабочему приходилось выполнять меньше операций, но те, которые он выполнял, приходилось выполнять в более быстром темпе. Короче говоря, из-за возможного неравенства в рабочей нагрузке условия созрели для новой волны недовольства стандартами труда.К счастью, профсоюз и руководство смогли решить проблемы рабочей нагрузки с минимумом формальных претензий.

Но опять же пришлось заморозить небольшую, частично разработанную программу QWL. Число отозванных рабочих и вновь нанятых сотрудников было слишком большим, а текучесть кадров среди последних была слишком высокой, чтобы программа могла продолжаться в прежнем виде. Используя взаимное доверие, которое постепенно нарастало между ними, руководство и профсоюз согласились создать программу ориентации для вновь нанятых сотрудников, а их было несколько сотен.Такая программа рассматривалась как возможность познакомить новых рабочих с некоторой информацией о работе завода, функциях управления, роли профсоюза и так далее. В какой-то момент профсоюз даже предложил провести ориентацию в профсоюзном зале, но от этой идеи отказались.

Ориентационная программа прошла успешно. Наблюдалось некоторое снижение доли «уволившихся» среди «новых сотрудников». Президент профсоюза действительно чувствовал, что «мы задали новый тон новому сотруднику и создали лучшую атмосферу на предприятии.”

О дивный новый мир

В начале следующего, 1977 года, Тэрритаун взял на себя «большое обязательство». Проект QWL должен был быть запущен в масштабе всего завода с привлечением примерно 3800 рабочих и руководителей. Чарльз Катко, вице-президент подразделения и высшее должностное лицо UAW Ирвинг Блюстоун, подал решительные сигналы поддержки. Директор завода ушел на пенсию в апреле и был заменен начальником производства. Переход был легким, потому что новый менеджер не только знал все аспекты программы, но и убедился в ее важности.

Комитет по политике и координаторы по качеству трудовой жизни приступили к работе. Весной 1977 года весь высший персонал, руководители отделов и руководители производства прошли серию ознакомительных занятий с координаторами. К июню были задействованы все менеджеры среднего звена и руководители первого уровня (генеральные мастера и мастера). Таким образом, к лету 1977 года более 300 членов руководства Тэрритауна знали о подходе QWL и о планах включения 3500 сотрудников с почасовой оплатой.Все члены профкома также прошли ознакомительные занятия.

Кроме того, в середине 1977 г. планировалось выбрать и обучить тех людей, которые в конечном итоге будут проводить тренинги для сотрудников с почасовой оплатой. Более 250 рабочих выразили желание стать тренерами. После тщательного отбора и интервью было выбрано 11 человек. Аналогичный процесс был проведен для руководителей, 11 из которых были впоследствии выбраны в качестве инструкторов, в основном из числа мастеров.

Два координатора собрали вместе 22 назначенных тренера и познакомили их с различными материалами, которые они будут использовать в самом обучении.Тренеры проводили имитационные практические занятия, которые записывались на видео, чтобы они могли обсудить свое выступление. Тренеры также поделились идеями о том, как представить информацию работникам и как заставить работников открыться своими собственными идеями по изменению их рабочей среды. Последнее лежит в основе концепции качества трудовой жизни.

Сами тренеры почувствовали волнение и вызов в этом опыте. Люди из цеха работали бок о бок с надзирателями на равных.В конце занятий тренеры были собраны в столовой для руководителей для подведения итогов. Координаторы сообщают, что «они были настолько заряжены, что были готовы покорить мир!»

Заводская программа

13 сентября 1977 года программа стартовала. Каждую неделю 25 разных рабочих (или 50 в обе смены) приходили в учебные классы по вторникам, средам и четвергам по девять часов в день. Тех, кто посещал занятия, приходилось заменять на рабочих местах на заместителей.Учитывая среднюю почасовую ставку более 7 долларов на участника и на замену (для более 3000 человек), можно начать получать представление о величине затрат. Кроме того, за дополнительный час сверх восьми часов стажерам выплачивалась сверхурочная оплата.

В чем заключалась суть самих сеансов? Время стажера было выделено на изучение трех вещей: во-первых, о концепции QWL; во-вторых, о заводе и функциях менеджмента и союза; в-третьих, о навыках решения проблем, важных для эффективного участия.

Вначале инструкторы дали понять, что сотрудники не должны использовать занятия для разрешения жалоб или для обсуждения вопросов управления персоналом, предусмотренных самим контрактом. Презентация охватывала множество тем, представленных во многих формах, с упором на участие класса с самого начала. Рабочим группам было дано общее представление о качестве трудовой жизни. Профсоюзный тренер представил материалы, иллюстрирующие знаменитую речь вице-президента UAW Блюстоуна, а тренер по менеджменту представил речь Ландена из GM, в котором подчеркнули, что почасовые работники являются экспертами в своей работе и могут внести большой вклад.

Тренеры использовали печатные материалы, диаграммы, диаграммы и слайды, чтобы описать продукты и изменения моделей, планировку завода, работу производственной системы и организационные структуры управления и профсоюза. Время было потрачено на рассмотрение вопросов безопасности, методов, используемых для измерения показателей качества, эффективности и т. Д. Рабочим группам показали, как и где они могут получить любую информацию о своем предприятии. В специальных фильмах были показаны все участки завода с конкретным рабочим, «проводящим экскурсию» по своей части операции.

Чтобы развить навыки эффективного решения проблем, инструкторы представили имитированные проблемы, а затем попросили сотрудников выполнить ряд упражнений на основе опыта. Содержание обучения позволяло работникам диагностировать себя, свое поведение, то, как они выступали в конкурентных ситуациях, как они справлялись с двусторонним общением и как они решали проблемы. К заключительному дню «сами группы несут мяч», по словам тренеров, «при минимальном руководстве и указаниях со стороны двух тренеров.”

Тренеры записывали идеи, возникшие на занятиях, и в конце раздали каждому участнику анкету. Записки и анкеты систематически возвращались координаторам профсоюзов и менеджмента, которые, в свою очередь, приносили рекомендации в комитет по политике. Основным способом обратной связи с мастерами и коллегами по работе были сами рабочие в цехе.

Непрерывное усилие

Через семь недель после начала программы в сентябре 1977 г. обучение прошли чуть более 350 рабочих (или 10% рабочей силы).Программа продолжалась до 1978 года, и к середине декабря в ней приняли участие более 3300 рабочих.

Когда все сотрудники завершили свои сессии, профсоюз и руководство немедленно согласились сохранить систему на постоянной основе. С конца декабря 1978 года до начала февраля 1979 года производство в Тэрритауне было закрыто, чтобы подготовиться к выпуску совершенно новой модели 1980X. Во время остановки большое количество рабочих было оставлено на работе, чтобы продолжить процесс.

При подготовке к смене менеджеры и почасовой персонал вместе оценили сотни предполагаемых процессов сборки.Рабочие использовали энтузиазм и навыки, полученные в ходе предыдущих сессий по проблемам, и напрямую поговорили с руководителями и техническими специалистами о лучших способах создания различных рабочих мест на линии. То, что было стимулировано посредством формальной организованной системы обучения и коммуникации (как для рабочих, так и для руководителей), теперь «добавлялось» к текущему процессу планирования и реализации на самом цеху.

Оценивая формальную программу, инструкторы неоднократно подчеркивали трудности, с которыми они столкнулись, а также награды.Многие мужчины и женщины из цеха в начале сеансов были очень подозрительны. Некоторые старожилы годами затаили обиду на руководство. Молодые рабочие были настроены скептически. Некоторые участники были сбиты с толку, увидев профсоюзного тренера перед классом с кем-то из руководства.

Раньше тренеры тоже нервничали при исполнении своих новых ролей. Мало кто из них когда-либо сталкивался с подобным опытом. Многие сошлись во мнении, что их побуждение состояло в том, чтобы дать работнику-стажеру много информации.Однако тренеры обнаружили, что, когда участники открылись, они «много бросили в нас». Хотя они интеллектуально понимали, что участие является основной целью программы QWL, тренеры должны были непосредственно испытать излияние идей, восприятий и чувств участников, чтобы эмоционально понять динамику процесса вовлечения.

Но и тренеры почувствовали себя вознагражденными. Они описывают пример за примером реакции рабочих, когда они теряют бдительность.Например, один скептически настроенный работник на второй день воскликнул: «Иисус Христос! Вы имеете в виду, что вся эта информация о том, что происходит на заводе, была нам доступна? Что ж, я воспользуюсь им ». Другой рабочий, который много лет работал со своим бригадиром, сразу подошел к нему после сеансов и сказал: «Слушай, мы с тобой долго бодаемся друг с другом. С этого момента я просто хочу иметь возможность поговорить с тобой, и ты поговоришь со мной ». Другой рабочий использовал свое свободное время, чтобы зайти на новые занятия.

Другие регулярные мероприятия для информирования руководства и профсоюза о новых разработках параллельно с учебными занятиями. В настоящее время, после регулярных совещаний с персоналом директора завода, директор по персоналу передает важную информацию цеховому комитету. Директор по безопасности еженедельно встречается с членом комитета каждой зоны. Высшие должностные лица профсоюзов ежемесячно проводят «рэп-сессии» с высшим руководством для обсуждения будущих разработок, переоборудования объектов, изменения графика, изменения модели и других вопросов, требующих предварительного планирования.Председатель местного отделения 664 и члены его зонального комитета каждое утро в 7:00 встречаются с директором по персоналу и обсуждают текущие или ожидаемые проблемы.

После оседания пыли

Каковы измеримые результаты качества трудовой жизни в Тэрритауне? Ни менеджеры, ни представители профсоюзов не хотят много говорить. Они утверждают, что сосредоточение внимания на производственных записях или подсчете жалоб «превращается в игру с числами» и противоречит первоначальной цели или философии качества трудовой жизни.В конце концов, запуская программу, завод в Тэрритауне не давал никаких твердых обещаний о «чистой прибыли» руководителям подразделений или кому-либо еще. Начало процесса вовлечения работников было основной целью, имевшей собственное внутреннее вознаграждение. Последовали организационные преимущества.

Однако есть некоторые существенные результаты от программы QWL стоимостью 1,6 миллиона долларов. Например, руководитель производства говорит: «С точки зрения производства — эффективности и затрат — весь этот опыт был абсолютно положительным, и мы не можем начать измерять экономию, которая произошла из-за сотен мелких проблем. которые были решены в цехе, прежде чем они превратились в большие проблемы.”

Хотя это и не подтверждено руководством, профсоюз утверждает, что Tarrytown прошел путь от одного из самых плохих по показателям качества (количество проверок или жалобы дилеров) до одного из лучших среди 18 заводов в дивизионе. В нем сообщается, что невыход на работу увеличился с 7 to% до 2–3%. В декабре 1978 г., по окончании тренировок, в досье было всего 32 жалобы. Семью годами ранее было подано более 2000 жалоб. Столь существенные изменения вряд ли можно объяснить случайностью.

Этот репортаж о Тэрритауне звучит нереально или эйфорично? Вот комментарии самого влиятельного профсоюзного работника завода, председателя местного отделения 664:

.

«Я все еще скептически отношусь ко всему этому, но, по крайней мере, я больше не верю, что то, что происходит в Тэрритауне, является« любовью ». Это не уловка, чтобы сделать людей счастливыми. И хотя мы едва прикоснулись к поверхности, я абсолютно убежден, что мы кое-что находимся. У нас настоящее и совсем другое будущее.Те ребята на заводе начинают участвовать, я имею в виду, действительно участвуют! »

К маю 1979 года завод в Тэрритауне, производящий радикально новую линейку автомобилей, переживал одно из самых трудных времен в своей истории. Учитывая все сложные технические трудности, переход прошел успешно. Производство соответствовало прогнозируемой линейной скорости. Отношения между руководством, профсоюзом и рабочими оставались позитивными, несмотря на необычные стрессовые условия, вызванные такими изменениями.

Как сказал руководитель производства: «В этих условиях мы боролись с профсоюзом, рабочим и самой машиной. Теперь мы все объединились, чтобы бороться с машиной ». Мало того, что почасовые сотрудники были существенно вовлечены в работу над тысячами «ошибок» в работе, но уже были разработаны планы по запуску ознакомительных сессий QWL с более чем 400 новыми сотрудниками, нанятыми для удовлетворения растущих производственных требований.

Короче говоря,

Tarrytown доказал себе по крайней мере, что QWL работает.

Уроки Тэрритауна

Хотя история Тэрритауна, конечно, уникальна, лица, ответственные за внесение изменений в организацию, могут извлечь из нее некоторые полезные обобщения и важные сообщения. (См. Вставку «Качество трудовой жизни — на что следует обратить внимание» для получения списка общих наблюдений за качеством трудовой жизни.)

Внести изменения — любые изменения — чрезвычайно сложно в наших современных организациях. Достаточно сложно представить новые машины, компьютеры, информационные системы управления, новые организационные структуры и все бюрократические принадлежности, необходимые для поддержки наших сложных производственных систем.Еще сложнее организовать и стимулировать людей принимать инновации, направленные на повышение эффективности. Возможно, самое сложное, если посмотреть на качество трудовой жизни и на пример Тэрритауна, — это для менеджеров, профсоюзов и даже самих рабочих приспособиться к идее о том, что определенные виды изменений должны быть направлены на то, чтобы сделать жизнь более благоприятной. работать более осмысленно и не обязательно в направлении каких-то непосредственных объективных оценок результатов.

Даже когда люди становятся приверженными этой идее, начать процесс непросто.Посмотрите, например, сколько времени потребовалось, чтобы развернуть корабль Тэрритауна. Взгляните на препятствия, которые пришлось преодолеть его сотрудникам: глубоко укоренившийся антагонизм между менеджментом и персоналом и влияние изменений, не зависящих от самой организации — новые помещения, новые продукты и кадровые изменения на всех уровнях, особенно среди почасовых работников. Как раз когда качество работы и личной жизни набрало обороты, вмешалось непредвиденное событие, и программа почти остановилась как вкопанная.Действительно, создается впечатление, что единственной константой было само изменение.

Некоторые наблюдения по порядку. Создание такого климата для перемен требует необычайного терпения. Это требует времени. Это требует постоянной приверженности на всех уровнях. В большинстве попыток изменить поведение человека, которые я непосредственно наблюдал, эти характеристики отсутствуют. Менеджеры и лидеры вынуждены менять ситуацию в мгновение ока. Они составляют программу, упаковывают ее, нажимают кнопку полномочий, устанавливают сроки, а затем переходят.Все это звучит так просто, так эффективно, так по-американски.

Изменив стиль работы американцев, мы, как сказал председатель местного отделения 664, «едва коснулись поверхности». То, что происходило в Тэрритауне, было только началом. Внутренняя природа повторяющихся конвейерных работ существенно не изменилась. Приверженность качеству рабочей жизни сильна на местном уровне и среди некоторых людей на уровне подразделений и корпораций, но не универсальна. Изменения в управлении или новые кризисы могут поставить под угрозу дальнейшее развитие.Тем не менее, новая атмосфера перемен и роли работника в них явно складывается. Люди чувствуют, что у них есть некоторый «допустимый» контроль над своей рабочей средой сейчас и в будущем.

История Тэрритауна, однако, может отражать кое-что важное в усилиях по повышению качества работы и жизни, возникающих во многих других местах Соединенных Штатов. Исследования показывают, что работники наших крупных, рационализированных отраслей и предприятий стремятся к большему контролю и вовлечению в силы, влияющие на их трудовую жизнь.Отчасти из-за повышения уровня образования, изменения устремлений и сдвигов в ценностях, особенно среди молодежи, я считаю, что мы являемся свидетелями тихой революции в том, что люди ожидают от работы, ожиданий, выходящих за рамки экономических проблем и проблем безопасности работы, которые ранее привело к волнениям рабочих. 2

В некоторых частях Европы ответ на эту тихую революцию проявляется в широкомасштабных политических усилиях со стороны профсоюзов и правительства, направленных на усиление контроля над руководством самого предприятия.В США ответ другой? 3 Рабочие или их профсоюзы не указали, что они хотят взять на себя основные управленческие прерогативы. Как показывает история Тэрритауна, они хотят более прагматичного, более непосредственного, более локализованного, но не менее важного.

Вызов тем, кто наделен властью, состоит в том, чтобы осознать тихую революцию на рабочем месте и найти средства, чтобы разумно отреагировать на эти силы и добиться перемен. То, что руководство сделало в Тарритауне, — всего лишь один пример начала разумного ответа.

1. Ирвинг Блюстоун, «Меняющийся взгляд на отношения профсоюзов и руководства», Vital Speeches, , 11 декабря 1976 г.

2. Недавнее подтверждение, основанное на данных опросов за период 25 лет, см. В M.R. Cooper, B.S. Морган, П. Фоли, Л. Каплан, «Изменение ценностей сотрудников: углубление недовольства», HBR, январь – февраль 1979 г., стр. 117.

3. Более полное обсуждение различий между американскими и европейскими реакциями на труд сегодня см. В работе Теда Миллса «Индустриальная демократия Европы: ответ Америки», HBR, ноябрь – декабрь 1978 г., с.143.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1979 год.

30 быстрых способов повышения производительности и качества работы

Современные специалисты не только должны поддерживать актуальность своего резюме, но и постоянно стремиться повышать эффективность своей работы, чтобы оставаться впереди на конкурентном рынке. Вы не можете полагаться только на своего босса или руководство компании, чтобы помочь вам отточить свой набор навыков.

Ваша работа — большая часть вашей жизни, и вы должны гордиться тем, как вы зарабатываете себе на жизнь и производите свою работу.Прочтите, чтобы узнать о стратегиях, которые вы можете начать реализовывать сегодня, чтобы улучшить свою работу.

1. Прекратите многозадачность и сосредоточьтесь на работе

Одним из самых серьезных факторов, снижающих производительность труда, является недостаточная производительность. Если вы не сможете развить хорошие навыки организации и управления временем, вы, скорее всего, не продвинетесь далеко в своей карьере!

Интернет и социальные сети позволяют легче, чем когда-либо, отвлекаться на работе и тратить время впустую. Не отвлекайтесь: делайте короткие перерывы в течение дня или устанавливайте приложения для блокировки веб-сайтов, которые часто вас отвлекают.Некоторые программы, такие как StayFocusd, могут даже установить произвольное время, в течение которого вы можете находиться на определенных веб-сайтах по вашему выбору.

2. Ставьте цели и личные ориентиры

Ставить большие и сложные цели легко, но они могут показаться сложными и недосягаемыми. Каждый новый год ставьте 1–3 большие цели, которых вы хотите достичь. Затем установите вехи еженедельно и ежемесячно, которые помогут вам достичь этого. Достижение меньших целей — это личные ориентиры или вехи, которые будут мотивировать вас на пути к вашей «общей» цели.

Например, если торговый представитель хочет продать 1 миллион долларов дохода к концу года, он должен установить еженедельные и ежемесячные цели, чтобы указать путь. Он должен стремиться продавать около 20 000 долларов каждую неделю и оценивать количество сделок в месяц, которые ему придется закрыть.

3. Определите свои сильные и слабые стороны

Проведите самооценку, чтобы определить, какими навыками вы уже обладаете, которые могут повысить эффективность вашей работы, и выясните, где у вас есть возможности для улучшения.Возможно, вы захотите привлечь своего начальника или двух доверенных коллег, которые помогут вам сделать честную оценку.

Например, вы можете обнаружить, что отлично разбираетесь в инновациях и находите новые способы решения задач за меньшее время с помощью новых технологий. Может быть, вы хороши в управлении конвейером, но не так хороши в переговорах с клиентами.

Записывайте свои сильные стороны и успехи. Регулярно оценивайте эффективность своей работы, документируя свои успехи. Будьте собственным защитником, внесите свой список в ежегодный обзор эффективности и обсудите свои успехи с начальником.Они просто могут распознать ваш потенциал и продвинуть вас по служебной лестнице.

4. Станьте волонтером, чтобы делать больше

Станьте волонтером, чтобы делать то, что другие делать не будут. Этот устрашающий большой проект? Станьте волонтером и работайте с членами вашей команды, чтобы сделать отличную работу. По пути вы оттачиваете свои навыки и разовьете новые.

Даже если вы не являетесь менеджером и не являетесь непосредственным подчиненным, вы можете добиться этого, вызвавшись добровольцем в качестве наставника для новых сотрудников или сотрудников, испытывающих трудности. Или, если ваш отдел тестирует новую программу, вы можете добровольно стать внутренним экспертом и провести обучение сотрудников.

5. Содействовать здоровому балансу между работой и личной жизнью

Чтобы добиться наилучших результатов в работе, важно иметь хороший баланс между работой и личной жизнью. Даже если вы пытаетесь повысить производительность своей работы, это не значит, что работа должна быть вашей жизнью.

Хобби вне работы и достаточный отдых не дадут вам выгореть. Сосредоточьтесь на занятиях по самосовершенствовании вне работы, таких как медитация, спорт и общественные мероприятия, чтобы контролировать уровень стресса.

Вы также можете обнаружить, что ваши увлечения и интересы помогают вам продвигаться в работе.Навыки, которые вы приобретаете в рамках командной деятельности, такие как лидерство, переговоры, управление временем и работа в команде, легко переносятся на рабочее место.

6. Практикуйте четкое общение

Общение — ключ к достижению максимальной производительности на работе. Если вы не знаете, что делать, не бойтесь просить разъяснений. Самые успешные руководители бизнеса от природы любознательны и ищут новаторские способы решения проблем.

7. Избегайте праздной беседы, драмы и сплетен

Может возникнуть соблазн поболтать с коллегами и узнать последние новости, но это может отрицательно сказаться на вашей работе, особенно если это станет слишком частым.

Налаживание отношений с людьми, с которыми вы работаете, очень важно, поэтому проявляйте интерес к жизни своих коллег, но не участвуйте в драмах или сплетнях. Это может не только повредить вашей продуктивности и концентрации, но и повлиять на то, как вас видят другие.

8. Приходите рано и будьте готовы

На большинстве рабочих мест намного тише перед официальным началом рабочего дня, поэтому, если у вас есть возможность приехать раньше, это может быть отличным способом повысить продуктивность и производительность.В тишине офиса меньше отвлекающих факторов или соблазнов, которые мешают вам выполнить одну-две задачи.

Удивительно, насколько лучше вы себя чувствуете, когда приходите на час раньше и уже работаете над своим списком дел, в то время как все остальные приходят и делают себе кофе.

9. Составьте расписание и делайте перерывы

Еще один способ улучшить вашу производительность на работе — составить расписание, которое вам подходит. Если у вас есть возможность решать, когда вы выполняете задачи и планируете встречи, это может сильно повлиять на вашу продуктивность.

Организуйте свой день. Установите ежедневное расписание и составляйте список дел на следующий день в конце каждого рабочего дня или делайте это в первую очередь утром. Вы даже можете заблокировать свой календарь, чтобы не отвлекаться от задачи.

Ориентируйтесь на то, какие задачи должны быть приоритетными, еженедельные предметы первой необходимости и ваш уровень энергии в течение дня. Если вам нужно сосредоточиться на написании отчетов, запланируйте это на утро, чтобы избежать послеобеденного спада. Для творческих проектов хорошо подойдет пятничный вечер.

В своем графике убедитесь, что у вас есть время для перерывов или менее сложных занятий. Всем нужен отдых, и эти перерывы помогут вам работать максимально продуктивно. Вознаграждайте себя за выполнение заданий постоянными короткими перерывами в течение дня, чтобы освежить сознание.

10. Расставьте приоритеты для важных задач

Мы склонны сохранять наименее желательные задачи до последней минуты, даже если они являются критическими. Сначала избавьтесь от самых важных задач, чтобы они не давили вам на ум.Как только это первое задание будет выполнено, вы можете перейти к другому или вознаградить себя перерывом.

Расставляя в первую очередь важные или важные задачи, вы демонстрируете своему боссу и коллегам, что на вас можно положиться в достижении целей, даже если эта задача вам не нравится.

11. Берегите свое время

Когда вы работаете в команде или офисе, это означает, что вы всегда рядом, чтобы люди подошли к вам и попросили о помощи или пообщались с вами.Иногда это может быть приятным отвлечением, но это вредит вашей производительности и может сказаться на вашей производительности.

Старайтесь избегать этих отвлекающих факторов и старайтесь не отвлекаться, например, предлагая «быструю встречу» или «наверстать упущенное» по проекту. В следующий раз спросите, можно ли решить проблему по электронной почте или обсудить в другой раз. Не чувствуйте себя виноватым за то, что отказываетесь от просьб, которые не помогают вам в достижении ваших целей.

12. Пакетные задачи

У всех нас одинаковое количество часов в день, но один из способов, которым вы можете работать эффективнее со своим, — это группировать (или группировать) похожие задачи вместе.Вместо того, чтобы проверять электронную почту в течение дня, установите для этого определенное время, и вы обнаружите, что проработаете их быстрее, станете меньше полагаться на свой почтовый ящик и освободите драгоценное время для других дел.

Этот подход к работе может применяться практически к любой задаче или деятельности, которые вы повторяете ежедневно или еженедельно, включая электронные письма, телефонные звонки клиентам, аналитические отчеты, ввод данных, встречи с непосредственными подчиненными и многое другое.

13. Завершите задачу, прежде чем приступить к другой

Один из самых простых способов потерять время в течение дня — переключение задач.Легко поддаться искушению перейти от одной задачи к другой, но при этом вы теряете импульс и сосредотачиваетесь.

Сосредоточьтесь на завершении задачи, над которой вы работаете, и не поддавайтесь искушению начать новую. Это может быть сложно, если вам не нравится задача, над которой вы работаете, но вы сосредотачиваетесь и выполняете ее. Тогда у вас появится чувство достижения и вы сможете вычеркнуть его из своего списка, и тогда вы сможете начать работать над достижением следующей цели.

14. Продолжайте учиться

Отличный способ повысить производительность труда — это посвятить себя собственному профессиональному развитию.Заинтересуйтесь тем, чтобы узнать как можно больше о своей должности, отрасли, своей компании и темах, которые вас интересуют, и вы поймете преимущества.

Непрерывное обучение не только помогает вам овладеть новыми навыками или улучшить существующие, но и создает банк знаний, который вы можете применить к своим существующим или будущим ролям. Например, читая о продуктивности, вы можете определить неэффективный процесс на работе и сэкономить себе и другим часы времени, улучшив его.

15. Избегайте отвлекающих и отвлекающих факторов

Легко ли вас отвлекает ваше окружение? Если это так, то избавление от отвлекающих факторов действительно может повысить вашу продуктивность и производительность на работе.

Начните с того, что посмотрите на то, что вас окружает. Очистите свой рабочий стол от всего, что не является важным для задачи, над которой вы работаете, и уменьшите количество видимого беспорядка. Примените те же принципы и к своему цифровому миру: закройте неиспользуемые приложения и программы, обеспечьте четкий рабочий стол и не поддавайтесь соблазну проверять уведомления о получении электронных писем или мгновенных сообщений.

16. Делегирование задач

Если у вас есть возможность делегировать часть своей рабочей нагрузки коллеге, сделайте это. Иногда задачи могут выполняться более чем одним человеком, и, делегируя полномочия, вы просто передаете их нужному человеку для выполнения. Например, может ли кто-нибудь предоставить вам данные для отчета, чтобы он был готов к тому моменту, когда вам нужно будет написать и представить его?

Делегирование задач не только удаляет их из вашего списка дел, но и показывает, что вы можете взять на себя инициативу и эффективно управлять задачами.

17. Начинайте свой день продуктивно

Мы говорили о том, что приход первым в офис может положительно сказаться на вашей работе, но не менее важно то, как вы начинаете день.

В идеале, начинайте день заранее и распланируйте его заранее. Затем, когда вы приедете утром, установите на своем столе все необходимое, прежде чем начинать с самого важного или самого важного задания.

18. Установите время для встреч и электронных писем

Наши почтовые ящики могут быть источником огромной потери производительности на рабочем месте.Может возникнуть соблазн регулярно проверять, читать электронные письма, как только они приходят, и даже несколько раз, прежде чем мы получим возможность ответить на них или предпринять какие-либо действия.

Чтобы сократить это и возместить часть потерянного времени, установите время в течение дня для проверки своей электронной почты. Возможно, вам сначала придется обсудить это со своим боссом, но как только команда привыкнет к этой идее, они скоро увидят преимущества и попробуют ее сами.

19. Измените неэффективные способы работы

Есть ли процессы, с которыми вы сталкиваетесь, которые замедляют вашу работу? Если да, подумайте, как вы могли бы изменить их, или ходатайствовать о том, чтобы они были рассмотрены руководством.

Мы все хотим работать как можно лучше, а иногда другие не понимают, что процесс или способ работы можно улучшить, чтобы принести пользу всем участникам. Распространенные примеры процессов, которые можно сделать более эффективными, включают процессы, связанные с общением внутри организации, покупками товаров и услуг и ценами на проекты.

20. Спросите себя: «Это важно?»

На рабочем месте можно легко сказать «да» на каждый поступающий к вам запрос, даже если это не то, с чем вы обычно сталкиваетесь.Когда вы работаете над достижением цели или задачи, сосредоточьтесь только на том, что важно для достижения ваших целей.

Когда к вам приходит коллега с просьбой о помощи или кто-то пытается добавить еще одну задачу в ваш список, спросите себя, важно это или нет. Если это несущественно, кто-то другой должен иметь возможность поработать над этим, или это можно обсудить позже. Если это необходимо, возможно, пришло время делегировать существующую задачу или изменить свое расписание, чтобы освободить место для этой новой.

21.Оставайтесь здоровыми

То, что мы делаем вне рабочего места, оказывает такое же влияние на нашу производительность, как и работа, которую мы делаем. Следите за тем, чтобы оставаться здоровым, заниматься спортом и высыпаться, чтобы вы хорошо отдохнули и были полны энергии в течение дня.

Если ваше расписание означает, что вы рано приходите в офис, посмотрите, сможете ли вы вписаться в тренировку во время обеденного перерыва или ложиться спать раньше, чтобы вы могли высыпаться.

Ваш уровень энергии будет выше на работе, и вы сможете постоянно прилагать максимум усилий, если у вас хороший сон, регулярные упражнения и уход с работы на работу, когда вы идете домой в течение дня.

22. Работайте со своими энергетическими уровнями

У всех нас бывают моменты в день, когда мы более бодрствуем, бдительны и сосредоточены, чем другие. Некоторым людям легче сосредоточиться утром. Для других они достигают своего пика энергии в конце дня.

Чтобы работать с максимальной эффективностью, планируйте свой день и занятия в соответствии со своим уровнем энергии. Знание того, когда вы наиболее сосредоточены, а когда следует расслабиться, может помочь вам решить, когда работать над конкретными задачами или действиями.

23. Поймите свои пределы

Помимо понимания уровня вашей энергии, важно осознавать, что каждый из нас имеет свои пределы, когда речь идет о нашей рабочей нагрузке.

Вы узнаете, что приближаетесь к своему личному пределу, если начнете чувствовать себя вялым, отвлеченным или начнете откладывать дела на потом. Избегайте выгорания, узнавая свои ответы и сделав перерыв. Если задача сложная или у вас закончились силы, переключитесь на что-то менее обременительное на время. После того, как вы освежите свой ум, вернитесь к исходной задаче и приступайте к делу.

24. Доверяйте своим навыкам и интуиции

Время от времени вы беретесь за проект или занятие, выходящее за рамки вашей зоны комфорта. В такие моменты может возникнуть соблазн пересмотреть свои собственные догадки и подвергнуть сомнению свой подход, процесс и способности.

Старайтесь не сомневаться в себе и верьте своей интуиции и опыту. Сомнения и беспокойство могут отрицательно сказаться на вашей работе, поэтому вместо этого сосредоточьтесь на своих достижениях и знаниях и обратитесь за помощью, если она вам нужна.

25. Составьте план личного развития

Есть ли у вас план своей карьеры? Четкое чувство направления может помочь вам не сбиться с пути к целям вашего проекта и улучшить вашу производительность на работе. Подумайте о своих личных амбициях, а также о сильных и слабых сторонах, которые вы определили ранее, и спросите себя, как вы можете двигаться вперед.

Составьте план личного развития, как только вы определили области, в которых нужно улучшить. Спросите своего начальника, есть ли у вас бюджет на профессиональное развитие, чтобы вы могли пройти курс или пойти на учебные мероприятия, направленные на улучшение вашего текущего набора навыков и оттачивание новых навыков.Вы также можете спросить, есть ли возможности внести больший вклад в будущее компании. Вы не только добьетесь прогресса в своем плане, но и будете отлично выглядеть, если проявите инициативу.

26. Сеть

Мы часто думаем о том, как улучшить нашу производительность в наших командах или организациях, но вы также можете работать над своим развитием в более широкой сети.

Воспользуйтесь возможностью наладить отношения с людьми в других организациях, в аналогичных и разных отраслях, как онлайн, так и офлайн.Всегда полезно знать нужных людей, и никогда не знаешь, где найдешь следующего друга, делового партнера или нового сотрудника.

27. Будьте реалистичны

Один из секретов продуктивной и эффективной работы — осознать, что никто не совершенен. У всех нас бывают «выходные», когда мы менее мотивированы, теряем уверенность или работаем не так хорошо, как обычно.

Если вы реалистичны, вряд ли на вас повлияет падение производительности.Вы также будете более чуткими по отношению к другим, у которых тяжелый день или которые не работают в полную силу, что может улучшить командные отношения и моральный дух.

28. Визуализируйте свою цель

Когда вы думаете о своих долгосрочных целях, полезно иметь в виду пункт назначения. Найдите время, чтобы визуализировать свои цели и подумать, каким вы видите себя через пять лет или дальше.

Такой взгляд на свою карьеру «в целом» может помочь вам легче принимать решения.Имея в виду конечную цель, вы можете решить, стать ли волонтером для конкретного проекта или потратить больше времени на чтение и изучение темы.

29. Присмотритесь к коллеге или попробуйте прикомандировать

Иногда мы можем застрять в собственных распорядках, и нам трудно вводить новшества или сосредоточиться. Если вы хотите испытать что-то новое, попробуйте спросить, можете ли вы слежку за коллегой. Вы также можете выяснить, возможен ли временный перевод в другой отдел, известный как прикомандирование.

Эти возможности помогут вам приобрести новые навыки и наладить отношения с разными командами, и они позиционируют вас как человека, который стремится развивать их опыт.Вы также получите навыки, которые можно перенести на свою существующую роль. Это может быть особенно полезно, если вы хотите перейти на более ответственную должность или попросить о повышении.

30. Будь подотчетным

Одно дело — ставить цели и брать на себя обязательства в отношении своей работы. Однако, если члены команды публично обещают друг другу в прозрачном месте, у них гораздо больше шансов достичь своих целей.

Многие компании внедрили системы управления производительностью для оценки производительности труда.Такое программное обеспечение может помочь вам оставаться подотчетным, поскольку ваша команда сможет видеть ваши цели или задачи и то, как вы продвигаетесь к ним. Вы также сможете увидеть их прогресс, чтобы вы могли привлечь их к ответственности за свои цели и отпраздновать их победы.

Привлечение других к постановке целей и отслеживанию может помочь вам оставаться подотчетным и повысить свою эффективность. Независимо от того, отслеживаете ли вы свои цели и прогресс с помощью инструментов и программного обеспечения или на доске в офисе, эта подотчетность может помочь вам сохранить мотивацию и в конечном итоге повысить производительность вашей работы.

Внесите изменения на этой неделе

Мы все контролируем нашу продуктивность и эффективность на работе, так почему бы не использовать этот список как источник вдохновения для повышения производительности вашей работы?

Решите ли вы визуализировать свои «общие цели» или начнете приходить на работу раньше, каждое небольшое изменение может иметь большое влияние на то, как вы работаете, и на то, как вас воспринимают другие.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *