Как мотивировать сотрудников на работу: Мотивация сотрудников. Как правильно мотивировать сотрудников на продажи и выполнение плана

5 ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ: Вознаграждайте и поощряйте

5 ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ: Вознаграждайте и поощряйте

«Ничто великое не создавалось без энтузиазма»
Ральф Уолдо Эмерсон

 

 

 

 

 

 

Как зажечь глаза у сотрудников?
Как повысить интерес к работе?
Как сократить текучесть персонала и повысить лояльность к вам (руководителю) и к компании?
Как добиться максимальных результатов от сотрудников, не прибегая к существенному увеличению фонда оплаты труда? 

Как руководитель может мотивировать сотрудников на выполнение поставленных перед ними задач, чтобы цели компании достигались в срок и наилучшим образом? Этой емкой и чрезвычайно актуальной мы посвящаем цикл статей под общим названием «5 способов эффективной мотивации сотрудников».

Итак, что же вы как руководитель можете сделать для отличной работы своего коллектива?

1. Вознаграждайте и поощряйте лучшие результаты коллектива, конкретного человека и незамедлительно
2. Объединяйте общей амбициозной целью. Постоянно озвучивайте и концентрируйте внимание людей на стратегически важных целях, а не на поощрениях или наказаниях
3. Создайте увлекательную рабочую атмосферу
4. Упрощайте заоблачные цели, разбивая их на выполнимые краткосрочные задачи, и тогда люди почувствуют вкус маленьких ежедневных достижений на пути к большой победе.
5. Дайте людям то, в чем они нуждаются. 12 мотиваторов.

Рассмотрим по пунктам, что данные советы означают на практике.

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ И ПООЩРЯЙТЕ ЛУЧШИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ КОНКРЕТНОГО ЧЕЛОВЕКА И НЕЗАМЕДЛИТЕЛЬНО

---

По данным экспертов «Strategic Management Journal», эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют, в рамках того же фонда заработной платы, увеличить производительность труда более, чем на 40% и сократить незапланированную текучесть персонала.

---

Опросы персонала выявили, что одной из основных причин текучести кадров является субъективно ощущаемый «недостаток похвалы и признания». А среди наиболее важных потребностей сотрудников были названы:

• Ощущение, что тебя оценивают по достоинству, признают твои заслуги;
• Сознание того, что ты в курсе происходящего, владеешь полной информацией.
• Уверенность в том, что сотрудники/ руководители готовы тебя выслушать и прислушаться к тебе.

Каждый сотрудник, независимо от уровня и ранга, нуждается в ощущении собственной значимости, уверенности в том, что окружающие высоко ценят как его самого, так и его вклад в общее дело.

Важно: речь идет не о вечно хорошем настроении, похлопывании по спине, золотых значках и выплате бонусов, а о необходимости увязывать поощрение и похвалу с эффективностью работы. Кроме того, успешный руководитель должен в равной степени владеть двумя важными навыками: уметь открыто и спокойно признавать достижения сотрудников и так же спокойно и открыто говорить сотрудникам, когда их результаты далеки от ожидаемых.

Чтобы реализовать это на практике, помните: действие, которые вы вознаградили – это повторенное действие. Это означает, что поведение сотрудника, его работа и модели поведения зависят от возможных последствий. Поэтому, те действия и модели поведения сотрудника, которые руководитель вознаграждает, – это те действия и модели поведения, которые он будет повторять в будущем.

Эта система поощрений работает просто:

• Если сотрудник, сделав что-то, поймет, что последствия его работы и поведения поощряются, он будет продолжать в дальнейшем поступать таким же образом;
• Если сотрудник что-то сделает и поймет, что последствия его действий наказуемы и неприятны, он быстро перестанет использовать эти модели поведения;
• Если сотрудник что-то сделает (положительное или нет) и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Примеры поощрений:

• зачитывайте положительные отзывы клиентов,
• озвучивайте самые интересные идеи сотрудников, связанные с улучшением работы компании или обслуживания клиентов, и вручайте за них призы;

• отличившимся предоставьте допуск к «сундуку с подарками», в котором они могут выбрать подарок себе по вкусу: кофейную чашку, подарочный сертификат, набор ручек, купон на обед или ужин, билеты в кино, один выходной…;
• обсуждайте с людьми их цели личные и карьерные и как их достичь – это вселяет веру в свои силы.

• Важно: поощрения должны быть ценными для сотрудника.

Не пытайтесь отделаться вымпелом или почетной грамотой. Это может идти как сопровождение к основному призу. Чтобы поощрение было действительно ценным для человека, необходимо знать и учитывать его интересы. Кому–то нужно несколько выходных, кто-то мечтает об абонементе в спортзал (салон красоты, бассейн …), кто-то оценит сувенир в виде престижной ручки (делового дневника, сумки для ноутбука…) или золотой значок. Общая мысль такова: изучайте потребности своих подчиненных и отталкивайтесь от них при выборе поощрений.

Выражайте личную благодарность сотруднику

Большинству людей хочется порадовать своими результатами того, на кого они работают, но многие руководители не утруждают себя сказать, что им нравится работа подчиненного. Будьте в меньшинстве: выдайте комплимент, поздравьте с отлично сделанной работой, отметьте успех сотрудника.

Форматы могут быть самые разнообразные:

• Лично напишите сотруднику записку с благодарностью за хорошо выполненную работу.
• Передайте положительный отзыв клиента тому сотруднику, благодаря которому он был получен. Положите копию письма в личное дело работника.
• Выскажите признание публично: похвалите сотрудника в окружении коллег. Важно: поощряйте успехи и достижения человека, а не самого человека.

Если ваши люди хорошо трудятся — организуйте рекламу их успехов, помогите им получить репутацию отличных работников. Поменьше упрекайте и побольше хвалите.

30 секунд на мотивацию человека

Существует очень эффективный способ с первых секунд общения расположить к себе человека, повысить его энергию и мотивацию — это «правило 30-ти секунд». В течение первых 30 секунд разговора уделите человеку все свое безраздельное внимание: найдите способ похвалить или подбодрить его, скажите что-то приятное, дайте понять, что вы его цените.

Число Лосады

Чтобы воспользоваться преимуществом признания и вознаграждения, вам стоит запомнить цифру 2,9. Десять лет исследований команд с высокой и низкой эффективностью деятельности проводилось Марселем Лосадой. Число — 2,9 – это найденное с помощью математического моделирования соотношение позитивных и негативных контактов сотрудников и менеджмента, определяющее успех для команды. Это означает, что нейтрализовать влияние одного негативного комментария, эпизода или выражения руководителя, можно при помощи примерно трех позитивных.

Если фактическое значение опустится ниже этого числа (число Лосады), эффективность деятельности компании (команды) резко падает. Если оно поднимается выше него – эффективность резко возрастает. В идеале его стоит довести до 6:1. Отмечайте успехи, высказывайтесь позитивно в шесть раз чаще, чем негативно, и успех не за горами.

Недорогие, но обдуманные подарки за важный вклад в работу команды

Не забывайте периодически поощрять отличившихся сотрудников. Предлагайте им льготы (лучший кабинет, лучших клиентов …), дарите небольшие подарки и сувениры (кофейную кружку, коробку конфет, шарик, наполненный гелием). Это всегда воспринимается подчиненными с энтузиазмом. Каждый раз, когда сотрудник будет пить кофе из этой кружки, есть шоколад, улыбаться забавному шарику или поливать растение, он вспомнит о вас как о руководителе, который ценит своих людей. Работники ценят сувенир, полученный от начальства, еще и потому что его можно показать домашним и друзьям, он будет напоминать об успехах на работе, его можно будет демонстрировать заказчикам, клиентам и коллегам. Такой подарок вспоминается через много лет после того, как его преподнесли.

• Важно: Поощряя людей, делайте это максимально конкретно, не пытайтесь отделаться общими фразами.

Конкретно – это значит, что вы впечатлены:

• техникой исполнения работы
• дизайнерским решением

• усилиями, которые приложил человек ради достижения результата
• тем, что сотрудник предусмотрел все возможные детали.

Предоставьте людям возможность зарабатывать больше

---

Выделите премиальный фонд и свяжите его с целями и показатели, которые хотите, чтобы люди достигли (KPI-мотивация).

---

Один из лучших способов заставить людей стремится достигать цели компании – это денежное вознаграждение, так как первая причина, по которой люди ходят на работу – это потребность в деньгах. Способ мотивации «сделай А — получишь В» уже стал классикой менеджмента.

Оплата по результату хорошо работает, так как:

• Дает людям возможность зарабатывать больше и понимание, как это сделать.
• Скрашивает неинтересную, рутинную или сложную работу, необходимость соблюдать жесткий регламент или работать внеурочно.

---

Свяжите с оплатой труда финансовые и качественные, соблюдение стандартов работы в компании. 

---

Кроме стратегически важных целей и показателей, также необходимо завязать премию на стопроцентное, четкое и беспрекословное соблюдение стандартов работы в компании. Особенно это важно для стандартов работы с клиентами на всех рабочих местах, от директора компании до уборщицы. Людям, соблюдающим стандарты, выплачивается премия. Те, кто не исполняет стандарты работы, не получают премию или даже штрафуются.

Решение о необходимости вводить штрафы принимается индивидуально. Нередко такие меры оправданы, так как есть категория людей, на исполнительность которых 10$ штрафа оказывают гораздо больший эффект, чем 100$ премии.

Связь премии с исполнением стандартов работы хорошо работает, так как фокусирует человека на соблюдении четкого алгоритма выполнения работы: делай раз, делай два… добивайся нужного результата… получай премию. Когда человеку нужно быстро, методично, без ошибок совершать заранее известные шаги, а работа скучная и не интересная – система KPI-мотивации это то, что нужно.

---

Свяжите с оплатой труда достижение долгосрочных целей (годовые и более).

---

Система мотивации по KPI должна содержать не только квартальные цели, но и годовые (минимально), а годовой бонус должен быть желательно в 1,5-2 раза выше квартального. Это нужно сделать для того, чтобы люди не мыслили только квартальным бонусом и не гнались за краткосрочными результатами, они должны заботиться о долгосрочном успехе компании.

---

Обеспечьте справедливость системы мотивации.

---

Конечно, справедливость понятие очень субъективное, но именно так (субъективно) человек ее и оценивает. Сотрудник оценивает, сколько он затрачивает сил и энергии на то, чтобы достичь того, что от него требует руководитель и что он получает взамен в сравнении с другими людьми занимающихся аналогичной деятельностью. Поэтому, справедливо — это когда другой человек с аналогичным опытом, навыками, ответственностью и объемом задач получает, так же или не намного больше.

Оплата труда должна быть адекватна рынку и загрузке человека, тогда человек может максимально сосредоточиться на работе. Когда человек получает не достаточно, его мотивация будет подорвана, не зависимо от того, что деньги не являются классическим мотиватором.
Дифференцируйте оплату труда в привязке к результатам и успехам сотрудников.

В оплате труда не должно быть уравниловки. Используйте инструмент оценки и дифференциации людей и дифференцируйте оплату труда. Если кто-то выполняет работу более качественно, быстрее, больше задач решает, выше зона ответственности, то и оплата труда должна быть выше. Это позволит удержать лучших людей, создав им лучшие условия по оплате труда.

Если вы будете платить достойным (результативным) людям выше рынка, то:

• Вы привлечете и сможете удерживать более способных, профессиональных людей.
• Закрыв (конечно, насколько это возможно) вопрос денег вы сосредоточите людей только на работе и результатах этой работы.
• Шансы достижения корпоративных целей многократно повысятся.
• Более высокая оплата труда повысит лояльность и преданность руководителю.

Раз в квартал заменяйте одни показатели другими, вводите в систему мотивации новые Smart-задачи

Любые поощрения и наказания, как материальные так и не материальные, как положительные, так и отрицательные вызывают привыкание и не приводят к нужному результату, ради которого они внедряются: повысить интерес к работе, добиться от людей высокой исполнительности, инициативности, вовлеченности и т. д.

Поэтому, вносите изменения (желательно 1 раз в квартал) в систему оплаты труда по KPI:

• Вводите новые показатели, СМАРТ-задачи
• Меняйте размер поощрения
• Платите премию, только, если показатели достигнуты, чтобы люди не воспринимали премии «как данность». Премии должны получать только за достигнутые результаты.
• Поддержать человека, не достигнувшего результаты, хотя очень старался можно системой наставничества: когда вы проводите совместно с сотрудником анализ его результатов и поиск путей, как их улучшить в будущем, разработкой конкретного плана действий. Проявите участие к его работе, помогите разобраться, что не получается и как это улучшить. Можно поддержать энергию сотрудника небольшим подарком.

Тактика неожиданных поощрений

Старайтесь использовать тактику неожиданных поощрений. Это позволит людям не думать о вознаграждении в процессе работы, а когда работа выполнена в соответствии с нужным качеством — получить неожиданный приз и это повысить их мотивацию и лояльность к руководителю. Главное, не делать это очень часто, чтобы не вызвать привыкание и разнообразьте этот процесс.

Не поощряйте слишком часто и однообразно, поскольку они быстро перейдут в разряд ожидаемых и вызовут привыкание и люди начнут выполнять работу ради поощрения, а не ради достижения конечной цели.

---

При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт www.beleader.com.ua обязательна.

5 советов — Секрет фирмы

Создайте необычную атмосферу

«Перед Новым годом мы получили крупный и срочный заказ от ключевого клиента. По графику этап разработки нового продукта нужно было завершить 2 января. Чтобы успеть, многим инженерам пришлось выйти на работу 1 января. Мы решили устроить для них необычный день в офисе. Руководители готовили своим подчинённым кофе, дарили подарки, заказали праздничный обед. Уже глубоким вечером мы вместе отпраздновали успешное завершение работ. Кстати, инженерный центр был на работе практически в полном составе, пришли поддержать даже те, кто мог остаться дома».

–Роман, заместитель генерального директора приборостроительного предприятия из Башкортостана.

«Не пьёт, не курит, на Новый год дежурит…» – анекдот смешной, а ситуация грустная. Для сотрудников, которым приходится выйти на работу в праздники, стоит создать не совсем формальные условия. Например, прийти в необычных костюмах, а завершить рабочий день легким фуршетом. И при этом можно транслировать в корпоративных СМИ, социальных сетях и мобильных приложениях репортажи о «героях», которые «на посту».

Даже работа не в праздничный, а в обычный выходной требует проявления заботы – например, можно заказать для людей хороший обед.

Не скупитесь на благодарность

«Молодым специалистом часто выходил в праздники или подменял коллег в их смену. Выбор начальства падал на меня по понятной причине – я не был обременен семьей. Воспринималось это как должное, да я и сам понимал, что надо нарабатывать опыт. Но однажды попросил отгул по действительно важным личным обстоятельствам. Когда мне отказали, хотелось уволиться. Времени прошло много, но с тех пор для меня как руководителя существует золотое правило: я всегда стараюсь показывать, что поступок сотрудника ценен, благодарить его, а при необходимости – идти навстречу. И люди, как правило, не подводят!»

–Михаил, директор предприятия стройиндустрии из Самарской области.

Публично хвалить кого-то, как и «выделяться», в российской культуре не очень принято. Это связано с низким индивидуализмом и ориентацией больше на атмосферу, чем на достижения.

И всё же именно признание хорошо выполненной работы сотрудники ставят на одно из первых мест среди факторов, важных в профессиональной жизни. Не скупитесь на слова благодарности – переборщить в этом деле сложно. Главное, они должны быть конкретными и искренними.

Дайте больше свободы

«Люди ценят, что ты не дергаешь их по пустякам, даёшь возможность распоряжаться своим временем в рамках выполнения рабочих задач, и, когда случается что-то действительно важное, соглашаются остаться и работать до нормализации ситуации. Я ни разу не сталкивалась с отказом. Но думаю, что отнеслась бы с понимаем, если у человека действительно что-то запланировано, а не просто «не хочу»». Татьяна, HR-директор промышленной компании из Свердловской области.

Согласно исследованию LinkeDIn, именно уровень автономности во многом определяет готовность человека оставаться в компании – это сильный мотивирующий фактор. Уже классическим стал пример американской компании Ryan LLC, которая предложила «добиваться успеха не просто в работе, а в жизни» и перестала фиксировать проведённое сотрудником в офисе время в случае, если он справляется со своими задачами. В результате продуктивность, а вместе с ней удовлетворенность клиентов и финансовые показатели компании заметно выросли. Это, скорее, превентивная мера. Попросить сотрудников выйти в выходной и даже в отпуск проще, если в остальное время они обладают большой степенью свободы.

Коллаж: «Секрет Фирмы», depositphotos.com

Как мотивировать сотрудников в 2021 году

Рассказывает Алёна Данилова, заместитель директора по персоналу холдинга «К-Плюс»: «Во время пандемии я еще раз убедилась в том, что в разработке мотивационных программ очень важно использовать принцип позитивного подкрепления. Очень подробно этот принцип описан в книге Карен Прайор „Не рычите на собаку“.

Положительное подкрепление — это то, что совпадает по времени с определенным действием и ведет к повышению вероятности повторного совершения этого действия. Поведение, которое встречается время от времени, можно усилить и отрегулировать с помощью положительного подкрепления.

Например, вы хотите укрепить отношения с кем-то из клиентов. Попробуйте при следующем звонке сказать: „Знаете, так приятно с вами всегда поговорить. После беседы с вами у меня просто отличное настроение“. Если это сказано искренне, с высокой долей вероятности ваш следующий звонок будет встречен с симпатией и благосклонностью.

В качестве подкрепления важно использовать несколько вариантов — похвалу, шутку, комплимент, благодарность.

Понятно, что положительное подкрепление не годится для всех случаев. Тогда используется негативное подкрепление. По сути, это наказание за поведение, которое не поощряется. Например, это может быть замечание, публичный разнос, ухудшение каких-то условий (лишение премии).

Так вот, исследовательница заметила, что положительное подкрепление работает гораздо эффективнее, чем отрицательное.

Расскажу на примере одного проекта, куда меня позвали в качестве консультанта в пандемический 2020 год.

Я заметила, что некоторые руководители долго перестраивались на „новые рельсы“, что сильно демотивировало команды.

Например, некоторые менеджеры проводили собрания только по плохим поводам; на встречах 1:1 давали только критическую обратную связь; увеличили продолжительность рабочего дня через общение в чатах, но ничего не дали взамен.

Да, какое-то время люди терпели, но затем проголосовали ногами.

🗫 Поэтому мое мнение таково: сейчас, когда неопределенности всё так же много, и непонятно, когда мы вернемся к обычной жизни, самое важное, что можно сделать для мотивации команды, — это перестать ее демотивировать.

За счет чего этого можно добиться?

• Проводить больше формальных и неформальных встреч.
• Больше говорить о результатах, и помогать людям эти результаты видеть и отмечать.
• Устраивать „дни тишины“ без zoom-встреч.
• Говорить слова поддержки и проводить индивидуальные встречи с сотрудниками».

Наталия Тормышова, практический психолог, считает, что отсутствие строгих рамок и выстраивание доверия поможет и сотрудникам, и компаниям выстоять в эти непростые времена:

«Вопрос мотивации стоит и перед соискателями, и перед компаниями. Если открыть Яндекс.Wordstat, то запрос „как мотивировать себя“ находится среди самых высокочастотных. Причем мотивация требуется везде: и работать, и зарабатывать больше, сменить работу или остаться на прежней.

Работодатели сталкиваются с проблемой мотивации не меньше: как мотивировать сотрудников остаться работать в компании? Чем привлекать талантливых соискателей в 2021 году, когда конкуренция так высока?

Действительно, ситуация на рынке труда сильно изменилась за последние десять лет: с появлением социальных сетей, развитием инфобизнеса, ростом эмоционального интеллекта в обществе компаниям сложнее удерживать интерес соискателей.

🗫 В настоящее время выигрывают те компании, которые дают сотрудникам больше свободы.

Например, большинство западных компаний внедрили home office задолго до того, как грянул коронавирус. Это говорит о высокой степени доверия, что, в свою очередь, повышает лояльность работников.

„Ты можешь работать откуда угодно, главное, чтобы был результат“ — подобное сообщение, вербальное или невербальное, помогает чувствовать себя в команде единомышленников, что повышает степень личной ответственности.

Подобный подход помогает мотивировать сотрудников нематериальными способами, что влияет на лояльность в положительную сторону».

По мнению Анатолия Антипова, генерального директора шинного завода ООО «Континентал Калуга», это вопрос комплексный, но пандемия внесла определенные коррективы в мотивационные инструменты:

«Работа с вовлеченностью сотрудников в рабочий процесс и уровнем их лояльности к компании всегда была важным элементом HR-политики. После пандемии развитие этих направлений приобрело еще большую ценность, а компании начали вести активную деятельность для повышения мотивации своего персонала. В 2021 году многие мотивационные инструменты и методы остались прежними, но что-то все-таки изменилось.

В нашей компании мы долгое время применяли и продолжаем применять программы развития, направленные на активных талантливых сотрудников. У нас действует международная программа подготовки молодых специалистов, в рамках которой молодые люди под патронажем опытных экспертов получают теоретический и практический опыт, а после завершения обучения продолжают карьеру на предприятиях компании по всему миру. Многие руководители нашей компании в свое время также успешно завершили этот курс. Кроме того, мы предоставляем ДМС, что очень сильно повышает мотивацию персонала в нынешних постпандемических условиях, а также обеспечиваем бесплатное питание и корпоративный транспорт. Для поощрения за выдающиеся достижения действует программа немонетарного вознаграждения.

🗫 Пандемия повысила среди сотрудников востребованность гибкого рабочего графика и других программ гибкой организации рабочего времени.

Разумеется, мы прислушались к нуждам нашего персонала. Сейчас 100% офисных сотрудников используют возможность гибкого подхода к организации трудовой деятельности и формат удаленной работы. Порядка 5% рабочего персонала на нашем производстве используют сокращенный рабочий день или сокращенную рабочую неделю, это особенно популярно у молодых родителей.

Хочу отметить, что в условиях дистанционной работы мотивация стала намного больше зависеть от руководителя. Принадлежность к общей команде, вовлеченность, проектная работа и сама по себе удаленная работа требуют новых компетенций. Благодаря решениям, принятым нами в области организации рабочего процесса, у многих сотрудников наладился баланс трудовой деятельности и личной жизни, а есть и те, кто с удовольствием вернулся работать в офис. Конечно, тут потребовалась поддержка и помощь руководителя, чтобы подобрать максимально комфортный график и обеспечить эффективность выполнения задач. Наши сотрудники чувствуют заботу со стороны руководства компании, понимают, что их мнение важно, и оно всегда учитывается в процессе модернизации рабочих процессов — всё это положительно сказывается на их мотивации к эффективной работе».

1. Обращайте внимание на демотиваторы, которые называют сотрудники в опросах, на exit-интервью и в беседах с руководителями. Очень часто у компании нет возможности «платить выше рынка», но вполне есть опция разобраться с токсичным руководителем или наладить коммуникации в команде.
2. Убирайте культ переработок и подчеркнутого трудоголизма: переписка в 23:00 и отправка коммерческих предложений на рассвете — плохая традиция, нарушающая режим работы и отдыха.
3. Внедряйте гибкие форматы работы — они будут так же востребованы и после пандемии, так как далеко не все сотрудники мечтают о возвращении в офисные стены.

↩ Назад к статьям про управление персоналом

Harvard Business Review Россия

Пандемия COVID-19 продолжается уже больше года, и работники государственного сектора — медики, учителя и социальные служащие — испытывают больше нагрузки, чем когда-либо. В то же время организации всех отраслей вынуждены сокращать штат и проводить реструктуризацию, что означает меньше денег на поддержку выгорающих работников. Что могут сделать менеджеры для поддержания мотивации сотрудников в эти непростые времена?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы совместно с некоммерческой организацией What Works for Children’s Social Care провели ряд исследований и изучили влияние мягких экономически эффективных мер, направленных на повышение общего благосостояния социальных работников. Многие организации (особенно в частном секторе) традиционно пользуются денежными стимулами для повышения морального духа и эффективности работников, однако последние исследования показали, что символические вознаграждения, такие как поздравительные открытки, публичное признание и сертификаты, могут значительно повысить внутреннюю мотивацию и производительность и снизить текучесть кадров. Мы решили оценить влияние символических вознаграждений и знаков внимания на качество работы и настрой сотрудников в отсутствие материальных стимулов.

В предыдущих исследованиях уже были выявлены преимущества такого подхода по результатам опросов и лабораторных экспериментов с участием студентов университетов, однако большинство исследований на местах проводилось в частном секторе. Эта работа полезна, но, возможно, не полностью применима к организациям некоммерческого и государственного сектора, где заняты многие работники, находящиеся на переднем крае борьбы с коронавирусом. Исследование показывает, что сотрудники таких сфер, как здравоохранение, социальная работа и образование, более мотивированы выполнять работу, положительно влияющую на других, придают больше значения социальному признанию и менее мотивированы зарплатой, чем их коллеги из частного сектора, то есть финансовые стимулы могут быть менее эффективными, а символическое признание — особенно важным для поддержки этих работников.

Чтобы лучше понять эффективность символического признания сотрудников государственного сектора, мы провели исследование и оценили влияние персонализированных писем с выражением признательности, отправленных социальным работникам на домашний адрес. Мы случайным образом поделили их на две группы, одна из которых получила письма от их непосредственных руководителей, а другая — нет.

Письма содержали два предложения с положительной обратной связью. Первое было выбрано из нескольких вариантов — например, «вы очень помогаете детям, с которыми вы работаете» и «благодаря вашей преданной и усердной работе дети и семьи района ежедневно чувствуют себя лучше», а второе было написано самими руководителями. Таким образом, мы добились того, чтобы письма были в разумной степени стандартизированы, но все-таки персонализированы.

Что мы обнаружили? Через месяц после этого простого действия социальные работники, получившие письмо, в значительно большей степени были убеждены, что их ценят, что им признательны за труд и им оказывают поддержку в организации, чем те, кто не получил письма. Также наблюдалось положительное (хотя не достаточно статически значимое) влияние на субъективное восприятие благополучия, чувство принадлежности к организации, внутреннюю мотивацию и показатели неявки по болезни у социальных работников, получивших письмо.

Кроме того, предыдущие исследования показали: когда сотрудники чувствуют, что их ценят и поддерживают, это важно не только для их личного благополучия, но и для организации в целом. Исследования демонстрируют, что, когда сотрудники больше довольны своей организацией, они более продуктивны и реже увольняются и признание и расширение их полномочий может повысить мотивацию и производительность во всем коллективе.

Ясно, что символические поощрения могут быть эффективными. Но чтобы максимально увеличить их воздействие, важно корректировать их в соответствии с уникальным контекстом организации. Исследования показывают, что существует несколько ключевых факторов, которые следует учитывать менеджерам, пытающимся применять низкозатратные символические вознаграждения.

Источник

Очень важно оценить, от кого должно исходить поощрение. Руководству следует проанализировать, где существуют пробелы с обратной связью (возможно, сотрудники недостаточно взаимодействуют с теми, кому они помогают, или с высшим руководством организации), и сделать так, чтобы сообщения с выражением признательности поступали от этих групп. Как показывают исследования, когда контакты ограничены из-за режима удаленной работы, положительная обратная связь от ключевых стейкхолдеров особенно важна для поддержания мотивации работников социальной сферы.

Момент

Отношение сотрудника к работе и его мотивация

Юлия Оника, бизнес-тренер

В большинстве компаний существуют проверенные временем и практикой механизмы мотивации персонала. Упрощенно, большая часть схем мотиваций построены по следующей логике: получая определенный материальный или нематериальный стимул, сотрудник выполняет поставленные цели и достигает нужных результатов, после чего снова получает вознаграждение. Вместе с тем, работая с линейными руководителями в ходе обучающих программ по менеджменту, нам нередко приходится слышать вопросы о дополнительных возможностях менеджера в контексте мотивации подчиненных.

Действительно, как менеджеру мотивировать сотрудников, если существующие в организации механизмы не всегда дают необходимый результат? Что, если в отделе есть потенциальная «звезда» и менеджер может и хочет позволить себе индивидуальную работу с таким сотрудником, чтобы развивать его потенциал и повышать эффективность? Как решить проблему мотивации персонала в небольшой компании, в которой нет возможности выстраивать большую и сложную систему мотивации? Мы предлагаем посмотреть на вопрос мотивации с возможно, несколько необычной точки зрения: взаимозависимости способов и инструментов мотивации с существующим у сотрудника отношением к работе.

Пять моделей отношения сотрудника к работе

Если смотреть на понятие «работа» с более высокой перспективы, очевидно, что в жизни каждого человека она может выполнять различные роли. Для кого-то работа является инструментом реализации своих амбиций, для кого-то возможностью общаться и вступать во взаимодействие с другими людьми, для кого-то все намного прозаичней: работа — это просто способ обменивать свое время на деньги. Мы полагаем, что с разным отношением к работе у сотрудников будут разные реакции на одни и те же мотивационные воздействия. Давайте представим себе начинающего руководителя, увлеченного своей работой, активного посещающего обучающие тренинги, самостоятельно покупающего профессиональную литературу для повышения своей квалификации, заинтересованного в больших целях и масштабных проектах. Вряд ли его энтузиазм будет поддерживаться на нужном уровне, если компания в отношении его ограничится лишь стандартным набором мотивационных программ в виде компенсационного пакета, страховки и т. д. Такому сотруднику понадобится нечто большее. Например, возможность регулярно принимать участие в работе с более опытными руководителями, самостоятельно вести мощные и дерзкие проекты, что-то еще, поощряющее высокую вовлеченность менеджера в свою работу и повышающее его «планку» результатов.

Диалог с руководителями функций и подразделений компаний наших партнеров и обсуждение их текущих ситуаций позволили нам выделить пять моделей отношения к работе у большинства современных сотрудников. Данные пять моделей достаточно универсальны и встречаются практически в любой организации на разных уровнях менеджмента. В основе модели лежит обобщенный ответ на вопрос: чем является работа для такого человека?

Работа как…

Рассмотрим более подробно каждую модель и те особенности, которые отличают сотрудников, для которых данная модель свойственна:

1. Работа как способ выживания. Для сотрудника работа является своего рода жизненной необходимостью. Можно предположить, что если бы у него была такая возможность, он бы не работал — на этой конкретной должности, в этой компании или вообще не занимался бы трудовой деятельностью. В офисе такой сотрудник не работает, а словно отбывает повинность. В своей повседневной работе такой сотрудник будет делать только то, что говорит руководитель. Скорее всего, он не очень любит свою работу или, если такой сотрудник работает достаточно долго, он хорошо научился притворяться и говорить «правильные» тексты о важности ориентации на результат и работе на благо компании. Такой сотрудник может быть хорошим исполнителем. Но он не захочет брать на себя повышенные обязательства, включаться в новый проект без понимания, как это отразится на его общей загруженности, регулярно проявлять инициативу. Нередко у такого сотрудника есть постоянная «мечта в кармане» — о предстоящих выходных, о скором отпуске, о времени, когда можно будет накопить денег и открыть какое-то свое дело, о пенсии
2. Работа как способ заработка денег. Сотрудник ориентирован на получение максимальной финансовой отдачи от своей профессиональной деятельности. Нередко можно встретить среди таких сотрудников людей, помимо работы увлеченным каким-либо дорогостоящим хобби или увлечением, требующим финансовых вложений. Работа для них — способ поддержания выбранного способа жизни с помощью денег. Чаще всего — они хорошие, уверенные в себе профессионалы, понимающие, сколько стоит их труд на рынке. Скорее всего, принимая предложение, человек с подобным отношением к работе тщательно взвешивал, где и в какой компании он сможет получать больше, работая в более комфортных условиях. Попробуем более пристально посмотреть на такого сотрудника. На первом месте для него всегда будут стоять вопросы компенсации, которые будут включать в себя зарплату, возможность получать бонусы, льготы, пенсионные планы, различные привилегии, в том числе поддерживать социальный престиж. На втором своеобразные качественные характеристики работы — условия работы, особенности руководителя и коллег, культуры компании и т. д. Все это будет влиять на образ жизни, который может позволить себе такой человек с соответствующим балансом между работой и личной жизнью, способностью тратить на себя и своих близких конкретную сумму денег или позволять себе определенный life style
3. Работа как способ самоидентификации. Человек полностью идентифицируется со своей работой, своей должностью и с тем, что он делает в компании. Работа для него — это часто «дело жизни» или хобби, которое переросло в способ зарабатывания денег. Чаще всего, в компании такой человек работает с удовольствием, вовлечено, переживая за «общее». Он ответственно относится не только к своей сфере полномочий, но и отслеживает, что там происходит у коллег по смежным функциям. Ему очевидно, что проблемы или сложности в одном подразделении могут через некоторое время вызвать сложности в его собственной работе. Такой человек, как правило, не проводит различий между работой и отдыхом — во время выходных он нередко может позволить себе на час-другой съездить в офис или, открыв ноутбук, проработать какую-то документацию или почту. Большинство друзей таких людей работают в одной области, если не в одной компании. В своем крайнем проявлении данное отношение к работе проявляется в виде трудоголизма, когда сотрудник переусердствует на работе, засиживается допоздна, предпочитает работу отдыху
4. Работа как способ достижения социального успеха. В понимании такого сотрудника успех в жизни приравнивается к социальному успеху, а социальный успех может дать хорошая карьера. В этой связи, вся его рабочая активность направлена на достижение более высокой карьерной ступеньки в организации. Как правило, такие сотрудники есть в каждой крупной компании — в небольших организациях или в бизнесах «семейного» типа им откровенно тесно. Такие люди могут последовательно повышать свой уровень профессионализма, оттачивать навыки планирования, работы в целях, решения более сложных задач и т.д., рассчитывая свои возможности, добирая недостающие для следующей карьерной ступеньки навыки. Нередко таким людям нравятся «карьерные войны», состязательность, возможность участвовать в различных интригах, особенно, если карьерные механизмы в компании недостаточно ясны и понятны. В своих крайних проявлениях такие люди воспринимают карьерный рост как прямую борьбу, а коллег по работе — как потенциальных соперников. Таким люди никогда не останавливаются. Победив в очередной карьерной битве, сотрудник через некоторое время ставит себе следующую карьерную цель
5. Работа как средство самореализации. Подобную модель отношения к работе в своей практике мы встречали достаточно редко. Более того, как правило, она была присуща в большинстве случаев менеджерам, а не рядовым специалистам или ассистентам. Человека с таким отношением к работе отличает ощущение, что работа придает сил и энергии, а не отнимает их. Такой человек склонен продолжать действовать и любить свою работу, несмотря на все препятствия, он желает полностью реализоваться и вкладывать силы в работу. У таких людей устойчивость к выгоранию — они умеют балансировать между разумной вовлеченностью в свою профессиональную деятельность и трудоголизмом. Они в буквальном смысле вкладывают в свою работу душу

Непосредственный руководитель может сделать что-то, что скорее положительно отразится на мотивации своего подчиненных и что-то, что с большой вероятностью отразится негативно. Если смотреть на это через призму различного отношения к работе, то какие действия или активности руководителя будут способствовать повышению, а какие — понижению мотивации сотрудников?

Работа как способ выживания

Снизит мотивацию:

• Отсутствие периодических премий и бонусов
• Регулярные авралы и много работы
• Обращения с просьбой о сверхурочной работе
• Большая переменная часть заработной платы

Повысит мотивацию:

• Предсказуемость и стабильность должностных обязанностей
• Четко определенные функциональные обязанности и границы ответственности
• Различного рода надбавки к заработной плате типа «выполнил в срок проект – получил дополнительный день к отпуску»

Работа как способ заработка денег

Снизит мотивацию:

• Более низкая заработная плата по сравнению с возможной на рынке
• Отсутствие возможностей для роста дохода
• Любое, даже обоснованное обстоятельствами, понижение оплаты или остановка ее роста

Повысит мотивацию:

• Повышение качества условий работы сотрудника, например, частота, предсказуемость и условия командировок, количество работы по выходным и длительность отпуска
• Возможность получения значительной переменной части в заработной плате

Работа как способ самоидентификации

Снизит мотивацию:

• Сомнения в профессионализме сотрудника
• Неконструктивная обратная связь или жесткая критика от руководителя о его работе
• Отсутствие обучения в компании
• Отсутствие проектов для проявления всех своих скрытых качеств

Повысит мотивацию:

• Опека и обучение от профессионально более опытного специалиста и менеджера
• Возможность повышения квалификации с помощью тренингов и дополнительного развития на рабочем месте
• Более сложные и мощные проекты
• Совместный отдых с коллегами

Работа как способ достижения социального успеха

Снизит мотивацию:

• Долгое отсутствие изменений (такой сотрудник боится не успеть сделать карьеру)
• Отношение «как ко всем» от руководителя
• Перевод на должность или карьерный promotion, не позволяющий двигаться по карьерной лестнице дальше

Повысит мотивацию:

• Показать ступеньки и возможности как «вертикальной», так и «горизонтальной» карьеры в компании
• Формальное повышение статуса сотрудника (новая и «звучная» должность при сохранении всех атрибутов прежней должностной позиции)

Работа как средство самореализации

Снизит мотивацию:

• Формальное отношение к работе со стороны руководителя (например, проявляющееся в фразе «зачем напрягаться, это всего-навсего очередной проект»)
• Проекты, не позволяющие заниматься тем, что нравится больше всего

Повысит мотивацию:

• Работа в команде единомышленников, разделяющих увлеченность сотрудника профессиональной деятельностью
• Перевод сотрудника на более ответственную должность, позволяющую использовать его высокую вовлеченность в целях организации

Мы полагаем, что для линейного руководителя важно понимание, по меньшей мере, двух принципов мотивации сотрудников в контексте их отношения к работе:

1. Убедиться в существующих возможностях. Руководителю целесообразно сопоставить существующие возможности системы мотивации в компании с условными потребностями своих подчиненных. Вполне возможно, что все потребности реализуются с помощью действий, которые предпринимает организация. Например, если в компании существует налаженная система бонусирования, HR регулярно мониторит рынок на предмет размера адекватной заработной платы и при этом большинство сотрудников в отделе относятся к работе как к средству заработной платы, вряд ли имеет смысл что-то делать дополнительно. Кроме этого, нужно понять, может ли компания дать сотруднику то, что ему может быть интересно?
2. Просчитать «цену вопроса». Мы не рекомендуем использовать дополнительную мотивацию к сотрудникам, которые не являются стратегическим ресурсом компании. Если менеджер понимает, что работающий в его отделе специалист не горит работой, не очень хорошо трудится, обладает ограниченным набором навыков в своей профессии и вообще является условным «балластом», инвестировать в него свое управленческое время нерационально: ведь проще найти нового специалиста

Наш опыт показывает, что соблюдая данные принципы и опираясь на различия в отношении к работе сотрудников, руководитель может существенно повысить вовлеченность и мотивацию персонала своего подразделения.

10 шагов, которые позволят вам вовлекать и мотивировать сотрудников

Когда дело касается удовлетворенности работой, финансовые вознаграждения могут оказаться в списке намного ниже, чем думает большинство людей. Получение удовольствия от работы больше зависит от нематериальных аспектов. Когда сотрудников спрашивают об удовлетворенности работой, возможность ощущать себя частью команды и оценка по достоинству опережают деньги.

История Билла

Для примера рассмотрим историю Билла – компетентного руководителя проектов в компании по разработке программного обеспечения. Он вышел на работу в свою текущую компанию несколько месяцев назад, и он уже думает о поиске другого места. «Я совсем не получаю обратной связи от своего руководителя» – говорит он. Он не понимает, как его работа соотносится с общими целями компании и насколько хорошо он работает, следовательно его мотивация снижается. «График в этой компании намного лучше, — признает он. – Но я не вовлечен в работу. Мне просто все-равно».

История Билла не уникальна, и это знают многие руководители. Поэтому ниже перечислены некоторые советы и стратегии для удержания ценных сотрудников.

10 шагов к успеху

Многие из перечисленных ниже рекомендаций могут звучать как здравый смысл, но вы удивитесь, когда узнаете, сколько руководителей пренебрегают ими. Они могут помочь вам  достигнуть заветной цели работы: способности мотивировать ваших сотрудников на такие действия, которые могут свернуть горы. (И они будут наслаждаться своей работой пока делают это).

Шаг 1: Четко определяйте свое видение

Убедитесь, что сотрудники понимают ваше видение как дорожную карту, и они знают каждый изгиб и поворот.

Шаг 2: Дайте сотрудникам то, чего они хотят и то, что им необходимо

Не думайте, что у каждого из вашего сотрудников есть все необходимые инструменты, тренинги и поддержка со стороны их руководителей, которые им необходимы. Проверьте их самостоятельно и убедитесь в этом.

Шаг 3: Взаимодействуйте хорошо и часто

Вы можете использовать обучение, памятки, письма, часто задаваемые вопросы и регулярные собрания, чтобы презентовать свое видение сотрудникам. Убедитесь, что вам задают вопросы, и если сотрудники сбиты с толку, измените способ подачи информации.

Возможно, наиболее важная часть работы хорошего руководителя – эффективная коммуникация. Создание культуры коммуникаций, в которой руководители и сотрудники разделяют общие цели и работают вместе для их достижений, может поддержать компанию, и даже спасти ее от упадка.

Гудман и Трасс в Journal of Change Management подчеркнули важность коммуникации, в особенности в сложные времена или во времена изменений. Сроки, в которые сотрудники узнают о предстоящих изменениях, имеют критическое значение в сокращении неопределенности. У вас также должна быть полная ясность о том, какие у вас цели, и когда они должны быть достигнуты. Гудман и Трасс рекомендуют следующие цели:

• Получение индивидуальной поддержки
• Обеспечение заинтересованности в переменах
• Минимизация сопротивления
• Сокращение личной тревоги
• Гарантия ясности целей
• Обмен информацией/видением
• Измененение статуса кво
• Получение прозрачности
• Минимизация неопределенности

Шаг 4: Вовлекайте всех

Определите способ, который поможет вам вовлечь всех ваших сотрудников в планирование и принятие решений. Это поможет вам создать у них ощущение, что проект – это их ребенок, то, за что они хотят сражаться.

Для этого всякий раз, когда появляется возможность, запрашивайте их данные и идеи. Таким образом, они будут сильно заинтересованы в успехе проекта. Это поможет не только оказывать поддержку и мотивировать сотрудников, но и будет способствовать нахождению новых и более продуктивных способов работы, о которых обычно не догадываются в более стабильные времена.

Шаг 5: Тренируйте успех, и практикуйте проявления доброты

Обратная связь – другой отличный мотиватор. Не ждите периодов выставления оценок, вместо этого давайте обратную связь так часто, как это возможно. Положительная обратная связь должна даваться сразу же, чтобы поощрять подобное поведение. Негативная обратная связь должна также даваться как можно скорее, поскольку она дает сотрудникам возможность скорректировать свое поведение. Если можете, запланируйте еженедельные совещания с отдельными сотрудниками, чтобы получить возможность обсудить текущие проекты и вопросы. Эти совещания не должны занимать много времени, и они могут построить прочные рабочие отношения.

И не забывайте говорить «Спасибо!» за хорошо проделанную работу. Это сильный мотиватор, и благодарность, по возможности, стоит озвучивать лично. Публичное признание вклада ваших сотрудников даже лучше. Исследование McKinsey показало, что похвала от непосредственного руководства или внимание от лидеров компании столь же важно или даже более важно, чем финансовые награды.

Шаг 6: Действуйте справедливо, с уважением и создавайте доверие

Используйте ваши суждения, мудрость и опыт, чтобы создать благоприятную среду. Когда возникает проблема, изучайте обстоятельства, разбирайтесь с контекстом, и только после этого выносите решение. Уважайте свою команду и доверяйте ей, и вы получите то же самое взамен. Если вы сделаете ошибку – извинитесь и признайте, что вы были не правы. Благодаря этому ваши сотрудники будут относится к вам лучше, и они по достоинству оценят вашу честность.

Шаг 7: Доверяйте, но проверяйте, а также старайтесь превратить работу в развлечение

Хорошие начальники обращают внимание как на общую картину, так и на детали, и стараются заботиться не только о продукте, но и о сотрудниках. Хороший способ продемонстрировать такое поведение – быть вовлеченным в процесс создания и обращать внимание на то, что происходит. И не забывайте делать это с улыбкой на лице. Расслабьтесь! Если вы превратите работу в развлечение – это действительно окупиться, так как люди часто делают намного больше тогда, когда они расслаблены.

Шаг 8: Уделяйте особое внимание сотрудникам с высоким потенциалом

«Даже в условиях жесткой экономии, сотрудники с высоким потенциалом имеют другие возможности» — говорит Дуглас Клейн, президент Sirota Survey Intelligence. Исследование, которое провела его компания, показало, что во время экономического кризиса, работники, которые обеспокоены своим будущим, могут негативно влиять на компанию. Причина этого проста и очевидна: они меньше вовлечены в свою работу, и они, возможно, планируют уходить.

Чтобы поддерживать их вовлеченность, подумайте о том, чтобы выделить больше ресурсов на развитие карьеры и тренинги. Или, возможно, вы можете дать им новые проекты, которые помогут компании адаптироваться к условиям меняющего рынка, росту или развитию.

Шаг 9: Будьте креативными, чтобы избегать сокращений

«Работодатель, который относится к сотрудникам как к партнерам, сделает все возможное, чтобы избежать сокращений» — утверждает Клейн. Главное для сотрудников знать, что руководство сделает все возможное, чтобы сохранить их. Добровольные меры, принимаемые для сокращения расходов, которые Клейн называет «кольцами защиты» могут использоваться для предотвращения катастрофы.

Этот шаг может казаться выстрелом в темноте, но вы будете удивлены, насколько разумными могут быть люди в вопросах снижения оплаты труда и/или работы сверхурочно в рамках антикризисной стратегии, сформированной с их согласия как подстраховка в сложные времена. Магия этого подхода заключается в нескольких словах: «сформированной с их согласия».  

Шаг 10: Внедрите стимулирующие программы

Вне зависимости от отрасли вашего бизнеса, вам следует рассмотреть стимулирующие программы. Они показывают свою эффективность в мотивации сотрудников, и их главное преимущество заключается в том, что стоимость может быть основана на реальной производительности, а выплаты производятся только после того, как сотрудник достиг желаемой цели. «Делай хорошо и ты получишь награду» оказывает позитивное влияние на компанию в целом, поскольку сотрудники работают усерднее, чтобы достичь цели.
В исследовании о преимуществах стимулирующих программ, проведенном ISPI, были выявлены следующие результаты:

• Стимулирующие программы могут значительно увеличить производительность. В исследовании было обнаружено, что рост производительности может достигать до 22% у сотрудников и 44% в командах.
• Стимулирующие программы могут увеличить вовлеченность сотрудников. Эффективность увеличилась на 15%, когда предлагались награды, и, если сотрудники получали вознаграждение снова для сохранения производительности, улучшения достигали 27%.
• Стимулирующие программы могут привлекать сотрудников с высокой производительностью. И такие сотрудники с большей вероятностью останутся, когда у вас есть стимулирующие программы.

Стратегии сохранения рабочих мест

Сохранение рабочих мест – большая проблема для множества компаний, больших и маленьких. Incentive Research Foundation провела два исследования, посвященных текучке рабочих кадров. У исследования были важные результаты:

• Когда работа высоко ценится сотрудниками, текучка персонала перестает быть большой проблемой. Признание, похвала и специальные стимулы – инструменты, которые могут повысить ценность работы для сотрудников. Когда компания поддерживает своих сотрудников, уровень текучки кадров значительно снижается.
• Когда сотрудникам по душе их работа, снижается вероятность того, что они уйдут. И что даже более важно: они будут пытаться делать свою работу лучше.

Результаты говорят сами за себя. Компаниям необходимо быть проактивными, чтобы развивать и удерживать правильных людей. Инвестиции в ваш персонал становятся большими преимуществами для вашей компании, включающими в себя финансовые выгоды, которые со временем будут только увеличиваться.

Оригинал статьи blog.eskill.com

Как мотивировать сотрудников работать эффективнее

Квалификация сотрудников в российских компаниях в среднем ниже, чем в западных. Чтобы исправить это, нужно развивать корпоративные команды. Эксперты рассказали, как повышать компетенции кадров, используя новые технологии

Большинство компаний отмечают ценность инвестиций в человеческий капитал. Согласно исследованию ВЭФ, две трети топ-менеджеров хотят в первый год получить возврат средств, вложенных в обучение сотрудников. Но лишь 17% уверены, что смогут сделать это.

Умение нанимать и удерживать лучших людей сильнее влияет на успех лидера, чем любой другой фактор, написал в книге «Как управляют лучшие» известный американский бизнес-тренер Брайан Трейси. Эффективность работы любой компании зависит от каждого сотрудника. Поэтому руководителю предприятия важно выбрать стратегию развития команды и регулярно повышать квалификацию работников.

В российских компаниях с этим бывают проблемы. В среднем квалификация сотрудника в нашей стране уступает компетенциям его западного коллеги, такой вывод в беседе с РБК озвучила вице-президент по финансам MasterCard, основатель онлайн-школы «Карьера как игра», корпоративный консультант Мария Тронина. Это в большей степени касается различных производств и сферы обслуживания.

Одна из причин этого — иерархичность и опора на связи, процветающие в российских компаниях, отметила эксперт. До сих пор на работу зачастую берут не самых компетентных и мотивированных сотрудников, а знакомых и родственников. Другая причина — раздутый штат в организациях, состоящий во многом из малокомпетентных работников, получающих высокую зарплату. Они тянут компанию вниз, но не все руководители это понимают. Мария Тронина также выделяет невысокий эмоциональный интеллект сотрудников в качестве фактора, мешающего прогрессу компании. Даже самые умные и квалифицированные работники не всегда могут понять друг друга, договориться, научиться взаимодействовать.

При этом требования к навыкам сейчас повышаются, из-за этого программы обучения устаревают быстрее, чем прежде. Это также является причиной неэффективности кадров, уверена Эльза Егорова, CEO направления HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech. Зачастую компании тратят много средств на уже не эффективные процессы.

Как исправить ситуацию и повысить эффективность кадров

Избежать убытков и разорения, активно развивать предприятие поможет правильно выстроенный менеджмент. Как рассказала РБК Трендам руководитель направления МВА Нетологии Юлия Княжанская, важно «на берегу» провести грамотную оценку сотрудников и выявить их корневую мотивацию: что побуждает работать в компании, что вдохновляет, а что наоборот демотивирует. Определить это поможет несколько механизмов.

Можно действовать по принципу «сверху вниз», то есть сверить стратегические цели бизнеса с текущим его состоянием и предложить варианты развития сотрудникам, если в этом есть потребность. Например, сейчас предприятие выпускает около 1 млн изделий в год. Через два года можно повысить показатели до 2 млн. В этом случае вырастет зарплата. Но чтобы этого добиться, нужно прокачать те или иные навыки сотрудникам. Таким образом составляется план развития компетенций, чтобы бренд мог достигать поставленных целей и при этом развивать свой штат, пояснила Княжанская.

Для повышения эффективности работы команды эксперт рекомендует индивидуальный подход. Например, это могут быть личные беседы каждого с корпоративным психологом для выявления актуального состояния человека.

«Быть может, сотруднику не нужно повышение квалификации, а его проблемы на рабочем месте связаны с нездоровой атмосферой в коллективе, общей усталостью, недостатком мотивации. В таком случае специалисту может быть нужно не дополнительное обучение, а полноценный отпуск, изменение рабочего графика или новые бизнес-цели», — сообщила эксперт.

Основная задача руководителя — выявить сотрудников, нуждающихся в прокачке навыков в первую очередь. По мнению эксперта, к ним относятся те, кто недавно перешел на новую, более ответственную должность или те, кто «засиделся» на старой, но пока не понимает, куда хотел бы двигаться дальше. Их необходимо направить на переподготовку.

«Путь с точками А (где сотрудник находится сейчас) и Б (позицией, к которой человек хочет прийти в компании через некоторое количество лет) помогает понять, какими навыками/знаниями должен обладать сотрудник, чтобы достичь своей цели и усилить бизнес со своей помощью», –– резюмирует Княжанская.

Правильная мотивация не всегда возникает за счет выстроенной системы вознаграждения. Для многих сотрудников важнее личные отношения с коллективом, сообщает Мария Тронина. Часть руководителей удерживают сотрудников на харизме, уважении к собственной персоне. Люди работают во благо компании, потому что считают ее чуть ли не своим домом.

При этом в основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте, отмечает Эльза Егорова. Это что-то сродни продвинутому дэшборду: необходим инструмент, который не только визуализирует, но и анализирует любые данные. С помощью него можно проанализировать как информацию по всей команде, так и данные по конкретному сотруднику. Важно изучить цели, вовлеченность, навыки, а затем оцифровывать все и представить руководителям или HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.

Сотрудников можно разделить на три группы по уровню эффективности:

1. High-performers. Людям такого типа необходимо сохранять запал, вовлеченность, а руководителям — следить за тем, чтобы такой сотрудник не перегорел. Он должен ставить перед собой амбициозные цели, а руководитель их поощрять.
2. Middle-performers. Работникам этого уровня важно дать такой трек развития (например, в зонах: «не могу», «не хочу», «не знаю»), который сможет помочь им перейти в первую группу.
3. Low-performers. В этой категории нужно выявлять пробелы и проблемы, которые мешают перейти на ступень выше. Причем важно, чтобы на всех этапах этот процесс был самоуправляемым, то есть чтобы инструменты развития были у линейных руководителей.

Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить именно его талант, а не применять к разным людям одинаковый метод –– это бесполезно.

Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел, добавила эксперт. Сейчас актуально адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях. Если добавить к этому удобный формат, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне, тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.

Нейросети в помощь

По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.

В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.

Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.

5 советов для менеджеров на основе данных

Последние данные Gallup показывают, что только 33 процента всех рабочих в США заняты на рабочем месте. К сожалению, для бизнеса такое размежевание обходится дорого. По оценкам, от 960 миллиардов до 1,2 триллиона долларов ежегодно тратятся впустую из-за потери производительности.

Как руководитель, вы, вероятно, хорошо знаете о негативных последствиях увольнения сотрудников. Однако вы можете не знать, как повысить вовлеченность сотрудников, чтобы люди, которыми вы управляете, чувствовали себя вовлеченными в свою работу и имели возможность не только соответствовать, но и превосходить ожидания.

Один из наиболее эффективных способов, с помощью которых менеджеры могут повысить мотивацию своих подчиненных, — это эффективное общение. Ниже мы предлагаем советы руководителям, которые помогут мотивировать сотрудников и стремиться к достижению общих стратегических целей вашей организации.

---

Загрузите наше бесплатное руководство по навыкам, которые необходимы каждому коммуникатору в цифровую эпоху

Изучите навыки, необходимые, чтобы быть более эффективным коммуникатором и лидером.

СКАЧАТЬ

---

5 советов по мотивации сотрудников

1.Признайте хорошо выполненную работу.

Когда дело доходит до мотивации ваших сотрудников, не нужно много времени, чтобы послать положительный сигнал. Такой простой поступок, как похвала членов вашей команды за хорошую работу, может иметь огромное влияние на моральный дух сотрудников.

Психология этого очевидна: положительная обратная связь помогает вашим сотрудникам чувствовать себя ценными на своих должностях. Когда кто-то чувствует себя ценным, у него появляется больше мотивации продолжать работать на самом высоком уровне. Данные показывают, что они с меньшей вероятностью бросят свою текущую работу в течение следующего года.

2. Позвольте вашим сотрудникам продемонстрировать здоровый уровень автономии.

Исследования показывают, что работники, которые обладают более высоким уровнем автономии на рабочем месте, также сообщают о более высоком уровне благополучия, связанного с работой. В частности, повышенная гибкость в отношении того, где происходит работа (офис или дома), графика, темпа работы и порядка выполнения задач — все это способствовало более высокому уровню удовлетворенности сотрудников.

Если вы не знаете, как включить автономию в рабочие процессы своей организации, начните медленно.Вам не нужно переходить из одной крайности (полностью зависимые сотрудники) в другую («автономные» сотрудники) в одночасье. Однако есть несколько простых в реализации стратегий, которые вы можете использовать, чтобы дать вашим сотрудникам больше свободы действий.

Например, вы можете дать сотрудникам больше гибкости в отношении своего рабочего графика и того, где они выбирают работу (например, удаленная работа или в офисе), в качестве награды за достижение индивидуальных или корпоративных целей. Или вы можете скорректировать свой стиль управления так, чтобы управлять критическими этапами, но при этом дать вашим сотрудникам гибкость, которую они хотят, для выполнения задач, необходимых для их достижения.

3. Включите своих сотрудников в постановку целей.

В своем отчете об исследовании вовлеченности сотрудников , BlessingWhite Research попросила респондентов определить элемент, который «в наибольшей степени улучшит их работу». Двадцать процентов всех респондентов, в том числе почти треть уволенных работников, назвали своим основным ответом «большую ясность в том, что организации нужно от меня делать и почему».

Эти данные показывают, почему постановка целей является критически важным процессом, который должен вовлекать ваших сотрудников на каждом этапе пути, а не только среди руководства в вакууме.Когда сотрудники понимают цели компании, им легче понять, как их действия могут напрямую повлиять на прогресс в достижении этих целей.

Согласно отчету, такое согласование может иметь положительные результаты в отношении вовлеченности и мотивации сотрудников:

«Все чаще мы обнаруживаем, что ключом к вовлечению в большинство организаций является ориентация на согласованность», — говорится в нем. «Никогда не предполагайте, что персонал понимает потребности организации и может приспособиться к ним».

4.Содействуйте уважительным отношениям.

Уважение является мощным мотиватором во многих отношениях, в том числе между руководителями и их сотрудниками.

Согласно опросу 20 000 работающих профессионалов, сотрудники оценили «способность демонстрировать уважение» как наиболее важное лидерское поведение, а те, кто сказал, что они чувствуют себя уважаемыми руководством, были на 55 процентов более вовлечены, чем те, кто не чувствовал уважения.

К сожалению, для многих организаций, однако, 54 процента респондентов заявили, что они не чувствуют, что регулярно уважает их руководство.Таким образом, очевидно, что сделать относительно небольшой шаг к уважению своих сотрудников — это не просто хорошие манеры — это хорошее деловое чутье. Независимо от того, встречаетесь ли вы со своими сотрудниками один на один, отправляете им электронное письмо, даете им обратную связь или разрешаете конфликт, внесите свой вклад в поощрение уважительного обмена мнениями.

5. Пересмотрите процесс проверки эффективности.

Проверка эффективности — один из наиболее распространенных инструментов, используемых предприятиями и руководством для измерения успешности сотрудников, причем примерно 91% организаций используют какой-либо формальный процесс проверки.Теоретически эти обзоры позволяют руководству указать, насколько хорошо сотрудник соответствует ожиданиям, продвигается к своим целям и способствует успеху компании, и все это в попытке повысить вовлеченность и мотивировать сотрудника работать лучше.

К сожалению, реальность часто не соответствует теории. Согласно опросу, проведенному Gallup, только 14 процентов сотрудников «полностью согласны с тем, что получаемые ими оценки эффективности вдохновляют их на улучшение».

Если вы обеспокоены тем, что ваши обзоры эффективности не окажут положительного воздействия на вас, вы можете предпринять шаги, чтобы улучшить этот процесс.Например, вместо ежегодных проверок вы можете перейти на шестимесячные или ежеквартальные обзоры, чтобы сделать отзывы сотрудников более действенными, или вы можете использовать более индивидуальную оценку для учета уникальных потребностей и обязанностей сотрудников.

Для мотивации сотрудников требуется четкое общение

В менеджменте немногие навыки важнее, чем способность ясно и эффективно общаться с вашими сотрудниками и членами команды. Фактически, для каждого из приведенных выше советов общение является ключом к успеху:

• Признание того, когда сотрудник соответствует ожиданиям и превосходит их, — это все о признательности и ценности.
• Чтобы позволить вашим сотрудникам стать более автономными в том, как они работают, вы должны четко сообщать об ожиданиях и эффективно делегировать задачи.
• Включение ваших сотрудников в постановку целей требует, чтобы вы были способны сообщать о том, что иногда является сложными стратегическими целями, таким образом, чтобы это могли понять неисполнительные лица.
• Уважительное отношение к своим сотрудникам требует от вас понимания многих уровней социального и делового этикета.
• Эффективный анализ производительности сотрудников означает, что вы должны четко понимать свои ожидания, а также сотрудничать в определении целей и путей улучшения.

Как менеджеру или руководителю в вашей организации, очень важно, чтобы вы полностью развили свои коммуникативные навыки, чтобы управлять своим персоналом и сотрудниками. Как и в случае с любыми другими навыками, практика и последовательность являются ключами к тому, чтобы стать эффективным коммуникатором, но — это возможность дать толчок вашему профессиональному развитию и в этой области. Например, получение ученой степени в области коммуникации может помочь вам заложить основу для успешной карьеры.

Чтобы узнать больше об улучшении коммуникативных навыков и продвижении по карьерной лестнице, загрузите наше бесплатное руководство по Навыки, которые необходимы каждому коммуникатору в цифровую эпоху .

---

Как менеджеры могут мотивировать сотрудников

Значительная зарплата и щедрые льготы важны для сотрудников. Но признание и признательность — это то, что действительно делает людей счастливыми и заинтересованными в работе, как показывают опросы.

«Мы слышим от многих начальников, которые считают, что единственное по-настоящему значимое выражение благодарности, которое они могут предложить людям, — это пополнение их кошельков надбавками и бонусами», — говорит Адриан Гостик, соавтор книги. Лидерство с благодарностью: восемь практик лидерства для выдающихся бизнес-результатов (Harper Business, 2020).«Жизненно важно платить людям надлежащим образом, но денег на них не так много. Это делает благодарность еще более значимой и полезной в качестве инструмента лидерства ».

По данным Tinypulse Отчет о вовлеченности сотрудников за 2019 год. Лишь 25 процентов опрошенных рабочих заявили, что, по их мнению, работодатели всегда ценили их тяжелый труд, что на 16 процентных пунктов меньше, чем в предыдущем году.Около 33% заявили, что чувствуют себя недооцененными.

Выразить благодарность не всегда легко. По словам Гостика, менеджеры могут чувствовать себя почти так же неудобно, как хвалить сотрудников, так и критиковать их.

Отношение благодарности

Устная похвала не требует подробностей; это просто должно быть конкретным. Пол Уайт, соавтор 5 языков признательности на рабочем месте: расширение прав и возможностей организаций путем поощрения людей (Northfield Publishing, 2012) предлагает три совета для похвалы сотрудников:

• Всегда используйте имя человека.
• Включите подробную информацию о заметном поведении или действии. Объясните, почему это было важно для вас или компании.
• Своевременно доставить похвалу (не позднее следующего дня).

Конечно, каждый сотрудник индивидуален, поэтому менеджеры должны учитывать каждого человека при принятии решения о том, как выразить признательность. Некоторых сотрудников мотивирует возможность взять на себя новую, сложную работу — признак того, что их менеджер доверяет им и полагается на них, — говорит Честер Элтон, соавтор книги Gostick. Руководить с благодарностью. Между тем, более социально ориентированные сотрудники могут по достоинству оценить обед с коллегами, чтобы отпраздновать победу.

Также хорошо подкреплять слова жестами. Если возможно, вознаградите сотрудников, предоставив им больше гибкости в их графиках или направив их на путь продвижения по службе. И не забывайте хвалить сотрудников за их личные качества.

«Мы должны помнить, что сотрудники — это прежде всего люди», — говорит Уайт. «Если мы будем относиться к ним только как к рабочим единицам, они будут чувствовать себя обесцененными.Вы можете сказать: «Спасибо за хорошее чувство юмора. Это действительно помогло команде работать в напряженную неделю ».

Руководство для их целей

Сотрудники, которые думают, что их работа имеет цель, более вовлечены, а заинтересованные сотрудники остаются в компании дольше, более продуктивны и приносят на 21 процент больше прибыли. , в соответствии с Отчет Gallup о вовлеченности сотрудников за 2018 год.

И все же 70 процентов сотрудников не заняты на работе. Один из способов помочь им найти свою цель — связать свою работу с более широкой миссией компании.Уайт указывает на то, что сделал его отец в качестве главы производственного предприятия. Он регулярно брал рядовых рабочих на производственный цех, чтобы увидеть готовый продукт, чтобы они могли увидеть, как их часть головоломки вписывается в общую картину.

«Иногда нам нужно найти цель и смысл в этом процессе», — говорит Уайт. «Есть ли у вас ощущение, что вы движетесь к цели, или то, что вы делаете, кажется случайным?»

Чтобы сотрудники чувствовали, что их работа имеет значение, им полезно участвовать в процессе постановки целей, — говорит Джули Чжуо, автор книги . Создание менеджера: что делать, когда все смотрят на вас (Портфолио, 2019).Чжуо любит создавать диаграмму Венна, используя три точки информации: стремления сотрудника, сильные стороны сотрудника и преимущества для компании.

«Пересечение того, что [сотрудники] стремятся делать, [что они] хорошо умеют и [что] принесет пользу организации, — это то место, где вы начинаете подбирать сотрудника для эффективных инициатив, для которых они хорошо подходят», — говорит Чжуо. . «Затем я смотрю на сечение« стремления »и« воздействия », которое не включает« сильные стороны », потому что именно с него мы можем начать разговор о сферах роста.”

Найдите счастливую среду

Менеджеры должны внимательно следить за объемом внимания и указаниями, которые они уделяют сотрудникам. Микроменеджмент — убийца мотивации. С другой стороны, недостаточное внимание к сотрудникам тоже может демотивировать.

«Если вы делаете свою работу изо дня в день и ничего не слышите о ней, вы начнете сомневаться в ценности того, что вы делаете», — говорит Уайт.

В посткоронавирусном мире поддержание связи будет особенно важно, поскольку теперь все больше сотрудников работают удаленно.

Виртуальным сотрудникам легче потеряться в беспорядке. Чтобы этого не произошло, убедитесь, что удаленные сотрудники приглашаются на встречи, получают всю информацию о компании и не остаются в стороне от обсуждений, влияющих на их роли, говорит Уайт. Команды могут оставаться на связи с помощью видеозвонков, виртуальных командных обедов и обмена мгновенными сообщениями.

Элтон рекомендует компаниям поощрять своих менеджеров выделять время в свои дни исключительно для взаимодействия с сотрудниками и выделять ресурсы на обучение и развитие менеджеров, которые часто уходят на второй план в трудные времена, с которыми сталкиваются многие компании сейчас.

«На самом деле именно в это время лидеры больше всего нуждаются в поддержке», — говорит он. «В лучших организациях лидеры уделяют много времени своему личному развитию. Организации играют жизненно важную роль в предоставлении инструментов и обучения, чтобы помочь менеджерам с мягкими навыками, которые так необходимы в сложные экономические времена ».

Дженнифер Томас — писатель-фрилансер из Чикаго.
Иллюстрация Майкла Моргенштерна.

3 простых способа повысить мотивацию сотрудников

1.Празднуйте маленькие победы. Адриан Гостик, соавтор книги Лидерство с благодарностью: восемь практик лидерства для выдающихся бизнес-результатов , указывает на способ празднования небольших побед, который бывший генеральный директор Ford Motor Co. Алан Мулалли использовал, когда впервые приступил к работе. «В то время ожидалось, что Ford потеряет 17 миллиардов долларов», — говорит он. «Мулалли попросил каждого члена своей команды представить обновленную информацию о прогрессе в достижении ключевых целей с цветовой кодировкой. Текущие проекты были отмечены зеленым цветом, желтый цвет означал, что у инициативы есть проблемы, а красный цвет означал, что программа отстает от графика.Каждый раз, когда проект переходил от красного к желтому и от желтого к зеленому, каждый шаг вперед отмечался. Это показало команде, что от нее ожидается прогресс ».

2. Проведите «радио-час». Энн Моррис, автор книги Unleashed: Руководство непримиримого лидера по расширению прав и возможностей всех вокруг вас, (Harvard Business Review Press, 2020), любит выполнять упражнение, которое она называет «радио-часом», во время которого сотрудники беседуют друг с другом индивидуально. one, а затем поделитесь со всей командой самым интересным, что они узнали об этом человеке.«Это упражнение, которое заставляет каждого проявлять сочувствие и создает пространство, чтобы люди могли полностью посвятить себя работе», — говорит она.

3. Увеличьте автономность. По словам Моррисс, одна из вещей, которые сотрудники больше всего ценят, — это свобода. Поэтому любая ограничивающая политика должна быть «действительно необходимой для функционирования и благополучия организации», — говорит она. Моррис призывает компании вместо этого думать о способах увеличения автономии. «Например, вы — компания, которой действительно нужно отслеживать выходные дни, или система чести будет работать?»

—J.T.

20 простых способов мотивации сотрудников

Приемы мотивации сотрудников необходимы для успеха компании . Когда вы знаете, как мотивировать сотрудников, вы извлечете из них максимум пользы. Мотивированные сотрудники будут работать усерднее и посвятить себя миссии компании. Счастливые сотрудники более продуктивны и с большей вероятностью останутся в компании, чем ищут другую работу.

Неважно, что это за бизнес, мотивация сотрудников в частном и государственном секторах так же важны, как и друг друга.

Подумайте об этой ситуации — высокопоставленный игрок, которого вы наняли год назад, больше не кажется мотивированным. Они делают минимум работы, не придумывают новых идей, не взаимодействуют друг с другом и, кажется, хотят оказаться в другом месте. Как повысить их моральный дух и мотивацию?

Вместо того, чтобы отказываться от них, прежде всего нужно выяснить, в чем проблема. Устройте неформальный чат и узнайте, почему этому человеку, который до этого был таким трудолюбивым, теперь не хватает мотивации.Затем займитесь проблемой и переломите ситуацию.

Возможно, вам придется разработать , как мотивировать перегруженного сотрудника, как заставить его почувствовать себя ценным или как дать ему более сложную роль . В чем бы ни заключалась проблема, поддержка демотивированного сотрудника даст им импульс.

Существует два основных типа мотивации сотрудников:

• Внутренний — личные проблемы, удовлетворение работой, самореализация
• Внешний — физические награды, зарплата, бонусы, подарки

Роль работодателя — способствовать мотивации сотрудников и выяснять, что им нужно для мотивации .Есть несколько способов сделать это, чтобы ваша компания стала той, на которую все хотят работать. Это может быть что-то столь же простое, как обеспечение эффективной работы оборудования и систем, таких как интрасеть, проведение опроса вовлеченности сотрудников или покупка обеда для команды раз в месяц.

Вот 20 способов повысить мотивацию сотрудников:

1. Повышение корпоративной и командной культуры

Они необходимы для мотивированного рабочего места.Производительность повышается, когда сотрудники чувствуют себя частью команды и ценным членом компании.

Культура компании начинается сверху и фильтруется вниз. Это отражено в философии, согласно которой все равны и ценны, и вносят свой вклад в достижение целей компании. Он включает в себя работу в команде и обмен знаниями и идеями .

2. Создание современной рабочей среды

Рабочая среда — одна из важнейших стратегий мотивации.Умный современный офис способствует большему успеху, чем старое здание с облупившейся краской и плохим декором.

Офис должен доставлять удовольствие работать в , наполненном естественным освещением и комфортной температурой. Сотрудники оценят дополнительные услуги, такие как место, где можно расслабиться, пообедать, поиграть в игры и пообщаться.

Если вам нужно изменить дизайн офиса, почему бы не спросить у сотрудников их идеи?

3. Обеспечьте платформу мотивации сотрудников

Еще одна ключевая стратегия мотивации — предоставить платформу, на которой каждый может работать вместе, например LumApps .Облачная интрасеть — идеальный инструмент для этого. Люди могут быть в курсе последних событий по проектам, сотрудничать с членами команды и коллегами и иметь доступ к информации о компании.

Это верный способ стимулировать мотивацию сотрудников, развивать тимбилдинг и вовлекать людей в свою работу .

Используйте LumApps и повышайте мотивацию сотрудников:

Откройте для себя LumApps

4. Обеспечьте прозрачную и понятную коммуникацию

Четкое общение приводит к положительным результатам.Когда сотрудники четко понимают свои роли и то, что им следует делать, они чувствуют мотивацию.

Интранет компании — это способ достичь этого . Он может предоставить доступ ко всему, что необходимо сотруднику для выполнения своей работы:

• Графики и краткие описания проектов
• Технические характеристики
• Маркетинговые материалы
• Справочники для сотрудников
• Информация о продукте
• Внутренние новости…

5. Поощряйте командную работу

Работа в команде — ключ к повышению мотивации сотрудников. Работа в команде гарантирует, что каждый чувствует себя ценным и играет роль в достижении цели .

Это также означает, что вы можете делиться идеями, решать проблемы и планировать вместе с коллегами. Это может происходить в виде чата в интрасети, виртуальной встречи или личного общения.

6. Поощрение инноваций и творчества

Скука разрушает мотивацию. Позвольте сотрудникам выражать свою творческую сторону и воплощать свои идеи в проектах. . Тот факт, что кто-то работает со счетами или техническим отделом, не означает, что у него нет инновационных идей.

Поощряйте мотивацию сотрудников к вовлечению, приглашая их поделиться идеями относительно новых продуктов, брендов или логотипов. Предложите приз победителю. Получение признания за другие навыки, помимо тех, на которые мы работаем, может стимулировать высокий уровень мотивации.

7. Выразить благодарность

Легко сказать спасибо или молодец. Эти простые слова имеют большое значение для мотивации и признательности.

Еще один способ признать хорошую работу — внешние вознаграждения, например дополнительных дней отпуска, ваучеры или проездные .Это дает сотрудникам над чем работать.

Интранет — отличное место для создания страницы вознаграждений, где сотрудники могут зарабатывать баллы и просматривать предлагаемые призы.

7 способов, которыми менеджеры могут мотивировать своих сотрудников

У менеджера много обязанностей. Один из самых важных — мотивировать и вдохновлять сотрудников. Только мотивированные сотрудники будут работать с максимальной отдачей и работать максимально продуктивно. Вот семь способов, которыми менеджеры могут мотивировать своих сотрудников.

1. Хвала. Люди хотят знать, хорошо ли они поработали. Положительная оценка с более высокого положения может стать мощным стимулом к ​​повышению производительности. Хотя вы не должны говорить работнику, что он хорошо справился, когда он этого не сделал, честная похвала — ценный инструмент мотивации. Положительные отзывы заставят сотрудника продолжить свой успех и перейти к следующему проекту. Знание, что ваша работа ценится, поможет мотивировать любого.

2. Поощрять автономию. Люди становятся более счастливыми и мотивированными, если они чувствуют, что они сами отвечают за свою судьбу.Не будьте микроменеджером или помешанным на контроле — властное отношение разрушит моральный дух. Если сотрудник может с этим справиться, дайте ему более свободное правление. Вам не нужно оглядываться через их плечо на каждый проект. Ваши сотрудники будут больше получать удовольствие от своей работы (и работать лучше), если у них будет больше свободы.

3. Относитесь к ним уважительно. Отношение к вашим сотрудникам как к умным взрослым может помочь. К сожалению, многие корпоративные кампании по мотивации несовершеннолетних и оскорбительны.Мотивационные плакаты никогда никого не мотивировали, а упражнения на командообразование часто являются пустой тратой времени. Простое ведение себя так, как будто ваши сотрудники компетентны, разумны и заслуживают доверия, само по себе может стать мощным мотиватором.

4. Разрешить честную критику и жалобы. Нет ничего более разочаровывающего для работника, чем чувство, что он не может открыто выразить свое мнение по щекотливому вопросу. Ваши подчиненные будут намного счастливее, если вы позволите им открыто и прямо высказывать свои жалобы.Не отрывайте голову сотруднику, если он приходит к вам с критикой. Конечно, вы должны сохранить свое положение власти, но вы можете позволить себе большую свободу действий, прежде чем ваш авторитет будет скомпрометирован.

5. Обеспечьте здоровый баланс между работой и личной жизнью. Ваши сотрудники не хотят, чтобы их работали до мозга костей. Хотя усердная работа ваших сотрудников может временно повысить производительность, сопутствующее снижение мотивации в конечном итоге будет более значительным. Работники могут быть счастливы и полны энергии только в среде, которая уважает необходимость совмещать работу и свободное время.Так что не требуйте сверхурочных каждую неделю и позвольте своим сотрудникам брать отпуск, если у них есть веская причина.

6. Будьте честны. Босс, придерживающийся двойных стандартов в отношении домашних питомцев, разрушит моральный дух офиса. Один человек, получающий больше справедливой доли кредита (или денег), обесценивает усилия всех остальных. Сотрудники, оставленные без внимания, будут чувствовать себя подавленными и недооцененными. Рассматривайте любые споры между сотрудниками беспристрастно и беспристрастно. Вы будете особенно ценить некоторых сотрудников, но не давайте им льгот, которых они не заслуживают — менеджеры должны мотивировать всех своих подчиненных.

7. Платите им больше. В конечном счете, самый эффективный мотиватор — это деньги. Люди выполняют свою работу за вознаграждение, которое они получают взамен. Конечно, не всегда можно повысить зарплату, но если вам действительно нужно поднять боевой дух, повышение — лучшая стратегия. Речь идет не только о том, чтобы иметь больше денег — зарплата сотрудника также является признаком того, насколько компания их ценит. Люди более мотивированы работать в компаниях, которые их высоко ценят.

Чтобы быть менеджером по качеству, вы должны посвятить себя мотивации сотрудников.Рабочие являются источником жизненной силы любой компании, но они не будут работать хорошо, если они не будут чувствовать себя заинтересованными. Напротив, вдохновленный сотрудник действительно захочет приложить максимум усилий. Посмотрите, помогут ли перечисленные выше советы мотивировать вашу команду.

Распечатать эту статью

Признаки демотивации и 10 способов мотивировать вашу команду

Как работодатели могут создать мотивирующее рабочее место? Мы рассмотрим некоторые факторы, которые могут вызвать демотивацию, и дадим советы по созданию счастливой и мотивированной команды.

Что заставляет сотрудников терять мотивацию?

Отсутствие мотивации может быть вызвано многими факторами, в том числе:

• Скука
• Недоверие к управленческим решениям
• Неуправляемая рабочая нагрузка
• Неподходящая рабочая среда
• Отсутствие карьерного роста
• Чувствую себя недооцененным
• Проблемы, не связанные с работой, такие как семейная болезнь, тяжелая утрата или финансовые затруднения

Как распознать демотивацию?

Следите за любыми изменениями в поведении или отношении — вы, как руководитель, выстраиваете прочные отношения со своими сотрудниками, чтобы заметить, когда что-то не так.

Некоторые контрольные признаки демотивирования сотрудника включают:

• Отсутствие пунктуальности — опоздание на работу или увеличенное время начала работы после прибытия в офис
• Изменение настроения по отношению к коллегам
• Повышенное отсутствие на работе
• Отсутствие внимания и отстраненность от коллег
• Неуместные или отрицательные комментарии
• Отсутствие участия во встречах команды
• Растущее нежелание брать на себя больше ответственности, чем «абсолютный минимум»

Какое влияние оказывает демотивация?

Помимо влияния на производительность отдельного человека, демотивированный сотрудник может также повлиять на всю команду, создавая негативную атмосферу.Кроме того, из-за увеличивающегося числа прогулов или опозданий на работу и недостаточного внимания к повседневным задачам другие сотрудники могут испытывать стресс, пытаясь восполнить провал. Со временем это может привести к дальнейшей демотивации в команде, поскольку коллеги чувствуют себя перегруженными и недооцененными.

Как повысить мотивацию сотрудников

1. Познакомьтесь со своей командой.
   Работайте над своими отношениями с отдельными сотрудниками и всей командой; Это не только поможет вам раньше обнаружить демотивацию, но и тесные, поддерживающие отношения с вашей командой могут помочь сохранить мотивацию сотрудников, гарантируя, что они чувствуют себя ценными, уважаемыми и выслушиваемыми.
2. Будьте прозрачным, уважительным и отзывчивым менеджером.
   Опросы показывают, что до половины сотрудников увольняются с работы из-за проблем с руководителями. Менеджеры в огромной степени влияют на общий опыт работы сотрудника — они помогают определить, с кем вы работаете, над какими проектами вы работаете, если и когда вы получите повышение. Своими действиями или бездействием менеджеры могут подорвать моральный дух, мотивацию и производительность своей команды, поэтому важно развивать их лидерские навыки.Не думайте, что лидерские качества приходят от рождения — компаниям следует проводить тренинги по менеджменту для тех, кто продвигается на руководящие должности, а также обеспечивать постоянную поддержку и развитие.
3. Познакомьтесь со своей командой.
   Поскольку вы не можете настроить каждую цель или проект в соответствии с мотивацией отдельных сотрудников, постарайтесь хотя бы дать им свободу осмысленного выбора — это, в свою очередь, вызывает желание, согласно гуру мотивации Эдварду Деси.Например, позвольте им выбрать способ подхода к проекту или проблеме, и вы также можете спросить их мнение при постановке целей. Недавний опрос Gallup показал, что сотрудники, руководители которых включали их в процесс постановки целей, были более чем в три раза более вовлечены, чем те, кому не было дано право голоса.
4. Сообщайте цели и регулярно предлагайте обратную связь.
   Цели должны быть ограниченными по времени, измеримыми и реалистичными. Если ваша команда знает, как их отдельные роли вносят вклад в общую картину, это может помочь с мотивацией, поскольку они увидят, насколько ценны и важны их усилия в достижении целей организации.

   Сделайте себя доступным для своей команды и дайте конструктивную обратную связь: позвольте двусторонней обратной связи, которая будет частой, неформальной и честной. От индивидуальных встреч до командных встреч, аттестации и планирования личного развития, наличие ряда возможностей для обратной связи и постановки целей поможет вашей команде не сбиться с пути и быть уверенным в своем прогрессе. Это также гарантирует, что у сотрудников будет возможность обсудить любые проблемы или заботы, прежде чем они станут подавляющими, влияя на их счастье и мотивацию в их роли.

5. Признать большую работу.
   Кто в вашей команде делает все возможное, постоянно работает выше ожиданий или ведет себя так, чтобы отражать ценности вашей компании? От тех, кто находит время, чтобы помочь новым сотрудникам освоиться, до тех, кто никогда не пропускает дедлайн, найдите время, чтобы сообщить сотрудникам, насколько вы цените их усилия. Постарайтесь распознать отношение, а также производительность; Сотрудник с фантастической рабочей этикой и позитивным мировоззрением может сделать столько же для морального духа и мотивации команды, сколько и тот, кто постоянно добивается поставленных целей, поэтому покажите им, насколько они ценны.Простое «спасибо» или «хорошо сделано» может помочь, если у вас нет формальной схемы признания — просто важно показать признание своевременно, последовательно и осмысленно.
6. Признавайте проблемы.
   Будь то затягивание проекта или нехватка ресурсов, сотрудники могут легко деморализоваться, когда они чувствуют себя застрявшими в тупике или из-за того, что у них нет нужных инструментов для выполнения своей работы. Признавайте проблемы и работайте над решениями вместе, как одна команда.Достаточно дать людям время выговориться или что-то снять с себя — вам не нужно все исправлять, просто возможность выслушать и посочувствовать может творить чудеса.
7. Расширьте рабочее пространство.
   Не упускайте из виду влияние улучшения рабочего пространства. Такие штрихи, как добавление мебели, растений или произведений искусства, которые украсят рабочие места, могут помочь создать место, куда ваши сотрудники захотят приходить каждый день и где, по их мнению, они могут выполнять свою работу наилучшим образом.
8. Предлагаю карьерный рост.
   Большинство сотрудников захотят иметь возможность продвигаться по своим ролям, и если их не будет, они, скорее всего, потеряют мотивацию и в конечном итоге будут искать новую работу. Сообщите сотрудникам, что у них есть карьерный путь в компании, и поощряйте их участвовать в дополнительных проектах, где это возможно, брать на себя больше ответственности и приобретать новые навыки.Постарайтесь организовать обучение — на рабочем месте или внешнее — и обсудите любые возможности продвижения по службе, над которыми они могут работать. Узнайте об их карьерных целях и о том, как вы можете поддержать их развитие; это показывает, что вы в них вкладываете и цените их вклад.
9. Ввести гибкий рабочий график.
   Все больше и больше сотрудников ценят гибкий график работы, который может включать в себя возможность работать из дома или изменять рабочее время, а также сменную работу, разделение рабочих мест и сжатые часы.Гибкая работа может улучшить чувство баланса между работой и личной жизнью, а также повысить моральный дух и мотивацию. Предоставление сотрудникам возможности работать более гибко может заставить их почувствовать, что их работодатель ценит их и которым доверяет, что приведет к повышению удовлетворенности работой и продуктивности на работе. Гибкая работа — популярное и ценное преимущество на рабочем месте, которое также дает ряд преимуществ для бизнеса.

   Узнайте, возможны ли гибкие методы работы для вашего бизнеса — вам нужно будет учитывать такие вещи, как оборудование для удаленного персонала, способы управления и контроля производительности, а также влияние на сотрудников, которые не хотят работать гибко.

10. Предложите справедливый компенсационный пакет.
    Хотя такие факторы, как корпоративная культура, карьерный рост и местонахождение работы, все влияют на выбор места работы, справедливая компенсация является одним из наиболее важных — она ​​включает конкурентоспособную заработную плату в дополнение к таким льготам, как медицинское обслуживание, отпуск по уходу за ребенком и оплачиваемый отпуск. Льготы играют важную роль в удовлетворении работой — исследование, проведенное Bersin Group, показало, что производительность в компаниях с хорошими льготами и пакетами стимулов была на 14% выше, чем в компаниях без них.Если сотрудники чувствуют, что их ценят на работе благодаря предлагаемым большим льготам, они, скорее всего, будут более счастливы и более мотивированы на своей должности.

Чтобы быть в курсе новостей отрасли и других областей нашей экспертизы, подписывайтесь на нас на Facebook и LinkedIn. Готовы к следующей роли? Найдите местный филиал, чтобы узнать о наших последних вакансиях.

Поддерживайте заинтересованность и мотивацию утомленных сотрудников

[Это шестой выпуск ежемесячной серии по вопросам управления во время COVID-19.]

Недавно мы спросили 600 руководителей компаний: что не дает вам спать по ночам во время этой глобальной пандемии? Возникла серьезная и многогранная проблема, как сохранить мотивацию сотрудников, когда их мир рушится вокруг них. Обстоятельства работы усложнились. Их ответы включали:

• «Поддержание морального духа и мотивации среди сотрудников, пока они справляются со стрессом от COVID-19, а также воспитания / обучения детей во время работы из дома.Как мы можем поддержать, увеличивая продуктивность? Как мы помогаем сотрудникам найти баланс между работой и личной жизнью? »
• «Как поддерживать заинтересованность, связь и ОПТИМИСТИЧНОСТЬ в соответствующей мере, в то время как у стольких людей сейчас так много конкурирующих личных и деловых проблем, а также проблем со здоровьем и семьей».

Между тем сокращение затрат, неопределенность и необходимость социального дистанцирования ослабляют или изменяют традиционные организационные рычаги. Несколько генеральных директоров наблюдали:

• «Поддерживать хорошее настроение в торговой среде.На данный момент нашим продавцам приходится работать вдвое больше, чтобы получить четверть результатов. Мы снизили ожидания результатов, но им по-прежнему кажется, что они проигрывают каждый день. Я верю, что это будет марафон, а не спринт, и мне понадобится помощь в течение следующих многих месяцев, чтобы поддерживать их и других людей хорошее настроение, чтобы мы могли сохранить их на время восстановления ».
• «Как мотивировать уволенную команду? Поскольку наше производство было полностью остановлено правительством, нам пришлось уволить 90% нашей команды.Они по-прежнему получают пособия, но не получают зарплату. Мы планируем вернуть их всех, как только нам разрешат снова открыться, но пока они не получают дохода от компании. Многие в нашей отрасли уволили своих сотрудников, а мы этого не сделали ».
• «Как сохранить мотивацию руководителей, которым было предложено снизить зарплату на 50%. Поскольку сейчас мы закрыты и не имеем доходов, мы попросили старших сотрудников снизить заработную плату на 50% до тех пор, пока мы не откроемся снова. Наш генеральный директор снизил зарплату на 100% ».

Что касается положительной стороны спектра, руководители сообщают, что их команды стремятся получить мотивацию, найти смысл в работе во время этого кризиса.

Исследование, проведенное деканом Гарвардской школы бизнеса Нитином Нориа и его коллегами, предполагает, что люди руководствуются четырьмя основными эмоциональными потребностями, или побуждениями, которые являются продуктом нашего общего эволюционного наследия. Этими четырьмя движущими силами — «ABCD» человеческой мотивации — являются:

• Приобрести. Получите дефицитные товары, включая нематериальные активы, такие как социальный статус.
• Облигация. Формируйте связи с отдельными лицами и группами.
• Постичь. Удовлетворите наше любопытство и покорите мир вокруг нас.
• Защитить. Защитите от внешних угроз и продвигайте правосудие.

Степень, в которой работа удовлетворяет эти четыре побуждения, во многом определяет то, насколько человек мотивирован в своей работе. В то время как улучшение выполнения любого из требований несколько повышает мотивацию сотрудников, ключ к значительному преимуществу мотивации сотрудников по сравнению с другими компаниями заключается в совместном улучшении всех четырех требований.

В некоторой степени это связано с необходимостью баланса между двумя парами приводов.

Приводы к получают и к связи находятся в напряжении друг с другом, потому что первый является конкурентным, а второй — кооперативным. Основная часть управления заключается в поддержании здорового баланса между этими двумя движущими силами, например, путем вознаграждения как за индивидуальную, так и за командную работу. Без прямого контроля «отношения могут слишком легко перерасти в беспощадную конкуренцию или полный сговор. Любая крайность нанесет ущерб деятельности фирмы ».

---

ВРЕМЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Другие истории из этой серии

---

Менее очевидно, что приводы к понимают и к защищают также находятся на противоположных концах спектра.Обучение требует открытости, готовности потерпеть неудачу и проиграть, перейти на неизведанную территорию. Это полная противоположность стремлению защищать территорию и статус. Оба эти стремления также могут доходить до крайностей. С одной стороны, человек или организация могут настолько опьянеть от экспериментов и обучения ради самих себя, что у них не будет стратегии. С другой стороны, человек становится настолько решительным, чтобы удерживать территорию и преимущество, что сопротивляется изменениям и даже информации.

Организации могут сбалансировать эти стремления, распределяя вознаграждения и ресурсы как на традиционную производительность, так и на учебную деятельность.

Что изменилось, а что нет?

Сами четыре влечения, фундаментальные для психологии человека, не изменились. Пандемия COVID-19 не столько изменила эту динамику, сколько усилила или усложнила ее:

• Сокращение затрат и удаленная работа означают, что как привлечение, так и привлечение клиентов труднее удовлетворить традиционными средствами, такими как повышение квалификации и командные прогулки.
• Неопределенность, связанная с самой пандемией, и ее влияние на промышленность и правительства, повысили понимание и защитные настроения людей.
• Неявные, почти бессознательные способы, которыми мы получаем информацию и успокаиваем друг друга, теряются, когда люди уходят далеко. Коллеги не собираются подслушивать полезные разговоры за чашкой кофе. Из-за этого функции лидерства, которые могли быть автоматическими, теперь должны выполняться явно и намеренно. Последствия для лидеров: чрезмерное общение и чрезмерное усиление границ и ожиданий.
• В то время как организационные политики являются инфраструктурой удовлетворения четырех стремлений сотрудников, менеджеры реализуют эти политики и могут делать это таким образом, чтобы увеличить или уменьшить вовлеченность.Субкультуры внутри организаций могут различаться не меньше, чем сами организационные культуры. Большинство людей сталкивались с командой, которая работает намного выше или ниже организационной нормы. Хотя так было всегда, широко распространенные переходы к удаленной работе означают, что отдельные менеджеры теперь для многих сотрудников являются единственным лицом компании, с которым они взаимодействуют. Это значительно увеличивает важность менеджеров.

Остается большой вопрос. Что могут сделать организации и руководители групп, чтобы повысить эффективность каждого из четырех направлений? На приведенном ниже рисунке показана экосистема с четырьмя приводами.

Экосистема с четырьмя приводами

Приобретение / достижение

На организационном уровне это стремление обычно достигается через систему вознаграждений и вознаграждений. Передовой опыт включает:

Плати так же, как и у конкурентов. Могут быть исключения; необходимость приобретения относится и к нематериальным активам. Организации с хорошей репутацией могут привлекать таланты со скидкой; обратное может быть верным для стигматизированных организаций.Аналогичным образом, инвестиции в долгосрочные перспективы сотрудников через непрерывное образование / развитие или варианты владения могут позволить получить скидку в оплате.

Четкое отличие хорошей производительности от средней и плохой. Это должно быть основано на показателях, которые четко связаны с миссией компании. Обратите внимание, что мы говорим перформанс, а не исполнители. Эффективность может быть основана на факторах, помимо таланта и мотивации конкретного человека, таких как работа или рыночные условия.Человек может хорошо работать в одних аспектах работы, но не в других. Избегайте создания системы, которая ставит фаворитов или лишает людей возможности совершенствоваться.

Вознаграждение явно зависит от производительности. В идеале это должно происходить как на индивидуальном, так и на групповом (организационном и / или командном) уровне. Для этого необходимо решить, какие показатели производительности действительно важны, и быть последовательными в их применении. Например, нет смысла поощрять старших сотрудников наставлять младших, а только вознаграждать их за время, проведенное с клиентами.

Эти методы возможны независимо от количества доступных ресурсов, за возможным исключением первого.

менеджеров работают в этой системе, и члены их команд понимают, что они ограничены ею. Менеджеры, которым удается удовлетворить стремление членов своей команды к приобретению:

• Установите четкие ожидания, по которым оценивается производительность
• Требуйте высокой производительности
• Убедитесь, что члены их команды получают награды и признание.

Будьте предельно ясны в отношении показателей и приоритетов. Люди работают до предела: не требуйте напряженной работы или ненужного перфекционизма.

Во время этой пандемии менеджеры могут быть единственными свидетелями чрезвычайных усилий, которые сотрудники прилагают, чтобы оставаться сосредоточенными и продуктивными. Искреннее и осознанное признание этих усилий может иметь большое значение. Признавайте выдающиеся достижения во время встреч или другим способом.

Например, подарки и услуги люди ценят больше, чем когда-либо.Подарки в виде расходных материалов в наши дни действительно ценятся! Корзина с фруктами выглядит довольно интересно. Особенно хороши награды, которые облегчат повседневное напряжение рабочих — доставка, выгул собак, онлайн-развлечения или занятия для детей. При таком количестве компаний, находящихся в постоянном движении, возможно, удастся получить хорошие скидки или обмен товарами натурой, которые оценят члены команды. Подарочные сертификаты на вынос в местные рестораны, персонализированные миниатюрные вышивки и онлайн-классы йоги (для взрослых) и импровизации (для детей) — это лишь некоторые из творческих наград, которые менеджеры присудили своим командам.

Отмечайте не только блестящие победы, но и постоянную, постоянную повседневную деятельность, которая теперь осуществляется в чрезвычайных обстоятельствах. Теперь каждый в вашей команде может добавить строку «… во время глобальной пандемии» в свой список должностных обязанностей. Признайте это! В то же время будьте искренними и не снисходите.

Не бойтесь корректировать курс, когда это необходимо. По словам главного тренера Сабины Наваз, «Небольшое и частое руководство по производительности позволяет избежать серьезных корректировок в будущем и позволяет всем оставаться в синхронизации, несмотря на расстояние и ежедневные изменения.”

Облигация / принадлежность

На организационном уровне это стремление обычно достигается за счет корпоративной культуры. Передовой опыт включает:

Развивайте взаимную уверенность и дружбу между коллегами . Много было написано о том, как управлять удаленными командами и поощрять коллегиальность. Команды, которые совсем недавно отдалились из-за пандемии, имеют несколько отличий. С другой стороны, они уже построили отношения и могут их использовать. С другой стороны, расстояние от коллег и друзей по работе воспринимается как возможная потеря мотивации.

Цените сотрудничество и командную работу. Существует также проблема, что в течение следующих 18–24 месяцев некоторые люди вернутся в офис, а другие продолжат работать из дома; это может привести к появлению конкурирующих субкультур. Адаптация и интеграция новых сотрудников также особенно сложны. Основная проблема с удаленными работниками и их мотивацией, кажется, заключается в том, что они чувствуют себя изолированными и второсортными по сравнению с местными работниками.

Поощрять обмен передовым опытом. Поощряйте сотрудников рассказывать вам, что у них хорошо получается и как они занимаются лайфхактом.Делитесь лучшими практиками и хвалите их.

менеджеров, которые удовлетворяют потребности своих команд:

• Сделайте так, чтобы сотрудники почувствовали себя частью команды
• Ориентированы на людей
• Забота о сотрудниках на личном уровне.

Начните встречи с ритуала регистрации или открытия перед тем, как погрузиться в дела.

Подумайте о творческом опыте объединения — онлайн-шоу талантов? Конкурс рецептов? Ночь игры? Показать и рассказать о любимом произведении искусства или туристическом сувенире каждого члена команды? Это могут быть даже способы для членов команды показать новые навыки или грани своей личности.

Усталость от зума реальна. Не всякая связь должна быть в данный момент. Воспользуйтесь преимуществами асинхронной связи со страницей или каналом Slack для обмена рецептами, статьями и снимками.

Эффект выравнивания удаленной работы может сделать это подходящим временем для межгруппового сотрудничества, ротации назначений или возможностей наставничества со стороны коллег. Тот факт, что продажи были на третьем этаже, а НИОКР — на втором, уже не так актуален, как раньше.

Понимать / Вызов

На организационном уровне это стремление обычно достигается за счет планирования работы.Лучшие практики включают в себя проектирование рабочих мест, которые включают в себя отдельные и важные роли, имеют значение и способствуют развитию чувства вклада в организацию.

Это не означает, что все рабочие места должны быть умелыми или что сотрудники должны работать на пике своих интеллектуальных или творческих способностей, чтобы реализовать это стремление. Есть два основных способа удовлетворения стремления к пониманию на работе. Первый — через любые возможности для обучения, решения проблем и творчества, существующие в самой работе.Второй — через понимание роли и ценности работы в организации. Это понимание может изменить даже обычную работу.

Множество неизвестных о пандемии означают, что общая потребность людей в понимании и контроле серьезно ограничена. Организации, которые могут удовлетворить это стремление своих сотрудников, найдут в ответ их высокую мотивацию. Люди отчаянно нуждаются в возможности почувствовать, что все под контролем, как будто они что-то делают.

Менеджеры встречают стремление понять:

• Расширение возможностей членов команды
• Давать членам команды сложные задания
• Помогаем членам команды учиться и расти.

Используйте видеоконференцсвязь в «рабочее время», чтобы заменить неформальные разговоры, которые вы когда-то вели в офисе. Это побудит людей задавать вопросы, а также делать замечания и предложения, которые могут показаться недостаточно важными для полноценной встречи.

В данный момент проектированию рабочих мест, возможно, придется отойти на второй план, поскольку некоторые компании могут быть не в состоянии выполнять все свои обычные функции, а другие могут работать в режиме «все руки на палубе». В то же время кризис дает возможность подвергнуть сомнению практику ведения бизнеса.Менеджеры должны постоянно связывать усилия своих сотрудников с целями организации более высокого уровня. Если они не могут этого сделать, им нужно поговорить со своими собственными боссами. Это также может быть подходящим временем для того, чтобы «[побудить] сотрудников более широко подумать о том, как они могут внести свой вклад в улучшение положения коллег, клиентов и инвесторов».

Предоставление сотрудникам возможностей для продолжения образования может быть очень мотивирующим фактором. В настоящее время эксперты, преподаватели и артисты публикуют большое количество контента в Интернете из-за отмены публичных мероприятий.В особенности нуждающиеся или недоиспользуемые сотрудники должны иметь возможность продолжать обучение — в вещах, которых они интересуют, независимо от его очевидной значимости для их работы. В ближайшие месяцы и годы организациям понадобится творческий подход, и самый надежный рецепт для этого — противопоставить один образ мышления или совокупность знаний другому. Запишитесь на уроки изготовления скрипки своего лучшего продавца!

Nawaz также рекомендует:

«Будьте впереди всех, предлагая проблемы, а не просто решения.Наши предыдущие правила взаимодействия ушли на второй план, поэтому окончательных решений нет ни у кого. Пригласите свою команду обратиться к вам с проблемами, даже если у них еще нет решений. Вы можете сказать: «В нашем нынешнем мире у всех есть вопросы, но у немногих есть ответы. Если вы видите признаки проблемы, проблемы, которые мне не видны, не ждите, пока вы не получите сопутствующее решение. Принесите мне свои ранние индикаторы, и мы вместе разработаем эксперименты, чтобы решить эту проблему ». Явное указание на то, что вы хотите знать о зарождающихся проблемах, позволит улучшить перископическое видение и получить доступ к более широким наборам решений.”

Защитить / Заставить

Стремление к защите, хотя и примитивное — оно уходит корнями в базовую реакцию «бей или беги», тем не менее сложно. Животных волнуют только «мое» и «могущество». У людей стремление к защите сочетается с чувством справедливости или справедливости. Желание иметь что-то ценное — например, хорошо оплачиваемую работу с хорошим титулом — является побуждением к приобретению. Стремление защищаться — это желание быть известным, что он заслужил работу и получил ее честно, и верить в то, что работу не отнимут по прихоти.Когда это влечение негативно сказывается, люди становятся напуганными, обиженными и отстраненными.

На организационном уровне это стремление обычно достигается за счет систем управления производительностью и распределения ресурсов. Лучшие практики: процессы должны быть прозрачными и справедливыми, а их прозрачность и справедливость должны быть доведены до сведения сотрудников.

менеджеров, которые хорошо отвечают требованиям защиты:

• Создать психологически безопасную среду
• Относитесь к людям справедливо.Поощряйте членов команды высказываться и слушать, что они говорят.

Избыточное общение. Даже без экономических потрясений у удаленных сотрудников могут развиться негативные тенденции атрибуции, например, предположение, что они были исключены из цепочки электронной почты, потому что их освобождают, тогда как на самом деле виновата простая ошибка.

Создание психологически безопасной среды не означает ущерба для производительности. Напротив, это означает признание того, что ошибки неизбежны, особенно во время обучения и переходного периода, и что успех состоит в выявлении ошибок и извлечении уроков из них.Проведите четкое различие между ошибками и должностными преступлениями. Дайте время членам команды обработать убытки с помощью новых технологий и изменившихся способов ведения дел. Поощряйте их, когда это необходимо. Печатать быстрее, чем писать, но не тогда, когда вы только учитесь.

Нормализовать просьбу о помощи. Предложите помощь до того, как ее попросят.

Если необходимо сократить ресурсы, поясните, почему. Сообщите сотрудникам, что расстраиваться или расстраиваться — это нормально; эти эмоции полностью действительны.Это не означает попустительства непрофессионализму или жестокому обращению с любой натяжкой — это означает не возлагать на них эмоциональное бремя, чтобы вы почувствовали себя лучше. Объясните бизнес-кейс, дайте им время для обработки.

Интегрируйте приводы, дайте возможность менеджерам

Когда сотрудники сообщают даже о небольшом улучшении выполнения любого из четырех побуждений, их общая мотивация показывает соответствующее улучшение; однако основные достижения по сравнению с другими компаниями связаны с совокупным воздействием на все четыре двигателя.Этот эффект возникает не только потому, что удовлетворяются новые побуждения, но и потому, что действия, предпринятые на нескольких фронтах, похоже, усиливают друг друга. Целостный подход стоит больше, чем сумма его составных частей, даже если работа над каждой частью что-то добавляет.

Когда эти действия выполняются одним человеком — менеджером или руководителем группы, — автоматически происходит некоторая интеграция. Корректировка курса служит для оттачивания конкурентного преимущества (приобретения), одновременно улучшая понимание (понимание), и, если оно проводится полезным и уважительным образом, укрепляет отношения между менеджером и сотрудником (связь).

Обратите внимание на своих менеджеров: есть ли у них то, чем им нужно руководить и чем управлять? Руководят ли они, управляют и мотивируют ли они своих сотрудников в эти трудные времена?

Об авторах

Борис Гройсберг — профессор делового администрирования Ричарда П. Чепмена в Гарвардской школе бизнеса. Робин Абрахамс — научный сотрудник HBS.

[Изображение: RyanJLane ]

7 способов мотивации сотрудников в нестабильные времена

Мотивировать сотрудников может быть особенно сложно во время кризисов, таких как пандемия COVID-19.Сотрудники не только сталкиваются с большими проблемами на работе из-за корректировок их рабочей среды, расписания и протоколов безопасности, они могут также испытывать больше проблем дома. Вот несколько советов, как помочь сотрудникам в трудные времена.

# 1: Проявите сочувствие и поддержку.

Признайте, что каждый сотрудник сталкивается с трудностями по-своему и что временами они могут чувствовать себя подавленными. Дайте им знать, что вы здесь, чтобы поддержать их, спросите, как у них дела, и какая поддержка им нужна для выполнения своей работы.Кроме того, укажите компанию и внешние ресурсы, к которым они могут обратиться за поддержкой, например, программу помощи сотрудникам или оздоровительные ресурсы.

# 2: Будьте позитивными.

Дайте сотрудникам честную оценку текущих условий ведения бизнеса, но подчеркните, что вы собираетесь противостоять им вместе. Сосредоточьтесь на успехах вашей компании во время кризиса и поделитесь историями о проектах или взаимодействиях с клиентами, которые прошли хорошо. Выделите уроки, которые вы извлекли, и то, как вы собираетесь использовать эти знания в будущем.Также сообщите каждому сотруднику, что его работа важна.

# 3: Предлагайте гибкость.

В ответ на пандемию многие работодатели приняли или расширили гибкий график работы, такой как удаленная работа, чередование смен, сжатые рабочие недели и гибкий график (раннее прибытие или отъезд). Учитывая уникальные обстоятельства COVID-19, работодатели также должны были сделать политику удаленной работы более гибкой. Например, эта политика иногда запрещает сотрудникам заботиться о ребенке или пожилом человеке в рабочее время.Однако, если сотрудники работают из дома из-за распространения вируса в сообществе, дети могут быть дома из школы без дополнительной помощи. Подумайте об изменении крайних сроков или разрешите сотрудникам планировать свою работу в соответствии с потребностями ухода за детьми или пожилыми людьми.

# 4: Расширьте возможности сотрудников.

Насколько это возможно, предоставьте сотрудникам автономию в принятии решений относительно их работы и поощряйте сотрудников делиться своими знаниями и навыками. Спросите сотрудников об идеях для решения проектов и проблем и дайте им инструменты и ресурсы, необходимые для эффективного выполнения своей работы.

# 5: Признать и вознаградить.

Признание показывает сотрудникам, что их работу ценят. Во время пандемии особенно важно распознавать как командные, так и индивидуальные результаты. Например, признание может быть выражено в виде объявления в сообщениях компании или сообщения руководителя или главы компании. Что касается вознаграждений, рассмотрите различные денежные и неденежные вознаграждения. Например, даже если повышение заработной платы или бонусов на основе заслуг невозможно, вы можете предложить дополнительный оплачиваемый отпуск, подарочные карты и другие небольшие денежные вознаграждения.Кроме того, рассмотрите возможность предоставления сотрудникам возможности узнавать своих коллег.

# 6: Тренируйтесь и развивайтесь.

Предоставлять сотрудникам возможности для обучения и развития, чтобы способствовать их удержанию и приверженности. Даже если у вас не так много возможностей для продвижения вверх, вы все равно можете помочь сотрудникам развить навыки и знания, которые пригодятся им в будущем. Регулярно привлекайте сотрудников для определения их потребностей в обучении и интересов развития карьеры. Рассмотрите возможности внутреннего и внешнего обучения, наставничества, слежки за работой, специальных заданий, перекрестного обучения и курсов повышения квалификации.

№ 7: Обеспечьте справедливое, равноправное и инклюзивное рабочее место.

У сотрудников больше шансов получить мотивацию, если они верят, что их рабочее место является справедливым, равноправным и инклюзивным. Изучите свою политику и практику, чтобы оценить разнообразие, справедливость и инклюзивность в вашей компании.

No related posts.