Как мотивировать сотрудников на результат: Как мотивировать сотрудников к работе

Как мотивировать сотрудников к работе

Очевидно, что опыт работы персонала напрямую влияет на мнение клиентов от вашей компании. Довольные сотрудники будут работать с большей отдачей, и это повысит уровень удовлетворенности клиентов. Так что же мотивирует людей усердно работать?

Существуют внешние мотиваторы, когда человек хочет получить вознаграждение за свой труд или избежать наказания. Обычно в качестве внешних мотиваторов компании используют зарплату, льготы, продвижение по карьерной лестнице и премии. Их применение эффективно в отношении многих людей и во многих ситуациях. Наверняка вы слышали о невероятных льготах и привилегиях в некоторых компаниях, в том числе о доставке из ресторанов приготовленных на заказ блюд, бесплатной химчистке, игровых комнатах, зонах отдыха. Все это делается для удержания персонала и достижения успеха в конкурентной борьбе.

Но, согласно результатам исследований, льготы — это еще не все. Компания Google, например, предлагает знаменитый пакет льгот, однако сотрудники работают там в среднем около 1,1 года.

Значит, не только в этом кроется загадка мотивации.

Также существуют внутренние мотиваторы,  когда человека мотивирует собственное желание сделать что-то ради себя, и в этом состоит вознаграждение. Внутренние мотиваторы могут быть следующими:

• высокий уровень заинтересованности в работе;
• признание людей;
• удовлетворение от достигнутого результата;
• удовлетворение от решения сложной задачи.

Однако работодатели обычно не ценят внутренние мотиваторы так же высоко, как внешние. Почему?

Наука или бизнес

Дэниел Пинк в своем выступлении на TED Talk, озаглавленном «Загадки мотивации», утверждает, что между результатами научных исследований и реальной бизнес-практикой есть большая разница. По его словам, «метод кнута и пряника хорошо работает для выполнения рутинных задач. Например, для работы на конвейере, которую активно использовали в двадцатом веке. Но в двадцать первом веке становится меньше рутины, четких правил и простых решений. Наш век требует творческого подхода к работе».

Научные исследования свидетельствуют о том, что рост креативности связан с внутренней мотивацией. Как компании могут мотивировать людей, для которых деньги, статус и внешние награды не являются основной целью? Задача состоит в том, чтобы найти правильную комбинацию внешних и внутренних мотиваторов для эффективной работы ваших сотрудников. И в этом могут помочь решения для управления проектами и совместной работой. 

Развитие внутренней мотивации

«Забудьте о похвале. Забудьте о наказании. Забудьте о деньгах. Вам нужно заинтересовать персонал работой».

Так считает Фредерик Герцберг, американский психолог, один из самых влиятельных специалистов в сфере управления бизнесом. Его исследование, опубликованное в 1960-х годах и не потерявшее актуальности до сих пор, свидетельствует о том, что людей мотивируют интересная работа, сложные задачи и большая ответственность. Эти внутренние факторы соответствуют внутреннему желанию людей развиваться и достигать результатов.

Многим сотрудникам сегодня приходится самостоятельно управлять своими процессами, особенно тем, кто работает удаленно. Люди должны использовать свой опыт и знания для распределения рабочей нагрузки и выполнения важных организационных задач — для этого их и нанимают на работу, верно? Мы перечислим пять ключевых способов, помогающих повысить внутреннюю мотивацию персонала. Расширьте полномочия сотрудников, чтобы дать им возможность:

1. Стремиться к значимой цели

Помогите сотрудникам почувствовать, что они могут достичь чего-то важного, чего-то действительно стоящего. Инструменты для управления совместной работой обеспечивают прозрачность данных, чтобы люди могли оценить, как их работа вписывается в общую картину.

2. Выбирать лучший способ достичь этой цели 

Предоставьте автономию и свободу выбора. Пусть сотрудники сами выбирают методы выполнения работы и самостоятельно оценивают, какие задачи для них важнее всего – в пределах разумного, конечно. Больше нет смысла заставлять людей сидеть за компьютером 8 часов подряд. Одни сотрудники более продуктивны за пределами офисного помещения, а другим нужны альтернативные способы организации работы. 

К примеру, Wrike предлагает множество вариантов просмотра рабочей панели задач. Выберите представление данных в виде канбан-доски, диаграммы Ганта, таблицы, списка и др. Также для успешной работы многим помогают визуализация и приоритизация задач. 

3. Убедиться в собственной компетентности

Пусть сотрудники почувствуют, что умеют мастерски выполнять свою работу. Похвала и признание помогают повысить чувство собственного достоинства и стимулировать людей на дальнейшее развитие способностей. Когда мы осознаем, что хорошо справляемся, результаты соответствуют или превышают личные стандарты и мы выполняем серьезную высококачественную работу, уровень удовлетворенности собственной работой повышается. Соответственно, повышается уровень удовлетворенности клиентов, даже если сотрудник не работает с клиентами напрямую.

4. Двигаться к значимой цели

Системы управления проектами и совместной работой показывают ход выполнения работ в режиме реального времени по мере внесения изменений. Сотрудники не только будут понимать, что их работа отслеживается и они двигаются в правильном направлении, но и смогут сами это видеть. Следите за индивидуальными и коллективными достижениями, работой отдела и всей компании. У сотрудников появится уверенность в успешном развитии, а значит, они убедятся, что принимали верные решения, и поверят в будущие перспективы. 

5. Работать в команде

Люди – от природы социальные существа, мы хотим общаться, взаимодействовать и обмениваться опытом с другими людьми. Мы хотим признания и понимания. Инструменты для управления проектами помогают наладить эффективную работу независимо от расстояния и часовых поясов. Это особенно важно для удаленных сотрудников: так они могут почувствовать себя частью коллектива, не находясь при этом в офисе компании.

Дополнительные способы мотивировать персонал

Конечно, есть много других способов мотивировать персонал. Помогите сотрудникам сконцентрироваться на важной работе и наладить взаимодействие с помощью системы управления совместной работой, такой как Wrike. Вы сможете автоматизировать выполнение рутинных задач, избавиться от скучной кропотливой работы. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на сложных и ответственных проектах, которые приносят внутреннее удовлетворение. И если каждый будет видеть достигнутый прогресс на персональной и общей панели задач, вы сэкономите время на обновлении текущего статуса и проведении отчетных совещаний. Предметное обсуждение рабочих моментов сплотит команду и повысит компетентность при выполнении задач.

Используйте гибкий подход к организации работы. Для мотивации важно, с кем, а не где вы работаете. По данным глобального исследования мотивации персонала, проведенного Исследовательским институтом автоматизированной обработки данных (ADP RI), сотрудники, работающие из дома, в большинстве случаев более мотивированы, чем офисные работники (27% сильно заинтересованных работой против 15,8%). Попытайтесь помочь работающим удаленно сотрудникам познакомиться с коллегами и заручиться их поддержкой.

Wrike делает дистанционную работу проще. Он оптимизирует систему отчетности, обеспечивает прозрачность данных, предоставляет возможности для совместной работы и налаживает взаимодействие между сотрудниками в разных странах и часовых поясах.

Подумайте о том, чтобы выделить сотрудникам 20% времени раз в неделю на выполнение любых интересных задач. Знаете ли вы, что около половины новых проектов Google за год, включая те, которыми вы пользуетесь ежедневно, – Gmail, Google Карты и Google Новости – появились в 20% времени, которое разработчикам было позволено тратить на их собственные проекты? Это правда. А какие инновационные разработки может создать ваша команда?

Подведем итог

Внутренние стимулы создают сильную мотивацию к работе, которая выгодна и компании, и самим сотрудникам. Они ориентированы на результат, открывают новые возможности и соответствуют требованиям как сотрудников, так и работодателей, а также ведут к достижению важной цели. Внутренние мотиваторы не требуют больших финансовых вложений, поэтому любая компания может внести их в свой набор инструментов по стимулированию персонала.

 

А если совместить внешние и внутренние мотиваторы, то их действие усилится. Наиболее эффективный подход состоит в сочетании внешней мотивации на основе получения вознаграждения за труд и внутренней философии с ориентацией на постановку и достижение целей. Это можно свести к простой формуле: чем больше люди мотивированы, тем они счастливее. А счастливые люди лучше работают и достигают более высоких результатов. Успешные продуктивные сотрудники – гарантия высокой удовлетворенности клиентов. А это, в свою очередь, ведет компанию к успеху. 

Компания Wrike провела опрос на тему удовлетворенности персонала и пришла к некоторым интересным выводам. Для получения дополнительной информации загрузите книгу «От позитивного отношения к продуктивности: что подразумевается под удовлетворенностью персонала».

Индивидуальный подход к мотивации персонала: как безошибочно мотивировать сотрудников?

Мотивация сотрудников — действенный инструмент для успешной реализации целей бизнеса. Каждого человека мотивируют разные факторы и HR-менеджеру необходимо понимать какие именно. Разобраться, что конкретно вдохновляет и стимулирует специалистов вашей компании помогут теории мотивации.

Сегодня мы разберем мотивирующие факторы по теории ожидания Врума и протестируем мотиваторы по теории Герцберга.

Канадский психолог Виктор Врум в 1960-х годах представил теорию ожидания. Она гласит, что уровень мотивации сотрудников обусловлен их представлениями о своих способностях выполнить задачи и получить вознаграждение. 

Другими словами, сотрудников мотивирует осознание, что их выбранная модель поведения приведет к желаемому результату.

Врум определил мотивацию по теории ожидания как взаимодействие трех элементов: 

Таким образом, формула теории ожидания выглядит так:

Мотивация будет высокой при условии, если все составляющие будут высоки. Если же хоть один из компонентов будет равен нулю, то и общая мотивация также будет равна нулю.

Согласно теории, мотивацию можно строить на таких принципах:

Это означает, что руководство способно влиять на мотивацию персонала:

1. Путем решения существующих проблем, связанных с производительностью труда.

2. Изменяя условия работы на более комфортные. 

3. Через внедрение обучающих мероприятий.

Каждый сотрудник желает получить соответствующее вознаграждение за приложенные  усилия и для каждого оно имеет свою форму.

Конкретный результат должен оцениваться и вознаграждаться.

Таким образом, задача HR-специалиста — создать необходимые условия для комфортной работы сотрудников и обеспечить им желаемое вознаграждение за их усилия. Но как понять, какое именно вознаграждение необходимо вашим сотрудникам?

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга разделяет мотивы каждого человека на две категории: гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой. К ним относят:

Мотивирующие факторы соотносятся с характером работы:

Разберем примеры вознаграждений по мотивам сотрудников.

Данный тест содержит 28 вопросов. На каждый вопрос сотрудник получает 5 баллов, которые он распределяет между двух ответов. Например, отвечающий полностью согласен с ответом А и не приемлет ответ Б. Значит, он ставит 5 баллов А и 0 баллов Б. Или же они ему кажутся равнозначными, но А в приоритете. Значит, он ставит 3 балла ответу А, и 2 балла ответу Б. Соответственно: 5:0; 4:1; 3:2; 2:3; 1:4; 0:5.

1. Человеку приходится выбирать между хорошо оплачиваемой работой, но серой и незаметной, и трудом, связанным с широкой оглаской деятельности и возможным общественным признанием, но не денежным даже в перспективе. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(Б) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

2. Человеку необходимо сделать выбор — остаться в подчинении человека, с которым сложились великолепные отношения, и продолжить выполнять малозначимые поручения или принять предложение перейти на другую, гораздо более ответственную работу в подчинение крайне требовательного руководителя. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Г) Предпочтительны хорошие отношения с руководителем.

(В) Лучше, чтобы работа предполагала максимум ответственности.

3. Человеку необходимо сделать выбор — остаться на хорошо оплачиваемой работе, и продолжить выполнять неинтересные поручения или перейти на другую, социально значимую, но менее оплачиваемую работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(Б) Каждый человек должен предпочесть общественное признание своих заслуг финансовым успехам.

4. Человеку необходимо решить, принять ли предложение о повышении в должности, которое связано с потерей комиссионного вознаграждения и означает снижение суммарной оплаты труда. В перспективе возможно повышение оплаты труда, но на данную возможность влияет масса различных факторов. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Д) Для любого главное — получить повышение в должности.  

(А) Важнее всего сохранить высокооплачиваемую работу.

5. Человек стоит перед выбором — получить общественное признание, выполнив работу ему неинтересную и пустую, или продолжить скромно выполнять содержательную и интересную ему работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Б) Человеку важнее получить общественное признание и моральное вознаграждение. 

(Ж) Лучше делать интересную и значительную, со своей точки зрения, работу.

6. Человеку предлагают переход на гораздо более интересную, с его точки зрения, работу, однако при этом необходимо покинуть группу людей, с которыми длительно и комфортно работалось несколько лет. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(З) Главное для человека — коллектив, в котором он работает.

(Ж) Каждый человек предпочитает всему интересную ему работу.

7. Что нужно сделать, для того чтобы побудить человека работать с энтузиазмом — делегировать ему максимум ответственности или очень хорошо заплатить? Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Важнейшими предпосылками к активной деятельности является ответственность и возможность при­нимать важные решения.

(А) Лучший стимул в работе — хорошая оплата.

8. Как поступить руководителю для повышения заинтересованности сотрудника в работе — продемонстрировать ему свое расположение или выплатить внеочередную премию:

(Г) Для человека всегда важна хорошо оплачиваемая работа.

(А) Для сотрудника важнее всего внимание и хорошие отношения с руководителем.

9. Человеку предлагают крайне ответственную, но индивидуальную работу взамен общественно признанной, но не ответственной деятельности. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Для любого предпочтительна ответственная работа.

(Б) Для каждого человека в работе главное — общественное признание.

10. Эффективная система стимулирования труда должна концентрироваться на признании успехов индивидуально каждого человека или группы сотрудников:

(Б) Обычно человека стимулирует признание значимости его работы.

(З) Для человека важно признание успехов коллектива единомышленников.

11. Человеку необходимо сделать выбор между интересной, но низкооплачиваемой работой и хорошим вознаграждением за неинтересную ему работу. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(Ж) Человеку предпочтительно делать содержательную работу.

(А) Человеку предпочтительно делать хорошо оплачиваемую работу.

12. Выбирая работу человек стоит перед альтернативой сразу получить хорошо оплачиваемую, но не дающую ощущения успешности работу или согласиться ощущать себя успешным на скромно оплачиваемой работе. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(А) Каждый решит получить высокооплачиваемую работу. 

(Е) Более ценно быть успешным в работе.

13. Работая над системой повышения заинтересованности сотрудников в работе, в качестве приоритетной стратегии, Вы выберете создание команды единомышленников или остановитесь на повышении индивидуальной ответственности сотрудников:

(З) Более всего стимулирует человека то, что он работает в коллективе единомышленников.  

(В) Более всего стимулирует индивидуальная ответственность за порученную работу.

14. Человеку необходимо сделать выбор между ответственной, но не предполагающей карьерного роста работой и возможностью сделать легкую карьеру. Какой совет Вы дадите в такой ситуации:

(В) Важнее выполнять ответственную работу.

(Д) Каждого больше интересует возможность сделать карьеру.

15. Нет смысла менять работу, дающую человеку чувство успешности, из-за предложения работы, связанной с возможным широким общественным признанием:

(Е) Важнее всего чувство успеха в работе. 

(Б) Важнее всего общественное признание.

16. В конфликте коллектива и руководителя необходимо принять одну из сторон:

(З) Поддержка коллег важнее отношений с директором.

(Г) Важнее хорошие отношения с руководством, чем поддержка коллег.

17. Нет смысла менять ответственную, но однообразную работу на более содержательную, но не предполагающую принятия важных решений:

(В) Важна ответственная работа, даже если она неинтересна.  

(Ж) Каждому важна содержательная, интересная работа.

18. Руководитель пытается присвоить себе заслуги подчиненного, и необходимо принять решение, выносить ли это на общее обсуждение:

(Г) Каждый предпочитает сохранить хорошие отношения с руководством. 

(Б) Необходимо получить признание своих заслуг от окружающих.

19. Что чаще вызывает смену работы, то, что нет возможности карьерного роста, или то, что нет возможности реализовать себя и достичь чего-либо:

(Д) Возможность сделать карьеру — важнейший фактор стабильности кадрового состава.

(Е) Возможность личных достижений и самореализации — это то, что долго удерживает человека на рабочем месте.

20. Что более важно для работника в процессе труда в организации — достичь успеха в своей деятельности или сохранить нормальные отношения с руководством, в том случае если одно противоречит другому:

(Е) Важнее достигнуть успеха и самореализоваться, чем иметь хорошие отношения с руководством.

 (Г) Важнее иметь хорошие отношения с руководством, чем достигнуть успеха в работе.

21. Что лучше — получить повышение по службе, испортив при этом отношения с руководством или сохранить хорошие отношения, отказавшись от служебного повышения:

(Г) Лучше иметь хорошие отношения с директором, чем испортить их, благодаря повышению по службе.

(Д) Лучше принять повышение по службе, даже если это испортит хорошие отношения с руководителем.

22. Что более важно для работника — продвижение по службе со сменой интересующего его рода занятий или занятие любимым делом без возможности должностного роста:

(Ж) Если человек любит свою работу, он не покинет ее ради возможности продвинуться в должности.

(Д) Каждый предпочтет возможность повышения по службе, даже если придется покинуть интересную работу.

23. Что предпочтительнее для работника — иметь высокооплачиваемую работу или работать с хорошо знакомыми людьми, имея не очень высокую оплату труда:

(З) Лучше работать в знакомом коллективе, даже если работа не очень хорошо оплачивается.

(А) Каждый предпочтет высокооплачиваемую работу, даже если в новом коллективе его не будут принимать благосклонно.

24. Что предпочтительнее — иметь высокую ответственность за порученное дело без общественного признания или получить моральное удовлетворение и признание окружающих, не выполняя ответственную работу:

(В) Каждый человек предпочтет ответственную работу, даже если она не принесет общественного признания.

(Е) Лучше достичь признания и морального поощрения, чем нести большую личную ответственность.

25. Что лучше для работника: иметь общественное признание в настоящем или возможность должностного роста в будущем, если одно исключает другое:

(Б) Лучше получить общественное признание за выполнение задач в настоящее время, чем получить повы­шение по должности в будущем.

(Д) Лучше сделать карьеру в перспективе, даже если карьера ограничит возможности признания Ваших заслуг.

26. Что предпочтительнее — работать в знакомом коллективе с доброжелательными сослуживцами на той же должности или перейти на работу в другой коллектив, но с повышением по службе:

(З) Каждый предпочтет остаться в знакомом и доброжелательном коллективе, чем принять повышение по долж­ности с переводом.

(Д) Каждый человек предпочтет повышение по должности, даже если придется расстаться с коллегами.

27. Что лучше для работника — выполнять знакомую рутинную работу без ошибок и неудач или иметь ошибки и промахи при решении сложных, но новых и интересных задач.

(Е) Лучше успешно выполнять знакомую рутинную работу, чем согласиться с возможными неудачами, решая новые, более интересные и сложные задачи.

(Ж) Предпочтительнее работа интересная, даже если возможны неудачи и провалы, чем скучная и рутинная.

28. Что важнее для работника — иметь успех в работе даже в случае одиночного выполнения работы или работать в хорошем коллективе, не будучи лично успешным:

(З) Человек может вполне довольствоваться хорошими отношениями в коллективе и не чувствовать лично себя успешным на рабочем месте.

(Е) Лучше всегда быть успешным в работе, даже если работаешь в одиночку.

Буквы, набравшие больше всего баллов, отвечают за определенные мотивы:

По теории Герцберга полное отсутствие или недостаточное количество гигиенических факторов означает неудовлетворение сотрудника на рабочем месте. В то же время, их достаточное количество не гарантирует мотивированность работника, а их наличие в полной мере означает удовлетворенность и высокую степень мотивации. 

Отсутствие мотиваторов не всегда означает, что сотрудник не удовлетворен работой. Но их наличие определенно повышает производительность и приносит удовлетворение от работы. 

В соответствии с результатами теста, подберите необходимые вознаграждения, список которых мы давали выше. 

Повышение личной эффективности сотрудников — одна из приоритетных задач  HR-специалиста. Понимать, что конкретно мотивирует и стимулирует ваших работников важно и необходимо. Это поможет избежать ошибочных решений при выборе мотиваторов, сохранить время и удержать таланты. 

Как мотивировать сотрудников на работу? Ужасная история моих провалов и ошибок

Менеджмент 58957 эксперт по системному управлению

Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.

Ли Якокка

 Система мотивации — это то, что напрямую влияет на чистую прибыль компании

Почему я должен кого-то мотивировать?

“И так дел по горло, а Вы тут ещё с мотивацией лезете!“ — раздаются недовольные голоса. Коллеги, всё просто. Если Вы руководитель, то ваш успех (а очень часто и денежное вознаграждение) напрямую зависит от успешности работы ваших подчинённых. Что не сделаешь ради себя любимого, правда?

Для собственников бизнеса и топ-менеджеров есть ещё кое-что. Система комплексной мотивации сотрудников позволяет в сухом остатке увеличить чистую прибыль вашей компании! И после этого Вы не хотите слушать о мотивации? Да позвольте же!

Ну раз так, то небольшой экскурс в историю, через какие фейлы и убытки судьба мне уготовила пройти, прежде чем оценить необходимость мотивации. Усядьтесь поудобнее в своём кресле и заварите чай…

Пример системы мотивации сотрудников: история “Открытой Студии”

Осторожно! Неверно выстроенная мотивация может «откусить» у вашего бизнеса руку, так и полностью его проглотить.

Мотивация кусается. Ошибка, которая обошлась мне дорого!

Давным-давно… В далёкой-далёкой… Собственно о чём это я? Ах да, о мотивации. Так вот, со своей мотивацией я особых проблем никогда не испытывал. А вот как только в моей компании появились первые сотрудники, оказалось, что вещи, которые мотивируют меня, —  для них совершенно не работают!

“Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью.

«Боже мой, что же делать?!» — запаниковал я. Оказалось, что за теориями и примерами мотивации персонала в организации далеко ходить не надо. Исчерпывающие ответы есть во множестве книг. Наиболее известные и рекомендуемые мной были найдены быстро, и я с упоением погрузился в чтение. “Тайные” западно-европейские и англосаксонские писания учили, что сотрудников надо непременно любить пламенной любовью. А они уж обязательно ответят  взаимностью, к гадалке не ходи! Деньги при этом, естественно, требуется выплачивать регулярно.

Показалось, что всё очень просто, а главное — полностью соответствовало моему тогдашнему желанию “быть хорошим парнем и любимым руководителем для своих подчиненных”. Несказанно обрадовался полученным знаниям и начал немедленно применять их в своем бизнесе.

Результаты отправили меня в глубокий нокдаун

Через 6 месяцев “применения” передового опыта перед моим взором открылась грандиозная картина. Перекуры и перерывы стали значимой частью рабочего времени. Приходить вовремя на работу стало считаться неприличным (уходить, конечно, при этом можно раньше!). А производительность труда в остальное время стала стремиться к нулю. Все больше бесед и сплетен, все меньше реальной работы. Кое-кто посмелее начал активно “левачить” в рабочее время.

Сначала «мотивация» отправила меня в нокдаун. Потом я опомнился и нанёс ей ответный удар!

Воспитательные беседы из разряда “ребята, если вы будете также работать, то откуда же я возьму деньги на вашу зарплату?” поддержки, естественно, не нашли. Вместо этого вызвали ярую критику и доказательства , как два двадцатиминутных кофе-брейка за мой счёт повышают производительность труда в разы. 

Стоп! Минуточку! В этот момент (если, конечно, ваш бизнес не связан с нефтяной трубой) затраты начинают превышать поступления, а чистая прибыль становится чистым минусом. О да, я наконец-то понял, что схема мотивации, которую использовал в своей компании, НЕ работает!

 Книги западных авторов сжигать не стоит. Однако прежде чем применять знания из них, внедрите у себя регулярный менеджмент.

Небольшое отступление: Стоит ли сжигать на костре западные книги по мотивации?

Неужели западные гуру пишут нам полную туфту? Совсем нет. Как я понял впоследствии, западная культура включает в себя такое понятие как “регулярный менеджмент” (подробнее в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”). То есть, многие вещи типа “выполнения правил”, “соблюдение инструкций” и т.д. у них «впитываются с молоком матери«.

В западно-европейском менталитете есть как свои плюсы, так и недостатки по сравнению с российским. С вашего позволения, в рамках этой статьи оставлю их более подробное сравнение за кадром. Сейчас нас интересует лишь тот факт, что в российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует.

В российском менталитете регулярный менеджмент отсутствует!

Когда европейские и американские авторы пишут книги, они НЕ упоминают нижний фундаментальный уровень мотивации. Он обеспечивается принципами “регулярного менеджмента” (и для авторов — это так же обычно, как наличие солнца на небе). В этом и кроется “отгадка”!

После прочтения книг и изучения очередной истории успеха для нас этот уровень остаётся “за кадром”. Поэтому многие пытаются применить только верхний уровень в виде улыбок, похвалы, бонусов и т.д. Такой подход, как правило, приводит только к убыткам и снижению эффективности. В результате руководители полностью разочаровываются как в рынке труда, так и в системах мотивации.

Что же делать? Изучайте принципы регулярного менеджмента! Только после их внедрения придёт время использовать “верхний уровень”. Его подробное описание и можно брать из “западной” литературы (за примерами хороших книг на эту тему далеко ходить НЕ надо, читайте краткий “Обзор книги: «Клиенты на всю жизнь»”).

Давайте продолжим с Вами обсуждение на эту тему через соцсети. Ссылка на мои личные аккаунты ниже. Поделитесь вашим мнением или напишите вопрос!

 Эволюция системы мотивации схематично

Система мотивации сотрудников: как эволюционировали мои взгляды

В дальнейшем мои взгляды в области мотивации эволюционировали примерно в следующей последовательности:

• Первая ступень: “нужно во всем идти на уступки сотрудникам, и они будут хорошо работать”. Собственно она привела к серьёзному фейлу. Как финансовому, так и моральному.
• Вторая ступень: Разочаровался мотивацией как таковой и стал считать, что это дело лично каждого — мотивировать себя самого. Наиболее точно выражается цитатой Артемия Лебедева “Как мотивировать себя что-то делать? — Да никак, оставайтесь в жопе!” Однако и тут я забыл учесть, что таких людей на рынке фактически нет.
• Третья ступень: “Денежная мотивация — самая лучшая!” Разработка гибкой системы денежной мотивации с премиальной и постоянной частью решит все проблемы. Решила многие, но далеко не все.
• И наконец “четвёртая ступень” (где я нахожусь сейчас, не готов утверждать, что она будет последней): “Наиболее эффективно работает комплексная мотивация!” То есть по отдельности человека плохо мотивируют: деньги, хорошее отношение, поощрения и наказания и т.д. Гораздо лучше, когда всё это объединено в единую систему мотивации. И для каждого человека в разных пропорциях.

Но прежде чем начать “мотивировать”, я предлагаю задаться вопросом “на кого свои усилия тратить стоит, а с кем нужно распрощаться”.

 Мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам — пустая трата времени и денег!

«Казнить нельзя мотивировать!» (запятую поставьте сами)

Увы, попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет мотивации обречены на провал (и я это познал на собственном горьком опыте!).

Кого мотивировать нужно, а с кем прощаться? Мотивировать нужно тех, у кого пропал интерес (желательно, конечно, до этого не доводить). А прощаться с теми, кто НЕ может или НЕ хочет следовать тому перечню повышенных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными.

Отсюда вывод: мотивировать бездельников, неспособных сотрудников и всех, кто находится в позиции “конфронтация” по отношению к Вам, — пустая трата времени и денег. Читайте подробнее здесь: “Кадровая политика: «естественный отбор»”.

Основной мотиватор — сработает или НЕТ?

Важный момент, который я для себя отметил: у каждого человека есть некий основной мотиватор. На это нужно обращать пристальное внимание при найме новых людей. Почему? Очень часто, сможет ли этот мотиватор реализоваться, в большой степени зависит от системы корпоративного управления и ваших взглядов на менеджмент как руководителя.

Посмотрим на пример: человек любит импровизировать и искать спасительные решения в безвыходных ситуациях, а Вы его отправляете работать в систему, где большинство задач и шаги по преодолению кризисных ситуаций строго регламентированы. Если Вы такого человека возьмете — в лучшем случае он проработает у Вас месяц. И никакая денежная мотивация положение не спасёт!

Руководители всех рангов считают, что персонал думает только о том, как получить больше денег. И стараются создать такую систему оплаты, которая бы принуждала ради большего заработка больше работать.

Поэтому так популярны системы оплаты труда, которые завязаны только на результат. Например, у менеджеров — на проценты от продаж (оборота, прибыли). В реальной жизни это не работает.

На мой взгляд, первична технология работы, организация правильных бизнес процессов в компании, которые способствуют достижению желаемых результатов. Руководитель компании должен думать сначала об этом.

Только потом уже можно говорить о разработке системы мотивации и ее встраивании в жизнедеятельность компании. Иначе эффекта от мотивации не будет!

Сергей Александров

ген. директор компании
«ММКЦ»

Примеры нематериальной мотивации сотрудников

 Самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени

Личные цели сотрудника на службе вашей компании

С моей точки зрения важно ещё понимать отдаленные цели человека на 2-3 года. В наше время они считаются “отдаленными”, так как большинство людей не планирует дальше недели.

Как их выяснить? Поговорить с ним начистоту или на детекторе лжи (вторая часть — шутка, естественно). Что делать дальше? Выстраивать свою работу с ним так, чтобы параллельно он приближался к своим целям. Кстати, узнайте эти цели, когда будете брать его на работу, чтобы понять, сможете ли Вы помочь в их достижениях.

Узнайте о целях человека на 2-3 года, прежде чем брать его на работу.

Ничего страшного, если эти цели, на первый взгляд, расходятся с вашими. Во-первых, ничто не вечно, и человек в любом случае проработает с Вами лишь определённое время. Во-вторых, если Вы ему поможете продвинуться цели, то вполне вероятно получите надёжного партнёра для совместной работы в будущем. Итого: самое главное, чтобы ваши локальные цели совпадали на определённом промежутке времени. Хорошо, если этот промежуток составляет хотя бы 2-3 года.

Помогайте строить подчинённым “горизонтальную карьеру”

Пример ещё одной хорошей нематериальной мотивации — так называемая “горизонтальная карьера”. Горизонтальная карьера — это возможность совершенствовать свои профессиональные навыки и знания, решать более сложные и интересные задачи. 

Пока есть горизонтальная карьера сотрудник, как правило, продолжает работать в фирме (если, конечно, у него есть цели и амбиции стать настоящим профессионалом в своём деле). Однако, про вертикальную карьеру (должности, звания) забывать также не стоит. Большой плюс горизонтальной карьеры — деньги и должности всегда можно потерять, а вот знания и опыт всегда останутся с Вами!

Важно, что руководитель здесь выступает в качестве помощника, который поддерживает вектор развития сотрудника, помогает ему решать сложные задачи, участвует в его личностном росте. Активно участвует в построении горизонтальной карьеры сотрудника.

 Денежная мотивация — одна из важных составляющих комплекса

Денежная мотивация подчиненных (куда же без неё!)

Безусловно, денежная мотивация — один из основных важных мотиваторов. Но так же, как и другие мотиваторы, он НЕ работает отдельно сам по себе. Стандартный вопрос: “Каково должно быть соотношение окладной и премиальной части оплаты труда?”. Давайте обратимся к так называемому закону Тейлора.

Соотношение окладной и премиальной части должно зависеть от соотношения умственного и физического труда в работе сотрудника. Тейлор выделят следующие варианты (цифры, понятное дело, ориентировочные): 

• 1 класс: премия 20% от оклада — легкая умственная и легкая физическая работа (вахтер)
• 2 класс: премия 40% от оклада — тяжелый умственный и легкий физический труд (программист) 
• 3 класс: премия 60% от оклада — тяжелый физический, легкий умственный (шахтер)
• 4 класс: премия 80% от оклада  — тяжелый умственный, тяжелый физический.

Цифры, естественно, ориентировочные. Если хотите вычислить оптимальный размер премии для конкретного рабочего места в вашей компании, проведите эксперимент на маленьком участке. Важен не масштаб, а точность постановки эксперимента! 

Подробнее о денежной мотивации читайте “Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация”.

 Этот котёл с водой сейчас находится в музее в назидание бестолковым потомкам

Когда коллективная мотивация волшебным образом превращает вино в воду

Есть одна старинная притча про коллективную мотивацию. Попросили десять мудрецов принести по одной чаше вина, чтобы заполнить общий котёл. Когда из наполненного котла зачерпнули, то оказалось, что там чистая вода. Каждый из 10-ти мудрецов принес воду вместо вина в надежде, что на фоне остальных это останется незамеченным.

Также обстоят дела и с коллективной мотивацией в команде. Неэффективно всей команде назначать равную награду. У команды должен быть руководитель, который распределяет вознаграждение в зависимости от конкретного вклада участника.

Пока суд да дело, пришло самое время обобщить, на что необходимо ориентироваться при мотивации подчинённых. Здесь я опираюсь на взгляды Александра Фридмана (смотрите краткий обзор книги «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя») и Владимира Тарасова (смотрите краткий обзор книги «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах»).

Как мотивировать сотрудников на работу: системный взгляд

 Оси: материальная, социальная, ментальная

Три оси, на которые мы ориентируемся при выборе работы

Любой человек постоянно оценивает свое положение на работе по следующим трем осям (его общая удовлетворенность определяется по сумме достигнутых показателей и с учетом весомости той или иной оси на данный момент времени). Вот их перечень:

• «Материальная» ось обеспечивает возможность существования в современном обществе (деньги).
• «Социальная» ось отвечает за взаимоотношения человека с его окружением (на работе — это руководитель, коллеги, клиенты).
• «Ментальная» ось отвечает за состояние нашего эго (человек доволен своей жизнью, если то, чем он занимается, отвечает его представлениям о том, «что такое хорошо, а что такое плохо»).

Руководитель — основной источник мотивации

Руководитель должен обеспечить для своих подчиненных мотивационное воздействие в трёх плоскостях.

• Заинтересованность обеспечивает привлекательность выполнения поставленных задач, обещая комплексное вознаграждение по трем осям: материальная, социальная и ментальная. О них я говорил выше.
• Принуждение (официальная корпоративная культура, разработанные регламенты, наказания за проступки). Подробнее читайте в статье “«Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников”.
• Поддержка. Руководитель помогает достижению поставленных задач. Обеспечивает участников процесса всеми видами ресурсов и технологий.

Пограничные варианты соотношения плоскостей по Александру Фридману

По названию вариантов сможете расшифровать самостоятельно. Как Вы уже догадались, любые пограничные варианты крайне нежелательны. Если при прочтении обнаружили один их них у себя, займитесь восстановлением баланса.

 Измеряйте и выявляйте «сытых котов» среди своих подчинённых. Учтите, что если таковые находятся — в этом виноваты только Вы лично, как руководитель

• Сытые коты = Заинтересованность + Поддержка + БЕЗ принуждения.
• Школа выживания = Заинтересованность +  БЕЗ поддержки + Принуждение.
• Выжженный менеджмент =  БЕЗ заинтересованности + Поддержка + Принуждение.

Вместо заключения + сюрприз напоследок!

Безусловно, мотивация не является противоядием от всех проблем, возникающих в вашей компании и с вашими сотрудниками. Не менее важно руководителю обладать рядом компетенций для эффективного выполнения своих обязанностей (прежде всего как руководителя):  представление (продажа) своих решений, управление группой, оперативная мотивация, оперативное лидерство, техники коммуникации, коучинг.

Список не конечный. Более подробно расскажу об этом в одной из своих следующих статей.

Человек с российским менталитетом не устойчив и непредсказуем в своей мотивации

А как насчёт сюрприза? Нет, не забыл! Обязательно учтите специфику — человек с российским менталитетом неустойчив и непредсказуем в своей мотивации. В любой момент может наплевать на любой свой мотив, заменив его другим поведением. Это не значит, что мотивация не нужна. И это ещё одна причина, почему рассыпаются западные книжные модели. Отсюда также ещё раз следует, что всех проблем в вашей компании мотивация решить не может. Желаю успехов в мотивировании!

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Работа на результат: как мотивировать сотрудника

Увы, универсального рецепта для того, чтобы в один миг «заразить» всех сотрудников трудовым энтузиазмом, пока не существует. А это значит, что специалисты периодически спорят о том, какие методы мотивации работников наиболее эффективны. Одни утверждают, что, какой бы банальной ни была денежная мотивация, результат ее применения неизменно высок. Мол, система бонусов и премий помогает проявить себя самым активным сотрудникам, для которых на первом плане значится финансовое благополучие. Другие утверждают, что получение новых знаний и умений для отдельного взятого сотрудника на определенном жизненном этапе может оказаться куда важнее денег. Ясно одно: данная тема слишком сложна и тонка для того, чтобы принимать поспешные решения, а значит, поиск правильного ответа на сакраментальный вопрос «Чего хотят сотрудники?» требует тщательного анализа.

Деньги или свобода

Каким бы мудрым и опытным не был начальник, ему вряд ли удастся вывести в лидеры компанию, работники которой просиживают свой рабочий день за чашечкой кофе и приятным разговором с коллегами, ожидая очередной зарплаты. Что же побуждает служащих работать с максимальной отдачей, и как можно мотивировать тех, кто не может (или попросту не хочет) ставить перед собой новые цели? Своим опытом с нами согласились поделиться руководители успешных смоленских фирм.

Основатель компании «Артель-Дом» Александр Крогземс:

— Самое главное, на мой взгляд – это понимать, что мотивация сотрудников может быть не только материальной. Для того чтобы дать правильную мотивацию, нужно выяснить, чего люди сами хотят. Кому-то нужно съездить в Турцию или в Сочи, а значит, перед ними стоит задача накопить только эту сумму, а больше им не нужно. Кому-то хочется купить новенький телефон или кровать — потребности и желания у всех свои. Соответственно, и материальная мотивация в таком случае работает лишь до определенной суммы, необходимой сотруднику для реализации своей цели. Другие жаждут, чтобы его просто заметили и похвалили. Или мечтают продвинуться по карьерной лестнице, возможно, их прельщает новая должность, свободный график, отсутствие излишнего контроля начальства и свобода действий. Человеку должно быть комфортно на работе, сотрудник должен чувствовать, что он нужен, что он приносит пользу, а не просиживает штаны и ходит за зарплатой. Да, деньги важны и нужны, но были случаи, когда люди работали за меньшие деньги, чем могли бы получить в другом месте. Лично я всегда даю свободу действий своим сотрудникам, мне от них нужен только результат, а как они будут его достигать — это уже их дело.

У каждого сотрудника есть свой уровень, до которого работает материальная мотивация

Зарплата в моей компании формируется разными способами. При постоянной окладе, который немного меньше, чем в других подобных организациях, моим сотрудникам разрешено в рабочее время заниматься своими делами, а по согласованию они и вовсе могут уйти домой пораньше. Конечно, при условии, что все текущие рабочие задачи на день выполнены. У нас нет такого, что человек обязан кровь из носу отсидеть положенное время от звонка до звонка, главное — чтобы работа была выполнена. Также существует и  материальная мотивация за идеи и инициативу, которые принесли дополнительную прибыль компании. Помимо прочего мы можем заплатить процент за привлеченный заказ или за клиента, если это было по инициативе сотрудника, если он не просто сидел и мечтал, а напряг свой мозг и придумал, как заработать деньги для фирмы. 

Продажники у нас работают исключительно за процент, и при этом у них, естественно, свободный график. Это для них лучшая мотивация, ведь они работают на результат, а их доход не ограничен рамками оклада.

Мастера-монтажники работают по сделке, и тут работает другая мотивация: быстрее сделал — быстрее получил деньги за работу, соответственно, одну и ту же работу можно сделать за разный отрезок времени. Кто-то делает за день, а кто-то то же самое задание может реализовывать неделю. Правда, с последними нам приходится очень быстро расставаться, ведь всегда приятно работать с людьми, которые стремятся двигаться вперед, а не сидеть на месте. 

Жизнь — это эскалатор, который движется вниз, а мы стоим на нем. И, даже если мы просто стоим на месте, на одном уровне доходов и рабочих задач, то мы неизбежно едем вниз. Поэтому нужно стремиться вверх по эскалатору своей жизни, не бояться двигаться вперед не только в рабочих делах и доходах, но и в личных отношениях, в семье и спорте.

Один не для всех

Прежде чем найти свой идеальный и на сто процентов работающий способ мотивации,  владельцы и руководители бизнеса нередко проходят долгий путь проб и ошибок. Еще несколько лет назад в России начали набирать обороты корпоративы и тимбилдинг. Правда, отзывы на подобные мероприятия были противоречивыми. Одни были в восторге от отдыха с коллегами, другие говорили, что такое времяпрепровождение для них совсем не отдых, а скорей обязаловка, чуть менее формальная часть работы, на которой, тем не менее, нельзя расслабляться. Ведь, как не крути, к тебе постоянно прикованы взгляды людей, с которыми потом снова придется работать вместе. О корпоративном отдыхе и других видах мотивации рассказала руководитель отдела по изготовлению жалюзи ООО «ВегаАвангард» Марина Тарасова:

— Раньше, когда компания была поменьше, мы организовывали нашим сотрудникам корпоративный отдых как вариант мотивации. Но сейчас в фирме трудятся около 100 человек, и поэтому мы немного отошли от подобной практики. К тому же могу сказать, что какого-то особенного эффекта данный способ мотивации не произвел. Мне кажется, что больше работает индивидуальная мотивация, потому что все зависит от человека, от его степени ответственности, его целей и талантов. Так что и подход руководителя должен быть индивидуальным. Нередко мотивация находится за пределами работы – это семья, положение в обществе. Мужчине, у которого дома жена с маленькими детьми, нужно зарабатывать деньги, он уже стимулирован на результат.

Мы пробовали разные варианты мотивации, но не нашли какого-то суперметода, поэтому комбинируем их. Так как у нас производственная организация, то перед каждым сотрудником стоит план выполнения работ на месяц. Сотрудники, которые сумели перевыполнить эти нормативы, получают премию. Премии, несомненно, стимулируют работников, однако есть у них и один весомый минус – из-за них отношений между сотрудниками могут стать хуже. 

Конечно же, в заключение стоит отметить личные отношения. Нередко боссы забывают об этом простом, но очень действенном методе. Обычная словесная похвала от руководителя иногда бывает лучше всякой премии и положительно влияет не только на результаты работы человека, но и на его внутреннее психологическое состояние, атмосферу в коллективе.

Путешествия как мотивация

Креативные руководители, которые не боятся пробовать новые подходы к решению традиционных задач и не чураются экспериментов, расширяют список способов мотивации и выстраивают особую систему работы в своих компаниях.

Создатель студии digital-маркетинга «М2Bizz» Антон Анисимов:

— Я несколько лет работаю руководителем, и так сложилось, что у меня не существует какой-то четкой методики, как мотивировать коллег. У нас в команде царит семейная обстановка. Я тесно общаюсь с людьми, с которыми работаю, мы можем вместе обедать, тусоваться после работы, планировать совместные путешествия. Основа всего — выстроить и развивать человеческие отношения и уже на основе их строить рабочий процесс. Я понимаю, что это очень личный и субъективный подход, который наверняка подойдет не каждому бизнесу. Например, его сложно применить к крупным фирмам, где зачастую все сотрудники могут быть даже не знакомы друг с другом. Но у нас небольшая уютная компания. В коллективе много молодых людей, студентов, особенно в отделе автоматизации. Они еще учатся и работают за умеренную оплату, но получают возможность развиваться в том направлении, которое им нравится. Основной принцип нашей работы: я могу и хочу это делать, и никаких «должен». Если у человека не получается работать, я не стану его увольнять, всегда дам попробовать возможность поработать в другой сфере. Оплачу обучение, если вижу, что у сотрудника есть желание попробовать себя в чем-то ином.

Мы работаем по методике «результат-анализ-действие». У нас каждый день проходит собрание, на котором люди рассказывают о том, что они сделали вчера и анализируют собственные результаты. После чего мы плавно переходим к тому, что они будут делать на основе достигнутого сегодня. Людям нравится работать таким образом, потому что у них всегда есть мини-план, который помогает им ориентироваться, организовывать свои действия и задачи.

У меня большой опыт построения работы удаленной команды – виртуального офиса, ведь до 2017 года мы все работали удаленно. Такая работа требует от человека самоорганизации, и я стараюсь научить людей не только той компетенции, которая от них требуется в рамках работы, но и объяснить им, как нужно самому себе ставить задачи и выполнять их. Несмотря на то, что сейчас у нас есть офис, каждый сотрудник имеет возможность уехать отдыхать, при этом продолжая работать удаленно. Даже более того: я лично помогу ему распланировать и реализовать данное путешествие. Безусловно, это является одной из мотиваций, и сотрудники используют эту возможность пожить в другой стране, не теряя постоянного места работы и стабильного заработка.

Безусловно, материальная мотивация очень важна, нельзя зарядить людей только идеей – такое бывает разве что в сектах. Поэтому я никогда не задерживаю оплату свои сотрудникам, не урезаю ее. Все мои коллеги сходятся в том, что это создает ощущение спокойствия и стабильности.

 

Да, единого проверенного и работающего без сбоев рецепта мотивации сотрудников не существует. Для того, чтобы найти свой метод, который сработает именно в вашей компании, необходимо проанализировать специфику вашей работы и понять, какие мотивы движут вашими работниками. И только после этого выстраивать систему стимулирования коллектива. Что это будет — лояльные демократичные отношения, возможные поблажки, повышение зарплаты или перспективы карьерного роста – угадать заранее практически невозможно. Но в большинстве случаев желаемый эффект дает использование как минимум пары-тройки различных мотиваций, а их грамотное и продуманное комбинирование действительно способно вывести вашу фирму на совершенно иной уровень работы.

текст: Светлана Ковалева

Как мотивировать сотрудников, которые работают за оклад

Алексей Галицкий

Профиль автора

Есть ряд специальностей внутри компаний (подрядную работу исключаем), в которых не принято делать привязку оплаты к результату, и большинство сотрудников на подобных должностях получают фиксированные выплаты. Например, контент-менеджер, дизайнер, PR-менеджер, иллюстратор, e-mail-маркетолог, специалист по таргетированной рекламе, бухгалтер, проджект-менеджер, администратор продаж — продолжите список должностей, где работают за оклад.

Это не значит, что нельзя придумать связь действия с результатом и систему мотивации. Но давайте исходить из того, что систему мотивации внедрить вы не можете, не хотите или приняли осознанное решение этого не делать. Но встает сложность: нужно, не мотивируя сотрудников деньгами (выплаты же фиксированные), сделать так, чтобы они делали работу хорошо и достигали результатов.

Договоримся об ограничениях: я буду говорить о должностях, которые подразумевают достаточно высокий уровень развития людей. Мы не касаемся линейных должностей стажеров, водителей на окладе, комплектовщиков, охранников — в рамках данной статьи речь о них не пойдет.

Способы решения проблемы

Использовать положительное и вариативное подкрепление. С этими понятиями я предложу вам ознакомиться в книге Карен Прайор «Не рычите на собаку». В ней речь идет о дрессировке людей и животных. Слово «дрессировка» я буду использовать без негативного подтекста, просто в значении привития определенного формата поведения — в нашем случае у сотрудников.

Приведу максимально наглядный пример из книжки. Когда вы учите дельфина прыгать в высоту, то не надо кормить его рыбой каждый раз, когда он высоко прыгает — иначе перекормите, и через какое-то время он перестанет реагировать на рыбу, он будет сыт и прыгать уже не захочет. Важно давать обратную связь — так называемое положительное подкрепление. Например, для дрессировки дельфина используется свисток, а для дрессировки людей используется слово.

При этом, если вы условно каждый раз будете хвалить человека (событие, совпадающее с действием, которое ведет к увеличению вероятности повторного совершения этого действия — это и есть суть положительного подкрепления) — рано или поздно либо вас не будет на месте (и тогда некому будет дать это подкрепление), либо у сотрудника это подкрепление немножко обесценится.

Поэтому предложу вам использовать и вариативное подкрепление. Яркий пример его использования — азартные игры. Громкий звон монет, радостный звук игрального аппарата через относительно непрогнозируемые промежутки времени дает очень серьезный сигнал в мозг о том, что человек делает что-то правильно. И так как мы достаточно сложные, но все же иногда примитивные биороботы — это действие, которое предшествовало чудесному звону монет, хочется повторять.

При мотивации людей это тоже работает. Не обязательно словом, можно чем-то нематериальным — грамотами, объявлениями в общих чатах, но поощрять правильные действия сотрудников. Делать это нужно не каждый день и не на каждое действие, а в рандомном порядке. Но обязательно делать.

У меня, например, стоит отдельная задача — я себя заставляю хвалить сотрудников, потому что раньше у меня такой привычки не было. И напоминание о том, чтобы похвалить сотрудника за хорошо сделанную работу, помогает эту привычку сформировать. Добавлю, что отрицательное подкрепление при такой дрессировке животных и людей не работает. Как только вы снимаете сбрую с лошади, она перестает выполнять действия, которые вы хотите. Если вы «надрессируете» сотрудников работать только тогда, когда вы на них наезжаете и кричите — когда вас на месте не будет и кричать будет некому, работать они тоже перестанут. Или, по крайней мере, будут работать не так эффективно.

Как это применять? Во-первых, поставьте напоминание: как руководитель отмечать позитивные изменения в работе сотрудников. Хвалить за все события, которые совпадают с каким-то действием или результатом, который вы хотите от сотрудников получить. Во-вторых, при обучении сотрудников, работающих за оклад, потратьте чуть больше внимания и времени на то, чтобы положительным вариативным подкреплением сформировать у обучаемого привычку делать работу правильно — ведь это нам и надо.

Сформировать у сотрудников правильные привычки. То есть те, которые ведут к достижению результата. Например, предложу вам использовать регулярные scrum-собрания. Сама методика чудесно описана в книжке Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» — при некотором упрощении и доработке методология подходит не только для узкой среды разработчиков, но и для широкого спектра бизнесов всех мастей, от ресторанного бизнеса и оптовых продаж цветов до тяжёлого машиностроения и производства горно-шахтного оборудования.

В чем суть методологии

Каждый день в одно и тоже время вы проводите короткие собрания (по методологии Scrum это называется «стендап»). Стендапы проводятся стоя, чтобы не тратить много времени — когда стоишь, через какое-то время это начинает надоедать, все хотят побыстрее закончить и идти дальше. Максимальная длительность собрания — 15 минут (или 20, если это начало вашего пути в scrum). Большая группа не нужна, делите сотрудников на группы по 5-7 человек. В рамках этого собрания сотрудники отвечают всего на три вопроса (уходить в другие вопросы не стоит):

1. Что ты делал вчера?

2. Что ты будешь делать сегодня?

3. Чем тебе помочь (или что тебе мешает достичь поставленных на спринт целей)?

Спринт — это короткий целевой отрезок времени, обычно неделя или две, максимум месяц. По исходной методологии было бы здорово, если бы scrum-собрания вёл отдельный сотрудник — scrum-мастер. Мы проводим scrum-собрания уже более четырёх лет, каждое утро ровно в 8:30 посредством Skype. И за последний год (или даже дольше) количество случаев, когда кто-то из ключевой команды опоздал хотя бы на минуту, можно посчитать на пальцах. Просто потому, что у людей за 4 года выработалась привычка каждое утро рабочего дня начинать со scrum-собрания.

Почему это важно

Почему я считаю, что это именно тот способ, который мотивирует людей, работающих за оклад? Подкреплением моим словам и догадкам служит третья книжка, которую я готов вам порекомендовать — «Атомные привычки» Джеймса Клира. В ней есть хорошие примеры того, как формируется привычка у человека и как использовать привычки для достижения целей. Если мы говорим о проблеме с мотивацией сотрудников (то есть как сделать так, чтобы они получали нужный результат), то одна из регулярных, качественных, результативных привычек — озвучивание вслух плана задач со сроками.

По моему опыту и опыту людей, которые применяют данную методологию, это здорово ускоряет получение результата. В книжке «Атомные привычки» приводится несколько примеров исследований того, как влияет простое озвучивание задачи со сроками на вероятность выполнения этой задачи. Вы удивитесь, но это очень здорово работает. Да, конечно, мы давно подкрепляем все обязательства и договорённости задачами, которые прописаны в системе проектного менеджмента (используем систему Pyrus).

Но тем не менее: начните проводить scrum-собрания с ключевыми сотрудниками каждый день в одно и то же время. Проводите эти собрания хотя бы квартал (а лучше полгода) — и оставьте на всю жизнь в вашей компании. И я предположу, что вы сами удивитесь, насколько сильно может поменяться мотивация людей, в том числе работающих за оклад. Это отлично работает и на творческих сотрудниках, и на тех, кто делает типовую работу, и на тех, кто работает за какую-то идею в вашей компании.

Дополнительные способы мотивации

Постановка амбициозных целей. Это было выявлено эмпирическим путём. Мы как компания занимаемся подбором персонала, и, к удивлению своему, на седьмом году работы с клиентами абсолютно разного масштаба я обнаружил следующее: если в вакансии обозначать интересные, вдохновляющие, реально достижимые цели, к которым идет компания — это может привлечь. Не обязательно, но может — причем привлечь очень амбициозных, сильных людей, которые работают за оклад и имеют высокий уровень самомотивации.

То есть если способы, которые я обозначил выше, позволяют усилить имеющихся сотрудников, то этот вариант — изначально искать сотрудников с высокими амбициями и внутренней мотивацией на работу и достижение результата. Люди, которые привыкли делать работу хорошо и работать с отдачей, на рынке труда есть. Их можно искать, в том числе привлекая на реальные, достижимые, но крайне амбициозные цели.

Общий враг

Способ позволяет мотивировать всю команду, в том числе людей на окладе. Это хороший политический приём, который используется десятилетиями, вы тоже наверняка с ним сталкивались — «найти общего врага». Ничто так не объединяет людей и не заставляет их работать сообща, двигаясь к единой цели, как наличие общего врага. Общий враг не обязательно ваш конкурент — это может быть, например, рынок или, как мы увидели в 2020 году, коронавирус. Общий враг может убить на корню то, что сотрудник строил и во что вкладывал труд — вашу компанию.

Поэтому, когда приходит этот общий враг, становится очевидно важным объединиться и начать активно работать над реализацией поставленных задач. Иначе враг нас догонит и может привести компанию к необратимым последствиям. Если такого общего врага у вас нет, то было бы здорово его придумать, а потом преподносить и продавать сотрудникам, в том числе и тем, которые работают за оклад.

Например, это может быть развитие рынка: если сейчас вы не поменяетесь как компания, не измените внутреннее наполнение своих услуг — возможно, вымрете, как когда-то вымерли сервисы видеопроката. Может быть, ваш внешний враг — время и технологии, и нужно под них подстраиваться. Может быть, это крупный конкурент вроде Wildberries или Ozon — компании, которые выглядят так, как будто вот-вот поглотят целиком рынок е-commerсе.

И если сейчас вы как компания не объединитесь против этого внешнего врага, то этот Wildberries или Ozon поглотит и вас. Это реальные живые примеры — что-то может к вам относиться, что-то нет. Вы можете найти какого-то своего общего врага, и тем самым дополнительно мотивировать сотрудников, которые работают за оклад.

Выводы

Я привел не все существующие возможности, потому что есть и другие дополнительные способы нематериальной мотивации сотрудников. Но, на мой взгляд, вышеперечисленные способы — положительное подкрепление, формирование результативных привычек, постановка амбициозных целей и объединение против общего врага — на сотрудников, работающих за оклад, влияют наилучшим образом. Удачи вам.

Как мотивировать команду на достижение результата: практические советы

Виды и отличия ситуаций для мотивации сотрудников

Существует несколько глобальных ситуаций, в которых может потребоваться оценивать мотивацию сотрудников, рассказывает директор по развитию человеческого капитала Московской школы управления СКОЛКОВО Сергей Спасов. Первая это — найм, то есть отбор людей в команду. В момент собеседования кандидатов следует оценивать не только по профессиональным качествам и soft skills, но и по мотивации, совпадает ли она с целями и приоритетами компании.  

Вторая ситуация, когда в уже слаженную команду приходит новый руководитель. «С моей точки зрения, она самая сложная. Здесь важно не только оценить мотиваторы команды, в которую вы пришли, но и воспринять много новой информации: о компании, задачи, которые предстоит выполнить, и многое другое. Проще говоря, у человека серьезный стресс. Я уже не говорю о том, что надо завоевывать авторитет. Это ситуация является показателем менеджерской зрелости», — считает эксперт.

Третий случай — когда руководителем команды выбирают одного из ее членов. По мнению Сергея Спасова, с этим тоже непросто справиться. Люди, которые остались на своих местах, могли ожидать, что повысят их, именно поэтому они могут отказываться воспринимать бывшего коллегу в новом статусе. Тем не менее, этот случай проще с точки зрения мотивации сотрудников, так как лидер уже знаком и работал с этими людьми, убежден специалист.

Способы оценки мотивации

Есть несколько способов определить мотивацию человека. Самый простой — вопросы. Не стоит напрямую спрашивать человека, что двигает его вперед, предупреждает эксперт. Для этого лучше использовать более завуалированную форму:

• Почему вас заинтересовала наша вакансия, наша компания?
• Какие действия вы бы предприняли на месте руководителя для повышения мотивации?
• Почему ушли/собираетесь уходить с предыдущего места работы?
• Какие ваши профессиональные/жизненные цели?
• По каким критериям будете оценивать потенциальное новое место работы?
• Что вам нравится в работе?

Следующий способ оценки мотивации — анализ профессионального и жизненного пути. Обращайте внимание на позиции, на которых работал человек, продолжительность времени работы, реализованные проекты. При этом важно не только обладать полученными данными, но и верно их интерпретировать, подмечает эксперт. «Недавно я собеседовал человека, который заявил, что его основная мотивация, — это решение новых задач и реализация интересных проектов. Но глядя на его резюме, я увидел, что последние семь лет он трудился на одной позиции, выполняя одни и те же функции. Возник когнитивный диссонанс», — рассказывает Сергей Спасов.  

Еще один метод оценки — наблюдение. Акцентируйте внимание на том, как ваши сотрудники ведут себя в разных ситуациях: как они работают над задачами, о чем говорят в свободное время, чем занимаются в повседневной жизни. Дополнительные факторы помогут составить портрет того, что важно для человека в данный момент жизни, и что для него является мотиватором, поясняет специалист.

Последний, но очень рискованный способ оценки —  тесты. Нужно помнить, что степень их достоверности небольшая, поэтому если компания планирует таким способом узнать своих сотрудников или кандидатов на работу лучше, вариант с тестом не самый эффективный. По крайней мере с бесплатными тестами. Лучше использовать существующие на рынке и всеми признанные международные методики.

Как мотивировать сотрудника в соответствии с его приоритетами

По мнению Сергея Спасова, самый эффективный подход разработала компания Hogan Assessment. Ее методика выделяет восемь мотиваторов, которые могут быть у человека на работе, и через них оценивает сильные стороны сотрудника, что ему может мешать в профессиональной реализации, а что мотивировать на более продуктивную деятельность. У каждого человека может быть несколько основных мотиваторов, но, как правило, один является превалирующим, а один-два — дополнительными, отмечает специалист. 

1. Признание. Люди стремятся к вниманию, одобрению и похвале. У таких работников стоит публично отмечать итоги работы, достижения или проявленную инициативу. При постановке задач лучше акцентировать внимание на том, что результатами будут пользоваться, они будут видны на уровне руководства компании или начальников других подразделений.
2. Власть. Людям свойственно желание успеха, достижений статуса и контроля. Подобным сотрудникам следует давать сложные задачи и новые проекты, а также полномочия и ресурсы для достижения результата. Неплохо использовать такую формулировку: «Кроме тебя вряд ли кто-то с этим справится». Даже если это не так. Не будет лишним обозначать и перспективы развития в компании.
3. Получение удовольствия от жизни. Люди ориентируются на веселье, интерес и удовольствие от своего дела. Старайтесь не нарушать их «work-life balance». Не стоит требовать от таких сотрудников строгого соблюдения дисциплины. Поручайте им интересные задачи, задействуйте на проектах, требующих неформального общения, сами будьте с ними на короткой ноге.
4. Альтруизм. Люди стремятся помогать другим и сделать полезный вклад в общество. При постановке задачи акцентируйте внимание на том, как это поможет коллегам, компании или обществу в целом. Такие сотрудники идеально подходят для задач, в которых нужно обеспечить высокий уровень сервиса внутренним или внешним заказчикам. В современном мире люди с таким мотиваторов особенно хороши и полезны в создании и поддержании благотворительной деятельности компании.
5. Традиционализм. К этой категории относятся консерваторы, которые придерживаются традиций и стандартов. Для таких работников важно, чтобы в команде поддерживалась дисциплина и порядок, атмосфера взаимного уважения, доверия, честности и порядочности. Чтобы сблизиться с таким сотрудником, руководителю стоит самому проявлять высокий уровень самодисциплины, а также по возможности оберегать его от изменений.
6. Причастность. Люди, которые стремятся к социальному взаимодействию. Старайтесь давать им командные задания, поручать кросс-функциональные проекты, давать задания, в которых нужно активно взаимодействовать с коллегами, и звать с собой на внешние мероприятия (конференции, круглые столы, неофициальные встречи).
7. Безопасность. У людей в приоритете предсказуемость, структура и порядок. В данном случае крайне важно решать вопросы социальной безопасности сотрудника, акцентировать его внимание на стабильности дохода, планировать задачи заранее и придерживаться графика.
8. Коммерция. У людей повышенный интерес к деньгам, инвестициям и деловым возможностям. Связывайте задачи и проекты с тем, сколько денег это принесет сотруднику, и старайтесь заниматься вопросом повышения дохода работника.

Сергей Спасов советует, уделять внимание мотиваторам еще на этапе отбора людей себе в команду.

Подробнее о типах мотиваторов и оценке сотрудников на конкретных примерах — в вебинаре Сергея Спасова «Как вдохновлять команду на достижение результата».

Источник изображения: pixabay.com

Как мотивировать сотрудников на успешное развитие компании — Российская газета

Успешная мотивация персонала сегодня становится одним из главных факторов успешного развития компании. В России работа в известной международной компании уже является сильным мотивирующим фактором как на начальных позициях, так и на руководящих должностях. Потенциальные соискатели должны доверять компании, знать о ее репутации, ее разработках, эксперты — интересоваться ей, следить за ней в России и по всему миру. Это признание работодателя на рынке позволяет персоналу чувствовать себя увереннее и становиться лояльнее.

Кроме того, сотрудники долго остаются привержены компании, если видят ее постоянное развитие: расширение географии присутствия, инвестирование в научно-исследовательские проекты, увеличение ассортимента производимых товаров или услуг. Именно поэтому, чтобы персонал рос и стремился повышать свою эффективность, нужно следить за тем, чтобы всегда двигался вперед и сам работодатель.

Необходимо, чтобы сотрудники знали о миссии организации. Стоит информировать их, что производство и весь бизнес обусловлены не только потребностями сегодняшнего дня, в будущем они помогут сделать мир более здоровым и благополучным. Это заставляет людей осознать, что они делают большое дело. Понимание целей и своей роли в общем бизнес-процессе во многом помогает правильно расставить приоритеты, добиться результата и получить удовольствие от работы. Когда знаешь, что твой труд повышает качество жизни населения той страны или города, где ты живешь, — это вдохновляет.

Личная мотивация сотрудника во многом зависит от его прямых обязанностей. Важно ставить перед ним масштабные, разноплановые и в то же время выполнимые цели. Интересные задачи помогают нестандартно мыслить, искать новые подходы, инновационные решения, использовать опыт из других областей, что приносит чувство удовлетворения не только от результата, но и от процесса. Если же человек погряз в рутине, из года в год идет по накатанной и его деятельность не предполагает никакого развития, возникает опасность, что будет расти раздражение и недовольство. Существенную роль в команде также играет здоровая конкуренция.

Не менее значимой составляющей комфортной работы и лояльности к компании является талантливый менеджмент. Хорошо, когда руководитель — настоящий лидер: он не просто контролирует результат, а направляет и в случае необходимости корректирует выбранную стратегию для выполнения той или иной задачи, оставляя при этом сотруднику свободу действий. Таким образом, последний самостоятельно принимает ответственные решения, своевременно и аккуратно воплощает их в жизнь и добивается поставленных целей. Подобный подход помогает развиваться и достигать максимальных результатов, что напрямую влияет на успешность бизнеса.

Важно, чтобы человек имел «право голоса» и право быть услышанным в компании. В этом случае он будет проявлять инициативу в решении какой-то проблемы, предлагать свой подход к выполнению задач. Позитивно отражается на работе команды и каждого отдельного сотрудника также доступность руководителя — возможность подойти к нему и задать важные вопросы. Чтобы мотивация не была потеряна, нужно регулярно давать своевременную обратную связь. Нужен открытый диалог, честное обсуждение плюсов и минусов — все это поможет повысить эффективность. Этот подход оптимален и в случае, когда оказывается, что кто-то из членов команды чувствует себя не на своем месте. Диалог с руководством позволит ему высказать опасения и, допустим, попробовать себя в другом подразделении компании. Существование ротации — важное преимущество большой корпорации, которое нельзя не использовать, если вы заинтересованы в сохранении персонала и его развитии. Существенным фактором мотивации сотрудника является также возможность отслеживать процесс собственного роста и определять карьерные перспективы. Для этого руководитель совместно с подчиненным ставит четкие цели на определенный период и может контролировать выполнение и достигнутые результаты.

Много внимания важно уделять возможностям для обучения. Отличным способом повышения профессионализма членов команды может стать стажировка в иностранном офисе корпорации. Взгляд со стороны на другой стиль работы, знакомство с иным контекстом ведения бизнеса и просто расширение кругозора всегда ценны. Ничто не формирует профессионала лучше, чем погружение в другую среду и выход из зоны комфорта. Внутри локального офиса корпорации эффективным инструментом является система коучинга, менторинга, организация профессиональных тренингов и вебинаров, во время которых люди могут узнать об опыте коллег. Это способствует развитию и учит находить нестандартные методы решения задач.

Личная мотивация сотрудника во многом зависит от его прямых обязанностей. Важно ставить перед ним масштабные, разноплановые и в то же время выполнимые цели

Есть еще одна составляющая, которая позволяет чувствовать себя в офисе комфортнее, а значит, работать эффективнее — инновационная концепции рабочего пространства. Многие офисы сегодня переходят на систему, при которой у персонала нет закрепленных рабочих мест, каждый может работать там, где ему удобно сегодня, а один день в неделю можно вести дела из дома. Это стимулирует творческое мышление, ломает преграды между командой и руководством, дает ощущение большей свободы. Кроме этого, может не быть четко обозначенных рабочих часов — есть возможность приходить в любой момент с 7 до 11 и уходить с 16 до 20 часов. Для многих компаний проведенное в офисе время больше не является показателем успешности, поэтому нет необходимости создавать «эффект присутствия». Благодаря этому формируется оптимальный баланс между работой и личной жизнью — это формула успеха не только для каждого профессионала, но и для бизнеса в целом. Неформальные активности, сплачивающие команду, также могут сыграть свою роль. Йога, футбол, волейбол, фитнес — все это делает досуг интереснее, а сотрудников — лояльнее.

Как мотивировать и вдохновлять вашу команду для достижения лучших результатов

Мотивация и вдохновение — это две обязанности лидера, которые слишком часто не получают должного внимания. Процесс найма и поиск подходящих талантов — большая часть головоломки. Но мотивация команды или сотрудников — постоянная задача и жизненно важный приоритет для любого, кто хочет быть лидером мирового класса.

Поиск продуманных способов мотивации вашей команды также полезен для прибыли, поскольку напрямую связан с успехом вашей компании.Если вам интересно, как добиться большей мотивации и вдохновить свою команду на то, чтобы они были лучше всех, вот несколько мест, с которых вы можете начать.

1. Ставьте четкие и измеримые цели

Сотрудникам и командам нужно знать, что они работают над чем-то конкретным — иначе какой смысл появляться? Иногда руководство компании точно знает, какова общая картина и как они хотят ее достичь. В других случаях ваша команда может решить промежуточные шаги или цели.В любом случае, работа лидера состоит в том, чтобы помочь сделать миссию понятной для всех людей, работающих над ней, а затем превратить эту миссию в конкретные и измеримые пошаговые цели.

Вопрос в том, что делает хороший гол? Это конкретный, привязанный ко времени, легко измеримый и, что самое главное, реалистичный тест. Ваша команда должна иметь возможность четко представлять, как их повседневная работа вписывается в общую картину, и они хотят знать, что та работа, которую они делают, актуальна. Коучинг по постановке целей — важный элемент мотивации, о котором многие руководители на рабочем месте не уделяют достаточно времени.

2. Предлагайте личное время и регулярные отзывы

Мы можем отчасти поблагодарить миллениалов за это изменение настроения, но большинство сотрудников в наши дни — 65 процентов по некоторым оценкам — хотят получить больше отзывов о своей работе, чем они получают в настоящее время. Нетрудно представить, почему. Если ясная и прозрачная постановка целей является приоритетной задачей, то информирование сотрудников об их работе и их положении в компании является второй по важности целью повышения мотивации.

Инерция — вещь опасная на рабочем месте. Но мудрые лидеры могут бороться с этим чувством, регулярно проверяя себя, делая себя более доступными и предлагая неформальные, персонализированные, честные и частые отзывы. Без такого диалога у сотрудников также не будет возможности поделиться своими мыслями. В конце концов, обратная связь — это улица с двусторонним движением, и обе стороны выигрывают от непрерывного разговора.

Если вы чувствуете, что ваши команды просто выполняют какие-то действия, заново откройте для себя мотивационную силу одного из старейших приемов в книге: попробуйте больше говорить.

3. Повышение гибкости и баланса между работой и личной жизнью

Одна из причин, по которой ваши сотрудники могут чувствовать себя отключенными и немотивированными, может заключаться в том, что они хотят выполнять свою работу на своих условиях, но не имеют для этого реальных возможностей. Хотя это довольно современное явление, можно выполнять огромное количество различных функций на рабочем месте, не выходя из дома. Это стало достаточно распространенным и достаточно доступным, что решающее большинство миллениалов, поколения X и бэби-бумеров теперь хотят работать удаленно, по крайней мере, часть времени.

Более гибкий рабочий день и возможности удаленной работы — один из лучших способов повысить продуктивность и мотивировать сотрудников. Неудивительно, что сотрудники, которые достигли более мирного баланса между своей жизнью дома и своей жизнью на работе, обнаруживают, что они более мотивированы, более вовлечены и в целом более удовлетворены своей карьерой.

4. Достаточно их компенсировать

В 2017 году, по данным Федеральной резервной системы, 40% американцев столкнутся с серьезными трудностями при оплате неожиданных расходов в размере 400 долларов.Было бы ошибкой списывать это на политический вопрос, а не на гуманистический. Любой руководитель обязан знать, что их сотрудники забирают домой, и учитывать, сколько будет стоить их время, если все будет против них. В опросах, проведенных в Атлантическом океане, менеджеры по найму показали, что посредственная оплата труда является причиной смены места работы 45% сотрудников.

Есть также несколько типов «компенсации», и некоторые из них могут быть более ценными, чем зарплата.Оплачиваемый отпуск, оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком, оплачиваемое медицинское обслуживание, достаточное количество дней по болезни и гибкий график — все это немного менее ощутимо, чем двухнедельная зарплата, но они могут быть действительно мотивирующими факторами, когда члены вашей команды задумываются о смене карьеры.

В этом вопросе, как и в других, льготы принадлежат не только работнику. Текучка кадров обходится дорого для любого вида бизнеса — 15 000 долларов для сотрудника, который зарабатывает 45 000 долларов в год, — и ее часто можно предотвратить. Если вашу компанию беспокоит мотивация сотрудников, запомните эти цифры.Сотрудники, которые чувствуют ценности своего работодателя и справедливо компенсируют им более продолжительное время, они более вовлечены в свою работу и, в конечном итоге, в конечном итоге обходятся дешевле.

5. Обеспечьте рабочую среду, достойную гордости сотрудников

Наконец, давайте поговорим еще об одном фрагменте мотивационной головоломки, который остается незамеченным: здоровая рабочая среда. Но что мы подразумеваем под «здоровым»?

Если ваша компания борется с мотивацией, стоит спросить, способствует ли ваше рабочее место творческому мышлению, удовлетворению и даже гордости за свою работу.Наиболее мотивированные сотрудники — это те, кто считает, что работодатель каким-то образом отражает их ценности и даже их личность. Это должно быть место, в котором во главу угла ставятся личное пространство, качество воздуха, низкий уровень шума, естественное освещение и многие другие факторы. Если вы хотите узнать больше, рассмотрите возможность распространения среди ваших команд опроса, чтобы узнать, чего ваши сотрудники хотят от вашего офиса и что они бы изменили.

Нет, возможно, нет смысла покупать музыкальный автомат или волновой бассейн для вашей комнаты отдыха.Но есть много других изменений, которые вы можете рассмотреть, начиная от введения политики в отношении растений в горшках и заканчивая переосмыслением выбора мебели и рассмотрением альтернативных планировок, которые подчеркивают конфиденциальность или контроль шума. Даже что-то вроде поощрения сотрудников слушать музыку или ослабления ваших ограничений на это может помочь вашим командам заново открыть для себя их мотивацию и с нетерпением ждать прихода на работу по новому набору причин.

Это предложение, как и другие здесь, предлагает относительно недорогой способ повысить вовлеченность сотрудников и обеспечить максимальную производительность вашей команды.Самая важная вещь, о которой следует помнить, — это то, что люди лучше всего развиваются, когда вы относитесь к ним как к людям.

Лучшие способы мотивации сотрудников и достижения результатов

Сотрудники мотивированы разными вещами, и очень важно иметь четкое представление о том, что движет каждым членом команды. Когда я был оператором в командах Navy SEAL, мотивация была ясна. Чтобы очистить мир от врагов нашей нации. Все, что нам было нужно, — это глубокая вера в миссию и благословение быть частью этого уникального братства.Однако, когда я стал предпринимателем и руководителем бизнеса, мне пришлось быстро научиться балансировать между мотивами разнообразной команды. У меня есть собственное мнение о том, как лучше всего мотивировать сотрудников на достижение наилучших результатов, но я также хотел узнать мнение других руководителей высшего звена. Вот что они сказали.

«Создать личную ответственность для каждого сотрудника в команде для достижения поставленной перед ним цели. Мы побеждаем как команда и проигрываем как команда, как и в спорте.Установите награду, которая будет распределена между всей командой, если цель будет достигнута, а не только руководством ».

Ник Ширк, главный операционный директор SomethingGreek.com

«Все люди разные и людей мотивируют разные вещи. Первый шаг к эффективной мотивации вашей команды — это глубокое понимание каждого члена вашей команды. Выясните, что им нравится — что заставляет их чувствовать себя хорошо в своей работе. Используйте свои выводы, чтобы создать стратегию, которая будет мотивировать каждого члена вашей команды делать отличную работу.”

Брэндон Льюис, президент Lewis Revenue Group

«Дайте им то, что они хотят. Если они хотят больше денег, дайте им больше денег. Если они хотят больше времени, дайте им больше времени. А если они хотят больше кредита, то дайте им кредит. Это просто. Вы должны дать людям что они хотят извлечь то, что вам нужно. Но убедитесь, что вы не даете никому больше, чем они стоят. Важно сбалансировать цифры, чтобы оставаться в зоне прибыли ».

Шон Азари, генеральный директор Breakthrough Social

«Легче сказать, чем сделать, потому что вам нужно мотивировать более одного человека.Лучший способ — придерживаться своей роли лидера или менеджера, демонстрировать авторитет и стараться уменьшить конфликт. Но это возможно только тогда, когда вы знаете причину конфликта, которая может быть связана с демотивацией. Узнайте причину, и все готово. Иногда сотрудники теряют мотивацию только потому, что их никто не пытается мотивировать. Так что будьте такой позитивной фигурой, и вы увидите хорошие результаты ».

Паули Моссер, генеральный директор Vippin Urkka

«Любите своих сотрудников и уважайте их в первую очередь, потому что люди понимают, что работа — лишь одна из ключевых частей их жизненного пути.Определите и поощряйте их ключевые сильные стороны и способности и дайте им роли, обязанности и возможности, которые требуют от них использовать эти сильные стороны для достижения успеха. Поймите, что их мотивирует, зная, что мотивации каждого человека уникальны и динамичны, в зависимости от их жизненного этапа ».

Роб Бегхейм, управляющий директор и главный исследователь Hema Maps

«Наиболее эффективная мотивация возникает, когда команда понимает и принимает миссию и цели организации.Мотивация начинается с найма талантливых людей, верящих в компанию. Затем он продолжается, когда этим людям разрешается свободно проявлять свои таланты и творческие способности при полной поддержке руководства ».

Кэтлин Марш, генеральный директор и соучредитель Musicnotes.com

«Самый эффективный способ мотивировать команду — это, прежде всего, сильное руководство. Сильный лидер ставит перед командой четкие цели (чтобы все знали, к чему они стремятся) и расширяет возможности людей (чтобы они могли продолжать свою работу).Выражение признательности также мотивирует команду к тому, чтобы в следующий раз снова проявить себя хорошо ».

Дэниел Фишер, золотой дилер и генеральный директор Physical Gold

«Ваша команда будет иметь высокую мотивацию к работе, если вы заставите ее почувствовать, что ее ценят. Внутренняя мотивация сильнее внешней. Внешнее вознаграждение имеет свое место, хотя нет ничего более мотивирующего для члена команды, чем чувство признательности со стороны руководства и руководства ».

Арик Шелко, генеральный директор BatteryClerk

«Один из наиболее эффективных способов мотивации команды — убедиться, что каждый находится в положении, в котором используются его сильные стороны и таланты.Когда люди работают в той области, в которой они преуспевают, у них естественная мотивация делать хорошую работу ».

Рахул Итхап, основатель и генеральный директор Nakshi

Общие черты в полученных мной отзывах очевидны. Великие лидеры понимают, что все начинается с определения четкой миссии и создания культуры, поддерживающей эту цель. Сообщество SEAL чрезвычайно избирательно и защищает культуру любой ценой. Хорошие компании делают то же самое. После того, как миссия и цель были четко определены, лидеры должны позаботиться о выборе правильных людей, которые разделяют схожие ценности и верят в миссию.

Тогда критически важно наделить команду полномочиями и дать им автономию в принятии решений. Это дает им чувство сопричастности и связывает их с выполнением миссии. Когда сотрудники чувствуют себя связанными, они будут уделять больше времени, талантов и энергии достижению или превышению целей организации. И когда они чувствуют свою связь с делом, это приводит к большей самодисциплине, пониманию, сотрудничеству и коллективным действиям для достижения общих целей.

Награды и признание также являются частью формулы мотивации.В командах SEAL наградой было выполнение миссии и получение небольшой зарплаты. По спине не было похлопываний. Такой подход не работает здесь, в гражданском мире! Внутренние и внешние вознаграждения должны быть частью программы. Внутреннее вознаграждение включает такие вещи, как рост, профессиональное развитие и чувство выполненного долга. Внешние награды включают бонусы и общественное признание. Помните, что вознаграждение должно основываться на ценностях, чтобы команда могла легко связать точки между производительностью и организационной культурой.

Каждая команда и каждый человек уникальны. Найдите лучшую формулу, которая работает, и будьте последовательны. Непоследовательность в модели мотивации может подорвать моральный дух. Часто менеджеры и лидеры либо продолжают вознаграждать одних и тех же людей, потому что они лучшие исполнители, либо, что еще хуже, игнорируют их, потому что считают, что этот человек уже достаточно мотивирован. Всем в команде нужна мотивация.

Как мотивировать проблемы Люди

Вкратце об идее

Великолепный образ: всех сотрудников, движущихся в правильном направлении, вдохновленные вашим видением, энтузиазмом и логикой.Проблема в том, что такой подход к лидерству работает только с , а это уже мотивированных людей.

А как насчет тех других трудных людей, которые отнимают у вас слишком много времени? Как подать энергию на , на них ? Вопреки расхожему мнению, вы не можете — только , а могут.

У каждого есть мотивационная энергия. Фактически, большинство проблемных сотрудников являются управляемыми и совершенными, но только за пределами офиса. Рабочее место — особенно, казалось бы, безразличное начальство — может блокировать эту врожденную мотивацию .

Вот как устранить эти блокировки и направить врожденную мотивацию на достижение целей вашей компании.

Идея на практике

Пытаясь мотивировать проблемных сотрудников, большинство менеджеров по ошибке пытаются «продать» свою точку зрения сотрудникам или просто отвергнуть их как «плохих персонажей». Эти ошибки происходят из распространенных, но ложных предположений: что все думают так же, как мы, что мы можем изменить других и что сотрудники — это проблемы, которые необходимо решать.

Лучший способ

Используйте эти шаги, чтобы высвободить внутреннюю энергию проблемных сотрудников или прийти к общему выводу, что это невозможно.

1. Создайте полную картину проблемного сотрудника. Не называйте его просто трудным. Вместо этого изучите три фактора:

Сотрудник: В неформальных беседах выясните, что им движет, что блокирует эти диски, и , что может случиться, если блокировки будут устранены. Пример:

Джерри, новый менеджер фармацевтической компании, узнает, что Бернарда — талантливого, но скрытного и сердитого ученого, подчинявшегося ему, — обошли с повышением.Понимание Джерри? Бернар стремится сохранить свое достоинство.

Сам: Как вы, , могли бы выявить худшего человека? Попросите его и его коллег описать, как вы относитесь к этому. Что-то элементарное — например, как вы говорите — может не подходить для него, но подходить для других.

Ситуация: Что может вызвать худшее из и из вас? Например, жесткая реструктуризация может усилить стресс у сотрудника и снизить вашу терпимость к его поведению.

2. Пересмотрите свои цели. Замените заранее определенные «решения» — новое поведение, требующееся с угрозой увольнения, если он не подчиняется — меню возможностей. Гибкость может дать удивительно богатые альтернативы. Пример:

Склонность обработчика клиентских счетов к сплетням и офисной политике может быть более конструктивно направлена ​​на создание команды. А возможности напрямую взаимодействовать с клиентами могут дать ему желаемый межличностный стимул.

3. Проведите встречу. При личной встрече подтвердите ценность этого человека для вашей компании, опишите проблему, как вы ее видите, заявите, что так не может продолжаться, и заявите о своем желании достичь взаимовыгодного результата.

Затем проверьте догадки о том, как использовать пристрастия человека к продуктивным целям. Следите за неожиданными областями согласия, а затем вытаскивайте идеи из собеседника. Чтобы избежать еще одной встречи «да, босс», не «продавайте» свою точку зрения.Пример:

Когда ученый Бернард говорит: «Никто с техническим умом здесь не пользуется уважением», Джерри видит возможность: назначить Бернарда советником и техническим тренером своего подразделения — и получить за это признание. Теперь Бернар должен конкретно предложить, как это могло бы работать.

Когда вы высвобождаете врожденную мотивацию людей, вы повышаете моральный дух всей организации, демонстрируя, что вы готовы преодолевать трудности, а не просто отказываться от них.

Всем известно, что хорошие менеджеры мотивируют своим видением, энтузиазмом и убедительной логикой своих рассуждений. Добавьте соответствующие стимулы, и люди с энтузиазмом двинутся в правильном направлении.

Это отличный образ, продвигаемый в стопках идеалистических книг по лидерству. Но с этим что-то серьезно не так: такая стратегия работает только с небольшой частью сотрудников и меньшей частью менеджеров. Почему? Во-первых, немногие руководители особенно одарены в сплочении войск.Призывы к большинству менеджеров стать Нельсоном Манделасом или Уинстоном Черчиллем наполняют их не более чем чувством вины и несостоятельности. С другой стороны, все имеющиеся данные свидетельствуют о том, что внешние стимулы — будь то разговоры, пачки денег или даже угроза неприятных последствий — имеют ограниченное воздействие. Люди, которые могут отреагировать на такие призывы, уже работают. Проблема в других людях. И, как все менеджеры знают по своему болезненному опыту, когда дело касается управления людьми, применяется правило 80–20: самые упорные сотрудники отнимают непропорционально много времени и энергии.

Так как же заставить этих людей последовать вашему примеру? Как сделать их энергичными и заинтересованными, чтобы они не только поддерживали ваши инициативы, но и выполняли их?

После 30 лет изучения бизнес-организаций и консультирования руководителей я пришел к выводу, что это как раз неправильные вопросы. Это потому, что, как выясняется, этих проблемных людей нельзя мотивировать: только они сами могут. Ваша задача — создать условия, в которых присущая им мотивация — естественная приверженность и стремление, которые есть у большинства людей, — высвобождается и направляется на достижение достижимых целей.Такой подход требует совершенно другого управленческого мышления. Достичь такого сдвига в перспективе нелегко. Но это ваша лучшая надежда получить максимальную отдачу от трудных сотрудников. И если вы добьетесь успеха, ваша задача не будет подталкивать или уговаривать этих людей; это будет устранять препятствия, в том числе, вполне возможно, ваш собственный демотивирующий стиль управления.

Знакомая проблема

Давайте рассмотрим несколько ситуаций, которые наверняка найдут отклик у большинства менеджеров.Во-первых, рассмотрим проблему, с которой сталкивается Аннет. (Хотя случаи в этой статье реальны, имена и идентифицирующие детали были изменены.) Она является старшим дизайнером в крупном издательском бизнесе и графическом дизайне, и пунктирная линия отвечает за Колина, члена проектной группы. Колин всегда был в некотором роде индивидуалистом, тем не менее, у него хорошая история работы. Но команда чувствует себя неуютно, потому что компания реструктурировала ее, чтобы сократить расходы и ускорить сроки выполнения работ. И поведение Колина становится все более проблематичным, по крайней мере, так видят это Аннет и Дэйв, менеджер проекта и другой начальник Колина.Колин, кажется, уклоняется от работы, и когда он выполняет задания, он не отчитывается перед начальством. Для Аннет поведение Колина не просто отражает присущее ему пренебрежение правилами и процедурами; это также означает нежелание брать на себя дальнейшие задания. Обсудив ситуацию с Дэйвом, Аннет решает, что именно она будет говорить с Колином, потому что у нее с ним лучшие отношения.

Стратегия

Аннет состоит в том, чтобы мотивировать Колина, обращаясь к его чувству ответственности перед командой проекта.Когда она встречается с ним и пытается убедить его принять эту линию рассуждений, Колин соглашается сделать то, что хочет Аннет. Но у нее нет ощущения, что ее аргумент оказал влияние. По ее мнению, Колин находится в своей зоне комфорта: он поддерживает других членов команды, даже помогает им решать их проблемы, но делает это за счет выполнения своих собственных обязанностей. Аннет задается вопросом, не стал ли Колин неудачником в новой структуре и ему придется уйти. Возможно, ей стоит сделать ему официальное предупреждение на ежегодной аттестации.Или, может быть, ей следует перевести его на менее ответственную работу, по сути, понизив его.

Вот еще один случай. Паоло работает в Восточной Европе в качестве регионального менеджера международного застройщика. Джордж, дипломированный бухгалтер со степенью MBA, является прямым подчиненным, чья работа заключается в продаже земельных участков и создании стратегических союзов с местными компаниями. Джордж довольно новичок в этой должности, ранее работал в бэк-офисе, контролируя счета клиентов. Хотя Джордж приятен и полон энтузиазма, его работа не на должном уровне и никаких признаков улучшения.Фактически, Джорджу еще предстоит продать ни одного земельного участка. В отношениях с потенциальными партнерами болтливый Джордж ведет себя так, как будто его дружелюбие — это все, что ему нужно для заключения сделки. А сделки, которые ему удается заключить, оказываются непродуманными и дорогостоящими.

Из-за этих проблем Паоло встречается с Джорджем несколько раз, чтобы попытаться заставить его изменить свой образ жизни. Джордж отвечает ободряющими улыбками, правдоподобными извинениями и обещанием Паоло, что все изменится, но ничего не меняется.В конечном счете, решает Паоло, Джордж скользкий и ленивый. Несмотря на свои обещания, Джордж отказывается придерживаться другого стиля ведения переговоров и, очевидно, не готов провести подробное исследование, необходимое для оценки сделки. Раздраженный, Паоло решает поставить Джорджу ультиматум: улучшай свою игру или уходи. Но уволить Джорджа было бы дорогим вариантом; людей с его опытом и навыками трудно найти в этой части мира.

Бедный Паоло. Он почти чует неудачу, которая может стать результатом конфронтации.Он и дальше будет получать заверения от Джорджа, но сможет ли он когда-нибудь заставить Джорджа изменить свой образ действий и отчитаться за свои действия? Бедная Аннетт. Если бы только она могла убедить Колина улучшить его отношение, она могла бы удержать потенциально ценного члена команды. Но какими бы разумными ни были аргументы Аннет, сможет ли она заставить Колина вести себя по-другому?

Менеджеры по ошибкам делают

У этих двух случаев есть общие качества, которые часто сбивают с толку руководителей в их попытках мотивировать проблемных людей.Например, Аннет и Паоло считают, что им просто нужна правильная коммерческая подача, чтобы изменить Колина и Джорджа. Каждый начальник думает: «Если я только смогу заставить этого человека слушать, он поймет логику моей позиции». Этот подход, который я называю «рассказывай и продавай», основан на глубоком заблуждении, которое многие из нас принимают: у других людей те же мыслительные процессы, что и у нас, и, следовательно, у них есть , чтобы принять здравый смысл того, что мы говоришь.

Но у каждого из нас есть уникальный профиль мотивационных движущих сил, ценностей и предубеждений, и у нас разные представления о том, что разумно.Это частое несовпадение представлений приводит к другой общей проблеме, связанной с попытками мотивации менеджеров: бесполезной и продолжительной игре в метки, когда менеджер постоянно пытается навязать некоторую мотивацию проблемному сотруднику. Сотрудник либо уклоняется от попыток начальника, либо, если его пометили, быстро освобождается. Подумайте о Колине, избегающем своих боссов. Вспомните Джорджа и его неуловимые обещания. Каждый менеджер знаком с собраниями типа «Конечно, босс», которые заканчиваются очевидным решением, но в конечном итоге приводят к тому, что та же самая старая проблема остается прежней, и человек не меняет ни единой строчки.

На самом деле такие неудовлетворительные результаты не должны удивлять таких менеджеров, как Аннет и Паоло. Пытаясь превратить Колина и Джорджа в разных людей, они, как и большинство менеджеров, работающих с проблемными сотрудниками, поставили перед собой невыполнимую цель. Основное правило менеджмента — нельзя изменить характер людей; большую часть времени вы даже не можете контролировать их действия. Изменения происходят изнутри или не происходят вовсе.

Новый подход к мотивации

Итак, если Аннет и Паоло подошли к своим проблемам неправильно, каков правильный путь? Я предлагаю относительно простой метод, который я видел снова и снова.Это предполагает перекладывание ответственности за мотивацию с субъекта на объект, с начальника на подчиненного. Важно отметить, что это также связано с изменением точки зрения: менеджеру нужно смотреть на сотрудника не как на проблему, которую нужно решить, а как на человека, которого нужно понять. (Обсуждение этого изменения в перспективе см. На боковой панели «Децентрирование: искусство в основе мотивации».) Мой метод основан на нескольких принципах:

У каждого есть мотивационная энергия.

Хотя многие проблемные сотрудники демонстрируют явное отсутствие энтузиазма и целеустремленности в своей работе, эти качества обычно сохраняются и в других сферах их жизни.Конечно, не все люди будут испытывать такую ​​же страсть к своей работе, как и к своим хобби или другим сторонним интересам. Но ошибочно считать проблемного сотрудника просто немотивированным. Большинство работников имеют возможность заниматься своей работой таким образом, чтобы способствовать достижению управленческих целей.

Эта энергия часто блокируется на рабочем месте.

Множество факторов может блокировать естественную мотивацию людей. Например, препятствия могут возникать внезапно из-за новых стрессов дома или могут накапливаться постепенно с годами, являясь результатом разочарованных мечтаний или невыполненных обещаний на работе.Эффект состоит в том, чтобы преобразовать положительную энергию человека в отрицательное отношение и поведение — или просто отвлечь ее на нерабочую деятельность. Одна из самых распространенных блокировок возникает, когда сотрудники чувствуют, что их начальство на самом деле не заботится о них. По той или иной причине проблемные сотрудники обычно недолюбливают своих руководителей. И есть вероятность, что эти настроения взаимны, что делает обычные разговоры о повышении производительности в лучшем случае неискренними.

Удаление засоров требует участия сотрудников.

Чтобы мотивировать сотрудника работать над достижением ваших целей, вам нужно использовать подход, подобный дзюдо: найдите локус энергии человека и используйте его для достижения своих целей. Вместо того, чтобы навязывать решения людям силой вашего аргумента, вытаскивайте решения из них. Переключение столов как минимум привлекает внимание сотрудников; в идеале это побуждает их устранять препятствия, мешающие их мотивации. Для этого вам, возможно, придется переосмыслить то, к чему у ваших проблемных сотрудников может быть разумная мотивация.Но такой подход поможет вам получить от них максимум, независимо от их способностей и навыков.

Давайте посмотрим на возможные возражения против метода, который я предлагаю. «Мне все это кажется слишком мягким и мягким», — скажете вы. Или: «У меня есть бизнес, которым нужно управлять, и у меня нет ни желания, ни времени служить сочувствующим психиатром кучке« заблокированных »сотрудников, которые отказываются участвовать в программе».

Во-первых, хотя этот метод основан на эмпатии, он совсем не мягкий.Требуется, чтобы менеджер взял на себя сложную ситуацию и разрешил ее. Фактически, действительно губчатый метод — это то, что вы, вероятно, используете сейчас: либо игнорирование проблемных сотрудников, либо неоднократные и безуспешные попытки убедить их, что они должны улучшить свою работу. Хотя в раздражении вы можете уволить их, это признак неудачи, а не твердости. Во-вторых, мой метод требует затрат времени, но это вложение, которое должно привести вас к решению проблемы раньше, чем другие средства.Это потому, что это требует от вас выхода за пределы точки «застревания», которая характерна для многих взаимоотношений с проблемными людьми.

Имейте в виду, что этот подход разработан для решения — не обязательно решения — проблемы, с которой вы сталкиваетесь. Хотя этот метод должен помочь вам избежать некоторых распространенных ошибок при попытке мотивировать трудных сотрудников (см. Врезку «Семь опасностей при обращении с проблемными людьми»), вы не сможете преобразовать каждого немотивированного сотрудника. И даже если поведение сотрудника действительно изменится, вы можете не получить именно то, что изначально хотели.Но предлагаемый мной трехэтапный метод положит конец уклонениям, повторениям и невыполненным обещаниям. И это, скорее всего, даст вам варианты, о которых вы даже не задумывались. По крайней мере, это приведет вас к моменту истины, моменту, когда вы и ваш сотрудник вместе сможете увидеть путь к поставленной вами цели или согласиться с тем, что решение невозможно.

Шаг 1:

Создание насыщенного изображения

Том изо всех сил пытается помочь Джеку улучшить свои показатели. Но с каждым предупреждением Джек, который от природы застенчив, кажется, становится все тише.В конце концов, без суеты и церемоний Том говорит Джеку, что дела не идут, и ему придется покинуть компанию. В последующие дни бывшие коллеги Джека гудят разговорами о его внезапном увольнении и о том, что они только что узнали о его ситуации. Оказывается, оба родителя Джека недавно умерли из-за длительной изнурительной болезни. До сих пор никто, включая Тома, не знал, через что ему пришлось пройти.

Случай Джека — крайний случай, но он иллюстрирует явление, удручающе распространенное в бизнесе.Проблемный сотрудник проходит обычную процедуру аттестации и обсуждения с руководством, а затем увольняется — иногда после нескольких лет непродуктивной работы. Вскоре после этого линейный руководитель узнает от бывших коллег сотрудника о том, что могло быть причиной плохой работы. Менеджер никогда не узнал об этом из-за гордости или естественной сдержанности сотрудника, или из-за того, что человек не любил руководителя или не доверял ему.

Таким образом, первый шаг требует, чтобы менеджер поработал, чтобы понять, откуда взялся проблемный сотрудник: что движет этим человеком? Что блокирует эти диски? Что может произойти, если препятствия будут устранены? Но это еще не все.В уравнении также фигурируют два других фактора: вы как начальник и контекст, в котором возникает проблема.

Начнем с сотрудника. Как Том может знать так мало о том, что влияет на работу Джека? Насколько хорошо Аннет понимает Колина? Что на самом деле Паоло знает о Джордже? Очевидно, этим менеджерам нужна дополнительная информация. Он может исходить от коллег, подчиненных или предыдущих начальников. Однако большая часть данных поступит от самих проблемных сотрудников. Вам необходимо провести серию неформальных бесед — у кулера с водой, за обедом, на светских мероприятиях, — которые позволят вам понять, чем на самом деле занимаются ваши сотрудники.Как выглядит мир с того места, где сидит сотрудник? Как его ожидания и желания были сформированы ключевым опытом прошлого? Какие страсти управляют его выбором? Что подавляет эти страсти на рабочем месте? Это может показаться трудным, но на занятиях для руководителей, которые я преподаю, я обнаружил, что люди могут узнать эти вещи друг о друге за десять минут собеседования, если они задают правильные вопросы. В конце концов, мы часто ведем эти разговоры на званых обедах; просто у нас они редко бывают на работе. То, что вы обнаружите, скорее всего, вас удивит.Чтобы проверить это, нужно попросить проблемных сотрудников описать себя. Почти наверняка они будут использовать слова, отличные от тех, которые вы могли бы использовать.

Эти неформальные беседы — отправная точка в эффективной мотивации проблемных людей. Например, Аннет узнает, что Колин, помимо работы, строит дом. Никаких проблем с мотивацией!

Затем вам нужно взглянуть на вашу собственную роль в проблеме, которую вы пытаетесь решить, особенно потому, что непосредственное начальство — самый мощный источник неудовлетворенности сотрудников и главная причина, по которой люди уходят с работы.Фактически, вы можете быть главной, пусть и непреднамеренной, причиной отсутствия мотивации у вашего сотрудника; по той или иной причине вы обнаруживаете в человеке, которому пытаетесь помочь, проявлять худшее, а не лучшее. Вам придется провести честный самоанализ. И вам нужно будет задать такие же вопросы, которые помогли вам заполнить фотографию сотрудника. Вашему проблемному сотруднику может быть неудобно рассказывать о своем восприятии вас, но со временем вы можете даже составить картину — возможно, нелестную — того, как на вас смотрят.Даже если эта картина кажется несправедливой и неточной, помните: если что-то воспринимается как реальное, это реально по своим последствиям.

Другие могут предоставить дополнительную информацию. Паоло, обсуждая Джорджа с другим менеджером, жалуется: «Он ведет себя так, будто я его преследую, если вы можете в это поверить». Каково же было удивление Паоло, когда его друг, коллега, ответил: «Что ж, Паоло, я уверен, что он ошибается насчет преследований, но иногда ты производишь впечатление хулигана».

То, что вы узнаете, может убедить вас в том, что ваши отношения с проблемным сотрудником дисфункциональны и не подлежат восстановлению, и в этот момент вам следует отказаться от метода и передать задачу мотивации кому-то другому.Однако более вероятно, что то, как вы взаимодействуете с проблемным сотрудником — например, такие простые вещи, как то, как вы разговариваете с этим человеком, — просто отвлекает. То, что хорошо работает с другими вашими отчетами, безнадежно неверно для этого человека. Излишне говорить, что это может быть досадным осознанием, и многим менеджерам трудно с этим смириться.

Наконец, вам нужно проанализировать контекст. Вызывает ли что-то в текущей ситуации худшее в сотруднике — а может быть, и в вас? Аннет считает, что результаты работы Колина ухудшились из-за возросших требований, которые реструктуризация предъявила команде проекта.Но Аннет тоже находится под давлением. Действия Колина беспокоят Аннет больше, чем в противном случае, из-за стресса, с которым она сталкивается? Парадоксальным образом ее реакция на него усугубляет стресс Колина, создавая порочный круг?

Если вы приступите к такой миссии по установлению фактов, вы увидите, что у вас не было достаточно данных для решения вашей проблемы. Вполне возможно, что ваша неприязнь помешала узнать проблемного сотрудника. Более того, вы, вероятно, не думали, что ваше собственное поведение может быть частично виновато.И вы, вероятно, не изо всех сил старались найти ситуационные факторы, которые могли бы в некотором смысле оправдать недостатки сотрудника. Гораздо проще просто обозначить людей как трудных, чем выяснить, как они дошли до этого, или вовлечь себя в эту неразбериху.

Но если вы сможете вырваться из этого узкого мышления, у вас больше шансов заставить сотрудника работать лучше. И вы, вероятно, в первую очередь переосмыслите, чего хотели достичь с этим проблемным сотрудником.

Шаг 2:

Пересмотрите свои цели

Ганс управляет подразделением швейцарской брокерской компании.Лука является членом бэк-офиса из 12 человек, который, хотя и обрабатывает учетные записи клиентов, имеет мало контактов с клиентами. Команда Луки раскололась на две фракции в результате его слухов и ужасных отношений с секретарем группы — по крайней мере, так считает Ханс. Ганс не особенно любит Луку, который сильно отличается от Ханса: Лука физически внушительный, рабочий, он очень расточителен, любит роскошные машины и, кажется, всегда испытывает проблемы с деньгами. Лука, кажется, испытывает такую ​​же антипатию к Гансу.

Хотя производительность Луки на работе неплохая, Ханс считает, что Лука мог бы достичь большего и улучшить общую работу группы, если бы тратил меньше времени на сплетни и наладил бы лучшие отношения с секретарем. Он несколько раз небрежно упомянул об этом Луке, но безрезультатно, и Ганс готов избавиться от него. Но в результате неофициального опроса коллег Луки Ханс узнает, что большинство из них не хотят, чтобы он уходил, несмотря на проблемы, которые он, кажется, создает. Поэтому Ганс решает противостоять Луке и требует, чтобы он поладил с секретарем и перестал играть в офисную политику.

Возможно, вы не понаслышке знаете о том разочаровании, которое испытывает Ганс: «Я разумный человек, стараюсь делать хорошую работу, сталкиваюсь с неразумным человеком, который отказывается признать, что явно является правильным и разумным способом решения этой проблемы. Я сказал ему, что нужно делать. Почему он не может сделать просто ? » Если вы столкнулись с такой ситуацией, вы, скорее всего, просто сдадитесь, либо позволив всему течь по течению, либо уволив вовлеченного сотрудника. К сожалению, ваша морализаторская позиция и неспособность понять, что не все видят вещи так, как вы, ограничивают как ваши шансы на успешную мотивацию сотрудника, так и варианты решения проблемы, которые вы рассматриваете.Вам будет лучше, если вы откажетесь от желания привлечь плохого сотрудника к ответственности — и вместо этого определите, чего можно добиться, реабилитировав заблудшего. Вы будете более эффективны, если захотите перейти от заранее определенного решения к множеству возможных результатов.

В данном случае Ханс считает, что решение состоит в том, чтобы изменить поведение Луки, которое он видит как источник смятения в команде и плохой работы Луки. Но если Лука виноват в проблемах команды, почему его коллеги не хотят, чтобы он ушел? Ганс решает собрать больше информации, чтобы лучше понять ситуацию.Он узнает, что отсутствие у команды контактов с клиентами может лишить Луку стимула, который ему нужен для удовлетворения от работы. Не менее важно то, что это может породить атмосферу «крыс в клетке» для всей бэк-офиса — среду борьбы, отравленную недавно введенной схемой финансового стимулирования и пренебрежением Ганса к инициативам по построению команды.

С этой точки зрения поведение Луки может быть следствием, а не причиной проблемы. Как только Ганс начинает думать о том, что движет Лукой, он задается вопросом, может ли естественная склонность Луки к сплетням и офисной политике быть направлена ​​на позитивные социальные усилия, такие как создание команды.Конечно, Луке нужно восстановить мосты с секретарем, не говоря уже о Хансе, но истинная мотивационная проблема может заключаться в том, чтобы привлечь Луку в качестве союзника для улучшения климата в офисе.

Давайте проясним: переосмысление целей таким образом не означает капитуляцию. Да, иногда вы можете остановиться на более скромных и достижимых целях для вашего проблемного сотрудника, которые он отстает и способен достичь. Но готовность проявлять гибкость в своих целях также может привести к новым и амбициозным альтернативам, о которых вы, возможно, даже не задумывались.В конце концов, вы можете не получить от сотрудника именно то, что хотели, но вы определенно получите больше, чем раньше.

Составление меню возможных результатов — важнейшая предпосылка для планирования официальной встречи с сотрудником, которая призвана разрешить или разрешить ситуацию. Имейте в виду, что это меню может быть дополнено решением из самого неожиданного источника: сотрудника. В то же время, это не повестка дня «все идет»: вы должны четко понимать основные моменты преткновения: те вопросы, которые, если вы не придете к решению проблемы, сформируют решение — возможно, увольнение сотрудника.

Шаг 3:

Устроить встречу

Джерри недавно был назначен главой отдела фармацевтической компании. Устраиваясь, он обнаруживает, что унаследовал одного очень неприятного подчиненного. Бернард — как и Джерри, которому за тридцать — чрезвычайно компетентный ученый и очень независимый человек. Бернар работает достаточно хорошо, когда ему дается четко определенная и очень сложная работа, в которой проверяются его технические знания. Но он не обсуждает свои результаты до тех пор, пока Джерри не становится слишком поздно, чтобы внести свой вклад.И Бернар сопротивляется тому, чтобы делать что-либо, выходящее за рамки его привычного распорядка. Джерри подозревает, что Бернард мог бы выполнять свою работу быстрее, не жертвуя качеством. Но когда Джерри поднимает этот вопрос, Бернард засыпает его техническими объяснениями, которые Джерри не полностью понимает.

Джерри узнает, что Бернарда однажды обошли с повышением, и с тех пор он плохо себя чувствует. Фактически, Бернард ясно дал понять всем, что он возмущен тем, что ему приходится отчитываться перед тем, кого он считает более слабым в технических знаниях.Хотя Джерри считает, что Бернарда нужно было обуздать уже давно, он неоднократно пытался победить Бернарда дружескими подходами. «Что ты задумал?» — спросит Джерри. «Кажется, у вас всегда такой творческий подход к проблемам». Но Бернар возражает ему: «Ты никогда не поймешь мою работу». Джерри расстроен, потому что он знает, что значительные навыки Бернарда не используются в полной мере на благо бизнеса. И растущая неприязнь между двумя мужчинами не сулит ничего хорошего для улучшения ситуации.

В надежде помочь Бернарду улучшить свои показатели, Джерри прошел первый этап представленного здесь метода: собрал воедино многослойное изображение этого человека и того, как его прошлый опыт и текущая ситуация (не говоря уже о прибытии Джерри), возможно, повлияли на проблема. Джерри решает, что Бернард чувствует необходимость сохранить свое достоинство, которое уменьшилось, когда его обошли с повышением. Эта черта мешает Бернарду энергично работать на Джерри.Обладая этим более тонким пониманием, Джерри делает второй шаг метода: переоценивает то, что он надеется получить от Бернарда. Собственный босс Джерри посоветовал ему, как и многие другие боссы, заявить о своей власти и сказать Бернарду, чтобы он собрался или ушел. Но Джерри знает, что такой подход вряд ли принесет много пользы. Вместо этого он надеется мотивировать Бернарда, используя его врожденное стремление к достоинству, уважению и признанию. Он хотел бы, чтобы Бернард увидел, что он занимает позицию самоуничтожения и что можно получить большие личные выгоды, используя эти стремления для решения новых задач.

В то же время Джерри знает, что ему нужно быть круче, чем раньше. Поэтому он решает провести целенаправленную встречу лицом к лицу с Бернардом. Одним из положительных побочных результатов анализа ситуации Джерри является определенная отстраненность по отношению к Бернарду: Джерри осознает свои собственные негативные чувства, которые становятся все более интенсивными перед лицом грубости Бернарда, но отбрасывает их до того, как произойдет встреча. Фактически, Джерри даже осознал, что он — часть проблемы, и что любой положительный результат почти наверняка потребует от него изменения того, как он управляет Бернардом.Если все пойдет хорошо, Бернард тоже начнет менять свой взгляд на ситуацию.

Этот формальный разговор с проблемным сотрудником, в отличие от неформального взаимодействия, которое вы используете для составления полной картины ситуации, является третьим шагом моего метода. Это должно быть тщательно организованное мероприятие, подчеркивающее его важность. Проведите собрание на нейтральной территории — скажем, в конференц-зале — и выделите на это хотя бы час. (На самом деле, это может занять больше одной встречи, в зависимости от того, как далеко вы продвинулись в первой встрече.) Вы должны сообщить об этом сотруднику за день или около того, но подчеркните, что никаких материалов или подготовки не требуется; это будет не формальная встреча по оценке, а возможность пересмотреть и пересмотреть ваши рабочие отношения. Фактически, единственные физические реквизиты, которые вам понадобятся, — это стол и два стула, поставленные под прямым углом.

Встреча начинается с того, что я называю утвердительным утверждением , а — кратким «мягким-жестким» введением. Вы подтверждаете прошлую и будущую ценность сотрудника для организации и выражаете свое стремление к взаимовыгодному исходу встречи.Но вы также честно описываете текущую проблему так, как она вам кажется, и утверждаете, что все не может и не будет продолжаться так, как сейчас. Например, Джерри может сказать Бернарду:

.

«Спасибо за встречу со мной. Я думал о том, как мы работаем вместе, и должен сказать вам, что я недоволен. Мне кажется, что вы тоже нет. Я не совсем понимаю, в чем проблема. Вот почему я хочу, чтобы мы поговорили сейчас. Я восхищаюсь вашими талантами и тем, что вы предлагаете компании, но наши предыдущие разговоры показали мне, что мы видим наши роли совершенно по-другому.Мне не нравится, как вы реагировали на меня несколько раз, но я понимаю, что вы можете чувствовать то же самое. Я думаю, вы можете помочь мне встать на другую основу и найти новые способы совместной работы. Конечно, все не может продолжаться так, как есть, — я этого не допущу ».

Затем вам нужно заняться тем, что я называю , допросом о кредитном плече . Это интенсивное и расширенное исследование, в ходе которого проверяются гипотезы, сформулированные вами в ходе разработки вашей картины ситуации.Вопросы Джерри исследуют потребность Бернарда в признании и способы его использования для продуктивных целей. Хотя одна из целей таких вопросов — найти неизвестные и потенциально плодотворные области согласия, они также предназначены для выявления разногласий. Фактически, один из признаков неудачной встречи — еще одна встреча «Конечно, босс» — это то, что сотруднику удалось выйти из комнаты, не выразив противоположного мнения.

Здесь нужна осторожность: очень легко вернуться к тому, чтобы снова рассказать и продать, переложить факты и аргументы на сотрудника, чтобы похоронить этого человека под тяжестью доказательств.Даже если вы избежите этой ловушки, сотрудник по-прежнему может вести себя уклончиво, защищаться, враждебно или необщительно. Ваша цель — разглядеть в тумане недовольства мимолетные диалоговые окна, которые открывают новые взгляды на ситуацию или предлагают возможности для использования движущих сил вашего сотрудника.

Например, Джерри противостоит Бернарду по щекотливому вопросу: «Хорошо, я знаю, что ты технически лучше меня. Хорошо. Как вы думаете, в чем тогда должна быть моя роль? Чем я могу вам помочь? »

Бернар без колебаний отвечает: «Ничего.В любом случае, никто здесь с каким-либо техническим умом не заслуживает уважения ».

Джерри видит брешь: «Ну и дела! Вы так себя чувствуете? Что ж, думаю, я понимаю, как это могло быть проблемой в прошлом. На самом деле, я понимаю, почему вы были расстроены, когда не получили этого повышения. Но я ценю технические знания. Думаю, мы могли бы придумать, как лучше использовать вашу — и таким образом, чтобы вы дали ей должное ».

Подготовка к моменту истины .Джерри и Бернард достигли определенного согласия по крайней мере по части проблемы. И Джерри довел Бернарда до точки, в которой он может помочь найти решение — такое, которое играет на качествах, которые его мотивируют. Возвращаясь к метафоре дзюдо, Джерри заблокировал Бернарда, настаивая на том, что все не будет продолжаться так, как есть. Теперь Джерри попытается выполнить бросок, используя собственную энергию Бернарда в качестве импульса для движения к целям Джерри:

«Бернар. Спасибо за то, что ты так откровенен со мной. Я гораздо лучше понимаю проблемы, как вы их видите.То, что вы говорите, предполагает, что ваша работа может быть реструктурирована, чтобы вы могли делать то, что более полно использует ваши исключительные таланты. Я думаю, например, о высокопрофессиональной консультативной и коучинговой работе для команд в нашем подразделении. Я хотел бы, чтобы вы выступили с некоторыми конкретными предложениями о том, в какой форме может принять эта работа. Я сделаю то же самое, и мы снова встретимся через неделю. Слушай, мы скорее оставим тебя, чем потеряем. Но оставаться в нынешнем положении, по крайней мере, в том виде, в каком вы его определили, нецелесообразно.Что вы думаете?»

Более широкие преимущества

Помните, что описанный мною метод гарантирует разрешение, а не решение проблемы, с которой сталкивается Джерри. Чтобы увидеть разницу между этими двумя результатами, вернемся к Аннет и Паоло. Во время встречи с Колином Аннет вступает в разговор нового типа, надеясь выяснить, что это за водители и где их блокируют. Она приходит к выводу, что он очень мотивирован в других сферах своей жизни, но плохо реагирует на давление.Она понимает, что такое давление усилится только в том случае, если она попытается заставить его чувствовать себя виноватым за то, что он подвел свою команду, когда он ей нужен больше всего. Ему нужна другая, а не большая ответственность. Когда Аннет пытается выяснить, что на самом деле привлекает Колина, ключом оказывается помощь другим. Как это понимание может быть использовано для его мотивации? Во время их встречи Колин поднимает вопрос о возможности взять на себя обучающую роль, в которую он успешно переходит в последующие месяцы.

Дело Паоло сложнее, и у него нет такого счастливого конца.Проблема решена, но не решена. Первоначальная цель Паоло заключалась в том, чтобы заставить Джорджа признать, что ему нужно больше отвечать за свою работу. Но после некоторого размышления Паоло решает, что он просто хочет, чтобы Джордж увидел, что выход за рамки текущей ситуации потребует принятия некоторых трудных решений. Они садятся вместе, и Паоло предлагает конкретные данные об исполнении Джорджа. Эти неопровержимые факты помогают Джорджу понять, что у него возникла проблема на новом месте, и признать, что у него нет мотивации решать ее.Они согласны с тем, что следующим шагом Паоло станет помощь Джорджу в работе с меньшим количеством контактов с клиентами. Это действительно происходит, но без помощи Паоло. Через две недели после их встречи Джордж соглашается на работу в другой компании. В то время как Аннет одержала явную победу, Паоло пришлось утешать себя тем, что исход оказался лучше, чем ожидалось столкновение: Джорджа уволили, и он перенес свой гнев и негодование к другому работодателю. Фактически, Джордж в конечном итоге, вероятно, был благодарен за новое начало, которое началось с его момента истины с Паоло.

Независимо от того, будет ли проблема решена или просто решена, выгода, которую можно получить с помощью этого метода, выходит за рамки текущей ситуации и вовлеченных лиц. Помимо увеличения ваших шансов мотивировать проблемных людей, этот метод может помочь вам мотивировать всю вашу рабочую группу.

Обращение к проблемному человеку поднимает моральный дух каждого. Одна из самых распространенных жалоб на рабочем месте заключается в том, что начальство не имеет дела с плохими работниками. Как правило, сменяющие друг друга боссы оставляют проблемного человека в покое, уклоняясь от смеси затрат и тщетности, которые, как они ожидают, могут возникнуть от любых попыток улучшить положение.Поэтому, когда сотрудник оживляется и начинает действовать более разумно, внешняя рябь становится ощутимой.

Но дело не только в том, что теперь людям легче работать с кем-то, кто когда-то был проблемой. Ваши усилия также являются сильным сигналом. Когда люди хотят, чтобы начальник «разобрался» с плохим исполнителем, это не всегда означает полное увольнение. Вспомните сотрудников Луки, которые сопротивлялись попыткам Ханса уволить нарушителя спокойствия. В ваших усилиях изменить кого-то — даже если вы в конечном итоге потерпите неудачу и этот человек уйдет, — люди увидят печать менеджера и культуры, которые предпочитают решение проблем утилизации отходов.С другой стороны, простое избавление от кого-то сигнализирует о том, что организация выбрасывает, а не имеет дело с трудными людьми — и кто знает, кто может быть следующим?

Преимущества вашей организации могут сами по себе оправдать требования этого метода. Да, это может занять много времени, сложно и чревато рисками и неудачами: хотя некоторые сотрудники могут быстро отреагировать на ваш подход, другим может потребоваться время, чтобы восстановить позитивные отношения с вами и своей работой. Но по крайней мере они будут двигаться в правильном направлении своими собственными силами.И, в конце концов, в идеале у вас будет не только реабилитированный сотрудник, но и более здоровая и продуктивная организация.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.

Мотивация сотрудников на рабочем месте

Исследования показывают, что мотивированная, заинтересованная и отзывчивая рабочая сила значительно более продуктивна, чем немотивированная, апатичная группа сотрудников. Когда сотрудники чувствуют себя вовлеченными, они с большей вероятностью будут усерднее работать на благо компании, потому что они могут воочию увидеть, что их вклад означает для ее успеха.

Помимо более продуктивной работы, эти сотрудники неизменно обеспечивают более качественные результаты, а благодаря более низкой текучести кадров они даже экономят вашей компании время и деньги, необходимые для набора и обучения их замен.

Так как же начать мотивировать сотрудников? Вот четыре проверенных совета.

Не ждите, чтобы мотивировать.

Сотрудники, довольные своей работой, оказывают большое влияние на рост и успех вашей компании. Точно так же отстраненные сотрудники могут негативно повлиять на способность вашей организации стать или оставаться лидером отрасли.Фактически, по оценкам экспертов, расходы на уволенную рабочую силу исчисляются триллионами долларов.

Развитие талантов в вашей компании и подготовка сотрудников к продвижению по службе — идеальные способы подготовиться к будущему. Часто бывает быстрее и эффективнее продвигаться из собственных рядов, чем искать новые таланты за пределами вашей организации.

Знайте, где они стоят.

Определение мотивации и заинтересованности сотрудников — это первый шаг к созданию благоприятной рабочей среды.Обычно сотрудники, которые работают с энтузиазмом и чувствуют глубокую связь с компанией, являются теми, кто продвигает инновации, проявляет большую инициативу, выполняет более качественную работу и продвигает организацию вперед.

С другой стороны, отстраненные сотрудники вредны для вашей организации, потому что они могут заразить остальную часть вашей команды негативными взглядами. Это не только снижает производительность, но и может привести к тому, что ключевые члены вашей команды уйдут в поисках новых возможностей. Выявление этих сотрудников и устранение причин их недовольства имеет решающее значение.Если активно отстраненные люди не могут или не хотят активизировать и переориентировать, может возникнуть необходимость удалить их из организации для блага всей команды.

Золотая середина между вовлеченными и активно не вовлеченными сотрудниками предназначена для не вовлеченных — по сути, эти люди «выписаны». Занимаясь лунатизмом в течение рабочего дня, они вкладывают в работу только время, а не энергию или страсть. В результате они могут отрицательно сказаться на производительности и качестве работы.Вот почему так важно сохранить свою команду — особенно жизненно важны ваши лучшие сотрудники. К счастью, те, кто попадает в эту золотую середину, обычно имеют лучший потенциал для повторного вовлечения.

Узнавайте, что движет сотрудниками.

Когда у вас есть приблизительное представление о том, к какой группе относятся ваши сотрудники, пора действовать. Создание среды, в которой сотрудники чувствуют, что их вклад является неотъемлемой частью общего успеха организации, может быть проблемой, но, безусловно, стоит затраченных усилий.На самом деле, основные факторы вовлеченности сотрудников относительно просты:

• Заинтересованность руководства в благополучии сотрудников
• Четкое видение высшего руководства
• Сложная работа
• Полномочия на принятие решений и ввод данных
• Возможности карьерного роста
• Совместная рабочая среда
• Ресурсы для выполнения работы

Мотивируйте изнутри.

Энтузиазм — это то, что должно исходить от каждого сотрудника.Однако то, что вдохновляет одного человека, может не сработать для кого-то другого — ваша задача — создать общую «выигрышную рабочую среду» и побудить сотрудников поверить в нее.

Установите тон.

Положительное отношение к вашей компании, своему положению и жизни в целом может оказать значительное влияние на моральный дух. Ваше отношение распространяется и на тех, кем вы руководите, поэтому важно начинать и заканчивать каждый день на позитивной ноте. Простые комплименты, восторженные приветствия и светские беседы с членами вашей команды помогут сохранить энергию для сотрудников.

Вот еще кое-что, о чем следует помнить, когда речь идет о признании сотрудников:

Дайте им то, что они хотят.

Если сотрудник хочет получить больше отзывов о своей работе или большей ответственности, дайте ему это! Следует поощрять к этому того, кто активно пытается принять более активное участие в успехе организации. Позвольте ответственному сотруднику принимать больше решений или попросите его внести свой вклад в деловые вопросы. Когда ваши лучшие люди чувствуют, что их таланты и вклад ценны, они с большей вероятностью сохранят мотивацию.

Небольшая похвала имеет большое значение.

Предлагайте искреннюю и адресную похвалу. Большинство людей могут почувствовать, когда менеджер ведет себя неискренне или предлагает общую обратную связь, а не комментирует конкретное достижение. Поэтому определите, сколько похвалы требует каждый сотрудник, и при необходимости выдавайте ее. Некоторым, например новым или неопытным работникам, обычно требуется больше похвалы, чем их более опытным коллегам. Помните, что слишком долгое ожидание похвалы сотрудника мало способствует его повторению.Прежде всего, помните главное правило: хвалить публично, выговаривать наедине.

Инвестируйте в программы признания сотрудников.

Общекорпоративные или региональные конкурсы — это дополнительный стимул для стремления сотрудников к успеху. Это фантастические возможности для сотрудников проявить себя, и они дают вам возможность вознаградить своих лучших людей и публично признать их вклад. Принимая решение о параметрах конкурса, не забывайте о сотрудниках, которые работают в сфере, в которой их результаты не поддаются простой количественной оценке — i.е., внереализационная позиция. Часто эти люди могут иметь значительное влияние на ваш бизнес, но долгое время обходятся без особого вознаграждения за свой труд.

Программы, подчеркивающие успехи сотрудников, — это разумное вложение для вашей компании. Так что обязательно выделите эти награды и сделайте их действительно достойной награды — денежные бонусы, поездки и подарочные карты — все это отличные варианты. Дайте понять своим сотрудникам, что это важная программа, и пусть призы будут отражать ее. Их усилия по отбору обязательно будут соответствовать.

Держите линии связи открытыми.

Запланируйте регулярные встречи и форумы, на которых сотрудники могут поделиться своим мнением и идеями. Создание корпоративного адреса электронной почты для обратной связи и предложений также является отличным способом поощрения сотрудников к тому, чтобы они играли более активную роль в компании. Предлагая сотрудникам возможность высказать свои опасения и прокомментировать проблемы компании и отрасли, вы поддерживаете открытость каналов связи и даете им возможность увидеть общую картину.Кроме того, вы показываете им, что их вклад важен как для вас, так и для будущего вашей организации.

Платите им, сколько они стоят.

Выплата справедливой заработной платы вашим сотрудникам показывает им, что вы цените их вклад в вашу команду. И хотя деньги обычно не являются основным источником мотивации для стабильной работы сотрудников, недоплата членам вашей команды — верный способ их потерять. Когда кто-то считает, что вы не цените его усилия, он будет искать в другом месте.Это увеличивает текучесть кадров и снижает боевой дух команды.

Не экономьте на тренировках.

Если вы хотите сохранить своих лучших людей и получить максимальную отдачу от них, вы должны инвестировать в них. Вот почему эффективный план обучения и развития важен для ведущих компаний в современной деловой среде.

Организации, которые имеют хорошо зарекомендовавшие себя программы, помогающие сотрудникам развивать свои навыки и которые работают над поддержанием и воспитанием разнообразных и высококвалифицированных сотрудников, имеют подтвержденный послужной список успеха в бизнесе и прибыльности в течение длительного периода времени.Без такой программы сотрудники могут отставать в производительности по сравнению с теми, кто проходит обучение в своей отрасли. Кроме того, они с большей вероятностью станут скучными, беспокойными и потерявшими интерес. Это приводит к более высокой текучести кадров и неспособности вашей компании продвигаться изнутри — и то, и другое в долгосрочной перспективе обходится дороже, чем вложения в обучение уже имеющихся у вас талантливых сотрудников.

Поощрять участие отрасли.

Поощряйте своих людей вступать в профессиональные организации.Вы даже можете спонсировать их членство, поскольку некоторые организации предлагают скидку на членство в группах. Большинство профессиональных организаций предлагают мастер-классы или семинары по различным темам, предоставляя вашим сотрудникам фантастические возможности для повышения своей квалификации и быть в курсе отраслевых тенденций. Поощрение сотрудников
к участию в профессиональных организациях и мероприятиях поможет им оставаться в курсе развития кадровых ресурсов и, в конечном итоге, принесет пользу вашему бизнесу.

Иногда простое лучше.

Существует множество простых и экономичных способов связи с вашими сотрудниками. Например, выделение времени в течение рабочего дня для быстрой игры или веселой музыки позволяет сотрудникам отдохнуть от повседневной рутины и на самом деле может привести к повышению производительности. Точно так же время от времени поиграть в мини-гольф или боулинг может стать отличным упражнением для тимбилдинга, которое еще больше продемонстрирует вашу приверженность общему благополучию ваших людей.

Положите конец обзорам производительности.

Многие менеджеры полагаются на ежегодные обзоры результатов деятельности, программы повышения зарплаты и бонусные программы, чтобы мотивировать своих сотрудников. Тем не менее, анализ производительности, в котором просто подробно описывается, что сотрудник сделал не так или в каких областях ему нужно улучшить — и получат ли они повышение или премию — обычно не помогает поддерживать их воодушевление и энергию. Фактически, многие эксперты называют это «управлением на основе угроз».

Когда повышение или вознаграждение сотрудника напрямую основывается на результатах анализа эффективности, проведенного его руководителем, он часто чувствует себя вынужденным скрыть свои истинные чувства, вместо того чтобы рисковать упустить повышение или вознаграждение.В результате обзоры производительности могут быть неточными и фактически способствовать снижению производительности и интереса среди работников. Поэтому убедитесь, что вы используете эту возможность, чтобы измерить рост каждого сотрудника и обсудить положительный вклад, который они внесли в течение года.

Есть способы гарантировать, что ежегодные обзоры производительности являются положительным процессом, который способствует вашей успешной рабочей среде и помогает
поддерживать вовлеченность ваших сотрудников:

Задавайте открытые вопросы.

Хороший способ сделать положительный акцент на процессе проверки эффективности — попросить сотрудников написать самооценку, в которой подробно изложено их впечатление о работе, которую они проделали за последний год. Обязательно задавайте
открытых вопросов, поскольку они дают сотрудникам возможность обсудить те части их работы, которые являются наиболее — и наименее — полезными. Это может помочь вам определить
области, в которых им может потребоваться помощь или где им интересно узнать больше.

Сосредоточьтесь на будущем.

Если вы попросите своих сотрудников поделиться своими профессиональными целями, это поможет вам определить, находитесь ли вы на одной волне с вашими сотрудниками. Это прекрасное время, чтобы обсудить дополнительные обязанности, которые они могут взять на себя, или то, как вы представляете себе их место в компании в будущем. Постановка целей сотрудником должна осуществляться совместными усилиями, и ежегодные обзоры эффективности — прекрасная возможность начать это обсуждение.

Предложите конструктивную критику.

Предоставление сотрудникам точных сведений о том, какие области их работы, по вашему мнению, им необходимо улучшить, может иметь решающее значение для их профессионального развития.В конце концов, если вы не скажете им, что их эффективность в определенной области недостаточна, как они узнают? Конструктивная критика позволяет сотрудникам точно знать, где они находятся, и дает им возможность улучшить свою работу. Ключ к сохранению позитивного настроения — уравновесить критику, четко заявив, что вы верите, что они могут улучшить свою работу, и что вы поддерживаете их усилия в этом направлении. Обязательно проверяйте сотрудников на регулярной основе, чтобы определять, как они продвигаются, и соответственно хвалить их усилия.В позитивном ключе конструктивная критика может стать ценным инструментом, приносящим пользу сотруднику и его руководителю.

Поощряйте открытый диалог.

После ознакомления с самооценкой сотрудников и обсуждения вашего обзора их работы предоставление им возможности ответить на любые
ваших комментариев помогает поддерживать открытость для общения. Если ваш сотрудник упоминает что-то негативное о вас как о менеджере, принятие его конструктивной критики и работа над решением проблемы — отличный способ улучшить свои управленческие навыки.

Независимо от того, как вы решите проводить проверки производительности, не забудьте предоставить своим сотрудникам обратную связь в течение года. Во время ежегодной проверки никого не должны удивлять проблемы с производительностью. Регулярное общение с вашими сотрудниками предоставляет множество возможностей для решения проблем по мере их возникновения, а не нарастание до времени рассмотрения.

Когда вы успешно мотивируете сотрудников, успех неизбежен.

Вклад вовлеченных сотрудников является неотъемлемой частью успеха вашего бизнеса.Точно так же отстраненные сотрудники могут иметь совершенно противоположное, но столь же значительное влияние на эффективность вашей компании. Вот почему стоит приложить усилия для создания рабочей среды, которая мотивирует и вдохновляет ваших сотрудников делать все возможное. В конечном итоге, когда ваши сотрудники вовлечены в процесс, достижения вашей компании становятся их достижениями, а успех практически гарантирован.

Чтобы получить помощь во внедрении этих передовых методов или узнать больше о мотивации сотрудников на рабочем месте, свяжитесь с нами сегодня.

Как вдохновлять сотрудников работать с максимальной эффективностью

Вы знаете, как вдохновить сотрудников?

Все мы знаем, что счастливые сотрудники с большей вероятностью останутся в компании, хорошо позаботятся о клиентах и ​​будут делать то, что нужно их начальнику. Иногда может казаться, что развитие вовлеченных сотрудников невозможно. Однако довольные сотрудники не обязательно должны быть мифическими существами, которых можно увидеть так же часто, как единорогов в лесу.

Тщательно и упорно работая, вы можете создать на рабочем месте атмосферу, которая будет поддерживать счастье сотрудников. И это может быть не так сложно, как вы думаете.

Ключ в том, чтобы вы осознали разницу между тем, чтобы быть менеджером и быть лидером. Менеджер планирует, организует, назначает и отслеживает. Лидер влияет, мотивирует и воодушевляет.

Ваша работа в качестве руководителя компании требует, чтобы вы преуспели в обоих навыках. Но компонент лидерства означает, что вы должны строить хорошие отношения с сотрудниками, чтобы влиять, мотивировать и поощрять.

Как вдохновить сотрудников:

Обратите внимание

Об этом уже говорилось ранее, но трудно переоценить необходимость того, чтобы менеджеры проявляли заботу о своих сотрудниках как о людях. Это означает, что вы должны найти время, чтобы спросить об их отпуске и семье, их хобби и интересах. Это также означает дать им возможность познакомиться с вами.

Не нужно раскрывать ничего очень личного. В понедельник утром, когда все говорят о своих выходных, упомяните, что вы ходили на школьный спектакль вашей дочери и смотрели большую игру.Или поговорите о том, как тяжело видеть, как ваши родители борются с плохим здоровьем или вынуждены объяснять своему малышу, почему умерла семейная собака.

Когда слишком много работы нужно сделать за слишком мало часов, может показаться, что время на личное общение — пустая трата энергии. Тем не менее, знание членов вашей команды, их интересов и стрессов как внутри, так и за пределами офиса, может быть мощным союзником, который поможет вам найти наилучшие способы поощрения и влияния на них для достижения оптимальной производительности.

Это не значит, что вы должны быть лучшим другом своих сотрудников.На самом деле, другие сотрудники могут расценить это как фаворитизм, если вы это сделаете, что может привести к горечи и отсутствию мотивации. Люди воспринимают интерес как заботу. Менеджеры, которые заставляют сотрудников чувствовать, что их босс заботится о них, как нечто большее, чем винтик в колесе, порождают лояльность и мотивируют сотрудников работать усерднее. Это ключ к тому, как вдохновлять сотрудников.

Встречайте их там, где они сейчас

Нравится вам это или нет, но все мы привносим социализацию с детства в рабочее место. Вы, как руководитель группы, должны осознавать свой естественный стиль и приспосабливаться к потребностям каждого сотрудника.

Допустим, вы происходите из семьи строгих, командных и контролируемых военнослужащих, и вам комфортно проявлять открытую власть. Чтобы быть эффективным, вы должны понимать, что некоторые сотрудники могут по-разному подходить к своей работе. Изменение вашего стиля в соответствии с потребностями вашей команды демонстрирует гибкость и вызывает уважение.

Проанализируйте естественный стиль каждого члена команды. Они интроверты или экстраверты? Хорошо общаетесь один на один? Естественно одаренный службой поддержки клиентов, номерами или презентациями?

Понимая каждого человека, вы можете помочь ему или ей в достижении бизнес-целей в соответствии с их способностями и мотивацией.

Используя их сильные стороны, вы с большей вероятностью затронете их сердца, а не только их умы. По-настоящему заинтересованные сотрудники с меньшей вероятностью столкнутся с препятствиями на пути к успеху своих проектов, сделают все возможное, когда это необходимо.

Сообщайте ожидания

Хотите, чтобы ваша команда достигла своих целей? Объясните общую картину, почему они делают то, что они делают, и сформулируйте четкие ожидания. Ваши сотрудники должны понимать, как они вписываются в компанию, почему их работа важна и что они должны делать, чтобы помочь компании достичь своих целей.Глубоко погрузитесь, чтобы убедиться, что каждый член команды понимает, какой вклад он вносит в компанию в целом.

Допустим, у компании есть цель продаж на конец года — X. Ваши сотрудники должны знать, что они могут делать каждый день, чтобы помочь в достижении этой цели. Придерживайтесь одной или двух задач, чтобы не перегружать их.

Установив четкие ожидания, вы должны привлекать людей к ответственности, проверяя их еженедельно или ежемесячно, чтобы видеть, достигаются ли цели. Не забывайте признавать успех публично и тренировать в частном порядке, если есть проблема.

Будьте как можно более позитивными во время этого общения. Люди хотят работать для позитивных людей, особенно когда они сталкиваются с проблемами, которые естественным образом возникают в любом проекте.

Будьте открыты и доступны

Я очень верю в так называемое лидерство слуг. Как описывает Джеймс Хантер в своей книге «Самый мощный в мире принцип лидерства», лидер-слуга делает себя доступным, чтобы помогать сотрудникам, когда это необходимо.

Хантер писал: «То, как мы ведем себя сегодня как босс на работе, влияет на то, что происходит сегодня за обеденным столом в домах других людей.Любой, у кого когда-либо был плохой начальник, определенно понимает то, о чем я говорю. Я считаю, что именно здесь начинается служение-лидерство. Мы должны задуматься об этой огромной ответственности, на которую мы взяли на себя ответственность, и признать, что наш выбор и поведение влияют на наши жизни ».

Допустим, кто-то пропустил цель из-за проблем с получением нужных данных. Регулярно общаясь со своими сотрудниками, вы сможете устранять неполадки, поощрять, когда это необходимо, отвечать на вопросы и в целом помогать своим сотрудникам в достижении их краткосрочных и долгосрочных целей.

Если вы окажетесь с ними в окопе, вас будут считать уважаемым руководителем группы, а не далеким тираном. Вы также сможете сохранять эмоциональную приверженность на высоком уровне и лелеять прекрасные идеи сотрудников у первоисточника. Не забывайте также быть открытыми для обратной связи.

Наконец, отойдите с дороги и позвольте своим сотрудникам сиять. Дайте им возможность позиционировать себя как экспертов в предметной области. Например, если у вас есть презентация для руководителей, дайте вашим ключевым игрокам возможность совместно выступить.

Предоставляя вашим сотрудникам возможности для заметного роста, вы заставите их почувствовать, что их ценят и ценят. Руководите всем сердцем, вкладывайте свое сердце в своих людей и позвольте им расти вместе с вами. Вы создадите отношения, которые принесут пользу вам обоим на всю жизнь.

Чтобы узнать больше о том, как вдохновлять сотрудников и создавать своих лучших сотрудников, загрузите нашу бесплатную электронную книгу: Как создать высококлассную рабочую силу, которая ускорит ваш бизнес.

Как мотивировать своих сотрудников за 12 простых шагов

В любой организации будут дни, когда сотрудники или даже менеджеры не будут чувствовать себя мотивированными, однако эти 12 простых шагов помогут избежать уныния команды.

Если вы хотите знать, как мотивировать своих сотрудников и добиться положительного взаимодействия с ними, вы должны заставить их работать каждый день с энтузиазмом и желанием проводить время с вами и своими коллегами.

Мотивация ваших сотрудников больше не должна быть проблемой. Вот 12 фантастических способов мотивации сотрудников:

Создайте дружественную рабочую среду

Ваши сотрудники проводят большую часть своей жизни, работая в офисе.Так что постарайтесь сделать офис максимально дружелюбным и привлекательным.

Если вы создадите приятную атмосферу гостеприимства и комфорта, ваши сотрудники будут более чем рады ходить на работу каждый день.

Признать заслуги сотрудников

Каждый хочет, чтобы его признали за то, что он сделал; независимо от того, было ли это ради работы или личного достижения. Признание хорошо выполненной работы со стороны высшего руководства будет значить для сотрудника больше, чем вы думаете.Всегда не забывайте отдавать должное, когда наступает срок выплаты кредита.

Награждение сотрудников

Будут времена, когда потребуется больше, чем просто похлопывание по спине. Попробуйте дать простые стимулы при поощрении вовлеченных сотрудников.

Это не обязательно должно быть денежное вознаграждение постоянно; таких простых вещей, как неделя личного парковочного места в офисе, будет вполне достаточно. Поощрение сотрудников также может быть частью преимуществ компании.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Положительное общение — ключ к успеху

Все общаются на работе, и это, наверное, самое простое, что вы можете сделать со своим сотрудником. Тем не менее, это может быть и самое сложное. Каждый день выделяйте немного времени, чтобы поговорить с вашими сотрудниками; обсуждение вещей, от проблем до идей.

Это не только порадует ваших сотрудников, но и предоставит вам столь необходимую информацию о вашем бизнесе от ваших сотрудников.

Поощрять дружеское соревнование

Небольшая конкуренция среди сотрудников не помешает. Конкурентная среда — это производственная среда. Поощряйте сотрудников участвовать в соревнованиях или соревнованиях, поскольку это полезно для здоровья и может привести к усилению духа товарищества.

Дружеское соревнование между командами способствует вовлечению сотрудников и их участию.

Изображение: Meridican, Flickr

Иметь значимую и стоящую цель

Менеджеры должны убедиться, что у компании есть видение и план на корпоративном и индивидуальном уровне.Сотрудники, перед которыми намечен путь, который может привести к продвижению по службе, могут работать над достижением цели. Достижимые цели очень полезны, поскольку они дают сотрудникам стимул работать усерднее, не прося их.

Создайте карьерный путь

Когда сотрудники имеют представление о том, что предоставляется или каковы стимулы, они становятся более мотивированными. Это приведет к усилению приверженности своему работодателю. Члены вашей команды будут более ценными для вашей организации и для самих себя, когда у них будет возможность получить новые навыки.

Предоставьте своим сотрудникам обучение, необходимое для продвижения по карьерной лестнице и ознакомление с последними технологиями и отраслевыми новостями.

Будьте лидером, за которым стоит следовать

Как руководитель, сотрудники будут смотреть на вас, чтобы подавать пример для остальной группы. Лидеры, как правило, задают тон и ценности компании. Поступая таким образом, это могло бы существенно повлиять на менталитет сотрудников. Если лидеры покажут пример позитивного мышления, сотрудники последуют за ними, и вся рабочая культура станет более мотивирующей.

Поощрять творчество

Креативность не обязательно должна основываться на работе, которую выполняют сотрудники. Это может быть простая задача, например, поделиться идеями по поводу следующего выездного семинара компании или упражнения по тимбилдингу.

«Мотивация сотрудника является прямым результатом совокупности взаимодействий с его или ее руководителем».

— Боб Нельсон

Поощрять командную работу

Постарайтесь устранить любую бюрократию и иерархию в компании и создать «открытость» для новых идей на любом уровне, а совместная работа в команде поддерживает мотивацию сотрудников.

Добро пожаловать всем идеям

Каждый человек уникален и непредсказуем, у каждого свои желания, а у некоторых — сложные идеи. Помните, что нельзя отказываться от идей или предложений, какими бы глупыми или бессмысленными они ни казались.

Ни одна стратегия не может удовлетворить всех ваших рабочих одновременно. Крошечная глупая идея рано или поздно может превратиться в нечто блестящее.

Не позволяйте сотрудникам скучать

Некоторым сотрудникам не хватает внимания.Организуйте выпечку кексов, запланируйте счастливые часы каждую пятницу, пообедайте вместе с компанией в офисе поочередно по средам или позвольте другому человеку проводить еженедельные встречи, чтобы развеять уныние.

«Для хороших идей и истинных инноваций необходимо человеческое взаимодействие, конфликты, аргументы, дебаты».

— Маргарет Хеффернан

Резюме

Теперь вы знаете, как мотивировать своих сотрудников с помощью этих 12 простых методов. Когда вы работаете над поиском лучших мотиваторов для вашего рабочего места, помните, что вам нужно будет внести коррективы и изменения, когда вы обнаружите, что работает, а что нет.

Все компании разные; некоторые из этих идей могут сработать для вашей компании, в то время как другие методы не подходят.

Совершенствуйте свою стратегию мотивации по мере того, как вы знакомитесь с людьми в вашей компании, и они вознаградят вас большей самоотдачей и позитивным взглядом на будущее компании. Не забывайте, что сотрудник, которому нравится приходить на работу, — это достойное вложение.

Как поощрять и мотивировать сотрудников | Малый бизнес

Владельцы бизнеса зависят от своих сотрудников в достижении наилучших результатов, поэтому это помогает обеспечить их мотивацию для выполнения своей работы наилучшим образом.В сложные для бизнеса и экономики времена владельцы малого бизнеса могут извлечь выгоду, внедрив некоторые новые методы управления для повышения мотивации сотрудников. Не изменение статус-кво может привести к самоуспокоенности, когда сотрудник больше не сталкивается с трудностями в работе и, следовательно, не мотивирован.

Поговорите со своими сотрудниками и узнайте, что мотивирует их индивидуально. Основная мотивация сотрудников может заключаться не просто в получении зарплаты. Например, попросите их расположить список пунктов от наиболее важных до наименее важных.Список может включать такие мотивы, как: справедливая оплата и льготы, способность принимать решения, интересная и трудная работа, признание и возможность продвижения по службе. Согласно исследованию Массачусетского технологического института в 2005 году, следует подумать о трех моментах: автономия, мастерство и цель.

Вовлекайте своих сотрудников в команду, спрашивая их идеи и выражая признательность. Хотя не все мотивированы одним и тем же, обычно признание и участие обеспечивают сильную мотивацию для сотрудника, чтобы он всегда делал все возможное, чтобы быть надежным и эффективным.Проявление интереса к жизни ваших сотрудников и построение отношений с ними помогает укрепить понимание, лояльность и сильную мотивацию.

Представьте бенефициаров и покажите своим сотрудникам, как их работа действительно влияет на людей. Например, в исследовании 2007 года, проведенном Адамом Грантом, профессором управления Пенсильванского университета в школе Wharton, он отслеживал взаимодействие сотрудников колл-центра со стипендиатами, которые были бенефициарами своей работы по сбору средств. Исследование показало, что звонившие, которые общались со стипендиатом, больше времени проводили по телефону и приносили гораздо больше денег.Исследователи советуют, что «даже минимальный, краткий контакт с бенефициарами может позволить сотрудникам сохранить свою мотивацию».

Создавайте текущие системы и регулярные процессы, чтобы повысить осведомленность сотрудников о том, кому они помогают. Это особенно важно в сегодняшней «проводной экономике, где работники все чаще будут физически изолированы от конечных пользователей».

No related posts.