Классификация мотивации персонала: Вы потерялись?

Содержание

3. Основные виды мотивации персонала. Мотивация трудовой деятельности персонала

Похожие главы из других работ:

Анализ мотиваций на примере ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии РТ»

1.1 Понятие и виды мотивации персонала государственного учреждения

В корпоративном менеджменте проблемы мотивации начали разрабатываться уже с 1920-х гг. Мотивация — это процесс побуждения себя и других лиц к деятельности для достижения личный целей или целей организации…

Анализ планирования персонала на примере ООО «Мечта»

1.2 Основные виды кадрового планирования персонала и их содержание

Потребности в персонале обычно определяется по характеристикам: — качественная потребность — это потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований…

Использование инновационной направляющей человеческих ресурсов в системе мотивации персонала (на примере ООО «Оптик-Вижн»)

1.
2 Основные методы мотивации персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия…

Мотивация труда

3. Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий. — Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики…

Мотивация труда

3. Основные правила мотивации, виды и типы

Мотивация труда как фактор повышения эффективности процесса управления персоналом в организации

1.2 Сущность и виды стимулирования трудовой деятельности как инструмента мотивации персонала в организации

Стимул -это важнейшее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

..

Обучение персонала в организации на примере ООО «Электро Строй Торг»

1.1 Основные направления и виды обучения персонала в организации

Эффективное управление персоналом и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации…

Организация системы стимулирования персонала автоконцерна «Тойота»

1.1 Сущность и основные виды стимулирования труда персонала

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Имея представление о том, что человеком движет, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий…

Основы мотивации персонала

1. Теоретические основы мотивации персонала. Понятие, сущность и виды мотивации

Процессные теории мотивации и методы их использования

3. Системы, формы, способы и виды трудовой мотивации персонала

Результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации. ..

Процессные теории мотивации и методы их использования

5. Основные задачи мотивации персонала

Задачи мотивации…

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Инвест Мастер»

1.2 Формы и виды мотивации персонала

В настоящее время предприниматели используют широкий набор материальных стимулов. Оплата труда. Наиболее распространенный способ материальной мотивации — повышение оплаты труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника…

Составляющие системы мотивации персонала

1.1 Базовые понятия, основные виды мотивации и мотивов

Итак, мотивамцияИнтернет источник: ru.wikipedia.org (от лат. «movere») — это побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, он управляет поведением человека, определяет его направленность, организованность…

Составляющие системы мотивации персонала

1.
2 Историческое развитие мотивации. Основные виды мотивации в различные эпохи

В той или иной форме мотивация всегда присутствовала в жизни человека, с самых древних времен. Процесс социализации и усложнение организационных структур приводили к появлению новых форм взаимодействия между людьми…

Стимулирование и мотивация к труду персонала организации

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала; основные понятия и концепции мотивации труда

На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников…

Мотивация персонала — виды и методы

Эффективность компании напрямую зависит от успешной работы сотрудников. Чтобы улучшить работу компании необходимо применять различные виды и методы мотивации персонала, для повышения мотивации персонала. Компании, которые стремятся иметь сплоченную команду, нацеленную на высокий результат, должны заниматься разработкой системы мотивации персонала.

Если следующие ситуации можно обнаружить в вашей организации, то немедленно приступите к вопросам стимулирования персонала:

  • Вам трудно найти и удержать сотрудников;
  • Работа подчиненных выполняется некачественно и не в срок;
  • Постоянно поступают жалобы и т.д.

Какие трудности решает мотивация персонала:

  1. Привлечение высококвалифицированных кадров. Профессионалам, находящимся в поиске работы, поступают п
    редложения от различных крупных компаний. Приведем простой пример, высококлассный специалист по маркетингу получил 2 приглашения от ведущих российских компаниях, при этом размер заработной платы, график и работа одинаковые.
    В результате специалист выбрал ту компанию, которая по пятницам устраивала корпоративный обед за счет работодателя.
  2. Удержание персонала. Всем известно, что «разбрасываться» кадрами, уже знающими работу, не выгодно. Чтобы удержать кадры помимо обеспечения достойной зарплаты и комфортных условий труда, обратите внимание на методы мотивации для того, чтобы не потерять хорошие кадры.

Виды и методы мотивации персонала бывают:

Мотивация персонала подразделяется на 2 типа:

  • Материальное;
  • Нематериальное.

Рассмотрим виды и методы мотивации персонала по каждому из направлении более подробно.

Виды и методы материальной мотивации персонала
  1. Карьерный рост. Такой вид стимулирования мотивации персонала считается одним из самых эффективных. Сотрудник осознает, что выполняя работу успешно, он может достигнуть самых высот по карьерной лестнице.  В мировых компаниях такой метод использует часто, в результате руководящие должности занимают  рядовые специалисты.
  2. Корпоративная скидка. За высокие результаты успешному сотруднику предоставляется скидка на товары или услуги, производимые организацией. Такой способ является своего рода лояльностью персонала к руководству.
  3. Премия. Метод можно интерпретировать по — разному: — установить KPI в разрезе каждого структурного подразделения и уже от % достигнутого показателя рассчитывать премию, но тут есть и отрицательная сторона, при  не достижении показателя, премия уменьшается;
  4. Более лояльный метод. Установить план, к примеру, план продаж. При  выполнении плана 100%, сотруднику выплачивается премия 100%, если достигнуто менее 65%, то премия не выплачивается. Денежный эквивалент премии может зависеть от должности, от продолжительности работы в организации или от других факторов.
  5. Оплата транспорта или сотовой связи. Такая мелочь, как оплата транспортных расходов или сотовой связи будет приятна любому сотруднику.
  6. Оплата обучения. Принимайте участие в развитие персонала. Отправляйте сотрудников на конференции, тренинги. Повышайте профессионализм!
  7. Оплата хобби. К примеру, некоторые компании приобретают корпоративные карты в фитнес-клуб. Это не только мотивирует людей, совместные занятия спортом сплачивают коллектив.

Виды и методы нематериальной мотивации персонала

Хвалите свой персонал добрым словом. Высшему руководству несложно сказать «Молодец!», «Отличная работа!», как приятно любому работнику, что его работа замечена руководством.

Примеры похвалы представлены ниже:

  1. Дополнительный выходной день. За хорошую работу можно предоставит выходной день или разрешение уйти с работы пораньше. К примеру, в одном из колл-центре г. Москвы сотрудник, который за неделю принял большее количество звонков, разрешается в пятницу уйти с работы пораньше.
  2. Поощрение дипломами или подарками. Можно награждать грамотами за хорошую работу «Лучший сотрудник месяца», «Самая быстрая продажа». Не стоит забывать и о семьях подчиненных, дарите подарки детям на Новый год такой  способ нематериального стимулирования будет приятен каждой семье.
  3. Публичная визуализация предстоящих задач. Напишите на доске предстоящие стратегические задачи, сроки выполнения и ответственного. И поставьте доску на видное для всех место. При выполнении задачи отмечайте задачу. В таком случае, весь персонал компании будет видеть, какие задачи решены, какие просрочены, к каким приближается срок выполнения. К тому же, подчиненным будет стыдно если все будут знать, что та задача, где он является ответственным просрочена или не выполнена вовсе. Метод стимулирует персонал к выполнению стратегических задач в установленный срок.
  4. Публичное совещание руководителей. Метод подразумевает дать возможность узнать мнение сотрудников, отличившихся хорошей работой. Так персонал будет чувствовать свою большую роль в повышении эффективности своей компании, а руководители сформируют мнения персонала на конкретные задачи и возникающие сложности, ведь все будут вовлечены в «практику», а менеджеры в «теорию».
  5. Общение с руководителем компании. Способ используют известные бизнесмены. К примеру, общение за обедом или как Стив Джобс, который приглашал сотрудников на прогулку. При личном общении можно поговорить на личные темы или затронуть рабочие процессы.
  6. Обед за счет компании. Раз в неделю можно организовать бесплатные обеды, ланчи. Российская компания Форус в последнюю пятницу месяца заказывает для своего персонала бесплатную доставку пиццы, фруктов и др.
  7. Доска почета. Метод известен еще со времен Советского Союза, когда фотографии лучших передовиков вывешивали на Доску Почета. Тот, кто «попал» на Доску Почета, будет стараться удержать свое лидерство.
  8. Возможность работать удаленно. Малая доля российских руководителей предоставляют возможность работать удаленно, а зря, психологические эксперименты доказали, что у сотрудников, работающих в удобном для них месте и времени, возрастает производительность на 21%.
  9. Сбор идей. Не стоит недооценивать сотрудников, у большинства из них есть блестящие идеи. Создайте портал для общего доступа, где любой желающий может разместить свою идею.

Мотивация персонала. Мотивация сотрудников и виды мотивации персонала

Мотивация персонала — это важная вещь. К сожалению, руководство не всегда о ней помнит. Однако мотивацию можно назвать двигателем прогресса. Не очень мотивированный человек вряд ли выполнит поставленные задачи качественно. А что если среди персонала таких людей много? Падает эффективность отделов, а затем и всей организации. Люди увольняются, надеясь, что найдут место с более выгодными условиями. Возникает большая текучесть кадров среди персонала, которая также неблагоприятно действует на рабочий климат.

Если же у людей высокая мотивация, они, напротив, выполняют поставленные задачи как можно лучше, видят результат своих трудов, чувствуют себя значимыми и стремятся трудиться еще лучше. Кроме того, в коллективе, где  персонал и сотрудники мотивированы, проще создать дружескую атмосферу. Когда человек мотивирован и доволен собой, он реже грустит и не ищет повода с кем-то поругаться, обвинить коллегу в собственных неудачах и т.п. Приятная атмосфера в коллективе также способствует мотивации персонала.

Виды мотивации персонала

Поощрение

В мотивации персонала огромную роль играет поощрение. Чтобы сформировать крепкую и мотивированную команду, рабочий коллектив, нужно постоянно поддерживать обратную связь с персоналом компании. Существует два вида мотивации  — материальная  и нематериальная. К материальной мотивации относятся: заработная плата, премии, внеочередной отпуск, подарки и т.д. Нематериальная мотивация направлена на получение работниками эмоциональных выгод: повышение самооценки, гордость за выполненную работу.

Важно следить за актуальностью методов. Раньше популярным видом нематериальной мотивации было размещение фотографий лучших работников персонала предприятия на доске почета, что очень мотивировало. Сегодня этот способ не так эффективен, работники чаще предпочитают получать взамен комфортную рабочую обстановку или что-то материальное, например, корпоративную скидку на абонемент в спортивный зал. Среди других современных методов:

  • спонтанные подарки работникам;
  • забота о семьях персонала, например, путевки в детские лагеря и санатории, сладкие подарки на праздники;
  • внеплановый выходной день для персонала;
  • свободный график работы;
  • премия за хорошее здоровье тем, кто не болел весь год.

Порицание

Иногда в качестве мотивации персонала используются не только методы поощрения, но и порицания. Это могут быть штрафы или выговоры за ошибки в работе персонала, плохо выполненную работу, низкий темп работы. Такие методы мотивации персонала тоже эффективны и в известной степени мотивируют и мобилизуют, но применять такие методы нужно осторожно. Социологи рекомендуют использовать метод порицания в целях мотивации сотрудников в шутливой форме: награждать шутливыми титулами  малопродуктивных сотрудников, например, «черепаха месяца», «ленивец года». Это более безобидный способ указать работнику на его слабый результат. В то же время вряд ли кому-то захочется носить этот титул долго. На самом деле способов мотивации персонала много. Как же выбрать наиболее подходящий способ мотивации персонала?

Теории мотивации сотрудников

Существует множество теорий о том, что мотивирует людей. Например, по Ф. Герцбергу, лучшими мотиваторами являются внешние условия труда (например, деньги) и содержание труда (например, удовлетворенность работой). По известной теории А. Маслоу, работники удовлетворяют свои иерархические потребности: физиологические, потребность в безопасности, социальные, духовные, потребность в самоактуализации. Удовлетворение потребностей одного уровня повышает мотивацию удовлетворить потребности следующего уровня, таким образом человек постепенно продвигается вверх.

Согласно теории Д. Макгрегора, работники делятся на два типа — X и Y. Сотрудники типа X не любят работу, всячески стремятся ее избежать. Мотивировать таких людей можно только деньгами и чувством безопасности. Сотрудники типа Y —любят, проявляют энтузиазм и творческий потенциал, получают удовольствие от того, что делают. Эти типы не являются врожденными, работник может переходить из X в Y и наоборот. По данной теории, мотивирование  должно проводиться с учетом типов сотрудников.

Онлайн-опрос о мотивации персонала

Изучение теорий мотивации не будет лишним для руководителей, но гораздо проще опросить сам персонал, что мотивирует его сильнее. Для этого есть удобный инструмент — онлайн-опрос. Опросы, проводимые с помощью сервиса Anketolog, позволяют получить достоверные ответы в краткие сроки. Все данные защищены. Опрос можно пройти как с компьютера, так и с мобильного телефона, он займет всего несколько минут. На сайте anketolog.ru есть уже готовые шаблоны для анкет на разные темы, в том числе и анкета, посвященная исследованию уровня мотивации персонала. С помощью нашей анкеты вы узнаете важные переменные, влияющие на мотивацию:

  • какое место занимает работа в жизни сотрудника;
  • нравится ли ему здесь трудиться;
  • какие факторы для него наиболее важны в работе — размер оплаты труда, условия труда, место расположения, коллектив и др.;
  • удовлетворен ли он каждым из этих факторов;
  • что сильнее мотивирует его к работе;
  • если бы у сотрудника был выбор: работать или нет, что бы он выбрал?
  • ему удобнее работать одному или в коллективе?

Полученные ответы помогут улучшить условия труда, найти индивидуальный подход к каждому сотруднику и повысить мотивацию персонала. Проводите такие опросы хотя бы иногда. Работникам будет приятно, что к их мнению прислушиваются, они станут трудиться эффективнее и с удовольствием.

Сервис онлайн-опросов и исследований «Анкетолог»

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Классификация мотивации — Энциклопедия по экономике

МОДАЛЬНАЯ ТИПОЛОГИЯ (базовая) МОТИВАЦИИ — классификация, по которой выделяются три основных типа мотивации. Первый тип предполагает основным своим ядром стремление к самореализации. К этому типу относятся работники, преимущественно ориентированные на содержательность и общественную полезность труда. Это ценностная ориентация. Второй тип работников преимущественно ориентирован на заработную плату и нетрудовые ценности — прагматическая ориентация. И у третьего типа работников ценности сбалансированы — нейтральная ориентация.  [c.181]

СИЛА МОТИВАЦИИ — суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. Уровень С.м. принят в качестве критерия для классификации С.м. на мотивы достижения и мотивы сохранения (избегания). Предполагается, что мотивация достижения связана с присвоением новых благ, развитием потребностей, тогда как мотивация сохранения направлена на поддержание достигнутого уровня. Мотивация достижения — источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживает активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ.  [c.318]

ТИПЫ МОТИВАЦИИ — классификация мотивов труда. Т.м. множество, и каждый из них позволяет решить тот или иной (ограниченный) круг задач управления.  [c.385]

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.  [c.156]

Большое значение для работников, занятых научной деятельностью, имеет мотивация. В этой связи важную роль играет классификация и анализ факторов-мотиваторов, а также изучение поведения личности как функции его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. При этом следует иметь в виду, что наряду с первичными потребностями, которые удовлетворяются с помощью денег, есть более возвышенные потребности — в знаниях, авторитете, творчестве. Нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т. д. часто имеют определяющее значение для ученых.  [c.140]

Главным в его теории является вопрос мотивации. Чтобы добиться от человека нужного поведения (производительных действий) необходимо учитывать самые разнообразные его нужды и интересы. Предложил классификацию потребностей. Потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу все или ничего , они частично совпадают, человек может быть мотивирован на двух и более уровнях.  [c.19]

Поясните содержание современных теорий мотивации и приведите их классификацию.  [c.598]

Под термином «маркетинговые исследования» понимается систематический сбор и объективная запись, классификация, анализ и представление данных, относящихся к поведению, потребностям, отношениям, мнениям, мотивациям и т.д. отдельных личностей и организаций (коммерческих предприятий, государственных учреждений и т.д.) в контексте их экономической, общественной, политической и каждодневной деятельности. Исходя из целей данного кодекса термин «маркетинговые исследования» включает также понятие «социальные исследования», поскольку при их проведении используются одинаковые приемы и методы в изучении явлений и проблем, не связанных напрямую с маркетингом товаров и услуг, Этот термин включает также такие формы исследования, которые обычно называются «исследования промышленного маркетинга» и «кабинетные исследования», особенно если эти понятия относятся к получению первичной (полевой) информации и не являются результатом вторичного анализа уже имеющихся данных.  [c.265]

Классификация по специфике реализации производится координационным советом при рассмотрении идеи, который анализирует также вопросы мотивации автора.  [c.144]

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы М.у.п. адм., экон. и соц.-психологические. Адм. методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия любой регламентирующий и адм. акт подлежит обязательному исполнению. Для адм. методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экон. и соц.-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экон. методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экон. механизма управления. Соц.-психологические методы управления основаны на использовании соц. механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соц. потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. М.у.п. можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Более подробная классификация М.у.п. по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. Выделяются методы найма, отбора и приема персонала деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.  [c.436]

Анализировать мотивации — значит исследовать связь между участниками в рамках структурированной совокупности, т. е. задаваться вопросом о том, что побуждает вступать в организацию и оставаться в ней. Таким образом, можно дать еще одно определение мотивации. Мотивация — это совокупность отношений, которые приводят к сближению предпочтений группы агентов и установлению классификации сопоставимых ценностей, при помощи которых оцениваются результаты произведенных действий. Существуют, следовательно, две проблемы, лежащие в основе мотивации определение ее составляющих и анализ механизмов, способных их объединить (рис. 7.9).  [c.252]

Первые два способа являются прямыми воздействиями на личность, третий — косвенным, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов-стимулов. Отмеченные способы нашли отражение в современных теориях мотивации, которые по классификации X. Шольца можно сгруппировать в зависимости от предмета анализа в три основных блока ,  [c.109]

Специфические (частные) методы, применяемые в менеджменте, характеризуются большим разнообразием, что объясняется множественностью достигаемых с их помощью целей и различием объектов управления. Широкое разнообразие частных методов и необходимость выбора менеджментом наиболее приемлемых для достижения конкретных целей требует их классификации. В качестве классификационных признаков при этом могут быть предложены их содержание, мотивация, организационные формы и сфера применения.  [c.64]

В некотором смысле все поведение человека чем-нибудь мотивировано, но мы сразу исключим бессознательные и подсознательные побуждения, такие, как рефлекторные и автоматические реакции. Мотивация подразумевает наличие некоторого элемента причинности, и следовательно, она имеет волевой характер. Это стимул или импульс к действию или иногда к полному бездействию. Это побуждение — удовлетворить потребность или желание, избежать боли или опасности, и можно предположить, что оно лежит в основе всех действий человека. Мотивация представляет собой предмет комплексный и сложный для изучения. К сожалению, это нечто настолько фундаментальное и всеохватывающее, которое трудно поддается определению, классификации, измерению и оценке. Например, когда мы говорим, что человек слабо мотивирован (если речь идет, скажем, о его работе), то на самом деле подразумеваем, что он мотивирован делать нечто иное, например, не работать или по крайней мере не  [c.361]

Маслоу, общепризнанный автор современной теории мотивации в профессиональной сфере, сформулировал основанную на пяти факторах теорию мотивации в 40-х гг. XX в. Эта простая, но мудрая классификация потребностей, графически изображаемая в виде пирамиды (рис. 21) или серии накладывающихся друг на друга волн, в тече-  [c.367]

Маркетинговые исследования — это систематический сбор, объективная запись, классификация, анализ и представление данных, относящихся к поведению, потребностям, отношениям, мнениям, мотивациям и т.д. отдельных личностей и организаций (коммерческих предприятий, государственных и др.) в контексте их экономической, общественной, политической и каждодневной деятельности.  [c.193]

Теория иерархии потребностей А. Маслоу (1908—1970). Автор книги Мотивация и личность (1954) предложил классификацию целей индивидуума и ранжирование их по степени важности. Им выделены пять видов потребностей  [c.42]

Достижения теории мотивации помогают определить общие типы мотивационной ориентации людей. В рамках этой теории используются различные подходы к типологии потребностей человека, их классификации. Одной из самых известных является классификация, предложенная А. Маслоу.  [c.79]

На основе выбранной классификации потребностей администрация организации, кадровые службы выстраивают систему мотивации труда.  [c.86]

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ классификация потребностей, в соответствии с которой они образуют пять уровней, каждый из которых может служить в качестве мотивации только лишь после удовлетворения потребности, находящейся на более низкой ступени 1) физиологические потребности. Потребности в пище, воде, сне — во всем том, что необходимо для под-  [c.65]

Еще одним признаком классификации методов сбора маркетинговой информации является их разделение на качественные и количественные. Качественные методы имеют целью углубленное исследование конкретных, достаточно узких проблем, например, мотивации потребителей или эмоционального отношения к марке компании. Качественные методы применяются также для предварительной постановки задач, решаемых в ходе количественных исследований. Они, как правило, осуществляются в виде собеседований или дискуссий с узкими фокус-группами (до 30 чел.) в свободном режиме.  [c.36]

Вначале, вероятно, лучше всего четко определить те термины, которые мы собираемся использовать, и обозначить те аспекты спроса, которые будут рассматриваться ниже. Спрос на потребительские товары может быть классифицирован в соответствии с мотивами, его вызывающими. Нижеприведенная классификация, которую мы сочли полезной, находится на том уровне абстракции, который, надеемся, включает большинство мотиваций потребительского спроса.  [c.305]

Указанная классификация методов управления совпадает в основном с группировкой их по признаку мотивов деятельности работников экономическим соответствуют методы управления, основанные на материальном стимулировании работников и производственных коллективов и использующие мотивы, обусловленные материальными интересами организационным (административным) — прямые директивные методы управления, использующие мотивы деятельности, обусловленные правами и обязанностями каждого работника (властная или принудительная мотивация) социально-психологическим — методы, предполагающие использование моральных (духовных) стимулов к труду.  [c.31]

Обеспечение обоснованной дифференциации по категориям работников. Существует множество методов классификации персонала, в соответствии с которыми вырабатываются различные подходы к мотивации по группам персонала.  [c.166]

Классификация человеческих потребностей. Психологи утверждают, что потребность у человека возникает тогда, когда он ощущает физиологический или психологический недостаток в чем-либо. Теории мотивации представляют попытки классифицировать человеческие потребности по определенным категориям. Но до сих пор нет ни одной общепринятой идентификации потребностей кроме разделения их на первичные и вторичные.  [c.10]

Классификация решений в зависимости от поля их принятия (функции управления) определяет решения как экономические, организационные, социальные и технические или как относящиеся к функциям стратегического планирования, делегирования, мотивации и контроля.  [c.41]

Все четыре описанные теории мотивации имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека.  [c.135]

Более подробная классификация методов управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделяются методы найма, отбора и приема персонала, деловой оценки, профессиональной ориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности, организации системы обучения и повышения квалификации, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью, организации труда, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, высвобождения персонала.  [c.286]

Зеличенко А.И., Шмелев А.Г. К вопросу о классификации мотиваци-онных факторов трудовой деятельности и профессионального выбора // Вестник МГУ. Сер. 14, Психология. — 1987. — № 4.  [c.485]

Существует несколько подходов к классификации принципов управления. Наиболее полное их толкование дается Г Кунцем и С. О Доннелом в книге «Принципы управления анализ управленческих функций» (шестое издание переведено в 1981 г. на русский язык под названием «Управление системный и ситуационный анализ управленческих функций»). Авторы рассматривают десять принципов планирования пятнадцать — организации десять — мотивации и четырнадцать — контроля.  [c.87]

Под деловой карьерой, или карьерным ростом, понимается продвижение сотрудника по ступенькам служебной иерархии, или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Принято различать карьерный рост как п р о -ц е с с, в котором ведущую роль играет сам индивид, и карьерный рост как продвижение (promotion], в котором более активную роль играет другой человек, продвигающий индивида по карьерной лестнице. В первом случае можно говорить о внутренней мотивации индивида, которым движут мотивы роста, во втором — о практике стимулирования индивида или управления его деятельностью. При классификации сотрудников с точки зрения их карьерной перспективности полезно использовать два критерия потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции. При использовании указанных критериев обычно выявляются четыре группы сотрудников  [c.489]

Авторами наиболее известных содержательных теорий мотивации являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлел-ланд и Ф. Герцберг. Основой их подходов являются классификации потребностей, рассмотренные в разделе 3.1. В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных можно отнести двухфакторную теорию Герцберга.  [c.120]

Интегрированные (комбинация ценностей, порождаемых мотивацией извне и изнутри). Это своего рода украшение, верхняя надстройка над иерархической пирамидой классификации ВАЛС представляет собой небольшую группу людей, получивших название интегрированных. Эта та редкая категория людей, которым удается совмещать несовместимое, объединять все ценности в своем жизненном укладе. Они как бы сочетают силу людей, побуждаемых извне, с утонченностью и чувствительностью тех, чей образ жизни базируется на внутреннем побуждении.  [c.222]

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления методы нормировния, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы найма, отбора и приема персонала деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.  [c.291]

Алкогольный» тип очень близок к «дезадаптивному», но не сливается с ним. Критерием для выделения этого типа является совершение корыстных преступлений ради получения средств для приобретения спиртных напитков. Аналогичные мотиваци-онные критерии лежат в основе формирования личности корыстного преступника, как мы считаем, и для наркомана. В криминологической классификации типологии личности корыстных преступников этот тип можно назвать «наркоманический». Наркомания есть отрицательное социальное явление, возникшее вследствие достижений современной цивилизации в виде его по-  [c.56]

Соответственно если генеральный директор по сбыту передает какие-либо функции управляющим территориальными или районными звеньями, старшим торговым уполномоченным или руководителям контор, то их обязанности требуют изучения с точки зрения содержания и соотношения разнообразных функций торювых. административных, по управлению ресурсами и подготовке кадров. Эти функции управления могут быть проанализированы в рамках классификации, приведенной в гл. 1 планирование (постановка задач, стратегия и тактика), организация и координация, мотивация и установление контактов, контроль путем осуществления определенных мероприятий и подготовка кадров.  [c.70]

Проблемы и вопросы мотивации часто имеют центральное значение в жизни организации… Хотя многие вопросы такого рода зачастую имеют в своей основе индивидуальные мотивы, следует помнить о том, что и другие факторы, такие, как недостаточное обучение или опыт работы, личностная характеристика, несовершенная организационная структура или недостаточный контроль, также могут иметь значение.. ..Один из способов объяснения мотивов поведения и их классификации состоит в том, что предполагается существование определенных внутренних моти-вационных состояний, характеризующих склонности и потребности.. ..Некоторые теории мотивации концентрируют внимание на ее содержании и пытаются выделить такие потребности, как голод, чувство безопасности, корпоративный дух, стремление к самореализации, которые формируют и контролируют поведение. Другие теории — теории процесса — концентрируют внимание на тех процессах, через которые цели или потребности реализуют свое влияние…»1.  [c.137]

В шкале ценностей Шварца основное внимание уделяется системам ценностей или универсальному содержимому структуры ценностей. Она отрицает простую классификацию ценностей Рокича на конечные и инструментальные и определяет структуру факторов мотивации. Основанная на эмпирических исследованиях, проведенных в 35 странах мира, теория Шварца свидетельствует о том, что ценности — это существующие вне ситуации задачи, которые служат интересам отдельных людей или коллективов и представляют одну из де-  [c.143]

Используемые на практике методы управления персоналом отличаются большим разнообразием и могут быть классифицированы по различным признакам. Эти классификации не противоречат друг другу. Более того, только несколькими классификациями можно отразить в теории реальную многогранность методов управления персоналом. Прежде всего, классификация методов управления персоналом производится по признакам их содержания, направленности и организационной форме. С точки зрения содержания различаются методы организационные, административные (или правовые), экономические и социально-психологические. С точки зрения направленности различают методы материальной мотивации, имеющие характер положительной (материального стимулирования) и отрицательной мотивации (материальных санкций), и методы моральной мотивации. Методы управления персоналом могут быть классифицированы по их органи-зацирнным формам — единоличный, коллегиальный, коллективный и комбинированный, сочетающий в себе признаки нескольких методов, а также по признаку принадлежности к общей функции управления методы планирования, организации, регулирования, нормирования, стимулирования, анализа, контроля и учета.  [c.286]

Классификация мотивационных инструментов — Методология исследования

Johns et al (2005) делят инструменты мотивации, используемые компаниями, на две категории: материальные и нематериальные. Ощутимые инструменты мотивации включают деньги, удобства, льготы, поездки и некоторые льготы на работе, тогда как такие элементы, как признание сотрудников, благодарственные письма, неформальные беседы и т. Д.

Байарс и Рю (2007) подчеркивают эффективность нематериального мотивационного инструмента, заявляя, что эта форма мотивации вызывает более глубокую эмоциональную привязанность по сравнению с материальными мотивационными методами при эффективном применении, и в то же время они рентабельны для компаний.

Эта идея была поддержана рядом других авторов, которые перечисляли недостатки денежной мотивации такими утверждениями, как «деньги могут мотивировать индивидуальную деятельность; однако влияние на производительность обычно недолговечно »(Marciano, 2010, стр. 33).

Еще один эффективный инструмент мотивации сотрудников, упомянутый Саймоном (2007), связан с тенденцией «собственности сотрудников». А именно, в настоящее время все большее количество компаний предлагают или предоставляют своим сотрудникам опционы на акции компании.Саймон (2007) подчеркивает, что эффективность этой стратегии обеспечивается двумя фактами. Во-первых, сотрудники почувствуют, что их ценят за их вклад в компанию через инструмент мотивации «владение сотрудниками». Во-вторых, план «собственности сотрудников» будет эффективно мотивировать сотрудников к будущей эффективной работе, потому что сотрудники будут чувствовать ответственность за бизнес. В настоящее время эта форма мотивационного инструмента особенно популярна у ряда ведущих розничных продавцов в Великобритании, таких как Tesco, Marks and Spencer, Sainsbury’s и другие.

Следует отметить, что, хотя было проделано много работы для решения вопросов, связанных с мотивацией на рабочем месте, большинство аспектов проблемы исследуются только на поверхности в рамках бизнес-контекста. Другими словами, вопросы мотивации в бизнес-контексте изучаются только с помощью причинно-следственного подхода, поскольку «мы можем только наблюдать за внешним поведением и угадывать, что мотивирует любое действие» (Crouse, 2005, стр.14)

Важность индивидуального подхода с точки зрения мотивации рабочей силы подчеркивалась многими авторами, включая Пауве (2004), Десслера (2008), Лэнди и Конте (2010) и других.Эти авторы заявляют, что ни один метод мотивации не приведет к одинаковым результатам, если его применить ко всем членам организации из-за индивидуальных различий на основании культурных различий, различий в темпераменте, личных чертах и ​​т. Д. Поэтому для менеджеров важно изучать индивидуальные черты характера. каждого члена своего коллектива и соответствующим образом мотивировать их.

Согласно Вуду (2009), вопросы баланса между работой и личной жизнью сотрудников стали тесно связаны с уровнем их мотивации в организациях.Другими словами, времена, когда компании искали сотрудников по типу трудоголиков, прошли, и в настоящее время компании приняли долгосрочный подход к найму и удержанию своих сотрудников. Поэтому сегодня все больше компаний предлагают сотрудникам свою помощь, чтобы эффективно управлять балансом между их личной и профессиональной жизнью, и такие инициативы воспринимаются сотрудниками как эффективные мотивационные факторы.

Такие авторы, как Десслер (2008), такие авторы, как Десслер (2008), утверждают, что компании внедряют эти новые модели работы, связывают новые формы рабочих моделей, такие как разделение работы, ротация, гибкая и гибкая работа, с мотивационными аспектами бизнеса. работают, чтобы мотивировать своих сотрудников к повышению уровня производительности.Хотя новые модели занятости предоставляют сотрудникам возможности эффективно управлять своим балансом между работой и личной жизнью, в то же время это выгодно и для бизнеса, поскольку эта стратегия сводит к минимуму уровень стресса на рабочем месте и предотвращает выгорание сотрудников. ‘

Ограничения страха как мотиватора были упомянуты Crouse (2005). Эти ограничения включают в себя непредсказуемые результаты, к которым может привести страх, и необходимость наличия источника страха, будь то отдельное лицо или состояние, чтобы сотрудники были мотивированы страхом.

Роль вовлечения сотрудников на всех уровнях в процесс принятия решений как эффективного инструмента мотивации была подчеркнута Шарма (2009). Автор утверждает, что если эта конкретная мотивационная стратегия интегрирована в практику компании, менеджмент может получить выгоду на двух уровнях. Во-первых, сотрудники всех уровней могут дать ценные рекомендации по решению различных проблем, с которыми сталкивается организация. Во-вторых, повысится уровень самооценки сотрудников, потому что руководство спрашивает их мнение.В то же время Шарма (2009) предупреждает, что высшее руководство компании не должно принимать и выполнять все рекомендации, предлагаемые сотрудниками, но важно дать сотрудникам возможность выразить свою точку зрения относительно формулировки. о целях и задачах компании и способах их достижения.

Армстронг (2001) делает предположение аналогичного характера, подчеркивая роль коммуникации с точки зрения достижения повышенного уровня мотивации сотрудников на рабочих местах.По мнению автора, крайне важно, чтобы общение было двусторонним, и чтобы сотрудники имели возможность выражать свое мнение и опасения своему начальству, чтобы они были мотивированы.

Список литературы

  • Армстронг, М., 2001, Справочник по практике управления человеческими ресурсами, Коган, страница
  • Byars, LL & Rue, LW, 2006, Управление человеческими ресурсами, Prentice Hall,
  • Кроуз, Н., 2005, Мотивация — это внутренняя работа: как действительно заставить ваших сотрудников добиваться нужных вам результатов, IUniverse
  • Десслер, Г., 2008, Основы управления человеческими ресурсами, Pearson Education
  • Johns, T., Robinson, IM & Weightman, J, 2005, Managing People, Blackwell Publishing
  • Landy, FJ & Conte, JM, 2010, Работа в 21 -м веке : Введение в производственную и организационную психологию, 3 -е издание , John Wiley & Sons
  • Marciano, PL, 2010, Кнут и пряник не работают: создание культуры взаимодействия с сотрудниками с соблюдением принципов уважения, McGraw-Hill
  • Пауве, Дж., 2004, УЧР и производительность: достижение долгосрочной жизнеспособности, Oxford University Press
  • Шарма, СК, 2009, Справочник по практике управления человеческими ресурсами: политика и практика управления, Global India Publications
  • Саймон, М., 2007, Управление человеческими ресурсами в Европе, GRIN Verlag
  • Вуд, Г., 2009 г., Управление человеческими ресурсами: критический подход, Тейлор и Фрэнсис

Психология мотивации сотрудников через обучение и развитие

Низкая самооценка может привести к плохому настроению, потере своего потенциала или трудностям в налаживании отношений с коллегами.Однако чрезмерно высокий уровень самооценки может привести к неспособности извлекать уроки из опыта, в том числе, что важно, из неудач. С точки зрения бизнеса, управление спектром самооценки сотрудников — это навык сам по себе. Эффективные линейные менеджеры и руководители групп используют ресурсы своей организации для достижения баланса между производительными уровнями уверенности сотрудников в себе.

Затраты, выгоды и этика, связанные с развитием сотрудников

Прежде чем работодатели смогут принимать решения относительно руководства, обучения, персонала и инвестиций в сотрудников, они должны поверить в ценность повышения самооценки сотрудников.Это убеждение может исходить из разных источников. Прежде чем оценивать затраты на обучение, менеджеры должны спросить себя: «Приведут ли обучение и развитие к успеху и улучшат ли они индивидуальные результаты?»

С этической точки зрения, в целом ответ на эти вопросы будет положительным. Однако время и затраты на развитие обучения, мотивацию сотрудников через фасилитацию и сосредоточение внимания на личном развитии могут создать препятствие.

Самооценка

У сотрудников может развиться заниженная самооценка из-за усиленного чувства неполноценности и негативных разговоров или действий.Может возникнуть порочный круг, который может выйти из-под контроля, если его не остановить сами или другие.

HR и линейные руководители несут ответственность за то, чтобы их сотрудники не страдали от низкой самооценки, особенно с учетом того, что их чувства могут повлиять на их действия на работе. Бизнес, наполненный людьми, стремящимися учиться и развиваться, является верным признаком того, что компания хорошо наняла сотрудников или имеет возможность мотивировать и развивать сотрудников.

Создать такую ​​среду не так просто, как кажется, но эти вложения в сотрудников могут использовать всю ценность рабочей силы, способствуя лояльности и удержанию сотрудников.

Понимание того, что мотивирует сотрудников

Понимание и мотивация сотрудников — ключ к повышению самооценки на рабочем месте. Обучение может помочь сотрудникам понять, как их работа вписывается в структуру, миссию и цели их компании. Сотрудники часто становятся более мотивированными, когда понимают, как важна их работа. Однако обучение основным навыкам может отличаться от мотивационного.

Сотрудники часто не хуже руководителей знают, когда их рабочие процессы или производительность могут быть лучше.Во многих случаях им не хватает инструментов или образования для реализации своего потенциала. Обучение, особенно для отделов и команд, может улучшить качество работы и результаты. В результате сотрудники чувствуют себя счастливее в своей работе, больше воодушевляются перспективами успеха и развивают более высокую самооценку.

Люди — это активы, которые нужно развивать

Возможности обучения и развития следует рассматривать как вложение в жизненно важные человеческие ресурсы. Когда компании предлагают обучение своим сотрудникам, они должны помнить о важности демонстрации ценности, которую имеют их сотрудники.Явная демонстрация планирования преемственности, приверженность обучению и развитию, а также долгосрочное стремление к карьерному росту сотрудников имеют жизненно важное значение.

Развитие самооценки сотрудников может способствовать развитию привязанности, лояльности и энтузиазма. Это также должно побудить большинство сотрудников структурировать свое обучение и развитие таким образом, чтобы это отвечало потребностям организации. В результате в организации разовьется идеальная атмосфера для обучения и роста.

Как вознаграждать, распознавать и поощрять высокие результаты

Финансовые вознаграждения, такие как повышение заслуг и бонусы, часто первое, что приходит на ум как способ мотивировать и вознаграждать за хорошую работу.Когда финансовое вознаграждение ограничено или недоступно, многие люди задаются вопросом, к чему обратиться. Вы можете спросить себя: как я могу мотивировать людей делать хорошую работу? Как я могу вознаградить сильных исполнителей и признать их интересными?

Исследования показывают, что использование денег в качестве вознаграждения за результат часто снижает мотивацию, поскольку это внешнее вознаграждение. Напротив, самые мощные мотиваторы — это внутреннее вознаграждение — личное удовольствие и удовлетворение от прогресса в достижении значимых целей.Это очень мощные движущие силы мотивации, о которых часто забывают.

Итак, как это выглядит? Исследования показывают, что сильные исполнители с большей вероятностью, чем средние или ниже среднего, будут мотивированы такими вещами, как поддержка продвижения, больший авторитет, а также обратная связь и наставничество.

Вот конкретные способы подтвердить их эффективность, поддержать их мотивацию и обеспечить удовлетворение от работы.

Назначения растяжки. Постановка значимых целей и продвижение к ним очень мотивирует и вызывает чувство удовлетворения и вовлеченности.Поговорите со своими сотрудниками об их профессиональных интересах и работайте с ними над достижением сложных целей, соответствующих этим интересам. Сложные и значимые цели потребуют от ваших сотрудников задействовать свои внутренние мотивы для достижения своей цели.

Спросите себя:

  • Что мои сотрудники находят в своей работе наиболее трудным и интересным?
  • Что я делаю, чтобы помочь талантливым и амбициозным сотрудникам оставаться довольными и целеустремленными в университете?

Коучинг и обратная связь. Регулярная обратная связь — один из важнейших факторов производительности, потому что это то, как вы помогаете своему сотруднику ежедневно добиваться поставленных целей и приоритетов. Когда обратная связь и коучинг помогают людям добиваться прогресса, они создают мотивацию и вовлеченность. Обратная связь и коучинг в разное время должны касаться как положительного, так и отрицательного поведения. Укажите конкретное поведение и объясните, почему оно было эффективным или неэффективным. Опишите ситуацию, поведение и влияние поведения на прогресс в достижении целей.

Спросите себя:

  • Какую обратную связь я даю сотрудникам и как часто я ее делаю? Как узнать, эффективен ли он?
  • Как часто я обсуждаю производительность и даю отзывы преподавателям и сотрудникам?
  • Как узнать, что мой отзыв справедливый, своевременный и конкретный?

Великая власть. Предоставьте преподавателям и сотрудникам авторитет, необходимый для успешной работы. Сотрудники, которым доверяют принимать эффективные решения, реагируют более высокой производительностью и вовлеченностью.

Спросите себя:

  • Как узнать, понимают ли сотрудники, какие решения они могут принимать?
  • Как я могу направить процесс принятия решений на более низкие уровни в моем подразделении?
  • Как я могу делегировать сложную работу и дать сотрудникам право выполнять ее?

Планирование карьеры и поддержка. Чтобы оставаться мотивированными и продуктивными, сотрудники должны расти на своей работе — и, возможно, выходить за их рамки.Познакомьтесь со своим сотрудником. Спросите их об их целях и типах наград, которые они считают значимыми. Вот несколько вопросов, которые помогут вам понять их цели и подскажут, как их поддерживать.

Спросите себя:

  • Обсуждаю ли я со своими сотрудниками их желание карьерного роста и развития, а также существующие возможности?
  • Как я могу поддержать карьерный рост сотрудников и что им нужно делать для продвижения?

Спросите у своих сотрудников:

  • Где вы видите себя через 3 года?
  • Что вы считаете наиболее трудным и приносящим удовлетворение в своей работе?
  • Какие препятствия / барьеры мешают вам добиться еще большего успеха?
  • Каковы другие способы обучения (например, наставники, самостоятельные варианты обучения, перекрестное обучение, растянутые проекты, развитие навыков и т. Д.) могут быть использованы в качестве ресурсов для разработки?
  • Как я могу позволить вам сосредоточиться на работе в то время и в том месте, где вы можете быть наиболее продуктивными?
  • Чего вы ждете, приходя на работу каждый день?

Гибкость. Гибкость может быть наградой за хорошо выполненную работу, и многие люди привыкли ожидать гибкости от своего работодателя. Во-первых, рассмотрите потребности должности — некоторые должности требуют, чтобы сотрудник находился в определенном месте и в определенное время.Однако, если работа позволяет и ваш сотрудник оправдывает ожидания, возможность работать в нерабочее время или в офисе может быть полезным и мотивирующим.

Спросите себя:

  • Как я могу больше поддерживать сотрудников, которым нужно заниматься личными или семейными делами?
  • Как я могу позволить своим сотрудникам сосредоточиться на своей работе в то время и в том месте, где они могут быть наиболее продуктивными?

Признать хорошую работу. Признание ваших преподавателей и сотрудников не должно быть универсальным методом. Узнайте, как каждый из ваших сотрудников хотел бы, чтобы его узнали. Некоторые предпочитают, чтобы их признавали публично, другие предпочитают хвалить во время беседы один на один или в личной записке. Тем не менее, подтверждение хорошей работы обязательно побудит к большему количеству хорошей работы.

Спросите себя:

  • Как отдать должное за успех?
  • Как мне узнать преподавателей и сотрудников, индивидуально или в команде, за хорошую работу?
  • Является ли признание, которое я оказываю значимым для сотрудников?

Помните, преподаватели и сотрудники, которые чувствуют себя ценными, являются более заинтересованными, продуктивными и преданными своему делу сотрудниками.

Что такое программы мотивации сотрудников?

Ваша компания может воспользоваться программами мотивации сотрудников. Очень важно вознаградить своих сотрудников за их усердный труд признанием, особыми привилегиями или подарками. Программы мотивации сотрудников показывают вашей команде, что ваша компания заботится об их успехе. Мотивируйте своих сотрудников, и их продукция превзойдет ожидания.

Методы мотивации сотрудников создают основу, которая делает ваш персонал счастливым и продуктивным.Благоприятная рабочая атмосфера способствует положительной мотивации сотрудников и повышает моральный дух. Кроме того, работники с отличным отношением к делу служат примером для новых сотрудников. Мотивация сотрудников может принимать разные формы. Вот несколько идей для начала:

  1. Делитесь мотивационными статьями и другими материалами, чтобы вдохновить ваших сотрудников.
  2. Делайте подарки своим сотрудникам в качестве поощрения.
  3. Реализовать программу обучения для повышения мотивации сотрудников.

В программах обучения используются теории мотивации сотрудников, чтобы предложить лучшие классы и инструменты обучения для вашей компании.Некоторые из самых успешных компаний в мире используют программы обучения для мотивации сотрудников.

Что такое программы мотивации сотрудников?

Мотивационные программы сотрудников мотивируют работников, поощряя их вознаграждением. Каждая компания решает, какие программы предлагать, исходя из ценностей бизнеса и потребностей персонала, но большинство из них используют гибкость на рабочем месте, дополнительный отпуск или даже компенсацию за обучение. Эти программы льгот могут помочь вам привлечь и удержать действующих сотрудников и привлечь новые таланты.

5 типов программ мотивации сотрудников, которые следует рассмотреть

1. Повышение и бонусы

Нет лучшего способа стимулировать вашего сотрудника, чем предлагать бонус, когда ему нужно выйти за рамки, или обеспечивать ежегодное повышение после яркого обзора. Однако важно иметь четкий план того, как сотрудники будут получать финансовое вознаграждение, когда придет время. Придерживайтесь программы и устанавливайте четкие ожидания для всех сотрудников.

2. Планы распределения прибыли

Участие в прибыли может быть отличной альтернативой или дополнением к плану 401 (k).Сотрудники могут получать наличные или акции для пополнения своих пенсионных счетов или даже прямую выплату. Распределение прибыли также является отличным способом стимулирования отделов маркетинга и продаж, и вы можете увеличить или уменьшить его в зависимости от ваших годовых расходов.

Хотя участие в прибылях может быть финансовой жертвой, оно не просто помогает вашим сотрудникам в финансовом отношении. Это также может повысить их уверенность, развивая чувство собственности в компании, поощряя лояльность компании и вдохновляя их преуспевать в своей работе, чтобы увеличить свои доли.

Если участие в прибыли не является вариантом для вашей компании, подумайте о том, чтобы совместить часть или все взносы ваших сотрудников 401 (k). Такой матч свидетельствует о важности ваших сотрудников для компании и дает лучший вариант для вашего персонала.

3. Возмещение стоимости обучения

Стоимость обучения в колледже резко выросла в последние годы, и многим людям приходится взвешивать свой выбор карьеры, главным образом, исходя из того, смогут ли они выплатить свои студенческие ссуды. Компании, предлагающие компенсацию за обучение, снимают финансовое бремя образования с плеч сотрудников.

Предложение по компенсации вашим сотрудникам за уроки или программы обучения заставляет вашу команду изучать новые стратегии оптимизации процессов и воплощения свежих идей. Кроме того, будет проще продвигать изнутри, что сэкономит ваше время и деньги.

4. Рефералы

Даже с командой по подбору персонала может быть трудно поддерживать постоянный поток потенциальных сотрудников наготове, когда вам нужно быстро заполнить место. Обеспечение денежного стимула для нынешних сотрудников, чтобы они рекомендовали друзьям и коллегам, может помочь убедиться, что у вас под рукой достаточно персонала для бесперебойной работы вашего бизнеса.

5. Велнес

Хотя финансовые льготы всегда приветствуются, предложения оздоровительных стимулов, которые способствуют физическому и психическому здоровью, могут предотвратить выгорание среди ваших сотрудников. Подумайте о том, чтобы предоставить своим сотрудникам варианты здорового обеда, медицинские осмотры на месте или постоянные столы. Вы также можете вознаградить своих сотрудников, например, бросивших курить или решивших проблемы со здоровьем.

Итог: В программах мотивации сотрудников используются финансовые стимулы и стимулы для улучшения здоровья, чтобы побудить членов команды последовательно выполнять свою работу и помочь компаниям нанимать лучшие таланты.

7 советов по мотивации сотрудников во время обучения

Исследование Global Journal of Commerce & Management Perspective показало, что обучение является важным компонентом продуктивности бизнеса. В ходе исследования программы обучения улучшили не только производительность сотрудников, но и производительность организации в целом.

Обучение — это бесценная стратегия, которую должен использовать каждый бизнес, и это должен быть постоянный процесс для продолжения роста внутри компании.Вот несколько советов по созданию программы обучения сотрудников, которая принесет результаты.

1. Сделайте сцепление.

Обучение неэффективно, если никто не обращает внимания. Предоставление вашим сотрудникам сухих, скучных учебных материалов или выступлений вряд ли приведет к желаемым результатам. Ваша программа обучения должна быть направлена ​​на то, чтобы убедить вашу команду в заявлении о миссии и культуре вашей компании. Он должен четко сформулировать конечную цель вашего бизнеса и объяснить, почему обучение жизненно важно для достижения этой цели.

2. Создавайте высококачественные обучающие материалы.

Инвестируйте в высококачественный контент, если вы проводите обучающие видео или печатаете брошюры. Конечно, это не означает, что вам нужно нанять Стивена Спилберга для создания обучающих видеороликов, но дополнительные усилия и вложение в производственные ценности могут иметь большое значение для поддержания интереса и заинтересованности ваших сотрудников в сочетании с личным обучением вас. предоставлять.

3. Расскажите свою историю.

Еще один способ привлечь аудиторию — рассказать свою историю и рассказать, что в первую очередь побудило вас начать бизнес.Ваши нынешние сотрудники уже в общих чертах понимают, чем занимается компания и какие проблемы она решает, но они могут не знать вашей мотивации для развития бизнеса.

Ваша история — отличная возможность пообщаться с вашей командой и объяснить свои личные цели. Легко остаться равнодушным, если вам кажется, что вы лично не связаны с целями компании. Однако объяснение своей предыстории или обстоятельств, которые привели к развитию вашего бизнеса, может создать у сотрудников личные связи, которые необходимы для того, чтобы по-настоящему ценить свои роли и ценить влияние своей работы на компанию и ваших клиентов.

4. Поощряйте обратную связь и участие.

Коммуникация жизненно важна для взаимоотношений между сотрудниками и руководством. Хотя общение должно быть частью вашей повседневной рабочей жизни, обучение сотрудников — прекрасная возможность найти нерешенные проблемы.

Если вы проводите очное обучение, спросите своих сотрудников об их работе и о том, как компания может помочь им почувствовать себя более вовлеченными и поддерживаемыми. Если это онлайн-обучение, включите раздел обратной связи где-нибудь в учебной программе и побудите сотрудников высказывать свои опасения.Это также помогает получать отзывы о самом учебном мероприятии, чтобы постоянно улучшать и развивать ваши материалы.

5. Сделайте его интерактивным.

Если вы заставляете своих сотрудников смотреть обучающее видео, это может помочь им узнать некоторую техническую информацию, но вряд ли повлияет на их общее чувство вовлеченности. Если обучение будет в большей степени интерактивным, оно с большей вероятностью положительно повлияет на моральный дух сотрудников.

Если у вас есть навыки веб-разработки (или есть доступ к кому-то, у кого они есть), создание интерактивных видео и онлайн-медиа может стать отличным способом обучения.Если вы не слишком разбираетесь в технологиях, вы можете предложить стимулы для прохождения определенного обучения. Например, сотрудники, прошедшие определенную программу обучения, приступают к работе над специальными проектами или счетами — или даже над чем-то менее формальным, например бесплатной пиццей по пятницам для тех, кто участвует в программе.

Как стимулировать сотрудников — решать вам, но если вы хотите повысить их мотивацию, вы должны дать им больше, чем просто скучный образовательный контент.

6. Вдохновляйте свою команду мотивационными статьями и плакатами.

Мы все видели мотивационные плакаты и статьи, но они могут быть более полезными, чем вы думаете. Использование наглядных пособий в офисе может дать оптимистичный взгляд на успех сотрудников.

7. Дайте им стимул к работе.

Сотрудники любят вознаграждение за тяжелый труд, и фантастический инструмент мотивации — это поощрительные подарки. Ваши сотрудники будут стремиться делать все возможное, и это заставляет их повышать производительность за счет дружеской конкуренции и признания хорошо выполненной работы.

Итог: Мотивационное обучение сотрудников может предотвратить ненужные проблемы и стимулировать рост бизнеса. Чтобы успешно привлекать сотрудников, инвестируйте в высококачественный контент, делайте его интересным, поощряйте взаимодействие, создавайте положительные визуальные напоминания и предлагайте стимулы.

Заключительные мысли о мотивации сотрудников

Сотрудники должны чувствовать себя воодушевленными, и описанные выше методы могут обеспечить ежедневную мотивацию ваших сотрудников. Прежде чем применять их на практике, проведите опрос о мотивации сотрудников, чтобы оценить моральный дух сотрудников.Спросите своих сотрудников, что их мотивирует — признание, денежное вознаграждение или особые привилегии.

Классификации мотивации — точка задания

Мотивации часто понимают как цикл, в котором мысли влияют на поведение, производительность влечения влияет на мысли, а также цикл начинается снова. Каждая стадия цикла состоит из множества измерений, включая отношения, убеждения, намерения, усилия и отстраненность, которые могут повлиять на мотивацию личного опыта.Большинство психологических теорий утверждают, что мотивация существует исключительно внутри человека, но социокультурные теории выражают мотивацию как результат участия в действиях и действиях в культурном контексте социальных групп.

Мотивацию можно разделить на два разных типа.

  • Внутренняя мотивация
  • Внешняя мотивация

Оба вида мотивации в равной степени участвуют в повседневной жизни человека, и между ними есть основные сходства и различия.

Внутренняя мотивация: Внутренняя мотивация означает, что мотивационные стимулы человека исходят изнутри. У человека есть воля к выполнению выбранной задачи, потому что ее результаты соответствуют его / ее системе убеждений или выполняют желание, и, следовательно, этому придается большое значение.

Исследования показали, что похвала увеличивает внутреннюю мотивацию, так же как и положительные отзывы сотрудников. Но все это нужно делать в меру. Если мы переусердствуем с чем-либо из этого, высока вероятность того, что человек потеряет мотивацию.

Потребности или причины, которые приводят к внутренней мотивации:

  • Автономия: потребность полностью контролировать свою жизнь.
  • Родство: необходимость поддерживать дружеские отношения или связь с другими людьми.
  • Компетентность: необходимость быть лучшими и / или преуспевать.

Внутренние стимулы трудны для работы. В одном классе или на рабочем месте разные люди будут / могут потребовать разных подходов. Воспитание внутренней мотивации — длительный процесс, требующий особого отношения.Внутренняя мотивация длится длительное время и нечасто приводит к более высокому уровню успеха.

Внутренняя мотивация возникает из желания реализовать или достичь цели. Достижение целей и задач становится проще и приятнее, когда человек внутренне мотивирован на выполнение конкретной цели, потому что человек более любопытен к обучению, а не к достижению цели. Преимущество (по сравнению с внешней мотивацией) состоит в том, что внутренние мотиваторы могут быть длительными, самоподдерживающимися и приносящими удовлетворение.Предполагается, что внутренние мотиваторы включают повышенное чувство вознаграждения и, таким образом, могут поддерживать субъективное благополучие.

Внешняя мотивация: Внешняя мотивация означает, что мотивационные стимулы человека исходят извне. Другими словами, наши желания выполнить задачу контролируются внешним источником. Обратите внимание, что хотя стимулы приходят извне, результаты выполнения задачи по-прежнему будут вознаграждены для человека, выполняющего задачу.

Обычно внешняя мотивация используется для достижения результатов, которых человек не может получить от внутренней мотивации.Обычными внешними мотивами являются награды (например, деньги или оценки) за демонстрацию желаемого поведения и угрозу наказания за проступки.

Внешняя мотивация носит внешний характер. Самая известная и обсуждаемая мотивация — это деньги. Потребности или причины, которые приводят к внешней мотивации (и не ограничиваются ими):

  • Деньги
  • Похвала
  • Конкуренция
  • Угроза наказания

Внешняя мотивация часто возникает мгновенно, как только субъект понимает льготы выполнения определенных действий.Это будет происходить только в течение ограниченного периода нашего времени, а также человек перестает выполнять действия после применения наказания или награды. Внешние стимулы будут использоваться для мотивации всей группы, тем самым повышая продуктивность на рабочем месте или создавая лучшую учебную среду в классах.

Простейшее различие между внешней и внутренней мотивацией — это тип причин или целей, которые приводят к действию. В то время как внутренняя мотивация относится к выполнению чего-либо, потому что это по своей сути интересно или приятно и приносит удовлетворение, внешняя мотивация относится к выполнению чего-либо, потому что это приводит к отдельному результату.Таким образом, внешняя мотивация контрастирует с внутренней мотивацией, которая заключается в выполнении деятельности просто для получения удовольствия от самой деятельности, а не для ее инструментальной ценности.

Как внутренняя, так и внешняя мотивация имеют свои преимущества и недостатки. Невозможно сказать, что из них более выгодно, потому что это во многом зависит от обстоятельств, а также от людей, которых они мотивируют. Применяемые техники различны, время, необходимое для активации каждого типа мотивации, разное, а затем и результаты.Однако, по сути, основная цель обеих разновидностей мотивации остается идентичной.

Источники информации:

  1. psychestudy.com
  2. лидерство-central.com
  3. wikipedia

IZA World of Labor — постановка целей и мотивация работников

Свойства хорошо спроектированных цели

Теоретики и практики менеджмента в целом согласны с тем, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантные и рассчитанные по времени (SMART). Специфический означает четко определенная цель в четко установленной единице измерения (например, в долларах на выручку, штуки на продукцию и фунты на потерю веса) в отличие от простого правила «делай все возможное». Измеримый относится к способности наблюдать за прогрессом, чтобы человек (и наблюдатель) знает, насколько близко достижение цели. Цель должно быть достижимо , что означает, что человек имеет реальные шансы на достижение цели.Чтобы соответствовал , цель должна быть значимой и стоит достижения для человека или организации. И наконец , рассчитанный по времени подразумевает, что должны быть некоторые ограничение по времени для достижения цели (например, сбросить пять фунтов в конце месяца или увеличить доход на 100 000 долларов в первом квартале год).

Положительные эффекты от целей

Среди экономистов преобладает взгляд на цель Установлено, что работниками движут два типа мотивации.Первый, они внешне мотивированы получаемой заработной платой, а во-вторых, они внутренне мотивированы для достижения своих личных целей. Следовательно, цели служат точкой отсчета, по которой работники могут измерить их удовлетворенность (полезность), разделив результаты на выгоды, когда цель достигнута, и убытки, когда объем производства падает ниже цели [2], [3], [4], [5].В соответствии с теорией перспектив, убытки (выходы ниже цели) вредят больше, чем прибыли (выходы выше целевого цель) чувствовать себя хорошо. Следовательно, работники будут стремиться к риску и готовы приложить больше усилий, чтобы предотвратить неудовлетворенность (бесполезность) испытанный в результате неспособности достичь цели.

Увеличено продуктивность

Организации часто совмещают рабочие цели с бонусами, которые выплачиваются при достижении цели.В тех настройки, работник мог быть мотивирован не только самой целью, но также перспективой денежного вознаграждения. Однако даже голы которые не связаны с денежным вознаграждением, могут быть очень эффективны в повышение производительности. В недавнем лабораторном эксперименте испытуемые в роли рабочих пришлось заниматься кропотливой математической задачей требуя больших усилий для 1.5 часов [5]. Каждое правильное решение генерировал доход, который распределялся поровну между работником и менеджер. Чем больше задач решил рабочий, тем выше заработок рабочего и менеджера. Потому что задача был долгим и требовал высокой концентрации, у рабочих была возможность делать перерывы для проведения досуга на рабочем месте.Рабочие могли исследовать Интернет всякий раз, когда хотели или нуждались в перерыве. Некоторые менеджеры могут назначать цели в виде явного числа. правильно решенных проблем. Достижение или не достижение целей не повлияло на размер заработка рабочих, а менеджеров не смогли уволить работников, не добившихся поставленных целей.

В этой ситуации цели не имели прямого влияние на конечный заработок рабочих.Тем не менее, учитывая возможность ставить цели, менеджеры так и делали, ставя цели, которые были сложно, но достижимо для среднего рабочего. Рабочие ответили к целям, увеличивая их производительность и уменьшая их организация досуга на рабочем месте. Таким образом, цели кажутся средством передача ожиданий менеджеров работникам, и работники откликаются на них.Хотя поставленные рабочие цели не влияют на заработную плату, они косвенно увеличивать заработки рабочих и их менеджеров за счет повышение производительности. Цели были эффективны в повышении продуктивность даже тогда, когда денежные стимулы были уже высокими — даже когда рабочим уже платили высокую сумму за каждый правильный решение.

Эффективность поставленных рабочих целей для повышения производительности также было подтверждено в полевых условиях эксперименты. В полевых экспериментах за испытуемыми наблюдают в реальных условиях. рабочей среде, не зная об их участии в научный эксперимент. Таким образом, полевые эксперименты позволяют выполнение тонких манипуляций без ощущения субъектом внимательность экспериментаторов.Один полевой эксперимент был проведен в библиотека научно-исследовательского института, нуждающаяся в реструктуризации [1]. Во время перестановки нужно было найти и перенести с одной полки на Другая. Временные работники, нанятые для этой разовой работы, были неосведомленные участники эксперимента по постановке целей.

Для некоторых работников назначены библиотекари цели по количеству книг, которые должны быть найдены и разложены на полки во время сдвиг.В соответствии с результатами лабораторного исследования, имея цели действительно повысили производительность труда — в данном случае на 15% по сравнению с исходным случаем без целей (см. иллюстрацию на стр. 1). Другие работники могли выбирать свои цели перед началом работы. Опять же, увеличив цель выпуск рабочих на 15%. Таким образом, наблюдался такой же положительный эффект. была ли цель поставлена ​​менеджером или выбрана работником [1].

В исследовании также изучалось, влияние варьировалось, когда цели имели денежные последствия, а когда они имели не [1]. В одном эксперименте рабочие с самостоятельно выбранными целями получали такую ​​же сдельную оплату, как и в базовый эксперимент, и цели были выбраны независимо от этого схема оплаты. В другом эксперименте цели, выбранные вами сами, имели денежные последствия: работники получали премию только в том случае, если они достигли их цель.На рисунке 1 показано среднее необходимое время найти одну книгу. По мере того, как рабочие улучшались в течение эксперимента, среднее время, необходимое для выполнения задачи, уменьшилось. Однако в обоих экспериментах с целями выяснялось, получали ли работники больше для достижения своих целей или нет, рабочие были быстрее прямо с начало и потребовалось значительно меньше времени, чтобы найти книгу.Ли цели имели денежные последствия, не повлияли на время, необходимое для выполнить задачу.

Самостоятельно или назначено цели и точность постановки целей

Полевой эксперимент также дает некоторые интересное понимание различий между выбранными вами и поставленные цели и влияние сложности цели [5].Хотя сам выбрал и назначил цели привели к такому же увеличению средней производительности, они привели к разные распределения выходов.

Разница в выпуске была намного меньше для поставленных целей, чем для целей, выбранных самим. Самостоятельно выбранные цели были гораздо более разнообразными и, следовательно, привели к более разнообразному набору выходов. Когда всем рабочим назначена одна и та же цель, каждый рабочий имеет ту же точку отсчета для оценки успеха.Таким образом, большинство результат будет близок к этой контрольной точке. Эффективность целей, таким образом, зависит от того, является ли эта контрольная точка мотивация для среднего работника — соответствует ли цель золотая середина между слишком требовательными и слишком легкими. В поле эксперимента поставленные цели выбирались относительно среднего производительность рабочих в исходном состоянии без целей.Используя это информации, можно было идентифицировать и присвоить как требовательные и легкие цели. По сравнению с исходным уровнем без целей, производительность значительно выросла с поставленной целью, но упал ниже уровня базовой линии с легкой целью (см. Иллюстрация) [1].

На рис. цели и соответствующий результат, наблюдаемый в библиотечном исследовании [1].Кривая представляет собой предполагаемая взаимосвязь между сложностью цели (цель размер) и вывод. Начиная с легких целей (меньше книг), вывод возрастает с увеличением сложности цели до определенного момента: чем сложнее, тем цель, тем производительнее работники. Но отношений нет линейный. Обратная U-образная форма кривой показывает, что при выводе изначально увеличивается с увеличением сложности цели, сверх определенного уровень сложности, положительное влияние на снижение производительности.

В рабочей среде на местах эксперимента, средний выход для цели 200 книг был не очень отличается от среднего результата для цели в 100 книг; в самый высокий средний объем выпуска был достигнут при поставке 150 книг. Этот результат подчеркивает вывод о том, что цель должна быть в разумных пределах. диапазон уровня способностей рабочего — ни слишком легко, ни слишком требовательный.Если цель слишком проста для достижения, она не может мотивировать работника, потому что, как только цель достигнута, он больше не обеспечивает дополнительная причина продолжать упорно работать. Таким образом, легкая цель вряд ли приведет к существенно более высокой производительности по сравнению с ситуация без цели. Однако, если цель слишком сложна, работник больше не будет чувствовать себя привязанным к цели, как только она станет Очевидно, что цель недостижима.Этот эффект соответствует ранее сообщенные лабораторные данные [5].

Особенности, определяющие, цель слишком проста для достижения или слишком сложна в зависимости от характеристик рабочей среды и способностей отдельных работников. Руководство может попытаться приспособить цель к уровню способностей каждого рабочий.Но разные цели и разные бонусные выплаты могли привести к разногласиям и неблагоприятным сравнениям на рабочем месте, что может поставить под угрозу положительные эффекты индивидуализированной цели параметр. Более того, индивидуальные настройки могли иметь высокие затраты на внедрение, и руководство должно иметь точную мера способностей каждого работника.

Если рабочие решают свои собственные цели, они будут выбирать цели на основе своих предполагаемых способностей. Если способности значительно различаются у разных рабочих, результат будет большая вариативность выбранных целей и результатов. С самим выбранным целей, высококвалифицированные сотрудники будут выбирать сложные цели и преуспевать в задача, в то время как работники с низкой способностью могут выбирать цели, которые ниже среднего.Ставя одну цель перед всеми работниками, занятыми та же задача приведет к меньшему разбросу выпуска и меньшему неопределенность относительно общего ожидаемого выпуска. Тем не менее, чтобы цель была достижимая большой долей разнородной рабочей группы, она должна быть установлен на относительно низком уровне, что позволяет легко достичь высококвалифицированных работников и, таким образом, отталкивает высокопроизводительных работников от отличная производительность.В то же время это поможет мотивировать работников с низкой способностью и потенциально повысить их выход.

Независимо от того, поставлены ли цели самостоятельно или назначены цели — предпочтительный механизм, зависит от менеджера задача. Самостоятельно выбранные цели следует использовать, если менеджер хочет поощрять высококвалифицированных работников к достижению высоких результатов в своей работе, и если допустимо, чтобы рабочие с низкой способностью производили значительно меньше чем в среднем.Поставленные цели следует использовать, если цель чтобы уменьшить разброс в выпуске, потенциально увеличивая низкую способность производительность рабочих за счет снижения высокой производительности.

Неблагоприятные эффекты от голов

Хотя в целом потенциал цели настройка не оспаривается, предостережения о возможных отрицательных сторонах появились эффекты. В частности, «сложные» цели — цели, которые чрезвычайно труднодостижимый — что было защищено некоторыми консультанты по менеджменту подверглись резкой критике.Нереально увязаны высокие цели по срокам развертывания и производственным затратам к смертельным ошибкам дизайна Ford Pinto 1970-х годов, необоснованные цели продаж были связаны с завышением цен клиентов в авторемонтных центрах Sears в 1990-х годах, и исключительно на доходах без учета прибыли были связаны с эксцессы в Enron в конце 1990-х.

Цели могут использоваться для мотивации работников и стимулировать более высокую производительность, так же как и денежные стимулы. тем не мение цели могут иметь дополнительные, непредвиденные эффекты, приводящие к неблагоприятным поведение: они могут привести к неправильному фокусу в настройках с многозадачностью [6], к сокращению сотрудничества между работников [7], повышенного риска [8] и неэтичного поведения [9].Те же эффекты также были определены для денежных стимулов [10], [11].

Цели могут привести к неправильная направленность и низкое качество работы

Схемы оплаты труда используется, чтобы сосредоточить внимание рабочих на важных частях работы; то же самое верно и для поставленных целей. Но если этот фокус тоже узкие, рабочие упускают из виду более широкие аспекты задачи.Для Например, работники с целевым объемом выпуска могут сосредоточить свои внимание на количественное измерение и игнорирование качества вывод как менее важный. Аналогичным образом, если руководство устанавливает только доход целей компании, прибыли могут не уделяться должного внимания. В в некоторых случаях пристальное внимание к определенным целям может привести к незаметность необходимости доработки некоторых задач для улучшения эффективность или качество, например, или исправление ошибочных процедур, пересмотреть должностные инструкции или внести новшества в задачу [12].Таким образом, цели могут привести к жесткое, бюрократическое поведение вместо хорошей работы и хорошего организационное гражданство.

Очевидное решение, чтобы тоже не допустить казалось бы, сузить фокус для определения более широких целей, охватывающих несколько измерений вместо одного. Недостаток в том, что множественные цели могут потребовать компромисса между целями.В ситуациях имея несколько целей, люди обычно уделяют больше внимания цели, которые легче всего измерить [6]. В эксперименте люди, чьи Цели заключались в том, чтобы выбрать акции для инвестиций на основе качества и количественные измерения продемонстрировали именно этот сдвиг внимания с качество к количеству. Качество складских запасов, которое необходимо было определять по рейтинг акции, предыдущие дивиденды, предыдущая прибыль и долгосрочные и краткосрочные тенденции, было гораздо труднее измерить, чем количество акции выбраны.Поскольку сложность для обеих целей увеличивалась, участники больше сосредотачивались на количестве и игнорировали измерить качество. Затрачивая меньше усилий на оценку качество инвестиций может в конечном итоге привести к финансовым убытки.

Высокие цели могут привести к повышенный риск

Убытки могут возникнуть в результате выбора стратегия, которая слишком рискованна, а также слишком мало платит внимание к одним целям и слишком много к другим.

Эмпирические данные показывают, что цели может напрямую влиять на готовность человека идти на риск [8]. По своей сути рискованно среды, люди будут больше искать риска, если они поставили высокие финансовые цели, чем если бы им просто сказали сделать их лучшее. Этот вывод довольно надежен; это относится к созданию стратегические решения в переговорной среде, но также и к выбору между безопасными вариантами и рискованными играми или лотереями.В торгах ситуации, люди, поставившие перед собой высокую цель, с меньшей вероятностью приспосабливались их предложение, даже если оно означало отказ от взаимовыгодного иметь дело. В случае рискованных инвестиций, когда выбор был между безопасным вариантом и рискованной лотереей 37% людей, которые посоветовали сделать все, что в их силах, предпочли безопасный вариант, тогда как только 11% люди, поставившие перед собой сложные задачи, выбрали этот вариант [8] — остальные выбрали гораздо более рискованный лотерея.

Имеющий индивидуальный скорее чем групповые цели могут уменьшить сотрудничество

Хорошая организационная гражданственность предполагает более чем оправдывает ожидания. Это также предполагает взаимодействие эффективно с коллегами. Когда рабочие сосредотачиваются на достижении индивидуальная цель, которая также может влиять на социальную среду в организация.Как уже говорилось, наличие целей ведет к более высокому выступления с одновременным сокращением количества затрачиваемого времени о деятельности, не имеющей прямого отношения к цели. Некоторые формы совместная деятельность желательна в организации, но не захвачен простой целью. Таким образом, цели могут сократить сотрудничество на рабочее место, если работники, целенаправленно стремящиеся к достижению трудная цель имеет тенденцию реже помогать коллегам [7].Эта проблема усугубляется, если цели сопровождаются бонусами за достижение цели.

Цели могут поощрять такие неэтичным поведением как мошенничеством и неверной отчетностью

В этой статье затронуты некоторые из отрицательные последствия наличия целей, например, завышение платы за достигать необоснованных целей продаж и другого неэтичного поведения. Параметр цели также могут приводить к неверным отчетам о показателях эффективности, так как например, фальсифицируя время работы над проектом или количество оплачиваемые услуги.Лабораторные данные свидетельствуют о том, что в рабочая среда с самооценкой показателей эффективности, работники с неудовлетворенными целями, как правило, завышают свои результаты, в то время как работники обвиненные в том, что они стараются изо всех сил, не демонстрируют такого поведения [9]. В исследовании участники платили за выполнение задачи, требующей реальных усилий. После по завершении задания участникам было предложено оценить свои собственные результаты и представить их оценку исследователям.Участникам была обеспечена анонимность, поэтому, пока исследователи могли посмотрите на самооценки, которые они не могли связать с конкретными рабочие. Сравнение частоты преувеличений для участников которым была поставлена ​​цель без денежных последствий с теми для участников, которым было сказано делать свою работу как можно лучше выявили значительно более высокий уровень искажения результатов деятельности среди участники, которым была поставлена ​​цель.

То, что введение в заблуждение произошло в среда, гарантирующая анонимность, исключает вероятность того, что такое поведение было вызвано желанием произвести впечатление на других. Самый вероятно, участники пытались сохранить положительное представление о себе. Добавление бонуса за каждую достигнутую цель увеличивало количество неверные отчеты. Денежные стимулы, завышение результатов теперь повлиял не только на самоощущение, но и увеличил свой заработок.Участники, которые были близки к достижению своей цели вели себя нечестно. Эти выводы были воспроизведены в исследовании, в котором повторяли эксперимент с разными уровни сложности цели [13]. В этой обстановке участники произвел наивысший результат для достижения самых высоких целей. Низкие цели привело к снижению производительности, чем предписывалось выполнять ваши Лучший.Обратной стороной возросшей производительности стало то, что одновременное усиление неэтичного поведения. По сравнению с легким цель и с окружающей средой делать все возможное, в высокой цели среды, участники в три раза чаще преувеличивали собственное исполнение.

% PDF-1.3 % 89 0 объект > эндобдж xref 89 37 0000000015 00000 н. 0000001916 00000 н. 0000001967 00000 н. 0000002127 00000 н. 0000002285 00000 н. 0000002737 00000 н. 0000003264 00000 н. 0000003535 00000 н. 0000003880 00000 н. 0000004126 00000 н. 0000004388 00000 п. 0000004846 00000 н. 0000005446 00000 н. 0000005738 00000 н. 0000006119 00000 п. 0000006395 00000 н. 0000006669 00000 н. 0000007009 00000 н. 0000007512 00000 н. 0000007649 00000 н. 0000007905 00000 н. 0000008019 00000 н. 0000008148 00000 н. 0000011392 00000 п. 0000019544 00000 п. 0000029254 00000 п. 0000030984 00000 п. 0000034673 00000 п. 0000036199 00000 п. 0000037639 00000 п. 0000038334 00000 п. 0000039185 00000 п. 0000039632 00000 п. 0000040206 00000 п. 0000040613 00000 п. 0000041045 00000 п. 0000041104 00000 п. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 90 0 объект > эндобдж 91 0 объект > эндобдж 92 0 объект > / ExtGState> >> эндобдж 93 0 объект > эндобдж 94 0 объект > эндобдж 95 0 объект > эндобдж 96 0 объект > эндобдж 97 0 объект > эндобдж 98 0 объект > эндобдж 99 0 объект > эндобдж 100 0 объект > эндобдж 101 0 объект > эндобдж 102 0 объект > эндобдж 103 0 объект > эндобдж 104 0 объект > эндобдж 105 0 объект > эндобдж 106 0 объект > эндобдж 107 0 объект > эндобдж 108 0 объект > эндобдж 109 0 объект > эндобдж 110 0 объект > эндобдж 111 0 объект > транслировать HtWYFIJ: Z ݻ shwgj ۣ} ȓÌ ۈ a ࿟! * Xd * en_٦a, ߗ o7 ٔ Jg} U8fÄB ٿ g.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.