Контроль и мотивация персонала система: Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала

Мотивация персонала | Мотивируем сотрудников в организации

Оценить качество и продуктивность работы компании невозможно без оценки полезности и эффективности работы каждого сотрудника. Человеческий ресурс – переменная величина бизнес-процессов, поэтому важно обеспечить стабильность качества «трудовых резервов» и постоянно измерять уровень производительности коллектива.

Решающим фактором, который отрицательно влияет на продуктивность и эффективность как компании в целом, так и отдельного сотрудника, является низкая мотивация персонала. Сложившаяся на постсоветском экономическом пространстве модель трудовых отношений еще во многом повторяет советскую систему, когда работодатели для стимулирования используют чаще «кнут», чем «пряник», а работники выполняют обязанности вполсилы. Тогда как важным условием развития компании служит как раз полная вовлеченность в работу и искренняя заинтересованность.

Чтобы сформировать и поддерживать интерес сотрудников к добросовестному исполнению задач и достижению общих целей компании, современные руководители сочетают различные методы мотивации персонала.

Итак, в чем суть процесса мотивации персонала?

В бизнес-психологии используют два базовых понятия, которые отличаются друг от друга, но редко употребляются по отдельности. Это мотивация и стимулирование персонала.

Под мотивацией понимают возникновение или создание внутренних факторов, которые побуждают выполнять работу. Мотивация срабатывает через самосознание человека и является продуктом психической деятельности. Стимулирование персонала подразумевает воздействие внешних факторов, которые поощряют и побуждают работников к дальнейшей деятельности. С помощью приемов стимулирования можно повысить мотивацию персонала. Однако прямо повлиять на мотивацию невозможно, поскольку она связана с чувствами и переживаниями самого сотрудника.

С помощью мотивации персонала руководители стремятся:

• повысить эффективность работы отдельного сотрудника и коллективного труда;
• стимулировать повышение квалификации персонала;
• удержать постоянный штат сотрудников и исключить «текучку» кадров;
• обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки.

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

Постепенность означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.

Ощутимость подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.

Доступность помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.

Комплексность предполагает учет разнообразных теорий мотивации и такой подход, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений. Важно понять, что дороже получить конкретному сотруднику, и не стоит недооценивать значимость словесных форм поощрения.

Своевременность указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.

Наряду с положительным методом мотивации в отечественной корпоративной культуре все еще встречается способ мотивации сотрудников, который базируется на отрицательном воздействии. Это означает, что за любое неправильное действие или неэффективность работы выписывают штрафы, назначают санкции. Однако «негативный» метод постепенно уступает место практикам, ориентированным на поощрение и другие позитивные методы мотивации.

Виды мотивации персонала

МАТЕРИАЛЬНАЯ [денежная и неденежная]		НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ
оплата труда; премии и бонусы; процент от прибыли; «социальный пакет», например, медицинская страховка; скидки на собственную продукцию или услуги; акции компании; подарки и другие формы.		поздравления; мотивирующие планерки; обучение и курсы повышения квалификации; оборудованные места для отдыха, например, кухня; право выбора, например, места парковки или времени обеда; информирование о достижениях в виде традиционной доски почета, корпоративной газеты или внутреннего портала; возможность обратной связи; конкурсы профессионального мастерства; поощрительные корпоративные мероприятия (банкеты, пикники, походы в кино или театр) и другие формы.

Эффективные способы мотивации персонала

Продуманная система мотивации персонала содействует устойчивому развитию бизнеса. Причем успешно решать задачи помогают и нематериальные методы стимулирования работников, что особенно важно на старте проекта или во время кризиса.

Какие способы повышают мотивацию персонала и создают спокойную рабочую атмосферу в коллективе?

Зарплата – базовый способ мотивации персонала, без которого все другие методики неэффективны. Размер оплаты труда может быть фиксированным или гибким, главное – обсудить все вопросы насчет денег еще на стадии заключения трудового договора с новым сотрудником и достичь взаимопонимания по поводу механизма расчета и оплаты труда. Важно не только грамотно оценить соотношение объема работы и заработной платы, но и регулярно пересматривать сложившуюся пропорцию, чтоб поддерживать уровень оплаты труда на достойном, без занижений уровне.

Не стоит пренебрегать и похвалой. Слово «спасибо» – не автоматическое проявление вежливости, а простой способ показать сотруднику ценность его труда. Устная благодарность уместна всегда и как вид мотивации не требует ровным счетом никаких затрат.

В крупных компаниях простым и эффективным является такой способ мотивации персонала, как обращение по имени. Опыт подсказывает, что обращение к сотруднику по имени вдохновляет и мотивирует работать более качественно. Конечно, руководителю придется приложить усилия, чтобы запомнить весь персонал в лицо, но есть и другие способы решить задачу, например, взять за правило носить именные беджи.

Продуктивность стимулирует и возможность получить внеплановый отдых. Подобная привилегия хорошо работает не «по умолчанию», а, например, как способ поощрения лучшего сотрудника недели или месяца.

Одним из эффективных материальных способов вознаграждения персонала считаются памятные подарки за определенную заслугу или по случаю праздников. Корпоративные подарки, будь то канцелярские принадлежности, мелкие предметы интерьера или аксессуары, должны быть в первую очередь практичными. Логотип компании на подарке будет ненавязчиво напоминать о работе с приятной стороны. Логичным развитием направления станет вручение подарков детям или семьям сотрудников, что усилит эффект и положительно повлияет на мотивацию персонала.

Отношение к работе зависит и от такого фактора, как понятность задачи и критериев оценки. Сотрудники охотнее выполняют задания, если не приходится додумывать, что имел в виду начальник. Не лишним будет выставить дневной или недельный план на всеобщее обозрение и отмечать прогресс по мере достижения промежуточных результатов.

Чтобы заинтересовать сотрудников действовать более энергично, руководству компании следует предоставить возможность развиваться. Понятная схема карьерного роста поможет не нанимать сотрудника со стороны, а «вырастить» со временем нужного специалиста внутри компании, дополнительно стимулировав его с помощью материальной мотивации.

У каждого сотрудника независимо от позиции в компании есть собственное мнение по поводу своих должностных обязанностей и потребностей, а также работы компании в целом. Учет мнения сотрудников, особенно насчет организационных вопросов, служит дополнительным стимулом добросовестной работы. Кроме того, свежий взгляд поможет определить слабые и сильные стороны компании.

Еще один способ использовать обратную связь для мотивации – предложить сотрудникам самостоятельно выбрать критерии, по которым будет оцениваться их работа, и на основе мнений сформировать индивидуальную систему KPI.

Плюс персонал может стать «банком идей», где руководство может черпать подсказки и нестандартные решения проблем. Важно слушать каждого сотрудника, не отвергая инициативу в самом начале. Такой способ нематериальной мотивации даст дополнительный импульс развития команде и компании в целом.

Поддерживать контакт – важно для обеих сторон: начальника и подчиненного. Стив Джобс, например, находил время, чтобы прогуляться с рядовыми сотрудниками и обсудить с ними личные и рабочие проблемы в спокойной обстановке. Достаточно лично отвечать на письма сотрудников, чтобы установить взаимопонимание и уважение. Осознание того, что сотрудника ценят, стимулирует желание работать и повышает мотивацию без дополнительных затрат.

«Доска почета» – классический способ выделить заслуги работника и поощрить здоровую конкуренцию в коллективе. Этот традиционный способ мотивации персонала до сих пор использует «Макдоналдс»: в каждом ресторане сети фотографию лучшего работника месяца видят и коллеги, и посетители. Схожая схем – «доска мотиваций». Это новая методика, которая заключается в том, чтобы отмечать на маркерной доске результаты и другие показатели эффективности работы, принятые в компании. Сотрудники получают возможность оценить свою деятельность в динамике, успехи на пути достижения поставленных целей и сравнить с показателями других сотрудников. Подобные «сводки» активирует здоровую конкуренцию в коллективе, включит соревновательный дух между командами из разных отделов.

Бесплатные обеды, компенсация стоимость проезда, оплата мобильной связи – если компания в состоянии позволить себе подобные материальные методы мотивации, взамен получит не только более мотивированных, но и более лояльных сотрудников.

Гибкий график работы или возможность работа из дома позволяет повысить не только мотивацию, но и производительность. Однако у этого метода повышения мотивации есть ряд ограничений. Удаленная работа со свободным графиком подходит не всем специалистам и связана с дополнительными рисками, например, невыполнением обязанности или утечками информации.

Неформальное времяпрепровождение коллектива, например, совместные экскурсии, походы в кино или корпоративные выезды на пикник не только способствует отдыху сотрудников, но и при грамотной организации укрепляют командный дух, необходимый для эффективной работы.

«Менеджер по клинингу» вместо «уборщица» звучит, как шутка. И тем не менее, название должности сотрудника работает как фактор повышения мотивации. В отдельных случаях с психологической точки зрения достаточно переименовать должность, чтобы специалист продолжил исполнять обязанности с большим энтузиазмом.

Публичная похвала как инструмент мотивации требует осторожного обращения, поскольку возникает риск обидеть чувства других сотрудников. Однако это довольно эффективный способ, особенно в сочетании с подарком или денежным вознаграждением. Чтобы сохранить рабочую обстановку, лучше выразить благодарность сразу нескольким сотрудникам из разных отделов на объективном основании.

Самый распространенный материальный способ – выдача премий. Размеры премиальных начислений часто фиксированные и выдаются в зависимости от того, насколько сотрудник справился с задачами или перевыполнил план.

Обучение сотрудников за счет фирмы решает сразу несколько задач. Это возможность повысить профессионализм коллектива и одновременно – ускорить прогресс в работе компании. Курсы повышения квалификации, участие в конференциях и семинарах, посещение мастер-классов, доступ к платным онлайн-лекциям – все это позволит сотрудникам поддерживать компетенцию, а компания получит улучшение качества товаров или услуг.

Новый вид сотрудничества между компанией и работниками, который отлично работает как способ повышения мотивации – опцион, когда у сотрудника есть акции компании, которые в конце месяца приносят прибыль. Так что сотрудники максимально заинтересованы в рентабельности фирмы и убеждаются на собственном опыте, что только в случае эффективной работы каждого члена команды будет положительный результат и денежное вознаграждение.

И в целом сотрудникам необходимо ощущать самостоятельность и самодостаточность, тогда его эффективность и мотивация возрастут в разы. Определенная степень свободы нужна и в контроле. У сотрудника должны быть полномочия самостоятельно контролировать свою деятельность и принимать решения по незначительным вопросам без участия руководства. Руководитель в свою очередь должен быть нацелен в первую очередь на оценку результата, а не процесса выполнения задач. Чтобы следить за дисциплиной и продуктивностью коллектива можно использовать программы автоматического контроля с функцией скрытого режима.

---

Управлять мотивацией сотрудников можно и с помощью многофункциональной DLP-системы «СёрчИнформ КИБ». Автоматизированная система контроля держит продуктивность сотрудников на высоком уровне на протяжении всего года, в том числе в периоды накануне и после праздников. Попробовать «СёрчИнформ КИБ» бесплатно.

---

* * * 

Многие из представленных метод мотивации персонала не требуют больших затрат и перестройки налаженных бизнес-процессов. И в то же время способствую установлению контакта между руководством и коллективом, улучшают эффективность труда, помогают получить устойчивый экономический результат и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.

Контроль персонала: ТОП-10 наших методов

“Кот из дома, мыши в пляс” – очень известная поговорка в семейной жизни. Но разве в бизнесе не так? Один в один. Как только руководитель ослабляет контроль за работниками, так сразу сотрудники идут в разгул.

Поэтому контроль персонала очень важен, в ином случае Ваш бизнес можно назвать необузданным жеребцом, который так и норовит лягнуть или скинуть кого-нибудь.

Разбираемся, что и как нужно сделать, чтобы получить “рабочую лошадку” и счастливый персонал.

Типовая ситуация

Наша основная услуга это маркетинговый консалтинг. В ходе работы мы прорабатываем огромное количество зон, которые напрямую или косвенно влияют на увеличение прибыли. И вроде бы всё хорошо, инструменты приносят результат, но мы то знаем, что может быть лучше.

Причин улучшить нашу совместную работу – масса, тут скрывать нечего, всегда можно сделать лучше.

И один из главных и типовых случаев – это выполнение всей командой поставленных задач. В ход идут разного рода методы и способы мотивации персонала. Но замотивировать мало, нужно ещё контролировать их.

Именно из-за отсутствия контроля мы видим типовую ситуацию: собственники начинают срываться на своих сотрудников, так как не видят, что выполнено, а что нет.

По умолчанию в их голове мысль – “Ничего не выполнено!”, а в это время сотрудники расслабляются, так как понимают, что их работу не видят и в какой-то степени не ценят.

Базовые знания в контроле

Без контроля никуда. Какой вид контроля персонала Вы выберите – тотальный или простой, это второй вопрос.

Но то, что он должен быть, это точно. И сейчас мы с Вами рассмотрим несколько составляющих успешного контроля действий персонала. Ведь перед тем, как мы перейдём к конкретным способам, Вам нужно понять всю суть.

№1 Формат контроля

Есть три способа контроля деятельности персонала на предприятии. Первый и самый очевидный (самый старый) – устное взаимодействие, из серии “Петя, что сделал за сегодня?”. Вариант имеет место быть, но в случае очень маленькой компании и узнавания промежуточного состояния работы.

В остальном, это очень слабый инструмент, ведь есть универсальная “отмазка” от договорённостей – “Я этого не говорил”.

Второй способ – это документы. В государственном секторе это принято называть “бумажками”, ведь их там просто сотни тысяч.

Вполне допускаю, что в каждой компании есть целая комната с такими бумажками, куда, как Скрудж Макдак в мультфильме про Микки Мауса, можно запрыгивать и плавать.

Но это не отменяет факт наличия такого вида контроля, к тому же, он и вправду неплох, если оборот документов не сотни листов в день.

И третий, финальный способ – это контроль при помощи программных решений, начиная от обычной Excel таблицы, заканчивая CRM-системами.

Идеальный вариант для любой компании – это CRM. Но есть проблема, и она заключается даже не в стоимости и настройке, а в том, чтобы заставить работать всю команду в такой системе.

Как правило, именно на этом шаге всё сыпется. Всё это связано с тем, что нужно учиться, а учиться никто не любит.

№2 Время контроля

На этом пункте у Вас уже могут появиться мысли о том, какая система контроля персонала Вам подходит (в нашей статье мы будем говорить в большей мере про специалистов по продажам). Но помимо формата контроля, его ещё можно разделить на время.

Первая часть проверки – это перед началом работ. Тот случай, когда мы оцениваем концепцию и план работы. Второй случай проверки – это контроль во время выполнения действий.

Когда уже что-то делается и нужно сверить правильность движения. И последняя часть – это проверка по факту выполненных задач.

У нас в России принято проверять всё по факту. Когда сотрудник уже всё зафиналил, мы к нему подходим и начинаем стучать по голове за то, что он всё сделал неправильно и нужно переделывать.

Это плохо, господа. Ведь так мы теряем время и деньги. Поэтому нужно обязательно помогать в начале и в процессе.

№3 Всё остальное

Ещё контроль действий персонала можно разделить на гласный не гласный. Это когда Вы либо говорите и делаете всё публично, либо делаете это в тайне от сотрудников.

Также он ещё делится на территориальный (на работе, в жизни, на отдыхе) и организационный (за отделом, за бригадой, за сотрудником).

Но чаще всего это и так понятно. Главное, что Вам нужно запомнить из теоретической основы, это форматы и время.

И вот еще, пока Вы не следите за работой персонала, они работают на 40-80% от максимальной мощности. И с каждым месяцем они расслабляются, а Вы злитесь все больше и больше.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

10 МЕТОДов КОНТРОЛЯ

Вот Вы и прошли базовый теоретический курс про контроль персонала в организации. Но это же теория, которая лишь даёт понимание, что это.

Поэтому далее мы разберём с Вами самые актуальные методы контроля персонала. Те, что Вы можете взять и внедрить в ближайшее время. И те, что мы уже опробовали на своих клиентах.

Метод 1. Планёрки

Недавно я проводил консультацию для клиента, и он меня убеждал, что не видит необходимости в планёрке, так как им нечего обсуждать, ведь всё одно и то же из недели в неделю.

С одной стороны мысль вроде логичная, но с другой стороны это как в анекдоте:

Она: – Почему ты мне перестал говорить, что любишь меня?
Он: – Я уже один раз сказал, если что-то изменится, то я дам тебе знать.

Сотрудникам нужно говорить, что Вы их любите…тьфу! Их нужно мотивировать, показывать динамику выполнения плана и обязательно на таких стычках проверять по задачам.

Причём, не только по выполненным, но и по тем, которые планируются и находятся в процессе выполнения.

Метод 2. Видеонаблюдение (открытое и закрытое)

Классика жанра среди методов контроля персонала в организации. Ставите много-много камер и получаете 24/7 контроль над всеми в рабочей зоне.

Для усиления эффекта можно поставить камеру со звукопередачей,. Это поможет не только проверять факт работы, но и сам процесс. Например, работают ли они по скриптам и как общаются с клиентами в целом.

Видеонаблюдение Вы можете разместить гласно и негласно. Идеальная схема это и так, и так.

Чтобы про часть камер сотрудники знали, а про другую часть нет. И те, что снимают скрыто, нужны для того, чтобы выявлять особо тяжкие случаи.

Кстати, обязательно получите разрешение на съёмку от своих работников, а то влетите на штраф.

Метод 3. Тайный покупатель

Я обожаю проводить тайных покупателей. А вот сотрудники их просто терпеть не могут, так как считают, что таким образом мы сомневаемся в их эффективности.

Но благодаря тайным покупателям можно выявить массу моментов. Вы легко сможете проконтролировать, выполняют свои обязанности сотрудники или нет.

Для успешного внедрения этого метода оценки персонала, Вам обязательно нужно продумать легенду, по которой будет приходить наш секретный агент.

Нужно всё фиксировать на диктофон и конечно, доводить сделку до конца. Более подробно про правильную реализацию тайного покупателя смотрите в моём видео ниже:

Метод 4. KPI (нормирование труда)

В какой-то степени, это автоматический контроль качества работы сотрудника на любой должности.

Смысл заключается в том, что Вы ставите своим сотрудникам определённые KPI или нормативы, которые являются планкой, которую нужно либо достичь, либо наоборот не преувеличить.

Например, у продавцов, в качестве KPI, может быть количество контактов с новыми клиентами.

А у специалиста по тендерам будут нормативы, которые говорят, что на подбор 10 позиций должно уходить не более 5 часов.

Таким образом, сотрудники прекрасно понимают, что и как им нужно делать. Всё, что Вам необходимо, это усилить все дополнительным контролем.

KPI

Метод 5. Мотивационная доска

Отличный инструмент, который позволяет не только следить за сотрудниками и производить оценку персонала, но и увеличивать продажи почти без вложений.

Название этому инструменту – мотивационная доска. Это в прямом смысле доска с отмеченными KPI, нормативами или планом продаж.

Каждый день (или в течение всего дня) на этой доске отмечается количество выполненных задач всем отделом или отдельным сотрудником.

Такая доска является прямым отражением деятельности в моменте. Её видят как сотрудники, так и руководитель.

И реализовать её можно как сразу на компьютерах сотрудников (в рабочем пространстве), так и просто на двери в офисе.

Метод 6. Прослушивание телефонных звонков

У нас все разговоры с клиентами записываются. Так мы получаем массу плюсов, главный из них – возможность прослушать спорную ситуацию.

Но если мы говорим про контроль за работниками, то прослушивая эти звонки Вы можете выявить для себя, как работают Ваши сотрудники.

Во всех отделах продаж (где мы работаем) обязательным действием, среди всего списка, является установка записей звонков.

Сделать это легко. Причём, если Вы используете CRM-систему, то каждый звонок сразу будет привязываться к карточке клиента.

Привязка звонков

Метод 7. Отчёты

Хорошо, если у Вас есть ежемесячный отчёт от руководителя. Но совершенствование системы контроля может пойти дальше.

Как минимум, каждый сотрудник может делать отчёт и предоставлять его не только в конце месяца, а в конце недели и даже дня. Такие действия помогут сотруднику лучше сформировать видение на прошлое и будущее. И Вам это поможет контролировать их направление.

А вообще, предлагаю сотруднику отчитываться о каждой выполненной задаче!

Я не сошёл с ума. Это сделать легко и просто. Всё, что Вам нужно, это чтобы каждую задачу (60-95% от всех) сотрудник фиксировал в CRM-системе.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан или Битрикс 24 – это самые популярные CRM в России.

Помимо CRM можно использовать другие, более простые схемы, например, отчётность по системе Канбан.

Но я Вам приготовил самый простой вариант ежедневного отчета. Уровень “супер-новичок”, но этого достаточно, чтобы начать. Пример ниже.

Отчет, вариант 1

Либо можете использовать такой вариант отчета. Он еще проще и заполняется в таблице. Кстати, мы для маленьких компаний в маркетинговом консалтинге используем Google Docs.

Там можно смотреть и редактировать файлы с любой точки мира, что упрощает изучение работы персонала.

Отчет, вариант 2

Метод 8. Рабочее время и действия

Следить программно за рабочим временем можно двумя способами. Самый простой – поставить на входе систему, с которой сотрудник должен провзаимодействовать при приходе, уходе и перерывах на работе.

Есть разные подходы. На работе в Америке я проводил карточкой. В более крупных компаниях я видел биометрическую проверку (отпечатки пальцев).

В системе Битрикс24 есть функционал распознавания лиц с помощью камеры на планшете.

Более сложный подход в учёте рабочего времени – это установка на компьютеры специальных программ, которые фиксируют, во сколько была начата и закончена работа, какие программы открывались, и сколько времени в каждой из них работал сотрудник.

Помимо времени Вы увидите и совершённые действия. Мы такой подход практикуем для дистанционных работников.

Учет времени

Метод 9. GPS

Для специалистов-путешественников (обычно это торговые представители) Вы можете использовать отслеживание их местоположения по GPS в машине, специальному трекеру или планшету, который они обязаны носить всегда с собой.

В компаниях по грузоперевозкам это must have, так они определяют количество израсходованного бензина (и многое другое).

В случае менеджеров, Вы сможете видеть, заезжал специалист к клиенту или навешал Вам лапшу.

Также сможете понять, отлучался ли он по своим делам и на сколько. Причём, рекомендую новичкам не говорить, что у них стоит GPS, и таким образом изучить, как они себя ведут. А уже после испытательного срока поздравить с успешным прохождением проверки.

Метод 10. Экзамены

Смотря сейчас на старания родителей и школьников при подготовке к ЕГЭ, у меня возникают спорные чувства.

Сначала думаешь, а зачем всё это ввели, ведь жили до этого нормально. Но с другой стороны ученики стали реально больше готовиться, а значит лучше погружаться в тему. Такие же промежуточные экзамены нужно реализовать Вам в своей компании.

Они могут казаться простыми и глупыми для “опытных монстров” Вашей команды. Но другие сотрудники могут изрядно попотеть.

К тому же, это прекрасный повод для всех лишний раз заглянуть в книгу продаж компании, иначе она бы пылилась на полках с веков адаптации сотрудников.

Тест

ИСТОРИЯ ПРО ЛЯГУШКУ

Вы наверняка слышали историю про лягушку и кастрюлю?! Нет? Вы очень многое упустили. Её можно применить ко многим темам, но тут она как никогда кстати. Слушайте и записывайте.

Учёные задались вопросом: “Как сварить живую лягушку?”. Как Вы думаете, что нужно сделать для этого?

Была выявлена масса способов. Те, что сковывали и парализовывали лягушку, сразу отпали, ведь это нечестно. Поэтому осталось всего два.

Первый способ самый очевидный. Взять кастрюлю, налить в неё воду, вскипятить её и после чего кинуть туда нашего подопытного. Задумка неплохая, но провалилась.

Не прошло и секунды, как лягушка почувствовала неладное и выпрыгнула.

Второй способ пошёл от отобранного. Также взяли кастрюлю, налили в неё воду, но перед кипячением туда положили лягушку. То есть она оказалась в комфортной воде.

Логично, она не выпрыгнула, а стала там плавать. Но нам же нужно сварить. Поэтому ученные просто включили медленный огонь. Лягушка ничего не почувствовала и сварилась.

КАК ИСПОРТИТЬ КОНТРОЛЬ

К чему была эта история про лягушку? Я просто хочу донести до Вас, что в контроле персонала на предприятии нужно все делать постепенно.

Люди ничем не отличаются от братьев меньших. Они также “делают ноги”, когда чувствуют неладное. В случае бизнеса “неладное”- это в том числе резкое внедрение какой-либо системы и средств контроля.

Помимо резкого внедрения, у Вас могут быть другие серьёзные ошибки и, как специалист, который видел опыт разных компаний, спешу Вас познакомить с главными из них (мелочь пропускаем). Умоляю Вас, учтите эти моменты.

• Периодический контроль. “Сегодня хочу, завтра не хочу”. Сотрудники должны постоянно знать о том, что все их действия проверяют и делают это постоянно. 

  Иначе расслабятся, ведь будут надеяться, что сегодня будет как всегда, и Вы не будете проверять.

• Отсутствие наказаний. Если есть нормативы, значит должны быть меры при нарушении. Это логично и очевидно. 

  Поэтому если Вы выявили проблему и человек не реагирует на предупреждения, то нужно принимать меры. Никто не любит наказывать, но делать это иногда нужно.

• Тотальный контроль. “Доверяй, но проверяй”, – помните такую фразу? Это применимо и к бизнесу. 

  Сотрудники должны быть свободны в своих действиях и не чувствовать тотального надзора, но при этом знать, что “большой брат” следит за ними.

Коротко о главном

Раз Вы дочитали статью до этой строки, значит Вы реально оценили необходимость контроля персонала.

Это хорошо и здорово. В этой статье Вы узнали, как контролировать работников, какие форматы и методы контроля бывают.

Как Вы могли заметить, я умышленно не писал мелкие и очевидные способы, по типу: устные вопросы, отметки на флипчарте, ведение ежедневника. Мы с Вами разобрали именно то, что реально работает и проверено нами.

Хочу закончить материал такой мыслью – “Проверять нужно не нарушения, а победы”.

Фраза не отменяет факт поиска проблемных зон и штрафования за них. Она говорит о том, что людей лучше мотивирует возможность получить больше денег или поощрение за выполнение задач. Всё должно быть в меру.

По теме:
Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0
Как общаться с подчиненными: 70 советов от практиков

виды и системные методы поощрений сотрудников

Можно быть отличным управленцем и предлагать превосходные условия труда, но все это не приведет к эффективной работе без должной заинтересованности персонала. Персонал, который саботирует свои ежедневные обязанности, убивает время за перекурами, интернет-серфингом и часами обсуждает новости, просто физически не может продемонстрировать высокую продуктивность — у них нет на это времени.
Рабочее время, расходуемое правильно, является важнейшим активом кадровой политики. Но можно ли как-то улучшить ситуацию помимо напрашивающегося увольнения нерадивых работников? Безусловно! Не только можно, но и нужно, ведь набором новых кадров проблема не решится, если не ввести четкую и понятную систему мотивации.

Мотивация: определение термина

Мотивация персонала — это комплекс мер, направленных на повышение производительности и продуктивности работников. Стимулирование сотрудников заключается в действиях руководства, нацеленных на привлечение и удержание интересных предприятию кадров, с целью получения максимальной отдачи от их труда. Эффективно трудиться будет только тот наемный работник, который положительно относится к своей деятельности, получает от нее удовольствие и выгоду, видит дальнейшие перспективы. Методом “кнута” такой картины добиться невозможно, поэтому на сцену выходит метод “пряника” — подбора оптимальных мер воздействия на персонал для повышения его заинтересованности.

Мотивация персонала в организации должна строится на методах, учитывающих индивидуальные личностные особенности работников и их карьерные ожидания. Эффективное стимулирование сотрудников — это не тривиальная задача, для решения которой следует учитывать множество факторов: реальный объем выполняемой работы, факты целевого и нецелевого использования рабочего времени, ожидания человека от пребывания на занимаемой должности. Вооружившись современными системами учета рабочего времени, можно оценить истинный вклад в благосостояние предприятия каждого из сотрудников, подобрав к нему персональный подход, который приведет к заметному росту продуктивности.

Мотивация работающего на предприятии персонала — это важнейший способ повысить общую производительность труда, она является главным направлением кадровой политики всех успешных организаций. Не секрет, что сотрудники желают получать больше, затрачивая на это меньше усилий. При грамотно выстроенной системе мотивации даже самый отъявленный лентяй способен выдавать хорошие показатели.

Система мотивации персонала: типовые методы, шаги внедрения и возможные ошибки.

Рассмотрев, что же такое трудовая мотивация персонала, перейдем к вопросу о реализации принципов мотивирования на практике. Для достижения поставленной цели по ощутимому повышению качества труда на предприятии, мотивационные мероприятия должны быть выстроены в четкую и понятную для сотрудников систему мотивации, объединяющую различные методы поощрения. Для успешного функционирования такой системы нужно использовать различные факторы мотивации, чтобы найти подход к разнообразным типам личности сотрудников и предложить каждому из них привлекательное поощрение (которым не всегда выступает мотивация материальная, поскольку есть люди, которые больше ценят идейный мотив).

Правильно работающая система мотивации должна:

 

Таким образом, внедренная программа по эффективной мотивации персонала окажет комплексное положительное влияние на внутрикорпоративные отношения, на взаимодействие подчиненных с руководством, и на общее повышение конкурентоспособности компании.

Компенсационные и некомпенсационные методы мотивации персонала

Рассмотрим вопросы о том, какая же бывает трудовая мотивация в отношении персонала, может ли только денежная мотивация нерадивых сотрудников решить проблему потерь рабочего времени, и какие еще неплохие способы мотивации ленивых работников, не связанные с финансовым вознаграждением, можно взять на вооружение.
Различают два вида методов мотивации в зависимости от того, предполагают ли они денежное вознаграждение. Компенсационные методы мотивации предлагают денежные бонусы в различных ситуациях, связанных с трудовой деятельностью, а некомпенсационные, в свою очередь, оперируют нефинансовыми стимулами, направленными на повышение самоотдачи работников.

Компенсационные методы мотивации персонала могут в себя включать:

 

Материальная мотивация трудовой деятельности персонала в организации — почти беспроигрышный вариант, от дополнительных денег мало кто откажется. Важно установить четкие критерии ее получения, чтобы у сотрудников был стимул трудиться эффективнее ради вознаграждения сверх стандартного оклада. Такая модель имеет относительные минусы — финансовые траты для компании и опасность, что к добавочным благам быстро привыкнут, воспринимая их полагающимися без дополнительных усилий.

Некомпенсационные методы мотивации предполагают:

 

Нематериальная мотивация выглядит более предпочтительной для руководителя, поскольку экономит денежные ресурсы компании. Но применять нематериальные типы трудовой мотивации сложнее, чем использовать финансовые вознаграждения, поскольку необходимо учитывать особенности характера сотрудников и межличностные отношения в коллективе. Эффект от нематериального положительного стимулирования может наступить не так быстро, как от материальных вливаний, но он будет более продолжительным, перерастая во внутреннюю мотивацию персонала.

Этапы внедрения мотивационной системы на предприятии

Внедрение мотивационной системы должно осуществляться планомерно и поэтапно. Главное — заручиться поддержкой персонала посредством их информирования, не отступая от начатого при возникновении трудностей.

1. Необходимо определить четкие цели, достижимые путем внедрения системы мотивации.
2. Далее необходимо собрать рабочую группу из компетентных специалистов, которая будет заниматься внедрением системы мотивации, контролируя её результаты.
3. Рабочая группа разрабатывает и утверждает план по внедрению мотивационной системы. После подписи всех участников он становится руководством к действию.
4. Важнейший этап: разработка запланированных программ поощрения с их отражением в документации предприятия. Выбираются те типы мотивации работников, которые будут использоваться на конкретном предприятии.
5. Внедрение программ поощрения в жизнь предприятия.
6. Обязательное отслеживание результатов и внесение необходимых корректировок. Здесь очень пригодится система учета рабочего времени, выступая в качестве инструмента для неявного, но непрерывного мониторинга за ежедневной деятельностью сотрудников. Она поможет выявить, насколько действенны выбранные формы стимулирования персонала, и ведут ли они к реальному повышению качества труда.

При поэтапном внедрении системы мотивации первоначальное сопротивление сотрудников, которое неизбежно возникает при любых нововведениях, сменится интересом и позитивным отношением. Привыкнув к новой системе и научившись извлекать из нее выгоду, сотрудники обязательно станут эффективнее, принося компании ощутимую пользу.

Ошибки при внедрении системы мотивации персонала

Случается, что менеджмент при внедрении системы мотивации допускает серьезные ошибки. Конечно, минимальная мотивация деятельности персонала лучше, чем ее полное отсутствие, но халатный подход к этому вопросу может свести к минимуму положительный эффект.

Одна из таких ошибок — поверхностное отношение к проблеме. Решив не сильно вкладываться материально, не вникая в тонкости душевной организации сотрудников, руководитель зачастую ограничивается штрафами за опоздания и недоработки, ничего не предлагая в качестве поощрения (за исключением, может быть, банальных поздравлений на общие праздники и новогоднего корпоратива). В коллективе накапливается недовольство, веселиться на корпоративе в таких условиях никто не хочет, к работе начинают относиться как ежедневной рутине. Очевидно, что неправильно выбранное средство мотивации может принести больше проблем, чем пользы.

Другая грубейшая ошибка — невыполнение обещаний. Если сотруднику в качестве стимула было обещано повышение, а отделу за сдачу проекта — выплата премии, а на деле ничего этого не произошло, то ни о какой дальнейшей лояльности и позитивному отношению к службе не будет. Все дальнейшие стимуляционные обещания будут только разжигать в коллективе отрицательные настроения, ведь доверие уже потеряно, а стремиться достигать большего подорвано.

Наконец, третья ошибка, которая приводит к тому, что система мотивации не действует должным образом, заключается в том, что руководитель отказывается признавать успехи своих подчиненных. Частая критика, обесценивание достижений и риторика в стиле “незаменимых сотрудников нет” способна свести на нет все движения в области мотивирования персонала. И наоборот, даже краткая похвала за хорошее выполнение небольших заданий может сотворить чудо: человек будет “летать на крыльях”, стремясь работать еще продуктивнее.

Таким образом, главное назначение системы мотивации — улучшение климата в коллективе, формирование положительного отношения к своему месту работы и лояльности к руководству, ведь только при таких условиях у сотрудников появляется внутренняя потребность качественно трудиться. Причем достигнуть этого можно как денежными методами, так и без существенных финансовых вложений. Как это сделать? Рассмотрим ниже различные примеры позитивной и негативной мотивации персонала, чтобы понять, что даст результат, а что делать не стоит.

Виды мотивации персонала

Воздействовать на продуктивность сотрудников можно различными способами или их сочетаниями, в зависимости от особенностей коллектива и задач руководителя. Основные виды трудовой мотивации, которые различаются подходом к данной проблеме, представлены ниже:

 

Различные виды мотивации трудовой деятельности будут иметь разную эффективность — при выборе необходимо учитывать, насколько они соответствуют политике компании и микроклимату в коллективе, чтобы их внедрение действительно обернулось значительным повышением КПД.

Мотивация и стимулирование: есть ли отличия?

Зачастую топ-менеджеры говорят о стимулировании персонала, подразумевая, что это синоним к слову “мотивация”. Простимулировать сотрудников — значит, мотивировать их трудиться с высокой отдачей. В общем случае это так, но давайте разберемся, действительно ли это идентичные понятия.
Рассмотрим примеры нескольких ситуаций, в которых руководитель пытается заставить персонал выполнить работу определенного объема с нужным качеством.

Рассмотрим следующие ситуации:

1. Необходимо определить четкие цели, достижимые путем внедрения системы мотивации.
2. Лучший сотрудник каждого отдела по показателям за квартал получает премию.
3. Оклад каждого менеджера увеличивается на установленный процент от количества заключенных договоров.
4. Если проект не сдан к определенному сроку, работнику назначается штраф.
5. Обозначена угроза выхода в нерабочие или праздничные дни, если не завешен определенный объем работы (отчет, проект, договор).
6. Опаздывающих персонал “берут на карандаш”, список ложиться на стол руководителю. После определенного количества опозданий назначается штраф работнику, при дальнейшем увеличении этого количества — всему отделу.

Видно, что первые три примера отличаются от последних выбранными методами воздействия на персонал, а именно применением “кнута” или “пряника”. Ситуации 1-3 заключаются в побуждении персонал трудиться продуктивнее, вызывая добровольное желание работать. Ситуации 4-5 вынуждают это делать, несмотря на отсутствие такого желания. Ясно, что первых трех случаях персонал именно мотивируют, в то время как в последних трех — стимулируют (заставляют). Пример мотивации: сделай работу хорошо, потому что получишь дополнительную выгоду. Пример стимулирования: сделай работу хорошо, а не то потеряешь то, что имеешь.

Итак, мотивация — это Побуждение, а стимулирование — Вынуждение сотрудника трудиться эффективнее. Мотивация основана на принципе объединения интересов предприятия и интересов сотрудника, стимулирование — на посыле ”незаменимых сотрудников нет”. Ясно, что отдельные приемы стимулирования порой необходимы и в рамках системы мотивации (например, “наказание рублем” за систематические нарушения), но использование только стимулирующих методов идет в конечном счете в ущерб предприятию, накаляя атмосферу в коллективе и увеличивая текучку кадров.

Особенно “грешат” негативным воздействием на штат предприятия стимулирующие методы, основанные на коллективной ответственности (не выполняя требования руководства, один сотрудник подводит весь отдел, лишая его премии). В этом случае может разгореться настоящая война между ни в чем не повинными работниками, самим нарушителем и руководством. Не случайно многие продвинутые компании уходят от методов стимулирования вообще, заменяя их “мягкой мотивацией”. Систематически опаздываешь? Не страшно, если справляешься с работой, вовремя сдаешь проекты, заключаешь определенное число контрактов. Для сотрудников — ”сов” даже разрешают особый график, сдвигая начало и окончание рабочего дня. Но если такой работник будет в результате опозданий выполнять меньший объем работ, то не получит премии и бонусы — то есть накажет себя сам, а не будет наказан руководством. Такой подход является более лояльным, не превращает руководителя в “монстра” и приучает персонал искать причины неудач в себе, а не в злом начальнике.

Цели мотивации персонала

Каждое значительное изменение кадровой политики предприятия должно преследовать четкую и достижимую цель, чтобы не превратиться в набор бесполезных действий, вносящих хаос в коллектив без должного результата. Каковы же цели у мотивации персонала и развития его сознательности? Почему нельзя ограничиться элементами стимулирования, назначив ряд штрафов, надеясь на то, что сотрудники сами будут стремиться работать все эффективнее?

Система мотивации на предприятии преследует следующие цели:

 

Таким образом, действующая система мотивации на предприятии постепенно превращает разрозненный коллектив в команду продуктивных специалистов, а руководитель получает возможность влиять на качество работы, получая высокую отдачу от вложенных ресурсов.

Инновационные формы мотивации сотрудников

Мы рассмотрели основные, часто употребляющиеся виды мотивации (премирование, бонусы за достижение поставленной цели, повышение по карьерной лестнице). Однако в современном бизнес-сообществе хорошо зарекомендовали себя новые формы мотивации, некоторые из которых работают опосредованно, без явного запроса на ответный самоотверженный труд.
Мотивация труда работников в современных условиях — это объединение материальных и нематериальных методов, помноженное на знание психологии, соционики и использование технологичных инструментов контроля и учета рабочего времени. Рассмотрим эти средства мотивации подробнее.

 

Конечно, методы мотивации персонала, применяемые в конкретной организации, не должны исчерпываться представленным списком. Нужно подбирать индивидуально работающие способы, которые будут эффективны именно в Вашей компании! Возможно, что-то из предложенного не сработает, а “выхлоп” от других поощрений будет огромным. Методом подбора можно внедрить оптимальную систему мотивации, которая станет работать на результат.

Вывод: мотивируем правильно и повышаем продуктивность

Грамотные и усердно работающие специалисты — это основа благосостояния и конкурентоспособности любой организации. Но редко случается так, что “команда мечты” подбирается сама собой. Обычно требуются значительные затраты ресурсов на поиск подходящих сотрудников, и это происходит тем чаще, чем выше текучка кадров на предприятии. Более того — психологам давно известен тот факт, что новый сотрудник “горит работой”, демонстрируя стопроцентную самоотдачу только ограниченное время, обычно на период испытательного срока. Далее он вливается в коллектив, перенимает привычки его массы и становится незаметной кадровой единицей.

Чтобы сократить затраты и усилия отдела персонала на подбор новых специалистов, а также постоянно поддерживать инициативность и должный уровень эффективности в сложившемся коллективе, просто необходимо использовать те или иные методы мотивации работников. Их существует немало, и можно выбрать или адаптировать под особенности организации любую приглянувшуюся форму. Если не допускать грубых ошибок, описанных выше, то система мотивации даже в своем минимальном варианте значительно подстегнет продуктивность сотрудников. При этом упор нужно делать на позитивное стимулирование, которое будет повышать лояльность к компании, постепенно перерастая во внутреннюю мотивацию кадров.

Нельзя забывать и про производственный контроль работы персонала — ведь без точного понимания истинного уровня самоотдачи работника трудно определить, стоит ли его мотивировать на дальнейшие свершения, и какой способ для этого лучше использовать. В конце концов, не каждый человек начинает более ответственно трудиться даже после внешнего стимулирования. Если его результаты из рук вон плохи, нарастает прокрастинация, а меняться сотрудник отказывается, то нужно с ним расставаться.

Система мотивации и система контроля, которые идут рука об руку, дополняя друг друга (эффективность методов мотивации проверяется оценкой работы персонала и непрерывно корректируется) — это мощнейший инструмент для того, чтобы всегда держать сотрудников “в тонусе”, получая от них максимальную эффективность труда.

Система мотивации персонала

Переход от иерархической структуры управления к сетевой, развитие информационной структуры и удаленной занятости приводит к снижению роли иерархического контроля работы сотрудников. Повышается значимость горизонтального взаимодействия в структуре компании. Такой тип управления ускоряет бизнес-процессы, позволяет быстрее решать задачи, оперативно реагировать на рабочие ситуации, но требует высокой инициативности и самостоятельности сотрудников. Персонал должен самостоятельно ставить рабочие цели и принимать ответственные решения. Для этого требуется расширение полномочий сотрудников и повышение значимости показателей эффективности при ослаблении контроля исполнительности. Система мотивации – необходимый инструмент, вовлекающий сотрудника в жизнь компании, повышающий его инициативность и эффективность.

Зачем нужна система мотивации

Развитие бизнеса происходит за счет непрерывного роста эффективности сотрудников при минимальном наращивании штата. Разноплановая и предсказуемая система мотивации решает для компании кадровые задачи:

• сокращает текучку;
• удерживает ценных сотрудников и раскрывает их потенциал;
• привлекает талантливые кадры от конкурентов;
• повышает лояльность персонала целям компании.

Устаревший метод «кнута и пряника» – директивная стратегия, наследуемая постсоветским пространством, уже становится неэффективной даже для низкоквалифицированного труда. 

Методы мотивации разделяют на две крупных категории – материальные и нематериальные. Обе подгруппы могут включать позитивное и негативное стимулирование. 

Важно: прогрессивные компании все чаще отказываются от негативных методов – штрафов, санкций, выговоров, как от неэффективных, способствующих текучке.

Мотивация сотрудника – это область чувств, переживаний и ценностей, поэтому нельзя создать мотив для человека, но возможно развивать и стимулировать уже имеющиеся мотиваторы. 

Эффективней всего мотивационная система работает, если правильно настроен «входной фильтр» HR-службы и в компанию попадают сотрудники, уже разделяющие ее ценности. Именно для них и должна быть разработана разноплановая система мотивации, направленная на восполнение не только материальных ресурсов сотрудника, но психологических, эмоциональных и личностных. 

Материальная мотивация

Под материальной мотивацией, в первую очередь, понимают денежное стимулирование. Помимо заработной платы, к нему относят:

• премирование (ежемесячное, квартальное, годовое) – понятная и предсказуемая для сотрудников система мотивации, но без дополнительных стимулов быстро теряет значимость и воспринимается как должное.
• бонусы за перевыполнение KPI – при условии, что показатели выполнимы, прозрачны и детализированы для персонала;
• разовое незапланированное премирование – внезапная денежная выплата сотруднику за особые достижения производит вау-эффект на весь персонал; 
• помощь по особому случаю – денежная поддержка при рождении ребенка, свадьбы, утраты члена семьи.
• депремирование, санкции – отживший способ негативной мотивации, который часто приводит к обратному эффекту, безынициативности, выполнению обязанностей «по инструкции».

Компании, в которых ставят только на денежное поощрение, упускают большой пласт мотивационного инструментария. Неденежное материальное стимулирование дает сотруднику чувство ценности и значимости для компании. В качестве неденежных материальных стимулов используют:

• льготы внутри компании на продукцию или услуги;
• дополнительные выходные или короткий внеочередной отпуск;
• забота о комфорте рабочего процесса – оснащение рабочего места, обновление инструментария, рассмотрение индивидуальных запросов на улучшение условий труда;
• забота о семьях персонала – корпоративные мероприятия для сотрудников и их близких, подарки детям, оплачиваемые или частично оплачиваемые путевки;
• забота о здоровье – медстрахование, оплачиваемые или частично оплачиваемые абонементы в бассейн и спортзал, доплата некурящим сотрудникам;
• забота об отдыхе и досуге – билеты на культурные мероприятия, организация корпоративных праздников;
• гибкий или регулируемый график работы – короткий рабочий день в конце недели, самостоятельное планирование и распределение рабочих задач, дни удаленной работы.

Нематериальная мотивация

Эффективность нематериальных методов мотивации трудно измерима, поэтому часто игнорируются прагматичными руководителями. Нематериальное стимулирование работает там, где все материальные потребности сотрудника удовлетворены и его продуктивность падает из-за отсутствия стимулов к дальнейшему развитию. 

Согласно иерархии потребностей Маслоу, после удовлетворения материальных и социальных запросов, человек переходит к решению задач в области общественного признания и самореализации. Цель нематериальной системы мотивации – создавать пространство для личностного роста сотрудника и обеспечивать для этого комфортную эмоциональную среду. 

Взращивать самодостаточность, ответственность, инициативность сотрудников помогают структурные компоненты рабочего процесса:

• карьерная карта и схема профессионального развития;
• обучение и повышение квалификации;
• планерки, совещания, встречи с руководством;
• расширение полномочий, участие в принятии решений;
• обратная связь от руководства.

Создавать развивающее, конкурентное пространство можно с помощью следующих методов:

• геймификация рабочего процесса – система рейтингов, баллов, бейджей;
• профессиональные соревнования, конкурсы;
• корпоративные квесты на выполнение рабочих задач;
• публичное поощрение, похвала за достижения;
• «доска почета» в офисе или на сайте компании.

Кроме создания перспектив развития, важно поддерживать сотрудников в ресурсном состоянии, обеспечивать профилактику эмоционального выгорания. Для этого в систему мотивации включают:

• работу с эмоциональной средой внутри коллектива;
• поддержку корпоративного психолога;
• коучинговые программы, тренинги, семинары;
• создание зон отдыха в офисе;
• создание и поддержание имиджа компании;
• приобщение персонала к системе ценностей и целям компании;
• проведение благотворительных акций и волонтерских проектов с привлечением персонала.

Как подбирать методы мотивации

Система мотивации компании должна включать методы всех категорий – денежные, материальные, нематериальные. Их совокупность формирует корпоративную культуру, ощущение причастности к которой поддерживает лояльность сотрудников компании.

Для ключевых сотрудников могут разрабатываться индивидуальные мотивационные стратегии. 

Для оценки мотивации сотрудников используют методики:

• опросник изучения поощрений сотрудника;
• составление и анализ карты мотивации;
• анкета ИСАРМ – анализ рабочего места;
• диагностика по модели START.

По результатам опросов, в первую очередь, анализируют наличие демотивирующих факторов, снижающих эффективность сотрудников. Например, по вопросам системы START можно обнаружить:

• авторитарный стиль управления в структуре компании;
• отсутствие четкого целеполагания и постановки задач;
• отсутствие полномочий, возможности принятия решений;
• демотивирующие корпоративные стандарты – жесткий дресс-код, отсутствие связи с руководством, запрет на курение и перерывы;
• негативное стимулирование штрафами, санкциями;
• низкая оплата труда без компенсации нематериальными факторами;
• чрезмерно конкурентная среда или полное отсутствие конкуренции в коллективе.

Важно: эффективность персонала одинаково резко падает при слишком низком уровне стресса и при чрезмерно высоком дистрессе.

Устранение и компенсация демотивирующих факторов уже способны создать среду для здорового конкурирования и достижения целей.

Пять принципов построения общей системы мотивации

1. Последовательность. Материальное поощрение должно быть постепенным, премирование в крупных размерах формируют завышенный порог ожиданий.
2. Своевременность. Поощрение заслуг и достижений не должны задерживаться, важно формировать четкую позитивную обратную связь.
3. Обоснованность. Мотивационные схемы должны быть прозрачны и понятны, индивидуальные программы мотивирования должны обосновываться конкретными факторами – стаж, должность, возраст, участие в проектах.
4. Значимость. Самыми неэффективными методами стимулирования считаются грамоты и благодарственные письма, поощрение должно быть материально ощутимы или нести положительный эмоциональный заряд. 
5. Комплексность. Важно не допускать перекосов по одному из видов мотивации – использование только денежных вознаграждений или только нематериального стимулирования.

Внимание: система мотивации эффективно работает при чередовании и сочетании методов, сообразующихся с потребностями персонала.

Как оценивать эффективность мотивации

Эффективность системы мотивации компании оценивается по результатам трудовой деятельности персонала и кадровым показателям. 

1. Первый тревожный знак, который говорит о демотивирующих факторах в системе управления – это повышение текучки кадров и увольнение ключевых сотрудников. Критический порог текучки – дорогостоящее для компании явление. Постоянный подбор и обучение новичков снижает эффективность старых сотрудников, негативно влияет на атмосферу в коллективе. При этом снижается доходность компании и укрепляются позиции конкурентов, к которым уходят опытные и талантливые кадры.
2. Второй показатель – падение прибыли, которое говорит о стагнации или снижении эффективности сотрудников. Ситуацию усугубляет применение негативного стимулирования за невыполнение планов, сокращение премий, увеличение нагрузки при сокращении штата, экономия на факторах увеличения прибыли – специалистах HR-службы, условиях труда, конкурентоспособности продукции.

Диагностика и оценка мотивации сотрудника первый раз проводится при приеме на работу, а затем с периодичностью, так как потребности персонала меняются вместе с развитием компании. Система мотивации должна корректироваться и развиваться на основании диагностических данных и совпадать с целями бизнеса. 

Для оценки удовлетворенности сотрудников используют опросы, анкетирование, тесты, проективные методики, анализ показателей эффективности.

Система мотивации – это гибкая и оригинальная для каждого отдельного бизнеса стратегия. Невозможно скопировать и переложить мотивационную модель без потери ее эффективности. Применяемые методы и теоретическое обоснование мотивации должны опираться на ценности компании и ее первых лиц, учитывать структуру организации, стиль взаимодействия и потребности персонала.

Методы мотивации персонала для повышения эффективности труда

В менеджменте мотивация деятельности штатных сотрудников не всегда определяется тем, как осуществляется управление в фирме. При этом само понятие «стимулирование работников к выполнению должностных обязанностей» указывает на способность руководителей обеспечить трудовую эффективность в своих организациях.

Мотивацию персонала как стимулирование сотрудников к работе нужно понимать правильно. Ведь можно ставить камеры на каждом углу, устанавливать на рабочие ПК специализированный софт для отслеживания рабочих процессов и мотивации персонала. Можно подключать биометрию для контроля доступа, применять современные методы и средства для развития социальных взаимодействий внутри корпоративного сообщества. Но всё это не имеет значения, если итогом интенсивной работы человека не является достойное вознаграждение.

Здесь не обязательно подразумевается материальная мотивация, персонал воспримет и другие подходы. Но производственное мотивирование всегда основано на вознаграждении, бонусе. Специалист трудится и получает ЗП. Трудится лучше – получает надбавку. Трудится хуже – на него накладываются санкции. Внедрению любых мероприятий и программ, о которых речь пойдет ниже, должно предшествовать понимание того, в чем заключается цель. Управление должно дать понять работнику, что трудиться хорошо – выгодно.

 

Материальные способы мотивации персонала

В аспекте видов мотивации трудовой деятельности, денежные – самые эффективные. Повышение ЗП на 5% (и более) гарантирует увеличение рабочих темпов у всех специалистов предприятия. Другие методы материальной мотивации не связаны с ЗП напрямую:

• Премии (вознаграждения). Это эффективная мотивация деятельности специалистов, к внедрению которой нужно подходить скрупулезно. Необходимо разработать четкие критерии и методы премирования, обеспечив прозрачность работы в рамках каждой профессиональной (квалификационной) группы.
• Скидки. Мотивирование персонала вашего предприятия может осуществляться путем внедрения скидочной системы для специалистов. То есть с увеличением выработки растет скидка для конкретного специалиста на продукцию, сходящую с конвейеров предприятия.
• Оплата обучения. Система мотивации вашего производственного персонала может подразумевать, что материальная нагрузка за повышение квалификации специалистов ложится на управление (руководство). Как правило, управление посылает группы лучших работников на курсы и тренинги бесплатно. Это тоже действенный метод.

Обратите внимание, что подарок сотруднице на 8 Марта – это не мотивация труда персонала в организациях. Это скорее правило хорошего тона и проявление внимания. Управление должно использовать методы и типы мотивации работников независимые от других обстоятельств, кроме выработки. Это может быть, например, ремонт в кабинете, покупка новой мебели в приемную специалиста, модернизация технической базы, новый рабочий автомобиль и тд.

 

Нематериальная мотивация деятельности персонала

Система мотивации работы на современном предприятии не может быть эффективной, если управление использует только нематериальный мотивирующий фактор. Дополнительно об этом можно узнать из многих источников, но нужно понимать, что такое качественная мотивация. Персонал должен иметь реальный мотив, а не похвалу или грамоту на подмену такового. Вот некоторые формы, позволяющие стимулировать персонал, которые применяются в дополнение к материальным:

1. Перспективы. Это единственная мотивация сотрудников вашей компании, которая будет не менее, а зачастую даже более эффективна, чем любой из материальных способов. Если определенный специалист или группы специалистов точно знают, что по результатам их труда в течение заданного времени они гарантированно получают повышение, это заставит их работать усерднее по самой высокой планке. Но управление всегда должно выполнять обещания, иначе такие методы не работают.
2. Доска почета. Это форма мотивации профессионального труда, при которой сотрудники всегда точно знают, кто из них лучший и почему этот лучший регулярно получает премии (или ЗП у него выше). Грамота в кабинете вряд ли станет мотиватором труда, но доска почета в сочетании с материальной системой мотивации в вашей организации однозначно даст требуемый эффект. Тут главное помнить, что разные группы специалистов по профилю должны быть представлены на разных досках. Иначе получаем уравниловку.
3. Гибкий график. Мотивирование труда сотрудников нематериальным способом можно осуществлять через модификацию рабочего графика. Например, самые продуктивные специалисты могут приезжать на работу позже или у них может быть дольше перерыв. Главное, чтобы управление всё равно следило за отработкой часов по табелю. Но для персонала это будет реальным мотивированием и стимулированием. Все специалисты физического и умственного труда хотят свободы.

Мы перечислили основные виды мотивации труда. Определенные группы специалистов могут иметь свои отличия, но в целом управление на предприятии контролирует мотивы рабочих именно так. Мотивировать сотрудников для работы в компании можно и иными способами, управление должно решать вопрос индивидуально.

 

Мотивация работы персонала в компании – варианты внедрения

Управление должно не только поощрять сотрудников предприятия. Мероприятия по санкциям не менее важны. Для контроля этих процессов управление фирмы может использовать различные аппаратные, программные и комбинированные методы. Табеля учета рабочего времени и КПП на входе в здание недостаточно. Как правило, контроль работы персонала осуществляется через специализированные приложения, пример – система Bitcop.

Такая система позволяет видеть выработку в удобных графиках, точно знать, что в какой момент делал тот или иной специалист, разбивать рабочих на профильные группы. Также она дает возможность выявлять моменты неэффективного использования рабочего времени, защищает от инсайдерских сливов, имеет множество других функций.

В разрезе нашей темы важно, что управление с помощью специализированного софта обеспечивает главное – это прозрачная и справедливая мотивация (стимулирование) ваших сотрудников. Какой вид трудовой мотивации при этом используется – руководство решает самостоятельно, исходя из специфики фирмы и особенностей локальной системы менеджмента.

Роль автоматизации в контроле и мотивации персонала объектов индустрии гостеприимства

Эксперт: Сергей Фомин ‒ генеральный директор Libra Hospitality.

---

Пандемия фактически приостановила работу объектов индустрии гостеприимства. Многие были вынуждены отправить персонал в отпуск за свой счет. Понятно, что часть людей на работу уже не выйдет – люди были вынуждены увольняться, чтобы получать хотя бы пособие по безработице. Объекты на выходе оказались, фактически, в ситуации soft opening и по окончанию пандемии вынуждены срочно набирать и обучать персонал. А это неизбежно ведет к падению сервиса.

Отсутствие регулярного контроля за выполнением бизнес-процессов, неизбежно приводит к злоупотреблениям со стороны персонала. Мы рассмотрим конкретные примеры и поговорим, как автоматизация помогает контролировать действия ваших сотрудников, на что стоит обратить внимание, разрабатывая мотивации для персонала, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в финансовом благополучии объекта размещения.

«…По мере того, как Трент читал, выражение лица его становилось все мрачнее. В отчете разоблачались не только махинации Тома Эрлшола, но и других служащих, которым Трент доверял.

Артур Хейли «Отель»

Особенно неприятным было то, что его обманывали главным образом те работники, которых он вообще не считал необходимым проверять, а некоторых, как например, Тома Эрлшола — даже считал своими личными друзьями…»

• 5% людей никогда не воруют;
• 5% людей воруют всегда;
• остальные пойдут за лидером.

Безопасность можно обеспечить лишь комплексом административных, организационных и технических мер:

1. Регулярно, дежурный менеджер должен делать обход свободных номеров.

2. Ежедневный контроль:

• в профессиональных системах нельзя сделать коррекцию задним числом;
• на каждую коррекцию должна быть объяснительная сотрудника;
• руководитель ежедневно смотрит отчет по коррекциям;
• особенное внимание уделяйте коррекциям поздних выездов и прочих услуг, не требующих материального списания.

3. Контроль расходных материалов.

4. Контроль со стороны бухгалтерии:

• наличие автоматической выгрузки из PMS в 1С;
• регулярный контроль отчетов в PMS.

Мотивация сотрудников — один из инструментов для борьбы с злоупотреблением персонала:

• цель мотивационной программы для персонала – увеличение дохода отеля;
• система мотивации должна быть прозрачной и понятной;
• лучше всего, если система штрафов и мотиваций прописана в трудовом контракте сотрудника;
• ваш персонал должен четко понимать задачи, поставленные перед его отделом и отелем в целом, сроки и пути их выполнения, критерии оценки результата и свою личную выгоду!

 

 

С помощью АСУ можно мотивировать персонал

Например, некоторые отели таким образом мотивируют горничных: не секрет, что в PMS можно настроить график уборок и назначить баллы за каждый вид уборки на каждый тип комнаты, а далее автоматически или в ручном режиме распределить нагрузку по горничным на смене. Можно эти баллы приравнять не ко времени уборки, например, а сделать эквивалент в деньгах. Таким образом, в конце нужного периода по отчету можно увидеть сколько, и какая горничная заработала таких бонусов.

Также можно продумать мотивацию сотрудников других отделов и контролировать результат, в том числе, по отчетам.

Мир после пандемии изменится, изменятся наши Гости и технологии работы с ними. Карантин дал мощный стимул развитию online сервисов, заставил людей всех возрастов «через силу» уходить в online, радикально изменяется образование, ритейл…, не останется прежней и наша отрасль. Гостиницы станут еще более технологичными, с минимальным количеством персонала и максимальной автоматизацией всех процессов. Кризис рано или поздно закончится и те, кто смог подготовиться к новым веяниям, захватят рынок. И думать об этом надо начинать уже сейчас.

Роль мотивации персонала в системе менеджмента качества

Слово мотивация произошло от слова мотив – (лат. moveo— двигаю) – «ма­териальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя дея­тельность или поступок и ради которого они осуществляются. Мотивация — процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации [4, с. 27]. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом. И, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля и воздействия, построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свой труд наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей на благо процветания фирмы и общества в целом.

В современных системах управления предприятиями всё более заметную роль играет управление качеством продукции и услуг. Объясняется это, во-первых, тем, что качество, наряду с ценой, гарантиями, сроками поставки и сервисом явля­ется наиболее весомым слагаемым конкурентоспособности продукции. Во-вторых, качество продукции должно гарантировать её безопасность и экологическую чис­тоту и обеспечивать возможность её обязательной сертификации, что контролиру­ется государственными надзорными органами.

Внедрение менеджмента качества обуславливает изменение всех областей деятельности организации, в том числе и управления человеческими ресурсами. Актуальность темы связана с возрастающей ролью менеджмента качества в деятельности организации и увеличением значения персонала организации в дан­ном процессе.

Давайте рассмотрим какие типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации существуют в российских компаниях с тем, чтобы не допускать их или вовремя устранять [6, с. 98].

1        Преобладание «карательной» системы мотивации персонала. Если систему мотивации создает руководитель компании, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-видимому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значение труда.

2        Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект.

3        Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего результата в работе – серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.

4        Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективности работы систем мотивации — важное условие. Оно должно выполняться не только по тому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

5        Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на « работающем» уровне. Поддержка – это специальный и значимый этап мотивации персонала. Одна из типичных ошибок связанных с отсутствием поддержки системы мотивации, – не выполнение руководством своих обещаний. К поддержке системы мотивации персонала относиться не только условие выполнение обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения.

6        Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации.
Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

Система менеджмента качества – это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов обучения, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя [3, с. 15]. Система мотивации персонала должна претерпеть изменения при внедрении менеджмента качества. В основе системы стимулирования должны лежать общие принципы деятельности компании. Организация должна рассматривать своих сотрудников как самую большую ценность, а их опыт – как свое главное достояние. Руководство компании должно быть открытым для новых идей и решений, максимально поддерживая инициативу сотрудников. Высокая организованность и жесткость должны сочетаться с гибкостью и демократизмом. Такой подход позволит избежать догматизма и работы по шаблону, к чему иногда приводят дисциплина и жесткий контроль над деятельностью подразделений. 

Для успешного внедрения и функционирования СМК на предприятии необходимо организовать и поощрять командную работу, а также наделять работников полномочиями для принятия решений.

Командная работа является как формой организации труда, так и способом дополнительной мотивации работников [1, с. 201]. Работа в команде – стиль работы, основанный на развитии положительных взаимоотношений между членами группы, постановке четких целей, развитии ин­дивидуальной и общегрупповой ответственности. Команда – это единый организм, где создается такая система отношений между людьми в процессе производства, которая позволяет каждому считать достижение успеха организации своим личным делом. Командная работа приводит к колоссальным переменам в культуре организации, в психологическом климате в коллективе, в чувствах людей, работающих в данной организации, чем бы они ни занимались.

Делегирование полномочий – процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры [5, с. 59]. Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, порученный подразделению, между сотрудниками подразделения. Даже на производстве, где деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции. Однако следует отметить, что важнейшей частью подготовки к делегированию полномочий является обучение сотрудников действиям, необходимым в их новых ролях и принятию на себя ответственности за эти действия.

Делегирование полномочий – во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Во-вторых, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

В-третьих, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями и потребностями компании разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации [7, с. 237]. Рассмотрим  их подробнее:

1        Материальная и нематериальная мотивации. Как показывает практика, мотивирование людей к работе только при помощи заработной платы оказывается недостаточным. Начиная с некоторого уровня материальных доходов, человека в гораздо большей степени начинают мотивировать нематериальные стимулы. Основной из них – интерес к работе. Наличие постоянного интереса к работе есть главный субъективный критерий эффективности работы системы качества. Нематериальное стимулирование ориентированно на удовлетворение значимых психологических потребностей работников.

2        Положительная и отрицательная мотивации. Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение сотрудников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

3        Внешняя и внутренняя мотивации. Внутренние факторы мотивации состоят из самооценки сотрудников своих собственных результатов. Внешние мотиваторы связаны с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании. Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов, тогда внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника будут совпадать. С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.

4        Общекорпоративная, групповая и индивидуальная    мотивация.  Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а так же группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становиться все более популярной.

5        Самомотивация. Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и так далее. Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании.

Далее приводятся рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в системе менеджмента качества [2, с. 5]. Все нижеперечисленное должно развивать чувство принадлежности и единства к большому предприятию.

I         Предоставлять широкие возможности для обучения и развития, а также обеспечивать возможность профессионального и карьерного роста. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, его мотивация снижается, а то и уменьшается до нуля. Сюда следует до­бавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.

II      Создавать различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей. Сюда относятся:

—        помощь в усыновлении детей,

—        помощь родителям в воспитании детей (покрытие компанией профессиональных консультаций),

—        помощь работникам в уходе за престарелыми родителями (покрытие затрат на обслуживание и консультирование),                                                                          

—        расширенный период сохранения рабочего места за работни­ком в случае необходимости ухода за членами семьи,

—        помощь в сохранении семьи (покрытие затрат на консульти­рование и специализированное лечение в случае необходимо­сти).

III   Упоминание  имени лучших работников на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений.

IV   Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на еженедельной или другой основе.

V      Предоставление возможности работникам представлять руководство в его отсутствие.

VI   Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работ­нику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посе­щать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного серти­фиката).

Конечно, данный список не является исчерпывающим. Однако он может являться ориентиром для созда­ния системы вознаграждений, являющейся логическим дополнением основной за­работной платы и системы базового премирования.

Мотивация – не самоцель, а лишь инструмент, который компания исполь­зует для достижения своих конкретных целей. При внедрении и функционировании менеджмента качества важно, чтобы все усилия, предпринимаемые сотруд­никами компании, были направлены на достижение единых целей. Залог успеха – в позитивном использовании энергии, потенциала людей, создании команды единомышленников. Очень важно, чтобы у сотрудников была высокая нематери­альная мотивация, которая проявляется в доверии к лидерам, убежденности в той, что они действуют во имя общей и благой цели. Подводя итог, можно сказать, что роль мотивации персонала в системе менеджмента качества весьма велика и значима. Ее нельзя переоценить.

 

Библиографический список:

1. Адаир Д., Эффективная мотивация. – М.: ЭКСМНО, 2003. – 325с.
2. Адлер Ю.П. Мотивация в системах качества.// Стандарты и качество №4, 2001.
3. Всеобщее управление качеством. Учебное пособие./ Под ред. О.Г.  Глудкина М.: Дело и сервис, 2000.- 215 с.
4. Кокурина И.Г., Методика исследования мотивации трудовой деятельности. – М., 1998. – 128 с.
5. Огвоздин В.Ю., Управление качеством. – М.: Дело и сервис, 1999. – 160 с.
6. Самоукина Н., Эффективная мотивация персонала. – М., 2007. – 224 с.
7. Уткин Э.А., Основы мотивационного менеджмента. – М.: Экмос,2000. – 352 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Разработка системы управления

и автономная мотивация сотрудников Клара Сяолин Чен, Джереми Б. Лилл, Томас В. Вэнс :: SSRN

Журнал исследований в области управленческого учета (2017)

41 стр. Размещено: 17 августа 2014 года Последняя редакция: 13 дек.2019 г.

См. Все статьи Клары Сяолин Чен

Иллинойский университет в Урбане-Шампейн — Департамент бухгалтерского учета

Канзасский университет

Государственный университет Колорадо, Форт-Коллинз — Департамент бухгалтерского учета

Дата написания: 11 декабря 2019 г.

Абстрактные

Используя онлайн-опрос 468 U.S. сотрудников из разных отраслей и профессий, мы предоставляем эмпирические доказательства того, что выбор системы управленческого контроля может повлиять на автономную мотивацию сотрудников. Опираясь на теорию самоопределения и механизмы контроля, мы прогнозируем и обнаруживаем, что автономная мотивация сотрудников положительно связана с использованием систем контроля убеждений и интерактивных систем контроля и отрицательно связана с использованием диагностических систем контроля. Более того, мы обнаружили, что совместное использование диагностических и интерактивных средств контроля положительно связано с автономной мотивацией.Мы также обнаруживаем положительную связь между автономной мотивацией сотрудников и индивидуальными усилиями, выполненными самими сотрудниками, производительностью работы и творчеством. Дополнительный анализ исследует источники мотивации, стоящей за этими результатами, с упором на выявленную мотивацию. Теория и результаты нашего исследования дают возможное объяснение недавней тенденции в практике организаций, которая все больше подчеркивает свои ценности и высшие цели.

Ключевые слова: Теория самоопределения; Мотивация; Системы управленческого контроля; Рычаги управления; Воспринимаемый локус причинности; Автономная мотивация

Классификация JEL: M40, M41, M50

Рекомендуемое цитирование: Предлагаемое цитирование

Какую бизнес-систему использовать для мотивации персонала? | Малый бизнес

Мотивация сотрудников напрямую связана с их производительностью.Организация с мотивированными сотрудниками отличается высокой производительностью и довольными сотрудниками. Сохранение мотивации сотрудников должно быть приоритетом в компаниях. Существует несколько методов мотивации сотрудников, но один из распространенных методов предполагает создание системы вознаграждений. Система вознаграждений — это бизнес-система, которая предоставляет сотрудникам финансовые и нефинансовые вознаграждения в зависимости от результатов работы. Компании должны понимать, как работают системы вознаграждения, а также преимущества и недостатки системы вознаграждения, чтобы получить максимальную выгоду.

Разработка системы вознаграждений

Первым шагом в разработке системы вознаграждений является определение целей отдела и организации, которые приводят к вознаграждениям. Например, компания может вознаградить отдел продаж, если они выполнили свою квоту продаж на месяц. В отличие от оценок производительности, системы вознаграждения обычно основаны на вкладе команды. Однако некоторые работодатели предпочитают устанавливать системы вознаграждения, учитывающие индивидуальные результаты и поведение. Менеджеры должны определить, как измерить достижение целей.Компании могут использовать повышение прибыльности, производства или обслуживания клиентов как способ измерения целей. Менеджеры должны объяснить детали программы вознаграждений всем сотрудникам, чтобы они могли понять ожидания организации.

Преимущества системы вознаграждений

Явным преимуществом внедрения системы вознаграждений является повышение мотивации сотрудников. Сотрудники, которых награждают за положительный вклад в развитие компании, чувствуют, что их ценит и ценит руководство.Хотя деньги не являются единственным определяющим фактором удовлетворенности сотрудников, денежные вознаграждения играют определенную роль в повышении мотивации сотрудников и повышении производительности. Сотрудники, которые понимают, что эффективность их группы связана с финансовым вознаграждением, более склонны работать вместе для достижения общих целей.

Недостатки системы вознаграждений

В некоторых случаях вознаграждения могут привести к конфликту и нежелательной конкуренции между сотрудниками. В системе вознаграждений, основанной на результатах работы группы, сотрудники могут начать обвинять друг друга, если цели не достигнуты.Отсутствие вознаграждения может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников. Если руководство устанавливает вознаграждение на основе целей, которые чрезвычайно трудно достичь, сотрудники могут потерять мотивацию и перестать пытаться повысить производительность.

Типы вознаграждений

Бонусы и повышение заработной платы — это распространенные типы финансовых вознаграждений, предоставляемых через систему вознаграждений. Однако существуют и другие виды вознаграждений, которые ценны для сотрудников. Сотрудники высоко ценят такие преимущества, как время отпуска, гибкий график, опционы на акции и пособия по здоровью.Другие награды включают признание и признательность, которые имеют большое значение для повышения морального духа. Например, менеджер может решить пригласить команду на обед или отправить благодарственное письмо, чтобы выразить благодарность за всю их тяжелую работу. Компании должны основывать типы вознаграждения на типах достигнутых целей.

Влияние на производительность и мотивацию сотрудников — принципы управления

4. Как компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников?

Как система управления эффективностью, так и системы вознаграждений являются ключевыми рычагами, которые можно использовать для мотивации и повышения индивидуальной и групповой производительности… что ведет к общей эффективности, производительности и росту организации.Системы производительности и вознаграждения также являются «культурными» в том смысле, что они дают представление о том, как компания управляет эффективностью (или невыполнением) своих сотрудников, и в какой степени они готовы дифференцироваться и вознаграждать за эту работу. На протяжении многих лет велась активная дискуссия по выявлению передовых методов дифференциации и поощрения сотрудников, которые также будут способствовать повышению эффективности и мотивации сотрудников.

Прежде чем мы сможем говорить о передовых методах и выводах в области систем вознаграждения и мотивации, мы должны сначала определить термины.Системы вознаграждений — это структура, которую организация (как правило, через человеческие ресурсы) создает и управляет, чтобы гарантировать, что производительность сотрудника будет вознаграждена каким-либо видом вознаграждения (например, денежного или другого внешнего), которое будет стимулировать и мотивировать сотрудника продолжать работать для организация. Программы вознаграждения состоят в основном из программ и политик вознаграждения, но могут также включать вознаграждения и другие внешние вознаграждения, которые удовлетворяют потребности сотрудников.

В рамках управления человеческими ресурсами основной задачей программы вознаграждений в организации является успешное внедрение системы вознаграждения.Большинство организаций стремятся внедрить программу вознаграждения с оплатой по результатам работы , которая предлагает конкурентоспособную оплату на рынке и позволяет дифференцировать вознаграждение в зависимости от производительности сотрудников. Плата за производительность начинается с философии, которую принимает организация, которая гласит, что они стремятся вознаграждать наиболее эффективных сотрудников для повышения эффективности бизнеса и заботиться о тех, кто может оказать наибольшее влияние.

В статье Стивена Миллера SHRM 2011 года, озаглавленной «Исследование: оплата за эффективность окупается», Миллер говорит, что четыре основных фактора, побуждающих компании перейти к стратегии оплаты за результат, следующие:

• Признавайте и награждайте лучших исполнителей (46.9%)
• Повышение вероятности достижения корпоративных целей (32,5%)
• Повышение производительности (7,8%)
• Отказ от культуры предоставления прав (7,8%)

Исследование также показало, что драйверы различались в зависимости от того, была ли компания высокопроизводительной или менее эффективной.

Стивен Миллер, «Исследование: Плата за результат окупается», Общество управления человеческими ресурсами, 2011.

Почти половина высокоэффективных организаций указали, что признание и поощрение лучших сотрудников было основным фактором их стратегии оплаты за результат, что сделало их номером один в списке основных факторов.Похоже, что менее эффективные организации не были так уверены в драйверах, стоящих за их стратегией. Движущей силой номер один в этой группе было достижение корпоративных целей. Похоже, что те самые эффективные организации, которые реализуют стратегию оплаты по результатам, действительно верят в идею дифференциации между разными уровнями производительности.

Согласно отчету World at Work «Программы и практика вознаграждения за 2015 год», оплата за производительность продолжает расти: более 7 из 10 (72%) компаний заявляют, что они напрямую связывают повышение заработной платы с производительностью труда, а две трети (67%) %), что указывает на увеличение для лучших исполнителей как минимум 1.В 5 раз больше для средних исполнителей. Кроме того, результаты опроса, по-видимому, указывают на то, что понимание сотрудниками философии вознаграждения организации улучшается, когда повышается разница между средними и лучшими исполнителями. Большая дифференциация прироста более заметна и свидетельствует о том, что компания серьезно относится к оплате труда.

2015 World at Work «Отчет о программах и практике вознаграждения»

Программа с оплатой по результатам может состоять из множества компонентов, и перед кадровой организацией стоит задача разработки, анализа, обмена информацией и управления различными компонентами, чтобы гарантировать, что философия и сами практики выполняются надлежащим образом и законно.Роль управления человеческими ресурсами в установлении оплаты за результативность заключается в том, что HR должен задействовать бизнес-руководство для создания следующих элементов структуры:

1. Определите философию оплаты труда организации. Руководство должно согласиться с тем, что они будут продвигать культуру, которая вознаграждает сотрудников за высокие результаты.
2. Рассмотрите финансовые последствия внесения изменений в систему оплаты по результатам работы. Насколько сильно мы будем дифференцировать производительность? Какова стоимость этого?
3. Определите любые пробелы, существующие в текущих процессах.Если какая-либо из текущих кадровых и компенсационных политик противоречит оплате труда, их следует пересмотреть и изменить. Примерами могут служить процесс управления эффективностью, процесс повышения заслуг, а также процессы краткосрочного и долгосрочного вознаграждения. Если в процессе управления эффективностью есть пробелы, их следует исправить до того, как будет введена оплата за производительность; в противном случае это вызовет большее недоверие к системе. Структура заработной платы также должна быть сопоставлена ​​с рыночными данными, чтобы гарантировать, что организация выплачивает компенсацию в зависимости от того, где она желает находиться на рынке.
4. Обновите процессы вознаграждения, добавив новые элементы оплаты по результатам работы. Это включает в себя разработку матрицы заслуг, которая связывает ежегодное увеличение заработной платы сотрудников с производительностью. Другими областями внимания должны быть разработка матрицы краткосрочных бонусов и долгосрочная стратегия вознаграждения с оплатой за результат. Другими словами, как производительность влияет на бонусные выплаты? Какая разница (или множитель) для каждого уровня?
5. Сообщайте и обучайте руководителей и сотрудников философии оплаты за результат и изменениям в процессе.Объясните изменения в контексте общей культуры организации. Это долгосрочные инвестиции в талант и производительность.

Специалисты по управлению персоналом играют ключевую роль в процессах вознаграждения, а вознаграждение сотрудников — это только одна часть (хотя и ключевой!) Пирога «общего вознаграждения». World at Work определяет общих вознаграждения как «динамические отношения между работодателями и работниками». World at Work также определяет стратегию общего вознаграждения как шесть элементов совокупного вознаграждения, которые «в совокупности определяют стратегию организации по привлечению, мотивации, удержанию и вовлечению сотрудников.Эти шесть элементов включают:

• Компенсация — оплата, предоставляемая работодателем своим сотрудникам за оказанные услуги (т. Е. Время, усилия и навыки). Это включает как фиксированную, так и переменную оплату, привязанную к уровню производительности.
• Льготы — программы, которые работодатель использует в дополнение к денежным компенсациям, получаемым работниками. Эти программы охраны здоровья, защиты доходов, сбережений и выхода на пенсию обеспечивают безопасность сотрудников и их семей.
• Эффективность работы и личной жизни — особый набор организационных практик, политик и программ, а также философия, которая активно поддерживает усилия, направленные на то, чтобы помочь сотрудникам добиться успеха как на работе, так и дома.
• Признание — Официальные или неформальные программы, которые признают или уделяют особое внимание действиям, усилиям, поведению или производительности сотрудников и поддерживают бизнес-стратегию, усиливая поведение (например, выдающиеся достижения), которое способствует успеху организации.
• Управление эффективностью — согласование организационных, командных и индивидуальных усилий для достижения бизнес-целей и успеха организации. Управление эффективностью включает установление ожиданий, демонстрацию навыков, оценку, обратную связь и постоянное улучшение.
• Развитие талантов — предоставляет сотрудникам возможность и инструменты для развития своих навыков и компетенций как в краткосрочной, так и в долгосрочной карьере.

Модель общего вознаграждения, Мир за работой

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Управление человеческими ресурсами отвечает за определение и управление различными элементами общей стратегии вознаграждения организации, а также за обеспечение того, чтобы она была достаточно привлекательной для привлечения и удержания хороших сотрудников.Легко видеть, что существует множество различных типов вознаграждений, которые могут мотивировать людей по разным причинам. В статье HBR «Мотивация сотрудников : новая мощная модель » (Нория, Гройсберг, Ли), август 2008 г., авторы описывают четыре различных побуждения, лежащих в основе мотивации. Они утверждают, что они встроены в наш мозг и напрямую влияют на наши эмоции и поведение. К ним относятся стремление приобретать, связывать, понимать и защищать. (рисунок) иллюстрирует каждый из этих приводов, основные рычаги, используемые в организации для обращения к этим дискам, и действия, которые следует предпринять для поддержки основных рычагов.

Нория, Гройсберг, Ли, «Сотрудник, мотивация: новая мощная модель», Harvard Business Review, август 2008 г.

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Наем руководителей высшего звена
Этапы процесса	Плохая практика	Лучшие Лрактики	Вызовы
По материалам «Полного руководства по подбору персонала в хорошие и плохие времена» из статьи «Наем руководителей высшего звена: комплексный непрерывный процесс», Harvard Business Review, май 2009 г.
Предвидеть.	Наем только при наличии вакансии Плохой план преемственности Не предвидеть будущих потребностей	Проводить постоянный анализ будущих потребностей. Всегда оценивайте потенциал потенциальных талантов.	Связывание плана талантов со стратегическим планом Включение HR в процесс стратегического планирования
Укажите задание.	На основании общих спецификаций вакансий	Постоянное определение конкретных требований работы Определение требований к конкретным навыкам и опыту	Диалог HR с топ-менеджментом
Разработайте бассейн.	Ограничение пула Ищем только внешних или внутренних кандидатов	Разработайте большой бассейн. Включите всех внутренних и внешних потенциальных кандидатов.	Нарушение организационной разобщенности
Оцените кандидатов.	Не выбирайте первый вариант ОК. Не используйте только свою «интуицию».	Используйте небольшой пул ваших лучших интервьюеров. Проведите тщательную проверку биографических данных.	Обучение руководителей методам проведения собеседований
Прокатитесь по выбору.	Не думайте, что деньги — единственная проблема. Не обсуждайте только положительные стороны работы.	Проявить активную поддержку интересов кандидатов. Реалистично опишите работу. Убедитесь, что предлагаемое вознаграждение справедливо по отношению к другим сотрудникам.	Привлечение руководителей высшего звена Обеспечение компенсационного капитала
Интегрируйте нового найма.	Не думайте, что наем рабочих — это метод «подключи и работай».	Используйте «лучшего исполнителя» в качестве наставника. Зарегистрируйтесь почаще в начале процесса, даже если проблемы не кажутся неизбежными.	Награждение наставников
Просмотрите процесс.	Не цепляйтесь за плохих сотрудников.	Удаляйте плохих сотрудников на раннем этапе. Изучите практику приема на работу. Награждайте своих лучших интервьюеров.	Институционализация практики аудита и проверки Признание ошибок и движение дальше

Стремление к приобретению описывает представление о том, что все мы стремимся приобретать дефицитные товары, которые укрепляют наше чувство благополучия. Это стремление также кажется относительным (мы сравниваем себя с другими в том, что у нас есть) и ненасытным (мы всегда хотим большего). В организации основным рычагом для решения этой проблемы является система вознаграждений, а действия заключаются в том, чтобы дифференцировать уровни производительности, связать производительность с вознаграждениями и платить на конкурентной основе.

Стремление к связям описывает идею о том, что люди распространяют связи не только на отдельных людей, но и на организации, ассоциации и нации. В организациях это стремление реализуется, когда сотрудники гордятся тем, что являются частью компании, и получают удовольствие от того, что являются членами их команды. Внутри организации основным рычагом для решения этой проблемы является культура, и действия заключаются в том, чтобы способствовать взаимной уверенности и дружбе, ценить сотрудничество и командную работу и поощрять обмен передовым опытом.

Стремление к пониманию — это концепция, состоящая в том, что все мы хотим разобраться в окружающем мире и создавать различные теории и теории для объяснения вещей. Людей мотивирует идея решить проблемы и внести свой вклад. В организациях основным рычагом для решения этой проблемы является планирование работы, а действия заключаются в разработке рабочих мест, которые имеют четкие и важные роли в организации, а также рабочих мест, которые имеют смысл и способствуют развитию чувства вклада.

Стремление к защите — это наш инстинкт защиты себя, своих семей и наших друзей, и он описывает нашу защиту от внешних угроз. Это стремление также многое говорит нам об уровне нашего сопротивления изменениям и о том, почему некоторые сотрудники проявляют особенно осторожную или эмоциональную реакцию. В организациях основными рычагами, которые обращаются к этому движению, являются процессы управления производительностью и распределения ресурсов, а действия заключаются в повышении прозрачности и справедливости процессов, а также в укреплении доверия путем предоставления вознаграждений, назначений и прочего признания.

В сфере управления человеческими ресурсами область систем вознаграждения и вознаграждения чрезвычайно сложна. В организациях мы думаем в первую очередь о компенсационных вознаграждениях, которые являются очень важными драйверами и мотиваторами для большинства людей. Нам также необходимо помнить о других аспектах стратегии общего вознаграждения, а также о движущих силах и рычагах, которые мы можем использовать для мотивации сотрудников.

1. Что означает для компании стратегия оплаты труда?
2. Что является первым шагом в определении стратегии оплаты по результатам работы организации?

4. Как компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников?

Компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников, дифференцируя различные уровни производительности.Эта стратегия называется оплатой за результат и связывает уровень производительности сотрудника с последовательной системой вознаграждений на каждом уровне. Исследования показывают, что основная причина, по которой компании вводят оплату за результат, — это способность распознавать и вознаграждать своих лучших сотрудников.

Чтобы реализовать структуру оплаты по результатам, HR и организация сначала должны определить философию вознаграждения, а затем выполнить анализ финансовых последствий такой системы. Необходимо выявить пробелы в существующей системе и обновить практику вознаграждения в соответствии с установленным планом оплаты по результатам.Наконец, общение и обучение являются ключевыми факторами, помогающими сотрудникам понять контекст и философию, а также конкретную методологию.

Глоссарий

Матрица достоинств

Таблица расчетов, которая обеспечивает основу для повышения заслуг в зависимости от уровней производительности.

Общая стратегия вознаграждения

Согласно концепции World at Work, включает в себя компенсацию, льготы, эффективность работы и личной жизни, признание, управление производительностью и развитие талантов.

Основы / особенности хорошей системы мотивации

Мотивация — это состояние души. Высокая мотивация ведет к высокому моральному духу и большему производству. Мотивированный сотрудник делает все возможное для организации. Он остается верным и преданным организации. Надежная система мотивации в организации должна иметь следующие особенности:

• Превосходная работа должна быть разумно вознаграждена и должным образом признана.
• Если производительность не всегда на должном уровне, то система должна предусмотреть штрафы.
• С сотрудниками нужно обращаться честно и справедливо. Жалобы и препятствия, с которыми они сталкиваются, должны решаться незамедлительно и справедливо.
• Следует применять подход кнута и пряника для мотивации как эффективных, так и неэффективных сотрудников. Сотрудники должны относиться к негативным последствиям (например, боязни наказания) как к палке, внешнему толчку и уходить от них. Они должны принять положительные последствия (например, вознаграждение) в виде пряника, внутреннего притяжения и двигаться к нему.
• Система служебной аттестации должна быть очень эффективной.
• Обеспечьте гибкость в организации работы.
• Надежная система мотивации должна быть соотнесена с целями организации. Таким образом, индивидуальные цели / цели сотрудников должны быть согласованы с целями организации.
• Мотивационная система должна быть изменена в зависимости от ситуации и организации.
• Надежная система мотивации требует изменения характера работы человека.Рабочие места должны быть изменены или реструктурированы в соответствии с требованиями ситуации. Может быть использована любая из альтернатив специализации должностей — ротация, расширение должностей, обогащение должностей и т. Д.
• Подход к управлению должен предусматривать участие. Все подчиненные и сотрудники должны быть вовлечены в процесс принятия решений.
• Система мотивации должна включать как денежные, так и неденежные поощрения. Денежное вознаграждение должно соотноситься с результатами.Результативность должна основываться на действиях сотрудников по достижению целей, а не на известности сотрудников.
• «Мотивируйте себя, чтобы мотивировать своих сотрудников» должен быть управленческий подход.
• Руководители должны понимать и определять мотиваторы для каждого сотрудника.
• Надежная система мотивации должна поощрять поддерживающий надзор, при котором руководители делятся своими взглядами и опытом со своими подчиненными, выслушивают мнения подчиненных и помогают подчиненным в выполнении назначенной работы.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой по содержанию руководства по изучению руководства . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

(PDF) 📄 Влияние управленческого контроля на мотивацию и производительность сотрудников в государственном секторе

Влияние управленческого контроля на мотивацию сотрудников 23

Грут Т. Л. и Мерчант К. А. (2000). Контроль международных совместных предприятий. Бухгалтерский учет, организации и общество,

25 (6), 579–607.

Волос, Дж. Ф., Блэк, У. К., Бабин, Б. Дж., Андерсон, Р. Э., и Татхэм, Р. Л. (2006). Многомерный анализ данных (6-е изд.).

Верхняя Седл-Ривер, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Волос, Дж. Ф., Рингл, К. М. и Сарстедт, М. (2011). PLS-SEM: Действительно серебряная пуля. Журнал теории маркетинга и

Практика, 19 (2), 139–152.

Холл, М. (2016). Понимание богатства теории психологии в исследованиях управленческого учета на основе непредвиденных обстоятельств.

Исследования в области управленческого учета, 31, 63–74.

Худ, К. (1995). «Новый публичный менеджмент» в 80-е годы: вариации на тему. Бухгалтерский учет, организации и

Общество, 20 (2–3), 93–109.

Хамфри К. и Миллер П. (2012). Переосмысление воздействия и новое определение ответственности: параметры и координаты

реформ бухгалтерского учета и государственного управления. Бухгалтерский учет, аудит и отчетность, 25 (2), 295–327.

Клайн Р. Б. (2011). Принципы и практика моделирования структурными уравнениями (3-е изд.). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Гилфорд

Press.

Круис, А.-М., Спекле, Р. Ф., и Уайденер, С. К. (2016). Структура рычагов управления: Исследовательский анализ баланса

. Исследования в области управленческого учета, 32, 27–44.

Кунц, А. Х., и Пфафф, Д. (2002). Теория агентства, оценка эффективности и гипотетическая конструкция внутренней мотивации

. Бухгалтерский учет, организации и общество, 27 (3), 275–295.

Кунц, Дж., И Линдер, С. (2012).Организационный контроль и рабочие усилия — еще один взгляд на взаимодействие вознаграждений и мотивации

. Европейский обзор бухгалтерского учета, 21 (3), 591–621.

Куваас, Б., Бух, Р., Вейбель, А., Дисвик, А., & Нерстад, К. Г. Л. (2017). По-разному ли внутренняя и внешняя мотивация соотносят

с результатами сотрудников? Журнал экономической психологии, 61, 244–258.

Люфт Дж. И Шилдс М. Д. (2003). Составление управленческого учета: графики и рекомендации для согласованных с теорией

эмпирических исследований.Бухгалтерский учет, организации и общество, 28 (2–3), 169–249.

Маас, В. С., и Матейка, М. (2009). Уравновешивание двойной ответственности диспетчеров бизнес-единиц: полевые работы и обследование

доказательств. Обзор бухгалтерского учета, 84 (4), 1233–1253.

Маслоу, А. Х. (1943). Теория мотивации человека. Психологический обзор, 50 (4), 370–396.

Торговец, К. А. (1982). Контрольная функция управления. Sloan Management Review, 23 (4), 43–55.

Торговец, К. А., и ван дер Стеде, В.А. (2007). Системы управленческого контроля (2-е изд.). Эдинбургские ворота, Англия:

Pearson Education Limited.

О’Рурк, Н. и Хэтчер, Л. (2013). Пошаговый подход к использованию SAS для факторного анализа и моделирования структурных уравнений

(2-е изд.). Кэри, Северная Каролина: Институт SAS Inc.

Остерло, М., и Фрей, Б. С. (2000). Мотивация, передача знаний и организационные формы. Организация науки,

11 (5), 538–550.

Оучи, В. Г. (1979).Концептуальная основа для проектирования организационных механизмов контроля. Наука управления,

25 (9), 833–848.

Пеллетье, Л. Г., Фортье, М. С., Валлеран, Р. Дж., Тусон, К. М., Бриер, Н. М., и Блей, М. Р. (1995). К новому показателю

внутренней мотивации, внешней мотивации и амотивации в спорте: Шкала спортивной мотивации (SMS). Журнал

психологии спорта и физических упражнений, 17, 35–53.

Perry, J. L., Hondeghem, A., & Recascino Wise, L.(2010). Пересмотр мотивационных основ государственной службы: двадцать

лет исследований и повестка дня на будущее. Обзор государственного управления, 70 (5), 681–690.

Подсаков, П. М., и Орган, Д. У. (1986). Самостоятельные отчеты в организационных исследованиях: проблемы и перспективы. Журнал

Менеджмент

, 12 (4), 531–544.

Поллитт К. и Баукерт Г. (2011). Реформа государственного управления — сравнительный анализ (3-е изд.). Оксфорд: Oxford

University Press.

Райан, Р. М., & Деси, Э. Л. (2000a). Внутренняя и внешняя мотивация: классические определения и новые направления.

Современная психология образования, 25 (1), 54–67.

Райан, Р. М., & Деси, Э. Л. (2000b). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Американский психолог, 55 (1), 68–78.

Шрайбер, Дж. Б., Нора, А., Стадия, Ф. К., Барлоу, Э. А., и Кинг, Дж. (2006). Отчетность по моделированию структурным уравнением и результатам подтверждающего факторного анализа

: обзор.Журнал исследований в области образования, 99 (6), 323–338.

Саймонс Дж., Девитт С. и Ленс У. (2004). Роль различных типов инструментов в мотивации, стратегиях обучения,

и производительности: знайте, почему вы учитесь, чтобы вы знали, что вы изучаете !. Британский журнал педагогической психологии,

74 (3), 343–360.

Саймонс Р. (1995). Контроль в эпоху расширения возможностей. Harvard Business Review, 73 (2), 80–88.

Спекле, Р. Ф., и Вербеетен, Ф. Х.М. (2014). Использование систем измерения эффективности в государственном секторе: влияние

на производительность. Новые проблемы измерения эффективности, 25 (2), 131–146.

Спекле, Р. Ф., и Уайденер, С. К. С. К. (2018). Актуальные вопросы опросного исследования: обсуждение и предложения. Журнал

исследований в области управленческого учета, 30 (2), 3–21.

Стратегии мотивации

Этот последний момент стоит отметить. В связи с широко развивающейся тенденцией к расширению прав и возможностей в американской промышленности многие сотрудники и работодатели начинают рассматривать традиционные системы оплаты труда как неадекватные.В традиционной системе людям платят в соответствии с занимаемой ими должностью, а не в зависимости от того, какой вклад они вносят. По мере того, как организации принимают подходы, основанные на командах, удовлетворенности клиентов и расширении прав и возможностей, работникам нужно платить по-другому. Многие компании уже отреагировали на это, разработав многочисленные планы оплаты труда, разработанные проектными группами сотрудников, которые основывают вознаграждение на уровне квалификации.

Награды демонстрируют сотрудникам, что их поведение является надлежащим и его следует повторять. Если сотрудники не чувствуют, что их работа ценится, их мотивация снижается.

Редизайн рабочих мест

Многие люди ходят на работу каждый день и совершают одни и те же действия без энтузиазма при выполнении своей работы. Эти люди часто называют это состояние выгоранием. Но умные менеджеры могут что-то сделать для улучшения этого состояния, прежде чем сотруднику станет скучно и он потеряет мотивацию. Концепция изменения структуры работы , , которая требует знания и заботы о человеческих качествах, которые люди приносят с собой в организацию, применяет теории мотивации к структуре работы для повышения производительности и удовлетворения

При изменении структуры должностей менеджеры обращают внимание как на объем работ, так и на их глубину.Попытки редизайна могут включать следующее:

• Расширение вакансии. Часто называемое горизонтальной загрузкой задания , расширение задания увеличивает разнообразие задач, которые включает задание. Хотя это не увеличивает качество или сложность этих задач, увеличение количества рабочих мест может частично снизить монотонность, и по мере того, как у сотрудника уменьшается скука, качество его работы обычно повышается.

• Ротация работ .Эта практика назначает людей на разные должности или задачи на временной основе. Идея состоит в том, чтобы добавить разнообразия и показать людям зависимость одной работы от другой. Ротация должностей может стимулировать более высокий уровень взносов и возобновить интерес и энтузиазм. Организация получает выгоду от перекрестно обученного персонала.

• Обогащение вакансий. Это приложение, также называемое с вертикальной загрузкой заданий, , включает в себя не только расширенный набор задач, но и дает сотруднику больше ответственности и полномочий.Если навыки, необходимые для выполнения работы, соответствуют способностям работника, повышение квалификации может улучшить моральный дух и производительность.

Создание гибкости

Сегодняшние сотрудники ценят личное время. Из-за потребностей семьи традиционный рабочий день с девяти до пяти может не работать для многих людей. Таким образом, гибкий график , , который позволяет сотрудникам устанавливать и контролировать свое рабочее время, является одним из способов, с помощью которого организации удовлетворяют потребности своих сотрудников.Вот еще несколько вариантов, которые пытаются найти организации:

• Сжатая рабочая неделя — это форма гибкого графика, позволяющая завершить работу с полной занятостью менее чем за стандартную 40-часовую пятидневную рабочую неделю. Его наиболее распространенная форма — график 4/40, который дает сотрудникам три выходных дня в неделю. Такой график приносит пользу человеку благодаря большему количеству свободного времени и меньшим расходам на поездки. Организация должна получить выгоду за счет меньшего количества прогулов и повышения производительности.Конечно, опасность при таком расписании — возможность повышенной утомляемости.

• Совместное использование заданий или дублирование происходит, когда одна постоянная работа распределяется между двумя или более людьми. Разделение работы часто предполагает, что каждый человек работает по полдня, но это также может быть разделено на неделю или месяц. Когда рабочие места можно разделить и разделить, организации могут получить выгоду, нанимая талантливых людей, которые в противном случае не смогли бы работать полный рабочий день.Квалифицированный сотрудник, который также является родителем, может не захотеть находиться в офисе полный рабочий день, но может быть готов работать полдня. Хотя иногда возникают проблемы с регулировкой, расположение может быть выгодным для всех.

• Удаленная работа, , иногда называемая flexiplace, — это схема работы, которая позволяет выполнять по крайней мере часть запланированных рабочих часов вне офиса, с работой на дому в качестве одного из вариантов.Работа на дому освобождает работника от необходимости работать в определенные часы, носить специальную рабочую одежду, преодолевать обычные ограничения, связанные с поездками на работу, и иметь прямой контакт с руководителями. Надомные работники часто демонстрируют повышенную продуктивность, сообщают о меньшем количестве отвлекающих факторов, пользуются свободой быть самим себе начальником и ценят то, что у них больше времени для себя.

• Конечно, когда есть плюсы, есть и минусы. Многие надомные работники чувствуют, что они слишком много работают и изолированы от своей семьи и друзей.Помимо чувства изоляции, многие сотрудники считают, что отсутствие заметности в офисе может привести к потере продвижения по службе.

Мотивация в организационном поведении | Организационное поведение / человеческие отношения

Что вы научитесь делать: описывать, как «мотивация» действует в организационном поведении

Мотивация — один из трех ключевых элементов производительности. Фактически, исследования показывают, что производительность зависит от способностей, мотивации и возможностей:

Результативность = Функция {Способность × Мотивация × Возможности}

Способность — это способность человека или группы выполнять задачу.Возможность относится к времени и ситуации вокруг задачи. Например, если больница собирается быть известной успешной трансплантацией сердца, в ней должна быть команда хирургов, обладающих навыками проведения трансплантации (способность), и должно быть достаточно места и оборудования для выполнения трансплантации, а также пациентов, которые нужны они (возможность). У менеджеров мало влияния на способности, и они могут лишь в некоторой степени влиять на возможности.

Могут ли менеджеры влиять на сотрудников, чтобы они были более продуктивными, понимая их источники мотивации или даже создавая источники мотивации для своих сотрудников? Большинство исследователей согласны с тем, что ответ на это положительный.Мотивация — это нестабильное состояние ума, и то, что мотивирует сотрудника прямо сейчас, может измениться через год. Но исследователи не обязательно приходят к единому мнению о наилучшем способе достижения этой цели — и, возможно, нет единого наилучшего подхода.

Мотивация — одна из наиболее исследуемых тем в организационном поведении, поскольку способность менеджера влиять на мотивацию сотрудников может напрямую влиять на прибыль организации.

Результаты обучения

• Опишите мотивацию
• Обсудить отдельные компоненты мотивации
• Обсудить трудовые составляющие мотивации
• Обсудить организационные составляющие мотивации

Что такое мотивация?

Люди часто приравнивают немотивированных людей к лени.Вы думаете, что это правда? Например, возьмем Дэнни, студента, который получает плохие оценки по истории. Учебники его не интересуют, читать не хочет. Он, конечно, умен, но не умеет читать, чтобы получить пятерки или даже четверки. Вы можете сказать, что Дэнни немотивирован к чтению, или сказать, что он ленив. Но когда выходит последний комикс из его любимого сериала, он первым в очереди его покупает и читает от корки до корки при первой же возможности, а затем еще пару раз, прежде чем наконец отложить его.Он запомнил реплики, тщательно продумал сюжет и отправил друзьям сообщения, размышляя о том, в каком направлении, по его мнению, может развиваться сюжетная линия. В этом нет ничего ленивого или немотивированного!

Мотивация возникает, когда человек взаимодействует с ситуацией. Это состояние ума, при котором человек определяет уровень желания, интереса и энергии, которые претворяются в действие.

Мотивация = Интенсивность + направление + настойчивость

Давайте продолжим это определение. Интенсивность указывает на то, насколько сильно человек пытается достичь своей цели. Дэнни явно любит читать и делает много этого — его интенсивность чтения высока, но его активность в истории невысока.

Направление относится к области, на которой человек сосредотачивает свои усилия, и к качеству этих сфокусированных усилий. Направление чтения Дэнни, то есть чтение комиксов вместо учебников, оставляет желать лучшего. Когда он читает свои учебники, качество усилий, которые Дэнни прилагает к этому занятию, также оставляет желать лучшего.Он не запоминает строчки и не усваивает темы, как когда читает комиксы.

Наконец, существует настойчивость , или количество времени, в течение которого человек может поддерживать усилия для достижения цели. Дэнни заядлый читатель и будет продолжать читать, пока его любимые авторы и художники будут выпускать новые выпуски и серии. Он настойчив в этом, но еще неизвестно, вернется ли он к своим учебникам и попытается их прочитать. Прямо сейчас Дэнни открывает свои учебники и пытается читать, но долго не пытается.Уровень его настойчивости не такой, какой нужно, чтобы считать его «мотивированным».

Мотивация человека меняется от ситуации к ситуации и с течением времени. Возможно, мотивация Дэнни читать свои учебники изменится, если он обнаружит, что его вот-вот исключат. Или, может быть, по мере продолжения семестра он обнаружит, что его интересует история больше, чем он думал изначально, и эти учебники станут легче читать. Затем он изменит свою интенсивность (читать больше истории), свое направление (сосредоточившись на школе и отложив комиксы в сторону), и он будет упорствовать в усвоении материала.Мотивация изменится.

Помимо индивидуального отношения, мотивация также учитывает потребности человека. Потребности основаны на личности, ценностях и связаны с желаниями человека. В случае с Дэнни он ценит и желает развлечься чтением комиксов больше, чем ценит и желает хороших оценок. Со временем он может рискнуть потерять стипендию из-за плохих оценок. Основные потребности, такие как оплата комнаты в общежитии и питание, могут оказаться под угрозой, если деньги на стипендии уйдут.Ему нужно остаться в школе и получить высшее образование, поэтому его ценности и желания могут измениться и заставить его читать учебники.

Итак, кажется, есть два фактора, влияющих на мотивацию человека. Один из них — поведенческий аспект, составляющая интенсивности + направления + настойчивости, которую человек приносит за стол, которая существует внутри него или нее. Существует также фактор, который мотивирует людей удовлетворять свои потребности — пищу, жилье и более сложные потребности. Легко понять, что мотивация — вещь очень индивидуальная.

Мотивация людей на работе

А теперь давайте рассмотрим мотивацию на рабочем месте. Мотивация важна для менеджеров, потому что она ведет к действию и является одним из трех ключевых элементов производительности. Что еще более важно, это переменная, на которую можно влиять, потому что мотивация не является стабильным состоянием ума. Менеджеры, которые могут влиять на мотивацию, могут повысить производительность.

Мы уже понимаем, что мотивация очень индивидуальна, и то, что мотивирует одного работника, не обязательно будет мотивировать другого.Когда менеджер добавляет компоненты рабочего места, такие как дизайн работы и рабочая среда, а также организационные компоненты, такие как культура компании и политика на рабочем месте, становится еще сложнее понять, как мотивировать сотрудника к производству.

Структура ожиданий

Профессор Йельского университета Виктор Врум является авторитетным специалистом в области психологического анализа поведения в организациях и предложил базовую схему ожидания. Мы можем использовать эту базовую структуру, чтобы лучше понять компоненты мотивации.

Структура ожидания предполагает, что мотивация — это познавательный процесс, и учитывает, как работники относятся к своим усилиям и как они связаны с производительностью и результатом. Да, вы правильно прочитали. Речь идет о том, как работники думают об этих вещах , не обязательно о том, каковы они на самом деле, потому что здесь важно восприятие событий сотрудником. Руководители должны понимать, как их сотрудники относятся к ситуации, если они собираются их мотивировать.

Основа является базовой в том смысле, что сотрудники чувствуют, что их усилия приводят к хорошей производительности, а хорошая производительность приводит к результатам (см. Рисунок 1).Это кажется довольно простым. Сотрудники, которые понимают, что их усилия дают хорошие результаты, будут мотивированы!

Рисунок 1

Но как насчет Дэнни и его мотивации читать? Разве он не понимает, что усилие по чтению его исторического текста дает хорошие результаты на тесте и, следовательно, результат проходной оценки? Вы правы, эта модель еще не совсем касается мотивации. Добавим еще пару компонентов.

Во-первых, ожидание .Ожидание спрашивает: «Достигнет ли этой цели более упорная работа?» Это индивидуальное восприятие того, насколько сложно достичь поставленной цели или сколько усилий потребуется для ее достижения. Затем в игру вступает инструмент . Инструментальность спрашивает: «Будет ли результат / награда действительно доставлена, как было обещано?» Наконец, есть валентность . Валенс спрашивает: «Стоит ли эта награда работы?»

Рисунок 2

Отдел продаж Марии

Мария, новый менеджер по продажам, хочет стимулировать свой отдел продаж к достижению целевого показателя продаж в четвертом квартале.Она предлагает вознаграждение в размере 1000 долларов тому, кто будет лучшим продавцом в конце квартала.

Ожидание: «Достигнет ли этой цели более упорная работа?»

Талантливые люди из отдела продаж в восторге от этой премии в 1000 долларов, думая, что им нужно добавить еще одну или две сделки к тем, которые уже собираются закрыть, и они могут стать теми, кто получит приз. Однако Карен, которая находится ближе к концу списка, может решить, что работа, которую ей нужно выполнить для победы, просто невыполнима, и решит, что не стоит вкладывать дополнительную работу.

Конструктивность: «Будет ли результат / награда действительно доставлена, как было обещано?»

Два года назад другой менеджер по продажам предложил такой же бонусный план, и вся идея была отклонена, когда подошел к концу четвертый квартал. Один из самых результативных членов команды, Дэвид, достиг цели на квартал, но он не получил денег и сказал, что это произошло из-за того, что у него был план повышения производительности. Марии нужно будет работать со своей командой, чтобы убедиться, что они верят, что обещанный результат может быть достигнут.

Вэлэнс: «Стоит ли эта награда работы?»

Достаточно ли премии в 1000 долларов лучшему исполнителю? Один продавец может подумать: «Ух ты, я могу выплатить свою кредитную карту лишней тысячей долларов», и у него возникнет сильная мотивация попытаться занять первое место. Однако другой продавец может подумать: «На самом деле, это не большие деньги. Всего около 650 долларов после уплаты налогов ». Вознаграждение не так мотивирует второго продавца.

Добавление элементов ожидания, инструментальности и оценки помогает нам понять, как индивидуальное восприятие фигурирует в структуре ожидания.Теперь давайте воспользуемся этой схемой ожидания, чтобы помочь нам понять три компонента мотивации — индивидуум, рабочее место и организацию.

Индивидуальные компоненты мотивации

Когда менеджеры проверяют членов своей команды, самая большая разница, которую они могут увидеть в каждом отдельном человеке, — это то, что их мотивирует.

Внутренние и внешние мотиваторы

Рис. 1. Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, в то время как внешняя мотивация исходит извне.

Для человека существуют внутренние (внутренние) и внешние (внешние) мотивирующие факторы.

• Внутренняя мотивация исходит изнутри и обычно определяется потребностями людей делать что-то для себя. У каждого человека есть уникальные желания: они могут захотеть выучить язык или навыки или достичь цели — закончить 5 км за определенное время. Внутренняя мотивация — это причина, по которой люди поднимаются в горы. (Это не потому, что они там!)
• Внешняя мотивация исходит из внешнего источника.Люди могут работать на второй (или третьей) работе, потому что им нужны дополнительные деньги для оплаты счетов. Дети могут извиниться перед другим ребенком за то, что он не поделился своими игрушками, чтобы избежать наказания со стороны родителей.

На взгляд человека на эти внутренние и внешние мотивационные факторы влияют предыдущий опыт, текущие потребности, пол, а также личные и культурные ценности. Например, женщины склонны рассматривать «личное удовлетворение» и «безопасность работы» как факторы мотивации в своей работе, в то время как мужчины склонны ссылаться на «статус» и «богатство» как на причины, по которым они встают по утрам.Старшие работники указывают на «лояльность компании» как на фактор мотивации, но представители поколения X и миллениалы, которые с большей вероятностью будут искать работу, мотивированы «гибкостью работы» и «сложной работой». Культурные различия также могут иметь значение: европейские страны ценят отпуск и его используют довольно много, в то время как в Соединенных Штатах рабочие иногда даже не используют отведенные им дни.

Локус контроля и самооценки

Личность человека может повлиять на его или ее восприятие того, как усилия приводят к результативности.В этом сценарии особенно важны два личностных аспекта — локус контроля и самооценка. Локус контроля — это восприятие людьми того, кто контролирует их жизнь, свое окружение и внешние события. Люди, обладающие внутренним локусом контроля, считают, что их успехи и неудачи во многом обусловлены их собственными усилиями, знаниями и выбором. Люди с внешним локусом контроля считают, что внешние факторы чрезмерно влияют на текущую ситуацию, в которой они находятся.

Рисунок 2.Ваш локус контроля сообщает, как вы относитесь к своему контролю над собственной жизнью.

Существует спектр внутреннего и внешнего локуса контроля, и люди могут занимать очень высокое положение на одном конце или другом (в высшей степени внутреннем или в высшем внешнем) или находиться где-то посередине (рис. 2). Люди с высоким внутренним локусом, как правило, больше ориентированы на выполнение задач, потому что чувствуют, что контролируют собственный успех. Люди с высоким внешним локусом кредитуют удачу, людей, занимающих более высокие руководящие должности или обладающих божественной силой, за свои успехи или неудачи, и они, как правило, более быстро реагируют на проблемы.

Локус контроля — довольно стабильная черта личности, хотя на нее могут влиять значительные внешние факторы (рассмотрим это исследование польских студентов, чей локус контроля сместился, когда в их стране была введена демократия).

Самоуважение взаимодействует с мотивацией очень похоже на локус контроля. Люди с высокой самооценкой склонны считать, что их работа связана с их собственными усилиями. Обратное часто бывает у людей с низкой самооценкой.

Менеджерам необходимо понимать эти личностные различия своих сотрудников, если они собираются помочь им построить необходимые связи между «усилиями» и «производительностью» в структуре ожиданий, и они могут сделать это посредством поощрения и регулярной обратной связи для тех, кто приносит внешний локус контроля или низкая самооценка команды.

Потребности сотрудников

После рассмотрения личностных качеств сотрудника менеджер должен также учитывать потребности своего сотрудника. Старые подходы к пониманию мотивации сотрудников ориентированы почти исключительно на потребности, и чем больше мы узнаем, тем больше обнаруживаем, что эти ранние подходы не обязательно точны.Это не означает, что потребности сотрудника не влияют на мотивацию, потому что они это делают. В рамках ожидаемой оценки потребности имеют тенденцию влиять на восприятие сотрудником ценности предлагаемого вознаграждения. Например, человек, имеющий богатство и статус, может смотреть на награду иначе, чем человек, у которого меньше.

Помимо реальных денег, есть и другие потребности, которые менеджер может удовлетворить для своих сотрудников. Сотрудники с высокой потребностью в достижениях могут пользоваться общественным признанием, а признание своих достижений может поддерживать высокий уровень мотивации.Некоторые работники ценят возможность работать самостоятельно, без присмотра. Другим может понравиться возможность работать удаленно, чтобы сэкономить на поездках на работу и быть ближе к семье, нуждающейся во внимании. Потребности очень индивидуальны, и не обязательно все они покрываются зарплатой и пособиями по здоровью.

Культурные различия

Наконец, менеджерам необходимо принимать во внимание культурные различия, чтобы понять, что мотивирует их сотрудников. Ранее мы проиллюстрировали некоторые элементы схемы ожидания, используя сценарий, в котором ведущему продавцу будет предложен бонус в размере 1000 долларов США.Мы обсудили, как это может или не может мотивировать всех сотрудников отдела продаж, исходя из их восприятия ожидания, возможностей и ценности. В Китае это предложение может вообще не сработать, потому что их продавцы обычно получают вознаграждение в зависимости от стажа работы, а не достижений. Культурные различия часто могут сбить нас с толку, когда речь идет о мотивационных теориях — там, где многие из них работают в нашей культуре, это не относится к другим.

Если менеджер понимает индивидуальный компонент мотивации — черты личности, потребности и культурные различия, которые влияют на готовность сотрудника прилагать усилия для достижения результатов, — он или она может адаптировать мотивацию для каждого сотрудника.

Трудовые компоненты мотивации

Работа, которую выполняет человек, обладает огромной мотивационной силой. Но, как мы уже обсуждали, нет двух одинаковых людей, и нет двух людей, мотивированных одним и тем же. Когда дело доходит до манипулирования рабочими компонентами мотивации, задача менеджера состоит в том, чтобы собрать трудную и полезную работу. Он или она может сделать это, создавая рабочие места, соответствующие навыкам и интересам сотрудников, обеспечивая обучение и хорошие условия труда, а также ставя сложные, но достижимые цели.

Давайте посмотрим на каждую из этих областей.

Дизайн работы

«Какие навыки мне нужны для выполнения этой работы?» «Насколько важна эта работа для успеха организации?»

Это ответы, которые ищет сотрудник, прежде чем соглашается устроиться на работу в организации. Люди ищут интересную работу — работу, которая будет способствовать положительным внутренним переживаниям. Эти чувства могут проявляться в форме достижения высокой производительности, преодоления препятствий или новаторства и появления новых идей, которые помогают организации добиться успеха.Правильный план работы может помочь менеджеру получить те внутренние мотивы, которые человек приносит на работу каждый день, а не только внешние факторы, такие как оплата и льготы.

Изучая структуру ожиданий Vroom, мы видим, что дизайн работы влияет как на усилие, направленное на результат, так и на результат. Менеджеры хотят ответить на вопрос: «Каков правильный баланс при планировании работы?»

Ранние теоретики менеджмента предполагали, что чем проще работа, тем более мотивированным будет сотрудник.Более поздние исследования показали, что организации должны делать работу более сложной и интересной. Обе эти точки зрения не принимают во внимание людей и факторы, которые каждый из них привносит, которые могут повлиять на то, мотивирует ли дизайн работы его или ее лично.

Ричард Хэкман и Гэри Олдхэм опубликовали модель планирования работы Хакмана-Олдхэма в рамках исследования 1980 года, в котором предлагалось, чтобы менеджеры адаптировали работу к индивидуальным потребностям служащего. Что касается дизайна работы, Хакман и Олдхэм предположили, что на мотивационный потенциал работы может влиять разнообразие навыков, характер задачи, значимость задачи, автономность и обратная связь.

• Разновидность навыков означает количество навыков, используемых для выполнения работы. Традиционная работа на конвейере будет иметь низкий уровень квалификации, тогда как медсестра будет иметь более высокий уровень квалификации.
• Идентификатор задачи относится к уровню, на котором сотрудники чувствуют, что они «владеют» результатом при выполнении задачи. Возвращаясь к нашему первому примеру, рабочие на сборочной линии будут иметь низкую идентификацию задачи. Какие детали из их линий попали в какие машины? Они вряд ли будут знать, поэтому у них будет низкая идентификация задачи.Однако медсестра может определить, насколько хорошо пациент выздоравливает, или сразу увидеть, что сделанный им выбор спас жизнь пациента. Таким образом, у медсестры была бы высокая самооценка задачи.
• Значение задачи указывает на важность этой задачи для организации. Например, работа регистратора имеет меньшую значимость. Временного сотрудника можно пригласить для ответа на телефонные звонки и сортировки почты. Но врачи будут иметь высокую значимость задачи — никто не сможет выполнять свою работу, и они знают своих пациентов и их ситуации, которых не было бы у других.
• Автономность — это степень, в которой сотрудник может принимать независимые решения и не должен связываться с руководителем. Опять же, канцелярская работа будет иметь низкую автономию, потому что работа повторяется и работники принимают мало решений самостоятельно. Врачи будут иметь высокую автономию, принимая решения о том, лечить пациента определенным образом или выполнять экстренную процедуру на операционном столе.
• Обратная связь — это информация об эффективности сотрудника. Большинство сотрудников, выполняющих задачу, хотят знать, правильно ли они ее делают, хорошо ли и так далее.

Хакман и Олдхэм отметили, что, хотя первые три компонента плана работы (разнообразие навыков, определение задачи и значимость задачи) очень важны, последние два, автономность и обратная связь, считаются еще более важными. Таким образом, менеджерам следует немного больше подумать о том, как включить немного автономии и обратной связи в роли, которые выполняют члены их команды.

Хорошее соответствие между сотрудниками и их работой обеспечивает более тесную связь между аспектами усилий и производительности в рамках структуры ожиданий.Какими еще рабочими компонентами мотивации менеджер может манипулировать для достижения результатов?

Условия обучения и работы

Менеджеры могут повысить мотивацию, обеспечивая адекватное и постоянное обучение своих сотрудников, позволяя сотрудникам узнавать новое о своей текущей работе и приобретать новые навыки, которые помогут им перейти на следующий уровень своей карьеры. Знающие сотрудники довольны собой, а их коллеги — работать с ними. Задачи выполняются быстро, а команда более продуктивна.

Рассмотрим рабочую среду, в которой нет обучения:

• Аманда была недавно принята на работу, и она не может ускориться, потому что ее менеджеры не потратили время на то, чтобы научить ее быстрее решать задачи. Она чувствует себя неполноценной и не понимает своей работы. Ее коллеги расстроены, потому что они продолжают брать на себя часть работы Аманды.
• Хоаким тратит много времени и много усилий, но делает не так много, как его коллеги, потому что никто не научил его осваивать новые системы и процессы.Он изобретает велосипед заново, тратя кучу времени и времени всех остальных. Коллеги снова разочарованы, потому что член их команды не тянет за собой.
• Тейлор, давний член команды, наслаждался своей работой, когда они только начинали, и овладели всеми навыками, необходимыми для выполнения своих задач много лет назад. Теперь им скучно, и они просто занимаются делами, и они становятся менее вовлеченными, потому что их работодатель не предоставляет им новых возможностей для обучения и продвижения вперед через постоянное обучение.

То же самое относится и к условиям труда. Условия труда должны поддерживать, а не препятствовать производительности сотрудников организации. Сотрудники должны быть в безопасности при выполнении своей работы, но помимо этого они должны иметь соответствующее оборудование, инструменты и рабочую среду, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Успех учителя

Например, сравним двух учителей начальной школы:

• В Айслинн учатся 35 учеников. У каждого ученика есть письменный стол, ручки, бумаги и учебники.
• В классе Зейна всего 15 учеников. Ему дается помощник учителя. У каждого студента есть письменный стол, ручки, бумаги и учебники, и каждому из них также был предоставлен настольный компьютер.

Какой учитель будет более успешным?

У Эйслинн есть еще много учеников, которым нужно учить, и нет помощника, который бы ей помог. У нее есть книги, но нет компьютеров, чтобы помочь детям учиться. Из-за одной только рабочей среды у Эйслинн больше шансов потерпеть неудачу. И это не очень мотивирует.

Постановка целей

Сотрудники мотивированы, когда они идут по пути к определенной цели. Постановка цели важна для связи между усилиями и результатами в структуре ожиданий. Управление по цели (MBO) фокусируется на постановке целей, мониторинге прогресса, а также предоставлении обратной связи и исправлении. MBO предполагает, что сотрудники должны иметь четкие, сложные, измеримые и конкретные цели, чтобы быть мотивированными на хорошую работу.

Идея постановки целей заключается в том, что цели компании каскадно передаются отделам, а затем — сотрудникам.

Цели должны быть достижимыми и разумными, конкретными и измеримыми. Сотрудники хотят точно понимать, чего от них ждут, и они хотят достичь поставленной цели. В конце концов, если достичь поставленной цели практически невозможно, сотрудник может даже не пытаться. Это может быть демотиватором.

Цели также должны иметь разумные временные рамки. Если на создание игрушки уходит неделя, то сотруднику, которому поручено построить 50 игрушек, нужно дать более шести месяцев на выполнение этой работы.И наоборот, тому же сотруднику не следует давать два года для достижения этой цели, потому что работа может выполняться быстрее, чем это.

Планирование работы, обучение, условия труда и постановка целей — все это одинаково важные части рабочего компонента мотивации, и хороший менеджер понимает, как ими управлять, чтобы вдохновить своих сотрудников усердно работать и чувствовать себя хорошо от того, что у них есть. удавшийся.

Организационные компоненты мотивации

Журнал

Fortune ежегодно считает их: 100 лучших компаний для работы.Как они попадают в этот список? Это прямо с их сайта:

«Отличное место для работы» оценивает компании по следующим характеристикам: отличное место для работы для всех, эффективность команды руководителей, инновации и программы, ориентированные на людей. В отличном месте для работы для всех сотрудники сообщают о высоком уровне доверия, заслуживающем доверия и уважительном руководстве, гордости за свою работу и духе товарищества. Мы также стремимся к тому, чтобы сотрудники постоянно находились на этом прекрасном рабочем месте, независимо от того, кем они являются и чем они занимаются.

Так что же делает компанию отличной? Если вы посмотрите на цитаты сотрудников, некоторые вещи быстро станут общими элементами хорошей организации.

• Организационная культура и политика
• руководство и сотрудники
• чувство справедливости

Давайте посмотрим, как каждый из этих элементов может повлиять на мотивацию сотрудников.

Организационная культура и политика

Культура поощряет своих сотрудников пробовать новое, расширять границы и выходить за рамки того, что мы считаем приемлемым на сегодняшнем рынке.Он способствует здоровому балансу между работой и личной жизнью и постоянно побуждает сотрудников вести лучшую жизнь.

Как мы узнали ранее, культура включает в себя ценности и модели поведения, которые способствуют созданию уникальной социальной и психологической среды бизнеса. Это «личность» организации. Хорошая организационная культура сама по себе может не быть основным мотиватором, но организация, которая способствует командной работе и побуждает членов команды заботиться о собственном благополучии, безусловно, сеет семена индивидуальной мотивации.

И наоборот, организация, наполненная сплетнями и негативной политикой компании, может быть демотиватором для ее сотрудников. Сотрудники, работающие в организации с такой культурой, могут вызывать недоверие к другим и даже создавать атмосферу, способствующую снижению производительности. Это может отрицательно повлиять на связь производительности и результата в структуре ожиданий.

Руководство и сотрудники

«[Владельцы] и все руководители и лидеры вовлечены, инвестируют и привержены нашей миссии — помогать людям жить более здоровыми и лучшими жизнями с помощью продуктов питания и поступать правильно.”

«Что делает [это] отличным местом для работы для меня, так это командная работа, сотрудничество, общее отношение, но, самое главное, люди. Люди в нашей организации действительно заботятся друг о друге, а также о гостях, приходящих в нашу собственность ».

Это цитаты сотрудников двух разных компаний, но обе говорят об одном и том же: о людях. Руководители и сотрудники могут быть важным элементом организационного компонента мотивации.

Лидеры, которые поддерживают своих сотрудников и принимают (или даже воплощают в жизнь) миссию компании, закладывают основу для решительных усилий по достижению связи между производительностью и производительностью и результатом в рамках ожидаемых показателей, и в то же время они создают поддерживающую организационную структуру. культура.Сильные лидеры также укрепляют доверие, поскольку сотрудник должен доверять своему лидеру, чтобы обеспечить обратную связь и руководство в своей работе.

Отличная команда также поддерживает мотивацию, как указано во второй цитате. Коллеги, которые поддерживают и воодушевляют друг друга, могут быть очень мотивирующими, а члены команды часто даже мотивированы выполнять работу друг за друга. Большой набор сотрудников означает, что вы с нетерпением ждете возможности работать каждый день.

С другой стороны, плохие руководители и коллеги могут демотивировать.Член команды может обратиться за советом к руководителю или коллеге, и он должен верить, что совет будет хорошим и честным. Ненадежные коллеги могут саботировать вас ради собственной выгоды. Плохой руководитель может не дать обратную связь или указать направление, а затем уволить сотрудника, который думал, что он выполняет свою работу хорошо. Ни одна из этих ситуаций не мотивирует сотрудника на хорошую работу.

Чувство справедливости

Помимо удивительных преимуществ, которые мы получаем здесь каждый день, каждый раз, когда [член команды] или член их семьи нуждается в помощи или умирает, компания объединяется, чтобы показать излияние любви и поддержки, какого я никогда не видел в другом месте.

Идея собственного капитала в компании или восприятие сотрудником справедливости, возможно, является наиболее важным элементом организационного компонента.

Например, цитируется этот сотрудник, который сказал, что все сотрудники имеют потрясающие преимущества, но если что-то пойдет не так с членом организации, вся компания объединится, чтобы выразить поддержку. Это не только иллюстрация поддержки со стороны коллег, но и иллюстрация справедливости: ко всем относятся одинаково.

Справедливость — это чувство человека, что со всеми в компании обращаются справедливо. В большинстве случаев справедливость апеллирует к внешним элементам мотивации человека, поскольку он чувствует, что его усилия и навыки компенсируются заработной платой, льготами и другими вещами, которые предлагает компания.

Когда сотрудники чувствуют, что вкладывают больше, чем получают, возникает чувство несправедливости, что отрицательно сказывается на связи между производительностью и результатом в структуре ожиданий.Когда существует ощущение несправедливости, менеджер должен ответить неопровержимыми фактами и данными, которые поддерживают справедливость.

No related posts.