Менеджмент что: что это такое, тайм менеджмент, финансовый менеджмент, проектный и бренд менеджмент в 2021 году

Что изучает менеджмент?

Понятия науки менеджмент



Менеджмент, его сущность и значение в условиях рынка

Курс менеджмента является одной из важнейших дисциплин, изучающих законы рыночных отношений.

Слова «менеджмент», «менеджер» в настоящее время широко применяется в нашей деловой и даже повседневной жизни, отражая современные тенденции в экономическом развитии страны при переходе к рынку.

Английское слово «management» переводится на русский язык как управление, организация, руководство. Таким образом, в общем плане менеджмент означает управление, т.е. организацию и руководство тем или иным видом деятельности, экономикой, финансами и другими сферами деловой жизни человека.

В западной литературе имеется много определений понятия менеджмента. Вот некоторые из них:

Менеджмент — это достижение целей организации посредством скоординированных усилий, работающих в ней людей.

Менеджмент – это особый вид профессиональной деятельности направленной на достижение хозяйственной жизни организации оптимальных результатов на основе разумных использования материальных, трудовых, финансовых, информационных и организационных ресурсов а так же применение различных принципов, функция и методов экономического стимулирования.

Менеджмент — это процесс планирования, организации, руководства и контроля для достижения целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов. И хотя эти определения различны, они, тем не менее, содержат три общих черты:

• указывается на обязательное наличие цели при управлении;
• отмечается особый интеллектуальный характер этого вида деятельности;
• сообщается, что управление имеет место в организации.

***

Характеристики менеджмента

1. Менеджмент — это особый вид управления, присущий экономике, основанный на рыночных отношениях.

2. Менеджмент основывается на экономических методах управления, и ориентирован на прибыльность и доходность.

3. Менеджмент — это рациональный способ управления, т.е. это управление, направленное на достижение эффективной организации труда. Это управление, задачей которого является постоянное повышение производительности труда и качества продукции.

4. Менеджмент — профессиональное управление. Это вид организационной деятельности, существенным звеном которой является всесторонний анализ конкретных условий управления, проектные разработки нововведений, разработки тактики и стратегии развития организации и т.д.

5. Менеджмент представляет собой систему гибкого, предприимчивого управления, способного своевременно перестраиваться, чутко реагировать на конъюнктуру рынка, а также на условия конкурентной борьбы и социальные факторы развития.

6. Менеджмент — это наука и искусство подготовки, организации и координации человеческих усилий в совместной деятельности. Главное в менеджменте — это умение работать с людьми.

Основой современного менеджмента являются человеческие ресурсы и предпринимательская деятельность, поэтому главная задача менеджмента сделать информацию, знания, опыт и нововведения производительной силой.

Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включая их в созидательный процесс коллективно-трудовой деятельности, поэтому одна из важнейших задач менеджмента состоит в содействии развития персонала, его обучению и гарантии его роста.

***



История менеджмента

Зарождался менеджмент в Америке, во времена переселенцев и первоначально означал умение вести свое домашнее хозяйство или выполнять какие-либо работы. С развитием общества, экономики, особенно капиталистической, понятие «менеджмент», естественно, трансформировалось. Когда появилось множество профессий и видов труда, возникла потребность особого рода деятельности — управленческой деятельности.

Таким образом, менеджмент превратился в самостоятельную форму человеческой деятельности — управление производством, и осуществляется он особой группой специалистов — профессиональными менеджерами.

Менеджмент на современном этапе отражает в себе многообразие требований к управлению как стилю работы, умению ведения дел, искусству и науке координации человеческих усилий в совместной деятельности, что позволяет без жесткого администрирования добиваться выполнения намеченной цели.

В современной литературе по менеджменту наиболее распространенным термином является слово «организация». В широком плане оно означает группу людей (два или более), имеющих общую цель деятельности. Это обобщающее понятие к таким словам как предприятие, фирма, корпорация, банк, институт, учреждение и пр. Термин «организация», таким образом, может заменять все вышеназванные слова и подобные им.

Менеджер, как правило, является служащим, которому владелец платит за труд. Менеджер — это служащий на любом уровне организации, который направляет усилие людей на достижение ее целей. Если группа людей работает вместе, в ней есть менеджер (менеджеры). Правда, в малом бизнесе предприниматель в одном лице совмещает функции владельца и менеджера. И, наоборот, в корпорациях, больших фирмах корпус менеджеров руководящего управления нередко является одновременно частично собственниками (например, директор фирмы может быть одним из ее владельцев).

В широком смысле такие три слова, как бизнесмен, предприниматель и менеджер, совпадают по своему внутреннему значению. Это человек, занимающийся активной деятельностью, приносящей ему в случае успеха хорошие материальные выгоды: доход, прибыль, высокую заработную плату, дивиденды, премии и т. д.

***

Виды менеджмента



Главная страница

Дистанционное образование

Специальности

Учебные дисциплины

Олимпиады и тесты

Менеджмент. Что это такое и куда поступать?

16.03.2018 КудаПоступать.бел Архив (2018г.)

На протяжении многих-многих лет среди самых популярных у абитуриентов Беларуси специальностей числится «Менеджмент». Но что это такое на самом деле, ведь в Интернете и печати мы очень часто видим примерно такие объявления: «Требуется менеджер по продажам, менеджер по персоналу, менеджер торгового представительства, финансовый менеджер, менеджер по связям с общественностью» и т.д.?  

Так что же кроется за красивым словом, представляющим собой языковую кальку с английского «Management» и в каких белорусских вузах этому можно научиться, чтобы потом стать настоящим менеджером?

Мы решили разобраться в этом вопросе и рассказать об этой специальности доступным и понятным языком, а заодно составить список учреждений образования, куда вы сможете поступить — если захотите.

 

Итак, что же такое «Менеджмент»?

Само слово «менеджмент» в современном мире имеет очень широкое значение: это и управление, и руководство, и администрирование. И не только государством, предприятием или организацией, но и в первую очередь персоналом, то есть людьми. Это и прогнозирование, и планирование, и координация, и контроль за работой персонала.

По сути менеджер является первым человеком в компании после руководителя.

Менеджер, несомненно, творческая профессия. Она охватывает многие сферы деятельности и знаний: в ней сочетаются гуманитарные, экономические, технические, психологические, социокультурные аспекты. Высокий профессионализм менеджера, его умение стратегически мыслить и реализовывать свои идеи является залогом успеха управления компанией, руководства ее деятельностью, т. е. менеджмента. Благодаря именно таким людям работа предприятия будет успешной и коммерчески выгодой.

 

В соответствии с Классификатором специальностей высшего образования I ступени, утвержденным Министерством образования, в белорусских вузах осуществляется обучения по следующим направлениям:

01 менеджмент (финансовый и инвестиционный)

02 менеджмент (социально-административный)

03 менеджмент (производственный)

04 менеджмент (недвижимости)

05 менеджмент (международневнаяый)

06 менеджмент (в сфере международневнаяого туризма)

07  менеджмент (информационный)

08 менеджмент (инновационный)

 

В соответствии с этим при обучении будущие специалисты получают дополнительные узконаправленные знания и навыки. Так, например:

• Выпускник по направлению специальности 04 «Менеджмент (недвижимости)», кроме того, должен быть подготовлен к решению такой профессиональной задачи, как оказание консультационных, оценочных, риелторских, страховых услуг на рынке недвижимости.
• Выпускник по направлению специальности 06 «Менеджмент (в сфере международного туризма)» должен уметь устно и письменно переводить тексты с иностранного языка на родной язык и с родного языка на иностранный.

Направления специальности «Менеджмент (финансовый и инвестиционный)», «Менеджмент (социально-административный)», «Менеджмент (производственный)», «Менеджмент (недвижимости)», «Менеджмент (международный)», «Менеджмент (информационный)», «Менеджмент (инновационный)» обеспечивают получение квалификации «Менеджер-экономист», а направление «Менеджмент (в сфере международного туризма)» — «Менеджер-экономист. Переводчик-референт (с указанием двух иностранных языков)».

 

При поступлении на данную специальность  в белорусские вузы абитуриенты  долдны сдать следующие экзамены:

Русский/белорусский язык (ЦТ), Математика (ЦТ), Иностранный язык (ЦТ)

 

Где можно получить специальность «Менеджмент»?

Обучение проводится в учреждениях образования:

 

• УО «Белорусский государственный аграрный технический университет»:

Менеджмент (информационный) — дневная — >>>

Менеджмент — Второе высшее образование — >>>

Менеджмент (информационный) — заочная — >>>

Менеджмент — дневная — >>>

• ЧУО «БИП — Институт правоведения»

Менеджмент (направление — Менеджмент недвижимости) — дневная — >>>

• Белорусский национальный технический университет

Экологический менеджмент и аудит в промышленности — дневная — >>>

Менеджмент (по направлениям) — дневная ->>>

Менеджмент (по направлениям) — заочная сокращенный срок — >>>

Менеджмент (по направлениям) — заочная сокращенный срок — >>>

• УО «Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации»

Менеджмент (социально-административный) — заочная, сокращенный срок — >>>

Менеджмент (социально-административный) — Второе высшее образование, заочная — >>>

• УО «Гродненский государственный аграрный университет»

Менеджмент — дневная — >>>

Менеджмент (второе высшее образование) — заочная — >>>

• УО «Гомельский государственный технический университет им. П.О. Сухого»

Менеджмент (финансовый и инвестиционный) — дневная — >>>

• ЧУО «Институт парламентаризма и предпринимательства»

Менеджмент — дневная — >>>

• Белорусский государственный университет

Менеджмент (инновационный менеджмент) — дневная ->>>

Менеджмент (международный менеджмент) — дневная — >>>

Менеджмент (социально-административный, финансовый и инвестиционный, недвижимости) — дневная — >>>

Менеджмент (социально-административный, финансовый и инвестиционный, недвижимости) — заочная сокращенный срок — >>>

Менеджмент (социально-административный, финансовый и инвестиционный, недвижимости) — заочная — >>>

Менеджмент (инновационный) — заочная — >>>

Менеджмент (международный) — заочная сокращенный срок — >>>

Менеджмент (инновационный) — заочная сокращенный срок — >>>

Менеджмент (международный) — заочная — >>>

Менеджмент (менеджмент в сфере международного туризма) — дневная — >>>

Менеджмент ( социально-административный менеджмент) — заочная сокращенный срок — >>>

• УО «Белорусский государственный экономический университет»

Менеджмент (инновационный) — дневная — >>>

Менеджмент (инновационный) — заочная сокращенный срок — >>>

Менеджмент (социально-административный) — дневная — >>>

• УО «Минский инновационный университет»

Менеджмент (инновационный) — заочная — >>>

Менеджмент (в сфере международного туризма)— заочная сокращенный срок — >>>

Менеджмент (информационный) — дневная — >>>

Менеджмент (в сфере международного туризма)— дневная — >>>

Менеджмент (инновационный) — дневная — >>>

Менеджмент (в сфере международного туризма)— дневная сокр. срок — >>>

Менеджмент (в сфере международного туризма)— заочная — >>>

Менеджмент (информационный) — заочная — >>>

Менеджмент (инновационный) — дневная сокр. срок ->>>

Менеджмент (информационный) — заочная, сокращенный срок — >>>

Менеджмент (информационный) — дневная сокр. срок ->>>

Менеджмент (инновационный) — заочная, сокращенный срок — >>>

• Минский филиал ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г.В.Плеханова» (Республика Беларусь)

Менеджмент — дневная — >>>

Менеджмент (Магистратура) — заочная — >>>

Менеджмент — заочная — >>>

Менеджмент (бакалавр) — дневная, заочная — >>>

• Филиал ГОУВПО «Российский государственный социальный университет» в г. Минске Республики Беларусь

Менеджмент (магистр) — заочная — >>>

УО «Частный институт управления и предпринимательства»

Менеджмент — дневная — >>>

Менеджмент — заочная (дистанционная) — >>>

Менеджмент (информационный) — вечерняя — >>>

• Минский филиал УО «Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации»

Менеджмент — дневная, сокращенный срок — >>>

 

Описание других специальностей и перечень вузов — читайте в нашем Толковом словаре.

 

 

 

что это и почему он так важен?

Содержание

Ключевые направления репутационного менеджмента

Репутационный менеджмент включает мониторинг имиджа компании в интернете и активное формирование ее положительного образа у целевой аудитории. Обычно этот процесс охватывает обзорные сайты, социальные сети, блоги и новостные платформы.

Реакция бренда зависит от текущих событий: это может быть как извинение в ответ на жалобу о плохом обслуживании, так и положительная новость о новой продуктовой линейке. Мнение клиента играет ключевое значение в репутационном менеджменте, поэтому основные стратегии, как правило, направлены на формирование положительных отзывов.

Задачи и инструменты репутационного менеджмента

Формирование репутации — долгосрочная стратегия, требующая времени и терпения. Существует множество инструментов, которые помогают бизнесу активно отслеживать текущую позицию и управлять ею в реальном времени. Они предоставляют следующие возможности.

• Собирать независимые отзывы с сотен сайтов одним нажатием кнопки, чтобы узнать мнение потребителей.
• Отслеживать эффективность стратегий с помощью информационных панелей.
• Побуждать людей оставлять обратную связь, чтобы увеличивать охват.
• Быстро реагировать на отзывы, чтобы формировать положительный образ, а также превращать негативные комментарии в положительные.

Более того, такие инструменты упрощают и автоматизируют рабочий процесс маркетинговых команд.

Современные технологии репутационного менеджмента

Рассмотрим несколько сервисов, которые позволяет определить текущую репутацию бренда и непрерывно работать над ее улучшением.

The Brand Grader. Этот инструмент позволяет быстро определить имидж бренда в интернете. Он предоставляет списки крупнейших блогов и новостных сайтов, рассказывающих о вашей компании или продукте, рейтинг источников упоминаний, соотношение позитивных и негативных отзывов и многое другое.

Reputology. Инструмент ориентирован на отслеживание отзывов о компании по местоположению на таких сайтах, как Yelp, TripAdvisor и Facebook. Кроме того, вы можете отвечать на комментарии, не выходя из платформы.

SimilarWeb. Сервис позволяет контролировать трафик сайта, а также сравнивать его с конкурентами по таким показателям, как время пребывания, показатель отказов и просмотры страниц за посещение. На SimilarWeb также можно найти полезные маркетинговые исследования об интересующей вас индустрии.

Mention. Инструмент присылает оповещения об упоминаниях вашей компании на различных платформах, а также предлагает много возможностей для аналитики. К примеру, вы можете сравнивать свой бренд с конкурентами по таким показателям, как доля голоса, отношение, охват и влияние.

Фото на обложке: tanuha2001 / Shutterstock

Get Five Stars. Чтобы получить пятизвездочный рейтинг, для начала необходимо набрать отзывы. Get Five Stars предлагает несколько решений, которые помогут побудить аудиторию оставлять обратную связь.

Buffer. Продуманное ведение социальных сетей — весомый фактор в репутационном менеджменте. С помощью Buffer вы сможете планировать и отправлять публикации во все соцсети из одной платформы. 

SendInBlue. Email-маркетинг не менее важен для формирования хорошей репутации. С помощью этого сервиса вы сможете создавать рассылки без особых технических знаний и отслеживать их результаты.

Buzzsumo. Сервис позволяет отслеживать популярный контент в соцсетях, блогах и на новостных сайтах. С его помощью можно сравнивать свой контент с конкурентами и находить инфлюенсеров в своей нише.

Ниже приведены еще несколько полезных инструментов.

• Website Grader от HubSpot позволяет быстро оценивать ключевые показатели сайта.
• Mozbar — расширение Chrome для определения авторитетности и посещаемости сайта.
• Go Fish Digital — инструмент для поиска негативных отзывов.
• SmarterQueue упрощает планирование и публикацию контента в социальных сетях.
• Mailjet автоматизирует создание, редактирование и отправку email-рассылок.
• Hunter и Voila Norbert — инструменты для поиска адресов электронных почт.

Влияние репутации на бизнес-показатели

Онлайн-репутация может стать как важнейшим бизнес-активом, так и его слабым местом. Текущие и потенциальные сотрудники и клиенты часто принимают решения на основе поисковых запросов и информации в соцсетях.

Положительные результаты повышают доверие и лояльность к бизнесу. В то же время одна негативная статья может серьезно навредить его репутации. Исследование Claire Beaumont показывает реальное влияние различных поисковых результатов на бизнес.

• 46% компаний обеспокоены негативным освещением в прессе или пострадали от него, что на 29% выше по сравнению с 2014 годом.
• Каждая третья компания считает, что негативные публикации в социальных сетях представляют наибольшую угрозу репутации.
• Отрицательные отзывы приводят к потере бюджета.

Теперь рассмотрим ту же ситуацию с точки зрения клиентов. Исследование Poduim.com показывает следующие данные.

• 93% потребителей принимают решения на основе онлайн-отзывов, а  90% изучают их, прежде чем обратиться в компанию.
• 85% доверяют обзорам в интернете не меньше, чем личным рекомендациям.
• 73% более лояльны к бизнесу при наличии положительных отзывов о нем.

Поисковые системы не разделяют информацию на негативную и позитивную, а основываются на ее релевантности и популярности. Поэтому так важно непрерывно заботиться об имидже бренда.

Этапы

Рассмотрим стратегию из пяти активных шагов, которая поможет улучшить репутацию как крупного, так и малого бизнеса.

Определите текущий показатель онлайн-репутации. Для начала вам нужно понять, что именно думают люди о вашем бренде сейчас. Для этого нужно проанализировать следующие данные.

• Публикации, комментарии и упоминания в социальных сетях от клиентов и конкурентов.
• Отзывы и рейтинг со сторонних сайтов с обзорами.
• Упоминания в блогах и журналах, посвященных вашей индустрии.
• Фидбек от реальных клиентов (электронные письма, опросы и контактные формы на вашем сайте).

Ваша задача — определить соотношение положительных и отрицательных комментариев. Если настроение покупателей ближе к отрицательному, значит, вам есть над чем поработать.

Настройте отслеживание упоминаний. Репутационный менеджмент требует активной и непрерывной деятельности. Определив текущий показатель репутации, нужно подготовить все необходимое, чтобы быстро реагировать на запросы клиентов в будущем.  Для этого следует настроить уведомления в реальном времени и отслеживать следующие показатели.

• Теги и упоминания вашего бизнеса.
• Использование ваших хештегов.
• Ключевые слова, связанные с брендом.

Это позволит быстро отвечать на вопросы клиентов и разрешать их беспокойства.

Реагируйте на упоминания активно и позитивно. Так вы сможете произвести положительное впечатление на клиентов независимо от того, озадачены ли они какой-либо проблемой или же хотят похвалить вашу работу. Для этого потребуется разработать стратегию обслуживания клиентов. Воспользуйтесь следующими советами.

• Персонализируйте каждый ответ вместо того, чтобы вставлять и копировать один и тот же.
• Всегда заканчивайте разговор благодарностью в сторону клиента.
• Разрешайте каждый вопрос в социальных сетях, чтобы избежать конфликтов и дальнейших жалоб.

Советы могут показаться банальными, но именно позитивный подход имеет большое значении в репутационной менеджменте.

Поддерживайте положительный образ. Социальные сети позволяют практически каждому совершенно бесплатно высказать мнение, в том числе негативное. В этом и состоит основная сложность в управлении репутацией бренда.

Пожалуй, один из лучших способов борьбы с негативом — это поощрение положительных отзывов. К примеру, вы можете публиковать истории и комментарии от довольных клиентов на своем сайте и в социальных сетях. Это подчеркнет положительный опыт взаимодействия с брендом для тех, кто еще, вероятно, не видел отзывов о нем на сторонних ресурсах.

Действуйте, исходя из комментариев, критики и аналитики. Обращайте внимание на то, как клиенты реагируют на ваши действия. Возможно, они одобряют последние нововведения в отношении обслуживания или жалуются на повышение цен. В любом случае не игнорируйте их, а прислушивайтесь и вносите соответствующие изменения в свой бизнес.

PR в репутационном менеджменте

PR и репутационный менеджмент тесно взаимосвязаны. Рассмотрим несколько PR-тактик, которые помогут успешно управлять репутацией компании.

• Сайт — это лицо вашего бренда, так как в первую очередь клиенты будут искать информацию о вас в интернете. Поэтому он должен быть визуально привлекательным и удобным в использовании. Не забывайте и про социальные сети. Они позволяют не только выгодно презентовать компанию, но и взаимодействовать с клиентами в реальном времени.
• Разработайте стратегию корпоративной социальной ответственности (КСО) — это добровольная инициатива, направленная на социальное, экономическое и экологическое благополучие окружающей среды. Такая программа демонстрирует, что компания заботится не только о себе, но и об общественности.
• Проработайте правила использования социальных медиа для своих сотрудников. Это поможет избежать разглашения конфиденциальной информации, которая может навредить бизнесу.
• Чтобы смягчить последствия потенциального кризиса, важно заранее составить антикризисную стратегию. Она должна включать несколько сценариев, охватывающих потенциальные ситуации, которые могут нарушить нормальную деятельность компании.
• При разработке антикризисной стратегии также необходимо назначить специалиста, который будет представлять вас в СМИ. Представитель также может писать статьи для отраслевых издательств и выступать в качестве профильного эксперта. Это поможет сформировать образ компании как лидера индустрии.
• Познакомьтесь с журналистами в своей сфере и регулярно обновляйте список контактов СМИ, чтобы избежать неприятных ситуаций.

Помимо этого, при необходимости можно привлечь PR-консультанта. Он поможет вам понять, какие стратегии работают, а какие действуют неэффективно, чтобы обеспечить лучшую окупаемость инвестиций.

Проблемы репутационного менеджмента

Рост социальных сетей и электронной коммерции лишь увеличивает влияние онлайн-отзывов. И контролировать их становится все сложнее. Даже один негативный комментарий может нарушить лояльность клиентов, а громкий скандал — заставить полностью отказаться от услуг компании. Поэтому так важно тщательно разрабатывать стратегии репутационного менеджмента, чтобы оперативно реагировать на кризисные ситуации и формировать положительный образ.

В статье использованы материалы следующих источников:

Mention.com

Intrafocus.com

Sproutsocial.com

Igniyte.com

Prmrinc.net

Фото на обложке: Nestor Rizhniak / Shutterstock

МЕНЕДЖМЕНТ — это… Что такое МЕНЕДЖМЕНТ?

МЕ́НЕДЖМЕНТ [мэ́; нэ], -а; м. [англ. manadgement] Совокупность методов, приёмов управления производством. Теория менеджмента.

МЕ́НЕДЖМЕНТ (англ. management, от manage — управлять), совокупность принципов, методов управления фирмой (шире экономикой), направленных на достижение поставленных целей на основе использования внутреннего потенциала фирмы. Менеджмент тесно связан с оптимизацией использования фирмой таких ее ресурсов, как персонал, оборудование, методы деятельности, материальные ресурсы и денежные средства. Соответственно можно выделить: менеджмент персонала, оперативный менеджмент, финансовый менеджмент и т. д.
Развитие современного менеджмента во многом обусловлено изменением характеристик экономической среды. Для первого его этапа (этапа массового производства) был характерен практически неограниченный объем потребительского спроса и слабое вмешательство государства в проблемы бизнеса. На втором этапе (этапе массового сбыта) началось насыщение спроса и изменение его структуры; государство проявило себя активным участником экономической жизни (особенно жестким был государственный контроль в 1930—50-е гг.). Наконец, на постиндустриальном этапе (см. ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОЕ ОБЩЕСТВО) произошла трансформация рынка производителя в рынок потребителя, индивидуализация спроса и обострение международной конкуренции. В современных условиях менеджеры вынуждены считаться с требованиями социально-ориентированного маркетинга (см. МАРКЕТИНГ) и поддерживать тесные связи с общественностью.
Изменилась и роль представителей различных сфер бизнеса в формировании стратегии фирмы и управлении ею. На начальных этапах главную роль в менеджменте играли специалисты по организации эффективного производственного процесса. Их сменили представители финансовых кругов, нацеленные на получение максимальной прибыли от манипуляций с финансовыми ресурсами фирмы. Во время Второй мировой войны главным менеджером в управлении производством вынужденно выступало государство, этот период в истории индустриально развитых стран мира можно назвать «национальными капитализмом». В настоящее время решающую роль в управлении фирмой чаще всего играют профессиональные менеджеры, не являющиеся владельцами предприятия, либо владеющие относительно небольшими пакетами их акций.
Для современного менеджмента характерен перенос основных акцентов с развития внутренних факторов производства (см. ФАКТОРЫ ПРОИЗВОДСТВА) к развитию фирмы как открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой и оперативно реагирующей на ее изменения. Большое значение придается информационной поддержке управленческих решений. Для этого используются современные электронные средства коммуникации, а также новейшие разработки в области прогнозирования, сценарное и ситуационное планирование. Менеджмент уделяет особое внимание роли человеческих ресурсов и факторам, оказывающим влияние на эффективность их использования, таким как корпоративная культура и стиль управления компании, мотивация работников, взаимоотношения в коллективе и пр.
Для того чтобы фирма могла адекватно реагировать на изменения внешней среды, ее управление должно основываться на стратегических планах, представляющих собой совокупность правил деятельности и ориентиров развития, рассчитанных на достаточно длительный срок. В 1980—1990-е гг. интегрирующим фактором все больше становился маркетинг (см. МАРКЕТИНГ), ориентирующий все подразделения фирмы на производство определенной продукции, а также призванный сформировать гармоничные отношения с поставщиками, потребителями и конкурентами. Появившееся понятие маркетинг-менеджмент описывает схему управления, в которой все операции фирмы выстраиваются в соответствии с целями ее маркетинговой стратегии.

Направление подготовки Экономического факультета — Менеджмент

«Управление бизнесом»

Современному бизнесу нужны специалисты, которые способны создавать прибыльные компании и успешные продукты, видеть уникальные возможности и разрабатывать стратегии для развития в условиях постоянных непредсказуемых изменений среды бизнеса. Менеджер – именно такой специалист, поэтому спрос на квалифицированных менеджеров в различных отраслях экономики остается стабильно высоким.

Студенты профиля «Управление бизнесом» за время обучения получают самые актуальные знания, умения и навыки в различных областях менеджмента. Наряду с общими экономическими и управленческими дисциплинами студенты изучают самые перспективные управленческие технологии в рамках таких дисциплин как стратегический менеджмент, управление проектами, инновационный менеджмент, управление изменениями, теория управления, теория организации, бережливое производство, логистика, лидерство, тайм-менеджмент, управление человеческими ресурсами, управление в распределённых организациях, бизнес-модели в цифровой экономике, блокчейн, управление малым бизнесом, кросс-культурный менеджмент и других.

Выпускники профиля «Управление бизнесом» выходят на рынок труда квалифицированными специалистами, которых стремятся привлечь в свои ряды ведущие национальные и глобальные компании.

Программа прошла процедуру международной аккредитации и сертифицирована немецким агентством FIBAA (Foundation for International Business Administration Accreditation).

«Управление человеческими ресурсами»

Человеческие ресурсы, без сомнения, являются самой большой ценностью и самым главным ресурсом любой организации.  Стремительно меняющийся мир вынуждает компании находится в состоянии постоянных изменений, без которых невозможно сохранение конкурентоспособности и даже существования самой организации.  В конечном итоге только люди способны правильно распорядиться всеми остальными ресурсами компании и привести ее к поставленной цели. HR-менеджер (менеджер по управлению человеческими ресурсами) – именно тот специалист, который обеспечивает компанию самыми квалифицированными сотрудниками. От уровня его профессионализма зависит жизнеспособность и результативность компании.

Функционал HR-менеджера достаточно широк. Он давно вышел за пределы кадрового делопроизводства и найма персонала. В современных компаниях HR-менеджеры разрабатывают стратегию по управлению человеческими ресурсами, выстраивают внутренние коммуникации, формируют корпоративную культуру, HR-бренд, занимаются адаптацией персонала, его оценкой и развитием, планированием карьеры, стимулированием, командообразованием, коучингом — это еще не полный перечень функций, возложенных на специалистов по управлению человеческими ресурсами. Поэтому неудивительно, что национальные и глобальные компании борются за возможность привлечь в свои ряды лучших выпускников профиля «Управление человеческими ресурсами».

«Управление производством»

Менеджер по управлению производством занимает одну из центральных позиций в системе корпоративного менеджмента. В сфере его ответственности находятся задачи организации и координации производственного процесса, контроля и мониторинга эффективности выполнения производственных функций, вопросы объемного и оперативно-календарного планирования производства. От его решений непосредственно зависит уровень производственных затрат, рентабельности производства и эффективности использования ресурсов предприятия.

Управление производственными системами и структурными подразделениями промышленных предприятий, управление операциями, моделирование бизнес-процессов и оценка их эффективности, руководство проектами по разработке новых продуктов, разработка бюджета, управление производственными мощностями и запасами, подготовка инвестиционных проектов — профессиональные задачи, которые под силу решить выпускникам данного направления. В их компетенции также разработка функциональных стратегий и внедрение инноваций в производственный процесс.

Программа прошла процедуру международной аккредитации и сертифицирована немецким агентством FIBAA (Foundation for International Business Administration Accreditation).

«Маркетинг»

Маркетолог — одна из наиболее востребованных профессий на рынке труда. Ведь это тот человек, который способен многократно увеличить эффективность работы организации, её стоимость, конкурентоспособность и любовь к ней со стороны потребителей. Профессионалами высокого уровня становятся наши выпускники-маркетологи. За время обучения они получают знания в области маркетинга, ценообразования, исследований, рекламы, интернет-маркетинга, лидерства, деловых коммуникаций. В результате они осваивают современные инструменты маркетинга, знают особенности потребительского и промышленного маркетинга, умеют проводить маркетинговые исследования и осуществлять проекты продвижения и брендинга товаров.

Программа прошла процедуру международной аккредитации и сертифицирована немецким агентством FIBAA (Foundation for International Business Administration Accreditation).

Лид-менеджмент: что это и как организовать этот процесс

Что такое лидменеджмент, как его организовать и начать продавать больше.

Лид-менеджмент и лидогенерация: в чём отличие?

Лид-менеджмент — это продвижение лидов по воронке продаж, чтобы как можно больше заявок сконвертировались в сделки. Вы собираете контакты аудитории, оцениваете, насколько вероятно совершат покупку, затем прогреваете лиды.

Лид-менеджмент иногда путают с лидогенерацией. Лидогенерация — это первый этап лид-менеджмента, когда вы получаете контакты пользователей вместе с заявкой на продукт. В лид-менеджменте вы не останавливаетесь на получении заявок. Вы работаете с полученными лидами, чтобы конвертировать их в покупателей.

Подключить Roistat бесплатно

Лид-менеджмент также помогает составить портреты целевой аудитории и создавать персонализированный контент под интересы и потребности потенциального покупателя. Согласно статистике, 77% потенциальных клиентов ожидают персональных предложений.

Этапы лид-менеджмента

1. Лидогенерация. Чтобы управлять лидами, их нужно привлечь. Делают это с помощью рекламных кампаний, постов в соцсетях и в блоге, email-рассылок. Лидогенерация помогает собрать контакты потенциальных покупателей, сформировать и наращивать базу лидов для создания персональных предложений.

Когда потенциальные клиенты находят компанию и начинают общение самостоятельно — это входящая лидогенерация. Поток заявок можно получать благодаря SEO-продвижению, информации на сайт, постам в соцсетях.

Когда отдел маркетинга или продаж инициирует общение с пользователями — это исходящая лидогенерация. Например, таргетолог запускает рекламу в соцсетях. После начинается сбор контактной информации или «захват» лидов.

Как получать больше заявок? С помощью Ловца лидов! Сервис Roistat поймает для вас 63% дополнительных заявок.

2. Квалификация лидов или лид-скоринг. Далее происходит оценка потенциальных покупателей по уровню их заинтересованности и вовлечённости. Этот процесс называется квалификация лидов или лид-скоринг («lead scoring»). Лиды оценивают по готовности совершить покупку. Проще говоря, это сегментация лидов на:

• горячих, готовых купить у вас уже сейчас;
• тёплых, которые имеют сформированную потребность, изучили ваш продукт и, возможно, оставили заявку, написали в мессенджере или позвонили, но пока не готовы оплачивать продукт;
• холодных, которые только изучают рынок, или тех, кто уже когда-то интересовался продуктом и даже оставил контакты, но в данный момент не готов к покупке.

3. Распределение заявок. Следующий этап — определить, кто будет отвечать за каждую группу лидов. Холодных лидов можно прогревать цепочками email-рассылок. С тёплыми обычно работает маркетинг — показывает рекламу по интересам пользователя и делает контент. Менеджеры по продажам доводят до покупки горячих лидов с учётом интересов потенциальных клиентов. Например, если на сайт магазина кухонной техники пользователя привлекла реклама духовки, работать с ним должен менеджер, который хорошо разбирается в духовках.

Финалом этого шага становится выяснение конкретной потребности потенциального покупателя. Например, какие характеристики духовки для него важны или какую модель он хочет купить.

4. Выращивание лидов — процесс работы с лидом на разных этапах воронки продаж с целью довести его до покупки. По данным Marketo, компании, которые занимаются выращиванием лидов, генерируют на 50% больше тёплых и горячих лидов при более низких затратах.

Необходимо предлагать потенциальным покупателям персонализированный релевантный контент, учитывающий степень готовности к покупке товара. Покажите им ценность продукта, снимите сомнения, чтобы подвести к покупке.

Пример: производитель кухонь может на первом этапе просто отправлять email-сообщение с каталогом уже выполненных работ всем, кто оставил заявку на консультацию. Если лид открыл письмо и ознакомился с интерьерами, менеджер может сразу в звонке предложить записаться на подготовку проекта кухни дизайнером.

О трёх инструментах выращивания лидов рассказали в нашей статье.

2 совета, как организовать лид-менеджмент

1. Отслеживайте лиды. Анализируйте, какая рекламная кампания впервые вызвала интерес потенциального покупателя. Нужно создавать персонализированные сообщения и предложения для разных групп пользователей, чтобы продвигать лиды по воронке продаж. Например, клиент впервые попал на сайт с рекламы подарочных наборов к Новому году. Покупка не совершилась, только потому что не осталось подходящего для пользователя набора. Через email-рассылку предложите потенциальному клиенту купить набор к последующим праздникам, например, к 8 марта.

2. Используйте гибрид автоматизированных и ручных точек касания. Существует ручная и автоматизированная система управления лидами. Первую слишком сложно масштабировать. Вторую масштабировать проще, но без личного разговора с потенциальным клиентом закрыть продажу сложнее.

Гибридная модель лид-менеджмента позволяет автоматизировать продажи и маркетинга там, где это можно автоматизировать. Например, настроить отправку писем по триггеру с учётом интересов потенциального клиента, подключить чат-бота для типовых ответов. Но при необходимости подключать к чату оператора и отвечать на звонки пользователей.

Инструменты лид-менеджмента

Эффективное управление лидами предполагает использование программного обеспечения, которое собирает и хранит контактную информацию о потенциальных клиентах и помогает выращивать их в покупателей. Например, CRM организует информацию о лидах, их интересах, сохраняет разговоры с менеджерами по продажам, напоминает о задачах.

Инструменты отслеживания помогают определять интерес пользователя к определенной маркетинговой кампании. Какая реклама заставила его кликнуть на баннер и перейти на сайт?

Коллтрекинг помогает определить источник звонков: какая онлайн- или офлайн-реклама привлекла клиента, оставившего заявку по телефону.

Пример истории звонков в Коллтрекинге Roistat

Что такое коллтрекинг и как он работает, объяснили в нашем материале.

Емайлтрекинг собирает статистику по клиентам, которые написали в компанию по электронной почте. Помогает определить, какой канал трафика привёл новое обращение, корректно анализировать эффективность рекламы, учитывая клиентов, которые обратились через email.

Пример истории срабатывания Емейлтрекинга Roistat

Эти инструменты показывают, сколько заявок приносит каждый рекламный источник. Помогут правильно оценить стоимость привлечения клиентов по каждому каналу, перераспределить бюджет. Учитываются уникальные и повторные обращения клиентов.

Подключить Roistat бесплатно

Для успешного маркетинга нужно ориентироваться не только на количество лидов, но и на их качество. Roistat помогает найти и отключить рекламные каналы, которые не приносят доход, и сократить рекламный бюджет без потери заявок. А также увидеть все точки касания клиента с продуктом: от клика по рекламе до продажи, включая офлайн рекламу.

На нашем Telegram-канале делимся полезными материалами по маркетингу и аналитике, кейсами клиентов, собираем познавательные дайджесты и анонсируем бесплатные обучающие вебинары. Подписывайтесь, чтобы ничего не пропустить!

что это, техники и основы управления временем

Управление временем — ключевой навык в организации рабочего процесса. Чтобы планировать расписание, расставлять приоритеты и справляться со всеми задачами, нужно правильно распределять время. Дедлайн близко, организм в постоянном стрессе, а работы не становится меньше — знакомая ситуация? Техники тайм-менеджмента создают понятную последовательность действий, где каждая минута приносит пользу.

Тайм-менеджмент (с англ. «управление временем») — это организация, учет и распределение ресурсов времени. Повернуть стрелки часов вспять невозможно, к сожалению. Но метод учит эффективно использовать рабочее время, чтобы выполнять задачи качественно и в короткие сроки. Такое управление освобождает пространство для жизни: любимых занятий, семьи и близких, отдыха.

Древнеримский философ Сенека еще две тысячи лет назад задумался, сколько времени уходит на полезные и бесполезные вещи. Он начал письменный учет распорядка дня, оценивая каждый период по полезности и наполненности.

Итальянский писатель эпохи Возрождения Альберти считал, что для успеха в делах нужно знать, как тратить время с пользой. Каждое утро он начинал со списка дел и расставлял задачи по степени важности — от главного к второстепенному. 

Несмотря на отдельные работы писателей, философов и ученых, вопросами тайм-менеджмента всерьез заинтересовались только в 80-х годах прошлого века. 

Тайм-менеджмент призван сделать жизнь проще с помощью упорядочивания и расстановки приоритетов. На это работают его основные задачи:

• ведение учета времени;
• оптимизация временных ресурсов;
• планирование по отрезкам: день, неделя, месяц;
• работа с мотивацией.

Существует много разновидностей управления временем: для бизнесменов, художников, домохозяек, родителей. Чтобы не запутаться в поисках подходящего, выбирайте из трех главных пластов:

• Личный тайм-менеджмент. 

Это оптимизация затрат времени на разные жизненные сферы. Цель личного тайм-менеджмента — понять, что мешает человеку стать успешным в жизни, и достичь желаемого.

• Профессиональный тайм-менеджмент. 

Этот вид управления временем повысит эффективность в профессиональной деятельности. Специальные методики помогут развить нужные трудовые навыки и компетенции, чтобы больше успевать.

• Корпоративный тайм-менеджмент. 

Главная задача здесь — согласовать процессы внутри организации для большей продуктивности. Время экономят за счет оптимизации бизнес-процессов и изменения мышления сотрудников.

Тайм-менеджмент может изменить жизнь, решив одну проблему — постоянную нехватку времени. Из-за которой вытекают другие трудности: хроническая усталость, стресс, неудовлетворенность, отсутствие развития. Навык планирования полезен не только для конкретного вида деятельности. Новые привычки могут прочно закрепиться в повседневной жизни. Преимущества тайм-менеджмента заключаются в: 

• повышении продуктивности;
• умении расставлять приоритеты; 
• быстром выполнении задач; 
• привыкании к дисциплине и самоорганизованности.

В управлении временем важно знать теорию, но главное — практика. Эти пять принципов применимы ко всем техникам тайм-менеджмента. Какую бы вы ни выбрали, помните о базовых правилах:

• Планирование действий. Планы бывают как краткосрочными (день, неделя), так и долгосрочными (месяц, квартал). Для масштабных проектов используйте декомпозицию — прописывайте цели, а под них задачи и подзадачи. Важно оставлять запасное время на непредвиденные обстоятельства.
• Формулирование целей. Конкретизируйте их. Не просто «увеличить продажи за месяц», а «выделить бюджет на рекламу», «провести обучение сотрудников», «подготовить новые скрипты продаж» — каждый шаг влияет на достижение цели.
• Создание плана. Для последовательного и наглядного планирования существуют специальные инструменты. Они иллюстрируют прогресс, помогают отследить проблемные места и сбои, внести правки.
• Разделение задач по приоритетам. Выделяйте время как на неотложные планы, так и на второстепенные задачи.
• Организация отдыха. Чтобы не истощить свои ресурсы, не концентрируйтесь слишком долго на одной задаче. Не забывайте, что досуг должен быть таким же качественным, как и работа.

Техник тайм-менеджмента существует столько же, сколько и желающих им овладеть. Прежде чем выбрать подходящую для себя, займитесь планированием. 

Несколько простых инструментов и правил помогут правильно поставить цели.

Это система фильтрации целей. Каждую цель сначала проверяют на соответствие пяти пунктам и только потом разделяют на задачи:

• Specific — конкретность;
• Measurable — измеримость;
• Attainable — достижимость;
• Relevant — актуальность;
• Time-based — ограниченность во времени.

Помогает подробно иллюстрировать текущие цели. На изображении есть сроки задач, продолжительность и этапы выполнения. Диаграмма может работать как на текущий период, так и на перспективу.

В списке задачи представлены в виде коротких фраз, которые удобно вычеркивать по мере выполнения. Простой метод фиксации актуальных целей, но подходит только для краткосрочных проектов.

В пирамиде ежедневные мелкие задачи подчинены глобальной цели и опираются на жизненные ценности. Такая схема мотивирует, так как показывает связь действий с желаемым результатом:

• Фундамент — основные ценности и векторы развития.
• Глобальная цель — масштабное желание, для осуществления которого необходима долгосрочная работа.
• Генеральный план — помогает в достижении поставленной цели.
• Долгосрочный план — составляют с точными сроками выполнения (на несколько лет вперед).
• Краткосрочный план — строится на месяц или неделю.
• План на день.

Хронометраж анализирует время, отведенное под задачи. Две-три недели фиксируйте, когда начинаете и заканчиваете каждое дело. Важно записывать даже мелкие задачи, чтобы проанализировать общую продуктивность и выявить проблемы.

Британский писатель и журналист Сирил Паркинсон утверждал: «Работа занимает ровно столько времени, сколько на нее отведено». Это значит: если задачу реально выполнить за три дня, а дедлайн через две недели, ее все равно сдадут точно в срок. Кто-то несколько раз переделывает уже готовое, другие постоянно откладывают на потом. Поэтому важно адекватно планировать дедлайн и контролировать время работы.

Карты структурируют информацию и собирают все данные в одном месте. Визуальный план с символами и картинками подробно показывает задачи на короткие и длинные сроки. Интеллект-карту можно создать на сайте или нарисовать от руки. В центре находится идея, а от нее отходят уровни с подпунктами.

Чтобы ориентироваться в задачах, нужно расставить приоритеты. Это делается несколькими способами.

В методике все планы разделяют по степени значимости:

• «А» — срочные дела. Если их не сделать, будут серьезные проблемы.
• «B» — значимые задачи. За невыполнение серьезных последствий не будет.
• «С» — задачи, которые желательно сделать, но последствий за невыполнение нет.
• «D» — можно перепоручить другим сотрудникам.
• «E» — бесполезные дела.

Задачи решают последовательно — от уровня к уровню.

По этой методике планы делят на колонки в матричной схеме. У каждой колонки свой уровень важности:

• важное и срочное — истечение сроков или кризисная ситуация;
• важное и несрочное — задачи на будущее, без мгновенных последствий;
• неважное и срочное — повседневная работа: рассылка писем, звонки, совещания;
• неважное и несрочное — дела, на которые не стоит тратить время.

Задачи третьего сектора обычно выполняют сотрудники, а для первого и второго типа нужно участие собственника бизнеса.

Согласно этому правилу: «Каждый день нужно делать одно важное дело, три средней степени важности и пять незначительных». Так в расписании будет сразу девять дел, и меньше половины из них — важные.

Правило для тех, кому сложно выполнять по девять задач в день. Вы выбираете три самых важных дела из общего списка и концентрируетесь на них. Прием помогает не распыляться и сохранять продуктивность.

Выражается тезисом: «80% результата происходят за счет 20% усилий и наоборот». Для оптимизации времени нужно определить, какие действия относятся к эффективным 20%, и сосредоточиться на них.

Автофокус подходит творческим людям. Без каких-либо списков и расчетов, дела хаотично записывают в блокнот. Затем выбирают самые важные и срочные и выполняют их. Оставшиеся задачи переносят на завтра — и так ежедневно. Таким образом вы отсеиваете менее значимые дела и концентрируетесь на главном.

Как только составите план и определите приоритеты, выбирайте методику выполнения задач. 

Американский писатель Мерлин Манн использовал метод Zero Inbox для электронной почты — распределял входящие письма по папкам, чтобы ящик оставался пустым. Этот прием применяют и к любым делам, информации, документам. Не закрывайте список, пока не присвоите каждому пункту категорию: выполнить, отложить, делегировать, ответить или удалить. 

Согласно принципу, после пробуждения мозг находится в состоянии «fresh» — то есть, он свеж и активен. В течение дня мы постепенно устаем, мозг «поджаривается» и работоспособность снижается. Поэтому самые важные и энергозатратные вопросы нужно назначать на первую половину дня, а более простые задачи — на вторую. Список с разделами «fresh» и «fried» составляйте вечером, это займет не больше 15 минут.

Метод напоминает Zero Inbox, так как предлагает присваивать задачам одну из D: delete (удалить), delegate (делегировать), delay (отложить) или do (сделать). 

Предприниматель Тимоти Феррис проанализировал методики тайм-менеджмента и вывел свое правило: «Чтобы решать больше задач, нужно не больше работать, а лучше концентрироваться». Это основано на законах Парето и Паркинсона. Работе отводится 20% времени, а остальные 80 — отдыху и рутинным делам. Важно сохранять максимальную концентрацию в рабочее время и уделять его только значимым задачам.

Управление временем невозможно без анализа опыта. Только так можно понять, какие методы тайм-менеджмента работают эффективно, а какие не приносят результатов. Выбирайте подход с учетом сферы деятельности и личных особенностей и следите за своими ощущениями. Если понимаете, что техника доставляет дискомфорт и не работает, пробуйте следующую. Подходящий метод должен быть полностью понятным и удобным.

Чтобы управлять личным временем, нужно правильно организовывать рабочее время. Правила тайм-менеджмента помогут держать баланс между отдыхом, профессиональным развитием и саморазвитием:

• Не берите работу на дом. Не смешивайте работу и личную жизнь.
• Минимизируйте время на бытовые дела. В этом помогут методики распределения задач по категориям. Попробуйте делегировать часть домашних забот либо отложить их на потом. 
• Включайте в список дела, не связанные с работой. 
• Отдыхайте не только в выходные, но и в будние дни.
• Не занимайтесь рабочими делами в отпуске. Это время нужно для разгрузки головы.

Вокруг тайм-менеджмента сложился ряд мифов. Возможно, именно один из них стоит на пути к вашей эффективности и свободе от стресса.

Тезис формально верный, но с подменой понятий. Управлять ходом времени нельзя, его можно правильно распределять и контролировать свои действия в каждый временной отрезок. Тайм-менеджмент — это разумный подход к распределению ресурсов, а не суперспособность.

Непрерывная работа ведет к переутомлению и выгоранию. Планирование отдыха — такая же важная часть тайм-менеджмента, как и планирование рабочих дел. Главная задача техник управления временем состоит в уменьшении объема работы и повышении эффективности труда. То есть, свободного времени будет не меньше, а больше.

Стать «роботом» и полностью подчиниться расписанию — распространенный и беспочвенный страх. Задумайтесь, как часто привычки вроде скроллинга соцсетей тратят ценное время впустую. Ежедневные шаблоны поведения лишают нас права выбора. Планирование же помогает обрести контроль над ситуацией, освобождая пространство для принятия решений.

Можно выделить следующую полезную литературу:

• Д. Аллен «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса». 

Автор книги консультирует бизнесменов и оптимизирует работу корпораций со своей методикой Getting Things Done. Она заключается в освобождении памяти от текущих дел. Для этого нужно составить подробный список задач и перенести его на внешний носитель. Организация рабочего процесса состоит из нескольких этапов: сбор данных, их обработка и уяснение сути проблемы, решение организационных вопросов, обзор альтернативных возможностей и начало действий. 

• Т. Пичил «Не откладывай на завтра». 

Пичил указывает на то, сколько времени человек тратит, прежде чем приступить к выполнению задач. Даже сами размышления о предстоящей работе уже отнимают ресурсы и заставляют переживать. Автор, будучи психологом, предлагает выявлять бессознательные мотивы прокрастинации. В книге он детально объясняет механизм откладывания на потом и дает практические советы.

• Б. Трейси «Тайм-менеджмент». 

Книга рассказывает об основах тайм-менеджмента. Здесь описаны техники борьбы с отвлекающими факторами, прокрастинацией. Трейси выделяет мотивацию, как важный элемент работы, и учит делегировать задачи в коллективе.

Чтобы выработать дисциплину и держать план на виду, используйте то, что всегда под рукой — смартфон. Вот самые удобные и функциональные приложения для iOS и Android: 

Создавайте задачи и прикрепляйте к ним теги, напоминания, вложения и подзадачи. В приложении есть функция расстановки приоритетов и автоматическое распределение списка покупок по категориям. Списками можно делиться — создавать совместные шопинг-листы с родными и планировать проекты с коллегами. Если не отметить выполнение задачи, приложение уничтожает виртуальное дерево в качестве мотивации. В платной версии больше возможностей: повторяющиеся задачи, индивидуальный интерфейс, напоминания с геолокацией. 

Разработчики предлагают почти те же возможности, что и в Any.do. Из преимуществ — шаблоны списков под разные цели. Так можно быстро создать план покупок или контент-план для соцсетей. Для мотивации в приложение встроен трекинг продуктивности. В премиум-версии есть напоминания и добавление задач через email.

• «Мои дела: Планировщик задач». 

Это сервис для тех, кто не хочет разбираться с кучей дополнительных функций. Создавайте задачи и списки дел без привязки ко времени. Здесь нет тегов, фильтров и вложений. Но есть планирование будущих задач в календаре и возможность поделиться списком.

Методики тайм-менеджмента помогают организовать рабочее время так, чтобы создать гармонию всех сфер жизни. Успевать все на работе, не переутомляться и находить время для увлечений несложно — нужно лишь следовать основным правилам и не отходить от списка. 

Что такое менеджмент

Менеджмент — универсальное явление. Это очень популярный и широко используемый термин. Все организации — деловые, политические, культурные или социальные участвуют в управлении, потому что именно менеджмент помогает и направляет различные усилия на достижение определенной цели. Согласно Гарольд Кунц : «Менеджмент — это искусство доводить дело до конца с людьми в официально организованных группах. Это искусство создания среды, в которой люди могут выступать, а отдельные личности и могут сотрудничать для достижения групповых целей ».Согласно F.W. Taylor , «менеджмент — это искусство знать, что и когда делать, и следить за тем, чтобы это было сделано наилучшим и дешевым способом».

Менеджмент — это целенаправленная деятельность. Это то, что направляет групповые усилия на достижение определенных заранее определенных целей. Это процесс работы с другими людьми и через них для эффективного достижения целей организации путем эффективного использования ограниченных ресурсов в меняющемся мире. Конечно, эти цели могут варьироваться от одного предприятия к другому.Например: для одного предприятия это может быть запуск новых продуктов путем проведения исследований рынка, а для другого — максимизация прибыли за счет минимизации затрат.

Менеджмент предполагает создание внутренней среды: — Это менеджмент, который задействует различные факторы производства. Поэтому ответственность за создание таких условий, которые способствуют максимальным усилиям, чтобы люди могли выполнять свою задачу эффективно и результативно, является ответственностью руководства. Это включает обеспечение доступности сырья, определение заработной платы, формулирование правил и положений и т. Д.

Таким образом, мы можем сказать, что хороший менеджмент включает в себя как эффективность, так и действенность. Эффективность означает выполнение соответствующей задачи, например, установку квадратных штифтов в квадратные отверстия и круглых штифтов в круглые отверстия. Быть эффективным — значит выполнять задачу правильно, с минимальными затратами и с минимальными потерями ресурсов.

Менеджмент можно детально определить в следующих категориях:

1. Менеджмент как процесс
2. Менеджмент как деятельность
3. Менеджмент как дисциплина
4. Управление как группа
5. Менеджмент как наука
6. Менеджмент как искусство
7. Менеджмент как профессия

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Лидерство и менеджмент: в чем разница?

Люди часто используют термины «лидерство» и «менеджмент» как синонимы.Во многих ситуациях они достаточно похожи, чтобы использовать их как синонимы. Оба предполагают наблюдение за работой других, и оба требуют одинаковых навыков. Однако между этими двумя концепциями, безусловно, есть разница. Знание различий между менеджерами и лидерами поможет вам достичь наилучшего баланса лидерских и управленческих качеств. Вы сможете усовершенствовать свои способности и полностью раскрыть свой потенциал, как только заметите разницу.

Самый простой способ описать разницу — это то, что у менеджеров есть сотрудники, а у лидеров есть последователи…

Что такое лидерство?

Многие известные лидеры имеют свои собственные концепции лидерства.

• Джон Максвелл: «Лидерство — это влияние — ни больше, ни меньше».
• Питер Друкер: «Единственное определение лидера — это тот, у кого есть последователи».
• Уоррен Беннис: «Лидерство — это способность воплощать мечты в реальность».

Все три приведенных выше определения просты и понятны. Лидерство — это влияние, последователи и способность воплощать мечты в реальность.

Лидерство НЕ связано с организационной структурой.Звание не требуется, чтобы быть лидером, и наличие титула не делает вас лидером. Вы можете влиять на других и делиться своим видением с любого поста в организации.

Кроме того, лидерство не требует от человека принятия какого-либо определенного поведения или стиля: например, вам не нужно быть экстравертом, вам не нужно носить костюм, вам не нужно зачесывать волосы назад. Стиль зависит от лидера. Вы можете вести спереди, сбоку, по центру или сзади.

В бизнесе успешный лидер знает бизнес-контекст, дает четкое видение и мотивирует свою команду на его реализацию.Так чем же это отличается от «менеджмента»

Что такое менеджмент?

Менеджмент — это процесс объединения людей для достижения желаемых целей и задач посредством эффективного и действенного использования имеющихся ресурсов.

Управленческие обязанности часто включают: планирование, организацию, руководство и контроль. Человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, технологические ресурсы, природные ресурсы и так далее — это все типы ресурсов в управлении.

Менеджер — это должность.Это роль с определенными обязанностями. Менеджеры отвечают за повседневную деятельность компании. Предполагается, что они отлично справляются со своими задачами в срок и в рамках бюджета.

Прочтите: Как быть хорошим менеджером

Компетентный менеджер — это тот, кто может максимально использовать доступные ресурсы (особенно человеческие) для достижения корпоративных целей. Хороший менеджер — лидер. Однако становление менеджером не делает вас лидером автоматически.

Разница между лидерством и менеджментом

Есть несколько точек зрения на разницу между лидером и менеджером:

• Управляющий управляет; лидер вводит новшества.
• Управляющий обслуживает; лидер развивается.
• Менеджер фокусируется на системах и структуре; лидер ориентируется на людей.
• Менеджер полагается на контроль; лидер внушает доверие.
• Управляющий имеет вид с близкого расстояния; у лидера дальняя перспектива.
• Менеджер спрашивает, как и когда; ведущий спрашивает, что и почему.
• Менеджер всегда заботится о прибыли; взгляд лидера устремлен на горизонт.
• Управляющий имитирует; лидер берет начало.
• Менеджер принимает статус-кво; лидер бросает вызов этому.
• Менеджер все делает правильно; лидер поступает правильно.

Мы согласны с большинством приведенных выше аргументов, однако это не означает, что лидеры превосходят менеджеров. Оба набора навыков необходимы для управления успешной организацией. Менеджер не сможет добиться успеха в своей работе, если сосредоточится только на процессе и власти, не заботясь о людях. Или лидер не может вести команду к достижению цели, если он или она не заботятся о том, как она будет достигнута.

Перечисляя 9 стилей лидерства в бизнесе, мы указали на некоторые авторитетные стили лидерства, которые больше похожи на менеджера, чем на лидера. И такой подход полезен в определенных ситуациях. В результате трудно сказать, что важнее — лидерство или менеджмент. Достаточно сказать, что организация должна стремиться к достижению баланса между ними, который лучше всего соответствует потребностям организации в целом.

CodeStringers

Чему генеральные менеджеры могут научиться у дизайна

По мере того как за последние два десятилетия темпы рыночных изменений ускорились, мы стали свидетелями резкого изменения характера бизнес-организаций.Компании отказались от старой иерархической модели с ее чистыми функциональными подразделениями и четкими линиями полномочий и приняли более плоские, менее бюрократические структуры. Девиз этих новых организаций — гибкость . Цель состоит в том, чтобы быстро адаптироваться к изменениям, обеспечивая при этом возможность эффективной совместной работы всех частей организации без необходимости использования длинной цепочки команд.

Но если большинство организаций начали приспосабливаться к неопределенности, то большинство менеджеров — нет.Они остаются запертыми в машиностроительном и инженерном мировоззрении индустриальной эпохи. Они устанавливают фиксированные количественные цели — сокращение производственных затрат на 5%, степень точности выполнения заказов на 99,5%, повышение удовлетворенности клиентов на 15 пунктов — и они «проектируют» организационные структуры и процессы, необходимые для достижения этих целей в большинстве случаев. возможен эффективный способ. Другими словами, они предполагают, что любую управленческую задачу можно превратить в четко определенную проблему, для которой можно разработать оптимальное решение.

Такой подход к управлению хорошо работает на стабильных рынках и даже на тех, которые меняются предсказуемым образом. Однако сегодняшние рынки становятся все более нестабильными и непредсказуемыми. Они развиваются непредсказуемым образом с непредвиденными последствиями. Столкнувшись с такой радикальной неопределенностью, менеджеры никогда не могут точно знать, чего они пытаются достичь или как лучше всего этого достичь. Они не могут даже определить проблему, а тем более разработать решение. Компания может успешно достичь своих целей по сокращению производственных затрат, повышению точности выполнения заказов или повышению удовлетворенности клиентов только для того, чтобы обнаружить, что новая технология или новый конкурент сделали весь ее бизнес устаревшим.

Сегодняшние быстрорастущие рынки развиваются непредсказуемым образом с непредвиденными последствиями.

Вызов, стоящий перед генеральным менеджером в этих обстоятельствах, начинает напоминать вызов, с которым всегда сталкивался менеджер по разработке новых продуктов. В непредсказуемом мире исследований и проектирования ни ход процесса разработки, ни его конечная точка не могут быть определены с самого начала. Форма нового продукта часто резко меняется по мере его создания.Строго механический подход к менеджменту с упором на четко определенные цели, роли и структуры убил бы творческий потенциал, лежащий в основе дизайна. Успех в разработке нового продукта требует другого управления и другого менеджера.

Два подхода к управлению

Имеет ли опыт менеджеров по дизайну практические уроки для генеральных менеджеров, которые сталкиваются с растущей неопределенностью в своем собственном бизнесе? Помня об этом вопросе, мы изучили деятельность компаний по разработке продуктов в ряде быстро меняющихся отраслей, таких как сотовые телефоны, медицинские устройства, автомобили и одежда.Мы обнаружили два резко противоположных подхода к менеджменту, которые мы называем аналитическим, и интерпретативным. В то время как аналитический подход отражает традиционную управленческую точку зрения, интерпретирующий подход предполагает новую перспективу, которая хорошо подходит для быстро меняющихся, непредсказуемых рынков. Оба подхода действительны, но каждый служит совершенно разным целям и требует совершенно разных организационных стратегий и управленческих навыков.

При аналитическом подходе проектирование нового продукта рассматривается, по сути, как инженерная задача — как проблема, которую необходимо решить.Аналитический менеджер стремится определить четкую цель, обычно на основе исследования потребностей клиентов, и он определяет ресурсы — человеческие, финансовые и технические, — доступные для достижения этой цели, а также ограничения на эти ресурсы. Затем менеджер делит проблему на ряд отдельных компонентов и назначает каждую из них опытному специалисту. Например, производитель посудомоечных машин может провести исследование рынка, показывающее, что клиенты все больше придают большое значение низкому потреблению воды и бесшумной работе.В ответ компания поставит строгие цели по снижению расхода воды и шума в своих продуктах следующего поколения. Затем руководитель разработки продукта назначит различные элементы проблемы проектирования экспертам в области материалов, химии, промышленного дизайна, акустики и других соответствующих дисциплин. Решение в конечном итоге получается путем объединения всех компонентов в некоторой оптимальной комбинации. Все усилия по разработке рассматриваются как единый проект, который необходимо завершить как можно быстрее и эффективнее.

Но не вся деятельность, связанная с разработкой продукта, может быть размещена в такой жестко структурированной аналитической структуре. Например, часто покупатель на самом деле не знает, чего он хочет или что ему нужно — как это происходит сегодня во всем, от электронной коммерции до биотехнологий и домашних развлечений. В самом деле, зачастую правильнее думать о клиенте, как будто у него вообще нет уже существующих потребностей. Вместо этого эти потребности возникают в результате серии взаимодействий или бесед, в ходе которых покупатель и дизайнер вместе узнают что-то о жизни покупателя и о том, как новый продукт может в нее вписаться.Характеристики продукта проявляются таким же образом — через постоянные компромиссы между клиентом и компанией, а также между различными членами группы разработки продукта, включая производство и маркетинг. С самого начала ничего не фиксируется: ни потребности клиента, ни сам продукт, ни даже компоненты продукта или элементы производственной системы.

Менеджер интерпретирующей организации должен действовать как лидер джазовой комбо.

Когда существует такая высокая степень неопределенности, усилия по разработке лучше понимать как открытый процесс , а не как проект, в котором решается конкретная проблема.Роль проектной организации заключается не столько в анализе или решении проблем, сколько в том, чтобы интерпретировать новую ситуацию — выслушивать и разговаривать с клиентами и техническими экспертами и распознавать новые возможности, которые открываются в результате этих взаимодействий. Интерпретация, как и изобретение, — процесс в высшей степени творческий. Чтобы поощрять и использовать этот творческий потенциал, менеджер интерпретирующей организации должен действовать не столько как инженер, сколько как лидер джазовой комбо.Необходимо объединить различные компоненты — музыкантов, инструменты, соло, темы, темп, аудиторию, — но их роли и их отношения постоянно меняются. Цель состоит не в достижении фиксированной и окончательной формы, а в том, чтобы направить работу таким образом, чтобы как повлиять, так и удовлетворить ожидания слушателя — клиента. Менеджер-интерпретатор, в отличие от менеджера-аналитика, считает двусмысленность и импровизацию важными для инноваций. Она ищет открытия, а не концовки. (См. Вставку «Взгляд через интерпретирующую линзу».”)

Многие из лучших примеров интерпретирующего управления при разработке продукта можно найти в индустрии модной одежды, где вкусы клиентов всегда меняются. Хотя дизайн одежды включает в себя четко определенные проекты — в конце концов, одежда должна создаваться в строгие сезонные сроки — эти проекты не составляют сущности усилий по разработке. Ядро моды — это процесс, посредством которого развивается представление о моде. Мода — это не «проблема», которую «решают» в ходе отдельного проекта.Скорее, чувство модности возникает из серии разговоров между модельерами, покупателями одежды, ключевыми клиентами, производителями одежды и модными писателями. У разговоров нет ни начала, ни конца. На вопрос, что модно, нет окончательного ответа. Напротив, вся идея состоит в том, что ответ постоянно меняется. Новые творения — то есть новые одежды — возникают постоянно, вытянутые из разворачивающегося, неограниченного процесса. Без этого процесса не могло бы быть отдельных проектов.

Беседы Леви

Levi Strauss & Company — одна из самых быстрорастущих модных компаний последних лет. По иронии судьбы, за первое столетие своего существования Levi’s вообще никогда не считал себя модной компанией. Ее продукт — «костюмы в едином стиле — все джинсовые рабочие брюки» — был товаром. Фактически, джинсы Levi’s можно считать прототипом массового потребления в Соединенных Штатах, моделью T швейной промышленности. Хотя производство одежды всегда было трудно механизировать, крой и пошив джинсов были настолько близки к производству на конвейере, насколько это возможно в производстве верхней одежды.

Но джинсовый бизнес резко изменился в конце 1970-х, когда мода внезапно стала играть центральную роль. Дорогие дизайнерские джинсы получили распространение во множестве стилей. Джинсовая одежда стала неотъемлемой частью не только работы, но и ночной жизни. Увидев возможность продавать свою продукцию с гораздо более высокой прибылью, Levi’s с большим успехом воспользовалась этой тенденцией. В последующие годы компания превратилась в настоящего лидера моды, расширившись от своей традиционной линии джинсов до очень успешной линии повседневной одежды Dockers и новой линии классических брюк Slates.Компания Levi’s, умеющая предвидеть эволюцию стиля и управлять ею, за десять лет подряд зафиксировала рекордные продажи в период с 1986 по 1996 год, когда ее доходы выросли с 2,7 до 7,1 млрд долларов. В последние месяцы, в ответ на снижение спроса на одежду, Levi’s предприняла активные действия, чтобы еще больше сосредоточить свое внимание на модной сфере своего бизнеса.

Превратившись из производителя товаров в модную компанию, Levi’s вложила значительные средства в разработку продукции. Несколько раз в год компания готовит новые коллекции для своих основных продуктовых линеек.Он рассматривает эти коллекции как V-образную модель мерчендайзинга. В задней части магазина — стандартные, многолетние предметы — основа коллекции, которая приносит большую часть дохода. Эти элементы мало меняются из года в год. В самом начале магазина представлены новинки, только что представленные в коллекции, нацеленные на потребителей, заботящихся о моде, и часто привязанные к определенному сезону. В середине представлены предметы, представленные в более ранних коллекциях, которые хорошо продавались, но еще не заняли места в постоянной коллекции компании.Товары перемещаются из передней части магазина в заднюю в течение своего жизненного цикла, и их можно исключить из коллекции в любое время.

Во многих отношениях метод Levi’s подготовки своих коллекций соответствует аналитическому способу разработки продукта. Усилия разделены на несколько этапов. Есть определенные даты начала и окончания, а также есть «ворота», через которые коллекция должна пройти по мере продвижения к рынку. После того, как дизайн был представлен и какое-то время пролежал на полках магазинов, его судьбу можно предсказать довольно точно, а решения по нему можно структурировать аналитически на основе достоверных данных.

Однако для модных вещей в передней части магазина аналитический подход не работает. Просто слишком много неуверенности в модных тенденциях, реакциях потребителей и даже производственных возможностях. Levi’s управляет генерацией этих идей новых продуктов совсем иначе, чем то, как он управляет коллекцией в целом. Он подчеркивает важность интерпретации потребностей клиентов и производственных возможностей, а не просто их анализа.

В своей джинсовой линии Levi’s ищет инновационные продукты в двух разных направлениях.Один направлен на потребителя. Другой касается процесса отделки, который в значительной степени определяет внешний вид одежды. Работая как с потребителем, так и с процессом отделки, руководитель дизайна играет важную управленческую роль, для которой нет терминов в аналитической лексике. Один из способов думать об этой роли — это руководить ходом разговора.

Для Леви идея разговора с потребителем — это больше, чем просто метафора. Компания делит рынок на возрастные сегменты и назначает на каждый сегмент дизайнера.Дизайнера поощряют погрузиться в культуру сегмента, чтобы жить жизнью его участников. Она ходит за покупками в магазины, где они делают покупки, ест в их ресторанах, танцует в их клубах, слушает их радиостанции, читает их журналы — все в попытке уловить новые тенденции. Разговор распространяется на саму компанию посредством встреч, на которых дизайнеры обсуждают то, что они видели и что, по их мнению, это означает, сравнивая изменения в образе жизни разных поколений.

Levi’s — эффективный слушатель, но это ни в коем случае не просто слушатель. Скорее, он стремится быть активным участником разговора. Возьмем, к примеру, мешковатые джинсы — модную тенденцию, выросшую из молодежной культуры центральной части города, где она стала визитной карточкой рэп-исполнителей и их поклонников. На раннем этапе Леви пришел к выводу, что эта тенденция распространится на общую культуру, поскольку популярность самой рэп-музыки росла, и компания вкладывала значительные средства в дизайн, основанный на этой тенденции. Но рынок начал выравниваться намного раньше, чем предполагала компания.В этот момент Levi’s запустил интенсивную рекламную кампанию на тему рэпа. Кампании удалось вызвать вторую, большую волну спроса на новую моду, особенно среди пригородных подростков. Levi’s создал моду на мешковатые джинсы? Не совсем. Руководители компании не понимали, почему рекламная кампания сработала, и отнюдь не считали ее успех предопределенным. Однако можно сказать наверняка, что реклама Levi’s сама по себе была такой же частью молодежной культуры, как и рэп, с которым изначально ассоциировались мешковатые джинсы.Аналитическому менеджеру успех Леви показался бы продуктом таинственной химии, неуправляемой цепочки случайных событий. Но дело в том, что Levi’s, следуя открытой, неструктурированной форме интерпретирующего управления, спровоцировал и направил эту цепочку событий для создания выигрышного продукта.

Levi’s стремится быть активным участником разговоров с потребителями джинсов.

Еще одним источником инноваций для джинсов Levi’s является процесс отделки.Поскольку современная мода на джинсы находится под сильным влиянием способности производителя воспроизводить внешний вид бывшей в употреблении одежды, отделка занимает центральное место в разработке продукта. Основная технология отделки проста: одежду стирают, чтобы смягчить ее ткань и текстуру, изменить ее посадку и изменить ее цвет — и все это способами, которые нелегко получить с помощью химикатов и красителей. Кроме того, готовую одежду обычно стирают путем стирки с камнями или пемзой, щеткой или пескоструйной обработкой, чтобы получить линии и складки на использованной одежде.На процесс отделки уходит до 80% срока службы одежды.

Поскольку отделка — наука неточная, своевременная доставка джинсов с желаемыми характеристиками в розничные магазины требует тесного и постоянного сотрудничества между дизайнерами и производителями одежды, текстильными фабриками, которые поставляют джинсовую ткань, прачечными, которые выполняют отделку и т. Д. и механические цеха, которые производят оборудование для прачечных. Постоянно экспериментируют с новыми техниками как для создания новых эффектов, так и для воспроизведения эффектов, уже достигнутых другими способами.Внедрение новых технологий привело к каскаду изменений в сотрудничающих отраслях. Джинсовая ткань была переработана, чтобы противостоять сильному истиранию. Промышленные стиральные машины были модернизированы, чтобы противостоять ударам, вызываемым камнями и пемзой, и были оснащены компьютерным управлением для адаптации к различным видам камней. Комбинация изменений в тканях, методах и оборудовании может сама по себе производить новые и неожиданные эффекты, ведущие к дальнейшим открытиям, дальнейшим экспериментам и дальнейшим изменениям.

Там, где так много всего зависит от случайностей, строго аналитический подход к управлению был бы контрпродуктивным. Упор аналитика на закрытие может заморозить процесс, прервав непрерывный поток открытий, ведущих к новым скачкам в моде. Неудивительно, что Levi’s использует такой же разговорный подход к работе с отделочниками, как и к изучению клиентов. Особенно ключевую роль в этом процессе сыграли одна из внешних прачечных компании, American Garment Finishers в Эль-Пасо, штат Техас, и ее президент Клод Бланкет.Бланкет сочетает в себе формальное техническое образование — он получил образование инженера-химика — с сильным интуитивным чутьем в моде и дизайне. Ему широко приписывают исключительное суждение о конкурентоспособности новых эффектов, достигнутых в процессе отделки. Более того, он живой пример интерпретирующего менеджера.

За прошедшие годы Бланкет создал обширную сеть контактов в джинсовой промышленности в Азии, Европе и США, что помогает ему оставаться в курсе технических достижений.Он много путешествует, посещая другие прачечные, а также производителей стиральных машин, тканей и швейных фабрик, чтобы обмениваться торговыми уловками. Собирая опыт других, он расширяет свой собственный репертуар техник для создания или воспроизведения желаемых эффектов; он также продвигает вперед всю отрасль отделки.

Levi’s начала полагаться на Blankiet в плане укрепления связи между своими прачечными и лабораториями, чему препятствовали традиции соперничества и конкуренции.Хотя эти предприятия регулярно сталкиваются с аналогичными техническими проблемами, они мало что делились информацией. Чтобы гарантировать надежное производство популярных предметов одежды в больших количествах, Levi’s хочет улучшить способность прачечных воспроизводить эффекты, созданные в других прачечных. С аналитической точки зрения задача Blankiet состоит в том, чтобы разработать техническое решение проблемы достижения каждой желаемой новой отделки, а затем стандартизировать знания и процедуры во всей сети прачечных.Но собственное понимание Бланкетом своей роли больше согласуется с интерпретационной точкой зрения. Поскольку технология отделки по-прежнему остается в высшей степени эмпирической, без прочной теоретической базы, новые эффекты часто достигаются непреднамеренно. Бланкет считает себя переводчиком, который провоцирует и переводит самые разные разговоры в прачечных. Помогая Levi’s улучшить взаимодействие между прачечными, он лично старается не устранять различия в отделке, а использовать эти вариации как постоянный источник новых идей и идей.

В последнее время джинсы Levi’s, кажется, потеряли ступеньку на сцене уличной моды. Компания не спешила использовать стиль широких джинсов, последнюю модную тенденцию, а молодые потребители уходили от бренда в пользу других мерчандайзеров, ориентированных на моду. Почему Levi’s пропустил зарождающуюся тенденцию? Одна из причин может заключаться в том, что его быстрорастущее подразделение модных джинсов стало более структурированным и формальным и утратило часть своей прежней гибкости и восприимчивости к новым модным идеям.Сейчас компания пытается воссоздать то, что было потеряно. Он создает еще одно небольшое модное подразделение и предпринимает шаги для возобновления потока модных идей, который связывает компанию с улицей, ее отделочными работниками и остальным миром. По сути, Levi’s стремится вновь ввести интерпретирующий аспект менеджмента, который так важен для успеха бизнеса, ориентированного на моду.

За гранью моды

Конечно, модная одежда вряд ли является типичной отраслью, но многие ее характеристики теперь воспроизводятся в других, очень разных отраслях.Например, во многих секторах потребительских товаров и услуг менеджеры борются с непредсказуемыми изменениями потребностей клиентов и непредвиденными изменениями в технологиях, которые требуют постоянного потока новых и различных продуктов. Даже Энди Гроув, генеральный директор архетипической аналитической компании Intel, чья деятельность по разработке продуктов связана с огромными проектными проектами, в которых тысячи людей спешат в сжатые сроки, чтобы вывести на рынок микросхемы последнего поколения, признал «глубоко укоренившееся убеждение. что наш бизнес имеет некоторые характеристики индустрии моды.Чтобы оставаться на вершине, всегда нужно придумывать что-то интересное и новое ». Независимо от того, в какой отрасли конкурирует компания, чем больше она подвержена меняющимся вкусам и технологиям, тем выше риск полностью полагаться на аналитический стиль управления.

Потребность в интерпретационном подходе, как правило, особенно велика на рынках или в отраслях, которые все еще находятся на стадии становления. Хорошим недавним примером является индустрия сотовых телефонов. Вначале рынок сотовых телефонов не был определен.Невозможно было предсказать даже роль, которую сыграет технология. Был ли сотовый телефон игрушкой или настоящей альтернативой традиционным проводным системам? Было ли это автомобильное радио или портативное портативное устройство? Будет ли спрос на услугу ограничен несколькими узкими сегментами или он будет универсальным? Природа сотовой системы, различные компоненты инфраструктуры, используемые технологии, предоставляемые функции, характер конкуренции, экономика бизнеса — все было неясно.

Все компании, которые стали доминировать в сотовой индустрии, изначально управляли своими сотовыми подразделениями, используя подход с высокой степенью интерпретации. AT&T разместила свои сотовые операции в Bell Labs, что способствовало созданию атмосферы неограниченных экспериментов и открытий. Motorola организовала свои первоначальные усилия вокруг ядра инженеров, которые действовали как гибкая специальная команда, привлекала других членов организации по мере необходимости и напрямую беседовала с клиентами об их потребностях и желаемых характеристиках продукта.В сотовом подразделении Matsushita не было четких функциональных границ, что способствовало общению между подразделениями, занимающимися разработкой продуктов, и производственными подразделениями. Сотовый бизнес Nokia начинался как весьма предпринимательская операция с неформальными процедурами проектирования. Продавцы общались напрямую с командой разработчиков продукта, часто в последнюю минуту вносили изменения в спецификации продукта в ответ на запросы клиентов.

Как только рынок начал стабилизироваться в середине и конце 1980-х, каждая из этих компаний начала реорганизацию своего сотового подразделения, вводя гораздо более формальные структуры с гораздо более аналитическими управленческими подходами.Наиболее драматичным был этот переход в AT&T и Matsushita. AT&T переместила операции сотовой связи из Bell Labs, основав отдельное бизнес-подразделение Network Wireless Systems, возглавляемое опытными менеджерами из других операционных подразделений. Он также представил формальный пятиэтапный процесс разработки продукта, основанный на модели, используемой во всей компании. Matsushita привлекла менеджера из своего телевизионного подразделения для наблюдения за сотовым бизнесом и установила четко определенную точку перехода между разработкой и производством, организовав аналитический обзор, чтобы убедиться, что продукт готов к массовому производству.Motorola и Nokia также приняли более аналитический подход, но они не отказались от интерпретативной точки зрения полностью. Motorola ограничила доступ клиентов к группе разработчиков, назначив группу менеджеров проектов в качестве контактных лиц, но эти менеджеры проектов продолжали играть интерпретирующую роль в общении между разработчиками и клиентами. Nokia ввела формальный процесс разработки продукта с четко определенными этапами, отмеченными аналитическими обзорами, но по-прежнему поощряла межфункциональные обсуждения на протяжении всего процесса.

Когда эти компании начали переход от интерпретирующего к аналитическому подходу, они разделяли убеждение, что сотовый бизнес стабилизируется, а потребности клиентов и характеристики продуктов становятся все более четко определяемыми. Оглядываясь назад, мы видим, что их предположение было неверным. Сотовый бизнес вступил в новый период радикальной неопределенности. Ряд технологических, нормативных и конкурентных разработок — введение услуг персональной связи, растущая коммуникационная мощь персональных цифровых помощников и пейджеров, расширение ассортимента беспроводных телефонов, развитие спутниковых систем — соединились таким образом, что не могли ‘ Это предсказуемо, что снова ставит под сомнение конечную роль, которую будет играть традиционная сотовая связь.Может оказаться, что четыре ведущих конкурента, особенно AT&T и Matsushita, слишком быстро отошли от своего первоначального подхода к менеджменту.

Использование чисто аналитического подхода по мере созревания рынка — обычное дело, но не всегда правильно.

Инстинкт, который демонстрируют сотовые конкуренты, — переходить к аналитическому подходу по мере созревания рынка — является обычным. В конце концов, по мере того, как бизнес становится больше и сложнее, его эффективность зависит от создания четко определенных операционных процессов и формальных структур управления.Сильные аналитические навыки и навыки решения проблем становятся все более важными для эффективного управления. Тем не менее, по мере того как радикальная неопределенность становится все более распространенной чертой деловой среды — как это произошло в сотовом бизнесе — ограничения аналитической модели строго будут становиться все более изнурительными. Наиболее успешные менеджеры поймут оба подхода, видя в них взаимодополняющие, а не антагонистические, и смогут найти разумный баланс между ними.

Другой взгляд на

Немногие менеджеры сегодня способны придерживаться такого взвешенного взгляда. Поскольку аналитический подход настолько силен, а его рутины так глубоко укоренились в управленческой практике, большинство менеджеров просто не понимают возможности использования другого подхода. Даже в модной Levi’s один старший менеджер сказал нам, что с нетерпением ждет того дня, когда в устных беседах между специалистами по отделке джинсовой ткани больше не будет необходимости.Он надеялся привнести больше научных знаний в процесс отделки, обучая дизайнеров соответствующим техническим дисциплинам, чтобы они могли быстро разрабатывать и стандартизировать новые отделки. Он хотел, чтобы его дизайнеры работали «научно — так, как они это делают в биотехнологии».

Интересно, однако, что разработка продуктов в биотехнологической отрасли не всегда является «научной» в том смысле, в котором это понятие использовал менеджер Levi’s. Более того, иногда она очень напоминает модель разработки продукта Леви.Chiron Corporation, ведущая биотехнологическая компания со штаб-квартирой прямо через залив Сан-Франциско от Леви, является хорошим примером. Хотя Chiron использует аналитические структуры во многих сферах своего бизнеса, его главный исполнительный директор взял на себя роль интерпретатора, позиционируя себя и свою компанию в центре обширной сети университетских и корпоративных исследователей. Его стратегия заключалась в том, чтобы привлечь ученых из всех частей биотехнологического сообщества к постоянному обмену информацией с сотрудниками его компании.Чтобы занять свое положение в качестве центрального узла в исследовательском сообществе, Chiron часто приходилось делиться собственной информацией о развивающихся технологиях и коммерческих приложениях, ожидая, что его собеседники поделятся своей собственной информацией. Внешние исследователи теперь обычно ищут исследователей компании для обсуждения новых открытий и получения совета по новым техническим проблемам — модель коммуникации, которую компания рассматривает как один из своих основных стратегических активов.

Подход Хирона отражает то, как Клод Бланкет привлекает новых членов в свою сеть прачечных.Когда Бланкет обнаруживает технические проблемы во время посещения внешних прачечных, он предлагает нежелательные решения в надежде, что прачечная ответит взаимностью, поделившись собственными техническими секретами. Его обмены, как и обмены исследователями Хирона, можно рассматривать с аналитической точки зрения как транзакции, в которых продается информация более или менее равной ценности. Но с интерпретационной точки зрения их можно рассматривать как вводный гамбит в продолжающемся разговоре.

Идея о том, что одно и то же действие может быть одновременно аналитическим и интерпретирующим, поначалу может показаться нелогичной.Но точно так же, как современная физика учит нас думать о свете как о частицах и как о волнах, так и на бизнес-организацию можно смотреть с аналитической или интерпретационной точки зрения. Одна точка зрения может быть более полезной в определенных обстоятельствах — например, по мере увеличения неопределенности акцент на интерпретации должен расти, — но одновременное использование обеих линз позволит менеджерам глубже понять их проблемы, открывая новые возможности для действий.

Рассмотрим, например, понятие основной компетенции.Когда компания намеревается определить, что у нее получается лучше всего, она обычно использует итеративный подход, циклически переключаясь между тем, что может сделать с учетом имеющихся ресурсов, и тем, что может сделать с учетом возможностей, представленных на рынке. Этот возвратно-поступательный процесс, по сути интерпретирующий по своей природе, почти всегда плодотворен, раскрывая как новые возможности, так и новые ограничения. Однако слишком часто компании спешат завершить процесс: «Это наши основные возможности, и это продукты, которые мы будем производить, и это процессы, которые мы будем использовать для их производства.Потребность аналитика в закрытии прекращает поиск знаний интерпретатором. Риск заключается в том, что в непредсказуемой среде такое закрытие может иметь катастрофические последствия. В конечном итоге компания может очень хорошо выполнять свою работу, производя продукцию, которую никто не хочет покупать.

Менеджеры по интерпретации, напротив, постоянно сомневаются в границах основной компетенции своей компании, а иногда даже намеренно выходят за эти границы. Например, несколько компаний-производителей, которые мы изучали — Matsushita по производству сотовых телефонов, Levi’s по производству модной одежды, Oticon по производству медицинских устройств, — имеют небольшие розничные подразделения.Эти подразделения, вероятно, нерентабельны и, безусловно, лежат за пределами основных сфер компетенции их компаний. Но они обеспечивают прямой доступ к потребителю, позволяя компаниям тестировать идеи новых продуктов и собирать нефильтрованную информацию, которую не могут предоставить независимые розничные продавцы. Существование этих торговых точек не может быть оправдано аналитическим подходом, который компании используют для оценки своих обычных каналов оптовой и розничной торговли. Их можно понять только в рамках интерпретации.

К новому словарю

Интерпретативный менеджмент подразумевает совершенно новый взгляд на работу руководителей предприятий. Менеджеры по интерпретации, такие как генеральный директор Chiron, выявляют и объединяют людей внутри и за пределами компании, которым есть что сказать друг другу. Другими словами, они определяют, кто с кем должен разговаривать. Они также играют активную роль в влиянии на то, о чем люди говорят, выделяя, например, области или опыт, общие для людей.Действуя во многом как ведущие вечеринки, они вводят новых людей в группы, где разговор, кажется, затухает, вмешиваются, чтобы предложить новую тему, когда люди, кажется, не могут обнаружить, что у них общего, разбивают группы, которые стремятся к неприятному спору и направляют разговор в общее русло, не создавая видимости (или желания) диктовать результат. (См. Вставку «Работа интерпретации».)

Любой, кто устраивал вечеринку, знает, что овладеть этими навыками сложно.Действительно, для большинства менеджеров интерпретативный подход остается совершенно чуждым понятием. Он не преподается как отдельная дисциплина в бизнес-школах, он не является частью большинства программ подготовки руководителей, и существует несколько доступных примеров для подражания. До сих пор у нас даже не было словаря, чтобы говорить об интерпретативном подходе. В результате руководители часто подходят к важным задачам с закрытыми глазами, не признавая даже возможности альтернативы аналитическому подходу. Проблемы, которые с большей пользой можно было бы рассматривать как открытые процессы, в которых несколько возможностей могут сосуществовать и противопоставляться друг другу, возвращаются в аналитическую форму — где упор делается на прояснение, на выяснение вещей, на устранение повторяющихся, неоднозначное и неизвестное.Опасность состоит в том, что стремление к прояснению часто приводит к овеществлению инсайта, к преждевременному замораживанию идей — фактически к устранению тех самых условий, которые необходимы для процветания творчества. Очищая свои организации от неоднозначного, мы рискуем потерять представление о том, что возможно.

Очищая свою организацию от неоднозначного, мы рискуем потерять представление о том, что возможно.

Это не тот риск, который сегодня беспокоит большинство менеджеров.На самом деле, менеджеры опасаются паралича нерешительности, опасности того, что , а не определится с курсом действий, больше, чем исключения вариантов. Они прекрасно понимают, что организации нужно закрывать, иначе ничего не получится. Они пытаются структурировать проекты, которые могут дать оптимальные решения перед лицом потенциально огромной неопределенности. И для этого у них есть очень хорошо развитый аналитический аппарат. Но чего им не хватает — и что предлагает интерпретативный подход, — так это способа продолжать движение вперед без закрытия , структуры, которая видит в двусмысленности семена не паралича, а возможностей.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1998 г.

Лидерство против менеджмента: в чем разница? | HBS Online

Термины «лидерство» и «менеджмент» часто используются как синонимы. Хотя работа руководителей и менеджеров частично совпадает, есть и существенные различия.

В ходе основного обсуждения на ежегодной онлайн-конференции Гарвардской школы бизнеса Connext профессора HBS Нэнси Кон и Джо Фуллер исследовали взаимодействие между лидерством и менеджментом и поделились своим определением этих двух дисциплин.

Коэн сослалась на работу профессора ОБД Джона Коттера, который, по ее словам, точно определил «деятельность лидерства».

«Лидерство, — писал он, — это создание позитивных, непостоянных изменений, включая создание видения, которое будет направлять эти изменения — стратегии — расширение прав и возможностей людей, чтобы воплотить это видение в жизнь, несмотря на препятствия, и создание коалиции. энергии и импульса, которые могут продвинуть это изменение вперед », — сказал Коэн.

Фуллер, который преподает онлайн-курс «Основы управления», поделился своими мыслями о сравнении менеджмента.

«Менеджмент сбивает с толку, вводит в заблуждение, немотивированно и неправильно направляет на достижение общей цели на регулярной, повторяющейся основе», — сказал Фуллер. «Я думаю, что окончательное пересечение между лидерством и менеджментом — это понимание того, что мотивирует и побуждает людей вести себя так, как они делают, а также способность привлекать лучших из них с определенной целью».

Посмотрите полное основное обсуждение Нэнси Коэн и Джо Фуллер ниже:

Просмотр видео

Хотя эти определения проводят параллели между ролями лидеров и менеджеров, они также указывают на некоторые ключевые контрасты.Вот три различия между лидерством и менеджментом.

Чем лидерство отличается от менеджмента?

1. Процесс и видение

Эффективное лидерство основано на видении, которое должно направлять изменения.

В то время как менеджеры стремятся достичь целей организации посредством внедрения таких процессов, как составление бюджета, организационное структурирование и укомплектование персоналом, лидеры более склонны думать наперед и использовать возможности.

«Я думаю, что менеджмент работает с другими людьми, чтобы обеспечить выполнение поставленных организацией целей», — говорит декан HBS Нитин Нория в интервью для онлайн-курса «Основы управления».«Это процесс работы с другими для обеспечения эффективного выполнения выбранного набора целей. Лидерство — это разработка того, какими должны быть цели. Это больше связано с движением перемен «.

2. Организация и выравнивание

В книге On Becoming a Leader ученый Уоррен Беннис представляет список основных различий между менеджерами и лидерами, в том числе:

• Управляющий управляет; лидер вводит новшества
• Управляющий обслуживает; лидер развивается
• Менеджер фокусируется на системах и структуре; лидер ориентируется на людей

Менеджеры преследуют цели посредством скоординированных действий и тактических процессов или задач и действий, которые разворачиваются на этапах для достижения определенного результата.Например, они могут реализовать процесс принятия решений при проведении важного собрания или при разработке плана информирования об организационных изменениях.

Лидеры, с другой стороны, меньше сосредоточены на том, как организовать людей для выполнения работы, и больше на поиске способов согласовать их и повлиять на них.

«Ваша основная функция на руководящей должности — мобилизовать других, чтобы они могли выполнять набор индивидуальных и коллективных задач», — говорит профессор HBS Энтони Мэйо в онлайн-курсе «Принципы лидерства».

Развивая личный стиль лидерства через саморефлексию и честную обратную связь, лидеры могут узнать, как расширить возможности своих сотрудников и вдохновить их верить в важные организационные инициативы и реализовывать их.

3. Позиция и качество

Название «менеджер» часто обозначает определенную роль в иерархии организации, в то время как упоминание кого-либо как «лидера» имеет более изменчивое значение.

«Менеджер — это титул.Это роль и набор обязанностей, — говорит тренер по лидерству Док Нортон в журнале Forbes . «Должность менеджера не делает вас лидером. Лучшие менеджеры — лидеры, но эти два понятия не являются синонимами. Лидерство — это результат действия. Если вы действуете так, чтобы вдохновлять, воодушевлять или вовлекать других, вы лидер. Не имеет значения ваше звание или должность ».

Лидерство — это качество, которое необходимо формировать. Благодаря развитию эмоционального интеллекта и обучению тому, как влиять на других, профессионалы всех уровней могут улучшить самосознание и понять, как выявить лучшее в себе и других.

Как для опытных, так и для начинающих менеджеров наличие сильных лидерских навыков может не только привести к повышению производительности труда, но и улучшить знания о том, как влиять на контекст и среду, в которой принимаются решения.

Связано: Как быть эффективным лидером на любом этапе карьеры

Раскрытие лидерского потенциала

Лидерские навыки можно развить на любом этапе карьеры. Понимая характеристики эффективных лидеров и то, чем лидерство отличается от управления, вы можете разработать методы для обучения коллег, предоставления обратной связи и преодоления конкретных организационных проблем.

Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать. Кроме того, изучите наши онлайн-курсы «Принципы лидерства» и «Основы управления», чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.

Что такое управление организационными изменениями? | HBS Online

Практически каждая организация в какой-то момент подвергнется переходу или изменению, чтобы оставаться жизнеспособной и масштабируемой.Будь то прием на работу новых сотрудников, расширение отдела или слияние с другой компанией, эти изменения могут существенно повлиять на траекторию вашего бизнеса.

К сожалению, организационные изменения не всегда легко адаптировать, и они могут напугать всех членов команды, которых они затронули.

Как менеджеру, которому поручено наблюдать за изменениями в организации или направлять их через них, важно знать, как выглядит процесс и чего ожидать.Изменения, хотя и непростые, могут стать отличной возможностью для роста и карьерного роста, если вы знаете, как к ним подойти.

Вот что такое управление организационными изменениями и несколько советов по его использованию.

Что такое управление организационными изменениями?

Организационное изменение относится к действиям, при которых компания или бизнес изменяют основной компонент своей организации, такой как ее культура, базовые технологии или инфраструктура, которые она использует для работы, или ее внутренние процессы. Управление организационными изменениями — это метод использования изменений для успешного разрешения проблем, который обычно включает три основных этапа: подготовка, внедрение и выполнение.

Что вызывает организационные изменения?

Организационные изменения необходимы по многим причинам. Вот некоторые из наиболее частых проблем, с которыми сталкиваются менеджеры:

• Новое руководство у руля компании или в ее отделах
• Изменения в организационной структуре команды
• Внедрение новых технологий
• Принятие новых бизнес-моделей

Типы организационных изменений

Организационные изменения — это широкий термин.Некоторые изменения стремительны: существенное развитие в направлении компании. Другие сдвиги менее драматичны, вместо этого они сосредоточены на небольшом аспекте фирмы.

Может быть полезно думать об изменении как о спектре. С одной стороны, вы найдете адаптивные изменения, которые говорят об этих скромных итерациях. С другой стороны, есть трансформационные изменения, в которых преследуются огромные изменения.

Адаптивные изменения — это небольшие постепенные изменения, которые организации принимают для удовлетворения потребностей, которые со временем развиваются.Как правило, эти изменения представляют собой незначительные модификации и корректировки, которые менеджеры корректируют и вносят в соответствии с бизнес-стратегиями. На протяжении всего процесса руководство может добавлять, убирать или уточнять процессы.

Одним из примеров адаптивных изменений является организация, которая обновляет операционные системы своих компьютеров с Windows 8 до Windows 10.

Трансформационные изменения имеют больший масштаб и масштаб, чем адаптивные изменения. Они часто могут включать одновременное изменение миссии и стратегии, структуры компании или команды, людей и результатов деятельности организации или бизнес-процессов.Из-за своего масштаба эти изменения часто требуют значительного количества времени и энергии для реализации. Хотя это не всегда так, трансформационные изменения часто проводятся в ответ на внешние силы, такие как появление подрывного нового конкурента или проблемы, влияющие на цепочку поставок компании.

Примером трансформационных изменений является внедрение программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), которое все отделы должны изучить и использовать.

Многие изменения будут где-то между адаптивным и трансформирующим в спектре.По этой причине менеджеры должны понимать, что процесс изменений должен быть адаптирован к уникальным задачам и требованиям каждой ситуации.

Почему важно управление организационными изменениями?

Организационные изменения необходимы компаниям для успеха и роста. Управление изменениями способствует успешному внедрению и использованию изменений в бизнесе. Это позволяет сотрудникам понимать смену, выполнять ее и эффективно работать во время смены.

Без эффективного управления организационными изменениями переход компании может быть трудным и дорогостоящим с точки зрения как времени, так и ресурсов.Они также могут привести к снижению морального духа сотрудников и развитию компетентных навыков. В конечном итоге отсутствие эффективного управления изменениями может привести организацию к краху.

Роль менеджера в организационных изменениях

В организации у каждого сотрудника своя роль в содействии изменениям. В то время как многие сотрудники могут выполнять очень подробную работу, руководители высшего звена с более длительным сроком полномочий могут иметь другие цели. Даже в рамках менеджмента лидеры и менеджеры выполняют разные задачи.

Лидеры, например, должны быть смелыми и рисковать. Им нужно взглянуть на общую картину и сформулировать для компании изменения на высоком уровне, объяснить, почему они происходят, и мотивировать людей поддержать переход. Чтобы добиться успеха в качестве лидера, вы должны быть проницательными и знать, на кого возложить ответственность за осуществление процессов изменений.

Менеджеры больше сосредоточены на успешном переходе к бизнесу. Они сосредотачиваются на реализации изменений, определяя отдельные шаги, которые должны произойти, и их последовательность.Менеджеры также обычно несут ответственность за распределение ресурсов, таких как персонал, и определение того, как измеряется успех. В идеале лидеры также должны быть менеджерами, но главная ответственность менеджера — знать, как разрабатывать, направлять и формировать процессы изменений.

Для этого менеджеры должны обладать широким спектром навыков, например:

Подготовка к организационным изменениям

Чтобы подготовиться к организационным изменениям, важно сначала определить организационные изменения, понять, почему они важны, и заручиться поддержкой ваших коллег.

Затем создайте дорожную карту, которая четко формулирует и измеряет успех, а также объясняет, как это повлияет на бизнес — и его сотрудников, клиентов и клиентов.

Убедитесь, что план процесса соответствует бизнес-целям и описывает реализацию и устойчивость организационных изменений. Отметьте, какие проблемы могут возникнуть, и будьте достаточно гибкими, чтобы соответствующим образом приспособиться. Обязательно отмечайте маленькие победы по пути.

Управление изменениями не прекращается после успешного выполнения перехода.Как на протяжении всего процесса, так и после него вам необходимо постоянно оценивать результаты, измерять данные, обучать сотрудников новым методологиям и бизнес-практикам и при необходимости корректировать цели.

Развитие навыков, необходимых для управления организационными изменениями

Многие менеджеры претерпевают организационные изменения на протяжении всей своей карьеры. Узнав, как упреждать и решать проблемы, связанные с изменениями, вы можете быть уверены, что обладаете навыками и знаниями, необходимыми для управления ими.

Если вы ищете возможности улучшить свои способности к управлению организационными изменениями, зачисление на онлайн-курс управления, такой как Management Essentials, — это один из вариантов, который может предоставить вам реальные навыки, научит вас общим бизнес-стратегиям и подготовит вас к справиться с любой переходной проблемой, которая встречается на вашем пути.

Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать.Кроме того, изучите наши онлайн-курсы «Принципы лидерства» и «Основы управления», чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.

Как это работает и почему это дело каждого: Магретта, Джоан, Стоун, Нан: 9780743203197: Amazon.com: Книги

Что такое менеджмент

Предисловие

Когда все меняется, что остается прежним?

Любой хороший менеджер скажет вам, что работа с изменениями — одна из самых сложных обязанностей руководства.Конкуренция динамична даже среди некоммерческих организаций, и сфера деятельности организаций постоянно меняется. Потребности клиентов меняются. Без предупреждения появляются новые бизнес-модели и новые конкуренты. Старые технологии развиваются и создаются новые. Новое поколение занимает свое место в рабочей силе, принося с собой новые взгляды и ценности. Но основная задача менеджмента — создание ценности для клиентов, помогая людям быть более продуктивными и инновационными в общих усилиях — нисколько не изменилась.

Опытные лидеры, пережившие два или три десятилетия серьезных перемен, это понимают. Они пережили одно потрясение за другим и дожили до того, чтобы рассказать свою историю. Глобализация, Интернет, инновации на рынке капитала, социальные сети — каждое из них, когда оно появилось, ощущалось как сильное землетрясение, которое навсегда изменило бы бизнес-ландшафт. По мере того, как происходят подобные сдвиги, и когда вы вынуждены иметь с ними дело, может возникнуть ощущение, что вы переживаете что-то настолько радикально иное, что это делает устаревшим все, что вы делаете и знаете.

Некоторые книги по менеджменту подпитываются этим чувством. Они преувеличивают аргументы в пользу перемен, при этом топят менеджеров пустым жаргоном и настаивают на том, что все старые правила бесполезны, хотя верно как раз обратное. В периоды великих перемен вам как никогда нужны проверенные временем основы, чтобы понять, что происходит вокруг вас.

Таким образом, эффективное реагирование на изменения требует четкого понимания того, что не меняется. Чтобы узнать, что на самом деле отличается, вы должны сначала узнать, что остается неизменным и почему.Вот о чем эта книга — непреходящие основы, идеи, выдержавшие испытание временем. Социальные сети, например, вполне могут заменить устоявшиеся каналы распространения и коммуникации, но фундаментальная потребность в привлечении и обслуживании клиентов остается прежней. Если бы я писал эту книгу сегодня, я бы выбрал другие организации для иллюстрации этих идей — Zynga вместо eBay, Zara вместо Target, Zipcar вместо Enterprise. Меняются имена и меняется контекст, но основные идеи остаются прежними.

Организации, которые когда-то были очень успешными, часто терпят неудачу. Dell, Inc., является тому примером. Спустя почти три десятилетия прямая бизнес-модель Dell выдохлась. Но это не умаляет того факта, что он прекрасно иллюстрирует элементы хорошей бизнес-модели или что ее менеджерам удалось найти показатели эффективности, которые соответствовали и поддерживали ценность, которую они пытались создать, — важный урок для любой организации. У Dell больше нет конкурентного преимущества, которым она когда-то пользовалась, но это не отменяет концепций, которые иллюстрирует история Dell.Управление легче описать, чем сделать. Ошибки совершают даже выдающиеся компании. Хорошие стратегии могут быть долговечными, но не вечными. Все компании в этой книге передают вневременные принципы, идеи, которые не меняются, даже если меняются обстоятельства дела.

Менеджмент — это дисциплина. После освоения он поможет вам ориентироваться во внешних изменениях в бизнес-среде и в изменениях, происходящих внутри вашей организации. Я пойду еще дальше. Я считаю, что основные идеи никогда не были так актуальны и актуальны для такого количества людей, работающих как в частном, так и в государственном секторе, как сегодня.

Почему я так говорю? Рассмотрим эту оценку BusinessWeek, которая выбрала «Что такое менеджмент» как одну из лучших книг года, когда она впервые появилась: «В тот момент, когда многие разочарованы вопиющим корыстным интересом чрезвычайно высокооплачиваемых бизнес-лидеров, эта книга является неотложной задачей. позвоните, чтобы вернуться к основам. Это напоминает нам, почему дисциплина управления действительно так важна. Он отвергает представление о том, что простая причуда может иметь значение. . . . Это поможет лидерам лучше понять, в чем заключаются идеи, лежащие в основе хорошего управления.. . сильно изменили нашу экономику и нашу жизнь. Это мощное послание в наше разочаровывающее время ».

Во всяком случае, мы можем быть еще больше разочарованы и определенно более противоречивы в отношении управления сегодня. Вам не придется долго и упорно искать, чтобы найти откровенно эгоистичных и невероятно высокооплачиваемых руководителей бизнеса. В то же время вам не нужно далеко ходить, чтобы найти выдающихся лидеров бизнеса и социального сектора, которые сделали мир лучше.

Но мы должны не обращать внимания на этих знаменитых злодеев и героев, чтобы оценить дисциплину управления и процветание, которое оно создает.Это сложная работа, которую выполняют легионы менеджеров, известных только внутри своих организаций. Легко упустить из виду важность этой работы, но наш уровень жизни зависит от продуктивности и новаторства организаций всех размеров и направлений. Организации не возникают сами по себе. Управление делает это возможным. Хорошее управление делает их — и общество в целом — более процветающим.

В эти сложные экономические времена нам нужно гораздо больше эффективных менеджеров, а также обновленное и более сбалансированное представление о самом менеджменте.Я надеюсь, что эта книга предлагает читателям именно это. Он содержит долю реализма в отношении того, что такое менеджмент, и некоторый идеализм в отношении того, чем он может и должен быть. Прежде всего, это книга о том, почему и как важно управление.

Что такое км? Объяснение управления знаниями

Классическое однострочное определение управления знаниями было предложено Томом Дэвенпортом в начале (Давенпорт, 1994): «Управление знаниями — это процесс сбора, распространения и эффективного использования знаний.«Вероятно, с тех пор не появилось лучшего или более сжатого однострочного определения.

Однако управление знаниями можно лучше и быстрее всего объяснить, вспомнив его истоки. Позже в этой статье мы также расскажем об этапах его разработки.

Истоки управления знаниями

Концепция и терминология управления знаниями выросли в сообществе консультантов по вопросам управления. Когда появился Интернет, эти организации быстро поняли, что интрасеть, внутреннее подмножество Интернета, является прекрасным инструментом, с помощью которого можно сделать информацию доступной и поделиться ею между географически разнесенными подразделениями их организаций.Неудивительно, что они быстро поняли, что при создании инструментов и методов, таких как информационные панели, локаторы экспертных знаний и базы данных передового опыта (извлеченные уроки), они приобрели опыт, который, по сути, был новым продуктом, который они могли продавать другим организациям, в частности организации, которые были большими, сложными и разрозненными. Однако новому продукту необходимо название, и оно появилось как «Управление знаниями». Этот термин, по-видимому, впервые был использован в текущем контексте в McKinsey в 1987 году для внутреннего исследования их обработки и использования информации (McInerney and Koenig, 2011).КМ стал публичным, так сказать, на конференции в Бостоне в 1993 году, организованной Эрнстом и Янгом (Prusak 1999). Обратите внимание, что Давенпорт был в E&Y, когда писал определение выше.

Эти консультационные организации быстро распространили принципы и методы УЗ среди других организаций, профессиональных ассоциаций и дисциплин. Время было удачным, поскольку энтузиазм в отношении интеллектуального капитала (см. Ниже) в 1980-х годах дал толчок признанию информации и знаний в качестве основных активов любой организации.

Чего пытается достичь КМ?

Богатое, глубокое и открытое общение

Во-первых, УЗ можно очень плодотворно рассматривать как обязательство по воспроизведению, а по сути, по созданию информационной среды, которая, как известно, способствует успешным исследованиям и разработкам — богатое, глубокое и открытое общение и доступ к информации — и широко распространить его по всей фирме. Сейчас почти банально наблюдать, что мы живем в эпоху постиндустриальной информации и все мы работники информации. Кроме того, исследователь — это, в конце концов, типичный информационный работник.Питер Друкер однажды заметил, что продукт фармацевтической промышленности — это не таблетки, а информация. Область исследований, и в частности фармацевтическая промышленность, была глубоко изучена с акцентом на выявление организационных и культурных экологических аспектов, которые приводят к успешным исследованиям (Koenig, 1990, 1992). Важнейший аспект, который имеет огромное значение, — это богатые, глубокие и открытые коммуникации не только внутри фирмы, но и с внешним миром.Таким образом, логический вывод состоит в том, чтобы попытаться применить те же самые успешные экологические аспекты к работникам умственного труда в целом, и это именно то, что пытается сделать УЗ.

Ситуационная осведомленность

Во-вторых, ситуационная осведомленность — это термин, который использовался в контексте УЗ только недавно, начиная с 2015 года. Однако этот термин задолго до KM. Впервые он получил известность в эпоху холодной войны, когда все основные потенциальные воюющие стороны заказали исследования, чтобы попытаться определить, какие характеристики делают хорошего летчика-истребителя.Стоимость обучения пилота-истребителя была огромной, и если можно было определить соответствующие характеристики, ведущие к успеху, это обучение можно было бы направить на наиболее подходящих кандидатов, а из подготовленных наиболее подходящих можно было бы выбрать для работы на передовой. Однако единственный твердый вывод из этих исследований заключался в том, что отличительной чертой хорошего летчика-истребителя была отличная «ситуационная осведомленность». Проблема заключалась в том, что нельзя было разработать хороший прогностический тест на ситуационную осведомленность.

Затем фраза ускользнула в относительную безвестность, пока не была воскрешена Джеффом Купером, гуру огнестрельного оружия, и другими в контексте самообороны. Как ты защищаешься и защищаешься? Первый шаг — проявить бдительность и установить хорошую ситуационную осведомленность. Оттуда фраза вошла в словарь КМ. Роль УЗ состоит в том, чтобы дать организации возможность установить отличную ситуационную осведомленность и, следовательно, принимать правильные решения.

Новое определение KM

Через несколько лет после определения Дэвенпорта, Gartner Group создала другое определение KM, которое стало наиболее часто цитируемым (Duhon, 1998), и оно приводится ниже:

«Знание» Управление — это дисциплина, которая продвигает интегрированный подход к идентификации, регистрации, оценке, извлечению и совместному использованию всех информационных активов предприятия.Эти активы могут включать базы данных, документы, политики, процедуры и ранее не зафиксированные знания и опыт отдельных сотрудников ».

Единственный настоящий пробел в этом определении состоит в том, что оно также конкретно ограничивается собственной информацией и знаниями организации. КМ, как задумано сейчас, а это расширение появилось на раннем этапе, включает соответствующие информационные активы, откуда бы они ни были. Обратите внимание, однако, на широту, подразумеваемую для УЗ, называя это «дисциплиной».

Оба определения имеют очень организационную и корпоративную направленность.УЗ, по крайней мере исторически, в первую очередь касалось управления знаниями в организациях и внутри них. Однако довольно быстро понятие УЗ стало намного шире.

Графическая карта управления знаниями

Что, вероятно, по-прежнему является лучшим графическим изображением для описания того, что составляет KM, так это графическое изображение, разработанное IBM для использования их собственными консультантами по KM. Он основан на различии между сбором материала (контента) и соединением людей. Представленная здесь презентация включает в себя некоторые незначительные изменения, но захватывающие мнемоники C, E и H полностью принадлежат IBM:

Графическая карта KM	КОЛЛЕКЦИЯ (МАТЕРИАЛЫ) И КОДИФИКАЦИЯ	СОЕДИНЕНИЕ И ЛЮДИ ПЕРСОНАЛИЗАЦИЯ
НАПРАВЛЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ И ЗНАНИЯ ПОИСК EXPLOIT	Базы данных, внешние и внутренние Передовые практики Архитектура контента Информационная служба Поддержка Информационная служба Поддержка 20 (требуется обучение19 данных) / после анализа действий (УРОЖАЙ)	Сообщество и обучение справочники, «желтые страницы» (локаторы опыта) инструменты для поиска и содействия, групповое ПО группы реагирования (ЖГУТ)
SERENDIPITY & ПРОСМОТР 90 002 EXPLORE	Культурная поддержка текущие профили осведомленности и базы данных выбор элементов для оповещения / push лучшие практики интеллектуального анализа данных (ОХОТА)	Культурная поддержка пространства — библиотеки и залы ожидания (буквальные и виртуальные), культурная поддержка, групповое ПО Посещаемость поездок и встреч (ГИПОТЕЗИРОВАНИЕ)
От: Том Шорт, старший консультант, управление знаниями, IBM Global Services (обратите внимание на комментарии ниже под заголовком «Tacit.”)

Хорошо, из чего на самом деле состоит KM?

Вкратце, каковы рабочие компоненты системы управления знаниями? В некотором смысле, это наиболее простой способ объяснить, что такое УЗ — определить, какие операционные компоненты составляют то, что люди имеют в виду, когда говорят о системе УЗ.

(1) Управление контентом

Итак, что задействовано в УЗ? Наиболее очевидным является обеспечение доступа к данным и информации организации для членов организации через информационные панели, порталы и с использованием систем управления контентом.Управление контентом, иногда известное как управление корпоративным контентом, является наиболее непосредственной и очевидной частью KM. Чтобы получить прекрасный графический снимок области управления контентом, перейдите на сайт realstorygroup.com и посмотрите на их карту поставщиков контент-технологий. Этот аспект УЗ можно описать как «Библиотечное дело 101», когда информация и данные вашей организации размещаются в Интернете, а также отобранная внешняя информация и предоставляется возможность беспрепятственного перехода к поиску более или менее во всей сети.Чаще всего для этого используется термин Enterprise Search. Теперь это не только поток в рамках ежегодной конференции KMWorld, но и самостоятельная конференция. См. Комментарии ниже в разделе «Третий этап УЗ».

(2) Место проведения экспертизы

Поскольку знания принадлежат людям, часто лучший способ приобрести необходимые знания — это поговорить с экспертом. Однако найти подходящего эксперта, обладающего необходимыми вам знаниями, может быть проблемой, особенно если, например, эксперт находится в другой стране.Основная функция системы поиска специалистов проста: она заключается в выявлении и нахождении тех лиц в организации, которые имеют опыт в определенной области. Эти системы теперь широко известны как системы определения местоположения специалистов. В первые дни KM широко использовался термин «Желтые страницы», но теперь этот термин быстро исчезает из нашего общего лексикона, и в любом случае определение местоположения специалистов является более точным.

Обычно есть три источника, из которых можно предоставить данные для системы поиска специалистов: (1) резюме сотрудника, (2) самоопределение сотрудником областей компетенции (обычно путем заполнения формы онлайн) и ( 3) алгоритмический анализ электронных сообщений от и к сотруднику.Последний подход обычно основан на почтовом трафике, но может включать и другие социальные сети, такие как Twitter, Facebook и Linkedin. Доступно несколько коммерческих программных пакетов, отвечающих запросам с опытом. Большинство из них имеют схемы балансировки нагрузки, чтобы не перегружать конкретного эксперта. Обычно такие системы ранжируют степень предполагаемой компетентности и смещают запрос вниз в рейтинге компетентности, когда более высокие варианты оказываются перегруженными. Такие системы также часто имеют функцию, с помощью которой запрашивающая сторона может пометить запрос как приоритет, а затем система может сопоставить высокий приоритет с высоким рангом экспертизы.

(3) Извлеченные уроки

Извлеченные уроки Базы данных «Извлеченные уроки» — это базы данных, которые пытаются зафиксировать и сделать доступными знания, обычно «как это сделать», которые были получены оперативным путем и обычно не были бы зафиксированы явно. В контексте УЗ акцент делается на сборе знаний, встроенных в личный опыт, и на их явном изложении. Концепция или практика извлеченных уроков можно описать как порожденные УЗ, поскольку прямых предшественников очень мало.В начале движения КМ наиболее часто использовалась фраза «передовой опыт», но вскоре эта фраза была заменена на «извлеченные уроки». Причины заключались в том, что «извлеченные уроки» были более широким и инклюзивным термином, а также потому, что «передовая практика» казалась слишком ограничивающей и могла быть истолкована как означающая, что в ситуации существует только один передовой опыт. Например, то, что может быть лучшей практикой в ​​североамериканской культуре, может не быть лучшей практикой в ​​другой культуре. Крупные международные консалтинговые фирмы были хорошо осведомлены об этом и возглавили движение к замене нового более подходящего термина.«Извлеченные уроки» стали самой распространенной визитной карточкой раннего развития УЗ.

Идея приобретения опыта, особенно опыта, приобретенного тяжелым трудом, не нова. Одним из предшественников КМ, который мы все видели изображенным, был разбор полетов пилотов после миссии во время Второй мировой войны. Сбор военной разведки был основной целью, но четкой и признанной вторичной целью было выявить извлеченные уроки, хотя они не были названы так, чтобы передать их другим пилотам и инструкторам.Точно так же Служба подводных лодок ВМС США, после очень неприятного и продолжительного опыта с торпедами, которые не взорвались на цели, и еще более досадного отказа следить за последовательными сообщениями капитанов подводных лодок об отказе от подрыва торпед, ввела обязательную систему широкого распространял «Донесения капитанского патруля». Намерение, конечно же, состояло в том, чтобы избежать подобных фиаско в будущем. Отчеты капитанского патруля, однако, были очень четко разработаны для поощрения аналитических отчетов с аргументированным анализом причин оперативной неудачи и успеха.Было подчеркнуто, что ключевая цель отчета состояла в том, чтобы дать рекомендации по стратегии для старших офицеров, над которыми они должны обдумывать, и рекомендации по тактике, которыми могут воспользоваться другие капитаны и подводники (McInerney and Koenig, 2011).

Военные стали активными сторонниками концепции извлеченных уроков. Фраза, которую используют военные, — «Отчеты о действиях». Идея очень проста: убедитесь, что то, что было извлечено из опыта, передается, и не полагайтесь на участника, чтобы сделать отчет.Почти всегда будет слишком много вещей, которые сразу же потребуют внимания этого человека после действия. Должна существовать система, в соответствии с которой кто-то, обычно кто-то из специалистов по управлению знаниями, получает ответственность за подведение итогов, отделение зерна от плевел, создание отчета, а затем обеспечение того, чтобы извлеченные уроки были зафиксированы и распространены. Опыт Ирака, Афганистана и Сирии сделал этот процесс в вооруженных силах почти автоматическим.

Концепция никоим образом не ограничивается военными.Ларри Прусак (2004) утверждает, что в корпоративном мире наиболее частой причиной неудач при внедрении УЗ является то, что очень часто команда проекта распускается, а члены команды почти сразу же переводятся в другое место до того, как будет составлен какой-либо отчет или отчет о действиях. Любая организация, в которой работа часто сосредоточена на проектах или командах, должна уделять очень пристальное внимание этому вопросу и создавать механизм последующих действий с четко разграниченной ответственностью за его реализацию.

Особенно поучительный пример «извлеченного урока» — это пример, рассказанный Марком Маззи (2003), известным консультантом по УЗ.История основана на его опыте работы в отделе управления знаниями Wyeth Pharmaceuticals. Wyeth недавно представил новый фармацевтический агент, предназначенный в первую очередь для педиатрического использования. Wyeth ожидал, что это будет заметный успех, потому что, в отличие от своих утренних, полуденных и ночных конкурентов, его нужно было вводить только один раз в день, и это значительно упростило бы для опекуна обеспечение соблюдения ребенком режима приема лекарств. и это было бы менее обременительно для ребенка. Продажи препарата начались хорошо, но вскоре пошли на убыль.Однако один торговый представитель (то, что фармацевтическая промышленность называет специалистами по детализации), беседуя со своими клиентами, обнаружил причину неутешительных продаж и также признал решение. Проблема заключалась в том, что дети яростно возражали против вкуса препарата, а лица, осуществляющие уход, сообщали врачам, что они не могут заставить своего ребенка продолжать прием препарата, поэтому старые резервные средства должны были быть заменены. Простым решением был апельсиновый сок, глоток которого довольно эффективно маскировал неприятный вкус.Если торговый представитель объяснит врачу, что лечение должно быть передано лицу, осуществляющему уход, в виде таблеток и стакана апельсинового сока, принимаемых одновременно за завтраком, тогда не было бы неудовлетворенности, и продажи были нормальными.

Возникает очевидный вопрос: что может побудить торгового представителя поделиться этими знаниями? Компенсация торговому представителю производится в зависимости от зарплаты (малая) и бонуса (большая). Если она поделится своими знаниями, она поставит под угрозу размер своего бонуса, который основан на ее сравнительных результатах.

Это поднимает проблему, обсуждаемую ниже, о том, что KM — это гораздо больше, чем управление контентом. Он распространяется на то, как структурируют организационную культуру для облегчения и поощрения обмена знаниями, а также на то, как структурируют схему компенсации организации.

Внедрение системы извлеченных уроков является сложным как в политическом, так и в оперативном плане. На многие вопросы, связанные с такой системой, трудно ответить. Могут ли сотрудники подчиняться системе без проверки? Кто, если вообще кто-нибудь, должен решать, какой урок следует извлечь? Наиболее успешные реализации извлеченных уроков привели к выводу, что такую ​​систему необходимо контролировать и что должен существовать механизм проверки и утверждения для элементов, которые публикуются как извлеченные уроки.

Как долго элементы остаются в системе? Кто решает, когда элемент перестает быть актуальным и актуальным? Большинство успешных систем извлечения уроков имеют активный процесс прополки или стратификации. Без четко разработанного процесса прополки доля новых и свежих продуктов неизбежно снижается, система начинает выглядеть устаревшей, а использование и полезность сокращаются. Разумеется, удаление — это не обязательно потеря и разрушение. Используя тщательно разработанные принципы стратификации, элементы, удаленные с переднего плана, можно заархивировать и переместить на задний план, но при этом сделать доступными.Однако эта процедура должна быть внедрена до того, как вещи начнут выглядеть устаревшими, и должна быть создана хорошая система поиска, основанная на таксономии.

Эти вопросы необходимо тщательно продумать и решить, а также разработать и внедрить механизмы, прежде чем запускать систему извлечения уроков. Невнимательность может легко привести к неудаче и созданию плохой репутации, которая подорвет последующие усилия.

(4) Сообщества практикующих (CoP)

CoP — это группы людей с общими интересами, которые собираются вместе лично или виртуально, чтобы рассказывать истории, делиться и обсуждать проблемы и возможности, обсуждать передовой опыт и обсуждать извлеченные уроки ( Венгер, 1998; Венгер и Снайдер, 1999).Сообщества практиков подчеркивают, развивают и используют социальный характер обучения внутри или между организациями. В небольших организациях разговоры о кулере для воды часто воспринимаются как должное, но в более крупных, географически распределенных организациях кулер для воды должен стать виртуальным. Точно так же организации обнаруживают, что, когда сотрудники оставляют специальный офис компании для работы в сети из дома или в дороге, естественный обмен знаниями, который происходит в социальных пространствах, необходимо воспроизводить виртуально.В контексте УЗ, CoP обычно понимаются как сообщества, связанные с электронным подключением. Электронная связь, конечно, не обязательна, но поскольку управление знаниями возникло в консалтинговом сообществе из осознания потенциала интрасетей для связи географически разнесенных организаций, такая ориентация понятна.

Классический пример развертывания CoP взят из Всемирного банка. Когда Джеймс Вулфенсон стал президентом в 1995 году, он сосредоточил внимание на роли Всемирного банка в распространении знаний о развитии; он, как известно, говорил, что основным продуктом Всемирного банка были не займы, а скорее создание знаний о том, как добиться развития.Следовательно, он поощрял разработку CoP и сделал это в центре своего внимания. Например, один практикующий врач Всемирного банка занимался строительством и обслуживанием дорог в засушливых странах и условиях. Этому практикующему сообществу было рекомендовано привлекать и искать не только участников и сотрудников из Всемирного банка и его спонсируемых проектов и из страны, где реализуется соответствующий проект, но и экспертов из других стран, которые имели опыт строительства дорог в засушливых условиях, таких как как, например, сотрудники Австралийского совета по дорожным исследованиям и Департамента автомобильных дорог Аризоны.Это также хороший пример того, что, несмотря на тот факт, что управление знаниями впервые было разработано в очень коммерческом корпоративном контексте, оно применимо гораздо шире, например, в контексте правительства и гражданского общества.

Организация и обслуживание CoP — непростая задача. Как указывает Дарем (2004), необходимо выполнить несколько ключевых ролей. Она описывает ключевые роли как менеджера, модератора и идейного лидера. Это не обязательно должны быть три разных человека, но в некоторых случаях они должны быть.Вот некоторые вопросы, которые необходимо обдумать и решить:

• Кто выполняет различные роли: менеджер, модератор и идейный лидер?
• Как управляется CoP и кто будет выполнять эту роль?
• Кто будет нести общую ответственность за координацию и надзор за различными CoP?
• Кто ищет новых членов или предполагает, что CoP, возможно, изжил себя?
• Кто проверяет активность CoP?
• Публикации открыты или кто-то проверяет или редактирует сообщения?
• Как сохранить свежесть и жизнеспособность ПС?
• Когда и как (по каким правилам) удаляются предметы?
• Как эти предметы архивируются?
• Как можно восстановить файлы CoP? Как руководители практикующего сообщества координируют свои действия с функцией корпоративного поиска / таксономии?

Еще один способ взглянуть на УЗ — это взглянуть на этапы развития УЗ.

Первая стадия УЗ: информационные технологии

Изначально KM было обусловлено в первую очередь ИТ, информационными технологиями и желанием внедрить эту новую технологию, Интернет. , чтобы поработать и посмотреть, на что он способен.Эта первая стадия была описана с использованием метафоры коневодства как «Интернет из интеллектуального капитала», отца и матери. Концепция интеллектуального капитала, представление о том, что не только физические ресурсы, капитал и рабочая сила, но и интеллектуальный капитал (знания) подпитывают рост и развитие, обеспечили обоснование, основу и основу. Доступность Интернета обеспечила инструмент. Как описано выше, сообщество управленческого консалтинга ухватилось за новые возможности, предоставляемые Интернетом, используя его в первую очередь для себя, понимая, что, если они будут более эффективно делиться знаниями в своей организации, они смогут избежать изобретения велосипеда, занизить цену своих конкурентов и получить больше прибыли. .Центральным моментом является то, что первый этап УЗ был посвящен тому, как развернуть эту новую технологию для достижения более эффективного использования информации и знаний.

Первый этап можно было бы описать как этап «Если бы только Texas Instruments знал то, что знал Texas Instruments», чтобы вернуться к часто цитируемой мантре KM. Отличительной чертой Этапа 1 была сначала «передовая практика», позже замененная более политическими «извлеченными уроками».

Второй этап УЗ: HR и корпоративная культура

В течение нескольких лет возник второй этап УЗ, когда стало очевидно, что простого развертывания новой технологии недостаточно для эффективного обмена информацией и знаниями.Стало очевидно, что необходимо включить человеческое и культурное измерения. Вторую стадию можно описать как стадию «Если ты построишь, они придут» — это заблуждение ». Другими словами, было осознание того, что «если вы построите это, они придут» — это рецепт, который может легко привести к быстрому и досадному провалу, если человеческий фактор не будет в достаточной степени учтен.

Стало ясно, что внедрение УЗ повлечет за собой изменения в корпоративной культуре, во многих случаях довольно существенные изменения.Рассмотрим приведенный выше случай новой детской медицины и открытие эффективности добавления апельсинового сока в рецепт. Торговые представители фармацевтических компаний получают компенсацию в первую очередь не за счет заработной платы, а за счет премий по результатам продаж. Зачем этому торговому представителю делиться своим новым открытием, когда наиболее вероятным результатом будет то, что в следующем году ее бонус будет существенно уменьшен? Изменения, необходимые в корпоративной культуре для облегчения и поощрения обмена информацией и знаниями, могут быть значительными и глубокими.Таким образом, KM выходит далеко за рамки простого структурирования информации и знаний и делает их более доступными. В частности, необходимо изучить организационную культуру с точки зрения того, как она поощряет обмен информацией и знаниями. Во многих случаях обследование показывает, что культуру необходимо модифицировать и обогащать. Часто это будет включать изучение и изменение того, как схема вознаграждения вознаграждает обмен информацией и знаниями.

Это подразумевает роль УЗ, которую в прошлом приходилось выполнять очень немногим специалистам в области информации.Подразумевается, что руководители УЗ должны быть вовлечены в процесс принятия решений по разработке компенсационной политики организации, процесс, который очень чувствителен с политической точки зрения и сопряжен с трудностями.

Основным компонентом этого второго этапа была разработка простых в использовании и удобных для пользователя систем. Метафора, которая использовалась, заключалась в том, что интерфейс рабочего стола должен казаться почти интуитивно очевидным, как приборная панель автомобиля. (Это, конечно, было до того, как в автомобилях стали появляться чипы и не было руководств пользователя толщиной в несколько сантиметров.) Дизайн человеческого фактора стал важным компонентом УЗ.

По мере того, как осознание важности человеческого фактора разворачивалось, две основные темы из деловой литературы были перенесены в сферу УЗ. Первой из них была работа Сенге над обучающейся организацией (Сенге, Питер М., 1990 Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации). Второй была работа Нонаки над «неявным» знанием и тем, как его открывать и развивать. (Нонака, Икудзиро и Такеучи, Хиротака, 1995 г. Компания, создающая знания: как японские компании создают динамику инноваций.) Оба были не только о человеческом факторе внедрения и использования УЗ; они также касались создания знаний, а также обмена знаниями и общения. Отличительной фразой Этапа 2 было «Сообщества практикующих», CoP. Хорошим показателем перехода от первого ко второму этапу УЗ является то, что на конференции Conference Board 1998 года по УЗ впервые был заметный контингент участников из отдела кадров и отдела кадров. К следующему, 1999 году, HR были самой большой группой, вытеснив ИТ-посетителей с первого места.

Третий этап УЗ: таксономия и управление контентом

Третий этап развился из осознания важности содержания, и в частности осознания важности возможности извлечения этого содержания и, следовательно, важности организации и описания. , и синдетическая структура этого контента. Поскольку хорошим альтернативным описанием для второй стадии КМ является стадия «ничего хорошего, если они ее не используют», то в этом ключе, возможно, лучшим описанием для третьей стадии будет «нехорошо, если они попытаются используй, но не могу найти »этап.Еще одним сигналом является то, что в отчете TFPL об их саммите CKO в октябре 2001 г. сообщалось, что впервые таксономии стали одной из тем, и она стала главной темой (TFPL, 2001 Стратегии знаний — Корпоративные стратегии). отличительными фразами, появляющимися на третьем этапе, являются управление контентом (или управление корпоративным контентом) и таксономии. На конференции KMWorld 2000 впервые появился трек по управлению контентом, а к конференции KMWorld 2001 года управление контентом стало доминирующим треком.В 2006 году KMWorld добавила двухдневный семинар под названием «Учебный курс по таксономии», который не только продолжается сегодня и продлился на день дольше, но также распространился на страны мира. Отличительными терминами третьего этапа УЗ являются таксономия и содержание.

Третий этап продолжается сегодня и расширяется. Основная тема сейчас — «анализ данных» и «машинное обучение» для «корпоративного поиска». Суть в том, чтобы иметь возможность эффективно управлять данными и извлекать их, не поддерживая стабильную работу с систематиками.Хороший недавний пример — продажа дочерней компании Rolls Royce. Покупатель имел право на объемные файлы с записями компании, но как Rolls Royce мог отделить их от других записей с ценными собственными данными, которые не были частью продажи и которые Rolls Royce хотел сохранить в качестве собственных знаний среди множества структурированных данных? и неструктурированные данные? Ответом стал крупный проект по систематизации, организации, индексации и извлечению огромных объемов данных и записей. Аналитика данных и машинное обучение были мощными инструментами, которые помогли в этом, но обратите внимание на слово «помощь».Эти инструменты не заменят потребности в хорошем и разумном человеческом руководстве, обучении и надзоре.

Автору вспоминается случай, произошедший несколько лет назад в Mitre Corporation, очень ориентированной на информацию организации, еще до того, как термин KM был использован, когда организация хотела создать хранилище экспертных знаний «файл / база данных». Первая мысль старшего вице-президента заключалась в том, что достаточно просто разместить резюме сотрудника в Интернете. Короткая демонстрация убедила его в обратном.Один из примеров поиска был для сотрудников, имеющих опыт работы в «оборонной логистике» — теме, имеющей отношение к запросу предложений, на который Митр предлагал цену. Решающим аргументом было резюме, в котором не было ни слова, но с фазой «пополнение запасов на поле боя».

Хорошей идеей является поиск на веб-сайте KMWorld (kmworld.com) текущих отчетов, «официальных документов», вебинаров и т. Д. По таким темам, как «текстовая аналитика», «большие данные» или «когнитивные вычисления».

Еще одно определение / описание

Конец 20-го века, простирающийся до 21-го века, характеризовался почти непрерывным потоком информации и связанных со знаниями тем и энтузиазма.

Ниже приведен список этих энтузиазмов, примерно в хронологическом порядке, причем более раннее находится в верхней части списка. В некоторых случаях, когда это сегодня не так очевидно из названия, есть краткое описание того, в чем заключалась тема или энтузиазм.

• Минимизация нераспределенных затрат — тезис о том, что для оптимального принятия решений затраты должны точно распределяться по продуктам, и поскольку обработка данных становилась все более важным и более крупным компонентом расходов организации, она обычно рассматривалась как G&A, General и административные расходы, а также все меньшая и меньшая доля бюджета организации явно выделялась на их продукты, и процесс принятия решений страдал.
• I.T. и продуктивность
• Проектирование систем, основанных на данных — тезис о том, что в основе хорошего проектирования системы лежит не классическая блок-схема «если-то-иначе», а построение диаграмм процедур и информационного потока внутри организации, и только затем последовал подробный анализ «если-то-еще». Это привело к резкому росту признания важности данных и информации в проектировании систем и в деятельности организации в целом.
• Анализ решений — дополнение к базовой конструкции системного анализа, согласно которой в любой ситуации принятия решения часто существует нераспознанный и не проанализированный вариант — i.е. вернуться и задействовать некоторые ресурсы для получения более подробной информации, а затем вернуться и, следовательно, иметь больше шансов принять оптимальное решение. Кроме того, в принципе можно сравнить стоимость более точной информации с ожидаемой ценностью лучшего решения.
• Сценические гипотезы информационных систем — в конце 1970-х — начале 1980-х годов было множество сценических гипотез: Нолана, Рокарта, Маршана, Гибсона и Джексона, Кенига и Захмана. Все они имели разветвление и по большей части были опубликованы для внедрения и управления I.T.
• Управление архипелагом (Информационные службы — тезис о том, что по главным причинам историческим причинам обязанности по обработке информации в организации обычно административно разбросаны, как острова в архипелаге, и что это создает серьезные административные и управленческие проблемы, и что только очень старшее руководство в состоянии справиться с проблемой, и что оно должно очень сознательно решать проблему.
• ИТв качестве конкурентного преимущества
• Системы управленческой информации (MIS) к Системам поддержки принятия решений (DSS) — признание того, что разочарование в MIS было вызвано в первую очередь тем, что она сосредоточена исключительно на внутренней информации. и что большинство управленческих решений больше зависит от внешней информации, и что СПД необходимы для решения проблемы доступа к внешней информации и знаниям.
• Анализ информации в масштабе всего предприятия — это была мантра IBM для продвижения среди высшего руководства своих клиентов, что для достижения успеха организация 1) должна определить, из чего на самом деле состоит ее предприятие, и определить, в каком бизнесе оно находится на самом деле. ; 2) затем он должен был проанализировать и определить, какие решения он должен был принять правильно, чтобы добиться успеха на этом предприятии; 3) затем он должен был проанализировать, какая информация ему нужна для правильного принятия этих решений, а также получить и обработать эту информацию.
• Управление информационными ресурсами — концепция, согласно которой информация является не только ресурсом, но также часто является продуктом. Закон о сокращении бумажного документооборота предписывает всем правительственным учреждениям назначать старшего администратора, отвечающего за управление информационными ресурсами.
• I.T. и организационная структура
• Комплексное управление качеством (TQM) и сравнительный анализ
• Конкурентная разведка (CI)
• I.T. и переход от иерархий к рынкам — то, что лучше I.T. неизбежно смещает точку компромисса оптимальной эффективности в сторону рыночной части централизованного планирования в сторону спектра рыночной экономики.
• Реинжиниринг бизнес-процессов
• Основные компетенции
• Хранилище данных и интеллектуальный анализ данных (в последнее время известные как большие данные)
• Электронный бизнес
• Интеллектуальный капитал
• Управление знаниями
• Планирование ресурсов предприятия (ERP) — не очень очевидное название идеи интеграции всех I вашего бизнеса.Т. операции под одним программным обеспечением.
• Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)
• Управление цепочками поставок (SCM)
• Управление корпоративным контентом (ECM)

Список впечатляюще длинный, и все эти темы и увлечения связаны с менеджментом информации и знаний, или управление функциями обработки информации. Было бы очень сложно составить гораздо более короткий список управленческих тем и увлечений той же эпохи, которые не были связаны с управлением информацией и знаниями или с управлением функциями обработки информации.

Если список такой длинный и у них такая общая тема, разве не было признания того, что все эти деревья составляют лес? Что ж, было (Koenig, 2000), и это называлось «управление, основанное на информации» — так называли «лес» в то время, но оно получило сравнительно мало внимания или импульс.

Один интересный способ взглянуть на KM состоит в том, что, по сути, KM расширилось и стало признанием этого леса деревьев (McInerney and Koenig, 2011), что KM — гораздо лучшее и более узнаваемое имя, чем « информационное управление.«Интересно, что этот поток деревьев, если смешивать метафоры, резко сократился с тех пор, как КМ стала важной темой. Кроме того, можно утверждать, что типичная новая тема или энтузиазм, например, облако и большие данные, могут рассматриваться как возникающие изнутри УЗ.

Другие проблемы УЗ

Неявное знание

Сообщество УЗ использует термин «неявное знание» для обозначения того, что не является «явным знанием», и в этом использовании то, что обычно подразумевается под «молчаливым» знанием, является неявным знанием, т.е. не явным или формально зафиксированным каким-либо образом, наиболее очевидно, что знания в головах людей.Более полезная и детальная категоризация — явная, неявная и неявная. Действительно, существует неявное знание, которое живет только в чьей-то голове. Нонака использует историю о неявных знаниях, которые были необходимы для создания домашней хлебопечки. Чтобы понять, что необходимо для разработки машины для правильного замеса теста, инженерам необходимо было поработать с хлебопекарнями, чтобы понять, как нужно манипулировать тестом.

Но, честно говоря, объем знаний, которые действительно негласные, например, как встать на водные лыжи, совпадают с интересами систем управления знаниями, довольно невелик.Что часто бывает очень обширным, так это объем неявной информации, которая могла быть сделана явной, но не была. То, что этого не произошло, обычно не является неудачей, а просто экономически эффективным решением, обычно принимаемым бессознательно, что оно не стоит усилий. Опасность заключается в предположении, что явная информация рассматривается путем «сбора», а неявная информация — путем «соединения», а не в проверке наличия потенциально важной скрытой информации, которую можно и нужно сделать явной.Комментарии после действий, приведенные выше в разделе «Извлеченные уроки», иллюстрируют этот важный момент.

Сохранение знаний и пенсионеры

Одной из давних проблем УЗ является необходимость сохранения знаний пенсионеров. Тот факт, что бэби-бумеры сейчас достигают пенсионного возраста, делает эту проблему все более актуальной. Приемы управления знаниями очень важны для этого вопроса. Самый очевидный метод — это применение идеи извлеченных уроков: просто относитесь к карьере пенсионера как к долгому проекту, который подходит к своему завершению, и создайте отчет после действий, массивную свалку данных.Эта идея кажется достаточно простой, и опрос пенсионера и тех, с кем он тесно работает, о том, какие проблемы, по их мнению, могут появиться или которые могут возникнуть, — это очевидный здравый смысл. Но только в особых случаях подход полного дампа данных может оказаться очень полезным. Когда у текущего сотрудника есть потребность в знаниях, будет ли он или она искать информацию, и если да, то насколько вероятно, что поисковый запрос сотрудника отобразится на информации в дампе данных пенсионера?

Намного более полезным будет вовлечение пенсионера, поддержание его или ее в CoP, участие в обсуждениях текущих проблем и поиск через системы поиска специалистов.Реальную пользу, вероятно, можно найти не непосредственно в информации, которую оставляет после себя пенсионер, а в новых знаниях, созданных в результате взаимодействия пенсионера с нынешними сотрудниками. Пенсионер, отвечая на текущую проблему, говорит: «Мне пришло в голову, что …» и вызывает в ответ что-то вроде «да, ситуация в чем-то похожая, но здесь …», — разворачивается дискуссия, пенсионер вносит свой вклад. необходимого опыта, и решение будет создано. Решение возникает частично из знаний пенсионера, но больше из взаимодействия.

Объем KM

Еще одним важным событием является расширение KM за пределы видения KM 20-го века как знания организации, как описано в определении KM Gartner Group. Все чаще KM рассматривается как идеально охватывающий весь спектр информации и знаний, которые могут быть полезны для организации, включая знания, внешние по отношению к организации — знания, исходящие от продавцов, поставщиков, клиентов и т. Д., И знания, происходящие из научного и научного сообщества. , традиционная сфера библиотечного мира.В этом свете KM расширяется до анализа окружающей среды и конкурентной разведки.

Дополнительное определение КМ, приведенное выше, «Еще одно определение КМ», лес деревьев, также подтверждает, что определение КМ стало очень широким.

КМ здесь надолго?

Конечно, да. Самый убедительный анализ — это библиометрический анализ, когда просто подсчитывается количество статей в деловой литературе и сравнивается с другими бизнес-энтузиазмами.Большинство деловых энтузиазмов быстро растут и достигают пика примерно через пять лет, а затем падают почти так же быстро, как и росли.

Ниже приведены графики для трех горячих тем (или увлечений) менеджмента последних лет:

Общее управление качеством, 1990-2001 гг.
Источник: Ponzi & Koenig, 2002

Кругов качества, 1977-1986 Источник: Abrahamson, 1996

Реинжиниринг бизнес-процессов, 1990-2009 гг. Koenig, 2002

KM выглядит совершенно иначе:

На этом графике показано количество статей в деловой литературе с фразой «Управление знаниями» в названии. Действительно, похоже, что КМ — это не просто энтузиазм; КМ здесь, чтобы остаться. Ссылки Abrahamson, E. & Fairchild, G. (1999). Мода на управление: жизненные циклы, триггеры и процессы коллективного обучения.Ежеквартальный вестник административной науки, 44, 708-740. Дэвенпорт, Томас Х. (1994), Спасение души ИТ: управление информацией, ориентированное на человека. Harvard Business Review, март-апрель, 72 (2) стр. 119-131. Духон, Брайант (1998), Это все в наших головах. Информ, 12 (8) сентября. Дарем, Мэри. (2004). Три критических роли для рабочих пространств управления знаниями. В M.E.D. Кениг и Т. К. Шрикантайя (ред.), Управление знаниями: извлеченные уроки: что работает, а что нет. (стр. 23-36). Медфорд, штат Нью-Джерси: Информация сегодня, для Американского общества информационных наук и технологий. Кениг, M.E.D. (1990) Информационные службы и производительность послепродажного обслуживания. В Марте Э. Уильямс (ред.), Annual Review of Information Science and Technology: Volume 25, (стр. 55-56). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: издательство Elsevier Science Publishers для Американского общества информационных наук. Кениг, M.E.D. (1992). Информационная среда и продуктивность исследований. В Х. Коллиере (ред.), Последние достижения в химической информации, (стр. 133-143). Лондон: Королевское химическое общество. Маззи, Марк.(2003). Личное общение. Кениг, М., Э. Д. (2000), Эволюция управления знаниями, в Т. К. Срикантайя и М. Э. Д. Кениг, Управление знаниями для профессионалов в области информации. (стр. 23-26), Медфорд, штат Нью-Джерси, Информация сегодня, для Американского общества информационных наук. Макинерни, Клэр и Кениг, Майкл Д. Д. (2011), Процессы управления знаниями (KM) в организациях: теоретические основы и практика, Морган и Клейпул. Нонака, И.И Такеучи, Х. (1995). Компания, создающая знания: как японские компании создают динамику инноваций. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. Понци, Леонард и Кениг, M.E.D. (2002). Управление знаниями: еще одна причуда управления? »Информационное исследование, 8 (1). Получено с http://informationr.net/ir/8-1/paper145.html Понци, Л., и Кениг, МЕД (2002). Управление знаниями: еще одна причуда управления? », Информационные исследования, 8 (1). Получено с http: // informationr.net / ir / 8-1 / paper145.html Прусак, Ларри. (1999). Откуда взялось управление знаниями ?. Направления знаний, 1 (1), 90-96. Прусак, Ларри. (2004). Личное общение. Сенге, Питер М. (1990). Пятая дисциплина: искусство и практика организации обучения. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: валюта Doubleday. Венгер, Этьен К. (1998). Сообщества практики: обучение, смысл и идентичность. Кембридж: Издательство Кембриджского университета. Венгер, Этьен К. и Снайдер, В.М. (1999). Сообщества практики: организационные границы. Harvard Business Review, 78 (1), 139–145. Об авторе Michael E.D. Кениг, доктор философии, является автором или соавтором ряда книг по УЗ, в том числе Управление знаниями на практике (www. No related posts. Об авторе alexxlab Читайте также Как сшить игрушки из флиса своими руками: пошаговые мастер-классы с выкройками Как сшить одежду для новорожденного своими руками: пошаговая инструкция Позы во сне: о чем они говорят и как влияют на здоровье Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт