8 методов подбора персонала » ДеньгоДел
Успешность любой компании практически на 100% зависит от компетентности, талантливости и целеустремленности сотрудников. И для любого руководителя найти именно такой персонал – на вес золота. К поиску и подбору сотрудников нужно подходить комплексно, учитывая все особенности конкретной сферы деятельности. Данная статья будет полезна и работодателям, и людям, ищущим работу. Первые смогут почерпнуть полезные сведения о способах проверки компетентности претендентов, а вторые заранее ознакомятся с тем, что их может ожидать на собеседовании.
Где искать претендентов на должность?
Прежде, чем начать отбор, необходимо подобрать несколько кандидатур, которые и будут проходить все конкурсные этапы. Разные компании отдают предпочтение разным методам поиска. И нередко используется сразу несколько методов. Основные из них:
1. Объявления на сайтах о поиске работе. Этот метод, пожалуй, самый распространенный, и каждая компания не раз к нему прибегала. Сайтов, где кандидаты оставляют свои резюме, а работодатели информацию о вакансиях, сейчас очень много. Например, Superjob.ru, Hh.ru, Rabota.ru и другие.
2. Объявления в печатных изданиях. В эпоху интернета этот метод уже практически канул в лету. Хотя такие газеты еще есть, и значит, кто-то таким способом всё-таки находит работу и сотрудников.
3. Кадровые агентства и биржи труда. Поиск через кадровые агентства – это самый дорогой способ, что для кандидатов, что для работодателей. Кадровые агентства работают эффективно, но берут плату за свои услуги, часто немалую. Биржи труда, он же центры занятости, есть в каждом городе, но в большинстве случаев они могут помочь в поиске низкоквалифицированного труда.
4. Социальные сети. Например, социальная сеть LinkedIn направлена, прежде всего, на профессиональное общение между ее участниками. Там часто происходит обмен профессиональным опытом, в том числе и поиск подходящих сотрудников в свою компании. Другие социальные сети, которые не создавались для таких целей, тоже предоставляют массу возможностей и найти работу, и найти сотрудников – профессиональные сообщества, группы с постами о поиске работы и т.д.
Читайте также: Как использовать соцсети в подборе персонала.
5. Поиск внутри организации. Многие крупные компании предпочитают сначала поискать кандидата на открывшуюся вакансию среди уже работающих сотрудников, а потом уже переходить к остальным методам. Если речь идет о высоких и ответственных должностях, то такой подход очень разумен – сотрудник, уже работающий в данной компании, хорошо знает её изнутри.
6. Поиск в учебных заведениях. Некоторые фирмы с радостью готовы принять на работу способного и талантливого выпускника вуза, пусть даже и без опыта. Обучение, стажировка, тестирование – и вот вы уже имеете отлично подготовленного к работе сотрудника. Конечно, здесь речь идет скорее о самых низших должностях в компании, но требующих, тем не менее, профессиональной подготовки.
Теперь перейдем к разбору конкретных методов отбора персонала среди имеющихся претендентов.
Традиционные методики отбора персонала
Данные методики являются самыми распространенными способами определить, подходит ли кандидат на данную должность. Об их эффективности говорить не приходится – тысячи компаний используют именно такие подходы к найму.
1. Резюме.
HR-менеджеры практически всех компаний хотят видеть резюме кандидата прежде, чем он придет на собеседование. По резюме можно понять многое: где учился соискатель, какой профессиональный опыт имеет, какие награды заслужил, какими человеческими качествами обладает, в конце концов – умеет ли грамотно писать. Минус резюме только один – кандидат составляет его на своё усмотрение, и некоторые данные могут быть недостоверны либо преувеличены. А о «черных пятнах» в своей профессиональной карьере и жизни он, наверняка, заявлять не будет. Поэтому на основе только лишь анализа резюме редко принимаются решения о принятии на работу.
2. Собеседование.
Собеседование – это уже очная ставка между менеджером компании и соискателем. Профессиональный кадровик всегда сможет за небольшое время узнать о кандидате всю необходимую информацию и оценить его как потенциального сотрудника. К собеседованию можно подготовиться, но всегда знать на 100% какие вопросы будут заданы, претендент на должность не может. В этом и состоит плюс собеседования. Чаще всего соискателям задаются вопросы о профессиональном прошлом, интересах и его видении себя в данной компании. В отдельных случаях речь может зайти о состоянии здоровья претендента, если это может влиять на качество выполняемой им работы.
Руководители могут применять разные формы собеседования: кто-то ведет его в строго формальном виде (вопрос – ответ), кто-то подготавливает лишь наброски вопросов, а в процессе разговор может перейти в почти дружескую беседу с шутками и лирическими отступлениями.
Последнее время популярными стали собеседования по скайпу. В плане экономии времени это выгодно для обеих сторон. Работодатели чаще всего проводят скайп-собеседования, когда есть большое количество кандидатов, и нужно отсеять тех, кто точно не подходит даже по поверхностному анализу. С остальными же в дальнейшем проводятся уже личные беседы.
3. Анкетирование.
Перед началом собеседования кандидату можно предложить заполнить анкету, вопросы в которой могут быть различные. Начинается она обычно с паспортных данных: фамилия-имя-отчество, дата и место рождения. Вопросы об образовании, прошлых местах работы, участии в различных проектах тоже встречаются нередко. Помимо этого, в анкете могут описываться различные жизненные и трудовые ситуации, и предлагаться несколько вариантов их разрешения, из которых претендент должен выбрать один (как поступил бы он). На основе этих данных менеджер уже сможет сделать некоторые выводы о кандидате.
4. Тестирование.
В подборе персонала этот метод стал использоваться одним из первых, затем был спад его популярности, а последнее время он снова входит в моду. Тест – это некое испытание способностей кандидата. Какие бывают тесты?
— тесты на интеллект. Такие тесты не привязаны к определенной профессии, а помогают выявить общий уровень интеллекта и умственных способностей человека;
— тесты на профессиональные знания. С их помощью определяется, насколько кандидат разбирается в данной специализации и готов выполнять задачи, которые выдвигаются на данной должности. Такие тесты могут напомнить годы обучения в университете, когда на зачете требовалось правильно распределить ресурсы для эффективной работы предприятия или свести дебет с кредитом;
— психологические тесты. Ответы такого теста не могут быть правильными или неправильными, в отличие от двух предыдущих видов. Психологический тест направлен на выявление различных личностных качеств человека – лидерские способности, умение работать в команде, темперамент, амбиции, подсознательные страхи, скрытые способности и прочее. Результаты такого тестирования может обработать и расшифровать только психолог.
5. Ассессмент-центры.
Из традиционных методов считается самым неточным. Оценка кандидатов проводится специальными организациями, которые предлагают им поучаствовать в каких-либо деловых играх, групповых дискуссиях на заданную тему или выполнить специальные упражнения на мышление, в результате чего будут анализироваться профессиональные и психологические качества личности.
Нетрадиционные методики отбора персонала
Всё больше компаний стремятся к креативу даже в подборе персонала. Нестандартные методы, которые описаны ниже, довольно спорны в отношении своей эффективности, однако, тоже имеют право на жизнь. Чаще всего, такие методы используются отечественными компаниями в качестве экспериментов, ведь объективной информации о кандидате они не могут предоставить.
1. Стрессовое интервью.
Компанией намеренно подстраиваются неприятные ситуации для кандидата, чтобы оценить, как соискатель ведет себя в нестандартных обстоятельствах, как умеет держать себя в руках, как решает внезапно возникнувшие проблемы. Например, кандидату назначили время собеседования 13:00, он приходит вовремя, но ему сообщают, что руководитель еще занят, и нужно подождать. И он начинает ждать – проходит полчаса, час, два часа. Кто-то будет спокойно сидеть всё это время, а кто-то нервничать и «качать права».
Еще один вариант намеренного создания стресса у кандидата – это внезапные и очень странные вопросы во время обычного собеседования. Например, «в каких позах чаще всего спят водители троллейбусов» или «как и кому быстро продать детеныша носорога». При ответах на такие абсурдные вопросы оценивается быстрота реакции и креативность мышления.
В ходе такого собеседования ставится цель определить логическое мышление и сообразительность кандидата. Вопросы так же, как и при стрессовом интервью, могут быть неожиданными и странными, однако, все они имеют логичные ответы. Например, как разделить пирог на восемь кусков тремя разрезами. Это сделать реально, и кандидат сможет найти верное решение, если немного подумает. Некоторые вопросы могут и не иметь единственно правильных ответов. Например, сколько футбольных мячей может поместиться в эту комнату. Примерно прикинув размер футбольного мяча и размер данной комнаты, можно путем математических вычислений дать ответ. Конечно, на точность он претендовать не будет, зато будет видно, насколько соискатель обладает логическим мышлением.
3. Физиогномика и графология.
Эти методы направлены на выявление качеств и типа личности. В случае физиогномики выводы делаются на основе анализа черт лица человека и его мимики, графологии – анализа почерка. Такие методы отбора персонала являются немного странными для нашей страны, и большинством людей, скорее всего, воспримутся как нечто несерьезное. А к примеру, во Франции метод графологии используется как традиционный способ оценки кандидатов.
Список нетрадиционных методов можно еще продолжать: соционика, исследование отпечатков пальцев… Но всё же не стоит всерьез руководствоваться их результатом в процессе отбора персонала, основной упор делайте на традиционные методики.
основные этапы, критерии, оценка деловых качеств работника
Содержание статьи
Отбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Для этого используются различные методы отбора персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Обзор всех методов будет интересен и работодателю, и соискателю, который претендует на должность.
Поиск кандидатов
Прежде чем начать отбор, работодателю необходимо найти претендентов для данной должности. Для этого используется несколько способов, каждый из которых поможет увеличить число соискателей. К таким способам относятся:
- внутренний поиск;
- поиск с помощью имеющихся сотрудников;
- объявления в СМИ;
- поиск через агентства и биржи труда;
- случайные кандидаты;
- отбор в учебных заведениях.
Каждый из них отличается финансовыми и временными затратами на организацию и проведение поиска. К примеру, при внутреннем поиске отбор происходит среди сотрудников, которые уже работают в данной организации. В остальных случаях приходится провести ряд методов отбора, которые позволят найти компетентного сотрудника.
Основные этапы отбора персонала включают в себя:
- изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей;
- приглашение на беседу;
- проведение других методов отбора сотрудников;
- изучение рекомендаций с предыдущих мест работы;
- медосмотр;
- принятие решения.
Лишь после всех этапов можно говорить об успешном прохождении всех испытаний кандидата и принятии его на работу. А до этого момента работодателю предстоит провести профессиональный отбор персонала. Необходимо изучить массу документов и проанализировать результат каждого соискателя. Для этого используются традиционные и нетрадиционные методы.
Виды традиционных методов отбора
На сегодняшний день существует несколько видов методов отбора компетентных сотрудников. Ведь работодателю необходимо выбрать наиболее подходящего кандидата, чтобы компания продолжала свою деятельность и развитие.
К традиционным методам отбора сотрудников относятся:
- резюме;
- собеседование;
- анкетирование;
- центры оценки;
- тестирование.
Эти методы позволяют получить наиболее полную информацию о соискателе и узнать все его основные черты характера. Еще до начала работы работодатель может понять, подойдет человек для работы в компании или нет. Анализ результатов большинства методов проводит психолог. Как правило, крупные компании имеют в своем штате психолога, который участвует в выборе кандидатов. Ведь только проведя полный профессиональный анализ, можно выявить все достоинства и недостатки соискателя.
Резюме
Резюме подается еще до личной встречи соискателя и работодателя. В большинстве случаев резюме представляет собой небольшой рассказ о себе. В нем соискатель дает краткую информацию, которую пожелал сообщить работодателю. В нем не должно быть обширных описаний своих достижений. Вся информация должна быть максимально краткой и достоверной.
Прочитав резюме, работодатель принимает решение: приглашать соискателя на дальнейшую встречу или сразу отказать. Чтобы написать хорошее резюме, нужно соблюдать несколько правил.
- Объем не должен превышать одной-двух страниц.
- Фото не должно быть большим.
- Не стоит писать творческий рассказ о себе как «хвалебную оду».
Кроме этого практически у каждой компании есть свой образец написания резюме, который можно взять за основу.
Собеседование
Сегодня отбор и подбор персонала преимущественно осуществляется при помощи собеседования. Популярность его объясняется тем, что за сравнительно небольшой промежуток времени работодатель получает достаточно полное представление о кандидате.
Чаще всего собеседование проходит в виде беседы. То есть менеджер по отбору персонала или сам работодатель лично задает кандидату вопросы, которые касаются:
- личных качеств соискателя;
- профессионализма;
- интересов;
- хобби.
Если собеседование проводит штатный психолог, то он во время беседы внимательно изучает не только ответы соискателя, но и его поведение, интонацию и жесты. Порой даже на основе этих данных работодатель может принять решение о том, подходит кандидат или нет.
Собеседования делятся на:
- Формальные, которые проходят строго в определенной последовательности. Все вопросы, которые планируется задать соискателю, заранее готовятся. Иначе говоря, беседа проходит в форме «вопрос-ответ».
- Слабоформальные. Здесь работодатель готовит лишь список основных вопросов, касающиеся личности соискателя и его достижений на предыдущих должностях. В ходе разговора могут появиться дополнительные вопросы к собеседнику.
- Неформальные, не имеющие строгой схемы. Она предполагает вызов собеседника на откровенный разговор. Вся беседа ведется в дружелюбном ключе, нет заранее готовых вопросов, есть только примерные темы для беседы. Поэтому здесь работодателю приходится очень внимательно следить за своим собеседником.
Собеседование начинается с установки контакта между людьми. В большинстве случаев говорить начинает работодатель. Данная часть собеседования не должна занимать более 15% всего времени. В основной части далее говорит сам соискатель, а работодатель внимательно слушает его, при этом подчеркивая все важные для себя моменты.
Заканчивается собеседование рассказом о дальнейших действиях и ходе приема на работу. Важно знать, что отрицательное решение рекомендуется объявить позже. То есть беседа должна завершиться на позитивных тонах.
Анкетирование
Следующий немаловажный метод отбора персонала – это проведение анкетирования. Стоит отметить, что данный метод требует финансовых и временных затрат. Ведь необходимо организовать анкетирование, а после этого изучить все полученные данные.
Кроме простых стандартных анкет, могут использоваться и более сложные, которые предполагают наличие вариантов ответов на вопрос или отказ от ответа. Такие анкеты предполагают выявление уровня эффективности кандидата на предлагаемой должности. При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и прогнозировать его действия.
Более узконаправленные специальные анкеты используются для отбора персонала среди выпускников ВУЗов. Ведь у них опыта работы обычно нет, поэтому необходимо узнать все, что касается учебы по данной специальности.
Центры оценки
Центры оценки как метод отбора персонала используются немногими компаниями. Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку. По ходе действий кандидата просят высказать свое мнение или отношение ко всему процессу или провести анализ какого-либо события.
Данный метод помогает определить способность человека выступать перед аудиторией и публично высказывать свое мнение относительно происходящего. Кроме того, выявляется соответствие требованиям профессии.
Тестирование
Тестирование в качестве метода отбора персонала стало использоваться сравнительно недавно, в основном благодаря западному влиянию. Критерии отбора персонала по данной методике пришли оттуда же. Данный метод позволяет получить наиболее достоверную информацию о профессиональных качествах кандидата и его способности выполнять определенную работу.
Стоит отметить, что это самый первый способ выявления профессиональной пригодности кандидата, который используется с давних пор. После этого небольшой отрезок времени тесты не применялись. В последнее время наблюдается новый скачок популярности данного метода. Современные тесты стали более совершенными и позволяют выявить конкретные свойства человека.
Сейчас это скорее вспомогательный инструмент, который помогает получить более подробные характеристики. Стоит отметить, что рекомендуется использовать лишь тесты, которые разрабатывались психологом. Для проведения тестирования не обязательно нужен психолог, но для анализа большинства тестов потребуются специальные знания. Поэтому чаще всего тестирование проводят штатные психологи.
Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще. К ним относятся:
- Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области.
- Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата.
- Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один – верный.
- Тесты-опросники. Они помогают определить склонности человека к различным видам деятельности. Преимущественно используются для профориентации.
- Детектор лжи. В России данный тест мало используется, так как не считается достоверным. Ведь многие люди по своей природе достаточно эмоциональны, что может быть расценено детектором как проявление лжи. Другие, наоборот, могут обмануть, а аппарат не заметит этого. Однако он получил широкое распространение за рубежом.
- Проективный тест направлен на исследование человеческого подсознания. В большинстве случаев используется для выявления скрытых качеств кандидата. Такой тест может провести и проанализировать лишь психолог. Ведь необходимо интерпретировать и общее состояние кандидата при проведении теста, а не только ответ.
Западные методики тестирования все более успешно используются в России. Однако некоторые тесты психологи адаптируют под российский менталитет, который существенно влияет на ответы испытуемых. Если их не адаптировать, то это скажется на результатах. Повышение эффективности отбора и подбора кадров во многом зависит от вида теста и правильной интерпретации результатов.
Нетрадиционные методы отбора
Все больше компаний не ограничиваются собеседованием и изучением резюме. Многие прибегают к использованию нетрадиционных методов. В большинстве случаев потенциальный сотрудник даже не представляет, что его ожидает на собеседовании или сразу после него. Порой такие методы используются вместо привычных способов отбора персонала. К ним можно отнести:
- brainteaser-интервью;
- физиогномику;
- шоковое интервью;
- соционику;
- графологию;
- изучение отпечатков пальцев.
Конечно, многие методы из списка вызовут недоумение но, все же стоит их рассмотреть. Ведь любая компания, которая ведет набор сотрудников, может использовать один из нетрадиционных методов для отбора персонала. Хотя стопроцентно достоверной информации из них маловероятно получить.
Данный метод используется при отборе персонала, главными качествами которого является креативность и наличие аналитических навыков. Соискателю предлагается решить небольшую задачу на логику, либо менеджер по подбору кадров задает вопрос, который не касается темы разговора. При этом ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Это свидетельствует о его нестандартном мышлении и способности выходить за рамки привычного мышления ради поиска ответа на заданный вопрос.
Данный метод преимущественно используют отечественные представительства зарубежных компаний, для которых очень важны неординарность и оригинальность мышления. По их мнению, люди, которые обладают этими качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития компании. Стоит отметить, что данный метод был использован впервые в компании Microsoft.
Физиогномика
Данный метод используется в основном как вспомогательный. Суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата. На основе этих данных делается вывод о типе личности, ее способности к анализу и творческие способности. Данный метод рекомендуется использовать лишь при наличии большого опыта практики у исследователя.
Шоковое интервью
Для этого могут быть использованы различные способы, которые «подскажет» фантазия. К примеру, случайно потерявшееся резюме или подпиленная ножка стула, на который предлагается сесть кандидату. Многие, кто прошел через данный метод отбора, отзываются о нем как о самом сложном задании на всем этапе отбора персонала.
Соционика
Метод основан на науке, изучающей процесс переработки информации психикой человека, которая поступает из окружающего пространства. Данная наука утверждает, что имеется всего 16 видов восприятия и обработки информации, которые соответствуют16 социотипам людей. Согласно этой науке, люди из одного и того же социотипа ведут себя одинаково в одних и тех же условиях. У них совпадают мотивы, которые подталкивают их на принятие определенных решений.
Данные результаты можно получить с помощью тестов, физиогномических исследований и беседы. Стоит отметить, что немаловажное влияние на поведение человека оказывает и его окружение и воспитание. Поэтому однозначно сказать, что имеется полное совпадение поведения у людей из одного социотипа, нельзя. По этому методу результаты имеют лишь 80% точности. Он редко используется при отборе персонала.
Графология
Наименее развитый метод в России. Он не пользуется такой популярностью, как за рубежом. Это связано преимущественно тем, что данный метод не дает гарантий того, что характер и личность человека тесно связана с почерком. Хотя во Франции он считается традиционным.
Суть метода заключается в том, что кандидата просят написать от руки какую-либо фразу, а потом подвергают анализу почерк. При этом учитывается нажим, очертания, наклон букв и прочие детали. На основе полученных данных дается картина того, какой у кандидата характер.
Изучение отпечатков пальцев
Еще один из нетрадиционных методов отбора сотрудников, который не получил в России должного внимания. Данный метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который, как известно, у каждого уникальный. Он помогает определить характер человека. Кроме этого, есть мнение, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.
Комплексный подход к оценке
Вышеперечисленные методы отбора не могут использоваться как самостоятельный инструмент, так как не дают стопроцентной информации о кандидате как личности. Их рекомендуется использовать лишь как вспомогательный элемент.
Оценка деловых качеств работника при отборе и подборе кадров и качеств личности предполагает использование целого комплекса различных методов. Ведь только таким образом можно гарантировать более достоверную информацию о качествах кандидата. Поэтому во многих компаниях принято использовать сразу несколько методов, не ограничиваясь одним.
Методы отбора персонала | UP business
В статье вы найдете существующие методы отбора персонала в зависимости от исполнителя, способа собеседования и от целей отбора. Как выбрать подходящий метод отбора персонала? Мы поможем вам разобраться в этом.
Зачем разбираться в методах отбора персонала
Разбираясь в методах отбора персонала, вы можете осознанно выбрать тот или иной из них для подбора эффективных сотрудников и закрытия различных задач вашего бизнеса. При этом с пониманием эффективности, сильных и слабых сторон каждого из методов, у вас будет возможность в максимально короткие сроки, с минимальными денежными и трудозатратами закрывать вакансии, формировать себе штат — хорошую, классную, сильную команду.
Соответственно, непонимание, незнание всех методов отбора персонала просто не дает вам полноты картины выбора. Мы часто сталкиваемся с тем, что клиенты просто не знают, как по-другому можно решать задачи. Когда показываешь им вариант, например, проведения группового собеседования, люди открывают глаза и спрашивают: а так можно было?
Информация о потоковых собеседованиях, которые мы дадим вам в рамках этой статьи и в других материалах на нашем сайте — тоже открытие для людей, которые первый раз узнают для себя о таком методе качественного отбора персонала.
Существующие методы отбора персонала
Я бы разделил этот вопрос на несколько поднаправлений, на которые мы будем разделять методы отбора персонала и которые рассмотрим подробнее:
- В зависимости от исполнителя — кто делает работу по отбору персонала;
- В зависимости от способа собеседования — как именно проводить отбор персонала;
- В зависимости от целей — с чего начинать отбор персонала, на что ориентироваться.
Различные сочетание этих факторов дает все возможные методы отбора персонала. Например, вы можете самостоятельно провести групповое собеседование, набирая людей под задачи бизнеса. Или штатным HR’ом провести потоковое собеседование под ваше видение того, каким сотрудник должен быть. Или компанией, которая узкопрофильно занимается подбором менеджеров по продажам, провести групповое собеседование под задачи бизнеса. И это будут различные методы подбора персонала. Предлагаю рассмотреть плюсы и минусы каждого из них.
Методы отбора персонала в зависимости от исполнителя
Самостоятельный подбор персонала
Этот метод подходит в случае, если у вас нет опыта или нет бюджета на отбор персонала сторонними подрядчиками.
Из плюсов:
- Вы сами формируете команду для себя;
- Прозрачность процесса подбора сотрудников для вас — вы начинаете разбираться в том, как эффективно проводить подбор и какие бывают трудозатраты, чтобы в дальнейшем можно было эффективно работать с подрядчиками.
Из минусов:
- Колоссальные затраты времени, так как с каждым из соискателей нужно будет работать отдельно на всех этапах — читать резюме, вызванивать, проводить собеседование;
- Необходимость полностью погрузиться в процесс, абстрагировавшись от других задач.
Штатный HR компании
Из плюсов:
- У вас есть человек, который постоянно решает задачи бизнеса по подбору;
Из минусов:
- Дополнительные затраты по подбору персонала — вы покупаете ему базы, вы покупаете ему рабочее место, вы оплачиваете ему связь, вы оплачиваете ему интернет и любые другие затраты, которые он несет во время работы. Зачастую бизнесу это просто невыгодно. Надо считать рентабельность работы, что для вас будет выгодней;
- Продающий персонал штатным HR’ом нанять очень тяжело. Можно, но тяжело — они просто не умеют проводить отбор продающих сотрудников.
HR-фрилансер
Из плюсов:
- Возможность быстрого старта работы с удаленным подрядчиком;
- Относительно низкая стоимость работ;
- Возможность выбрать подрядчика по отзывам — обычно есть площадки, на которых можно выбрать себе подрядчика, основываясь на отзыве и опыте работы человека в конкретной сфере.
Из минусов:
- Ограниченное количество специализаций и квалификаций у HR-фрилансеров — часть задач с тем же продающим персоналом с HR-фрилансером решить очень трудно;
- HR-фрилансер будет использовать либо индивидуальные собеседования, либо потоковые. Никакой другой вариант здесь, к сожалению, не присутствует.
Кадровое агентство
Из плюсов:
- Большое количество кейсов, отзывов, большое количество штатных единиц сотрудников, которые постоянно решают однотипные задачи;
- Минимальная гарантия качества по договору.
Из минусов:
- Высокая стоимость услуг;
- Качество работы зачастую не выше, чем у HR-фрилансера, при кратном увеличении стоимости.
Специализированные компании по отбору персонала
Из плюсов:
- Закрывают задачи, которые не могут закрыть другие компании;
- Возможна дополнительная консультация по решению задач бизнеса, потому что не всегда клиенты знают, что им действительно нужно, что приведёт их к поставленным целям.
Из минусов:
- Достаточно высокая стоимость услуг;
- Трудность выбора эффективного подрядчика, который действительно может решить вашу задачу.
Методы отбора персонала в зависимости от способа собеседования
Первый и самый распространенный вариант — традиционный подбор через индивидуальное собеседование.
Плюс его в том, что не нужно изучать ничего нового — вы делаете все то же самое, как вы привыкли видеть, когда сами проходили собеседования.
Из минусов:
- Большие затраты времени на организацию собеседования и его проведение;
- Непрозрачный критерий выбора соискателей в связи с растянутостью процесса;
- Трудно сторговать людей по условиям, потому что вы формируете более высокий фрейм у соискателя по отношению к вам. Вам придется сбивать с них корону, особенно если это дорогая вакансия, так как при индивидуальном общении соискатели не видят меры сравнения себя с другими соискателями.
Потоковые собеседования требуют большей организованности.
Из плюсов:
- Меньше количество времени, которое уйдет у вас на ожидание и проведение собеседования в связи с большим потоком соискателей, которые приходят к определенному времени;
- Возможность быстро закрыть задачу — в течение двух-трех дней потоковых собеседований;
- Достаточно простой способ проведения собеседований даже при небольшом количестве опыта.
Из минусов:
- Необходимость задействовать дополнительных сотрудников в проведении потокового собеседования;
- Больший объем работы на старте для обеспечения эффективного потокового собеседования.
Групповое собеседование — самый эффективный и быстрый метод решения задачи отбора персонала.
Из плюсов:
- Один из немногих способов подбора хорошего персонала в блок продаж и в блок маркетинга;
- Выбор между сотрудниками происходит здесь и сейчас, вы сравниваете всех соискателей по одинаково субъективным критериям за один день;
- Конкурсность создает возможность сторговать соискателей по условиям, дополнительно мотивирует на приняти положительного решения о выходе на работу в вашу компанию;
- Можно эффективней продать вакансию при высоком спросе на месте.
Из минусов:
- Трудности в организации группового собеседования, большие затраты времени и ресурсов;
- Очень большое количество нюансов и деталей при проведении;
- Риск ошибок при самостоятельном проведении группового собеседования — эффективно провести его самому без опыта тяжело, практически невозможно.
Ассессмент — метод, который отличает от группового собеседования наличие большего количества тестов и деловых игр. Изначально ассессмент — инструмент для оценки уже действующих сотрудников, требующий специальных навыков от инициатора ассессмента. Называть ассессментом групповые собеседования неверно.
Методы отбора персонала в зависимости от целей отбора
Начинать отбор персонала стоит с того, чтобы определиться с его целью.
Чаще всего отбор персонала проводят «под свое видение». Из плюсов — это простой способ, которым пользуется большинство, то есть не надо ничего менять. Из минусов — способ базируется на аксиоме, что вы знаете, что точно вам нужно. А практика показывает, что это зачастую не так.
Если проводить подбор персонала «под задачу», предварительно эту задачу максимально прояснив, то плюсов будет больше:
- Вам могут подойти сотрудники более простого уровня, нежели вы планировали изначально. То есть более дешевые сотрудники, которых проще найти и проще внедрить;
- Вы сможете сравнивать соискателей по конкретным критериям, которые нужны вам для макимально эффективного достижения цели. Например станет очевидным необходимость опыта работы с вашим продуктом или, наоборот, вам подойдут сотрудники со смежных рынков, но с обязательной мотивацией на деньги и так далее. Протестировать соискателей можно будет в виде тестов, анкет либо любых других инструментов — мы для этого используем Google Forms;
- Всегда найдется больше чем одно решение — например, можно будет нанять руководителя, или старших менеджеров под рост, или просто нанять сильных менеджеров под вас на ближайшие полгода — у каждого из этих решений буде свои плюсы и минусы, преимущества и трудности, взвесив их сможете принять эффективное решение.
Из минусов — необходимо дополнительное время на подготовку.
Как обычно выбирают метод отбора персонала
Как правило, люди выбирают то, с чем уже сталкивались — то, что видели, или то, что знают. Например, чаще всего люди проводят индивидуальные собеседования сами, либо HR’ом, либо HR-фрилансером, и набирают под свое видение: «Мне нужен вот такой человек, который обладает вот такими навыками, который делает вот это, вот это, вот это».
Хотя вариант решения задачи может быть абсолютно другим. Например, проведение группового собеседования людей, нацеленных на решение задачи вашего бизнеса, компанией по отбору персонала. И итог может удивить — по результатам подготовки бизнеса к подбору персонала может оказаться, что вам вполне подойдут сотрудники в полтора-два раза дешевле, которых на рынке намного больше, чем тех волшебных «семируких пятиногов», о которых вы мечтали. А решат они абсолютно те же самые задачи.
Но чаще всего решение принимается на основе опыта. Так решали, так видели, поэтому этот способ и выбирают.
Как выбрать подходящий метод отбора персонала
Оптимальный метод отбора персонала зависит от возможностей бизнеса, от целей бизнеса и от сроков решения задачи, которая у вас есть.
Например, если у вас нет опыта в подборе персонала, то эффективно будет несколько таких задач решить самостоятельно. Либо совместно с HR-фрилансером, которого вы попросите немножко внедрить вас в процесс, чтобы вам стали понятны и критерии отбора, и критерии отсева, и на основании чего нужно принимать решение.
Если у вас есть опыт решения подобных задач и какое-то ограниченное количество ресурсов, вы можете передать часть задач на решение HR-фрилансеру. Например, задачу подбора не продающего персонала, каких-нибудь project-manager’ов, линейного специалиста можно спокойно отдать HR-фрилансеру — по крайней мере, вы сэкономите время на всю работу, связанную с прозвоном, размещением вакансии и так далее.
Если у вас есть опыт ведения бизнеса, вы уже несколько раз попробовали решать задачу отбора персонала разными методами, и вам хочется эффективности — лучше, конечно, передать это на откуп специализированным компаниям по подбору продающего персонала или построению отдела продаж. Например, нам. Тогда вы получите и новый опыт, и сильных классных сотрудников в короткий период времени. Надо понимать, что эти услуги стоят денег, но для подбора продающего персонала это самый эффективный вариант.
Подбор персонала с помощью кадровых агентств можно рекомендовать только достаточно бюрократизированным компаниям, которые требуют большого количества разных видов отчетности или каких-то очень глубоких, тонких договорных отношений. Такой спецификой обладает крупный или средне-крупный бизнес — размытые задачи, которые с каждым уровнем спускаются все более и более размытыми..
Если вам нужен поиск линейного персонала — продавцов-консультантов в магазин, уборщиц, это клинеров, каких-то еще сотрудников — лучше также обращаться, например, в специализированные кадровые агентства или outstaff-компании, которые предоставляют подобный персонал.
Штатный HR подойдет компаниям, которые постоянно и в большом количестве нанимают дешевый линейный персонал к себе в компанию. В этом случае имеет смысл держать у себя в штате человека, который будет вам обеспечивать поток понятных, простых во внедрении людей. Во всех остальных случаях — для подбора менеджеров по продажам, проектного персонала, руководителей — штатный HR не нужен, это единица, которая себя не окупит никогда.
Современные методы отбора персонала
Для каждой компании хороши именно те методы подбора персонала, которые применимы в ее условиях. Пожалуй, поэтому трудно определить, какие из них являются новаторскими, а какие — устаревшими. Решение остается за специалистами HR-службы, но, чтобы оно было верным и обоснованным, необходимо владеть всем набором приемов и инструментов, позволяющих подобрать высокопрофессиональных и успешных сотрудников.
Методы поиска персонала
Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов.
1. Рекрутинг — поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы. Пожалуй, основной метод поиска персонала. Его ключевой проблемой являются: сложность ведения базы данных и потери кандидатов, но на самом деле, в наше время это проблема легко решается с помощью системы Клэвэр Стаф. В системе вы можете хранить все базы данных в одном месте, сохранять кандидатов с LinkedIn*, почты и сайтов поиска работы в 1 клик.
2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) — прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, — как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.
3. Head hunting — разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода «охота» за конкретным специалистом и его «переманивание» в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников — как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой «вербовки». Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок — до полугода), дорогостоящая и ответственная.
4. Preliminaring (прелиминаринг) — привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно — все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг — это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.
Методы отбора лучших
Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.
Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие «лучший» будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и «доучивать» нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте — человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.
Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.
Сбор данных о претендентах
Первичный отсев, как правило, происходит до личного общения с кандидатами — уже на этапе получения резюме. Думается, сейчас только ленивый не знает, как правильно составить резюме, и для рекрутеров не составит труда выполнить первичную оценку. Но иногда именно унификация этих приемов приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск «ключевых слов» в резюме соискателей. Необходимо учиться «читать между строк» — и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше.
Интервью
У этого понятия довольно много толкований, но для нашей статьи более всего подходит определение, данное словарем бизнес-терминов: «Интервью — беседа, проводимая по заранее намеченному плану». Именно загодя подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора.
При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.
Краткое телефонное интервью
Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей. Многие рекрутеры пренебрегают данным методом, перекладывая эти обязанности на ассистентов. А зря! В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил, поэтому отказываться от него не стоит.
Собеседование
Это центральный, ключевой этап системы отбора. Собеседование — самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников.
Но, как из любого правила, и здесь существуют исключения. Известный стартап-менеджер интернет-сайтов Антон Носик, запустивший такие порталы, как Рамблер, Лента. ру и многие другие, для подбора персонала предпочитает использовать переписку по электронной почте и блоги. Он считает, что личное собеседование не является информативным, и приводит такие аргументы:
— Собеседование длится немного — в среднем полчаса, а за это время кандидат может собраться и «сыграть роль» успешного и интересного человека, хотя на самом деле таковым не является.
— Ситуация может быть и прямо противоположной: умный и опытный, но излишне скромный профессионал теряется, из-за чего выглядит замкнутым и не производит должного впечатления.
Но обычно собеседованиями не пренебрегают. Бытует мнение, что качественно проведенное интервью намного эффективнее, чем все методы оценки вместе взятые. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике — при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение — так называемое стрессовое интервью (думается, этот вид уже уходит из практики)
LinkedIn — ЛинкедИн
Как подобрать персонал? | PhD в России
Исследования отбора персонала в российских диссертациях
Содержание
(выберите и нажмите пункт для быстрого перехода)
Выбор темы диссертации про отбор сотрудников
В российских диссертационных советах диссертации про «отбор персонала» защищаются по следующим специальностям: ʻʻ08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности)ʼʼ (экономические), ʻʻ08.00.07 Экономика трудаʼʼ (экономические), ʻʻ22.00.08 Социология управленияʼʼ (социологические), ʻʻ22.00.03 Экономическая социология и демографияʼʼ (социологические).
По данной тематике были защищены следующие диссертации:
• Джафаров Фаиг Джаваншир оглы. Совершенствование системы управления трудовыми ресурсами на предприятиях малого бизнеса: Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. Тамбов, 2005. 168 с. РГБ ОД, 61:05-8/4998
• Доровских Ирина Владимировна. Совершенствование механизма управления персоналом промышленного предприятия : Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. Тамбов, 2003. 240 c. РГБ ОД, 61:04-8/693-1
• Дуракова Ирина Борисовна. Методология и опыт отбора персонала при найме: дис. доктор экономических наук: 08.00.07. Москва, 2000. 450 с. ил РГБ ОД 71:1-8/25
• Железнякова Татьяна Александровна. Развитие системы управления персоналом в предпринимательских организациях (Структурно-информационный аспект): Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. Москва, 2004. 169 c. РГБ ОД, 61:05-8/574
• Жень Дун Мэй. Стратегии управления персоналом в международной практике: Дис. … канд. социол. наук: 22.00.08. Москва, 2004. 130 c. РГБ ОД, 61:04-22/342
• Жуков Юрий Иванович. Пути совершенствования охраны труда в энергетике: диссертация … кандидата технических наук: 05.26.01.- Москва, 2002.- 153 с.: ил. РГБ ОД, 61 02-5/2226-1
• Кравченко Кирилл Альбертович. Социально-экономические основы планирования персонала: диссертация … кандидата социологических наук: 22.00.08. — Москва, 2001.- 138 с.: ил. РГБ ОД, 61 01-22/362-4
• Озмидова Елена Вячеславовна. Поведение на рынке труда как проявление профессиональной компетентности: Дис. … канд. экон. наук: 22.00.03. СПб., 2000. 155 c. РГБ ОД, 61:01-8/1606-8
• Сергованцева, Наталья Андреевна. Совершенствование деятельности кадровых агентств по рекрутингу управленческого персонала для организаций г. Москвы: Дис. … канд. экон. наук: 00.00.00.- Москва : ПроСофт-М, 2003.
Соответствие методов подбора и обучения персонала со стратегией компании
Сложившийся в условиях переходного периода рынок труда характеризуется рядом особенностей. В этой заметке рассматриваются методы отбора и обучения персонала.
Подбор кандидатов на вакантную должность из числа сотрудников собственного предприятия имеет очень большие преимущества. Во-первых, это экономически оправданно, так как не надо тратить средства и время на размещение объявлений в СМИ, на встречи с соискателями, нести другие расходы. Во-вторых, и это гораздо важнее, претенденты уже адаптированы в коллективе, хорошо знают структуру организации, ее цели, задачи и потребности, условия работы и требования к персоналу. Они быстрее и продуктивнее могут включиться в работу. Задача службы персонала — выявить потенциал креативности и интеллектуальных возможностей сотрудников, чтобы, ориентируясь на эти данные, выстраивать корпоративное обучение персонала, направленное на развитие их способностей.
Эффективность использования всех остальных ресурсов, в конечном счете, также зависит от человеческого фактора, от правильно подобранного штата. Если правильный подбор персонала ― это удачное вложение средств, то ошибки в данной области могут дорого обойтись организации: обучение работников, не подходящих для выполнения порученной работы, — пустая трата денег и времени. Таким образом, отбор персонала является важнейшим элементом организации управления персоналом.
Менеджер, работающий с клиентами, должен обладать технической грамотностью, определенной гибкостью характера, коммуникабельностью, способностью слушать собеседника, хорошо поставленной речью, даром убеждения и т.д. При отборе кандидатов на другие должности в качестве приоритетных выступают другие личностные и профессиональные качества. Совершенно необходимым условием, предъявляемым к претендентам на абсолютно любую вакантную должность, является психологическая совместимость кандидата.
Процедура отбора кандидатов на вакантные должности
Сама процедура отбора состоит из трех этапов:
Первый этап — собеседование. Собственно на этом этапе претенденту приходится пройти «двойной досмотр», так как собеседование проводят сначала сотрудники службы персонала, а затем руководитель подразделения, в котором открыта вакансия. Это позволяет более точно оценить уровень профессиональных знаний и навыков соискателя и его соответствие. Кандидаты, которые успешно прошли оба собеседования, допускаются ко второму этапу отбора.
Второй этап — психологическое тестирование. Тест ориентирован в первую очередь на оценку потенциальных способностей кандидата к усвоению нового, развитию качеств и навыков, которые будут ему необходимы при выполнении его служебных обязанностей, а также на оценку психологической готовности человека выполнять данную работу и работать в коллективе. Комплексное использование таких дополняющих друг друга методов, как личное собеседование и психологическое тестирование, позволяет получить достаточно полную и достоверную информацию о кандидате и принять обоснованное решение о возможности его успешной работы в организации.
И, наконец, для тех, кто преодолел два первых этапа, наступает третий и заключительный. Правда, здесь уже от самих претендентов мало что зависит. Сотрудники кадровой службы и руководители отделов обсуждают кандидатуры, удачно прошедшие первые два этапа отбора. Для подтверждения решения проводится еще одна встреча с кандидатом, на которой уточняются все нюансы: должностные обязанности, согласие кандидата с принципами жизни коллектива, в который он вступает. В результате принимается решение, делается окончательный выбор и вакансия закрывается, а счастливый соискатель вливается в новую организацию.
Вместе с этим читают:
• Рационализация труда на предприятии
• Мотивация труда персонала
• Увольнение сотрудников
просмотров: 81
Методы отбора персонала — Энциклопедия по экономике
Поиск необходимых работников для предприятия. Методы отбора персонала. Определение льгот работникам. Профессиональная ориентация и использование методов адаптации работников. Способы обучения работников всех уровней и служб. Виды оценки трудовой деятельности. Поиск резерва на руководящие должности. [c.436]Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации. [c.31]
Внедрение современных методов отбора персонала [c.493]
Собеседование по отбору — обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение с целью оценки квалификации и потенциала последнего. Является наиболее распространенным методом отбора персонала. Другое название — интервью. [c.188]
Метод групповых дискуссий служит для уточнения некоторых качеств работника и ранее сделанных оценок. Претенденты участвуют в групповом обсуждении сформулированной проблемы под наблюдением специалистов. Для этого после разбора деловых бумаг претендентов набирают в небольшие группы, в рамках которых они должны совместно обсудить принятые решения и действия, составить полный набор возможных решений. Групповая дискуссия записывается на видеопленку, и специалист-психолог дает оценку действий и поведения каждого испытуемого. Групповые дискуссии чаще всего организуют по конкретному производственному вопросу, например, как снизить текучесть кадров в своем подразделении или какой метод отбора персонала предпочесть. [c.376]
Затраты, понесенные при использовании методов отбора персонала [c.126]
Индивидуальные различия в квалификации рабочих, возможно, более велики, чем различия между предприятиями. Часто различие между лучшим и наиболее слабым рабочим больше чем 4 к 1. Естественно, что лучший отбор рабочих может увеличивать производительность на уровне предприятия. Если люди работают в той области, в которой они менее умелы, производительность должна увеличиваться в результате лучших методов отбора персонала [14, р. 147]. [c.490]
| Рис. 11.2. Методы отбора персонала внешнеторговой организации |
Методы отбора персонала [c.230]
Глава 10 МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА [c.148]
| Рис. 12. Типичные методы отбора персонала. |
Организация процесса отбора персонала основные цели процесса особенности процесса в современных отечественных условиях работа с документами претендентов предварительное собеседование с претендентом тестирование как метод отбора завершающее собеседование. [c.321]
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. К.п. должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой, производственной политикой. Основные направления К.п. прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора и отбора персонала, проведение маркетинговой деятельности в области персонала, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли оплаты труда, разработка соц. программ и т.д. [c.110]
Набор и отбор персонала Эвристические методы [c.159]
Простая и стабильная среда — самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико. [c.30]
Тесты — один из наиболее надежных методов отбора подходящих людей для занятия определенной должности (вакансии). Основная характеристика тестов — самостоятельное выполнение кандидатом определенных заданий с последующей их оценкой. При отборе персонала могут применяться шесть основных видов тестов физические, квалификационные, оценка личности, проверка умственных способностей (тест на интеллект), тест на достижение, рабочее задание. [c.448]
Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления пер- [c.31]
Для качественного отбора персонала на вакантные должности кадровые агентства разрабатывают методики отбора на те или иные должности. Методики создаются на основе применения совокупности методов, позволяющих оценить профессиональные, деловые и личностные качества работников. К ним относятся [c.146]
В прошлом отбор персонала на предприятиях США, как и в России, считался довольно простым решением. Начальник лично беседовал с желающими и сам их распределял, руководствуясь исключительно своей интуицией. Решения принимались на основе неприязни и приязни начальника. В последующие годы создавались методы отбора, направленные на то, чтобы как-то помогать этим инстинктивным решениям. Сегодня отбор рассматривается как нечто большее, нежели вера в интуицию. [c.110]
Методов планирования численности, найма и отбора персонала 0 9 8 7 6 5 4 3 2 [c.394]
Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов определения требований к кандидату, привлечения кандидатов, отбора кандидатов, приема на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. [c.129]
Определение (совместно с отделом кадров) соответствующих методов отбора, инструктажа и подготовки работников в целях достижения высокого уровня эффективности оборудования и персонала, а также создание фондов поощрения. [c.163]
Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы административные (формирование структуры управления персоналом подбор и отбор персонала и др.), экономические (материальное стимулирование и установление материальных дотаций установление экономических норм и нормативов и др.) и социально-психологические (социально-психологический анализ ра- [c.316]
В данной главе остановимся на одном из ключевых этапов менеджмента персонала — системе и методах отбора и оценки кандидатов на замещение вакантных должностей внешнеторговой организации (ВТО). [c.217]
Практика применения тестирования при отборе персонала, несмотря на небесспорную характеристику данного метода в плане этики и результативности и ряда других аспектов, предопределяет необходимость его применения. [c.232]
Индивидуализации в системе отбора не предполагается (прием на работу осуществляется простым набором) Выбор и оценка кадров при приеме на работу, использование приоритетных методов оценки персонала [c.246]
Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет. Обычно в организациях существует определенный порядок действий в процессе привлечения и отбора персонала, санкционированный руководителем. Процесс привлечения персонала, помимо планирования трудовых ресурсов и анализа содержания работы, включает в себя определение источников поиска персонала, информирование людей о вакансиях и привлечение внимания кандидатов, обладающих необходимой квалификацией для данной должности. Источники привлечения могут быть как внутренними, так и внешними. Как показано на рисунке, требования к должности, выраженные в должностных инструкциях и особенностях работы, во многом определяют и источник привлечения, и методы отбора в будущем. Количество кандидатов на свободную должность должно превышать количество свободных вакансий, это дает возможность работодателю быть избирательным и нанять именно тех, кто соответствует требованиям. [c.15]
СТУПЕНЬ 4. Освидетельствование профессиональной пригодности. Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональной пригодности, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места. [c.29]
Оценка конкурентоспособности модели оплаты труда в целом и ее от дельных компонентов. Обычно компании пытаются определить свои конкурентные позиции на рынке (относя себя к четвертому, пятому или седьмому десятку в списке наиболее конкурентоспособных компаний), а также прогресс в продвижении на желаемые позиции, анализируя структуру и относительную значимость отдельных компонентов своей системы оплаты труда (т.е. основного оклада, текущего и долгосрочного премирования). Такое «позиционирование» и принятая структура выплат часто отражают и другие зависимости, например, связь между размером выплат и принимаемым на себя риском, стиль управления, особенности разработки программ материального стимулирования, методы и критерии отбора персонала. [c.291]
Психология кадрового менеджмента — это наука и одновременно искусство эффективного управления людьми в условиях профессиональной деятельности. Она представляет собой систему принципов, методов и механизмов оптимального найма и отбора персонала, его подготовки и расстановки, мотивации и рационального использования. Результатом применения этой системы в управленческой практике должно стать создание эффективного менеджмента в современных условиях хозяйствования. [c.268]
Конкурсный отбор персонала — 1) одно из направлений кадрового менеджмента 2) технологический этап конкурса, процесс оценивания кандидатов на замещение вакантных должностей с помощью соответствующего инструментария. В настоящее время наиболее распространена балльная система оценки профессиональных и личностных качеств соискателей. Используется следующая совокупность (комплекс) социальных технологий собеседование тестирование оценка по проектам, рефератам и программам анкетирование групповые экспертные оценки матричный метод метод групповых дис- [c.266]
В учебном пособии рассматриваются вопросы, имеющие важное значение для специалистов по управлению персоналом и руководителей организаций теоретические, методические и практические вопросы отбора персонала, методы и технология оценки нанимающегося персонала, его развития и использования в организациях, правила и этикет делового общения при найме. К основным разделам учебного пособия приводятся приложения, которые помогут читателю применять изложенный в пособии материал в своей повседневной практике. [c.2]
В следующую группу методов отбора кандидатов на замещение вакантных должностей входят так называемые контактные методы, яркими представителями которых являются собеседование и интервью. Практически одинаково понимая смысл и содержание этого метода отбора персонала, специалисты тем не менее называют его по-разному. В англоязычной литературе разговор претендента с представителем работодателя обозначается как интервью . Авторы немецких профильных публикаций характеризуют этот метод как установочная беседа , представительский разговор , заявительная беседа , собеседование . Заявительную беседу часто обозначают также как заявительное интервью . [c.228]
Деятельность фирмы ССТР доказала, что формирование позитивной культуры предприятия в современных условиях становится одним из основных факторов конкурентоспособности торгового предприятия. Были использованы такие методы формирования культуры предприятия, как создание побудительных мотивов для обучения сотрудников, внедрение современных форм и методов оплаты труда и стимулирования продаж, организация групповой деятельности, постоянное обучение и его мониторинг, формирование единых правил поведения, отбор персонала. [c.96]
Упраление комплектованием кадров Методы отбора и приема персонала Управление развитием персонала [c.190]
Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала (ПО-НАП) характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форм и методов работы с персоналом. Система ПОНАП включает следующие относительно самостоятельные блоки поиск персонала, отбор персонала, наем персонала, адаптацию персонала. Каждый блок включает общую схему действия, инструментарий, методы и приемы работы. [c.20]
Отличительной особенностью видения цели отбора Й.Хентце является упоминание фактора времени. Ученый считает важным в течение короткого времени посредством применения пригодных методов получить по возможности достоверную информацию о пригодности, чтобы избежать ошибочного найма и связанных с ним фрустраций у потенциального сотрудника и затрат предприятия . Предостерегая от подобных ошибок и просчетов, некоторые специалисты, формулируя цель отбора, сопровождают ее определенными советами-рецептами. Например, У.Штопп считает, что отбор персонала имеет цель установить с помощью примененных точных методов способность и предпосылки кандидатов для вакантной должности, таким образом, отобрать наиболее пригодных для должности, а не относительно лучших из возможных групп кандидатов. Схожее мнение у Н.Харландера, полагающего, что достижение цели определения пригодности зависит не от ориентации на лучшего кандидата, а на тех, которые наилучшим образом подходят на должность и могут продемонстрировать возможную для ее получения жизненную силу. [c.16]
В схеме Вебера важной составляющей успеха предприятия является солидарность и коллективный дух (рис.3), т.е. реализованная потребность в сопричастности. Возможность ее достижения ученый показывает через защищенность работников от произвола работодателя, защищенность, в свою очередь, считает элементом, производным от статуса, а статус соответственно от квалификации и зарплаты. Зависимость профессиональной значимости работника и прогнозируемой перспективы продвижения по службе или по крайней мере сохранения рабочего места за собой определяет как прямую. Способность к продвижению подчиняет стартовому состоянию работника, которое можно и нужно обнаружить на исходной позиции— при найме с помощью выбранных методов отбора экзаменов или предпочтения дипломов , посредством определенной компетенции и соблюдения строго определенных законов и правил чиновником, занятым в функционально определенной службе . Несмотря на фрагментарность изложения и дискуссионность иерархических звеньев в схеме , ее можно считать первым вариантом логической увязки отбора и найма как базовых элементов с положительной динамикой рабочего поведения персонала и качественными изменениями функционирования организации. [c.29]
Методы отбора персонала
Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратиться к уже имеющимся в компании человеческим ресурсам или нанять на работу нового специалиста. И тот и другой методы подбора и отбора персонала эффективен.
Внутренние человеческие ресурсы — это уже работающие в компании сотрудники, которым можно поручать новую работу, продвигая тех или иных специалистов по карьерной лестнице. Подобный способ подбора персонала хорош со всех точек зрения: руководителю он обходится достаточно дешево, а для людей, работающих в компании он служит вдохновением и стимулом для более усердного труда.
Однако и приемом на работу новых сотрудников пренебрегать не стоит. Ведь новые люди — это свежие идеи, взгляды и мысли, которые могут быть весьма полезны компании.
Классические способы подбора сотрудниковКакие же методы отбора персонала для работы в организации зачастую применяются к новым соискателям?
- Собеседование. Наиболее распространенный из всех современных методов отбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессоустойчивости, профессионализме и т. д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке — оценить его жесты, позы, интонацию — и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов отбора персонала.
- Анкетирование. Применяется для получения точных данных человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и т. д.
- Тестирование. Один из наиболее эффективных методов набора и отбора персонала, на основании которого выявляется общий уровень свойств человека, необходимых для данной работы.
- Центры оценки. Это метод отбора персонала в условиях игры, имитирующей реальную рабочую обстановку. Человека по ходу игры или тренинга могут попросить выступить с речью перед аудиторией, проанализировать какой-то факт, обосновать мнение и т. д.
- Резюме. Краткая информация о кандидате, которую он сам захочет сообщить работодателю.
Это традиционные методы подбора и отбора персонала, проверенные и испытанные на соискателях огромного количества компаний. Выбор того или иного способа зависит от характера должности, на которую планирует попасть человек, стратегии компании, ее традиций и т. д.
Нетрадиционные методы отбора персонала
Однако, все больше работодателей, желающих приобрести для своей компании действительно «стоящие» кадры, сегодня прибегают к нетрадиционным методы отбора персонала. Человек, который отправляется на собеседование, может даже не представлять, что его там ожидает. Традиционные способы интервью в некоторых компаниях уступают место нестандартным психологическим методам отбора персонала. Вот лишь некоторые из них:
- Стрессовое или шоковое интервью как метод отбора персонала. Сегодня нередко применяется при приеме кандидатов на должности, требующие стрессоустойчивости. Задача рекрутера — создание стрессовых условий для соискателя и анализ его действий в нестандартной обстановке. Тут хороши все способы: от «потери» резюме кандидата до подпиливания ножки стула, на котором тот будет сидеть.
- Brainteaser-интервью. Ему могут подвергнуться соискатели, претендующие на должность, требующую креативности или аналитических навыков. Кандидату предлагают решить логическую задачку или задают вопрос на совершенно отвлеченную тему (почему канализационные люки круглые?) и проверяют оригинальность мышления, способность рассуждать и выдавать неожиданные идеи.
- Графология. Человека просят написать что-то и подвергают анализу не текст, а почерк соискателя, и на основании полученных выводов принимают сотрудника на работу или нет. В России этот метод отбора персонала распространен слабо, зато во Франции — это традиция.
- Антропологический метод. Способности к анализу, интеллектуальные и творческие способности кандидата на должность рекрутер оценивает на основании строения его черепа: величины надбровных дуг, положения губ и т. д. Метод спорный, однако, применяющийся уже без малого 150 лет.
Из всех перечисленных нетрадиционных методов отбора кандидатов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора. Правда, у традиционных методов отбора такой гарантии тоже нет. Именно поэтому руководители «пробуют» на соискателях абсолютно все, что только могут придумать.
TTIESS-045
% PDF-1.4 % 1 0 объект >>>] / ON [47 0 R] / Order [] / RBGroups [] >> / OCGs [47 0 R 113 0 R] >> / Pages 3 0 R / Type / Catalog >> эндобдж 112 0 объект > / Шрифт >>> / Поля 117 0 R >> эндобдж 46 0 объект > поток GPL Ghostscript 9.022017-11-04T14: 06: 34 + 01: 002017-10-26T13: 14: 56 + 06: 00PDFCreator Version 1.2.12017-11-04T14: 06: 34 + 01: 00df9f20e4-bc78-11e7-0000- 84fb00cc804duuid: d468a9db-cad3-46f8-a071-f6ae08042107application / pdf
Отбор персонала — обзор
3.1 Промышленная психология
Темы, традиционно рассматриваемые в области промышленной психологии, включают (а) оценку репрезентативных задач и требований рабочих мест, (б) оценка индивидуальных качеств и навыков, и (в) процесс подбора людей для работы, указанные в пунктах (а) и (б). Конкретные темы, обычно классифицируемые в рамках промышленной психологии, включают: анализ и оценка работы, набор, разработка и проверка тестов, отбор и расстановка кадров, обучение и развитие, а также аттестация и управление производительностью.Благодаря этим процессам организация приходит к пониманию основных атрибутов вакансий, выявляет потенциальных кандидатов внутри и за пределами организации, выстраивает методы отбора и проверки, которые оптимизируют ее способность находить наилучшего доступного кандидата, обучать новых сотрудников навыкам, а также отслеживать и оценивать производительность для обеспечения развития сотрудников и удовлетворительной работы.
С 1980 года отрасль промышленной психологии пережила период объединения, основанного на предположении, что успешные решения о найме и трудоустройстве могут быть приняты на основе довольно узкого набора характеристик работника (называемых знаниями, навыками, способностями и другими характеристиками персонала). , или КСАО).С 1965 по 1980 годы большая часть исследований и практики, связанных с отбором персонала, проходила под влиянием Закона о гражданских правах 1964 года в США. Закон о гражданских правах объявил незаконным дискриминацию по признаку расы, пола, религии или национального происхождения, за исключением случаев, когда это делается по деловой необходимости. Посредством ряда более поздних судебных решений деловая необходимость была интерпретирована как имеющая отношение к работе, что, в свою очередь, означало, что организация, обвиняемая в дискриминации, должна предоставить логические или статистические доказательства (посредством проверки теста) того, что результативность в оспариваемом тесте была связана с производительностью работы.Закон о гражданских правах с юмором упоминается как закон о полной занятости для психологов I – O, но в конечном итоге он привел к укреплению давнего постулата о том, что детерминанты производительности труда ситуативно (т. Е. Организационно) специфичны и эта работа анализ, разработка тестов и валидация тестов требуются каждый раз, когда внедряется новая система отбора.
Унификация началась в середине-конце 1970-х годов после популяризации метаанализа как инструмента для агрегирования результатов нескольких исследований (см. Метаанализ : Обзор ).Мета-анализ, или обобщение валидности на языке исследователей-исследователей, применяет общие статистические данные (например, средние и стандартные отклонения) к результатам нескольких исследований, а не к ответам субъектов в отдельных исследованиях. Кроме того, оценивая и удаляя влияние посторонних источников ошибок, таких как ошибка выборки или различия между исследованиями в надежности теста, метаанализ или исследование обобщения валидности может привести к выводу, что определенный тип теста предсказывает производительность работы независимо от установка или тип работы (Schmidt and Hunter 1977).К такому выводу пришли два психолога из I – O, Шмидт и Хантер, которые разработали современные методы обобщения валидности и провели множество крупномасштабных метаанализов общих тестов на трудоустройство (например, Schmidt et al. 1986). Несмотря на то, что дискуссии по поводу их методологии и широких выводов продолжаются, они оказали значительное влияние на то, что эта область отошла от доктрины ситуационной специфичности к той, которая начинает признавать общие атрибуты или требования работников для разных должностей, а также общую модель работы. производительность на разных должностях.
Психологи I – O в начале двадцать первого века могут вмешиваться в работу организации так же, как они это делали 30, 50 или даже 70 лет назад: используя анализ общих или критических задач и необходимые KSAO для построения выборки тестовая батарея, аттестация или тренировочная программа. Популярные методы отбора включают собеседования, тесты с карандашом и бумагой или образцы работы. Однако движение к унификации также привело к появлению новых моделей или таксономий требований к работе, производительности труда и характеристик работников, которые обещают оптимизировать эти процессы и позволяют психологам I – O сосредоточиться на других стратегиях повышения эффективности организации.Например, Джон Кэмпбелл (1990) предложил многомерную модель производительности труда, применимую к большинству, если не ко всем, работам. Кэмпбелл предполагает, что производительность на любой работе зависит от трех определяющих факторов: декларативных (или фактических) знаний, процедурных знаний (оперативные навыки или ноу-хау) и мотивации. Кроме того, производительность труда может быть описана всеми или подмножеством восьми факторов более высокого порядка: умение выполнять конкретную работу (например, плотник должен уметь соединять два куска дерева), умение выполнять задачи, не относящиеся к конкретной работе (например.g., уборка рабочего места), письменное и устное общение, демонстрация усилий, поддержание личной дисциплины, содействие работе коллег и команды, надзор / руководство и управление / администрирование. Борман и Мотовидло (1993) далее разбили успешную работу на два поведенческих класса: действия, связанные с задачами, и то, что они называют контекстным поведением — такие действия, как регулярное прибытие на работу вовремя, помощь другим или демонстрация организационной гражданственности. Чтобы оценить производительность на большинстве должностей, психологи I – O могут получить инструменты оценки, основанные на этих восьми факторах и использующие различные технологии, такие как объективные показатели производительности или субъективные оценки производительности (например.g. рейтинги надзорных органов или клиентов; см. Оценка производительности в рабочих настройках ).
Возникшие в результате метааналитической работы Шмидта, Хантера и других, новые данные свидетельствуют о том, что адекватные (хотя и не оптимальные) системы отбора могут быть построены с использованием простой комбинации общего теста интеллекта и измерения личности (Behling 1998). Когнитивные способности — отличный показатель эффективности на большинстве, если не на всех должностях. Более умные люди учатся выполнять свою работу лучше, чем менее умные люди, и обычно лучше работают после обучения (Ree and Earles, 1992).Постоянно сообщалось, что некоторые фундаментальные черты личности, в частности сознательность и эмоциональная стабильность, вносят существенный дополнительный вклад в прогнозирование производительности труда как в США (Barrick and Mount, 1991), так и в Европе (Salgado 1997). Рассматривая таксономию Кэмпбелла (1990) и Бормана и Мотовидло (1993), нетрудно представить обобщенную систему отбора, в которой показатели когнитивных способностей используются для прогнозирования приобретения декларативных знаний и процедурных знаний, необходимых для выполнения связанных с заданием задач. виды деятельности и личностные показатели используются для оценки мотивационных детерминант гражданства и некоторых параметров производительности, не связанных с конкретными задачами (например,g., облегчая работу команды).
Даже процесс анализа работы — основа для принятия решений о разработке тестов, оценке производительности и дизайне обучения — становится рационализированным и управляется единой таксономией (см. Анализ работы и рабочие роли, Психология ). С помощью группы психологов I – O (Peterson et al. 1995) правительство США разработало O * NET, всеобъемлющий источник профессиональной информации, доступный работодателям, ищущим работу, инструкторам и аналитикам.Для базы данных, содержащей более 1000 наименований должностей. O * Net содержит данные, которые включают требования к обучению и опыту, характеристики работников (способности, ценности и стиль работы), требования к работникам (например, технические навыки или навыки решения проблем) и информацию по профессии (например, прогнозы рынка труда). Хотя O * NET еще не полностью разработан или общедоступен, он обещает стать ценным ресурсом для определения критериев отбора, планирования кадровых потребностей и обучения людей, ищущих возможности трудоустройства.
16 лучших и эффективных методов отбора сотрудников
В настоящее время единственная сложная задача, стоящая перед каждым рекрутером, — это найти лучшего сотрудника. А этого можно добиться только с помощью определенных эффективных методов отбора сотрудников.
В сегодняшнем поколении все бегут за своей мечтой.
Забег не ограничивается только погоней за своей мечтой, но также фокусируется на том, как нужно стать лучшим во всех без исключения аспектах жизни.
Поиск хорошей работы становится одной из самых сложных задач в жизни каждого человека.
Хотя эта задача предназначена не только для человека, который ищет работу, но и для того, кто ее нанимает и распределяет.
Следовательно, эффективный отбор сотрудников методы должны использоваться и приниматься во внимание в обоих случаях для достижения лучших результатов.
Задача рекрутера состоит в том, чтобы выбрать лучшего сотрудника для конкретной должности и создать пул лучших сотрудников, которые подходят для организации.
Очевидно, что выбрать лучшего сотрудника из кучи сотрудников не является титанической задачей.
Следовательно, необходимо принять во внимание определенные плюсы и минусы, давая последний призыв сохранить уровень высококлассных сотрудников.
Новые методы отбора для приема на работу появляются на рынке день ото дня, поэтому при приеме на работу необходимо выбрать правильный и подходящий метод.
Советы по созданию эффективной системы отбора сотрудников:
Система набора и отбора — важный этап почти в каждой организации.Менеджеры по найму во время приема на работу ищут лучших кандидатов среди других. Они не только нанимают сотрудников на основе технических знаний, но и оценивают их поведенческие навыки, чтобы они соответствовали их культуре работы.
Также наем не того сотрудника будет стоить компании денег и ресурсов. Наем подходящего сотрудника в компании сделает персонал сильным и продуктивным, что в некотором смысле очень полезно для организации.
Итак, мы представляем вам несколько советов по развитию эффективного процесса отбора.
Вот несколько советов по развитию эффективного процесса отбора
- Общие сведения о роли
- Выберите лучшую стратегию и процесс и правильно используйте их
- Необходимые инструменты следует выбирать тщательно
- Обучите персонал по найму и подбору персонала
- Внимательно следите за всей системой.
Методы и процесс отбора сотрудников:
Процесс: они должны пройти через большое давление при выборе наиболее подходящего кандидата на конкретную должность.
Он должен принимать во внимание различные критерии для определения способностей, талантов, навыков и квалификации сотрудника.
Он должен заботиться о сотруднике, который преуспеет во времена процветания, а также желает всегда быть надежной рукой помощи в худшие времена, такие как кризисная ситуация.
Вот руководство по внедрению этой практики и помощи в создании высококачественной рабочей силы :
1. Проверки способностей:
Этот метод оценки помогает узнать больше о сотруднике напрямую. Это демонстрирует способность человека знать, насколько хорошо он подошел бы к должности, на которую его возложили, и к обязанностям, которые он должен выполнять.
Это помогает в измерении умственных способностей сотрудника, таких как его / ее словесные, логические, математические способности и способности к чтению.
Эти тесты включают вопросы с несколькими вариантами ответов и помогают расширить знания о способностях конкретного сотрудника для работы на определенной должности. Однако этот тест очень эффективен для определения способностей человека.
2. Испытания на целостность:
Это самый сложный тест. Это позволяет сотруднику продемонстрировать свои способности в позитивном ключе, чтобы компания решила выбрать его / ее.
Это помогает измерить отношение и опыт конкретного сотрудника.Также помогает связать человека с его честностью, искусством надежности и природой надежности.
Если эти факторы сочетаются вместе положительным образом, то это верный зеленый сигнал для того, чтобы сотрудник был выбран на уважаемую должность в фирме.
3. Личность, описывающая тесты:
Эти испытания имеют первостепенное значение везде, будь то небольшая консалтинговая компания или уже существующая фирма.
Эти личностные тесты помогают в оценке определенных качеств, которые помогают в развитии сотрудника и помогают проложить путь к успеху.
Каждой компании нужен известный и хорошо воспитанный сотрудник, чтобы помочь ей достичь более высоких целей успеха. У него свой традиционный способ проведения теста с бумагой и карандашом.
4. Данные, раскрывающие биологические тесты:
Каждая компания должна выбрать такого сотрудника, который будет и будет лоялен к компании в течение длительного периода времени. Этого можно достичь, только зная историю сотрудника, его биографию, его предпочтения в работе и многое другое.
Следовательно, данные, раскрывающие его биографию, ведутся со стороны сотрудника.Этот тест позволяет сотруднику написать о своих личных качествах, интересах, симпатиях и антипатиях и т. Д.
Он фокусируется на том, насколько эффективно сотрудник работал в прошлом и будет работать в ближайшем будущем.
5. Знание о проверках на рабочем месте:
Эти тесты аналогичны тестам на познавательные способности, но при их применении показывают более глубокий смысл.
Он описывает способность сотрудника знать о работе, над которой ему интересно работать.К таким тестам относится традиционный тест карандашом и трафаретом.
Кроме того, иногда просят написать эссе о компании перед тем, как дать последний звонок конкретному сотруднику.
Эти тесты нельзя использовать в ситуации, когда сотрудник должен пройти обучение после отбора. Он работает только с людьми, которых нужно отобрать и обучить за один раз.
6. Структурированное интервью:
Эти тесты являются наиболее распространенными и наиболее часто используемыми при проведении теста для определения способностей сотрудника.
Кроме того, это наиболее часто используемое устройство в большинстве организаций и инструкций. Структурированные интервью состоят из нескольких конкретных общих вопросов, касающихся фирмы.
На эти вопросы сотрудник должен отвечать структурированно, и это в конечном итоге определит его / ее способность работать в этой конкретной фирме или учреждении.
Кроме того, этот тест дает стандартизованный результат по сравнению с различными другими тестами. Это помогает в оценке потенциальных кандидатов на работу.
7. Ситуационные тесты:
Такие тесты определяют, как человек будет реагировать в данной ситуации, происходящей в компании.
Это тесты ситуационного суждения, которые следует рекомендовать каждому учреждению для применения потенциальным сотрудником. Это определит, зная, как человек будет справляться с ситуацией.
Как правило, кризисный менеджмент является наиболее часто встречающейся ситуацией в этих тестах, поскольку он демонстрирует, насколько хорошо человек справляется с этим и руководит компанией в худшие времена.
Эти тесты обычно записываются на видео для записи поведения сотрудника в такие кризисные периоды.
8. Аттестационные центры:
Эти тесты длятся до одного дня или даже более дней. Эти тесты такие же, как и рабочие образцы.
Однако в нем больше внимания уделяется способностям отдельного сотрудника. Сотрудника вызывают в центр аттестации и выдают ему список работ, которые необходимо выполнить в оговоренное время.
И затем он / она выбирается в зависимости от того, как они работали в данный срок.Удалось ли им уложиться в этот срок, оставив тем самым негативное впечатление в сознании работодателя.
9. Образцы, относящиеся к работе:
Эти тесты имеют огромное значение для определения того, насколько хорошо человек справляется с конкретной ситуацией.
Образцы рабочих тестов позволяют человеку продемонстрировать свои способности в работе в качестве потенциального кандидата. Эти тесты можно назвать зеркалом для определения того, насколько хорошо сотрудник работает в данной ситуации.
Дается определенное рабочее задание, и человека просят над ним поработать. Позже задание проверяется и утверждается рекрутерами, и таким образом сотрудник прокладывает путь через этот процесс непосредственно в учреждение.
10. Тесты на физические способности:
Эти тесты позволяют человеку продемонстрировать свои способности в тесте. Эти тесты менее распространены и редко используются.
Однако это позволяет кандидату показать свои потенциальные возможности с точки зрения веса и физических возможностей.Следовательно, для того, чтобы пройти это испытание, необходима стабильность ума и здоровая душа, достаточно подтянутое тело.
Кроме того, этот тест имеет определенные временные рамки, которые позволяют кандидату продемонстрировать свой талант в определенный период времени.
11. Реалистичные предварительные просмотры заданий:
Эти тесты помогают выделить значительное количество потенциальных кандидатов из сотни.
Дается реалистичная кризисная ситуация, которая называется ситуацией, и затем сотрудника просят решить ее самостоятельно.Теперь работодатель должен решить, как он будет судить об этом конкретном кандидате.
Кризис может быть таким же, который ваша компания могла пережить довольно давно.
Так вот, если сотрудник хорошо изучил компанию, он может найти нужный отклик и быстро и позитивно с ней справиться.
12. Анкеты поступающих:
Это самый простой и менее трудоемкий способ выбора лучших сотрудников. Резюме рассылают все, и рекрутер должен выполнить только одну работу.
Посмотрите все резюме и сократите лучшие из них. Теперь это нужно рассматривать с одной стороны. Его нужно разделить на разные разделы, чтобы из тысячи претендентов отбирались лучшие.
Следующие критерии следует учитывать при выборе лучшего резюме, опыта, знаний, навыков, талантов, признательности, рекомендаций, физических способностей и отношения .
13. Предварительные просмотры:
Такие проверки проводятся для выбора лучших сотрудников из множества существующих.
Очевидно, что рекрутер мог отобрать 50-60 претендентов. Теперь, чтобы сократить их больше и закончить с лучшими заявками на конкретную работу, рекрутер должен быть достаточно умен, чтобы выбрать идеальное.
Кроме того, следует рассмотреть этот метод, учитывая следующие возможности; количество лет опыта и полномочий.
Этот метод — самый эффективный метод выбора среди сотни хороших соискателей и подбора лучших на эту работу.
14. Личные интервью:
Это самый сложный из всех и для обеих сторон. Большинству людей этот процесс не нравится, так как он занимает много времени и заставляет собеседника нервничать настолько, чтобы болтать на глазах у всех.
Кроме того, он затрагивает множество заблуждений, поскольку интервьюер может быть предвзятым и достаточно пристрастным, чтобы не выбрать достойного кандидата из-за личных проблем.
Он может отпустить короткие, так как они могут показаться слишком настойчивыми.Бородатые могут чувствовать себя отвергнутыми, потому что люди чувствуют, что у них есть что-то общее, чтобы скрыть свои чувства.
Однако этот метод при правильном подходе открывает возможности для обмена большим количеством важной информации.
15. Каталожный номер:
Эти тесты не имеют большого значения, поскольку не дают нам свободы узнать больше о сотруднике.
Он показывает, насколько хорошо работник работал на своем предыдущем рабочем месте, и просит работодателя таким образом определить способности работника.
Вы можете позвонить по контактному номеру, указанному в справочном разделе, и узнать подробности о своем сотруднике. Это сработает в любом случае. Следовательно, этот метод меньше всего используется в методах оценки отбора.
16. Методы группового отбора:
Эти методы очень распространены и широко используются в корпоративном мире.
В наши дни открытые дебаты и выступления позволяют людям продемонстрировать свои таланты в позитивном ключе. Следовательно, люди теперь не боятся открываться в групповых интервью.
Он позволяет обмениваться знаниями и ценной информацией, от которой может быть отчуждено большинство людей.
Эту конкретную группу, с которой необходимо провести собеседование, можно попросить провести совместную презентацию или мероприятие, что приведет к достижению целей единства в компании.
Шаги к лучшему процессу отбора сотрудников:
Поскольку каждый бизнес отличается от других, система отбора и найма также различается в зависимости от ниши. Размер, ниша, а также местоположение играют важную роль в организационном процессе найма.
Но есть несколько вещей, которые действуют как общие в любом процессе найма. Более того, улучшение — это ключ к улучшению любого процесса, даже если это набор. Просто ваша цель улучшения должна быть сосредоточена только на улучшении системы.
Вот 6 шагов к лучшим методам отбора сотрудников:
- Ваши менеджеры по найму должны быть преданы делу и сосредоточены, чтобы нанять лучших сотрудников
- Никогда не торопитесь с процессом отбора и найма сотрудников
- Для найма лучших специалистов требуется партнерство с HR
- Первоначально оцените сотрудника с помощью действительной оценки личности перед приемом на работу.
- Используйте структурированных сотрудников
- Используйте табло найма при найме сотрудников
Заключительные слова:
Каждый день появляются сотни новых инструментов и методов для улучшения методов выбора работы.
Хотя эти методы оценки дают более широкую перспективу процесса, они ограничивают нас в тех или иных привилегиях познания этого человека.
Хотя телефонная нумерация не позволяет работодателю встретиться с кандидатом лично, он, возможно, никогда не узнает о внутренних мыслях сотрудника.
Таким образом, каждый метод имеет свои плюсы и минусы и является одним из своих видов. Работодатель должен выбрать сотрудника и дать ему возможность работать с фирмой.
Это полностью призыв работодателя к тому, чтобы, используя свой опыт, внутреннюю интуицию и естественные инстинкты, выбрать лучшее для работы.
Таким же образом, работник должен выбрать лучший способ, в соответствии с его / ее удобством, плыть вперед на своем корабле мечты.
Однако эти методы оценки проложили путь к гораздо большему количеству методов отбора вместо того, чтобы полагаться на традиционный метод интервьюирования. Вперед и покоряйте мир!
Сохранить
Подбор и расстановка кадров | PDF | Срок действия (статистика)
c. Согласованность множественных пунктов или шкал также можно оценить с помощью оценок надежности, разделенных на две части. d. Надежность также можно оценить с помощью оценок надежности между экспертами. В этом методе два разных человека-судьи оценивают человека по интересующему измерению, а затем мы сопоставляем отдельные мнения двух судей.2. Стандарты надежности. Очевидно, что чем надежнее показатель, тем выше вероятность принятия решения о различиях в баллах. Однако фактическая оценка и стандартная ошибка измерения влияют на способность принимать решение о значении оценок.
Срок действия
— это степень, в которой производительность меры связана с производительностью работы (это определение предполагает валидность, связанную с критерием).
Валидация, связанная с критериями
демонстрируется коэффициентом корреляции, который указывает на значительную взаимосвязь между оценками по критерию отбора и результатами работы.1. Есть два типа критериальной действительности:
.Прогнозная проверка
представляет собой эмпирическую взаимосвязь между оценками по критерию отбора, полученным до приема на работу, и по прошествии примерно шести месяцев или более их результатами работы.
Параллельная проверка
представляет собой эмпирическую взаимосвязь между баллами по критерию отбора, присвоенными текущим сотрудникам, и их оценками эффективности работы (процессы сравниваются на рис. 6.3 и TM6.2). Прогнозирующая проверка превосходит параллельную проверку, поскольку кандидаты на вакансии будут более мотивированы на успешную сдачу теста, чем занимающие должности должностные лица. Кроме того, нынешние сотрудники научились на работе, а нынешние сотрудники, как правило, являются однородными, что приводит к ограничению диапазона и более низкой корреляции. 2. Удовлетворительные уровни достоверности обычно определяются статистической значимостью (текстовая таблица 6.1) .3.
Проверка содержимого
— это использование экспертной оценки для определения того, являются ли тестовые задания репрезентативной выборкой видов элементов, ситуаций или проблем, которые возникают в работе.Одним из способов количественной оценки степени достоверности контента является использование
коэффициент проверки содержимого (CVR)
, в котором несколько судей определяют, являются ли элементы важными или несущественными. Результаты помещаются в формулу и имеют статистическую значимость. Ограничения проверки содержания состоят в том, что она не используется в ситуациях, когда человек учится выполнять работу после того, как он или она наняты, а оценки судей производятся с учетом конкретного поведения; следовательно, проверка содержимого не подходит, когда измеряются более абстрактные черты личности.(Таблица 6.2 показывает уровень CVR, необходимый для достижения статистической значимости.) C.
Обобщаемость
представляет собой степень, в которой валидность метода отбора, установленного в одном контексте, распространяется на другие контексты, такие как разные ситуации, разные выборки людей и разные периоды времени.1 Считалось, что коэффициенты валидности были ситуативно специфичными, то есть корреляция между тестами и производительность труда будет варьироваться в зависимости от организации.
Методика подбора персонала на основе соотнесения персонала с должностями
Автор
Включено в список:- Ли Ван
- Силинь Хоу
- Лили Чжан
Abstract
Существующие решения по подбору персонала на практике основаны на оценке человеческого капитала соискателя, и может быть трудно согласовать персонал и работу и удовлетворить каждую сторону.Таким образом, в данной статье предлагается новый метод отбора персонала с учетом двустороннего сопоставления. Начиная с занятости мысли ¡° удовлетворить ¡±, построены система показателей оценки удовлетворенности каждой стороны. Модель многоцелевой оптимизации дается в зависимости от удовлетворенности соискателей и удовлетворенности работой. Методом нечеткой многоцелевой модели оптимизации, основанной на мысли о недостатке ° ¡¡±, короче, чем лучше, результаты выбора получаются.Эффективность и целесообразность предлагаемого метода поясняется на примере.
Рекомендуемая ссылка
Скачать полный текст от издателя
Исправления
Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: jfr: ijba11: v: 4: y: 2013: i: 1: p: 105-112 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.
По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: http://ijba.sciedupress.com .
Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет привязать ваш профиль к этому элементу. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.
У нас нет библиографических ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .
Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле службы авторов RePEc, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.
По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Jenny Zhang (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: http://ijba.sciedupress.com .
Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.
3 вещи, которые вы должны знать об отборе, по мнению Schmidt & Hunter
Фрэнк Л.Шмидт и Джон Э. Хантер — мы часто цитируем их здесь, в Plum. Для многих эти имена могут ничего не значить, но любой, кто хоть отдаленно знаком с индустриальной / организационной психологией, знает, что Schmidt & Hunter опубликовали некоторые из самых влиятельных на сегодняшний день исследований, посвященных действующим методам отбора талантов.
Для некоторых это может стать шоком — подождите, существуют обширные исследования, доказывающие, как определять и выбирать наиболее эффективных сотрудников? Да, есть — и резюме и сопроводительные письма не имеют ничего общего с проверенными наукой методами отбора.Schmidt & Hunter обнаружили, что общие умственные способности (также известные как общий интеллект или общие когнитивные способности) являются единственным лучшим показателем эффективности работы. В сочетании с другими действенными инструментами отбора, такими как тесты личности / честности и структурированные интервью, предсказуемость только увеличивается.
Несмотря на то, что их исследования были опубликованы более 20 лет назад, их исследования по-прежнему чрезвычайно актуальны сегодня, поэтому мы хотели бы уделить немного времени, чтобы проанализировать их результаты для вас. В конце концов, как талантливый профессионал, вы слишком заняты, чтобы углубляться в длинные исследовательские работы.Мы надеемся, что этот 6-минутный обзор поможет!
Прежде чем мы углубимся, давайте начнем с основы производственной / организационной психологии — исследовательской практики, призванной облегчить жизнь талантливым специалистам (так почему бы вам не узнать больше?).
Что такое производственная / организационная психология?
Промышленная / организационная психология (I / O) — это исследование человеческого поведения на рабочем месте. Психологи I / O вносят свой вклад в успех организации, улучшая производительность, мотивацию, эффективность команды, удовлетворенность работой, инновации, профессиональное здоровье и благополучие и многое другое.Психологи I / O улучшают найм, обучение и управление, изучая поведение сотрудников, оценивая компании и проводя тренинги по лидерству. Психология ввода-вывода — одна из 15 признанных специальностей профессиональной психологии в Соединенных Штатах.
Компании из списка Fortune 500, такие как Walmart, Amazon и General Motors, имеют собственных психологов по вводу-выводу, которые улучшают отбор сотрудников, их развитие, обратную связь и многое другое.
В то время как «организационная» сторона психологии ввода-вывода фокусируется на понимании того, как организационные структуры и стили управления влияют на индивидуальное поведение, «производственная» сторона включает понимание того, как наилучшим образом подобрать людей для конкретной работы.Приоритетом в этой области психологии ввода-вывода является сбор доказательств, которые определяют, какие методы выбора лучше всего предсказывают производительность. Исследования Schmidt & Hunter подпадают под эту категорию.
«Обоснованность и применимость методов отбора в психологии персонала», — пояснил
Фрэнк Л. Шмидт и Джон Э. Хантер — доктора философии в области промышленной / организационной психологии в США, в 1998 году они опубликовали «Обоснованность и полезность методов отбора в психологии персонала». Интересно то, что, хотя их исследование было опубликовано более 20 лет назад, оно остается одной из самых влиятельных публикаций по прогнозным методам отбора талантов на сегодняшний день (на самом деле, Шмидт, О и Шаффер опубликовали обновление публикации 1998 года в 2016 году, потому что о его влиянии в сообществе I / O Psychology).Даже в этом случае очень немногие организации реализовали свои выводы в своих процессах развертывания талантов.
На основании своего метаанализа Schmidt & Hunter утверждают три вещи:
Лучшими предикторами производительности являются когнитивные способности, рабочие образцы тестов, личностные тесты и структурированные интервью
Из них когнитивные способности — предсказатель производительности №1
Методы выбора сильно влияют на результаты бизнеса
Давайте углубимся в каждый из этих трех выводов.
1. Лучшими предикторами производительности являются когнитивные способности, рабочие образцы тестов, личностные тесты и структурированные интервью.
Schmidt & Hunter обобщает практические и теоретические последствия 85-летних исследований в области подбора персонала, изучая применимость 19 процедур отбора для прогнозирования производительности труда. Они обнаружили, что когнитивные способности, тесты образцов работы, тесты личности / честности и структурированные интервью являются лучшими предикторами производительности.Мы сосредоточимся конкретно на личности и когнитивных способностях, потому что это именно то, что измеряет Plum.
Когда дело доходит до оценки личности, Schmidt & Hunter отмечают, что их определение целостности коррелирует с факторами модели личности Большой пятерки (которая включает сознательность, экстраверсию, покладистость, невротизм и открытость к опыту. Вы можете узнать больше о Большой пятерке). модель и как это связано с производительностью работы здесь). Цитата:
Что касается базовых личностных тестов, то было обнаружено, что тесты на честность измеряют в основном добросовестность, но также и некоторые компоненты покладистости и эмоциональной устойчивости (Ones, 1993).
Хотя были и другие исследования, которые демонстрируют, почему для разных профессий требуются разные типы личности, Schmidt & Hunter фокусируется на корреляции всех типов рабочих мест , а не на анализе различных корреляций в разных должностях (примечание: если вы заинтересованные в исследовании психологии ввода-вывода, которое показывает, как разные личности предсказывают производительность на разных типах рабочих мест, мы рекомендуем метаанализ Баррика и Маунта).
Несмотря на то, что личность была очень предсказуемым показателем или производительностью, Schmidt & Hunter обнаружили, что когнитивные способности были самым лучшим предиктором того, добьется ли кто-то успеха в той или иной роли.
2. Из них когнитивные способности — предиктор №1 производительности
Schmidt & Hunter обнаружили, что общие умственные способности (GMA) очень сильно коррелируют с производительностью труда, особенно по сравнению с резюме. В поведенческой науке корреляции измеряются с помощью коэффициентов (r). Эти коэффициенты варьируются от -1,0 до +1,0, и когда дело доходит до отборочных тестов, очень выгодным считается коэффициент 0,35 и выше.
Schmidt & Hunter обнаружили, что соотношение между этим опытом и образованием (тем, что вы найдете в резюме) равно нулю.18 и 0,10 с производительностью работы соответственно — коэффициенты корреляции, которые определены как «вряд ли будут полезны». С другой стороны, общие умственные способности имеют коэффициент корреляции r = 0,51, что означает, что они позволяют прогнозировать производительность на рабочем месте. Цитата:
Исследования доказательств валидности показателей GMA для прогнозирования производительности труда сильнее, чем у любого другого метода (Hunter, 1986; Hunter & Schmidt, 1996; Ree & Earles, 1992; Schmidt & Hunter, 1981). Буквально тысячи исследований были проведены за последние девять десятилетий.Напротив, было проведено только 89 исследований валидности структурированного интервью (McDaniel, Whetzel, Schmidt, & Mauer, 1994).
3. Методы выбора сильно влияют на результаты бизнеса
СтатьяSchmidt & Hunter также касается рентабельности инвестиций в методы выбора и того, что разница между успехом и неудачей в бизнесе основана на их методах выбора. Schmidt & Hunter излагают весьма цитируемую истину, которую мы не можем не процитировать дословно (выделив нашу собственную жирным шрифтом):
Фактически, многие работодатели, как в Соединенных Штатах, так и во всем мире, в настоящее время используют неоптимальные методы отбора .Например, многие организации во Франции, Израиле и других странах нанимают новых сотрудников на основе анализа почерка графологами. И многие организации в Соединенных Штатах полагаются исключительно на неструктурированные интервью , , когда они могут использовать более действенные методы. В конкурентном мире эти организации излишне создают себе невыгодное конкурентное положение (Schmidt, 1993). Приняв более обоснованные процедуры приема на работу, они могли бы превратить этот недостаток в конкурентное преимущество.
Достоверность меры (или комбинации мер) по персоналу, используемой при найме, прямо пропорциональна практической ценности метода — измеряется ли в долларовой стоимости увеличения выпуска или в процентах от увеличения выпуска. С экономической точки зрения, выгода от повышения обоснованности методов найма со временем может составить буквально миллионы долларов. Однако это можно рассматривать с противоположной точки зрения: используя методы отбора с низкой достоверностью, организация может потерять миллионы долларов из-за сокращения производства.
Наша цель здесь состоит в том, чтобы выделить три важных момента: (а) экономическая ценность выгод от бездоказательных методов найма, как правило, довольно велика, (б) эти выгоды прямо пропорциональны размеру увеличения валидности при переходе от старых к новым методам найма. новые методы отбора, и (c) никакая другая характеристика кадровой меры не имеет такого значения, как прогностическая достоверность.
Заключение
Schmidt & Hunter завершают свою публикацию заявлением, что «работодатели должны принимать решения о приеме на работу; у них нет выбора.Но они могут выбирать, какие методы использовать при принятии этих решений ». Они суммируют данные исследования, содержащиеся в их статье, в которой рассматриваются комбинации методов, которые имеют различную достоверность для прогнозирования будущей производительности труда. Графология не имеет силы. Образование и опыт не имеют большого значения. Общие умственные способности и личность имеют высокую значимость.
Когда дело дошло до объединения предикторов успеха, выделялись два. Комбинация теста GMA и теста личности имела суммарную валидность 0.65. Комбинация теста GMA и структурированного интервью имела совокупную достоверность 0,63.
Эти комбинации не только очень эффективны, но и очень практичны. Обе комбинации могут использоваться для приложений начального и опытного уровня, и обе комбинации дешевле, чем многие другие комбинации, описанные в их исследованиях. «Следовательно, оба являются отличным выбором», — заявляют Шмидт и Хантер.
Очень жаль, что исследование Schmidt & Hunter, в котором подробно описывается, насколько разрушительны экономические последствия недействительных методов отбора (таких как резюме и другие показатели опыта и образования), игнорируется или даже неизвестно такому количеству организаций. .Многие из нас, как эксперты по талантам, разочарованы рентабельностью инвестиций и затратами на продуктивность низкоэффективных сотрудников и оттока сотрудников, в то время как решение этих проблем существует уже более 20 лет.
Именно благодаря проницательному и влиятельному исследованию Schmidt & Hunter (среди других исследований I / O Psychology, которые приходят к тем же выводам) мы измеряем личность и , две подкатегории GMA (подвижный интеллект и социальный интеллект) здесь, в Plum.
Чтобы узнать больше о том, как Plum предоставляет организациям действенные и прогнозирующие методы отбора, основанные на более чем 50-летних исследованиях в области промышленной / организационной психологии, закажите у нас демонстрацию!
Определение, этапы процесса отбора
Отбор — это процесс выбора наиболее подходящих кандидатов из тех, кто претендует на вакансию.Это процесс предложения работы желаемым кандидатам.
После того, как потенциальные кандидаты определены, следующим шагом будет оценка их квалификации, качеств, опыта, способностей и т. Д. И выбор. Это процесс предложения работы желаемым соискателям.
Отбор означает выбор нескольких из подавших заявки. Это подбор соискателей или кандидатов с необходимой квалификацией и качествами для заполнения вакансий в организации.
Определение отбора
По словам Гарольда Кунца, «Отбор — это процесс выбора из кандидатов внутри организации или извне наиболее подходящего человека для текущей должности или для будущих должностей.
Дейл Йодер сказал: «Отбор — это процесс, с помощью которого кандидаты на работу делятся на классы: тех, кому будет предложена работа, и тех, кому не будет».
Дэвид и Роббинс заявили: «Процесс отбора — это процесс принятия управленческих решений, позволяющий предсказать, какие соискатели будут успешными в случае приема на работу».
Согласно R.M. Ходжеттс: «Отбор — это процесс, в ходе которого предприятие выбирает кандидатов, которые лучше всего соответствуют критериям для имеющихся вакансий.
Отбор — это процесс выбора из группы кандидатов тех, кто лучше всего подходит для конкретной должности.
Большинство менеджеров осознают, что отбор сотрудников — одно из самых сложных и наиболее важных бизнес-решений.
Этот процесс включает вынесение суждения — не о кандидате, а о соответствии кандидата и должности с учетом знаний, навыков и способностей, а также других характеристик, необходимых для выполнения работы. Процедуры отбора не выполняются с помощью стандартных шаблонов и шагов в этом.
Процесс может варьироваться от организации к организации, некоторые шаги, выполненные и считающиеся важными для одной организации, могут быть пропущены другой организацией.
Подбор персонала — методическое трудоустройство физических лиц. Его влияние на организацию проявляется, когда сотрудники прослужили у работодателя годы или десятилетия.
Процесс отбора следует методологии сбора информации о человеке, чтобы определить, следует ли его нанимать.Используемая методология не должна нарушать какие-либо законы относительно подбора персонала.
Этапы процесса отбора
Процесс отбора обычно начинается с предварительного собеседования; Далее кандидаты заполняют заявление о приеме на работу.
Они проходят серию отборочных тестов, собеседование при приеме на работу, а также проверку рекомендаций и биографических данных. Успешный кандидат проходит медицинский осмотр компании и принимается на работу, если результаты удовлетворительны.
На процесс выбора влияют несколько внешних и внутренних факторов, и менеджер должен учитывать их при принятии решений о выборе.
Обычно процесс выбора состоит из следующих шагов, но не обязательно, чтобы вся организация проходила все эти шаги в соответствии с требованиями организации, некоторые шаги можно пропустить при выполнении процесса выбора.
- Первичная проверка.
- Заполнение анкеты.
- Тесты на трудоустройство.
- Собеседование.
- Условное предложение работы.
- Предварительное расследование.
- Медицинское обследование.
- Предложение постоянной работы.
1. Первичный отбор
Процесс отбора часто начинается с первоначального отбора кандидатов для удаления лиц, которые явно не соответствуют требованиям должности.
На этом этапе задается несколько простых вопросов. Кандидат, очевидно, может быть неквалифицированным для заполнения объявленной вакансии, но иметь хорошую квалификацию для работы на других открытых должностях.
Цель отбора — уменьшить количество кандидатов, рассматриваемых для отбора.
Источники, использованные при проверке
Персональное резюме, представленное вместе с заявлением о приеме на работу, считается источником информации, которая может быть использована для начального процесса проверки. В основном он включает информацию по следующим направлениям:
- История занятости и образования.
- Оценка характера.
- Оценка выполнения работы.
Преимущества успешного отбора
Если проверка будет успешной, те кандидаты, которые не соответствуют минимально требуемой квалификации, не перейдут на следующий этап процесса отбора. Компании, использующие дорогостоящие процедуры отбора, прилагают больше усилий к отбору для снижения затрат.
2. Заполнение бланка заявления
Бланк заявления — это официальная запись заявления физического лица о приеме на работу. Следующим шагом в процессе отбора может стать заполнение потенциальным сотрудником заявления о приеме на работу.
Это может быть кратко, требуя только имя заявителя, адрес и номер телефона. В общих чертах, форма заявки дает краткое описание жизни, навыков и достижений соискателей, связанных с производительностью работы.
Конкретный тип информации может варьироваться от фирмы к фирме и даже от типа работы в организации. Формы заявок — это хороший способ быстро собрать проверяемые и достаточно точные исторические данные от кандидата.
3. Тесты при приеме на работу
Тестирование персонала — ценный способ измерения индивидуальных характеристик.
Были разработаны сотни тестов для измерения различных параметров поведения. Тесты измеряют умственные способности, знания, физические способности, личность, интерес, темперамент и другие отношения и поведение.
Имеются данные, свидетельствующие о том, что использование тестов становится все более распространенным явлением для оценки квалификации и потенциала кандидата на успех. Тесты чаще используются в государственном секторе, чем в частном, а также в средних и крупных компаниях, чем в небольших компаниях.
Крупные организации, скорее всего, имеют обученных специалистов для выполнения своих программ тестирования.
Преимущества использования тестов
Отборочное тестирование может быть надежным и точным средством отбора квалифицированных кандидатов из пула соискателей.
Как и во всех процедурах выбора, важно определить основные функции каждой работы и определить навыки, необходимые для их выполнения.
Возможные проблемы при использовании тестов отбора
Тесты отбора могут точно предсказать способность кандидата выполнять работу, но они менее успешны в определении степени, в которой человек захочет ее выполнять.
Другая потенциальная проблема, связанная в первую очередь с личностными тестами и инвентаризацией интересов, связана с честностью кандидатов. Также существует проблема тестовой тревожности.
Кандидаты часто становятся весьма обеспокоенными, когда сталкиваются с еще одним препятствием, которое может исключить их из рассмотрения.
4. Собеседование
Собеседование — это целеустремленная беседа, в которой интервьюер и кандидат обмениваются информацией. Собеседование при приеме на работу особенно важно, потому что кандидаты, которые достигают этого этапа, считаются наиболее перспективными кандидатами.
Планирование собеседований
Планирование собеседований необходимо для эффективных собеседований при приеме на работу.
Физическое место проведения собеседования должно быть приятным и приватным, с минимумом перерывов. Интервьюер должен обладать приятным характером, сочувствием, умением слушать и эффективно общаться.
Он или она должны ознакомиться с квалификацией кандидата, просмотрев данные, собранные с помощью других инструментов отбора.При подготовке к собеседованию необходимо составить профиль работы на основе должностной инструкции.
Содержание интервью
Конкретное содержание собеседований при приеме на работу сильно различается в зависимости от организации и уровня должности.
- Профессиональный опыт: Изучение профессионального опыта человека требует определения навыков, способностей и готовности заявителя нести ответственность.
- Академическая успеваемость: При отсутствии значительного опыта работы академическое образование приобретает большее значение.
- Межличностные навыки: Если человек не может хорошо работать с другими сотрудниками, шансы на успех невелики. Это особенно актуально в современном мире, когда все больший упор делается на использование команд.
- Личные качества: Личные качества, обычно наблюдаемые во время собеседования, включают внешний вид, говорящие способности, словарный запас, уравновешенность, адаптивность и напористость.
- Организационная пригодность: Критерий приема на работу, который не упоминается особо в литературе, — это организационная пригодность.Организационная пригодность нечетко определена, но относится к восприятию руководством степени, в которой будущий сотрудник будет вписываться, например, в культуру или систему ценностей фирмы.
5. Условное предложение о работе
Условное предложение о работе означает предварительное предложение о работе, которое становится постоянным после выполнения определенных условий.
Если соискатель уже прошел все этапы процесса отбора, обычно делается условное предложение о работе.
По сути, условное предложение о работе подразумевает, что если все пройдет успешно — например, пройдет определенный медицинский, физический тест или тест на злоупотребление психоактивными веществами — условный характер предложения о работе будет удален, и предложение станет постоянным.
6. Исследование предыстории
Исследование предыстории предназначено для проверки правильности и точности информации в форме заявки.
Этот шаг используется для проверки точности формы заявки через бывших работодателей и рекомендаций. Также производится проверка образования и правового статуса, кредитной истории и судимости.
Проверка личных рекомендаций может дать дополнительное представление о информации, предоставленной заявителем, и позволить проверить ее точность.
Прошлое поведение — лучший предсказатель будущего поведения. Важно получить как можно больше информации о прошлом поведении, чтобы понять, какого поведения можно ожидать в будущем.
Знания о проблемах с посещаемостью, неповиновении, воровстве или других поведенческих проблемах, безусловно, могут помочь избежать найма человека, который может повторить такое поведение.
При расследовании биографических данных в первую очередь используются данные, полученные от заявителя, включая его или ее предыдущих работодателей.Интенсивность проверки предыстории зависит от уровня ответственности, присущей занимаемой должности.
Общие источники справочной информации включают:
- Ссылки предоставлены заявителем и обычно очень положительные.
- Необходимо вызвать бывших работодателей для подтверждения трудовой книжки кандидата и для получения аттестации.
- Образовательные достижения можно проверить, запросив стенограммы.
- Правовой статус на работу.
- Кредитные справки, если они связаны с работой.
- Судимость может быть проверена сторонними следователями.
- Проверки анкетных данных проводятся сторонними следователями.
- Такой простой онлайн-поиск, как поиск кандидата в Google, может выявить информацию о пресс-релизах или новостях о кандидате, который был исключен из заявки или резюме.
7. Медицинское / физическое обследование
После того, как было принято решение о продлении предложения о работе, следующий этап процесса отбора включает завершение медицинского / физического осмотра.
Это экзамен для определения физической пригодности соискателя для выполнения основной работы.
Обычно предложение о работе зависит от успешной сдачи этого экзамена.
Например, пожарные должны выполнять действия, требующие определенного физического состояния. Будь то подъем по лестнице, перетаскивание заполненного водой четырехдюймового шланга или переноска раненой жертвы, эти люди должны продемонстрировать, что они годны для работы.
8. Предложение о постоянной работе
Лица, успешно выполнившие предыдущие шаги, теперь считаются имеющими право на получение предложения о работе.Фактическое решение о приеме на работу принимает руководитель того отдела, в котором есть вакансия.
Уведомление кандидатов
Результаты процесса отбора должны быть доведены до сведения кандидатов — как успешных, так и неудачных — как можно скорее.
Любая задержка может привести к тому, что фирма потеряет главного кандидата, поскольку у лучших потенциальных клиентов часто есть другие варианты трудоустройства. В порядке вежливости и хороших связей с общественностью неудачливые кандидаты также должны быть незамедлительно уведомлены.
Способы эффективного отбора сотрудников
Все компании, независимо от размера, допускают ошибки при приеме на работу, но вот несколько советов, которые эксперты / предлагают, чтобы избежать их.
Определите критерии, которым должен соответствовать кандидат
Перед тем, как занять должность, менеджер по персоналу компании должен четко определить навыки, опыт, характер, «образование, опыт работы, технические навыки и компетенции, которыми он должен обладать.
Наем без тестирования
Проверка навыков является обязательной.Каждая работа имеет какой-то измеримый и объективный стандарт производительности. Определите это и проверьте это.
Существуют тесты, которые могут определить, соответствует ли кандидат требуемым критериям. С помощью этих инструментов проверки перед приемом на работу рекрутер может проверить знания потенциальных сотрудников, прежде чем они получат расширенное предложение.
Наем после первого собеседования
Важно провести несколько собеседований с одним и тем же человеком, а не нанимать с одного собеседования. Человек может не представить то же самое позже, и менеджер по персоналу может получить свежие идеи на разных встречах.
Недооценка безработных.
Человек, у которого нет работы во Vnoment, может подойти на эту должность. У них много хороших талантов, которых не принимают на работу.
Плохая проверка рекомендаций или ее отсутствие
Важно знать, как провести подробную проверку рекомендаций. Надлежащая справочная проверка проверяет профессиональные навыки и поведенческое соответствие, с которым работает человек. Важно провести обширное исследование биографических данных и проверку рекомендаций.
Избегайте приема на работу из-за отчаяния
Слишком много решений о найме принимается вне работы. Следующие сценарии повторяются повторно; ключевой менеджер уходит и его необходимо заменить сейчас; быстрый рост вынуждает компанию заполнять вакансии без достаточной предусмотрительности; программистов так мало, что подойдет любой.
Если мы нанимаем сотрудников в спешке, мы можем позже обнаружить, что новые сотрудники не заслуживают доверия или не компетентны.
Если менеджер по персоналу не может провести тщательный и своевременный процесс найма, наймите временного или арендованного сотрудника или одолжите сотрудника у другой компании.
Берегитесь очарования
Серия опросов показала, что в процессе приема на работу большинство интервьюеров принимали решение о повышении или понижении в течение первых 10 минут интервью.
Затем они потратили следующие 50 минут на внутреннее обоснование своего решения. Точно так же покупаем автомобили.
Сначала мы выбираем автомобиль, который хотим купить, с эмоциональной точки зрения, а затем ищем объективные данные, чтобы оправдать это эмоциональное решение.
Все мы знаем, что факты говорят, но эмоции продают.Рекрутер может защититься от навязчивой идеи, имея перспективы собеседования с коллегами, проводя групповые собеседования и проводя последующие собеседования.
Тщательно оценивайте кандидатов, рекомендованных сотрудниками и партнерами.
Тот факт, что кто-то рекомендует человека, который, по их мнению, будет весьма способным на определенную должность, не означает, что этот человек квалифицирован.
Мы видели много случаев, когда кого-то нанимали без прохождения обычного процесса оценки просто потому, что он был рекомендован другим сотрудником или коллегой. Следуйте обычным каналам и требованиям, когда кто-либо — независимо от того, насколько настоятельно рекомендуется — стремится работать в организации.
Не продвигайте вслепую изнутри.
Широко распространено мнение, что менеджер по персоналу должен нанимать сотрудников изнутри организации. Лучшие исполнители не всегда являются наиболее квалифицированными кандидатами на конкретную работу. Это особенно актуально при продвижении на управленческий уровень.
То, что кто-то особенно искусен в выполнении определенной функции, не означает, что он способен управлять другими. Важно помнить принцип Питера.
Это концепция теории управления, в которой выбор кандидата на должность основан на их работе на текущей должности, а не на их способностях, относящихся к предполагаемой должности.
Петр предполагает, что людей будут продвигать по службе, пока они не достигнут своего «положения некомпетентности».
После такого повышения карьера может подорваться. Продвижение исключительно изнутри может вызвать инбридинг и остановить творчество.
Чтобы избежать этих ловушек, компаниям следует рассмотреть вопрос о заполнении не менее одной трети всех должностей, связанных с продвижением по службе, людьми, не входящими в организацию.
Распространенные ошибки при отборе сотрудников
При тщательном отборе сотрудников проблемы с дисциплиной сотрудников будут незначительны.
Следовательно, наем сотрудников — важная часть успеха любой компании. Колин (2011) и Фрейзер (2012) определили некоторые типичные ошибки, которые могут произойти при найме новых сотрудников.
Сегодня в организациях наблюдается высокая текучесть кадров, неправомерные требования о приеме на работу, гендерная дискриминация, политические соображения, регионализм, насилие на рабочем месте; и кражи сотрудников и т. д.
Наем не того человека может усугубить такой риск.
Неправильный человек является недостаточно квалифицированным, неподчиненным и наносит ущерб всей фирме. Действительно, семена многих неудавшихся взаимоотношений между работником и работодателем закладываются в процессе приема на работу.
Неправильный человек может стать неизбежной ответственностью для организации. Неправильный человек может нанести большой ущерб организации. Ошибки при приеме на работу могут стоить дороже.
Эти ошибки могут включать стоимость прекращения работы, замены и потери производительности.Они могут повлиять на прибыль организации, а также на моральный дух и производительность других сотрудников.
Выбор правильных людей является ключевым рычагом для поддержки и стимулирования роста и развития организации.
Но выбрать подходящего человека — непростая задача. При подборе сотрудников может произойти много ошибок. Цена, связанная с совершением такой ошибки, огромна.
И увольнение, и текучесть кадров обходятся дорого.
Лучший способ снизить текучесть кадров — это принять правильное решение о выборе в начале всего процесса.Выбор правильных людей имеет решающее значение для успеха организации.
Как менеджер по персоналу может убедиться, что он или она не допускает основных ошибок при приеме на работу?
Колин (2011) говорит: «Важно правильно нанять сотрудников с первого раза и призывает работодателей принимать меры по снижению вероятности дорогостоящих ошибок при приеме на работу».
Однако в процессе отбора сотрудника выявляются следующие ошибки:
Плохое слушание
Немногие рекрутеры не обращают на кандидата должного внимания.Фактически / следуя правилу 80:20, 80% должно поступать от заявителя.
Интервьюер должен слушать 80% времени.
Рекрутеры прислушиваются к словам кандидата
Им следует уделять больше внимания языку тела, позе, зрительному контакту: по сути, всем невербальным коммуникационным сигналам.
Около 93% всего общения невербально, поэтому настройка на множество невербальных сигналов дает интервьюеру гораздо более обширную информацию о кандидате (МакМюррей, Р.Н., 1990).
Они должны читать и наблюдать за личностями соискателей.
Например, качество голоса важно для кандидата, чтобы стать учителем, в дополнение к его академической квалификации. Рекрутерам следует меньше говорить и больше слушать.
Вопросы нецелевые
Это связано с недостаточной подготовкой. Если рекрутеры / проверили работу и подготовили список вопросов заранее, они не могут ошибиться.
Рекрутеры должны быть готовы как к основным, так и к дополнительным вопросам.
Обзор должностных инструкций и спецификаций сотрудников может помочь интервьюеру подготовить конкретные вопросы. Им следует установить взаимопонимание с интервьюируемым. Бремя установления взаимопонимания ложится на интервьюера.
Рекрутеры не знают, что они ищут.
Рекрутерам может не хватать / подготовки. Так что составьте список всех твердых навыков, а также навыков межличностного общения (личностных качеств и личных ценностей), которые необходимы работодателю для работника.
Запишите любые дополнительные требования, которые требует работа, например, много сверхурочной работы, командировки и установленные часы.Рекрутер должен точно знать, что он ищет, у него больше шансов получить это. Как и большинство других решений, отбор сотрудников носит эмоциональный характер.
Следовательно, важно заранее определить и расставить по приоритетам Критические факторы успеха для работы.
Это дает возможность ясного мышления для установления определенного профиля должности. Да, это требует времени, но это более эффективное использование времени по сравнению с «съемкой в темноте».
Используйте интуицию, чувствует подход
Несомненно, опыт и интуиция важны, но не игнорируйте или игнорируйте процесс выбора.Разработайте процедуры, которые помогут рекрутеру сделать правильный выбор, например, тестирование, анкеты перед собеседованием, психометрические оценки и т.д. дано неправильно.
Будьте готовы к тому, что некоторые из них могут быть не совсем честными и искажают правду, чтобы получить работу. Соискатели очень часто рисуют в своих резюме более яркую картину, поэтому тестирование становится особенно важным.
Время и работа под давлением
Рекрутеры тратят слишком мало времени на прием на работу и слишком долго ищут замену. Они должны понимать, что затраты на наем — ничто по сравнению с затратами на оборот.
Не встречайтесь с кандидатом только один раз. Создайте возможность для других менеджеров также встретиться с кандидатом и услышать, что они говорят. Очень важно получить полную картину и посмотреть, подходит ли кандидат для компании.
Смогут ли они вписаться в организационную культуру и хорошо ладить с остальной командой?
Продолжайте движение
Большинство интервьюеров не контролируют интервью. HR / менеджеры должны помнить, это его интервью. Он не кандидат устанавливает процесс, время, роли, темп и вопросы.
Берите кандидатов на слово
Не соглашайтесь на расплывчатые общие ответы только потому, что вы хотите быть вежливыми. Сообщите кандидату в начале собеседования, что ваша цель как менеджера по персоналу — полностью и конкретно понять его / ее возможности.
Не обращая внимания на закон
Это не может помешать менеджерам по персоналу принять правильное решение / решение о выборе, но это увеличит обязательства компании по решению этой проблемы, менеджер по персоналу должен знать закон, обучать сотрудников и обеспечивать соблюдение закона в своей процесс выбора.
Незнание не освобождает от ответственности.
Где заканчивается набор персонала. Отбор начинается
Набор включает привлечение и получение как можно большего числа заявлений от подходящих соискателей. Набор на работу — это процесс поиска и привлечения способных претендентов на работу.
Процесс начинается при поиске новых сотрудников и заканчивается при подаче их заявок. В результате создается пул кандидатов, из которого выбираются новые сотрудники.
Отбор — это процесс дифференциации кандидатов с целью выявления и найма тех, у кого больше шансов на успех в работе. Хотя некоторые методы отбора могут использоваться внутри организации для продвижения или перевода, в этом случае формулировка вопроса неверна.
Но когда произошел отбор кандидатов извне организации, то данное утверждение в вопросе правильное.
Набор персонала и отношения — два важных шага в процессе управления персоналом, которые часто используются как взаимозаменяемые. Однако между этими двумя шагами есть тонкое различие.
В то время как набор персонала относится к процессу выявления и поощрения потенциальных сотрудников к подаче заявок на работу, отбор связан с отбором правильных кандидатов из пула кандидатов, получаемых в процессе набора.
Таким образом, в этом случае отбор происходит после завершения процесса набора.Считается, что подход к найму является положительным, поскольку он направлен на привлечение как можно большего числа кандидатов.
С другой стороны, отбор является отрицательным в своем заявлении, поскольку он направлен на включение как можно большего числа неквалифицированных кандидатов для выявления подходящих кандидатов из пула.
Так что в процессе найма и отбора; набор — это первый шаг, а отбор — второй или последний шаг.
В заключение мы можем сказать: «Когда набор закончится, начнется отбор.
Отношения отбора, найма и анализа работы
Анализ работы
Анализ работы — это процесс сбора информации, связанной с должностями. Такая информация помогает при составлении должностных инструкций и должностных инструкций.
Задание — это набор задач, которые может выполнять один сотрудник, чтобы внести свой вклад в производство некоторого продукта или услуги, предоставляемой организацией.
Каждое задание имеет определенные требования к способностям, а также определенные награды, связанные с ним.Анализ работы — это процесс, используемый для определения этих требований.
Анализ задания включает следующие шаги:
- Сбор и запись информации о задании.
- Проверка точности информации о задании.
- Написание должностных инструкций на основе информации
- Использование информации для определения навыков, способностей и знаний, необходимых для работы.
- Время от времени обновлять информацию.
Анализ работы влияет на все основы HRM.Анализ работы, если он был выполнен правильно, повысит эффективность всей кадровой деятельности.
Это приносит пользу организации следующим образом:
- Создание основы для планирования человеческих ресурсов.
- Создание основы для найма сотрудников.
- Создание основы для обучения и развития.
- Создание основы для служебной аттестации.
- Создание основы для заработной платы и фиксации заработной платы.
- Закладывая фундамент безопасности и здоровья.
Набор персонала
Набор включает в себя привлечение и получение как можно большего числа заявлений от подходящих соискателей. Это процесс поиска и привлечения способных соискателей на работу. Процесс начинается, когда ищутся новые сотрудники, и заканчивается, когда их заявки подаются. В результате создается пул кандидатов, из которого выбираются новые сотрудники.
Отбор
Отбор — это процесс различения кандидатов с целью выявления и найма тех, у кого больше шансов на успех в работе.
Набор и отбор — это два важнейших шага в процессе управления персоналом, которые часто используются как взаимозаменяемые.
Однако между двумя ступенями есть тонкое различие.
В то время как набор персонала относится к процессу выявления и поощрения потенциальных сотрудников к подаче заявок на вакансии, тогда отбор связан с отбором правильных кандидатов из пула соискателей.
Из приведенного выше обсуждения мы можем найти связь между набором и отбором i.е. набор на работу является предварительным условием выбора сотрудника для организации.
Связь между «Анализом работы» и «Набором и отбором» состоит в том, что анализ вакансии является основой найма и отбора для выбора квалифицированного и способного сотрудника, необходимого для точного выполнения работы.
Заключение
Цели процесса отбора состоят в том, чтобы выбрать кандидатов, чья вероятность успеха на должности наиболее высока, и мотивировать подходящих кандидатов выбрать вакансию путем надлежащего представления организации потенциальным кандидатам.
Во многих отделах кадров набор и отбор объединены и называются функцией найма. В крупных отделах кадров за функцию найма отвечает директор по персоналу.
В небольших отделах эти обязанности выполняют менеджеры по персоналу.
Процесс выбора основан на трех полезных входных данных. Информация об анализе работы содержит описание работ, спецификацию персонала и стандарты производительности, которые требуются для каждой работы.
