Обучение работника на рабочем месте: Обучение на рабочем месте

Содержание

Обучение на рабочем месте

Эффективность деятельности их организации во многом зависит от человеческого фактора, а точнее сказать от уровня профессиональной подготовки сотрудников. При этом, нужно также учитывать быструю смену обстоятельств.

В наше время успеха добиваются те компании, руководители которых понимают, что эффективность деятельности их организации во многом зависит от человеческого фактора, а точнее сказать от уровня профессиональной подготовки сотрудников. При этом, нужно также учитывать быструю смену технологий и глубокую реструктуризацию экономики, что диктует необходимость постоянно повышать свою профессиональную квалификации. В условиях жёсткой конкуренции на рынке прогрессивные менеджеры заботятся о профессиональном развитии своих подчинённых, которое включает в себя приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков.

Систематическое пополнение своих профессиональных знаний позволяет человеку сохранить качество и уровень своих профессиональных навыков на конкурентоспособном уровне. Иначе говоря, недостаточно один раз в жизни получить образование и остановиться на этом уровне. Современные рыночные условия этого не потерпят.

Для решения задачи профессионального развития сотрудников различных организаций агентство по подбору персонала «Фаворит» имеет в своём арсенале ряд методик, которые включают в себя профессиональное обучение, тренинги, развитие карьеры, образование.

Все методы обучения можно разделить на две большие группы: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

 

Обучение на рабочем месте требует меньших финансовых затрат, что особенно актуально в условиях экономического кризиса, а также имеет наибольшую практическую направленность, так как непосредственно связано с профессиональными обязанностями работника. Получаемые знания сразу же закрепляются на практике. В данном виде обучения участвуют три человека: сотрудник, его руководитель и менеджер по управлению человеческими ресурсами (HR-менеджер), причём на первых двух в данном случае возлагается наибольшая ответственность. HR-менеджерам в данном процессе отводится консультативная и методологическая роль.

Обучение на рабочем месте включает в себя ряд методик:

1. Баддинг (от англ. budding — перспективный) – также называется неформальное наставничество, которое происходит при включении обучаемого в процесс деятельности другого человека. При этом происходит взаимное обучение. Здесь нет «старших» и «младших». Все участники полностью равноправны. Советы и рекомендации и передаются в двустороннем порядке.

2. Шэдуинг (от англ. shadowing — затенение) — наблюдение за процессом труда. Это позволяет выявить слабые стороны в профессиональной подготовке работника и направить процесс обучения на их устранение.

3. Секондмент

(от англ.  secondment  — командирование) – включает в себя временный перевод сотрудника в другое подразделение данной компании или стажировку в совершенно другой компании. Другое название этого метода – ротация.

4. Наставничество – заключается в целенаправленной передаче профессионального опыта. Является наиболее старым методом передачи опыта, но темнее менее не потерял свою актуальность.

5. Коучинг (от англ. coaching — кураторство) – во многом схож с наставничеством. Однако отличается тем, что обучаемому сотруднику не предлагают уже готовые шаблоны решения тех или иных производственных ситуаций, а стимулируют на самостоятельный поиск решения проблемы с помощью коуча (куратора).

6. Тьюторство (от англ. tutor – опекун, репетитор) – один из видов наставничества, при котором, в процессе дискуссии, решаются вопросы о переносе полученных знаний в повседневную практику обучаемого.

7. Инструктаж – может проводиться как опытным сотрудником, так и специально подготовленным инструктором. Данный метод заключается в разъяснение и демонстрацию приёмов работы непосредственно на рабочем месте.

Методы обучения вне рабочего места позволяют отвлечься от насущных проблем на производстве и расширить свой профессиональный кругозор. Данные методы отличаются своей широтой охвата информации и позволяют получить самые передовые знания в своей области.

Классическим методом обучения вне рабочего места является лекция. Она позволяет донести до обучаемых сотрудников большой объём информации в ограниченный по времени срок. Этот метод наилучшим образом даёт возможность узнать работникам о новых тенденциях развития их отрасли, получить информацию об внедряемых передовых технологий. Недостатком данного метода является то, что обучаемые сотрудники являются пассивными участниками происходящего. В процессе лекции из-за отсутствия обратной связи трудно определить степень усвояемости материала.

Эту слабую сторону лекций призван исправить такой метод обучения, как рассмотрение практических ситуаций (кейсов). Данная методика впервые была опробована ещё в Гарвардской школе бизнеса на юридическом факультете в 1869 году, и по сей день она широко применяется в процессе профессионального развития. Этот метод заключается в индивидуальном анализе с последующим разбором в группе гипотетических или реальных ситуаций, суть которых может быть представлена в виде описания, видеофильма и т.д. При рассмотрении практических ситуаций обучающиеся сотрудники играют активную роль, а тренер выполняет консультативную функцию.

Деловые игры является ещё одним методом повышения квалификации вне рабочего места. При этом обыгрываются ситуации максимально приближённые к реальной профессиональной деятельности. Поэтому практические выводы этих игр могут непосредственно помочь повысить профессиональную эффективность персонала.

Видеотренинг представляет собой анализ видеозаписи практических упражнений. Участники процесса обучения могут со стороны взглянуть на свои действия и поведение. Это помогает скорректировать индивидуальный стиль делового поведения.

Самостоятельное обучение не требует ни специальных материальных затрат, ни привлечения инструкторов. Сотрудники сами решают, когда и в каком объёме осваивать новую информацию. Этот метод требует определённого уровня самодисциплины. Менеджеры компании могут помочь своим подчинённым в данном методе обучения путём предоставления им специальных вспомогательных средств в виде аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

В целом процентное применение методов повышения профессиональных навыков, как в России, так и за рубежом имеет структуру «70-20-10». Это означает, что 70% времени тратится на решение реальных задач на рабочем месте; 20% времени уходит на обучение на рабочем месте в форме наставничества, коучинга, тьюторства и т. д.; 10% — обучение вне рабочего места.

виды, формы и методы обучения персонала, этапы

Обучение персонала – обязательная часть развития любой компании. Под ним подразумевается организованный процесс по улучшению навыков и овладению работниками новых знаний.

Обучение персонала

О сотрудниках

Сотрудники отвечают за качество работы.

Если не повышать их квалификацию, то конкурентоспособность бизнеса будет падать, работники перестанут справляться с задачами, потеряют мотивацию, их методы решения проблем устареют и потеряют актуальность. Следует инвестировать в развитие всех сотрудников, так как вклад каждого влияет на общий результат.

Давайте ознакомимся с целями, формами, видами, действенными методиками и лучшими компаниями, специализирующимися на обучении персонала. Так вы будете иметь представление об этой практике и сможете эффективно ее применять.

Почему важно обучать персонал

Разберемся, почему важно постоянно развиваться и вкладываться в развитие своей команды.

Фактор №1: Изменения. Мы живем в век технологий. Постоянно выпускается новая техника, мощное оборудование, более функциональные программные обеспечения. Сотрудники обязаны уметь эффективно работать с технологическими новинками, быстро перестраиваться и шагать в ногу со временем.

Фактор №2: Конкуренция

. Рынок растет и развивается, появляются новые компании, специалисты, конкуренция растет в геометрической прогрессии. Чтобы не только оставаться на плаву, но и занимать лидирующие позиции в своей нише, необходимо быть лучше, подготовленнее и осведомленнее остальных.

Фактор №3: Рациональность. Намного рациональнее и эффективнее обучить имеющийся персонал, а не нанимать новых сотрудников. Поиск новых специалистов занимает время и ресурсы. Новичков надо вводить в курс дела, знакомить с обязанностями и спецификой работы вашей компании. Чтобы избежать траты времени и средств, логичнее и экономнее повысить квалификацию своих сотрудников.

Фактор №4: Мотивация. Новые знания не только делают труд работников более эффективным, улучшает показатели, но и заряжает их мотивацией. Заниматься монотонным трудом, используя одни и те же способы решения проблем, навевает скуку и удручает. Новые методы, ракурсы рассмотрения, тип мышления и др. помогают персоналу иначе взглянуть на свои рутинные обязанности и делают работу интереснее, а ее качество выше.

Фактор №5: Личностный рост. Обучение персонала подразумевает и обучение руководителей. Это позволит вам тоже стать лучше и профессиональнее. Как известно, окружение определяет человека. Чем умнее ваши сотрудники, тем умнее становитесь вы.

Фактор №6: Выгода. Улучшение показателей эффективности и качества работы компании, позволит повысить общую прибыль и назначить премии сотрудникам, а деньги – отличная мотивация к росту.

Фактор №7: Взаимодействие. Обучение персонала не всегда нацелено на профессиональные навыки, предметом изучения могут стать взаимоотношения на работе, слаженность и сплочённость, умение работать в команде. Сотрудничество – важнейшая часть в коллективном труде, поэтому важно уметь взаимодействовать друг с другом ради достижения общей цели.

Цели обучения

Рассмотрим цели обучения с разных точек зрения.

Когда руководитель нанимают компанию, организующую обучение персонала, он ставит перед собой следующие цели:

  • улучшить качество работы и эффективность своей команды;
  • освоить навыки управления коллективом;
  • научиться мотивировать, вести за собой, показывать пример;
  • быть лидером;
  • действенно решать проблемы и ставить задачи перед персоналом;
  • научиться поощрять и наказывать сотрудников.

Когда сотрудник участвует в программе по улучшению своих умений, перед ним стоят другие цели:

  • стать лучше;
  • освоить новые навыки, получить свежие знания в своей сфере;
  • развить организаторские способности;
  • эффективнее взаимодействовать с другими;
  • проанализировать свои ошибки, найти слабые стороны в работе и улучшить их;
  • освоить навыки тайм-менеджмента, чтобы рационально тратить рабочее время и достигать лучшего результата за более короткие сроки;
  • узнать о других факторах, влияющих на рабочий процесс, и учитывать их.

Преимущества обучения персонала очевидны для обеих сторон. Руководитель будет эффективнее управлять, а сотрудники результативнее работать. Слаженное взаимодействие приведет к увеличению прибыли и улучшению всех показателей.

оценка

Оценка персонала

Перед тем как решить, какое обучение требуется в вашем случае, необходимо произвести оценку персонала. Работу каждого сотрудника и отдела следует произвести, опираясь на следующие критерии:

  1. Профессиональность: навыки, умения, показатели, уровень эффективности, опыт, квалификация;
  2. Деловые качества: организованность, дисциплина, ответственность, пунктуальность, инициативность, умение действовать в экстренных ситуациях, работа в команде;
  3. Личные качества: способность трезво оценивать свои успехи, уравновешенность, стрессоустойчивость, честность, исполнительность;
  4. Другое: авторитет, отношение к работе, мнение других сотрудников о рассматриваемом кандидате, особенности личности, состояние здоровья.

Чтобы оценка была наиболее точной, следует придерживаться определённого алгоритма:

  • Этап 1: Распишите функции рассматриваемого сотрудника и оцените, как он с ними справляется. Лучше всего рассматривайте каждую рабочую обязанность по отдельности, чтобы выявить слабые стороны.
  • Этап 2: Определите требования к сотруднику, чего вы хотите добиться после повышения квалификации.
  • Этап 3: Пройдитесь по всем перечисленным выше критериями оценки.
  • Этап 4: Оцените количественные результаты работы: заключенные контракты, успешные переговоры, завершенные сделки.
  • Этап 5: Опросите коллег, чтобы составить общий портрет сотрудника.
  • Этап 6: Проанализируйте все полученные данные и подведите итог.
  • Этап 7: Дайте результаты оценки сотруднику и обсудите.

Если у вас нет времени проводить личную оценку каждого сотрудника, то можете воспользоваться более общими независимыми способами оценки:

  1. Ассессмент-центр – одна из точнейших методик оценки персонала, с помощью различных взаимодополняющих тестов позволяет определить уровень компетенции рассматриваемого субъекта.
  2. Тесты на профпригодность помогают оценить психофизические качества человека и насколько они подходят для его сферы деятельности.
  3. Личностные тесты определяют личные качества и психоэмоциональное состояние сотрудника.
  4. Общие тесты способностей позволяют определить уровень развития различных сторон работника: мышление, внимание, память и др.
  5. Интервью – личная беседа с сотрудником для оценки его профессионализма.
  6. Метод классификации от лучшего к худшему для выявления слабых звеньев команды.
  7. Анкеты и сравнительные характеристики, различные рейтинговые шкалы. Все относительно, поэтому путем сравнения легче оценивать.

Объектом оценки может выступать не только отдельный сотрудник, а целая команда или отдел. Тогда результативность работы будет оцениваться по общим показателям.

Формы

Обучение персонала может иметь различные формы. По количеству участников:

  • групповое;
  • индивидуальное.

Индивидуальное обучение требует больше средств, так что чаще практикуется групповое.

По месту проведения различают:

  • внутреннее обучение;
  • внешнее обучение.

Внутреннее обучение подразумевает прохождение образовательных программ, составленных самой организацией. Внешнее обучение проходит вне рабочей территории и составлено другими компаниями.

По эффективности внешнее обучение во множество раз превосходит внутреннее, потому что образовательные компании специализируются на обучении и внедряют новейшие техники в программу.

Руководители-заказчики обучения персонала оговаривают заранее цели и задачи. Образовательная компания подготавливает материал, исходя из целей заказчика, давая только необходимую информацию.

По времени формы обучения персонала бывают:

  • краткосрочные;
  • долгосрочные.

Краткосрочная форма подразумевает не полномасштабное обучение, а посещение 1-3 дневного курса лекций или вовсе посещение одного образовательного мероприятия, например, мастер-класса.

Долгосрочное обучение персонала включает в себя более длительный курс с углублением в тему.

По расстоянию проведения различают формы обучения персонала:

  • дистанционные;
  • традиционные.

Дистанционные формы могут включать в себя те же методики, что и в традиционных, только лектор будет вещать не в помещении перед аудиторией, а через экран устройства, будь то ноутбук или смартфон.

Виды

Обучение персонала имеет не только формы, но и разновидности. Их выделяют три:

  1. Подготовка сотрудников;
  2. Переподготовка;
  3. Повышение квалификации.

Рассмотрим каждый вид по отдельности на примерах. Первый вид подразумевает подготовку сотрудника к началу работы.

Ситуация: Выпускник школы решил дать себе время отдохнуть и поступать в университет через год. Но его цель не просто лежать и ничего не делать, он хочет поработать, получить опыт, познакомиться с новыми людьми. У вчерашнего школьника нет опыта и квалификации, он устраивается на работу, и там проводят трехдневные курсы по подготовке сотрудников. На курсе рассказывают про цели, задачи каждого работника, рабочие обязанности, необходимые навыки, знакомят с лайфхаками и отвечают на вопросы новичков.

Второй вид – переподготовка. Проводится, если сотрудник меняет профиль деятельности, либо требования к его должности обновляются и требуют изменений.

Ситуация: Экономика и бухгалтерский учет тесно связаны друг с другом, но не тождественны. Если бухгалтер захочет сменить род деятельности и стать экономистом, то придется пройти курс переподготовки.

Третий вид – повышение квалификации. Применяется во многих сферах деятельности, позволяет обновить свои знания и умения, получить опыт и стать профессиональнее.

Ситуация: Рынок труда насыщен выпускниками и опытными профессионалами. Сотрудник хочет сохранить рабочее место, претендовать на более высокую оплату труда и оставаться мастером своего дела. Чтобы это осуществить, ему необходимо регулярно проходить курсы по повышению квалификации. Работодатели хотят видеть у себя опытных и образованных сотрудников, а клиенты будут рады работать с высококвалифицированным профи, поэтому прохождение подобных программ обеспечит лояльность со стороны начальства и клиентов.

Предметы обучения

Предметом обучения персонала выступают:

  • знания: теория, необходимая для качественного выполнения своей должности;
  • исполнительность: способность выполнять свои функции на рабочем месте;
  • навыки: умение применять теоретические знания на высоком уровне;
  • личностные качества: совокупность индивидуальных характеристик личности, требуемых для выполнения работы;
  • умение работать в команде: способности работать в коллективе, взаимодействовать в коллегами ради общей цели, приносить пользу отделу.
какие существуют методики

Методики

Существуют множество действенных методик обучения персонала. Выбор зависит от целей, задач, удобного формата. Рассмотрим самые популярные методы.

Метод 1: Лекция. Преимуществом данной методики является большой охват аудитории и возможность рассказать внушительный объем информации. Минус – невозможность обратной связи. Слушатели могут изредка задавать вопросы, но отдельно что-то объяснять или уйти в дискуссию не получится.

Метод 2: Семинар. Здесь уже есть возможность обсуждать, спорить, отвечать на вопросы. Но несмотря на преимущество в активности участников, придется жертвовать количеством.

Метод 3: Видеоуроки, вебинары. Всю большую популярность набирает именно данный формат из-за развития технологий и нехватки времени. Люди не хотят тратить время на дорогу, они хотят получать знания здесь и сейчас, поэтому видеоуроки пользуются спросом.

Метод 4: Деловые игры. Помогают с помощью игры обучить сотрудников решать реальные производственные проблемы и работать в команде. Минус в количестве участников, но зато знания после таких игр надолго откладываются и активно применяются.

Метод 5: Тренинг. 20% — теория, 80% -практика, примерно такое процентное соотношение информации в тренингах. Большую часть занимают различные ситуационные практические задания, помогающие участникам научиться лучше работать и решать рабочие проблемы.

Метод 6: Инструктаж. Наставление перед началом рабочего процесса, освещение основных нюансов – тоже является одной из методик обучения. Глубоких познаний здесь не дается, но общее представление о работе получить можно.

Метод 7: Временная ротация. Один из способов научиться новому, это перейти на место коллеги. Методика заключается в смене деятельности сотрудников. Один берет на себя рабочие обязательства другого. Это помогает взглянуть на ситуацию с другого угла и получить новые знания.

Метод 8: Наставничество. Суть заключается в том, что опытный сотрудник обучает и курирует менее опытного и квалифицированного.

Метод 9: Дистанционное образование. Прохождение различных онлайн-курсов эффективно сказывается на работе сотрудников. Обычно на подобных курсах уроки ведут различные именитые профессионалы своей сферы.

Метод 10: Бизнес-коучинг. Нанятый со стороны человек, мотивирующий сотрудников и помогающий им разрешать рабочие ситуации.

Организация обучающего процесса

Чтобы повысить эффективность бизнеса и организоваться обучение сотрудников, необходимо придерживаться следующего алгоритма:

  1. Определите цели и задачи обучения. Решите, каких результатов вы хотите добиться: улучшить качество работы, повысить мотивацию персонала, подготовить работников к новым обязанностям.
  2. Выберите форму, разновидность и методику обучения. Выше вы ознакомились со всеми форматами обучения персонала. Исходя их поставленной цели, выберите наиболее оптимальный вариант обучающего процесса.
  3. Теперь пришло время искать курсы и компании, проводящие обучение. Ищем в интернете лучшие компании, специализирующие на обучении в вашем секторе.
  4. Ведем переговоры с ними, подбираем тренеров, разрабатываем стратегию обучения. на этом важно четко обозначить ранее подготовленную цель, расписать свои пожелания, ожидания.
  5. Когда программа обучения будет готова, внимательно с ней ознакомьтесь. если необходимо, внесите правки, попросите изменить.
  6. Выберите место проведения. Либо у себя в офисе, либо на территории обучающей компании.
  7. Проводим обучение персонала, следим за вовлеченностью и реакцией сотрудников, собираем рецензии.
  8. Оцениваем результаты пройденного материала по производительности и эффективности персонала.

Атрибуты хорошей обучающей программы

Действенная образовательная программа должна отвечать нескольким требованиям, описанным ниже:

  • Требование 1: Актуальность. Информация, техники, способы решения проблем должны быть действенными в настоящий момент. Давать знания прошлых веков не эффективно и бесполезно. Предлагать методики, действующие за рубежом, тоже не всегда работает, так как в России своя специфика работы и надо это учитывать.
  • Требование 2: Вовлеченность сотрудников. Важно, чтобы во время обучающего процесса сотрудники активно участвовали и не отвлекались. Если им будет скучно и информация не будет нести пользы, то они автоматически начнут отвлекаться или общаться между собой. Необходимо проследить за тем, чтобы был интерактив во время обучения.
  • Требование 3: Мотивация. Помимо полезной информации, тренер во время обучения должен суметь замотивировать сотрудников ее применять, ставить цели, профессионально расти. Это очень важно, потому что эффективность и производительность труда держится не только на умениях, но и на желании их применять.
  • Требование 4: Повторение. Необходимо не только давать залпом полезные знания, но и во время обучающей программы регулярно повторять ключевые мысли и выводы, чтобы это отложилось в голове у слушателей. Следите, чтобы в подготовленном материале это было. Обычно данный этап обсуждается, когда готовую программу показывают руководителю перед утверждением.
  • Требование 5: Обратная связь. Важно, чтобы во время и после обучения сотрудники давали обратную связь. Участие в учебном процессе показывает заинтересованность в развитии и подготовленном материале, а отдача после обучения персонала, рецензии по программе помогут сделать следующий раз лучше.
о всех фирмах обучения

Три лучших компании по обучению персонала

Если у вас в штате нет людей, специализирующихся на обучении персонала, то необходимо обратиться к сторонним фирмам. Чтобы не потерять деньги и время зря, необходимо тщательно отнестись к процессу выбора и обратиться на лидеров своей ниши. Рассмотрим три компании, зарекомендовавшие себя в обучении сотрудников.

1. «Гранит-Консалтинг». Помогает другим повышать уровень знаний и профессиональных навыков более семи лет. Оказывает консалтинговые услуги по всей территории необъятной России. Более 13 тысяч компаний пользуются услугами данной фирмы. «Гранит-Консалтинг» помогает в следующих областях:

  • бухгалтерские услуги;
  • юридические консультации;
  • СРО;
  • сертификация;
  • экспертиза;
  • подбор персонала;
  • обучение сотрудников;
  • подготовка и переподготовка персонала и другое.

2. «Триумф». Существует с 1997 года и все это время помогает компаниям с кадровыми вопросами. Оказывает услуги высокого качества и успел закрепиться в лидерах. Помощью данной компании пользуются такими мастодонты, как Газпром, РБК, Банк Открытие, Райффайзенбанк, ХимИнвест и др.

Специалисты «Триумфа» обладают высокой квалификацией и богатым опытом. После их обучающих программ уровень эффективности компаний растет, и сотрудники заряжаются мотивацией на много лет.

Перечень основных услуг:

  • подбор кадров по запросу;
  • помощь в адаптации новых сотрудников;
  • повышение квалификации дистанционным методом;
  • разработка индивидуальных систем мотивации персонала;
  • оценка сотрудников;
  • помощь в решении конфликтных ситуаций.

3. «MegaPeople». Тренинговый центр, оказывает услуги во всех крупных городах России.

Перечень услуг:

  • повышение мотивации работников;
  • улучшение способностей, навыков, знаний;
  • проводит эффективные тренинги;
  • предлагает пройти действенные курсы по повышению квалификации;
  • работает в различных направлениях.

Советы

Чтобы обучающий процесс был эффективным, а выбранная компания оказалась профессиональной, следуйте следующим рекомендациям.

Совет 1: Воздействуйте на несколько каналов восприятия информации. Другими словами, следите, чтобы тренер или коуч не просто говорили, но и показывали. Исследования доказали, что использование визуального ряда, презентаций, видеороликов помогают лучше усвоить и запомнить материал.

Совет 2: Тщательно выбирайте компанию по оказанию образовательных услуг. Изучите отзывы, поспрашивайте знакомых-руководителей об их опыте обучения персонала, спросите контактные данные фирм, обращайте внимание на опыт и на список компаний, работающих с ними на постоянной основе. Большим плюсом будут успешные кейсы с известными лидерами рынка в своей сфере, это говорит о качестве работы.

Совет 3: Лично ознакомьтесь с материалом и тренером. Изучите подготовленную программу, внесите коррективы, если требуется. Познакомьтесь с тренером, проводящим обучение. Оцените его ораторские умения, дикцию, харизму. Важно, чтобы он умел кратко и ясно донести мысль.

Совет 4: Заключите договор и не забудьте уточнить все нюансы работы. Опишите сроки, цели, задачи, формат обучения. Четко пропишите время занятий, стоимость и способ оплаты, вид выдаваемого документа, подтверждающего прохождения образовательного курса.

Вывод

Обучение персонала – неотъемлемая часть для развития бизнеса, позволяющая руководителю лучше управлять и решать конфликтные ситуации, а сотрудникам повышать уровень навыков и лучше работать в команде.

Мир меняется, методы решения задач тоже, поэтому важно регулярно обновлять знания работников и руководителей. Это позволяет им качественно и эффективно делать свою работу, а компании оставаться конкурентоспособной на рынке.

Образовательные программы имеют множество форм, разновидностей и методик. Выбор зависит от цели и личных пожеланий.

А вы пользовались услугами обучения персонала или были участником подобных мероприятий? Делитесь опытом в комментариях и не забудьте оценить статью

Оцените статью:

[Всего: 6   Средний:  5/5] (Рейтинг статьи: 5 из 5) о всех фирмах обучения Автор статьи Екатерина Чистякова

Фрилансер. Увлекаюсь в свободное время бизнесом.

Для чего нужно обучать сотрудников

Методы делятся на активные и пассивные. Знания можно получать как на рабочем месте, так и у себя дома.

Чтобы вы знали, как обучать сотрудников и получать от этого профит для своей компании, расскажем о популярных методиках.

Дистанционное образование. Такой формат довольно часто используют в компаниях. Связь между учителем и учеником осуществляется с помощью интернета. Студент получает материал для изучения и выполняет задания. Уровень знаний определяется тестированием. Курс можно пройти в любом месте и в любое время. Главное, не лениться и вовремя выполнять задания.

Все больше российских компаний, от небольших до крупных, отдают предпочтение этому способу. Он позволяет развернуть корпоративное обучение под специфику вашей компании, принесет много пользы, а обойдется дешевле, чем содержание личных тренеров.

Видеоуроки относятся к современным методам обучения: его удобно применять в организациях. Метод не требует поиска преподавателя и помещения. К недостаткам относится отсутствие общения с лектором. Видеоуроки хорошо подходят для объяснения сложных и спорных тем. Лучше один раз увидеть или услышать, чем семь раз прочитать.

Лекции содержат большой объем информации, проводятся для большой аудитории и за короткий срок. Работодателей, как правило, привлекают доступные цены. Недостатком является отсутствие «обратной связи».

Семинары предполагают ограниченное число слушателей. Качество обучения зависит от способности преподавателя вести диалог. Лектор доносит до аудитории теоретический материал и выясняет, как его усвоили слушатели.

Тренинги. Здесь большое внимание уделяется отработке теоретического материала с помощью практических заданий. В отличие от лекций, тренеры дают «обратную связь» своим ученикам.

Применяя любой из этих методов, ставьте правильные задачи и подбирайте нужное решение.

Обучение персонала в организации | Современный предприниматель

Предприятия эффективно развиваются на основании многих факторов. Одним из них выступает профессиональный рост их сотрудников. Поэтому, обучение персонала – это залог успеха любой компании. Работодатель благодаря этому имеет в своем штате более квалифицированных сотрудников, выполняющих работу качественно. Работник же, получив обучение, повышает квалификацию, что способствует продвижению по карьерной лестнице.

Почему необходимо обучение персонала в организации

Обучение и повышение квалификации подразумевает овладение новыми знаниями и умениями работников. Зачастую в организациях появляются новые технологии, и внедряется инновационное оборудование. Они требуют соответствующей квалификации. Персонал, владеющий необходимыми навыками и знаниями, не будет тормозить развитие организации. Поэтому, работодателю выгодно обучить своих сотрудников. Согласно ст. 197 ТК РФ работник вправе получать подготовку и дополнительное профессиональное образование, а также проходить независимую оценку квалификации. Для этого между работодателем и сотрудником заключается соответствующий договор.

Виды обучения персонала в организации

Для удобства восприятия представим виды обучения персонала в виде таблицы:

Название

Описание

Подготовка

Для выполнения определенных задач работник получает нужные знания, умения и навыки

Переподготовка

Она необходима при смене сферы деятельности или профессии. Сотрудник получает новые знания и умения, необходимые для новой работы

Повышение квалификации

Когда требования к занимаемой должности изменились, требуется пройти дополнительное обучение сотрудников

Обучаются работники внутри организации либо за ее пределами. При применении второго варианта, работник отрывается от производственного процесса.

Методы обучения персонала в организации

Методы обучения напрямую зависимы от места обучения:

  1. Методы обучения работников вне рабочего места:
    • Лекции – работникам в устной форме начитываются теоретические знания.
    • Конференции и семинары – на них ведутся обсуждения и дискуссии., работники приобретают новые знания относительно правильного поведения, а также учатся мыслить логически.
    • Деловые игры – всем участникам предоставляются специально отведенные роли и задаются конкретные ситуации.
    • Тренинг – в его ходе сотрудник обучается основе деятельности.
    • Моделирование – создаются реальные условия работы. Перед обучающимся лицом ставится задача о принятии решений в индивидуальных ситуациях.
    • Самообучение – работники сами изучают предложенный материал.
  2. Методы обучения персонала на рабочем месте:
    • Копирование – новичок повторяет работу за опытным сотрудником.
    • Производственный инструктаж – работник получает чёткую информацию о работе на новом месте.
    • Наставничество – за сотрудником закрепляется наставник, который контролирует правильность выполняемой работы.
    • Ротация – работника на несколько дней переводят на другой участок труда для приобретения новых умений.
    • Усложнение задачи – сначала человеку дают простую работу, потом более сложную. С каждым разом задания даются все более сложные.

На практике могут использоваться и другие методы обучения с отрывом и без отрыва от производства. Преимущества второго варианта заключается в том, что человек работает и в ходе труда приобретает знания и умения.

Формы обучения персонала

Обучение персонала на предприятии подразумевает формы:

  • Эмпирическое или опытное обучение – человек учится сам. Однако, происходит это в некотором логическом порядке.
  • Выполнение работы под руководством – учитель показывает стажеру, как выполнять работу. Затем ученик под его руководством делает работу сам.
  • Программное обучение – ученик изучает информацию и отвечает на чётко поставленные вопросы.
  • Компьютерное обучение — работник самостоятельно изучает информацию в интернете.
  • Активное обучение действиями – работник получает знания в ходе выполнения поставленных задач. Предположим, участие в групповом проекте.

Обучение и развитие персонала в организации является эффективным, когда издержки на него оказываются ниже других расходов, связанных с ошибками найма работников.

Как оценить эффективность обучения персонала

Оценка эффективности обучения персонала может производиться любым из способов:

  • Тестирование после обучения.
  • Наблюдение за работой обученного сотрудника на рабочем месте.
  • Наблюдение за реакцией учащегося работника в процессе обучения.
  • Оценка эффективности в форме анкетирования.

Критерии оценки должны быть доведены до работника до начала обучения. После его завершения о результатах аттестации сообщается в службу управления персоналом.

Приказ о направлении на обучение

При направлении работника на учебные мероприятия издается приказ о направлении работника на обучение. Составляется он в произвольной форме. Однако, есть обязательные пункты, которые должен содержать приказ на обучение:

  • Название компании.
  • Наименование документа.
  • Дата и номер приказа.
  • Время и дата прохождения обучения.
  • Название учебного учреждения.
  • Распоряжение об оплате.
  • Подпись руководителя и других заинтересованных лиц.

Приказ на обучение сотрудника – образец:

Обучение за счет работодателя может сразу оплачиваться организацией либо компенсироваться работнику потом.

Обучение сотрудников за счет организации: налогообложение

Согласно п. 21 ст. 217 НК суммы оплаты обучения в лицензированных учреждениях сотрудников не подлежат налогообложению НДФЛ. То же относится и к выплачиваемым компенсациям за обучение. Кроме того, такие суммы не подлежат обложению страховыми взносами (ст. 422 НК РФ). 

Роструд разъясняет: Обучение работников рабочих профессий

Вопрос:

На нашем предприятии эксплуатируется участок «маслохозяйства». Он является ХОПО и представляет собой 10 емкостей для хранения подсолнечного масла удельным объемом в 190 тонн и трубопроводы. Данный объект является ХОПО по признаку использования горючего вещества. Мы аттестовали ИТР по направлениям «Общие требования А.1» и «Химия Б.1.1». Под какое обучение подпадают сотрудники (рабочий персонал, операторы), эксплуатирующие данный ХОПО? В местных учебных комбинатах нам не смогли подобрать нужного обучения. Существует ли утвержденная программа обучения на данный вид деятельности, или мы можем сами разработать программу на основании наших производственных инструкций и проводить обучение, стажировку и проверку знаний для рабочих по ним? Необходимо ли им какое-либо обучение по основным профессиям (например, как для очистных - «аппаратчик ХВО» или для аммиачно-холодильных установок - «машинист аммиачно-холодильных установок»)?

Ответ: Если на рабочем месте установлены вредные условия труда, то работодатель обязан организовать периодическое обучение.

Работодатель обязан организовывать обучение работников рабочих профессий:

  • первичное обучение безопасным методам и приемам выполнения работ, оказанию первой помощи пострадавшим — в течение месяца после приема рабочего на работу или перевода на другую работу. А если работа связана с вредными и (или) опасными условиями труда, то работодатель также должен организовать стажировку нового рабочего на рабочем месте и сдачу им экзаменов;
  • периодические обучения безопасным методам и приемам выполнения работ и проверку знаний требований охраны труда для рабочих с вредными и (или) опасными условиями труда;
  • периодические, не реже одного раза в год, обучения всех рабочих оказанию первой помощи пострадавшим.

Порядок, форма, периодичность и продолжительность обучения устанавливаются работодателем в соответствии с нормативными актами, регулирующими безопасность конкретных видов работ. Такое обучение работодатель может проводить как собственными силами, так и с привлечением специализированных учебных заведений (организаций).

Правовое обоснование: Согласно ч. 3 ст. 225 ТК РФ работодатель обеспечивает обучение лиц, поступающих на работу с вредными и (или) опасными условиями труда, безопасным методам и приемам выполнения работ со стажировкой на рабочем месте и сдачей экзаменов и проведение их периодического обучения по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в период работы.

Согласно абз. 8 ч. 2 ст. 212 ТК РФ работодатель обязан обеспечить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, проведение инструктажа по охране труда, стажировки на рабочем месте и проверки знания требований охраны труда.

Статья 225 ТК РФ устанавливает, что все работники, в том числе руководители организаций, а также работодатели - индивидуальные предприниматели, обязаны проходить обучение по охране труда и проверку знания требований охраны труда в порядке, установленном уполномоченным Правительством Российской Федерации федеральным органом исполнительной власти с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

Для всех поступающих на работу лиц, а также для работников, переводимых на другую работу, работодатель или уполномоченное им лицо обязаны проводить инструктаж по охране труда, организовывать обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим.

Работодатель обеспечивает обучение лиц, поступающих на работу с вредными и (или) опасными условиями труда, безопасным методам и приемам выполнения работ со стажировкой на рабочем месте и сдачей экзаменов и проведение их периодического обучения по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в период работы.

В соответствии с п. 2.1.1 Порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций (утв. Постановлением Минтруда РФ, Минобразования РФ от 13.01.2003 N 1/29) для всех принимаемых на работу лиц, а также для работников, переводимых на другую работу, работодатель (или уполномоченное им лицо) обязан проводить инструктаж по охране труда.

Согласно п. 2.1.2 вышеуказанного Порядка все принимаемые на работу лица, а также командированные в организацию работники и работники сторонних организаций, выполняющие работы на выделенном участке, обучающиеся образовательных учреждений соответствующих уровней, проходящие в организации производственную практику, и другие лица, участвующие в производственной деятельности организации, проходят в установленном порядке вводный инструктаж, который проводит специалист по охране труда или работник, на которого приказом работодателя (или уполномоченного им лица) возложены эти обязанности.

В соответствии с п. 2.1.3 вышеуказанного Порядка, кроме вводного инструктажа по охране труда, проводятся первичный инструктаж на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи.

Первичный инструктаж на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи проводит непосредственный руководитель (производитель) работ (мастер, прораб, преподаватель и так далее), прошедший в установленном порядке обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда.

Проведение инструктажей по охране труда включает в себя ознакомление работников с имеющимися опасными или вредными производственными факторами, изучение требований охраны труда, содержащихся в локальных нормативных актах организации, инструкциях по охране труда, технической, эксплуатационной документации, а также применение безопасных методов и приемов выполнения работ.

Инструктаж по охране труда завершается устной проверкой приобретенных работником знаний и навыков безопасных приемов работы лицом, проводившим инструктаж.

Проведение всех видов инструктажей регистрируется в соответствующих журналах проведения инструктажей (в установленных случаях — в наряде-допуске на производство работ) с указанием подписи инструктируемого и подписи инструктирующего, а также даты проведения инструктажа.

Согласно п. 2.2.1 работодатель (или уполномоченное им лицо) обязан организовать в течение месяца после приема на работу обучение безопасным методам и приемам выполнения работ всех поступающих на работу лиц, а также лиц, переводимых на другую работу.

Обучение по охране труда проводится при подготовке работников рабочих профессий, переподготовке и обучении их другим рабочим профессиям.

В соответствии с п. 2.2.3 вышеуказанного Порядка порядок, форма, периодичность и продолжительность обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников рабочих профессий устанавливаются работодателем (или уполномоченным им лицом) в соответствии с нормативными правовыми актами, регулирующими безопасность конкретных видов работ.

Согласно п. 2.3.1 вышеуказанного Порядка руководители и специалисты организаций проходят специальное обучение по охране труда в объеме должностных обязанностей при поступлении на работу в течение первого месяца, далее — по мере необходимости, но не реже одного раза в три года. Вновь назначенные на должность руководители и специалисты организации допускаются к самостоятельной деятельности после их ознакомления работодателем (или уполномоченным им лицом) с должностными обязанностями, в том числе по охране труда, с действующими в организации локальными нормативными актами, регламентирующими порядок организации работ по охране труда, условиями труда на вверенных им объектах (структурных подразделениях организации).

В соответствии с п. 2.3.2 вышеуказанного Порядка обучение по охране труда руководителей и специалистов проводится по соответствующим программам по охране труда непосредственно самой организацией или образовательными учреждениями профессионального образования, учебными центрами и другими учреждениями и организациями, осуществляющими образовательную деятельность (далее — обучающие организации), при наличии у них лицензии на право ведения образовательной деятельности, преподавательского состава, специализирующегося в области охраны труда, и соответствующей материально-технической базы.

Обучение по охране труда проходят:

  • руководители организаций, заместители руководителей организаций, курирующие вопросы охраны труда, заместители главных инженеров по охране труда, работодатели — физические лица, иные лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью; руководители, специалисты, инженерно-технические работники, осуществляющие организацию, руководство и проведение работ на рабочих местах и в производственных подразделениях, а также контроль и технический надзор за проведением работ; педагогические работники образовательных учреждений начального профессионального, среднего профессионального, высшего профессионального, послевузовского профессионального образования и дополнительного профессионального образования — преподаватели дисциплин «Охрана труда», «Безопасность жизнедеятельности», «Безопасность технологических процессов и производств», а также организаторы и руководители производственной практики обучающихся — в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда;
  • специалисты служб охраны труда, работники, на которых работодателем возложены обязанности организации работы по охране труда, члены комитетов (комиссий) по охране труда, уполномоченные (доверенные) лица по охране труда профессиональных союзов и иных уполномоченных работниками представительных органов — в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда;
  • специалисты федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда — в обучающих организациях Министерства труда и социального развития Российской Федерации;
  • специалисты органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, члены комиссий по проверке знаний требований охраны труда обучающих организаций — в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти;
  • специалисты органов местного самоуправления в области охраны труда - в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда;
  • члены комиссий по проверке знаний требований охраны труда организаций — в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда;
  • члены комиссий по проверке знаний требований охраны труда обучающих организаций, осуществляющих обучение специалистов и руководителей федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда, — в обучающих организациях Министерства труда и социального развития Российской Федерации.

Руководители и специалисты организации могут проходить обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в самой организации, имеющей комиссию по проверке знаний требований охраны труда.

Порядок не отменяет специальных требований к порядку организации работы по подготовке и аттестации специалистов (должностных лиц) организаций, обслуживающих объекты, подконтрольные органам государственного надзора, установленных соответствующими правилами.

Аттестация по вопросам безопасности специалистов организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору (далее — Ростехнадзор), проводится в соответствии с РД-03-19-2007, утвержденным Приказом Ростехнадзора от 29.01.2007 N 37 (в ред. Приказов Ростехнадзора от 27.08.2010 N 823, от 15.12.2011 N 714).

В этой связи с учетом положений РД-03-19-2007 представляется, что должностные лица организации, ответственные за эксплуатацию и обслуживание технических устройств, предназначенных для применения на опасных производственных объектах, перед допуском к работе должны пройти подготовку и аттестацию по безопасности в объеме, соответствующем должностным обязанностям.

Методы обучения на рабочем месте.


⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 5

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Во многих организациях этот вид обучения представляет собой единственный тип обучения, наиболее доступный для сотрудников.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте:

· инструктаж

· ротация

· дублирование рассмотрим их подробнее.

 

Инструктаж – это разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным сотрудником.

Инструктаж, как правило, не продолжителен и ориентирован на освоение конкретных операций, которые входят в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Например, каждый новый сотрудник Макдоналдса получает инструктаж от более опытного коллеги, как встретить посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказы и т. д.

Преимущества: недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков. Именно поэтому широко используется на всех уровнях современных организаций.

 

Ротация – перемещение стажеров из отдела в отдел, чтобы ознакомить со всеми этапами производственного процесса. Стажер может проводить по несколько месяцев в каждом подразделении. Это увеличивает его опыт и помогает найти работу по душе.

Преимущества: тестирует работника и выявляет его сильные и слабые стороны, позволяет избежать застоя благодаря новым взглядам на проблемы подразделения, положительное влияние на взаимоотношения между подразделениями.

Недостаток: способствует появлению «общих» менеджеров, а не функциональных.

Дублирование – стажер работает непосредственно с человеком, которого он должен заменить. Наставник отвечает за обучение стажера. Эффективность во многом зависит от личных качеств наставника.

 

Основные преимущества внутриорганизационной системы обучения:

· включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

· экономичный;

· наибольшие возможности индивидуальной подготовки и изучения способностей персонала к обучению.

Основные недостатки:

· возрастание нагрузки на руководителей и специалистов, участвующих в процессе обучения;

· приоритет «производственных» задач доминирует над дисциплиной и организацией учебного процесса;

· необходимость создания собственной учебно-материальной базы и ее постоянного обновления;

· ограничение программ обучения узкопрофессиональными вопросами не способствуют развитию широкого профессионального кругозора обучаемых.

 

Методы обучения вне рабочего места.

Для развития потенциала сотрудника, его профессиональной компетенции наиболее эффективны программы обучения вне рабочего места, так как они дают возможности сотруднику выйти за рамки традиционного поведения.

Метод «кейс-стади» (ситуационный анализ) – состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Действия, обучаемых контролируют специально подготовленные руководители-инструкторы.

Преимущества: представление одной ситуации как типичной, развитие у обучаемых соответствующего уровня мышления, стимулирование активности участников.

Недостатки: участники работают лишь с подобием реальной ситуации, имитируя участие в ней.

Деловые игры – это имитационные методы ролевого обучения. В них моделируются как условия, так и динамика определенной деятельности. Деловые игры активизируют процесс усвоения знаний, навыков и умений.

Деловая игра несет в себе конкретные учебные цели:

— обучение решению конкретной управленческой задачи;

— проверка уровня подготовки в определенном виде деятельности;

— обучение принятию управленческих решений в экстремальных ситуациях.

 

Обучение в университете – этот метод пока у нас не получил должного внимания, как за рубежом, где колледжи и университеты осуществляют несколько типов подготовки менеджеров. Например, по темам лидерство, контроль, надзор и т. д. Сроки обучения от 1 до 4 дней или до 1-4 месяцев.

 

Вклад предпринимателя – предприниматели на западе играют важную роль в развитии университетских программ. Многие из них оплачивают обучение служащих, тем самым стимулируют дальнейшее совершенствование производственных навыков. Также предоставляют служащим дополнительные отпуска для обучения и повышения профессионального уровня.

 

Самостоятельное обучение – самый простой вид обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное учебное учреждение или помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, где ему удобно, и как ему удобно. Руководители могут извлечь большую пользу из самообучения при условии предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основная черта самостоятельного обучения – его индивидуальный характер.

 

Повышение квалификации.

Считается, что в момент окончания учебного заведения полученные в нем знания уже отстают от реальных требований работы на 5 – 6 лет, а через 10 лет полностью устаревают. Именно поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения) персонала, обучения вторым специальностям, повышения квалификации.

 

Переподготовка – организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по той профессии, которой они обладают, а также теми кто желает ее сменить с учетом потребности производства.

 

Обучение работников вторым (смежным) профессиям – с начальным, либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства.

 

Повышение квалификации – это обучение после получения основного образования. Его цель – это поддержание и совершенствование профессиональных знаний, их углубление, повышение уровня, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности; закрепление новых навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

 

Потребность в повышении квалификации обусловлена:

— изменениями в условиях работы организации;

— усложнением процесса его управления;

— необходимостью освоением новых видов и сфер деятельности.

Существуют следующие разновидности повышения квалификации:

1. Внутреннюю (в рамках организации) – лучше учитывает потребности производства, легче контролируется.

2. Внешнюю – в учебных заведениях и специальных центрах.

3. Организованную и неорганизованную (самообразование). В последнем случае может создаваться группа саморазвития. В нее люди объединяются для совместного анализа проблем, взаимной поддержки, самосовершенствования.

4. Общепрофессиональную или целенаправленно ориентированную на решение реальных проблем, отработку необходимых навыков поведения.

5. Предназначенную для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.

Современные программы повышения квалификации имеют цель – научить работников самостоятельно и системно мыслить, решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде.

Они дают знания, которые выходят за пределы должности, и побуждаю желание учиться дальше.

 

 

Служебная карьера

Карьера и карьерная стратегия как способы реализации личностного потенциала работников и удовлетворения потребностей организации в человеческих ресурсах. Субъекты управления карьерой. Типология карьеры. Должностная (вертикальная), профессионально-квалификационная (горизонтальная) и центростремительная виды карьеры и возможности их реализации в государственных и муниципальных органах. Основные этапы служебной карьеры: предварительный этап; этап становления; этап продвижения; этап сохранения; этап завершения, пенсионный этап. Формирование кадрового резерва. Принципы, источники, типология кадрового резерва. Принципы карьерной стратегии: непрерывность, осмысленность, соразмерность, маневренность, экономичность заметность. Проблема выбора вида карьеры. Технология управления карьерой: оценка потребности организации в карьерном росте персонала; аудит карьерного потенциала персонала; составление плана карьеры, включение в кадровый резерв; реализация плана в разных формах обучения, корректировка карьерного движения, назначение на должность. Организационно-правовые, социально-экономические и нравственно-психологические аспекты карьерного продвижения личности.

Сделать карьеру – значит добиться престижного положения в обществе и высокого уровня дохода. При этом имеется в виду престижность с точки зрения широкого общественного мнения.

 

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным и профессиональным ростом.

 

Карьера – это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

 

Профессиональная карьера – это рост знаний, умений и навыков.

Она характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе профессиональной деятельности проходит такие стадии, как:

· обучение

· поступление на работу

· профессиональный рост

· поддержка индивидуальных профессиональных способностей

· уход на пенсию.

 

Профессиональная карьера внутри организации реализуется в трех направлениях

(соответственно этим направлениям выделяют и виды карьеры):

· вертикальное – должностной рост. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· горизонтальное – продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительное – продвижение к ядру, руководству предприятия, более глубокое включение в процессы принятия решений. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства (включение в элиту, не занимая высоких должностей).

 

Главная задача управления карьерой – достижение взаимосвязи целей предприятия и отдельного сотрудника.

 

Вопрос 2. Цели и мотивы карьеры.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои внутренние движущие мотивы, которые с годами могут меняться. Руководствуясь мотивами люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь того или иного служебного положения.

 

К таким мотивам относятся:

 

1. Автономия. Человеком движет стремление к независимости, позволяющей делать все по-своему. В рамках предприятия такую возможность дают высокая должность, статус с которыми все вынуждены считаться.

 

2. Функциональная компетентность (знание своего дела). Человек стремиться быть непревзойденным специалистом, уметь решать самые сложные проблемы, то есть быть лучшим из лучших. Ориентируются прежде всего на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривается как его следствие. Материальная сторона для них не важна, высоко ценятся авторитет, почетные звания, внешнее признание.

 

3. Безопасность и стабильность. Карьерой работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, которая даст им такие гарантии.

 

4. Обладание властью. Человеком движет стремление к власти ради нее самой, к привилегиям, которые связаны с ней, статусными символами (кабинет, персональный автомобиль), важной и ответственной работе.

 

5. Потребность в первенстве. Человек стремиться к карьере ради того, чтобы показать себя всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

 

6. Стиль жизни. Люди ставят перед собой задачу интегрировать, с одной стороны, свои интересы как работников, а с другой стороны, потребности собственной семьи. Делая карьеру, они стремятся получить интересную и достаточно высоко оплачиваемую работу.

 

7. Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, которая связана с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.

 

8. Обеспечение здоровых условий жизни. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.

Например, когда начальник литейного цеха завода стремиться стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства. Руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, которая позволит быть поближе к югу.

 

Вопрос 3. Этапы профессиональной карьеры.

 

1 этап – Подготовительный (~до 25 лет).

Он связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры как таковой здесь нет, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

2 этап – Адаптационный (~до 30 лет).

Происходит вхождение молодого человека в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя.

Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы и в тоже время не является ключевой. В результате, если новичка постигнут неудачи, они не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания продвигаться вперед.

Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и нужно ли его как можно быстрее продвигать вперед или вернуть к исполнению обязанностей специалиста.

3 этап – Стабилизационный (~30 – 45 лет).

Происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и не перспективных в отношении руководства. Одни навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице.

4 этап – Зрелости (~45 – 60 лет).

На этом этапе люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.

5 этап – Завершающий (~после 55-60 лет).

Подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них соответствующих прав, а для других, которые полны физических и духовных сил – как можно позже.

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

 

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

 

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.

2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

 

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

 

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

· Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.

· Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

· Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

· Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.

· Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

· Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.

· Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.

· Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.


Рекомендуемые страницы:

Охрана труда при поступлении на работу

У вас появился новый работник. Какие мероприятия по охране труда следует с ним провести? Смотрите видео Анатолия Терентьева по этой теме в конце статьи.

Охрана труда при поступлении на работу.

1. Проведение вводного инструктажа

Как только работник появился на предприятии, еще до подписания трудового договора, с ним необходимо провести вводный инструктаж по охране труда. Данный инструктаж проводит специалист по охране труда, либо специально обученное лицо.

Должна быть программа обучения, утвержденная руководителем организации, с перечнем вопросов, которые вы, как специалист по охране труда включаете на свое усмотрение. Чаще всего включаются общие вопросы:

  • общие сведения о предприятии;
  • наличие вредных и опасных факторов, которые могут воздействовать на работника;
  • средства защиты, которые могут выдаваться работникам;
  • льготы и компенсации предоставляемые работникам;
  • действия работника в аварийных ситуациях.

Результаты обучения отражаются в журнале регистрации инструктажа по охране труда. Работник расписывается в этом журнале.

2. Проведение первичного инструктажа

Далее, работник выходит на работу. В первый же рабочий день, непосредственный руководитель данного работника проводит первичный инструктаж по охране труда на рабочем месте. Обучение проводится по программам, инструкциям, или иным документам, в которых отражается порядок и безопасность производства работ. Результаты обучения также отражаются в специальном журнале.

3. Стажировка на рабочем месте

Стажировка обязательна только для работников, занятых во вредных и опасных условиях труда. Чтобы определить, нужна ли стажировка работнику, достаточно почитать его трудовой договор. Если в договоре условия труда оптимальны, допустимы, то стажировка для данного работника не обязательна.

Но есть категория работников, которые не зависимо условий труда должны проходить стажировку на рабочем месте (см. федеральные нормы и правила в области промышленной безопасности).

Это работники, которые занимаются обслуживанием и ремонтом технических устройств. Например, у стропальщика условия труда допустимы, а вот стажировка для него обязательна.

Стажировка оформляется приказом:

«Иванову Ивану Ивановичу назначить стажировку под руководством Петрова Петра Петровича в количестве ________ смен с _____ по ________»

4. Обучение безопасным способам выполнения работ

Есть отдельные виды профессий, по которым инструктаж на рабочем месте можно не проходить, а вот обучение безопасным методам и приемам выполнения работ становится обязательным.

Как проводится? Правила об этом четко не говорят. Минтруд говорит, что организация этого вида обучения проводится на усмотрение руководителя организации. Поэтому можно отправлять своих работников в специализированный учебный центр, либо приглашать специалистов, либо организовать данное обучение у себя на рабочем месте.

Данный вид обучения проводится не позднее 1 месяца при трудоустройстве работника.

Обязательно должна быть разработана программа обучения. Она обычно состоит из пяти разделов:

  • трудовое право / рассказываем о правах работников и ответственности;
  • охрана труда / разбираем все внутренние локальные документы;
  • пожарная безопасность;
  • электробезопасность;
  • оказание первой помощи пострадавшим.

5. Проверка знаний работников

Проверка знаний оформляется протоколом:

«Комиссия в составе ______________________________ провела проверку знаний требований безопасных методов и приемов выполнения работ, оказанию первой помощи пострадавшим …» Также туда можно добавить различные инструкции и внутренние регламенты.

Данный протокол должен быть оформлен и подписан работником не позднее 1 месяца с момента поступления на работу.

6. Допуск работника к самостоятельной работе

Допуск к работе оформляется приказом, который составляется после прохождение всех выше описанных мероприятий:

«На основании положительной проверки знаний, допустить работника к самостоятельной работе».

 

Вывод:

Почему важно осуществить все эти мероприятия?

Потому, что при несчастном случае на предприятии, все выше описанные мероприятия отражаются в первом разделе акта «Н1», раздел «Сведения о работнике».

Если не будут проведены все выше изложенные мероприятия, то ни о каком допуске работника к работе не может быть и речи. Так, согласно статьи 76 Трудового Кодекса РФ работника, не прошедшего в соответствующем порядке обучение, инструктаж, стажировку и проверку знаний следует незамедлительно отстранить от работы.

 

Также советуем почитать:


Оцените пожалуйста сайт или материал!

методик обучения сотрудников на рабочем месте

Тренинги

помогают сотрудникам расширять свои возможности и приобретать новые знания, навыки и знания. Тренинги помогают сотрудникам придумывать уникальные и инновационные идеи, решать задачи в желаемые сроки и делать их эффективными ресурсами для организации.

Необходимо понимать, что много времени, денег и энергии уходит на разработку программ обучения для сотрудников. Менеджеры должны понимать, чего не хватает всем членам их команды, и нуждаются в улучшении.Нужно очень четко понимать, как программы обучения пойдут на пользу сотрудникам. Менеджеры должны сидеть с профессионалами в области человеческих ресурсов и разрабатывать специальные учебные программы с учетом потребностей и требований сотрудников. Программы обучения, проводимые только ради этого, не дают результатов.

Программы обучения должны быть рассчитаны не только на существующих сотрудников, но и на новых кандидатов.

Давайте рассмотрим различные методы обучения на рабочем месте:

Индукционное обучение — Индукционное обучение часто проводится для новых сотрудников, чтобы они чувствовали себя частью организации.Как, по вашему мнению, человек может действовать, если он / она не знаком с политикой, правилами и положениями организации? Вы не можете ожидать, что человек даст результаты в первый же день. Вы должны приветствовать своих сотрудников хорошо, чтобы они чувствовали себя мотивированными и удобными. Индукционные программы должны быть разработаны разумно. Слишком много информации в день присоединения испугает нового сотрудника и, поверьте мне, он / она не придет со следующего дня. Индукционные программы помогают новым сотрудникам познакомиться с культурой труда и коллегами по работе.Индукционные программы должны быть короткими, четкими, но информативными.

Повышение квалификации — Повышение квалификации предназначено для существующих сотрудников, чтобы освежить их, а также помочь им приобрести новые навыки и технологии, чтобы идти в ногу с меняющимися временами. Такие программы обучения готовят сотрудников к более ответственным позициям.

Тренинги на рабочем месте — Тренинги на рабочем месте даются работникам на рабочем месте их начальством и начальством. Менеджеры должны регулярно сидеть с членами своей команды, обучать их новым технологиям, навыкам, которые помогут им справиться с изменениями.На рабочем месте обучение проводится для сотрудников, а также для их работы, что позволяет им справляться с большими обязанностями.

Тренинги на рабочем месте проводятся любым из следующих методов:

  1. Коучинг — Коучинг также определяется как обучение посредством выполнения и обработки различных текущих проектов. В этом методе обучения менеджер команды назначает определенные рабочие обязанности членам команды, контролирует их работу, указывает на их ошибки, предоставляет им отзывы, а также предложения по улучшению.
  2. Ротация работы — В этом типе обучения сотрудники переходят с одной должности на другую, таким образом, приобретая новые навыки и знания. Ротация работы знакомит людей с новыми ролями и проблемами и делает их способными выполнять любые задачи.

Необходимо поощрять сотрудников посещать различные учебные сайты в Интернете, которые помогут им в их текущих должностных обязанностях. Нужно быть в курсе последних событий в своей области.Чтение очень помогает.

Вне обучения Обучение — Вне обучения проводятся вне рабочего места.

Тренинги вне рабочих мест могут проводиться любым из следующих методов:

  1. Семинары / Конференции — Семинары и конференции эффективны, когда обучение должно проводиться для более широкой аудитории. Соответствующая информация, последние разработки, новые технологии и тематические исследования обсуждаются на общей платформе для ознакомления сотрудников с новыми навыками.
  2. Имитационное упражнение — Имитационное упражнение обучает сотрудников в искусственной среде, которая очень напоминает фактические условия труда сотрудника.
  3. Вестибюльные тренинги — На тамбурных тренингах сотрудники отрабатывают работу на инструменте / оборудовании, которое они будут использовать в будущем, когда будут работать.

Management Games и Role Plays обучают сотрудников решению критических проблем и учат их находить инновационные решения.




Авторство / Ссылка — Об авторе (авторах)

Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована Руководство по исследованию содержания Content Team . Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы — сертифицированный образовательный поставщик ISO , сертифицированный по стандарту ISO 2001: 2015 Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях.Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента.


,
Как обучение ваших сотрудников может быть более эффективным?

Что такое обучение сотрудников?

Обучение персонала происходит во время его адаптации и в течение всего срока пребывания сотрудника. Это влияет на широкий спектр факторов и показателей эффективности, таких как удержание сотрудников, моральный дух и производительность.

Стажировка сотрудников шире. Это может относиться к другим аспектам процесса найма, таким как ориентация на компанию, преимущества в работе и изучение программного обеспечения.

Обучение сотрудников, однако, сосредоточено на профессиональной подготовке. Это может включать обучение навыкам, обучение программному обеспечению или протоколы обучения на рабочем месте.

Эффективное обучение сотрудников приносит ряд преимуществ, таких как:

  • Быстрая интеграция в рабочее место и культуру компании
  • Повышение удовлетворенности и вовлеченности сотрудников
  • Снижение удержания сотрудников
  • Повышение производительности

В В контексте адаптации работника обучение может продолжаться в течение нескольких дней, недель или месяцев, в зависимости от характера работы.

Улучшение программы обучения может принести все вышеупомянутые преимущества, положительно сказываясь на всем рабочем месте.

Для оптимизации обучения сотрудников целесообразно разработать подробную программу обучения, которая будет:

  • Гибкая и адаптируемая
  • Управляемая обратной связью и данными сотрудников
  • Ориентированная на цель
  • Цифровая и современная

Цифровая технология влияет на каждый аспект работы. Полезно рассмотреть вопрос о том, как можно улучшить обучение за счет использования цифровых технологий.

Цифровые платформы для принятия (DAP), например, используются в программах адаптации с большим эффектом. Эти платформы автоматизируют определенные этапы обучения сотрудников, что приводит к сокращению времени обучения, повышению производительности и повышению удовлетворенности сотрудников.

Независимо от специфики бизнеса, эффективное обучение сотрудников оказывает непосредственное влияние на сам бизнес, включая итоги.

Создание эффективной учебной программы может сэкономить ресурсы, сократить время, затрачиваемое сотрудниками на работу, и создать более благоприятную рабочую среду.

видов обучения сотрудников

Причины для размещения программы обучения сотрудников

Организации, в которых сотрудники проходят непрерывное обучение, остаются на переднем крае промышленных разработок. Независимо от того, проводится ли обучение в форме полноценных запланированных учебных занятий или в формате один на один, сотрудники всегда нуждаются в переподготовке и обучении, чтобы они хорошо выполняли свою работу и вносили максимальный вклад в достижение бизнес-целей.

Лучшие компании считают обучение и развитие сотрудников инвестицией в бизнес, поскольку они понимают, что эти инвестиции в конечном итоге окупаются — как на индивидуальном, так и на организационном уровне.

С точки зрения организации, обучение сотрудников приводит к:

  • Прибыль и рост
  • Более глубокие навыки преемственности трубопроводов
  • Снижение оборота

С точки зрения сотрудника, обучение и развитие имеют решающее значение для:

  • Карьерный рост
  • Финансовый рост
  • Повышение производительности и компетентности

По мере того, как вы оттачиваете процесс разработки каждой роли, ваши бизнес-цели становятся яснее, и ваши сотрудники получают правильное направление для достижения успеха и роста на своих будущих рабочих должностях.

Современные виды обучения сотрудников

Программа обучения — это возможность для бизнеса улучшить навыки своих сотрудников. Следовательно, ваша программа обучения должна также охватывать области, в которых сотрудники не имеют или хотят улучшить свое положение. Наряду с этим, есть несколько возможностей обучения для бизнеса даже вне определенной роли сотрудника, например, тренинг по управлению или тренинг для улучшения навыков общения / софт.

Независимо от того, планируете ли вы обучение менеджеров внутри компании, организуете их извне или подаете заявку на участие в онлайн-программах обучения сотрудников, все эти аспекты обучения помогут повысить производительность бизнеса.

Теперь давайте взглянем на современные виды обучения сотрудников, которые используются успешными организациями в рамках их общих программ обучения, чтобы помочь своим сотрудникам развить целостный набор навыков.

Управленческий тренинг

Managerial Training

Многие организации придерживаются внутренней политики найма сотрудников и помогают им продвигаться на более высокие должности. Точно так же, когда работник проводит значительное время в должности, он / она может быть рассмотрен на лучшую руководящую должность.Следовательно, когда организация придерживается такой практики, управленческая подготовка неизбежна.

Управленческое обучение предлагается для повышения навыков, необходимых с точки зрения управления бизнесом. Этот конкретный тип обучения может охватывать различные аспекты, такие как правильное и своевременное делегирование, способы поддержания мотивации в вашей команде, как обеспечить надлежащую обратную связь или обучение, или, возможно, более технические навыки, которые потребуются для того, чтобы занять руководящую должность. Например, если организация использует определенный программный инструмент для отслеживания времени сотрудников, то сотрудник должен пройти техническое обучение, прежде чем он / она возглавит должность.

Работает ли подготовка управленческих кадров для вашей организации?

Если ваша компания предпочитает покрывать вакансии менеджеров текущими сотрудниками, которые стремятся профессионально расти, управленческая подготовка очень поможет

Что нужно?

Обучение руководству требует времени, поэтому вам необходимо знать, какие должности вам нужно занять, развивая своих сотрудников как минимум на 1 год вперед.

Современные компании имеют стратегический план развития на 5-10 лет и тактический план как минимум на 1 год.Этот тактический план почти всегда предусматривает новые должности.

Высшее руководство должно согласовать такой «спрос на должность» с отделом L & D. В свою очередь, отдел L & D будет искать внутренних сотрудников, которые могут быть разработаны в соответствии с их ролью, и предлагает им пройти соответствующий курс.

Программа подготовки управленческих кадров, очевидно, должна соответствовать предпочтениям / требованиям должности.

Ориентационное обучение

Чем крупнее компания, тем сложнее процесс адаптации нового сотрудника.Чтобы начать работать в темпе компании как можно скорее, новый сотрудник должен быстро понять следующее:

  • Миссия и ценности компании
  • Корпоративная культура

  • Иерархическая структура организации

  • Процессы компании

  • Внутренняя инфраструктура (программное обеспечение, безопасность, транспорт и т. Д.)

Эта информация может быть передана сотруднику посредством ознакомительного обучения.Обучение обычно проводится отделом кадров. Тем не менее, для более конкретного обучения некоторые другие отделы могут также предоставить программы обучения проектированию, такие как Отдел соответствия, который больше осведомлен о правилах и положениях и внутреннем контроле.

Работает ли Orientation Training для вашей организации?

Ориентационное обучение необходимо, когда новому сотруднику требуется слишком много времени, чтобы начать работу в темпе компании. Установленный стандартный период ориентации в большинстве стран составляет 90 дней.Если в вашей организации требуется больше времени, ориентационное обучение стоит вложений.

Вы можете измерить время ориентации в вашей организации, проведя простое внутреннее исследование.

Что нужно?

Вам необходимо разработать собственную программу ориентации на сотрудников. Пожалуйста, ознакомьтесь с Контрольным списком ориентации сотрудников, разработанным Канадским центром гигиены и безопасности труда.

Программа ориентации сотрудника может включать следующую информацию:

  • безопасность,

  • рабочая среда,

  • новое описание работы,

  • пособий и преимуществ,

  • новый менеджер и сотрудники сотрудника,

  • корпоративная культура

  • история компании

  • организационная структура

Техническая подготовка

Technical training

Этот тип обучения сотрудников зависит от должности и обязанностей.Хотя вы можете включить техническое обучение в свою программу обучения сотрудников, это может касаться как текущей должности, так и той должности, которую вы должны занять после повышения по службе. Техническое обучение направлено на обучение сотрудников более техническим аспектам должности. Например, вы должны быть полностью знакомы с использованием различного программного обеспечения, которое вам может потребоваться для выполнения ваших повседневных задач. Точно так же вы должны ознакомиться с правильным использованием системы, чтобы вы могли работать эффективно и без ошибок.Все это требуется для выполнения вашей рабочей роли, и то же самое относится и к другим рабочим ролям. Это действительно обширное обучение, и для его завершения требуется более одного занятия.

Следовательно, независимо от технического уровня ваших сотрудников, возможности для совершенствования всегда есть. Техническое обучение является сложным, поскольку оно включает в себя различные аспекты, такие как написание контента или анализ данных. Это технический способ заставить ваших сотрудников выполнять свою работу более эффективно и результативно.Поскольку технологии развиваются со временем, этот тип обучения неизбежен. Каждый раз, когда происходят изменения в технических инструментах или если организация внедряет новые программные инструменты, это обучение будет необходимо для обеспечения бесперебойной работы и для того, чтобы быть в курсе последних разработок.

Нужно ли вашей организации использовать техническую подготовку?

Если повседневная работа ваших сотрудников связана с использованием сложных программных продуктов, ваша организация получит техническую подготовку

Что нужно?

Чтобы получить техническую подготовку в вашей организации, вам нужны наставники и контент.

Ведущие мировые поставщики программного обеспечения понимают необходимость технического обучения своих клиентов, поэтому они создают инфраструктуру для такого процесса. Например, Microsoft создала сеть Microsoft Learning Partners для распространения знаний, связанных с их продуктами.
Обратитесь к поставщику программного обеспечения за технической помощью. Если такой услуги нет, вам необходимо использовать свой внутренний опыт для создания собственных курсов.

Обучение по конкретным продуктам — PST

Этот тип обучения включает информацию о предлагаемых организацией продуктах или услугах.Обучение может проводиться как для новых, так и для существующих сотрудников. Для новых сотрудников обучение обычно проводится после ознакомительного занятия. Обучение позволяет новым сотрудникам полностью понять спецификацию продукта или услуги, чтобы они могли в дальнейшем предлагать клиентам и правильно выполнять свою работу.

Однако, учитывая существующих сотрудников, может быть предложено обучение для повышения квалификации по продукту или услугам. Еще одна причина, по которой существующие сотрудники посещают это обучение, чтобы присоединиться к любой новой услуге, продукту или функции, представленной вашей организацией.

Нужно ли вашей организации использовать обучение по конкретным продуктам?

Если ваша компания продает какой-либо продукт / услугу — обучение по конкретному продукту является обязательным

Что нужно?

Вам нужно будет разработать много контента. Наиболее распространенные типы контента для такого обучения:

  • Интерактивные демонстрации продаж

  • Моделирование продуктов 2D / 3D, демонстрационные руководства и пошаговые руководства

  • Руководства пользователя / практические руководства

  • Анимированные баннеры, рекламные материалы, инструкции и руководства (для печати / в Интернете / мультимедиа)

  • Подготовка к запуску продукта и после запуска

Какой контент будет работать для вас, зависит от того, какую стратегию обучения вы выберете для своего конкретного случая.Это может быть полностью автономное обучение, смешанное обучение и полностью онлайн обучение. Для последних двух вам нужно разработать онлайн-курс.

Обучение по охране здоровья, технике безопасности и охране труда — HSSE

Хотя немногие организации обучают своих сотрудников охране здоровья, безопасности и охране, это одно из самых важных занятий по обеспечению безопасности ваших человеческих активов, так же как вы принимаете меры для обеспечения безопасности данных / информации. Этот тип обучения может включать в себя как теоретические, так и практические упражнения для обучения сотрудников.Такой вид обучения необходим людям на всех уровнях независимо от их должности или должностных обязанностей. Кроме того, этот аспект обучения, касающийся здоровья, в большей степени связан с эргономикой, которая помогает работникам оставаться здоровыми, избегать травм на рабочем месте и удовлетворять требованиям различных должностных функций, таких как долгие часы работы. В то время как компании могут проводить эти тренинги на месте, большинство организаций пользуются помощью внешних специалистов для обеспечения адекватного обучения сотрудников.

Нужно ли вашей организации использовать HSSE?

Обучение по ОЗТОС помогает сотрудникам обезопасить себя от травм на рабочем месте или несчастных случаев на производстве. В то время как все организации должны повышать осведомленность среди своих сотрудников, этот конкретный тренинг более важен для организаций, которые занимаются производством опасных веществ. Однако для других организаций обучение может включать в себя пожарные учения, план эвакуации в случае пожара или землетрясения, меры, принимаемые во время насилия на рабочем месте, и т. Д.

Что нужно?

Для проведения обучения по ОЗТОС используйте следующий трехэтапный подход:

ШАГ 1. Решите, какое обучение необходимо вашей организации. Определите навыки и знания, необходимые людям для безопасной и здоровой работы.

ШАГ 2. Определите свои приоритеты в обучении.

ШАГ 3. Выберите методы обучения и ресурсы:

  • предоставление информации или инструкции;

  • коучинг или обучение на рабочем месте;

  • тренинг в «классе»;

  • открытого и дистанционного обучения;

  • компьютерное или интерактивное обучение.

Нижняя строка

Обучение сотрудников является неизбежным аспектом растущей организации. Это не только развивает навыки людей, но и повышает ценность бизнеса и темпы его роста. Организация, которая предлагает стратегическую программу обучения сотрудников, учитывающую все аспекты организации и потребности сотрудников в обучении, является тем, кто определяет лучший портфель клиентов.

Кроме того, это помогает сотрудникам и бизнесу со временем развиваться и выделяться на фоне остальных.Это приносит удовлетворение, счастье и уверенность среди сотрудников и помогает им работать лучше. Точно так же корпорации, которые рассматривают обучение и развитие сотрудников как важнейшую и важную деловую практику, всегда развиваются в разнообразной рабочей среде и не могут не принести новых идей для улучшения организации.

Тем не менее, стратегическая программа обучения сотрудников начинается с найма нового сотрудника и продолжается на протяжении всей его работы.

,

Преимущества и почему это важно

Сотрудники являются крупнейшим активом компании, и инвестиции в таланты жизненно важны для устойчивого роста и успеха бизнеса. Предприятия проходят длительный процесс найма и найма квалифицированного и подходящего персонала, но зачастую на этом останавливается забота о сотрудниках. Согласно исследованию Gallup, рабочие группы, которые занимались развитием сотрудников, увидели увеличение продаж и увеличение прибыли вдвое по сравнению с рабочими группами, которые вообще не занимались. 1 Специальное обучение и развитие способствуют вовлечению сотрудников, и участие имеет решающее значение для финансовых показателей вашей компании.

Рабочие группы, которые занимались развитием сотрудников, увидели увеличение продаж и увеличение прибыли вдвое по сравнению с рабочими группами, которые вообще не занимались.

Инвестиции в профессиональное развитие ваших сотрудников имеют жизненно важное значение для сохранения команды до такой степени, что 94% сотрудников будут оставаться в компании дольше, если она инвестирует в развитие своей карьеры. 2 Замена таланта может стоить дороже, чем сохранить сотрудников, которые у вас были изначально. 3 Отчет Гэллапа показал, что 38% рабочей силы в США питаются тысячелетиями, а в 2025 году она возрастет до 75%. 4 Однако текучесть кадров среди тысячелетия высока — только 50% планируют быть с компанией через год. Гэллап подсчитал, что затраты на замену работника могут составлять 150% годового оклада работника или более. Оборот из-за нехватки рабочих мест обходится экономике США в 30 долларов.5 миллиардов в год. 5 Внутренний экономический ущерб может быть жестоким как для малых, так и для крупных организаций. Это дорогостоящая ошибка, которую легко можно исправить.

По мере того, как бизнес-среда становится все более конкурентной, улучшение работы вашей команды становится обязательным на развивающихся рынках. Развитие и обучение сотрудников больше не являются дополнительным преимуществом, зарезервированным для C-Suite, они важны для роста вашего бизнеса и рабочей силы, которая его стимулирует.

Что такое развитие сотрудников?

Обучение и развитие сотрудников — это термин, который часто используется взаимозаменяемо в разных секторах и охватывает различные методы обучения сотрудников. В частности, обучение включает в себя программы, которые позволяют сотрудникам приобретать точные навыки или знания для повышения производительности. Программы развития предусматривают более обширный план роста сотрудников для будущей работы, а не для немедленного улучшения карьерной роли. 6 Сейчас, как никогда, обучение и развитие занимают первостепенное значение: 27% организаций готовятся к увеличению бюджета в рамках инициатив в области развития. 7 По мере появления новых рынков будут появляться и новые технологии; оба имеют глубокое влияние на образование и развитие. Признание новых навыков и способов обучения поможет компании развиваться и внедрять инновации в будущем. 8 Объединение современных технологических платформ с креативными методами обучения обеспечит динамичное обучение команд благодаря ориентированному на будущее подходу.

94% сотрудников будут оставаться в компании дольше, если она будет инвестировать в развитие своей карьеры.

Преимущества обучения и развития на рабочем месте

Главное преимущество для развития сотрудников — это формирование более эффективной, конкурентоспособной и заинтересованной рабочей силы. Компании, которые активно интересуются и преданными своему делу сотрудниками, видят на 41% более низкие показатели невыхода на работу и на 17% более высокую производительность. 9

Вот причины, по которым обучение и развитие сотрудников так важно:

1) Положительное удержание сотрудников

Найм и удержание могут стать серьезной проблемой для работодателей, однако этого можно избежать путем карьерного роста.Программы обучения стали настолько централизованными внутри предприятий, что их часто используют в качестве конкурентного преимущества при приеме на работу. 10 Программы, предлагаемые в рамках трудовых договоров, устанавливают чувство ценности сотрудника в компании, способствуют лояльности и, в конечном итоге, сохранению персонала. Более того, бизнес с привлеченной рабочей силой достигнет снижения текучести кадров на 59%. 11

2) Подготовка будущих лидеров

Навыки и навыки, необходимые для будущего руководства, помогут создать бизнес для роста и изменений. 12 Приобретение лидерских талантов может начаться с первого приобретения, или специалисты по персоналу могут выбрать текущих сотрудников в качестве кандидатов на руководящие должности. Наличие программ развития лидерства гарантирует, что организация всегда учитывает будущие цели организации, подготавливая способных к продвижению талантов.

3) Расширение прав и возможностей работников

Лидеры, которые чувствуют себя уполномоченными на рабочем месте, будут эффективнее влиять на сотрудников и завоевывать их доверие. 13 Следовательно, эти сотрудники будут чувствовать большую самостоятельность, ценность и уверенность в своей работе. Forbes измерил расширение прав и возможностей наряду с вовлеченностью сотрудников в данные от более чем 7000 сотрудников и обнаружил, что сотрудники, которые чувствовали низкий уровень полномочий, были оценены с вовлечением в низкий рейтинг в 24 процентиля по сравнению с теми, кто чувствовал высокий уровень полномочий и были в 79-й процентиль. 14

4) Увеличение вовлеченности на рабочем месте

Скука на рабочем месте может вызвать чувство неудовлетворенности и негативных привычек на работе. 15 Регулярные инициативы по развитию могут предотвратить бездействие на рабочем месте. Частые программы обучения также установят регулярную переоценку — сотрудников, навыков и процессов. Обучение и развитие также будут влиять на культуру компании, прививая упор на планирование.

Обучение и развитие могут спровоцировать анализ и планирование компании; Это требует от работодателей проверять имеющиеся таланты и оценивать возможности роста и развития внутри компании, а не посредством набора персонала. 16 Оценка текущих навыков и способностей в команде позволит менеджерам стратегически планировать целевые программы развития, которые учитывают любой потенциальный пробел в навыках. Организации также должны учитывать рост цифрового и онлайн обучения в развитии талантов. Согласно исследованию Linkedin Learning, 58% сотрудников предпочитают возможности, которые позволяют учиться в своем собственном темпе. 17 В том же отчете показано, что 49% предпочитают учиться, когда возникает необходимость, что делает доступное независимое онлайн-обучение наиболее подходящим для все более разнообразной рабочей силы из нескольких поколений.

Как создать эффективный план обучения сотрудников

Компании, которые сразу же участвуют в росте сотрудников и потенциальных возможностях обучения — с момента приема на работу — значительно повлияют на производительность и преданность сотрудников в будущем. Отчет об обучении на рабочем месте за 2017 год собрал информацию от 500 специалистов по обучению и развитию в Канаде и США, и обнаружил, что 80% руководителей считают развитие сотрудников главным приоритетом. 18 В отчете также указывалось, что 90% руководителей согласны с тем, что в рабочей силе США существует пробел в квалификации — пробел, который может значительно сократить обучение и развитие.

Вот несколько эффективных стратегий развития талантов на рабочем месте:

1) Целевые мягкие навыки

В последнем отчете Linkedin Workplace Learning говорится, что обучение мягким навыкам было приоритетом номер один для развития талантов в 2018 году. 19 В результате этого произошел всплеск изменений в отрасли, автоматизации и технологических достижений.Современное рабочее место требует адаптируемых, критических мыслителей, которые могут эффективно общаться.

2) Персонализация развития сотрудников

Ранее программы обучения подходили к развитию рабочих мест с менталитетом «один размер подходит всем». 20 Этот метод, однако, противодействует растущему, разнообразному рабочему месту. Сотрудники должны быть проанализированы и признаны с точки зрения их специфических навыков, технологической беглости и подхода к обучению. При разработке программы предприятия должны думать о сотрудниках как о потребителях.

3) Цифровое обучение

Обеспечение того, чтобы сотрудники уделяли время обучению, было задачей развития талантов номер один в 2018 году. 21 Работодатели должны уменьшить любое сопротивление обучению, привлекая таланты с помощью существующих платформ, на которые они решили потратить свое время. Обучение должно проводиться на нескольких платформах, динамически доступных (мобильных и по запросу), персонализированных и предлагать постоянную поддержку. 22

4) Создать стратегический план развития

Согласно Forbes, 82% рабочих мест со средними навыками нуждаются в цифровых навыках, а более семи миллионов рабочих мест требуют определенного уровня навыков кодирования. 23 Поскольку разрыв в квалификации продолжает увеличиваться, работодатели должны проявлять инициативу в обучении и повышении квалификации работников. Этапы создания плана развития начинаются с установления бизнес-целей. Работодатели и специалисты по развитию должны спросить себя, на какие бизнес-факторы и цели мы надеемся повлиять посредством обучения? 24 Лидеры также должны решить, какие навыки необходимы бизнесу, снова приведя их в соответствие с общими целями. Сам план разработки должен включать в себя различные этапы для эффективного отслеживания, который анализирует до, во время и после. 25

Гэллап подсчитал, что затраты на замену работника могут составлять 150% годовой зарплаты работника или более.

Независимо от того, существуют ли в компании действующие и действующие программы обучения, развитие не будет эффективным, если рабочая среда не учитывает обучение. Организации должны поддерживать культуру постоянного развития, и внутренние бизнес-системы тоже должны это отражать. 26 Компании и сотрудники также должны быть привержены изменениям и в этом смысле привержены решению проблем и соответствующему обучению, которое оно может решить.

По мере роста, изменения и адаптации рабочей силы будут меняться и внутренние культуры, структуры и процессы бизнеса. В докладе Deloitte «Глобальные тенденции в области человеческого капитала» за 2018 год рассматривается, как оцениваются предприятия за пределами их финансового успеха; организации теперь оцениваются и несут ответственность за их влияние на общество. В докладе признается, что миллениалы занимают большую часть рабочей силы, что положило начало тенденции «власти человека». 27 Социальный капитал бизнеса играет огромную роль в том, где эта группа решает работать, и что они выбирают для потребления и одобрения.Это означает, что работники теперь ожидают большего от своих работодателей.

Программы развития говорят о сдвиге в направлении расширения прав и возможностей — преобразующего качества среди рабочих и руководителей. Компании, которые проектируют для роста и развития, тоже будут активно этим заниматься. Преимущества и ценность обучения и развития действуют как эффект домино; руководители чувствуют себя компетентными и могут эффективно влиять на эффективность работы сотрудников; счастливые и квалифицированные работники создают удовлетворенность работой, приверженность и, следовательно, удержание; Улучшение рабочей силы и вовлеченность влияют на общую прибыль.Несмотря на тип обучения и развития, он должен соответствовать общей тенденции будущих навыков на рабочем месте, поддерживать бизнес-цели компании и быть представленным инновационным способом, который отражает цифровой сдвиг в бизнесе. Организации в этом сложном, диверсифицированном рабочем мире должны будут понимать, что человеческий капитал является наиболее ценным активом.

    • 1 (2017). «Состояние глобальной рабочей силы». Получено из Гэллапа.
    • 3 Craig, W.(Август 2018 г.) «8 способов успешного развития сотрудников круглый год». Получено из Forbes.
    • 4 Rigoni, B & Nelson, B. (Aug, 2016). «Многие миллениалы — это работники, но не все». Получено из Гэллапа.
    • 5 Rigoni, B & Nelson, B. (Aug, 2016). «Многие миллениалы — это работники, но не все». Получено из Гэллапа.
    • 6 (2018).«Что такое обучение и развитие сотрудников?». Получено от Allencomm.
    • 9 (2017). «Состояние глобальной рабочей силы». Получено из Гэллапа.
    • 10 Башин Х. (март 2018 г.). «5 причин, по которым развитие сотрудников важно для вашей компании». Получено от Marketing91.
    • 11 (2017). «Состояние глобальной рабочей силы».Получено из Гэллапа.
    • 12 Bishop, C. (Sep, 2018). «Семь тенденций в области обучения и развития в 2019 году». Получено из Forbes.
    • 13 Ли А., Уиллис С. и Тиан А. (октябрь 2018 г.). «Когда работники наделены полномочиями, а когда нет». Получено из Гарвардского Делового Обзора.
    • 14 Folkman, J.(Март 2017 г.) «6 ключевых секретов для расширения возможностей вашей команды». Получено из Forbes.
    • 15 Башин Х. (март 2018 г.). «5 причин, по которым развитие сотрудников важно для вашей компании». Получено от Marketing91.
    • 16 Taulli, T. (Jun, 2018). «Как создать эффективную программу обучения компании». Получено из Forbes.
    • 20 Бишоп, C.(Сентябрь 2018 г.) «Семь тенденций в области обучения и развития в 2019 году». Получено из Forbes.
    • 22 Bishop, C. (Sep, 2018). «Семь тенденций в области обучения и развития в 2019 году». Получено из Forbes.
    • 23 Taulli, T. (Jun, 2018). «Как создать эффективную программу обучения компании». Получено из Forbes.
    • 24 Taulli, T.(Июнь 2018 г.) «Как создать эффективную программу обучения компании». Получено из Forbes.
    • 25 (декабрь, 2017). «7 шагов для создания плана развития сотрудников». Получено из Гецлинга.
    • 26 Каруччи, Р. (октябрь 2018). «Когда компании должны инвестировать в обучение своих сотрудников, а когда нет». Получено из Гарвардского Делового Обзора.
  • 27 (2018).«Повышение социального предпринимательства — глобальные тенденции человеческого капитала Deloitte в 2018 году». Получено от Делойта.
,

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о