Обучение работника на рабочем месте: Обучение на рабочем месте

Вопрос:

На нашем предприятии эксплуатируется участок «маслохозяйства». Он является ХОПО и представляет собой 10 емкостей для хранения подсолнечного масла удельным объемом в 190 тонн и трубопроводы. Данный объект является ХОПО по признаку использования горючего вещества. Мы аттестовали ИТР по направлениям «Общие требования А.1» и «Химия Б.1.1». Под какое обучение подпадают сотрудники (рабочий персонал, операторы), эксплуатирующие данный ХОПО? В местных учебных комбинатах нам не смогли подобрать нужного обучения. Существует ли утвержденная программа обучения на данный вид деятельности, или мы можем сами разработать программу на основании наших производственных инструкций и проводить обучение, стажировку и проверку знаний для рабочих по ним? Необходимо ли им какое-либо обучение по основным профессиям (например, как для очистных - «аппаратчик ХВО» или для аммиачно-холодильных установок - «машинист аммиачно-холодильных установок»)?

Ответ: Если на рабочем месте установлены вредные условия труда, то работодатель обязан организовать периодическое обучение.

Работодатель обязан организовывать обучение работников рабочих профессий:

• первичное обучение безопасным методам и приемам выполнения работ, оказанию первой помощи пострадавшим — в течение месяца после приема рабочего на работу или перевода на другую работу. А если работа связана с вредными и (или) опасными условиями труда, то работодатель также должен организовать стажировку нового рабочего на рабочем месте и сдачу им экзаменов;
• периодические обучения безопасным методам и приемам выполнения работ и проверку знаний требований охраны труда для рабочих с вредными и (или) опасными условиями труда;
• периодические, не реже одного раза в год, обучения всех рабочих оказанию первой помощи пострадавшим.

Порядок, форма, периодичность и продолжительность обучения устанавливаются работодателем в соответствии с нормативными актами, регулирующими безопасность конкретных видов работ. Такое обучение работодатель может проводить как собственными силами, так и с привлечением специализированных учебных заведений (организаций).

Правовое обоснование: Согласно ч. 3 ст. 225 ТК РФ работодатель обеспечивает обучение лиц, поступающих на работу с вредными и (или) опасными условиями труда, безопасным методам и приемам выполнения работ со стажировкой на рабочем месте и сдачей экзаменов и проведение их периодического обучения по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в период работы.

Согласно абз. 8 ч. 2 ст. 212 ТК РФ работодатель обязан обеспечить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, проведение инструктажа по охране труда, стажировки на рабочем месте и проверки знания требований охраны труда.

Статья 225 ТК РФ устанавливает, что все работники, в том числе руководители организаций, а также работодатели - индивидуальные предприниматели, обязаны проходить обучение по охране труда и проверку знания требований охраны труда в порядке, установленном уполномоченным Правительством Российской Федерации федеральным органом исполнительной власти с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений.

Для всех поступающих на работу лиц, а также для работников, переводимых на другую работу, работодатель или уполномоченное им лицо обязаны проводить инструктаж по охране труда, организовывать обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим.

Работодатель обеспечивает обучение лиц, поступающих на работу с вредными и (или) опасными условиями труда, безопасным методам и приемам выполнения работ со стажировкой на рабочем месте и сдачей экзаменов и проведение их периодического обучения по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в период работы.

В соответствии с п. 2.1.1 Порядка обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций (утв. Постановлением Минтруда РФ, Минобразования РФ от 13.01.2003 N 1/29) для всех принимаемых на работу лиц, а также для работников, переводимых на другую работу, работодатель (или уполномоченное им лицо) обязан проводить инструктаж по охране труда.

Согласно п. 2.1.2 вышеуказанного Порядка все принимаемые на работу лица, а также командированные в организацию работники и работники сторонних организаций, выполняющие работы на выделенном участке, обучающиеся образовательных учреждений соответствующих уровней, проходящие в организации производственную практику, и другие лица, участвующие в производственной деятельности организации, проходят в установленном порядке вводный инструктаж, который проводит специалист по охране труда или работник, на которого приказом работодателя (или уполномоченного им лица) возложены эти обязанности.

В соответствии с п. 2.1.3 вышеуказанного Порядка, кроме вводного инструктажа по охране труда, проводятся первичный инструктаж на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи.

Первичный инструктаж на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой инструктажи проводит непосредственный руководитель (производитель) работ (мастер, прораб, преподаватель и так далее), прошедший в установленном порядке обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда.

Проведение инструктажей по охране труда включает в себя ознакомление работников с имеющимися опасными или вредными производственными факторами, изучение требований охраны труда, содержащихся в локальных нормативных актах организации, инструкциях по охране труда, технической, эксплуатационной документации, а также применение безопасных методов и приемов выполнения работ.

Инструктаж по охране труда завершается устной проверкой приобретенных работником знаний и навыков безопасных приемов работы лицом, проводившим инструктаж.

Проведение всех видов инструктажей регистрируется в соответствующих журналах проведения инструктажей (в установленных случаях — в наряде-допуске на производство работ) с указанием подписи инструктируемого и подписи инструктирующего, а также даты проведения инструктажа.

Согласно п. 2.2.1 работодатель (или уполномоченное им лицо) обязан организовать в течение месяца после приема на работу обучение безопасным методам и приемам выполнения работ всех поступающих на работу лиц, а также лиц, переводимых на другую работу.

Обучение по охране труда проводится при подготовке работников рабочих профессий, переподготовке и обучении их другим рабочим профессиям.

В соответствии с п. 2.2.3 вышеуказанного Порядка порядок, форма, периодичность и продолжительность обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников рабочих профессий устанавливаются работодателем (или уполномоченным им лицом) в соответствии с нормативными правовыми актами, регулирующими безопасность конкретных видов работ.

Согласно п. 2.3.1 вышеуказанного Порядка руководители и специалисты организаций проходят специальное обучение по охране труда в объеме должностных обязанностей при поступлении на работу в течение первого месяца, далее — по мере необходимости, но не реже одного раза в три года. Вновь назначенные на должность руководители и специалисты организации допускаются к самостоятельной деятельности после их ознакомления работодателем (или уполномоченным им лицом) с должностными обязанностями, в том числе по охране труда, с действующими в организации локальными нормативными актами, регламентирующими порядок организации работ по охране труда, условиями труда на вверенных им объектах (структурных подразделениях организации).

В соответствии с п. 2.3.2 вышеуказанного Порядка обучение по охране труда руководителей и специалистов проводится по соответствующим программам по охране труда непосредственно самой организацией или образовательными учреждениями профессионального образования, учебными центрами и другими учреждениями и организациями, осуществляющими образовательную деятельность (далее — обучающие организации), при наличии у них лицензии на право ведения образовательной деятельности, преподавательского состава, специализирующегося в области охраны труда, и соответствующей материально-технической базы.

Обучение по охране труда проходят:

• руководители организаций, заместители руководителей организаций, курирующие вопросы охраны труда, заместители главных инженеров по охране труда, работодатели — физические лица, иные лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью; руководители, специалисты, инженерно-технические работники, осуществляющие организацию, руководство и проведение работ на рабочих местах и в производственных подразделениях, а также контроль и технический надзор за проведением работ; педагогические работники образовательных учреждений начального профессионального, среднего профессионального, высшего профессионального, послевузовского профессионального образования и дополнительного профессионального образования — преподаватели дисциплин «Охрана труда», «Безопасность жизнедеятельности», «Безопасность технологических процессов и производств», а также организаторы и руководители производственной практики обучающихся — в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда;
• специалисты служб охраны труда, работники, на которых работодателем возложены обязанности организации работы по охране труда, члены комитетов (комиссий) по охране труда, уполномоченные (доверенные) лица по охране труда профессиональных союзов и иных уполномоченных работниками представительных органов — в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда;
• специалисты федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда — в обучающих организациях Министерства труда и социального развития Российской Федерации;
• специалисты органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, члены комиссий по проверке знаний требований охраны труда обучающих организаций — в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти;
• специалисты органов местного самоуправления в области охраны труда - в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда;
• члены комиссий по проверке знаний требований охраны труда организаций — в обучающих организациях федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда;
• члены комиссий по проверке знаний требований охраны труда обучающих организаций, осуществляющих обучение специалистов и руководителей федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда, — в обучающих организациях Министерства труда и социального развития Российской Федерации.

Руководители и специалисты организации могут проходить обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в самой организации, имеющей комиссию по проверке знаний требований охраны труда.

Порядок не отменяет специальных требований к порядку организации работы по подготовке и аттестации специалистов (должностных лиц) организаций, обслуживающих объекты, подконтрольные органам государственного надзора, установленных соответствующими правилами.

Аттестация по вопросам безопасности специалистов организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору (далее — Ростехнадзор), проводится в соответствии с РД-03-19-2007, утвержденным Приказом Ростехнадзора от 29.01.2007 N 37 (в ред. Приказов Ростехнадзора от 27.08.2010 N 823, от 15.12.2011 N 714).

В этой связи с учетом положений РД-03-19-2007 представляется, что должностные лица организации, ответственные за эксплуатацию и обслуживание технических устройств, предназначенных для применения на опасных производственных объектах, перед допуском к работе должны пройти подготовку и аттестацию по безопасности в объеме, соответствующем должностным обязанностям.

Методы обучения на рабочем месте.

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Во многих организациях этот вид обучения представляет собой единственный тип обучения, наиболее доступный для сотрудников.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте:

· инструктаж

· ротация

· дублирование рассмотрим их подробнее.

Инструктаж – это разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным сотрудником.

Инструктаж, как правило, не продолжителен и ориентирован на освоение конкретных операций, которые входят в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Например, каждый новый сотрудник Макдоналдса получает инструктаж от более опытного коллеги, как встретить посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказы и т. д.

Преимущества: недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков. Именно поэтому широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация – перемещение стажеров из отдела в отдел, чтобы ознакомить со всеми этапами производственного процесса. Стажер может проводить по несколько месяцев в каждом подразделении. Это увеличивает его опыт и помогает найти работу по душе.

Преимущества: тестирует работника и выявляет его сильные и слабые стороны, позволяет избежать застоя благодаря новым взглядам на проблемы подразделения, положительное влияние на взаимоотношения между подразделениями.

Недостаток: способствует появлению «общих» менеджеров, а не функциональных.

Дублирование – стажер работает непосредственно с человеком, которого он должен заменить. Наставник отвечает за обучение стажера. Эффективность во многом зависит от личных качеств наставника.

Основные преимущества внутриорганизационной системы обучения:

· включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

· экономичный;

· наибольшие возможности индивидуальной подготовки и изучения способностей персонала к обучению.

Основные недостатки:

· возрастание нагрузки на руководителей и специалистов, участвующих в процессе обучения;

· приоритет «производственных» задач доминирует над дисциплиной и организацией учебного процесса;

· необходимость создания собственной учебно-материальной базы и ее постоянного обновления;

· ограничение программ обучения узкопрофессиональными вопросами не способствуют развитию широкого профессионального кругозора обучаемых.

Методы обучения вне рабочего места.

Для развития потенциала сотрудника, его профессиональной компетенции наиболее эффективны программы обучения вне рабочего места, так как они дают возможности сотруднику выйти за рамки традиционного поведения.

Метод «кейс-стади» (ситуационный анализ) – состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Действия, обучаемых контролируют специально подготовленные руководители-инструкторы.

Преимущества: представление одной ситуации как типичной, развитие у обучаемых соответствующего уровня мышления, стимулирование активности участников.

Недостатки: участники работают лишь с подобием реальной ситуации, имитируя участие в ней.

Деловые игры – это имитационные методы ролевого обучения. В них моделируются как условия, так и динамика определенной деятельности. Деловые игры активизируют процесс усвоения знаний, навыков и умений.

Деловая игра несет в себе конкретные учебные цели:

— обучение решению конкретной управленческой задачи;

— проверка уровня подготовки в определенном виде деятельности;

— обучение принятию управленческих решений в экстремальных ситуациях.

Обучение в университете – этот метод пока у нас не получил должного внимания, как за рубежом, где колледжи и университеты осуществляют несколько типов подготовки менеджеров. Например, по темам лидерство, контроль, надзор и т. д. Сроки обучения от 1 до 4 дней или до 1-4 месяцев.

Вклад предпринимателя – предприниматели на западе играют важную роль в развитии университетских программ. Многие из них оплачивают обучение служащих, тем самым стимулируют дальнейшее совершенствование производственных навыков. Также предоставляют служащим дополнительные отпуска для обучения и повышения профессионального уровня.

Самостоятельное обучение – самый простой вид обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное учебное учреждение или помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, где ему удобно, и как ему удобно. Руководители могут извлечь большую пользу из самообучения при условии предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основная черта самостоятельного обучения – его индивидуальный характер.

Повышение квалификации.

Считается, что в момент окончания учебного заведения полученные в нем знания уже отстают от реальных требований работы на 5 – 6 лет, а через 10 лет полностью устаревают. Именно поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения) персонала, обучения вторым специальностям, повышения квалификации.

Переподготовка – организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по той профессии, которой они обладают, а также теми кто желает ее сменить с учетом потребности производства.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям – с начальным, либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства.

Повышение квалификации – это обучение после получения основного образования. Его цель – это поддержание и совершенствование профессиональных знаний, их углубление, повышение уровня, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности; закрепление новых навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

Потребность в повышении квалификации обусловлена:

— изменениями в условиях работы организации;

— усложнением процесса его управления;

— необходимостью освоением новых видов и сфер деятельности.

Существуют следующие разновидности повышения квалификации:

1. Внутреннюю (в рамках организации) – лучше учитывает потребности производства, легче контролируется.

2. Внешнюю – в учебных заведениях и специальных центрах.

3. Организованную и неорганизованную (самообразование). В последнем случае может создаваться группа саморазвития. В нее люди объединяются для совместного анализа проблем, взаимной поддержки, самосовершенствования.

4. Общепрофессиональную или целенаправленно ориентированную на решение реальных проблем, отработку необходимых навыков поведения.

5. Предназначенную для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.

Современные программы повышения квалификации имеют цель – научить работников самостоятельно и системно мыслить, решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде.

Они дают знания, которые выходят за пределы должности, и побуждаю желание учиться дальше.

Служебная карьера

Карьера и карьерная стратегия как способы реализации личностного потенциала работников и удовлетворения потребностей организации в человеческих ресурсах. Субъекты управления карьерой. Типология карьеры. Должностная (вертикальная), профессионально-квалификационная (горизонтальная) и центростремительная виды карьеры и возможности их реализации в государственных и муниципальных органах. Основные этапы служебной карьеры: предварительный этап; этап становления; этап продвижения; этап сохранения; этап завершения, пенсионный этап. Формирование кадрового резерва. Принципы, источники, типология кадрового резерва. Принципы карьерной стратегии: непрерывность, осмысленность, соразмерность, маневренность, экономичность заметность. Проблема выбора вида карьеры. Технология управления карьерой: оценка потребности организации в карьерном росте персонала; аудит карьерного потенциала персонала; составление плана карьеры, включение в кадровый резерв; реализация плана в разных формах обучения, корректировка карьерного движения, назначение на должность. Организационно-правовые, социально-экономические и нравственно-психологические аспекты карьерного продвижения личности.

Сделать карьеру – значит добиться престижного положения в обществе и высокого уровня дохода. При этом имеется в виду престижность с точки зрения широкого общественного мнения.

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным и профессиональным ростом.

Карьера – это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Профессиональная карьера – это рост знаний, умений и навыков.

Она характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе профессиональной деятельности проходит такие стадии, как:

· обучение

· поступление на работу

· профессиональный рост

· поддержка индивидуальных профессиональных способностей

· уход на пенсию.

Профессиональная карьера внутри организации реализуется в трех направлениях

(соответственно этим направлениям выделяют и виды карьеры):

· вертикальное – должностной рост. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

· горизонтальное – продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительное – продвижение к ядру, руководству предприятия, более глубокое включение в процессы принятия решений. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства (включение в элиту, не занимая высоких должностей).

Главная задача управления карьерой – достижение взаимосвязи целей предприятия и отдельного сотрудника.

Вопрос 2. Цели и мотивы карьеры.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои внутренние движущие мотивы, которые с годами могут меняться. Руководствуясь мотивами люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь того или иного служебного положения.

К таким мотивам относятся:

1. Автономия. Человеком движет стремление к независимости, позволяющей делать все по-своему. В рамках предприятия такую возможность дают высокая должность, статус с которыми все вынуждены считаться.

2. Функциональная компетентность (знание своего дела). Человек стремиться быть непревзойденным специалистом, уметь решать самые сложные проблемы, то есть быть лучшим из лучших. Ориентируются прежде всего на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривается как его следствие. Материальная сторона для них не важна, высоко ценятся авторитет, почетные звания, внешнее признание.

3. Безопасность и стабильность. Карьерой работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, которая даст им такие гарантии.

4. Обладание властью. Человеком движет стремление к власти ради нее самой, к привилегиям, которые связаны с ней, статусными символами (кабинет, персональный автомобиль), важной и ответственной работе.

5. Потребность в первенстве. Человек стремиться к карьере ради того, чтобы показать себя всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

6. Стиль жизни. Люди ставят перед собой задачу интегрировать, с одной стороны, свои интересы как работников, а с другой стороны, потребности собственной семьи. Делая карьеру, они стремятся получить интересную и достаточно высоко оплачиваемую работу.

7. Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, которая связана с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.

8. Обеспечение здоровых условий жизни. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.

Например, когда начальник литейного цеха завода стремиться стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства. Руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, которая позволит быть поближе к югу.

Вопрос 3. Этапы профессиональной карьеры.

1 этап – Подготовительный (~до 25 лет).

Он связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры как таковой здесь нет, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

2 этап – Адаптационный (~до 30 лет).

Происходит вхождение молодого человека в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя.

Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы и в тоже время не является ключевой. В результате, если новичка постигнут неудачи, они не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания продвигаться вперед.

Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и нужно ли его как можно быстрее продвигать вперед или вернуть к исполнению обязанностей специалиста.

3 этап – Стабилизационный (~30 – 45 лет).

Происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и не перспективных в отношении руководства. Одни навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице.

4 этап – Зрелости (~45 – 60 лет).

На этом этапе люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.

5 этап – Завершающий (~после 55-60 лет).

Подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них соответствующих прав, а для других, которые полны физических и духовных сил – как можно позже.

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.

2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

· Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.

· Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

· Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

· Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.

· Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

· Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.

· Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.

· Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Рекомендуемые страницы:

Охрана труда при поступлении на работу

У вас появился новый работник. Какие мероприятия по охране труда следует с ним провести? Смотрите видео Анатолия Терентьева по этой теме в конце статьи.

1. Проведение вводного инструктажа

Как только работник появился на предприятии, еще до подписания трудового договора, с ним необходимо провести вводный инструктаж по охране труда. Данный инструктаж проводит специалист по охране труда, либо специально обученное лицо.

Должна быть программа обучения, утвержденная руководителем организации, с перечнем вопросов, которые вы, как специалист по охране труда включаете на свое усмотрение. Чаще всего включаются общие вопросы:

• общие сведения о предприятии;
• наличие вредных и опасных факторов, которые могут воздействовать на работника;
• средства защиты, которые могут выдаваться работникам;
• льготы и компенсации предоставляемые работникам;
• действия работника в аварийных ситуациях.

Результаты обучения отражаются в журнале регистрации инструктажа по охране труда. Работник расписывается в этом журнале.

2. Проведение первичного инструктажа

Далее, работник выходит на работу. В первый же рабочий день, непосредственный руководитель данного работника проводит первичный инструктаж по охране труда на рабочем месте. Обучение проводится по программам, инструкциям, или иным документам, в которых отражается порядок и безопасность производства работ. Результаты обучения также отражаются в специальном журнале.

3. Стажировка на рабочем месте

Стажировка обязательна только для работников, занятых во вредных и опасных условиях труда. Чтобы определить, нужна ли стажировка работнику, достаточно почитать его трудовой договор. Если в договоре условия труда оптимальны, допустимы, то стажировка для данного работника не обязательна.

Но есть категория работников, которые не зависимо условий труда должны проходить стажировку на рабочем месте (см. федеральные нормы и правила в области промышленной безопасности).

Это работники, которые занимаются обслуживанием и ремонтом технических устройств. Например, у стропальщика условия труда допустимы, а вот стажировка для него обязательна.

Стажировка оформляется приказом:

«Иванову Ивану Ивановичу назначить стажировку под руководством Петрова Петра Петровича в количестве ________ смен с _____ по ________»

4. Обучение безопасным способам выполнения работ

Есть отдельные виды профессий, по которым инструктаж на рабочем месте можно не проходить, а вот обучение безопасным методам и приемам выполнения работ становится обязательным.

Как проводится? Правила об этом четко не говорят. Минтруд говорит, что организация этого вида обучения проводится на усмотрение руководителя организации. Поэтому можно отправлять своих работников в специализированный учебный центр, либо приглашать специалистов, либо организовать данное обучение у себя на рабочем месте.

Данный вид обучения проводится не позднее 1 месяца при трудоустройстве работника.

Обязательно должна быть разработана программа обучения. Она обычно состоит из пяти разделов:

• трудовое право / рассказываем о правах работников и ответственности;
• охрана труда / разбираем все внутренние локальные документы;
• пожарная безопасность;
• электробезопасность;
• оказание первой помощи пострадавшим.

5. Проверка знаний работников

Проверка знаний оформляется протоколом:

«Комиссия в составе ______________________________ провела проверку знаний требований безопасных методов и приемов выполнения работ, оказанию первой помощи пострадавшим …» Также туда можно добавить различные инструкции и внутренние регламенты.

Данный протокол должен быть оформлен и подписан работником не позднее 1 месяца с момента поступления на работу.

6. Допуск работника к самостоятельной работе

Допуск к работе оформляется приказом, который составляется после прохождение всех выше описанных мероприятий:

«На основании положительной проверки знаний, допустить работника к самостоятельной работе».

Вывод:

Почему важно осуществить все эти мероприятия?

Потому, что при несчастном случае на предприятии, все выше описанные мероприятия отражаются в первом разделе акта «Н1», раздел «Сведения о работнике».

Если не будут проведены все выше изложенные мероприятия, то ни о каком допуске работника к работе не может быть и речи. Так, согласно статьи 76 Трудового Кодекса РФ работника, не прошедшего в соответствующем порядке обучение, инструктаж, стажировку и проверку знаний следует незамедлительно отстранить от работы.

Также советуем почитать:

Оцените пожалуйста сайт или материал!

методик обучения сотрудников на рабочем месте

помогают сотрудникам расширять свои возможности и приобретать новые знания, навыки и знания. Тренинги помогают сотрудникам придумывать уникальные и инновационные идеи, решать задачи в желаемые сроки и делать их эффективными ресурсами для организации.

Необходимо понимать, что много времени, денег и энергии уходит на разработку программ обучения для сотрудников. Менеджеры должны понимать, чего не хватает всем членам их команды, и нуждаются в улучшении.Нужно очень четко понимать, как программы обучения пойдут на пользу сотрудникам. Менеджеры должны сидеть с профессионалами в области человеческих ресурсов и разрабатывать специальные учебные программы с учетом потребностей и требований сотрудников. Программы обучения, проводимые только ради этого, не дают результатов.

Программы обучения должны быть рассчитаны не только на существующих сотрудников, но и на новых кандидатов.

Давайте рассмотрим различные методы обучения на рабочем месте:

Индукционное обучение — Индукционное обучение часто проводится для новых сотрудников, чтобы они чувствовали себя частью организации.Как, по вашему мнению, человек может действовать, если он / она не знаком с политикой, правилами и положениями организации? Вы не можете ожидать, что человек даст результаты в первый же день. Вы должны приветствовать своих сотрудников хорошо, чтобы они чувствовали себя мотивированными и удобными. Индукционные программы должны быть разработаны разумно. Слишком много информации в день присоединения испугает нового сотрудника и, поверьте мне, он / она не придет со следующего дня. Индукционные программы помогают новым сотрудникам познакомиться с культурой труда и коллегами по работе.Индукционные программы должны быть короткими, четкими, но информативными.

Повышение квалификации — Повышение квалификации предназначено для существующих сотрудников, чтобы освежить их, а также помочь им приобрести новые навыки и технологии, чтобы идти в ногу с меняющимися временами. Такие программы обучения готовят сотрудников к более ответственным позициям.

Тренинги на рабочем месте — Тренинги на рабочем месте даются работникам на рабочем месте их начальством и начальством. Менеджеры должны регулярно сидеть с членами своей команды, обучать их новым технологиям, навыкам, которые помогут им справиться с изменениями.На рабочем месте обучение проводится для сотрудников, а также для их работы, что позволяет им справляться с большими обязанностями.

Тренинги на рабочем месте проводятся любым из следующих методов:

1. Коучинг — Коучинг также определяется как обучение посредством выполнения и обработки различных текущих проектов. В этом методе обучения менеджер команды назначает определенные рабочие обязанности членам команды, контролирует их работу, указывает на их ошибки, предоставляет им отзывы, а также предложения по улучшению.
2. Ротация работы — В этом типе обучения сотрудники переходят с одной должности на другую, таким образом, приобретая новые навыки и знания. Ротация работы знакомит людей с новыми ролями и проблемами и делает их способными выполнять любые задачи.

Необходимо поощрять сотрудников посещать различные учебные сайты в Интернете, которые помогут им в их текущих должностных обязанностях. Нужно быть в курсе последних событий в своей области.Чтение очень помогает.

Вне обучения Обучение — Вне обучения проводятся вне рабочего места.

Тренинги вне рабочих мест могут проводиться любым из следующих методов:

1. Семинары / Конференции — Семинары и конференции эффективны, когда обучение должно проводиться для более широкой аудитории. Соответствующая информация, последние разработки, новые технологии и тематические исследования обсуждаются на общей платформе для ознакомления сотрудников с новыми навыками.
2. Имитационное упражнение — Имитационное упражнение обучает сотрудников в искусственной среде, которая очень напоминает фактические условия труда сотрудника.
3. Вестибюльные тренинги — На тамбурных тренингах сотрудники отрабатывают работу на инструменте / оборудовании, которое они будут использовать в будущем, когда будут работать.

Management Games и Role Plays обучают сотрудников решению критических проблем и учат их находить инновационные решения.

Авторство / Ссылка — Об авторе (авторах)

Статья написана «Prachi Juneja» и рецензирована Руководство по исследованию содержания Content Team . Команда MSG Content состоит из опытных преподавателей, специалистов и экспертов по предметам. Мы — сертифицированный образовательный поставщик ISO , сертифицированный по стандарту ISO 2001: 2015 Чтобы узнать больше, нажмите О нас. Использование этого материала бесплатно в учебных и образовательных целях.Пожалуйста, укажите авторство использованного контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL страницы контента.