Организация производственного контроля на предприятии: Производственный контроль на предприятии

Производственный контроль – АРМ-М

Программа ПК — это нормативный документ, разрабатываемый с учетом особенностей конкретной организации. Этот документ создается до начала деятельности юр. лица или индивидуального предпринимателя, и если через некоторое время условия осуществления деятельности меняются, то изменения и дополнения вносятся также и в программу ПК.

Законодательно не установлена единая форма программы производственного контроля, но предусмотрены обязательные сведения, которые должны в ней содержаться:

1. Перечень нормативных документов, в соответствии с которыми должна осуществляться деятельность организации.
2. Сведения о деятельности организации, потенциально угрожающей жизни и здоровью населения и состоянию окружающей среды. Информация о выпускаемых продуктах и услугах, подлежащих санитарно-эпидемиологическому контролю.
3. Список должностных лиц, ответственных за реализацию программы производственного контроля на предприятии.
4. Перечень объектов ПК, представляющих потенциальную опасность для населения и окружающей среды, в отношении которых необходимо проводить лабораторно-испытательные работы. Здесь же указывается периодичность таких работ, и перечисляются точки забора проб.
5. Список сотрудников, подлежащих регулярным медосмотрам и профессиональному гигиеническому обучению и аттестации.
6. Описание мероприятий, направленных на осуществление деятельности по ПК.
7. Перечень аварийных ситуаций, потенциально опасных для населения и окружающей среды.
8. Стандарты отчетности о проводимой деятельности в рамках ПК.

Письмо Роспотребнадзора от 13.04.2009 N 01/4801-9-32 «О ТИПОВЫХ ПРОГРАММАХ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ» содержит типовые программы ПК для следующих видов деятельности:

• организация общественного питания;
• производство пищевых продуктов;
• оказание бытовых услуг населению;
• лечебно-профилактическая деятельность.

Все остальные организации разрабатывают программу ПК самостоятельно либо с привлечением специалистов.

Производственный контроль на предприятии. Стоимость организации и проведения производственного контроля

Что такое производственный контроль на предприятии?

Основная задача производственного контроля в организации – это обеспечение полной безопасности работников от негативных факторов производственной среды. 

В соответствии со ст. 32 Федерального закона «О санитарно — эпидемиологическом благополучии населения» от 30 марта 1999 г. № 52-ФЗ осуществление производственного контроля является обязательным условием работы всех организаций — юридических лиц независимо от организационно-правовой формы и индивидуальных предпринимателей. 

Порядок организации производственного контроля изложен в санитарных правилах СП 1.1.1058-01 «Организация и проведение производственного контроля за соблюдением санитарных правил и выполнением санитарно — противоэпидемических (профилактических) мероприятий» (в ред. Изменений и дополнений № 1, утв.

Постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 27.03.2007 № 13). 

Производственный контроль включает в себя тщательную проверку соблюдения санитарно-эпидемиологических правил и норм, и должна регулярно осуществляться на следующих объектах: 

сооружения и здания производственного, административного и общественного назначения; 
транспортные средства, используемые для производственных целей, а также специальная техника; 
оборудование и другие технические средства; 
зоны санитарной охраны и санитарно-защитные зоны; 
рабочие места, применяемые для предоставления каких-либо услуг или для производства продукции. 

Кроме того, необходимо проводить производственный контроль всех технологических процессов на предприятии.

Особенности проведения производственного контроля

Производственный контроль соблюдения санитарных правил включает в себя целый комплекс достаточно сложных мероприятий. Следовательно, необходимо тщательное их планирование, а также разработка документации, определяющей сроки проведения тех или иных работ, ответственных лиц. Важным этапом являются лабораторные исследования и подготовка отчетности. 

Наша лаборатория готова провести для Вас все необходимые для осуществления производственного контроля измерения и испытания факторов производственной среды: 

параметры световой среды; 
вибрация общая и локальная, шум, инфразвук, ультразвук; 
параметры микроклимата; 
показатели электромагнитного излучения; 
ультрафиолетовые излучения; 
аэроионный состав воздуха; 
концентрация химических веществ в воздухе рабочей зоны и в атмосферном воздухе; 
Основанием для выбора точек, в которых осуществляются лабораторные исследования и испытания, определения периодичности проведения исследований, перечня химических веществ, биологических, физических и иных факторов, являются санитарные правила, гигиенические нормативы, данные санитарно — эпидемиологической оценки, нормативно-техническая документация на выпускаемую продукцию. 

Согласно ст. 12 Федерального закона № 426-ФЗ результаты исследований и измерений вредных и (или) опасных производственных факторов, которые были проведены в рамках производственного контроля за условиями труда, могут использоваться в качестве результатов исследований при проведении специальной оценки условий труда, если исследования проводились лабораторией, аккредитованной в Федеральном органе по аккредитации (т. е. ООО «УЦС»). 

Наши компетентные специалисты готовы разработать программу производственного контроля с учетом специфики деятельности Вашей организации и проведут мероприятия, необходимые для выполнения программы. По результатам обследования Вы получите официальные протоколы инструментальных исследований.

Стоимость проведения производственного контроля

При расчете стоимости производственного контроля мы учитываем специфику деятельности компании, подробно изучаем или разрабатываем программу производственного контроля, рассчитываем транспортные расходы, предоставляем скидки за объем.

Стоимость производственного контроля можно уточнить оставив заявку или позвонив по телефону (3412) 58-26-32

 

5 вопросов о производственном контроле на предприятиях общественного питания

Успешная работа организации общественного питания зависит от многих факторов. С момента начала работы объекта общественного питания и в процессе его деятельности перед руководством стоит задача организовать производственный контроль соблюдения санитарного законодательства на всех этапах технологического процесса.

 

1 Какие основные цели и задачи производственного контроля на предприятиях общественного питания?

Производственный контроль для предприятия общественного питания — это комплекс мероприятий, направленных на соблюдение требований санитарного законодательства, цель которых — обеспечить санитарно-эпидемиологическое благополучие на объекте, качество и безопасность вырабатываемой продукции, реализуемых пищевых продуктов.

Основные задачи производственного контроля на предприятиях пищевой промышленности, общественного питания, продовольственной торговли:

• обеспечить соблюдение санитарных правил и выполнение санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий, предусмотренных действующим законодательством;
• предотвратить санитарные правонарушения на объекте, предупредить возникновение инфекционных заболеваний (профилактика), в том числе острых кишечных инфекций, и неинфекционных заболеваний, в частности пищевых отравлений.

Производственный контроль на предприятиях общественного питания реализуется в части:

• санитарно-технического состояния и содержания помещений, правильности объемно-планировочных решений;
• организации общественного питания, производства продукции;
• соблюдения противоэпидемического, в том числе дезинфекционно-стерилизационного, режима;
• дератизационных и дезинсекционных работ;
• утилизации отходов;
• благоустройства территории;
• защиты от вредных физических, химических и биологических факторов.

К сведению

Система производственного контроля полностью относится к внутренней сфере деятельности организации.

 

2 Кто разрабатывает программу производственного контроля на предприятиях общественного питания и что она должна включать?

Программу производственного контроля разрабатывает лицо, ответственное за организацию и проведение производственного контроля на предприятии общественного питания, утверждает руководитель предприятия.

Лицо, ответственное за проведение производственного контроля, должно представлять отчет руководителю организации об исполнении плана производственного контроля для принятия соответствующих организационных мер.

 

К сведению

Ответственным лицом может быть специалист в области гиены питания, технолог или заместитель руководителя по производству продукции.

 

Программа производственного контроля должна включать разделы по профилактике отдельных инфекционных заболеваний, а также первичные противоэпидемические мероприятия на случай выявления больного инфекционным заболеванием на производстве.

А. В. Гусев

Организация и проведение производственного контроля на предприятии

Осуществление производственного контроля на предприятии представляет собой задачу, которая стоит перед руководителями организации с целью проверки собственной деятельности в пределах, ограниченных нормативно-техническими документами.

С учетом того, что организация производственного контроля за условиями труда считается одной из составляющих системы управления промышленной безопасности, её можно определить, как соблюдение санитарных правил и выполнения профилактических (санитарно-противоэпидемических) мероприятий.

Что касается объектов, для которых требуется организация производственного контроля, то сюда принято относить общественные и промышленные сооружения и помещения, транспортные средства, специализированное оборудование, рабочие места, сырье, технологические процессы, готовую продукцию, полуфабрикаты, продукты потребления, отходы производства и пр.

Цены на услуги

Стоимость организации производственного контроля в Москве определяется сферой и типом конкретной организации, используемыми технологиями и количеством сотрудников. Следует заметить, что проведение аттестации рабочих мест, лабораторные исследования, анализ вредных факторов, организация производственного контроля на предприятии, анализ профессиональных рисков – всё это тесно связанные понятия, которые вытекают друг из друга и пересекаются при реализации. Таким образом, выполняя их комплексно, можно добиться экономии существенной части бюджета в сравнении с поэтапным выполнением.

Проведение производственного контроля

Осуществление производственного контроля по охране труда. Почему это можно предоставить нам?

Наша компания предлагает организацию и осуществление производственного контроля, что включает в себя: создание программы, предоставление методической помощи в ходе проверки в соответствующих органах Роспотребнадзора, а также исполнение необходимого спектра мероприятий, направленных на её реализацию.

Организация и проведение производственного контроля по охране труда на предприятии, в большинстве случаев, выполняется планово. В этой ситуации главной целью считается получение условий труда, которые не станут вредить здоровью.

Более того, организация системы производственного контроля гарантирует то, что само предприятие во время собственной деятельности будет являться нейтральным для окружающей среды.

Нужно знать

Успех будет зависеть исключительно от своевременного и четкого исполнения постановлений любых проверяющих организаций. Отдельного внимания здесь заслуживают нормативы СЭС, поскольку не исполнение подобных требований способно парализовать вашу фирму.

Доверьте проведение производственного контроля на предприятии профессионалам, и вы надолго позабудете о том, что такое штрафные санкции и внеплановые проверки.

Наши специалисты, имеют богатый опыт и внушительный багаж знаний в представленной области, окажут помощь в исследований на определение потенциально опасных условий на и произведут требуемые измерения. Кроме того, наши эксперты укомплектуют необходимый пакет документации, необходимой для согласования программы в специализированных органах, а также окажут все необходимые консультации.

Портфолио

Обсудить организацию и проведение производственного контроля можно по телефону в Москве +7 (495) 955-93-91

Производственный контроль на предприятии | ЦОУТ «ТрудЭкспертиза»

Производственный контроль — это проведение комплексных мероприятий с целью определения правильности выполнения санитарно-противоэпидемических мероприятий и выявления соответствия нормам соблюдения санитарных правил. Мероприятия по проведению производственного контроля должны проводить предприниматели и юридические лица в рамках своей хозяйственной деятельности. Основная цель этих мероприятий – обеспечение контроля за соблюдением специально утвержденных гигиенических нормативов и санитарных правил, обеспечением безопасности для сотрудников предприятия и безвредности окружающей среды.

Все регулирующие санитарно-гигиенические нормы, обязательные для исполнения на любом предприятии прописаны в Программе производственного контроля. К объектам, подлежащим производственному контролю, относят производственные, коммерческие и общественные помещения, расположенные в различных зданиях и сооружениях. Дополнительно в нормах прописана технология контроля за работой транспорта и оборудования, рабочих мест на разнообразных технологических процессах, в процессе обработки сырья и полуфабрикатов, выпуске готовой продукции, обработке отходов потребления и производства.

Организация программы производственного контроля

Индивидуальный предприниматель или любое юридическое лицо составляют программу производственного контроля (ППК) еще до начала своей деятельности. Разработка и утверждение ППК является обязательным условием деятельности любого предприятия, расположенного на территории РФ. В процессе осуществления хозяйственной деятельности любое предприятие может дополнять и корректировать ППК при изменении технологии производства, видов деятельности, модернизации оборудования и других значительных изменениях в производственных процессах. Вся ответственность за достоверность, своевременность и полноту всех этапов производственного контроля лежит на индивидуальном предпринимателе или руководителе предприятия.

Система контроля за выполнением ППК

Со стороны официальных надзорных органов внедрение программы производственного контроля является прекрасным способом соблюдения выполнения санитарных норма. Любая проверка индивидуального предпринимателя или производственной организации представителями Роспотребнадзора начинается с изучения ППК и ее выполнения. Если на предприятии отсутствует утвержденная программа или она не соблюдается, компании назначают значительные суммы штрафов с обязательным проведением дополнительной контрольной проверки. Если повторная проверка не выявила ППК или наличия документальной базы, подтверждающей ее исполнение, проверяющие вправе временно приостановить деятельность компании до полного устранения выявленных нарушений.

Следует отметить, что в программе производственного контроля обязательно должен содержаться список определенных мероприятий, которые при выполнении обеспечат на объекте безопасность труда. Дополнительно в программе включаются данные обо всех сотрудниках предприятия, которые обязаны проходить медицинские исследования в в силу своих производственных обязанностей.

Центр «Трудэкспертиза» предоставляет весь комплекс услуг по измерению на рабочих местах уровня вредных для здоровья человека производственных факторов, предусмотренных к обязательному устранению в рамках действия программы производственного контроля.

Разработка программы производственного контроля предприятия

Для любой организации или предприятия России разработка программы производственного контроля за соблюдением санитарных правил является обязательным мероприятием по требованию Закона РФ «О санитарном благополучии населения», также как и проведение производственного контроля, и проведение спецоценки условий труда на рабочих местах. Это обязательное требование законодательства для всех предприятий и организаций, даже если в организации присутствуют только офисные рабочие места или организация занимается только оказанием услуг. В случае если возникнет необходимость в разработке программы производственного контроля, специалисты нашей организации смогут разработать её для Вас. Так как этот процесс требует специальных знаний соответствующего законодательства и санитарных норм (САНПИНов, ГОСТов, СНИПов и т.п.) к нему надо подходить достаточно ответственно, чтоб не нарушить обязательные требования законодательства и не получить штрафы предусмотренные КоАП РФ.

Разработка программы производственного контроля за соблюдением санитарных норм на предприятии

Проведем подробный экскурс на тему правильного содержания и требований к программе производственного контроля. Документ состоит из нескольких разделов, каждому из которых мы уделим внимание. Начинается ППК с перечня выпускаемой вашим предприятием товаров народного потребления, пищевых продуктов, машин или агрегатов или услуг, которые вы предоставляете потребителю. Перечисляются все виды деятельности, которые могут нанести урон жизни или здоровью человека, животных, растительного мира и окружающей среды. Специалисты предприятия или сторонние разработчики программы делают акцент на сферах производства, подлежащих оценке санитарно-эпидемиологических условий. В этом разделе указываются новые продукты, которые вы планируете выпускать, например, применение новых рецептур для хлебобулочных изделий, усовершенствование технологий или изменения в составе давно выпускаемой продукции. Следующим пунктом станет перечень официально изданных нормативных документов, которыми пользуется в своей деятельности ваше предприятие. Это могут быть санитарные правила для определенной отрасли промышленности, технические регламенты, методы испытаний вашего продукта, описание способов контроля за факторами среды обитания.

Требования предъявляемые к разработке программы производственного контроля (ПК)

Большой раздел ППК должен быть посвящен мероприятиям по осуществлению наблюдения за изготовлением продукции или предоставлением услуг. Команда специалистов предприятия или эксперты сторонней компании-разработчика устанавливают в программе периодичность проведения каждого из предупреждающих или корректирующих действий, приказом по организации закрепляют ответственных за проводимые мероприятия сотрудников. В ППК должно быть отражено, что менеджеру-управляющему производством надо следить за наличием всех необходимых нормативных документов, созданием благоприятных условий для соблюдения норм входного контроля сырья и материалов, условиями хранения и сроками годности всех используемых компонентов и готовой продукции.

Особую роль в соответствующем разделе документа должно быть отведено периодичности прохождения обязательных медицинских освидетельствований и аттестации персонала при поступлении на работу и в дальнейшем весь период трудовой деятельности на предприятии. Целые главы программы контроля производства посвящают ведению учетной документации, производственных журналов и отчетности по применению опасных веществ, дезинфицирующих средств и других факторов химического и биологического риска. Разработчики ППК должны указать перечень ситуаций, создающих угрозу сопредельным предприятиям или жилым домам, оговорить те варианты эпидемиологических и санитарных угроз, о которых будет необходимо оповестить население и региональный орган Роспотребнадзора, в случае возникновения на предприятии критического состояния.

Разработка программы ПК – осознанная необходимость

В соответствии с документом 1 уровня, коим является Федеральный закон Российской Федерации, посвященный теме стандартизации, международные и национальные стандарты носят рекомендательный характер. Сколько заложить в рецептуру колбасы соли, какой установить срок годности для салата, сколько примесей допустимо для химического вещества, какие детали использованы в техническом агрегате, все эти вопросы разрешено решать изготовителю. Безопасность продукции для жизни и здоровья потребителей является строго обязательной, уровень качественных показателей лежит на совести производителя. Плохая продукция или услуга – провал на рынке, убыточный бизнес или никому не нужное невостребованное производство. Совсем иначе обстоит дело с санитарными нормами и требованиями. Обязательная разработка программы производственного контроля за соблюдением санитарных норм для предприятия лежит в поле сразу нескольких законодательных документов. Федеральное законодательство, касающееся качественных показателей и безопасности пищевых компонентов, отсутствия санитарных рисков и острых эпидемиологических ситуаций для населения, правила санитарии в рамках предприятия и проведении ПК посвятили отдельные главы или документ в целом этой части осуществления контроля производства.

Кто будет разрабатывать документ, само предприятие или по его поручению компетентные в этой области профессионалы, для получения конечного результата неважно. Утверждает программу производственного контроля (ППК) руководитель организации, согласовывать готовый документ, в соответствии с ныне действующими требованиями, с органами Роспотребнадзора или иными учреждениями в пределах их компетенции не надо. Крупные отечественные и зарубежные компании, промышленные гиганты или представители малого и среднего бизнеса в любом случае обязаны иметь на предприятии ППК, детали ее создания и внедрения – частное дело организации.

Лабораторные испытания ПК: верификация сырья и приемка готовых изделий

Среди всех пунктов, глав и разделов программы контроля особое место занимает раздел, посвященный лабораторным исследованиям, подтверждающим отсутствие опасности и констатацию факта качества готовой продукции. Перечень показателей в полном объеме регламентируется нормативным или техническим документом на продукцию. Выпускать товары в рамках законности можно по международным, национальным стандартам, техническим условиям, стандартам организации.

Разработка программы производственного контроля за соблюдением санитарных норм невозможна без указания тех органолептических, физико-химических, микробиологических показателей и норм для шкалы безопасности, которые указаны в документе на продукцию. ППК содержит нормы периодичности контроля водопроводной воды или воды из иных источников. Проверка условий труда, получение протоколов физфакторов производственной среды, контроль соблюдения температурных и других режимов технологических процессов, уровень загрязнения сточных вод, микробиологические смывы с оборудования на наличие бактерий группы кишечной палочки, все эти вопросы тоже входят в программу производственного контроля вашего предприятия.

Стоимость разработки программы производственного контроля (цена)

Если на вашем предприятии работает дружная команда профессионалов своего дела, справиться с трудной задачей разработки программы ППК вы сможете самостоятельно. Если же вы не уверены в своих силах, поручите эту работу специалистам-экспертам в этой области специализирующимся на данном виде деятельности, за приемлемую стоимость.  Ведь ошибки при создании этого документа будут стоить гораздо дороже, так как законодательством предусмотрены немаленькие штрафы за организацию неправильного процесса ПК. Наши цены Вас приятно удивят. Для точного расчета стоимости работ звоните по единому телефону заказа или оставьте онлайн заявку на расчет стоимости. Будем рады видеть Вас в числе наших довольных клиентов!

Квалификационные требования к ответственному за производственный контроль

Ответственность за своевременность организации производственного контроля — это обязанность по проверке соблюдения санитарно-гигиенических нормативов, а также норм безопасности на предприятии. Этими функциями наделяют сотрудника, обладающего подходящей квалификацией.

1. Как осуществляется производственный контроль
2. Нормативная база
3. Ответственное лицо, уполномоченное организовывать производственный контроль
4. Результаты производственного контроля

Как осуществляется производственный контроль

Компании, действующие на территории Российской Федерации, обязаны следить за качеством выпускаемой продукции, чтобы не допустить причинения вреда здоровью потребителей в результате ее использования или других возможных негативных последствий. Организация и осуществление производственного контроля на предприятии требуется для мониторинга качества продукции и технических условий ее производства в соответствии с действующим законодательством.

Чаще всего осуществление производственного контроля предполагает проверку соблюдения эпидемиологических и профилактических требований в ходе изготовления продукции. В соответствии со статьей 32 федерального закона от 30.03.1999 N 52-ФЗ такой контроль должны проводить все компании, занимающиеся производством продукции или оказанием услуг.

Производственный контроль осуществляется по продуманной схеме, учитывающей особенности технического процесса.

Лицом, ответственным за проведение ПК, назначается конкретный сотрудник, отвечающий установленным требованиям к уровню квалификации. Порядок организации ПК определяется приказом руководителя предприятия, который указывает, на кого возлагается общее руководство организацией и осуществлением производственного контроля в компании. Кроме этого, права и обязанности тех, кто несет ответственность за ПК, должны закрепляться в Положении о производственном контроле. Также данная информация должна присутствовать в должностных инструкциях и договорах с сотрудниками, которые ответственны за эту задачу.

Скачать образец должностной инструкции ответственного за организацию и осуществление ПК на предприятии

Скачать образец приказа о назначении ответственного за производственный контроль

Программа ПК

Типовая программа ПК, которая подойдет большинству учреждений, включает в себя следующие разделы:

• издание санитарных правил, методик и методов осуществления контроля основных параметров технологической среды;
• проведение лабораторных испытаний в целях осуществления такого контроля. Соответствующие проверки по соблюдению установленных требований организуются в отношении всех составляющих производственного процесса, включая сырье, материалы, полуфабрикаты, готовую продукцию и отходы производства, и самой технологии. Кроме того, контролю подвергается воздух на границе защитной зоны с целью обнаружения возможного негативного влияния его характеристик на работников компании, людей, живущих поблизости от объекта, и состояния окружающей среды;
• проведение регулярных медицинских освидетельствований для выявления состояния здоровья особых категорий ответственных работников. Освидетельствования проводятся для сотрудников, которые занимаются педагогической деятельностью и непосредственно контактируют с детьми, задействованы в производстве продуктов питания или предоставлении коммунальных и бытовых услуг;
• организация контроля за наличием обязательной документации для различных составляющих технологического процесса, включая санитарно-эпидемиологические заключения, санпаспорта, личные медицинские книжки работников и другие документы, подтверждающие качество и безопасность сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, и отсутствие проблем со здоровьем у персонала;
• разработка обоснования безопасности используемых материалов и технических параметров производства с позиции отсутствия негативного влияния на здоровье работников, населения, проживающего в непосредственной близости от промышленного объекта, и состояния окружающей среды;
• организация документооборота и ведения отчетности по вопросам санитарно-эпидемиологической безопасности предприятия в соответствии с требованиями действующего законодательства;
• типовая матрица функционала ответственных лиц производственного контроля по охране труда и промышленной безопасности в компании;
• информирование местных органов власти, контролирующих государственных органов, населения и работников об авариях, несчастных случаях и других происшествиях, которые угрожают санитарно-эпидемиологическому благополучию граждан и территории;
• проведение регулярного мониторинга соблюдения действующих требований безопасности;
• порядок отслеживания выявленных нарушений.

Приведенная структура типовой программы дополняется и модифицируется в соответствии с характером технологической, юридической и иной деятельности компании или требованиями законодательства к данному виду деятельности.

Нормативная база

Нормативы действующего законодательства, определяющие, кто является ответственным лицом, осуществляющим производственный контроль на предприятии, сформулированы в следующих правовых актах:

• федеральный закон от 30.03.1999 N 52-ФЗ, посвященный вопросам санитарно-эпидемиологического благополучия населения;
• санитарные правила СП 1.1.1058-01 о порядке организации ПК в компаниях, утвержденные постановлением Главного государственного санврача от 13 июля 2001 года N 18;
• постановление Правительства от 10 марта 1999 года N 263 о ПК на ОПО;
• другие нормативные документы.

Требования СанПин 1.1.1058-01

Общий порядок проведения ПК, применяемый для всех категорий учреждений, сформулирован в СанПин 1. 1.1058-01. В этом нормативном документе указывается, что соответствующие требования распространяются на все категории компаний вне зависимости от их правовой формы, области деятельности и других особенностей; также обеспечивать организацию производственного и лабораторного контроля должен индивидуальный предприниматель. Каждый из них обязан разработать план ПК еще до начала работы, а затем по мере изменения характеристик технологического процесса, квалификационных нормативов или других параметров работы предприятия осуществлять корректировку плана и порядка осуществления соответствующих мероприятий.

При этом в разделе IV СанПин 1.1.1058-01 отмечается, что в зависимости от сферы, в которой работает компания, порядок проведения ПК имеет свою специфику. Особые требования к этой деятельности предъявляются к следующим категориям учреждений:

• промышленные производственные объекты;
• водные объекты, включая те, которые предназначены для хозяйственных и рекреационных целей;
• сети и иные объекты водоснабжения;
• общественные здания и сооружения, предназначенные для ведения медицинской деятельности;
• производственные объекты, на которых осуществляется выпуск специализированных средств для дератизации, дезинфекции и дезинсекции.

В таких компаниях ответственность за своевременность организации производственного контроля возложена на руководителя, а он вправе поручить это специалисту, отвечающему установленным квалификационным нормативам.

Постановление правительства РФ от 10 марта 1999 г. N 263

Для каждого из перечисленных типов объектов действуют особые требования к проведению производственного контроля. Но в отношении производств такие требования являются особенно строгими. Это обусловлено тем, что на таких объектах присутствует большое количество факторов риска, включая опасное производственное оборудование, загрязнение воздуха, повышенные температуры и другие неблагоприятные условия, способные подорвать здоровье людей и нарушить благополучие окружающей среды. Здесь функции ПК рекомендуется возлагать на специально назначенного решением руководителя организации работника, который занимается этим видом деятельности и отвечает установленным квалификационным нормам.

Условие о необходимости осуществления производственного контроля на предприятии, представляющем повышенную опасность для людей и окружающей среды, установлено ст. 9 Федерального закона от 21 июля 1997 г. N 116-ФЗ, посвященного вопросам промышленной безопасности. Ст. 11 данного нормативно-правового акта описывает правила осуществления такого контроля. ПК на таких объектах осуществляется с применением требований особого нормативного документа – постановления Правительства № 263. Согласно требованиям этих правовых актов ключевыми задачами контроля на ОПО являются:

• обеспечение выполнения требований промышленной безопасности;
• анализ состояния промбезопасности в компании различными методами, включая проведение специализированных экспертиз;
• разработка и внедрение мер по улучшению защищенности работников и состояния окружающей среды;
• проведение работ по профилактике возникновения аварий, несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
• своевременное проведение необходимых испытаний и поверок, обеспечивающих исправность и безаварийную работу оборудования;
• контроль за соблюдением требований производственной и технологической дисциплины.

Информация о параметрах ПК на предприятии и о том, какие квалификационные требования предъявляются к работнику, ответственному за осуществление производственного контроля, предоставляются в Федеральную службу по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор). Они направляются и в другие контролирующие государственные органы, если такое требование предусмотрено для данной категории предприятий действующим законодательством. В соответствии со статьей 11 федерального закона № 116-ФЗ соответствующая информация направляется в Ростехнадзор не позднее 1 апреля года, следующего за отчетным.

В соответствии с постановлением Правительства от 6 августа 2020 г. N 1192 с 1 января 2021 года постановление № 263, регулирующее правила проведения производственного контроля на ОПО, утратит силу. Такое решение было принято Правительством в рамках реализации программы регуляторной гильотины, предполагающей ликвидацию или пересмотр большого количества нормативных документов, содержащих избыточные или устаревшие регулятивные нормы. С 2021 года основным нормативным документом, регулирующим требования к выполнению ПК на ОПО, станет федеральный закон № 116-ФЗ.

Ответственное лицо, уполномоченное организовывать производственный контроль

В п. 8 постановления № 263 приводятся рекомендации по выбору ответственного сотрудника и квалификационных требований к нему. Они уточняют, при какой численности работников эксплуатирующей организации, занятых на опасных производственных объектах, функции лица, ответственного за осуществление производственного контроля, рекомендуется возлагать на специально назначенного решением руководителя организации работника компании.

Численность сотрудников, непосредственно занятых в работе опасных промышленных объектов	Лицо, ответственное за проведение ПК
Менее 150 человек	Заместитель руководителя эксплуатирующей компании, ответственный за проведение ПК параллельно с другими должностными функциями
От 150 до 500 человек	Один ответственный сотрудник, отвечающий квалификационным нормативам, для которого проведение ПК станет основной должностной задачей
Свыше 500 человек	Руководитель созданной службы ПК с распределением задач на ответственных сотрудников этой службы, отвечающих квалификационным нормативам

Так, при численности рабочих эксплуатирующей организации, занятых на опасных производственных объектах, составляющей более 500, в учреждении следует создать отдельную службу, которая будет заниматься только вопросами ПК. Ее сотрудники должны отвечать установленным квалификационным нормативам

Квалификационные требования к ответственному лицу

Вне зависимости от того, какова численность сотрудников предприятия, относящегося к категории опасных объектов, ответственность за своевременность организации, полноту и достоверность осуществляемого производственного контроля несут сотрудники, удовлетворяющие следующим квалификационным требованиям:

• наличие высшего образования технической направленности, профиль которой соответствует специфике деятельности объекта;
• наличие стажа работы на предприятии соответствующего профиля, составляющего не менее трех лет;
• наличие действующего квалификационного удостоверения, свидетельствующего о прохождении обучения по промышленной безопасности.

Права и обязанности ответственного лица

Общий перечень квалификационных нормативов, прав и обязанностей, возлагаемых на лицо, ответственное за обеспечение ПК, определяется локальным нормативным документом предприятия и должностной инструкцией ответственного сотрудника и содержанием подписанного с ним трудового договора. Положения всех этих документов не могут вступать в противоречие с содержанием нормативных актов, регулирующих данную квалификационные требования и другие нормы в этой сфере.

Должностные функции лица, ответственного за осуществление производственного контроля, рекомендуется возлагать на специально назначенного решением руководителя организации работника, способного решать следующие задачи:

• планирование и анализ результативности обеспечения производственной безопасности, проверок знаний ответственных сотрудников в соответствующих областях, профилактики и устранения последствий аварийных ситуаций и проч.;
• планирование модернизации оборудования, обучения персонала в области безопасных технологий труда, новых требований законодательства и промышленной безопасности;
• формирование и внесение предложений руководству относительно повышения эффективности различных составляющих ПК и квалификационных характеристик сотрудников.

Что касается трудовых прав такого сотрудника, работник, ответственный за осуществление производственного контроля, должен иметь возможность:

• беспрепятственного доступа на объект вне зависимости от времени суток и ознакомления с необходимыми документами;
• осуществления разработки деклараций промышленной безопасности;
• участия в расследовании аварийных ситуаций;
• внесения предложений о поощрении ответственных сотрудников, деятельно участвующих в повышении уровня промышленной безопасности на предприятии и квалификационных нормативов.

Результаты производственного контроля

Результаты производственного контроля на предприятии подлежат обязательной тщательной фиксации. Это делается не только чтобы иметь возможность предъявить данные сотрудникам контролирующих органов в случае возможной проверки, но для отслеживания динамики интенсивности воздействия негативных технологических факторов и иметь возможность оперативно принять меры в случае выявления опасных тенденций.

Фиксация результатов ПК осуществляется в особом журнале. Логика его ведения базируется на том, что используемая форма журнала включает информацию обо всех пунктах, предусмотренных в учреждении. Типовой бланк журнала содержит следующие сведения:

• название проверяемого объекта;
• дата проведения проверки;
• список обнаруженных нарушений и несоответствий;
• указания по устранению нарушений;
• фамилия, имя, отчество и должность лица, выполнившего проверку, его квалификационные характеристики;
• срок, отведенный на устранение выявленных нарушений;
• фамилия, имя, отчество и должность лица, ответственного за устранение нарушений, его квалификационные характеристики;
• дата фактического устранения.

После реализации соответствующих работ данные о выполнении или невыполнении соответствующих требований с указанием причин вносятся в этот журнал. Если речь идет о проведении измерений или испытаний с применением лабораторного оборудования, их итоги должны отмечаться в протоколах установленного образца, а сами протоколы – прилагаться к журналу. После того, как журнал заполнен целиком, он подлежит хранению в архивах в течение как минимум пяти лет.

Планирование и контроль производства

Введение

Для эффективной, действенной и экономичной работы производственного подразделения организации необходимо интегрировать систему планирования и контроля производства. Планирование производства и последующий контроль производства следуют за адаптацией дизайна продукта и завершением производственного процесса.

Планирование и контроль производства решают фундаментальную проблему низкой производительности, управления запасами и использования ресурсов.

Планирование производства требуется для составления графиков, отгрузки, инспекции, управления качеством, управления запасами, управления поставками и управления оборудованием. Производственный контроль гарантирует, что производственная команда может достичь требуемой производственной цели, оптимальное использование ресурсов, управление качеством и экономию средств.

Планирование и контроль — важнейшие составляющие успеха операционной единицы. Преимущества планирования и контроля производства следующие:

• Это гарантирует, что достигается оптимальное использование производственных мощностей за счет правильного планирования оборудования, что сокращает время простоя, а также чрезмерное использование.
• Обеспечивает постоянное поддержание уровня запасов на оптимальном уровне, т. Е. Отсутствие избыточного или недостаточного запаса.
• Это также гарантирует, что время производства поддерживается на оптимальном уровне, тем самым увеличивая время оборота.
• Поскольку он не учитывает все аспекты производства, качество конечного продукта всегда поддерживается.

Планирование производства

Планирование производства — это часть планирования и контроля производства, касающаяся основных понятий о том, что производить, когда производить, сколько производить и т. Д.Это включает в себя долгосрочное планирование общего производства. Таким образом, цели производственного планирования следующие:

• Для обеспечения необходимого количества и качества сырья, оборудования и т. Д. В наличии во время производства.
• Чтобы загрузка производственных мощностей всегда соответствовала прогнозируемому спросу.

Хорошо продуманное планирование производства гарантирует, что общий производственный процесс оптимизирован, обеспечивая следующие преимущества:

• Организация может доставить товар своевременно и регулярно.
• Поставщик будет заранее проинформирован о потребности в сырье.
• Снижает вложения в инвентарь.
• Это снижает общие производственные затраты за счет повышения эффективности.

Планирование производства включает две основные стратегии: планирование продукта и планирование процесса. Планирование производства осуществляется на трех разных уровнях, зависящих от времени, то есть долгосрочное планирование, связанное с планированием производственных мощностей, капитальными вложениями, планированием местоположения и т.; среднесрочное планирование связано с прогнозированием спроса и планированием мощностей и, наконец, краткосрочным планированием, касающимся повседневных операций.

Контроль производства

Управление производством предполагает использование различных методов управления для достижения оптимальной производительности производственной системы для достижения общих целей планирования производства. Таким образом, цели производственного контроля следующие:

• Регулировать управление запасами
• Организуйте производственные графики
• Оптимальное использование ресурсов и производственного процесса

Преимущества надежного производственного контроля:

• Обеспечьте бесперебойную работу всех производственных процессов
• Обеспечьте экономию производственных затрат, тем самым улучшив чистую прибыль
• Контроль нерационального использования ресурсов
• Он поддерживает стандарты качества на протяжении всего производственного цикла.

Контроль производства не может быть одинаковым для всей организации. Производственный контроль зависит от следующих факторов:

• Характер производства (ориентированный на работу, ориентированный на оказание услуг и т. Д.)
• Характер работы
• Размер операции

Планирование производства и контроль важны для удовлетворения потребностей клиентов и общего успеха организации.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide. com и URL-адрес страницы содержимого.

Что такое планирование и контроль производства?

Планирование производства и контроль — это две стратегии, которые согласованно работают на протяжении всего производственного процесса.Планирование производства включает в себя, что производить, когда производить, сколько производить и многое другое. Для полной оптимизации производственного процесса необходимо долгосрочное планирование производства.

Управление производством использует различные методы управления для достижения оптимальной производительности производственной системы для достижения целевых показателей производительности.

Преимущества планирования и контроля производства

Преимущества планирования и контроля производства включают:

• Улучшенная организация для регулярных и своевременных поставок
• Лучшее общение с поставщиками при закупке сырья
• Снижение инвестиций в запасы
• Снижение стоимости производства за счет повышения эффективности
• Бесперебойное выполнение всех производственных процессов
• Снижение растраты ресурсов
• Экономия производственных затрат, повышающая чистую прибыль

Цели производственного планирования и контроля

Цели производственного планирования и контроля могут варьироваться от одного предприятия к другому, но некоторые общие цели включают следующее:

• Положение об управлении запасами
• Оптимальное использование производственного процесса и ресурсов
• Организация производственных графиков, как правило, с помощью программного обеспечения для динамического планирования производства
• Чтобы гарантировать необходимое качество и количество оборудования, сырья и прочего, во время производства
• Обеспечение соответствия загрузки производственных мощностей прогнозируемому спросу

Роль производственного планирования и контроля в обрабатывающей промышленности

Роль производственного планирования и контроля в обрабатывающей промышленности заключается в обеспечении доступности материалов и оборудования, когда это необходимо, и обеспечения бесперебойной работы.

Отслеживание компонентов и закупки сопряжены с особыми проблемами в электронной промышленности, которые требуют тщательного планирования. Конечная цель — максимально эффективное и прибыльное производство.

Этапы планирования и контроля производства

Есть несколько основных этапов планирования и контроля производства.

Маршрутизация

Эта часть планирования включает точный маршрут, по которому продукт или материалы попадают на производственную линию. Вся операция тщательно спланирована и спроектирована, а порядок и последовательность действий определены и согласованы.На этом этапе будет рассмотрено, какое оборудование используется и ресурсы.

Планирование

Состояние планирования используется для определения времени, необходимого процессу, ресурсам и машинам для выполнения определенного шага, действия или задачи.

Погрузка

Это когда происходит выполнение планирования и маршрутизации. Нагрузка в каждой из точек маршрутизации и начало-конец операции или действия проверяются на предмет поддержки и помощи ресурсов. Именно на этом этапе будет выполняться индивидуальная работа.Также здесь будет проверяться эффективность.

Диспетчерская

Это этап, когда начинается настоящая работа и реализуется фактическая реализация задуманного. На этом этапе у вас будут производственные заказы, выпущенные для выполнения операций и поддержки дальнейшего движения производственной линии.

Продолжение

Невозможно узнать, насколько эффективен конкретный процесс, если вы не последуете за ним после оценки.На этом этапе вам нужно искать любые видимые или возможные узкие места, которые могут помешать бесперебойной работе производственной линии на любом этапе.

Инспекция

Необходимо проводить инспекции и аудиты, чтобы убедиться, что все, что находится под производственным сканером, соответствует надлежащим стандартам качества.

Поправка

После выполнения вышеуказанных шагов будут видны результаты, и вы сможете принять меры для исправления любых проблем. Это крайне важно для повышения эффективности процесса в будущем.

Чтобы узнать больше о программном обеспечении Optel для производства электроники или о процедурах планирования и контроля производства в производственной компании, свяжитесь с нами сегодня через Интернет .

Управление производством — Домашняя страница

После того, как работа была назначена производственному отделу, пришло время принять меры и выполнить основной производственный график и систему планирования потребности в материалах. Но делать это нужно методично и экономно.

План потребности в материалах разрешает производственному контролю выпускать и управлять производственными или производственными заказами, планировать мощности и управлять повседневной деятельностью, чтобы гарантировать, что производство может выполнить свой план. Один из способов управления работой Production Control — планирование работы по всем рабочим центрам.

Контроль производства несет ответственность за обеспечение того, чтобы все необходимые материалы, инструменты, персонал и информация (например, технические спецификации и т. Д.) Были доступны для производства, чтобы они могли производить продукт в соответствии с графиком.

Next Production Control следует плану, отслеживая выполнение производственных заказов. Сравнивая выполненную работу с запланированной, Управление производством может определить, соответствует ли производство Основному графику.

Если выполненная работа не соответствует запланированному, то может потребоваться составить новый план или предпринять корректирующие действия по тем заказам, которые не соответствуют запланированному графику.

Задача производственного контроля заключается в том, чтобы гарантировать, что заказы на выполнение работ удовлетворяют требованиям клиентов, одновременно используя ресурсы компании с максимальной экономией.

Ниже приведен снимок общего алгоритма рабочего задания производственного контроля.

Производство и услуги по цепочке поставок

Мы — Manufacturing and Supply Chain Services, MSCS, , специализирующиеся на программах управления производством и операциями в масштабах всего предприятия. Собственные процессы и услуги нашей компании способствуют организации, контролю и сокращению затрат, повышая прибыль вашей компании. Чем мы можем вам помочь?

Узнайте больше о производственных операциях и программах цепочки поставок.Пожалуйста, пройдите по этой ссылке.

Управление производством — определение, важность и программные решения

Независимо от размера компании производство — сложная задача. Для превращения базовых компонентов в готовую продукцию необходимы люди, материалы, оборудование и многие другие переменные. В некоторых случаях производство может быть простым процессом, состоящим всего из нескольких шагов. Но в большинстве производственных операций производство включает в себя многочисленные этапы дополнительной обработки или этапы сборки, которые добавляют сложности.

Что такое управление производством?

Цель всех производственных компаний — максимизация прибыли. Это достигается за счет использования хорошо спроектированного производственного процесса, который постоянно направлен на совершенствование процесса и повышение эффективности. Этот процесс требует надежного управления производством, чтобы реализовать эти выгоды и применить их к чистой прибыли .

Как неотъемлемая часть общего управления бизнесом, управление производством — это процесс преобразования сырья или компонентов в готовую продукцию.Это управление материальными материалами, соблюдение проектных спецификаций, использование оборудования, производительность и труд для реализации производственной стратегии компании.

Управление производством требует координации и контроля людей, материалов и оборудования. Это требует от менеджеров постоянного принятия решений в четырех ключевых областях:

Планирование производства

Планирование производства — это этап, на котором составляется основной график. От менеджеров требуется решить, где начнется производство.Например — какие машины или какой объект.

Также необходимо решить, когда начнется производство. Различные продукты работают с разной скоростью и требуют большого количества входных данных для завершения, поэтому решение о том, когда именно, зависит от общего ассортимента продукции.

Контроль производства

Управление производством — это применение проектных спецификаций на уровне пола. Здесь, как инспектор движения на оживленном перекрестке, менеджеры направляют персонал и оборудование для выполнения действий по завершению своей части готового товара.Это также включает активное управление в соответствии со стандартами качества, а также тщательный контроль скорости производства по сравнению с установленным измеренным временем выполнения.

Улучшение процессов

Все руководители производства несут ответственность за мониторинг и обеспечение непрерывного улучшения. Многие компании могут использовать такие методологии, как Lean или Six Sigma, для формализации усилий, но даже без таких методологий ни один процесс не является статическим, а управление производством требует опоры на оттачивание и утверждение производственных операций оборудования и рабочей силы на уровне пола.

Техническое обслуживание оборудования

Подобно тому, как руководителям производства необходимо контролировать и обучать персонал эффективному выполнению задач, необходимо также управлять оборудованием, чтобы поддерживать его в оптимальном рабочем состоянии. Затраты на техническое обслуживание обычно включаются в готовую продукцию с полной оценкой стоимости, особенно для производителей, использующих систему «затраты плюс» для определения затрат и установления цен. Из-за этого жизненно важна общая эффективность оборудования (OEE).

Почему так важно управление производством?

Без эффективного управления производственными процессами на уровне цеха ошибки и неэффективность были бы более распространенными на фабрике.Есть и другие причины, по которым управление производством важно для бизнес-операций:

1. Снижает производственные затраты — За счет максимизации объемов производства при минимизации затрат управление производством снижает затраты, необходимые для производства готовой продукции. Это может быть использовано для увеличения прибыли или может быть передано клиенту для обеспечения конкурентного преимущества.
2. Повышает конкурентоспособность — Знание о том, что нужные продукты доступны вовремя и будут доставлены по графику, означает, что компания всегда участвует в игре на любом рынке.
3. Выполняет бизнес-цели — Управление производством помогает компаниям эффективно производить готовую продукцию. Поскольку эти готовые продукты всегда производятся высокого качества и доставляются по мере необходимости, предприятия могут использовать их для развития бизнеса, обеспечения капитала для улучшений и повышения удовлетворенности клиентов.
4. Улучшает имидж бренда — Многие производственные компании сегодня частично или полностью управляют своим производством напрямую к потребителю (D2C).В результате брендинг и имидж бренда стали важными. Надежное управление производством означает, что клиенты полагаются на продукты и могут быть уверены в их качестве и доступности, что улучшает имидж бренда. В целом, хороший имидж бренда важен, независимо от того, производятся ли ваши продукты на заказ (ETO), производятся на заказ (MTO) или производятся на склад (MTS).
5. Оптимизирует использование ресурсов — Управление производством означает, что рабочая сила, оборудование и ресурсы оптимизируются в производственных усилиях. Это может снизить уровень отходов и создать для сотрудников позитивную и хорошо сбалансированную среду. С акцентом на сегодняшнем балансе между работой и личной жизнью и экологическими инициативами по сокращению углеродного следа, эффективное управление производством, которое оптимизирует использование ресурсов, может помочь реализовать обе эти тенденции.

Управление производством и операциями

Несмотря на то, что они связаны как единое целое, между производством и операционным управлением есть разница. На любом заводе руководитель производства применяет принципы управления непосредственно к производственному процессу.С другой стороны, роль управления операциями шире, поскольку она связана с коммерческой деятельностью вне производства.

Операционные менеджеры применяют принципы управления бизнесом, чтобы обеспечить бесперебойную и эффективную работу всей организации, а не только производства . Это не только прямое участие в производственном процессе. Сюда также входит ответственность за услуги, которые могут сопровождать производство, такие как обслуживание клиентов или выездное обслуживание.

Операционное управление также включает инвентаризацию, складирование и цепочку поставок.Это может включать системы закупок и доставки. И они могут также управлять отделами качества и инициативами в области качества. Другие функции, связанные с управлением операциями, включают:

• Стратегические планы — Операционный менеджмент участвует в разработке эффективных стратегий для максимального использования всех ресурсов компании в тандеме.
• Финансы — Операционный менеджмент часто участвует в составлении бюджета и планирования капитальных и операционных затрат.
• Дизайн продукта — Операционные менеджеры несут ответственность за обеспечение того, чтобы разработанные продукты могли производиться на заводе эффективно и с оптимальными затратами.
• Прогнозирование — Управление операциями является мостом между продажами и производством, и ему может быть поручено прогнозировать, какие продукты и услуги потребуются в будущем.

В то время как различие может быть несколько размытым в малых и средних предприятиях (SMB), где менеджеры носят множество шляп, управление операциями и производством различаются по значению, масштабам, целям и организационной структуре.

Преимущества управления производством в обрабатывающей промышленности

Эффективное управление производством критически важно в современном производственная среда. Без него операции не может выполнить обязательства или достичь целей по прибыли. Но при разумном управлении производством компании могут реализовать несколько пособия независимо от их размера. Эти преимущества включают:

• Лучшее качество — Продукция, изготовленная на хорошо обслуживаемом оборудовании, с обученным и взвешенным персоналом, приведет к более качественной готовой продукции. Это требует баланса между всеми этими и другими переменными, чтобы помочь менеджерам, руководителям, техническим специалистам и операторам выявлять дефекты до того, как они возникнут. Систематизированная программа создаст стандартные операционные процедуры (СОП), стандартную рабочую документацию и встроенные аудиторские процедуры для этого.
• Более низкий уровень отходов — Отходы представляют опасность при любой работе. Но эффективное управление производством позволяет разрабатывать и внедрять процедуры, которые сокращают отходы до минимально возможного уровня.Без этого качественный брак, брак и чрезмерная переработка увеличат производственные затраты и снизят прибыльность. Но отходы — это не просто физические отходы. Отходы также могут включать чрезмерное или ненужное перемещение операторов и повторяющуюся транспортировку незавершенного производства. Управление производством опирается на принципы, которые сокращают и эти виды отходов.
• Снижение эксплуатационных расходов — Некоторые заводы, производящие отдельные товары на заказ (MTO), сборка на заказ (ATO) и инжиниринг на заказ (ETO), используют системы внебиржевых затрат из-за настраиваемости своего продукта и факт, что они могут потребовать высокую цену. Другие, такие как товары для складирования (MTS), такие как расходные материалы или товарные товары, используют метод калькуляции затрат, при котором каждый фактор производства (материалы, рабочая сила, прямой труд, косвенный труд, накладные расходы, складирование и доставка) является перекатывается на «до копейки», а затем повышается для достижения целевых показателей прибыли. Но независимо от метода расчета затрат менеджеры всегда думают о снижении затрат. Эффективные методы и системы управления производством снижают эти затраты, предоставляя механизмы и методологии для выявления, анализа и изменения процессов, чтобы сделать производственный метод наиболее экономически эффективным.Применяя эти методы ко всем переменным, кумулятивно снижаются затраты по всем направлениям.
• Лучшее принятие решений — Надежная система управления производством включает использование данных, чтобы помочь менеджерам оценивать прогресс завода. Сюда входят такие вещи, как производительность оператора, производительность и эффективность оборудования, методы контроля качества и другие. С помощью этих инструментов менеджеры могут выявлять отклонения, которые могут повлиять на качество, время производства и дефекты, и активно их устранять.

Программные решения для управления производством

Хотя концепция систематизированного управления производством не нова, с приходом цифровой эры у компаний появились инструменты, которые раньше были недоступны. Программное обеспечение для управления производством может вывести описанную выше систему на новый уровень, в дальнейшем ориентироваться на улучшение всех областей за счет выявления более глубоких уровней данных, которые можно превратить в улучшения. Он также автоматизирует многие функции, сокращая время и человеческий фактор.

Вот некоторые из преимуществ, которые программное обеспечение может доставить:

• Облачное — Большинство доступных сегодня программных решений основаны на облаке. Это означает, что производителям, использующим эти платформы, не требуется наличие тяжелой инфраструктуры или ИТ-инфраструктуры для развертывания. Это особенно важно для малых и средних предприятий (SMB), которые могут не иметь собственных навыков для ИТ и не могут позволить себе традиционную систему корпоративного уровня.Это также означает, что компании всегда имеют доступ к самой последней версии программного обеспечения, что устраняет необходимость в дорогостоящих и длительных периодических обновлениях.
• Интуитивно понятный и удобный для пользователя — Программное обеспечение также стало более удобным для пользователя благодаря интуитивно понятным информационным панелям, раскрывающимся спискам и функциям перетаскивания для упрощения задач. Это может быть в форме планирования с перетаскиванием или, возможно, в автоматизации процесса покупки. В подобных случаях логика на основе правил может автоматизировать эти и другие задачи, чтобы исключить необходимость ручного мониторинга.А поскольку данные анализируются в режиме реального времени, это означает, что эти функциональные области оптимизированы. Наконец, интуитивно понятные и удобные платформы сокращают время обучения и расходы, связанные с крутыми кривыми обучения.
• Аналитика — Современное программное обеспечение для управления производством использует глубокую аналитику для автоматизации и получения более точных представлений о рабочем процессе и всей производственной операции. Это включает в себя отчетность по цехам, персонал и использование рабочей силы, загрузку оборудования и многое другое.Он согласовывает ведомости материалов (BOM) с производственными маршрутами и использует данные о производственных показателях в реальном времени, чтобы поддерживать соблюдение стандартов и позволить менеджерам принимать решения в режиме реального времени с точными данными.
• Взаимодействие — Одним из традиционных препятствий на пути к лучшему управлению производством было существование разрозненных данных. Поскольку каждый соответствующий отдел и служба поддержки поддерживают свою собственную систему и программное обеспечение для управления данными, информация не поступает в реальном времени, и ее необходимо согласовывать, прежде чем с ней можно будет действовать на более высоких уровнях. Сегодня программное обеспечение для управления производством может интегрироваться через API с другими сторонними приложениями. Это позволяет ему стать частью сквозной экосистемы для управления бизнес-практиками. Его потоки в реальном времени и интеграция производственных данных могут быть связаны с финансовыми системами, системами выставления счетов, управлением качеством и другими, чтобы обеспечить бесшовную интеграцию и более целостную визуализацию производства и его общего влияния на бизнес.
• Настраиваемый — Гибкость и гибкость важны на сегодняшних гиперконкурентных рынках.А программное обеспечение для управления производством можно настраивать, чтобы компании могли использовать гибкость и использовать только те функции, которые им необходимы. Это позволяет производителям использовать только необходимые функции, уменьшая беспорядок в пользовательском интерфейсе и повышая эффективность. Его можно использовать специально для производства, но он является гибким и гибким для включения модулей для CRM, управления запасами, управления цепочкой поставок и закупок. Это очень ценно для малых и средних предприятий, сотрудники которых часто выполняют задачи и обязанности в нескольких отделах или функциональных областях и которым требуется комплексная система управления производством, привязанная к более широкому набору функций.

Для производства управление производством — это систематизированное внедрение техник и методов, которые позволяют менеджерам контролировать производство и поставлять готовую продукцию высочайшего качества с наименьшими затратами для достижения бизнес-целей. Его можно внедрить на заводе любого размера и улучшить с помощью программного обеспечения для управления производством.

Планирование и контроль производства: значение, характеристики и цели

Планирование и контроль производства: значение, характеристики и цели!

Значение:

Планирование и контроль производства — важная задача начальника производства.Он должен следить за тем, чтобы производственный процесс был решен заранее и выполнялся согласно плану. Производство связано с переработкой сырья в готовую продукцию. Этот процесс преобразования включает в себя ряд шагов, таких как решение, что производить, как производить, когда производить и т. Д. Эти решения являются частью производственного планирования. Недостаточно просто решить задачу.

Весь процесс должен выполняться наилучшим образом и с наименьшими затратами.Начальник производства должен будет следить за тем, чтобы все шло по плану. Это контрольная функция, и она должна выполняться так же тщательно, как и планирование. Как планирование, так и контроль производства необходимы для производства товаров более высокого качества по разумным ценам и наиболее систематическим образом.

Планирование производства — это функция прогнозирования, предвидения трудностей, с которыми придется столкнуться, и возможных коррективных шагов по их устранению. Можно сказать, что это метод прогнозирования на будущее каждого шага в длительном процессе производства, принятия его в нужное время и в нужной степени и попыток завершить операции с максимальной эффективностью. С другой стороны, производственный контроль направляет и направляет поток производства, чтобы продукты производились наилучшим образом, соответствовали запланированному графику и имели надлежащее качество. Контроль облегчает задачу производства и следит за тем, чтобы все шло по плану.

Голдон Б. Карсон:

«Планирование и контроль производства, как правило, включают организацию и планирование производственного процесса. В частности, он состоит из планирования маршрута, составления графиков, диспетчеризации и проверки, координации и контроля материалов, методов, машин, инструментов и времени работы.Конечной целью является организация поставок и движения материалов и рабочей силы, использования машин и связанных с ними видов деятельности, чтобы достичь желаемых производственных результатов с точки зрения количества, времени и места ».

Джеймс Л. Ланди:

«По сути, функция управления производством включает в себя координацию и интеграцию факторов производства для достижения оптимальной эффективности. Общие заказы на продажу или планы должны быть преобразованы в конкретные графики и назначены таким образом, чтобы они занимали все рабочие места, но не перегружали ни одного.Работа может быть выполнена формально, и в этом случае используются сложные методы составления графиков и регистрации; или это может быть сделано неформально, с мыслями отдельных людей и сохранением в них подмены материальной помощи ».

Чарльз А. Кёпке:

«Планирование производства и контроль — это координация ряда функций в соответствии с планом, который будет экономно использовать производственные мощности завода и регулировать упорядоченное движение товаров на протяжении всего производственного цикла, от закупки всех материалов до отгрузки готовой продукции. по заданной ставке.”

Характеристики планирования и контроля производства :

Вышеупомянутое обсуждение выявляет следующие особенности планирования и контроля производства:

1. Это планирование и контроль производственного процесса на предприятии. Вопросы вроде: что производить? Когда он будет изготовлен? Как сохранить график производства и т. Д.? — принимаются решения и принимаются меры для достижения хороших результатов.

2.Все типы ресурсов, такие как материалы, люди, машины, эффективно используются для поддержания эффективности производственного процесса.

3. Различные факторы производства интегрированы, чтобы использовать их эффективно и экономично.

4. Производственный процесс организован таким образом, что ни один из рабочих центров не перегружен или не отработан недостаточно. Распределение работы осуществляется очень тщательно, чтобы каждый доступный элемент использовался должным образом.

5. Работа регламентирована от первого этапа заготовки сырья до этапа готовой продукции.

Цели производственного планирования и контроля :

Планирование производства предшествует контролю. Все, что запланировано, нужно контролировать. Конечная цель как планирования, так и контроля состоит в том, чтобы эффективно использовать различные входные данные и иметь надлежащий контроль над различными целями и графиками, установленными ранее.

Цели производственного планирования и производственного контроля раскрывают следующие детали:

Планирование производства:

1.Определить требования к мужчинам, материалам и оборудованию.

2. Производство различных материалов в нужное время и в нужном количестве.

3. Наиболее экономичное использование различных ресурсов.

4. Составление производственных графиков в соответствии с потребностями отдела маркетинга.

5. Обеспечение достаточных запасов на случай непредвиденных обстоятельств.

6. Поддержание информационных процессов в актуальном состоянии.

Управление производством:

1.Прилагаем усилия для соблюдения производственных графиков.

2. Выдача необходимых инструкций персоналу для реализации планов.

3. Обеспечить производство товаров в соответствии с установленными стандартами и нормами качества.

4. Обеспечить доступность различных вводимых ресурсов в нужном количестве и в нужное время.

5. Чтобы работа продвигалась в соответствии с заранее составленными планами.

Понимание производственного и операционного менеджмента

Управление производством и операциями занимается созданием товаров и услуг путем применения бизнес-концепции.Они также жизненно важны как для сервисных, так и для производственных компаний. Управление производством и операциями имеет первостепенную цель — использовать ресурсы компании для производства товаров и услуг, подходящих для рынка. В этом посте освещаются определения, важность и функции обеих концепций управления.

Значение управления производством

В каждой организации есть принципы управления. И применение этого принципа к производственной функции — это термин «управление производством».«Эта концепция управления включает в себя планирование, составление графиков, надзор и контроль деятельности, связанной с производством товаров для удовлетворения потребностей потребителей, а также для получения прибыли для бизнеса.

Управление производством предполагает разумное использование ресурсов для создания приемлемых продуктов. В этом случае сырье эффективно превращается в продукцию с добавленной стоимостью. Заведующий производством также отвечает за это направление бизнеса. Другими словами, такие решения, как количество, качество, цена, дизайн, стиль упаковки и материал для продукта, среди прочего, принимает руководитель производства.Он также гарантирует, что результат соответствует спецификациям.

Важность производственной функции и управления производством

У каждой успешной организации есть линейная функция, а также функция поддержки, которая должна быть эффективной. Но производство относится к категории линейных функций, что оказывает прямое влияние на клиентов. Следовательно, это диктует клиентский опыт. Клиентский опыт имеет решающее значение для выживания любой организации. Поэтому линейная функция во многом определяет будущее рассматриваемой компании.

Какова цель производственной функции?

Целью производственной функции является добавление стоимости. Будь то продукт или услуги; идея состоит в том, чтобы создать что-то, что укрепит отношения между организацией и клиентами. Но сделать это не может только производственный отдел.

Маркетологи также должны сыграть в этом огромную роль. Именно они будут распространять продукт среди потенциальных покупателей и должны иметь возможность информировать производственный отдел о том, что клиенты или потребители предпочтут.

Функция управления производством

Роль управления производством довольно сложна. Но единственная цель — обеспечить производство качественной продукции, способной на регулярной основе удовлетворять потребности клиентов. Ниже представлены функции управления производством.

• Планирование — Эта функция важна для каждой организации. Это связано с планированием, когда фактическое производство начнется и закончится.

• Контроль затрат и качества — Каждая компания знает, насколько важны контроль качества и цены. Покупатели не просто ищут лучшие товары. Но они также хотят, чтобы они были по самой низкой цене. Контроль качества — важная обязанность руководителя производства. Это влечет за собой многократные проверки продукта, чтобы убедиться в его неизменном качестве.

• Техническое обслуживание машин — Управление производством также включает в себя обеспечение того, чтобы используемые инструменты были в хорошем рабочем состоянии. А это означает замену некачественных деталей или замену поврежденных деталей, чтобы машина работала оптимально.

Почему так важно управление производством

Управление производством имеет большое значение для успеха фирмы. При эффективном использовании он может привести к многочисленным достижениям, которые выведут бизнес на большую высоту. Ниже приводится важность управления производством.

• Помогает фирме в достижении целей

Управление производством помогает фирме в достижении коммерческих и коммерческих целей, производя товары и услуги, отвечающие потребностям потребителей.Продажи и прибыль увеличатся, если произведенный продукт удовлетворяет потребности покупателей.

• Повышение деловой репутации и деловой репутации

Довольный покупатель, несомненно, захочет повторить шефство. Вот почему компании должны обеспечивать непрерывную поставку качественной продукции. Если ваши клиенты всегда довольны, это также может повысить деловую репутацию.

• Снижает себестоимость продукции

Управление производством гарантирует разумное использование ресурсов без ущерба для качества.Другими словами, бизнес будет продолжать поставлять качественную продукцию и продавать ее клиентам по выгодной цене. Но это возможно только в ситуации, когда ввод и вывод максимальны.

Значение управления операциями

Operation Management отвечает за управление процессом преобразования. Это подразделение отвечает за повседневное ведение бизнеса, чтобы обеспечить бесперебойное выполнение операций внутри организации. Он также отвечает за управление производством, производство и другие процессы, такие как оказание услуг.

Короче говоря, все, что касается производственных процессов, таких как проектирование, внедрение и контроль, является обязанностью оперативного управления. И единственная цель — предоставить клиентам желаемые продукты и услуги, а также гарантировать, что все участвующие стороны придерживаются политики, представленной руководством компании. Основное внимание также уделяется тому, чтобы во время и после производственного процесса не было потерь или почти не было, за счет эффективного использования ресурсов фирмы.

Функция управления операциями

Как упоминалось ранее, обязанность менеджера по эксплуатации заключается в том, чтобы убедиться, что ресурсы используются правильно, и он играет важную роль в производственном процессе, чтобы команда обеспечивала качественную продукцию. Ниже представлены функции управления операциями.

Операционное руководство отвечает за то, чтобы ресурсы компании использовались правильным образом для производства товаров, удовлетворяющих потребности клиентов.

Операционные менеджеры также помогают в разработке планов или тактик, которые могут привести к максимальному использованию ресурсов и производству продукции, которая дает компании конкурентное преимущество перед ее конкурентами.

В обязанности менеджера по производству входит разработка дизайна продукта, который не только удовлетворяет потребности клиентов, но и следует рыночным тенденциям.

Управление операциями также позволяет прогнозировать эффективность продуктов или услуг в будущем. Другими словами, он критически анализирует, каким будет спрос клиентов на определенные продукты в будущем.

Важность оперативного управления

Роль менеджера по эксплуатации заключается в том, чтобы гарантировать, что продукты или услуги всегда доступны и быстро достигают клиентов. Он также следит за тем, чтобы сырье успешно превращалось в готовую продукцию. Одним из важных аспектов управления операциями является повышение общей производительности бизнеса. Ресурсы также используются должным образом в других целях для устранения потерь и увеличения прибыли.

Заключение

Оба имеют отношение к заведению.Оба они помогают фирме достичь поставленных целей. В прошлом люди считали, что оперативное управление неуместно. Но если вы внимательно прочтете этот пост, вы поймете, насколько важна роль менеджера по операциям. Компаниям лучше всего реализовать обе концепции управления и обеспечить их эффективное функционирование для достижения роста бизнеса и удовлетворения потребностей клиентов.

Я мать прекрасного ребенка и страстная фанатка технологий, компьютеров и управления.Я получил степень MBA в известном колледже менеджмента в Индии. После завершения учебы я подумал о создании веб-сайта, на котором я мог бы поделиться концепциями управления с остальными людьми.

Последние сообщения от Sonia Kukreja (посмотреть все)

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, формирующих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая маржа по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы усилить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой. Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это касается как производственных, так и обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они усиливали цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через некую организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному. Например:

• Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была практически такой же, как и раньше, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, и компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.

• Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.

• Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализованной и умела внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к стабилизации корпоративных продаж и снижению прибыли — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «искалечить золотого гуся».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо продуманных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственной миссии» и «производственной направленности», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, разработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационной структуры, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. ² В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная линейка продуктов, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности конкретного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следуют за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу — и следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу, потому что не решается выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение объема процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов. Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу принимают рост, разрешенный этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или неосознанное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценятся выше, чем рост.

Другие компании, однако, так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается ежегодным темпам роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда он был лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в гораздо большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая полную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют небольшие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Эту черту часто проявляют успешные компании в таких циклических отраслях, как жилищное строительство или производство мебели.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти параметров конкуренции — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих аспектов, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является четкое понимание не только того, что она хочет делать, но и того, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они согласовывались с этой стратегией и укрепляли ее. Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы так, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способным делать все хорошо, сложнее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильном. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен. Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, или из-за недостатка времени, или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству правильно выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Однако попадание в такую ​​ловушку может быть разрушительным, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, столь же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще. Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе и не может быть легко отменено.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется непониманием многими топ-менеджерами того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и через различные промежутки времени. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения по использованию оборудования включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей для обеспечения каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, используемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (в сторону контроля над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, контроль запасов.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, будет ли производственная мощность оставаться постоянной, насколько это возможно, с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «преследовать спрос» (решение по инфраструктуре). Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти параметрам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но в целом обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем слабосвязанная линия, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается регулировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производством и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный упор на пять аспектов конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Подходя к дизайну

Каким образом следует поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый концентрировался на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного более сложной.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее. Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и обработки материалов по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». ⁴

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценка и вознаграждение отдельных предприятий и менеджеров, а также посредством набора и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера: «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой.

Приложение II, ориентированная на продукт и процесс

Очевидно, что корпоративный персонал должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) менеджер завода может быть измерен на основе рентабельности, и даже этот показатель во многом зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. Фактически, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному. Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и тем, насколько далеко полномочия распространяются на организацию. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов представляет собой независимую небольшую компанию, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, — это «чистая» организация, с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, предприимчивых младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общие политики, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в общении и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, наличие рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно специализируются на выпуске множества различных продуктов.Иногда в такой организации продукт производится полностью на одном заводе, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линейок.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть преимущества в стоимости, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на высшее руководство бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию контроля в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, необходимые для ориентации на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии от масштаба. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к более короткому циклу, меньшим запасам, меньшим расходам на логистику и, конечно, меньшим накладным расходам. ⁵

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокой квалификацией и современными в этой технологии. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация обычно управляет закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда через какое-то правило принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением остальной части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт и ориентированными на процессы.

Exhibit III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, отношения менеджеров, типов людей и карьерного роста, — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения согласованности политики и организационной стабильности, которые могут одновременно эффективно конкурировать на данном рынке и справляться с ростом и изменениями.

Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать последовательность своей производственной политики, а также между ними и различными корпоративными отношениями. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, они должны быть максимально разделены — каждая со своим собственным центральным персоналом.

В качестве иллюстрации мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

• Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, производящей две отдельные группы продуктов, показана на Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по-видимому, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из ряда связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно различаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

Exhibit IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих товарных групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой товарной группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукцию организация с организацией диаграмма, подобная той, что на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

• Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и , завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что за счет объединения требований обеих групп продуктов возможна экономия за счет масштаба.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который курирует группы продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности состоит в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов. Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать поставщиком одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что предприятие, которое придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы они, по сути, имели независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик может выбирать поставщиков, которые больше подходят для его собственной миссии. Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Отделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако сочетание двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшей путанице и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в разных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между группами предприятий, ориентированных на продукт и процесс, — это подумать о том, как она будет фрагментироваться, если к этому принуждено Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по группам продуктов (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по группам продуктов глупы, потому что они затрагивают сущность их производственной организации.Если компаниям пришлось бы отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть выполнено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большинство ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и движут остальными Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и не соответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и целенаправленность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая цель, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может уменьшить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего уровня будут постоянно вынуждены принимать решения о приобретении капитала и развертывании, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять, какой тип роста наблюдается и какие требования он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный период производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географической территории продаж, обслуживаемой компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать тип роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере роста.

Если рост заключается в основном в расширении линейки продуктов, ориентированная на продукт организация, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительных изменениях по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом, можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс. Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном разрушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и продуктовых предложений центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не имеем в виду, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, чтобы два сильных центрального аппарата координировали усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда опасно делегировать слишком большую ответственность за решения по расширению производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация могла произойти, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других частей компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой продуктовой организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна сопротивляться искушению. изменить производство так, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процесса мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте разрушит его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «The Focused Factory», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два репрезентативных текста: Kenneth R.