Работаем с: работаем, с — Перевод на английский — примеры русский

Предложить пример

Другие результаты

Хорошо, работаем с тем, что есть.

В настоящее время мы работаем с ДОПМ, с тем чтобы сделать этот кодекс более удобным для пользователя.

Оливер, ты должен быть как губка, учись делать бомбу

Что ж, хорошо, работаем с тем, что есть.

Мы обычно работаем с пациентами, которые действительно больны.

Иногда работаем с управленцами

Работаем гибко, в соответствии с потребностями клиента.

Мисс Лэннинг, мы работаем сейчас с ЦКЗ по федеральному порядку.

Мы работаем с компанией, где все уже готово.

Мы работаем с компаниями, которые понимают важность безупречной репутации и значение публичности для привлечения финансирования.

А если хочешь потрепаться, работай с кем-то другим.

Работаем, как и с другими делами.

Теперь мы не работаем с детьми, с ударами, но суть та же самая.

В области удар литья, экструзии пленки и мы подходили и лучше, разработанные в последние годы

Не занимаясь непосредственно производством, мы работаем с поставщиками, чья репутация безупречна, а мастерство и качество продукции не вызывает и тени сомнений. Мы поддерживаем тесные связи со всеми своими торговыми партнерами чтобы оградить наших клиентов от сюрпризов.

Наша целостность, так как приходится иметь дело с теми, с кем мы работаем, и с нашими стандартами, когда мы действуем в пределах общества.

6 взрывных техник + 15 готовых фраз

Ещё в старые добрые времена люди, перед тем как получить монету, проверяли её зубами. Настоящая она или подделка.

То же самое происходит в продажах. Перед тем, как принять окончательное решение, люди проверяют Ваше предложение на соответствие с помощью возражений.

С ними обязательно нужно работать, ведь это отличный инструмент не только в продажах, но и маркетинге.

почему возражают

Говорят, если правильно выяснить потребность и хорошо провести презентацию, то возражений у клиента не будет. Он сразу скажет “Куда платить?”. Но так ли это?!

По нашему опыту написания и тестирования сотни скриптов продаж, мы с уверенностью скажем, что работа с возражениями клиента будет всегда, даже если до этого Вы превзошли себя и сделали все шаги правильно.

Мы с Вами обязательно рассмотрим правила работы с самыми популярными возражениями, но немного позже.

А сейчас давайте определимся, по каким причинам мы можем столкнуться с сомнениями и возражениями. Это очень важно. После этого Вы будете относиться к ним немного иначе. Итак, клиент может возразить, потому что:

1. Не согласен с Вашими аргументами;
2. Не устраивают условия;
3. Не устраивает цена;
4. Нет потребности;
5. Плохое настроение;
6. Хочет самоутвердиться;
7. Торгуется;
8. Хочет оставить “козырь в рукаве”.

Это список не всех, но довольно часто используемых причин, по которым клиент возражает. Часть из них можно обработать, а часть нет.

А именно первые четыре причины мы можем ликвидировать за счёт правильных аргументов, новых условий, обоснования/понижения цены, создания потребности.

НО! В последних четырёх случаях мы уже не в силах бороться. Так как если у клиента плохое настроение, Вы хоть на голове стойте, хоть цирк приглашайте, ничего не изменится.

То же самое, если покупатель хочет самоутвердиться или умышленно торгуется, чтобы получить более хорошую цену.

Или он специально создаёт иллюзию, что он сомневается, чтобы в подходящий момент получить более хорошие условия.

Важно. Вам нужно понимать, что в B2B и B2C продажах отработка возражений будет разной.

Не с точки зрения структуры. А с точки зрения слов и аргументов. Я буду приводить примеры с двух сфер.

Но если у Вас возникнут трудности, то пишите в комментариях, я помогу бесплатно адаптировать возражение под Вас.

Виды возражений

Теперь мы можем выявить виды возражений, это поможет нам понять, как работать с ними максимально эффективно. Это один из самых главных шагов. Пренебрегать им тоже самое, что играть в футбол баскетбольным мячом и удивляться, почему плохо получается.

Вид 1. Отговорка

Чаще всего такой вид возражений в продажах мы встречаем при работе по скрипту холодного звонка.

При холодных звонках мы слышим эти возражения в самом начале разговора, когда клиент такими отговорками хочет как можно скорее закончить разговор, и чтобы Вы отвязались от него.

Например, это могут быть короткие и неопределённые фразы по типу “Нам ничего не надо/Мне ничего не надо”, “Неинтересно”, “Я занят”, “Нет времени” и т.д.

Чтобы понять отговорка это или нет, достаточно уловить интонацию клиента. По ней Вы сразу поймете, что он хочет от Вас отделаться.

Ваша задача в этом случае не пытаться аргументировать и приводить доводы, почему Вы самые лучшие в мире. Клиенту это не важно, он хочет от Вас “убежать”. Вам нужно зацепить его, поймать на крючок. В идеале делать это, задевая одну из эмоций: жадность, страх или тщеславие.

Именно эти эмоции задевают клиента лучше всего и привлекают продолжить разговор, даже если до этого он хотел его закончить. Рассмотрим на примере “Нам ничего не надо”.

Жадность: А если понизим Ваши расходы на 20%?
Страх: Вы упускаете возможность стать первым в городе.
Тщеславие: Наш продукт создан именно для таких людей, как Вы.

Попытайтесь закинуть интригу, чтобы у клиента сначала в голове, а потом на языке возникла мысль “Расскажите подробнее”.

Он может продолжить возражать, но начнёт делать это уже осознанно, а значит мы перейдём на следующий уровень и работа с возражением продолжится.

Вид 2. Истинное возражение

По привычке мы все возражения записываем в этот вид. Истинные возражения – это когда клиент говорит правду.

В прямом смысле этого слова. Если он говорит “Дорого”, то ему и вправду дорого. Если говорит “Мне нужно посоветоваться”, значит он хочет спросить совет у другого человека. Если говорит, что “Нет денег”, значит их сейчас нет или недостаточно в данной ситуации. Всё логично и понятно.

Техника работы с возражениями существует не одна, их десятки. Все они имеют место быть. Я расскажу Вам о трёх самых универсальных и действующих (по моему мнению). На их основе мы пишем все скрипты продаж.

1. Согласие…призыв

Моя самая любимая техника работы с возражением клиента. Эта техника отработки по праву носит название самой универсальной. Состоит она из 4-х этапов.

Последовательность соблюдать обязательно. Двигаемся сверху-вниз. Это важно. Можете посмотреть видео ниже или прочитать, как удобнее 😉

Теперь к алгоритму. В данном случае он будет содержать следующие этапы:

1. Согласие – Да / Вы Правы / Такое вполне может быть / Есть такое мнение;
2. Переход – Именно поэтому/ И / Также / Для этого;
3. Аргумент – Мы даём гарантию 15 лет / Чистится с помощью обычной тряпки и воды;
4. Призыв/вопрос – Возьмите в руки и уже не захочется отпускать / Вам какой цвет больше нравится?

Из этих четырёх шагов мы создаём универсальную последовательность отработки любого возражения.

Например, на возражение “Мне не нравится внешний вид этого топора”, мы можем сказать “Внешний вид и вправду сначала пугает. Правда, когда Вы берёте его в руки, то понимаете, что всё сделано для людей. Эта прорезиненная ручка спасает от натирания мозолей и случайного соскальзывания. А это зубило, выполненное из титана, расколет даже металлическую трубу. Вам насколько важно это?”.

2. Именно поэтому

Лаконичный вариант отработки возражений. Любую фразу клиента переводить на свой аргумент со словами “Именно поэтому”.

Данная техника является укороченной версией “Согласие…призыв” и актуальна в случае “слабого” возражения или малого количества времени.

Важно. Работа над возражением идёт в два этапа: переход -> аргумент.

На возражение “У нас есть поставщик”, мы говорим “Именно поэтому наш разговор будет хорошим поводом снизить цену у него”.

Или на возражение “Нет в наличии”, мы произносим “Именно поэтому данный товар считается Must Have в арсенале любой домохозяйки”.

3. Вопрос

Помимо того, что данная техника даёт отличную возможность отработать возражение, она ещё и помогает выяснить дополнительную информацию.

Поэтому вопросы мы можем поделить на два типа: утверждающие и уточняющие. Рассмотрим варианты на возражение “Дорого”.

Утверждающие: Разве хорошее может стоить дёшево? / Если мы снизим цену, то как клиенты узнают, что у нас отличный продукт?

Уточняющие: С кем Вы сравниваете? / Почему Вы так решили? / Что для Вас дорого?

С помощью правильных утверждающих вопросов, Вы можете заставить клиента самого прийти к правильному выводу, не навязывая ему своё мнение.

А с помощью выясняющих, Вы поймёте, что на самом деле имеет клиент под возражением. Например, возражение “Подвеска этой машины слишком жёсткая” не понятно.

Это значит нужна очень мягкая подвеска или средняя? Поэтому задаём уточняющие вопросы.

Кстати. Хотите увеличить продажи вдвое и повысить эффективность бизнеса? Тогда скорее внедряйте CRM! Рекомендую Битрикс 24 и Мегаплан (“Megastart” скидка 10% на все + 14 дней бесплатно). Потом спасибо скажете.

Вид 3. Объективное условие

Можно назвать это не возражениями, а объективным причинами, по которым человек не может принять решение прямо сейчас.

Вернёмся к “Мне нужно посоветоваться”. Есть вариант, когда человек хочет посоветоваться, потому что сам сомневается, а есть вариант, когда человек объективно не может принять решение самостоятельно.

Например, у него есть партнёр, без согласия которого ничего не делается.

Как выяснить объективное условие это или нет, я расскажу ниже. На этом шаге Вам нужно осознать, что долбиться в закрытые ворота нет смысла. Потому что Вам их не открывают по объективной причине. И для решения этой задачи нужно уметь ждать и “не выпускать синицу из рук”. То есть взять инициативу на себя по контролю сделки, но при этом, не насилуя человека, принять решение прямо сейчас.

Вид 4. Скрытое возражение

Случай, когда клиент говорит “Я подумаю в течение недели”, но на самом деле причина в другом.

Это может быть как “Мне не подходит”, “Я видел у других дешевле” или даже “Вы-хам”. Самое сложное в этом виде, понять – скрытое возражение или истинное.

Рецепт определения довольно простой. Вам нужно начать обрабатывать это возражение как истинное. И если клиент постоянно меняет возражения, то Вы двигаетесь верным путём- нужно идти в том же русле и отрабатывать возражения, как истинные.

Но если он повторяет одно и то же возражение постоянно, что бы Вы ни говорили, то перед нами скорее всего либо скрытое, либо объективное возражение.

Чтобы это выяснить, нужно задать уточняющий вопрос. Например, на возражение “Дорого”, мы задаём уточняющий вопрос “Если мы уладим вопрос со стоимостью, то остальное Вас устраивает? Вы бы купили?”.

Обратите внимание. Уточняющий вопрос может начинаться иначе, например: “Предположим мы решим вопрос с s___” или “А что если вопрос с s___ не стоит”. Главное сохранить идею и концепцию.

После уточняющего вопроса всё скрытое становится явным. Клиент в первом случае говорит “Да, я куплю. Но меня не устраивает цена”, или во втором случае говорит “Нет, я не куплю. Потому что мне ещё не нравится s_____”.

В первом случае это объективное условие, которое нам нужно решить с рациональной точки зрения. Во втором он скажет Вам следующее истинное возражение, которое мы начинаем отрабатывать как обычно.

Если говорит просто “Не куплю”, то достаточно узнать причину словами “Скажите, пожалуйста, для обратной связи, почему? Нам это очень важно”.

Готовые решения

Все мы любим готовые решения (я не исключение). Поэтому для Вас приготовил ответы на самые популярные фразы клиентов, когда они сомневаются в покупке.

Методы работы с возражениями написаны по разным техникам. Не вдаваясь в подробности, берите и используйте.

Очень дорого

1. Это очень хорошо, что Вы так серьёзно относитесь к своему бюджету. Скажите, пожалуйста, цена – это единственное, что Вас смущает, или же есть то, что хотелось бы улучшить в товаре/услуге?
2. Именно поэтому у нас приобретают те люди, которые не хотят платить дважды;
3. При покупке люди хотят получить высокое качество, отличный сервис и минимальную цену. И знаете, невозможно поддерживать на уровне качество и сервис при низкой цене. А что для Вас важно из этого?

Я подумаю

1. Клиенты часто говорят “Я подумаю”, когда хотят вежливо отказать. Скажите, пожалуйста, что именно Вам не нравится?
2. Да, пожалуйста. Как удобно. Только уточните какой дополнительной информации вам не хватает, чтобы озвучить своё решение?
3. Скажите, пожалуйста, вам в целом наше предложение нравится или же что-то смущает?

Отправьте коммерческое предложение

1. Обязательно отправлю. Тогда буквально на пару вопросов ответьте, чтобы понять, какое предложение Вам отправить. Хорошо?
2. С удовольствием это сделаю после нашей встречи, на которой обсудим все тонкости и спец. условия, которые Вы можете получить. У Вас же офис находится на s____?
3. Вам наверняка каждый день присылают массу предложений. Я очень ценю Ваше время, поэтому скажите, пожалуйста, что для Вас сейчас актуально, чтобы не отправлять всё подряд?

Не интересно

1. Вполне допускаю. Именно поэтому я не настаиваю на сиюминутном сотрудничестве! Для начала я только предлагаю встретиться и познакомиться, чтобы в дальнейшем Вы знали, куда обратиться, если возникнет необходимость;
2. А на каких условиях Вам была бы интересна работа с нами?

Скидку если дадите 30%+, то куплю

1. Я с удовольствием дам Вам такую скидку, если наша наценка будет составлять в 2-3 раза больше. Мы же специально цены не задираем, чтобы Вы получали предложение по максимально выгодной цене;
2. Были случаи, когда клиент получал такую скидку. В первом случае, это когда s___, а во втором случае, когда s____. Если Вы попадёте под эти условия, то я обязательно согласую для Вас более низкую стоимость.

У других дешевле

1. Всегда найдется тот, кто предложит дешевле. Вопрос один, на качестве или на сервисе они экономят, раз дают такую цену?!
2. Если для Вас цена является единственным критерием выбора, и на другие показатели Вам всё равно, то лучше Вам пойти к ним. Или давайте я расскажу подробнее, чем мы отличаемся, и почему наше сотрудничество будет более выгодным для Вас.

Мы работаем с другими

1. Я ни в коем случае не призываю Вас прямо сейчас отказаться от их услуг. Я предлагаю рассмотреть вариант, как наши возможности могут дополнить те, что у Вас уже есть;
2. Налаженные связи это хорошо. Как раз наше предложение будет поводом снизить цену у действующего поставщика.

Коротко о главном

Работа с возражениями покупателей –  это неотъемлемая часть любого бизнеса. Как в розничных продажах, так и в оптовых, и в услугах. Умение работать с ними – важный навык, который поможет увеличить продажи. 

Чтобы скорее наработать этот навык, Вам нужно собраться командой и выписать все возможные возражения, которые возникают в процессе работы.

На каждое из них нужно прописать не менее трёх отработок (используйте три техники из этой статьи).

После чего весь продающий состав должен их выучить. Так как знания без действий – приз для дураков. А Вы люди умные, солидные, богатые.  Поэтому действуйте…

P.S. Относитесь к отработкам возражений положительно. Проникнитесь к клиенту, поверьте в то, что ему по-настоящему нужен Ваш продукт.

Тогда весь процесс проходит не в формате “Купи! Купи! Купи!”, а в формате “Я хочу тебе помочь”, что положительно сказывается на беседе.

Как мы работаем с Вами | Инкубаторий «под ключ» | Продукция | Petersime

Наши специалисты помогут Вам с самого начала установить спецификации проекта и определить его рамки. Мы работаем исходя из Ваших задач, требований к производительности, методов работы, а также из особенностей местности расположения Вашего объекта, местных правил и норм и других конкретных особенностей проекта. 

Petersime также разработала ряд «готовых к внедрению» предложений «под ключ» для инкубаториев. Эти предложения предусматривают стандартный план-схему инкубатория. Они основаны на нашем опыте и на коммуникациях с менеджерами ведущих инкубаториев, что является наиболее эффективным подходом при внедрении проектов современных инкубаториев. Эти предложения полностью документированы и предоставляют информацию, как о первоначальной стоимости инвестиций, так и о ежегодных операционных расходах на эксплуатацию инкубатория, где «все включено». Эти стандартные планы-схемы являются ценным инструментом для ускорения начальной фазы и определения спецификаций проекта Вашего инкубатория. 

Как только решение по плану-схеме будет принято, мы подготовим длястроительства Вашего инкубатория комплект рабочих чертежей и спецификации на оборудование. Это обеспечит Вас всей документацией, необходимой для строительства Вашего инкубатория. 

1 июля работаем с 9-00 до 17-30

Новости

06. 02.21

30.01.21

Товары, добавленные в каталог в январе

29.12.20

Товары, добавленные в каталог с 1 по 28 декабря

28.12.20

28.11.20

Товары, добавленные в каталог с 1 по 28 ноября.

03.11.20

Уважаемые покупатели,4 ноября работаем с 9-00 до 15-00

30.10.20

Товары, добавленные в каталог с 1 по 30 октября

30.09.20

Товары, добавленные в каталог с 1 по 30 сентября

07. 08.20

Товары, добавленные в каталог с 3 по 7 августа

«Мы работаем с технологиями, которые опережают время»

— Architecture, Graphics and Software — это очень широкая область. Чем именно занимается команда, работающая в России?

— У Intel огромный спектр решений — от процессоров, памяти, ускорителей, конечных устройств, серверов до ПО для разработчиков. В российском центре разработки мы занимаемся всеми этими направлениями. У нас есть и низкоуровневая разработка (драйверы, библиотеки, компиляторы), и высокоуровневая в рамках конечных продуктов. Еще одно интересное направление — создание программных возможностей для конечного разработчика, которые помогут ему заняться решением стоящих перед ним проблем и не думать о том, на какой архитектуре будет исполняться код. Кроме того, мы уделяем большое внимание вопросам безопасности: каждый элемент, который мы делаем, отвечает современным требованиям.

— Получается, если на ноутбуке есть наклейка Intel Inside, в нем наверняка применяется что-то из разработок вашей команды. А какими еще проектами вы занимаетесь?

— Наши разработки применяются в медицине, финансах, играх, облачных сервисах и множестве других областей. Их используют подразделения Intel и наши клиенты в России, США, Европе и Азии. А кое-что — и за пределами Земли: в свое время мы работали над решениями, которые применялись в марсоходе Curiosity.

Более «земной» пример — анонсированный в прошлом году амбициозный проект oneAPI — открытый стандарт, призванный упростить разработку приложений для запуска на различных микроархитектурах, как Intel, так и не только. Сейчас это один из ключевых проектов компании Intel в целом, и очень большая его часть реализуется у нас в Нижнем Новгороде. Или OpenVINO — бесплатный набор инструментов разработчика, который ускоряет работу приложений компьютерного зрения и искусственного интеллекта. Его придумали у нас в Нижнем, вывели на глобальный рынок, и теперь множество компаний по всему миру используют его для оптимизации задач машинного зрения на конечных устройствах.

Другой интересный пример, который позволяет представить разнообразие наших задач: в небезызвестном обновлении 1.0 игры World of Tanks для ускорения и улучшения графики использовались блоки библиотеки Intel Threading Building Blocks, разработанные у нас в российском R&D.

Мы участвуем в разнообразных глобальных программах и проектах Intel. Кроме того, есть много продуктов, которые выпускают наши клиенты с применением наших технологий. А в будущем будет еще больше проектов: российский центр разработки растет, у нас открыто около 100 вакансий для инженеров, специалистов по UI, Developer Experience, проектному управлению и не только.

— Чем же займутся специалисты, которые присоединятся к команде?

— Они будут разрабатывать программные продукты Intel, развивать проекты Open Source (Intel — один из ведущих контрибьюторов в комьюнити Open Source), а также помогать оптимизировать имеющиеся решения на площадках заказчика. У нас интересный и многогранный спектр задач, но важнее даже не что предстоит делать, а как.

Мы постоянно совершенствуем способы разработки ПО: у нас есть выделенные команды, задача которых — сделать процесс и подходы разработки передовыми, эффективными и интересными. При этом каждый сотрудник может найти себе дело по душе: заняться интересными задачами, не входящими в прямые должностные обязанности. Для решения этих задач можно выделить часть рабочего времени, включиться в них на короткий или долгий срок, пройти дополнительное обучение. Более того, в итоге у человека есть возможность полностью перейти на интересную задачу — у нас было много таких примеров. Если есть желание погрузиться в задачу, компания предоставит для этого все возможности — в Intel их бесконечно много. Если не хватает каких-то знаний, команда поможет их получить.

— Какого уровня нужно достичь в профессии, чтобы прийти в Intel? Что нужно знать и уметь?

— У нас молодой коллектив, в который приходят люди с очень разным уровнем знаний и опыта — от студентов-стажеров до суперпрофессионалов. Так что шанс попасть в команду есть всегда. По стеку тоже нет жестких ограничений: мы так или иначе используем почти все современные языки и технологии — нам важно работать с ними, чтобы они были оптимизированы и эффективно работали на архитектуре Intel.

Требования к конкретной вакансии зависят от проекта — чаще всего необходимо знание С++, Python, Java, но иногда нужны и другие знания. К примеру, мировое сообщество физиков активно использует Fortran, поэтому на отдельные проекты мы ищем именно таких специалистов.

Еще мы смотрим на soft skills и соответствие кандидата культуре и ценностям Intel. Ценим такие качества, как вовлеченность, инклюзивность, смелость, умение работать в команде, открытость, ориентированность на потребности клиентов. Для нас это важно, потому что мы стремимся создать среду, где каждый мог бы реализовать себя в полном объеме. И еще очень важно желание учиться. Все вокруг быстро меняется, и мы предлагаем много возможностей для развития — внутренние и внешние тренинги, конференции, менторинг и т. д. Чтобы успешно ими воспользоваться, а затем делать что-то новое и интересное, необходимо желание учиться. Тогда не будет никаких непреодолимых вершин.

— В ИТ, особенно в России, не так много работодателей уровня Intel. По данным исследования Boston Consulting Group (BCG), в 2020 году вы вошли в топ-20 инновационных компаний мира. Расскажите об особенностях работы в компании такого уровня.

— В Intel вы гораздо ближе к передовым технологиям, чем во многих других компаниях. Приведу пример: мы не только поддерживаем и используем самые свежие наработки стандарта С++ — мы среди тех, кто определяет, как он будет выглядеть в следующем поколении. Или, допустим, у нас есть доступ к оборудованию, которое появится на рынке только через год-два: можно лично его запустить, проверить, как на нем пойдет какое-то приложение.

У нас очень мощный R&D и, как я уже говорил, большой выбор проектов, к которым можно присоединиться. А еще Intel — это опыт работы на мировом уровне в кросс-географической и кросс-культурной среде. За 20 лет работы российский R&D-центр Intel вырастил такую экспертизу, которая не просто соответствует другим подразделениям Intel в мире, но и определяет спецификации, по которым они работают. Приезжая к нам, коллеги говорят: «С точки зрения экспертизы и взаимодействия мы не видим отличий между офисами в Нижнем Новгороде, Москве и Кремниевой долине». И, конечно, у наших сотрудников есть шанс поработать в зарубежных подразделениях Intel на протяжении нескольких месяцев или даже лет.

В R&D-подразделениях Intel вовлечено более 16 тысяч разработчиков по всему миру. Такой масштаб и уровень задач позволяет построить практически неограниченную техническую карьеру. Это возможно в том числе благодаря специальной программе технического развития (кстати, в России она признана одной из лучших среди всех офисов Intel). Она, в частности, включает менторинг, то есть возможность учиться у экспертов с мировым именем. Например, наши сотрудники работают с Раджой Кодури — лидом направления дискретных графических процессоров Intel, который до этого работал в ATI, Apple и AMD Radeon. Или с Борисом Бабаяном — руководителем направления по архитектурам и человеком, который во многом определил развитие ИТ в СССР. Или Алексеем Давыдовым — специалистом по 5G, получившим звание Инноватора года — 2018 (это значит, что за год он получил больше всего патентов среди всех сотрудников Intel в мире). В российском Intel работает много людей с мировым именем в науке и технологиях, достигших уровня Principal Engineers и Intel Fellows (особенно в области оптимизации кода, компьютерного зрения, Machine learning и некоторых других). Способность и готовность научить — одно из требований к таким специалистам. Соответственно, у каждого сотрудника есть возможность поработать и вырасти рядом с ними.

— И последний вопрос. Вы пришли в компанию 16 лет назад четверокурсником-практикантом. Поделитесь, пожалуйста, своим личным опытом работы в Intel.

— За эти 16 лет я объездил все континенты, поработал над передовыми проектами с коллегами из США, Польши, Коста-Рики и Малайзии, два года провел в США, в составе команды из Нижнего Новгорода писал код для автомобилей-беспилотников, которые тестировались на дорогах Германии и Израиля. Я каждый день встречаюсь с очень интересными людьми — теми, кто понимает технологии и видит, как с их помощью можно решать острые проблемы сегодняшнего дня. Все это дало мне опыт, знания и возможности, которые я бы ни на что не променял.

Мы работаем с людьми, не с роботами

— На сборе в «Пересвете» у «Спартака» запланировано всего пять тренировок. Что можно успеть за это время?
— Мы, тренеры, поговорили между собой, чтобы понять, что хотим от команды в эту паузу. Во-первых, дали ребятам хороший отдых, чтобы они могли восстановиться. Во-вторых, необходимо повысить общую физическую готовность. В предыдущие два месяца, когда было много матчей, это было сложно сделать. Теперь игрокам надо вновь набраться сил, так как впереди у нас очень важный отрезок чемпионата.

— Много ли было проблем с «физикой» в сентябре-октябре?
— В этом году у нас очень необычный сезон. Могу только поблагодарить ребят за работу, за старание. Много игроков начали подготовку, потом заболели, поэтому пришлось начинать всё сначала. Они делали всё, что могли, но, повторю, в то время, когда игры идут очень часто, сложно повышать физическую готовность. Именно поэтому для нас очень важна эта пауза, мы внимательно подходим к планированию каждой тренировки.

— Как эпидемия непосредственно повлияла на работу тренера по физподготовке?
— Понятно, что здоровье игроков всегда будет на первом месте. Надо отдать должное нашим врачам, которые провели огромную работу, чтобы все ребята справились с болезнью, спокойно пережили вирус и могли дальше играть в хоккей. Мы всё время были на связи, вместе составляли план подготовки, чтобы минимизировать влияние болезни на нашу летнюю подготовку. Разумеется, с такой «рваной» подготовкой нельзя говорить о том, что к сезону команда подошла в оптимальной форме. Но мы каждый день поддерживали «физику» на необходимом уровне плюс много внимания уделяли восстановлению хоккеистов.

— Андрей Зубарев переболел в тяжёлой форме. С ним после выздоровления пришлось работать по особой программе?
— Да. Я не могу раскрывать всех наших секретов, но таким игроком мы уделяли повышенное внимание. Я вообще сторонник того, чтобы находить индивидуальный подход к каждому спортсмену. Я постоянно общаюсь с врачами и массажистами, вместе смотрим, как игрок работает на льду, на «земле». Да, с Андреем мы много работали отдельно, но он опытный хоккеист, знает, что нужно его организму. С ним было легко. Мне со всеми ребятами легко работать, они — большие молодцы и прислушиваются к нашим рекомендациям.

— Никита Пивцакин и Максим Майоров летом работали без команды. Сколько вам надо времени, чтобы привести их в хорошее физическое состояние?
— Тут сложно дать конкретный ответ. Мы работаем с людьми, не с роботами. У каждого из них разное состояние, разное восстановление после нагрузок. У каждого были различные травмы… Так что не могу сказать, что надо, условно, 20, 30 или 40 дней. Мы разрабатываем программу для игрока, по которой он работает. Никита и Максим — не молодые ребята, они тоже знают, что им надо для того, чтобы набрать хорошую форму. Мы помогаем им в этом, мониторим ситуацию, наблюдаем за восстановлением после больших нагрузок.

— Если посмотреть на количество травм, первые два месяца прошли относительно спокойно?
— Спокойно в этом отношении в хоккее не бывает. Есть травмы, от которых трудно уберечься, потому что во время игры происходит много контактов. Так было с Никитой Соколовым, Анатолием Никонцевым. Предотвратить такие повреждения невозможно. Несколько ребят вылетели друг за другом, но так бывает. Мы с ними много работали, теперь они занимаются в общей группе и готовы выйти на лёд в официальной игре, чтобы помогать команде.

Мы работаем с душой и в первую очередь для людей! — Огне­упор­снаб­сервис

Печные центры компании Огнеупорснабсервис работают в городах и Боровичи больше 10 лет. Это магазины — салоны для владельцев домов и дач с печным отоплением, бань и печников.

Интервью с  директором магазинов — салонов печные центры компании Огнеупорснабсервис, Людмилой Матюшкиной.

— Расскажите, для кого работают Печные центры?

Вообще, магазин работает для всех – и для владельцев домов с печным отоплением и для печников.
По статистике средний возраст наших покупателей попадает на широкий диапазон 30-55 лет, владельцы домов или бань (в городе частный сектор, за городом — дачники из разных регионов страны).
Кроме того, мы сотрудничаем с юридическими лицами, занимающимися строительством бань под ключ, строительством домов.

— Почему были открыты магазины — салоны в городах Боровичи и Валдай?
Мысли об открытии магазинов в компании Огнеупорснабсервис вынашивались давно… Знаете, Боровичи — город, в котором есть 3 кирпичных завода, но для того, чтобы построить печь пришлось бы ехать на каждый, а кроме кирпича сколько всего… Думая о людях и их потребностях было принято решение открыть магазины, в которых можно купить все необходимое для строительства и обустройства бани и дома.
Магазин в Боровичах открыли в 2010 году, а в Валдае — в 2012.

— Что вас привлекло и вдохновляет в работе?

Розница — это интересное и перспективное направление, которое увлекает ежедневным общением с людьми.
В Огнеупорснабсервис я пришла менеджером по снабжению и полюбила именно розничное направление — нестандартные запросы наших гостей, поиск индивидуальных решений, вот то, что привлекло и погрузило с головой в работу. На данный момент наши магазины, будь то Валдай, Боровичи или интернет-магазин, объединены в единое направление, цель которого организовать качественный сервис для покупателей – частных и юридических лиц.
А что вдохновляет? Мы работаем с душей и в первую очередь для людей!

— Какие цели стоят перед специалистами Печного центра?

Это индивидуально. У каждого цели свои. Но есть одна общая — быть ближе к потребителю, помогать, подсказывать, делиться опытом и знаниями. При чем знаниями мы делимся обоюдно).
У нас самые отзывчивые покупатели… К нам приходят со своими проблемами, а мы стараемся их решить. Есть новинки, расширяем ассортимент на основании запросов и потребностей покупателей. Мы всегда рядом. Это, наверное, и приводит к нам людей вновь – мы всегда готовы помочь.

— Кто и почему становится постоянным гостем Печного центра?

 Постоянных гостей условно можно разделить на две группы — это печники, удивительные люди и профессионалы своего дела. А еще, нашими постоянными гостями и покупателями являются местные жители и гости нашего города,
Сейчас, благодаря интернет-магазину, мы работаем с владельцами домов со всей России (это третья группа).

— При отборе ассортимента, вы обращаетесь за консультацией к экспертам?

 Да, обращаемся и к экспертам печного дела, и проводим анализ отзывов и заявок покупателей, при пополнении ассортимента. На все виды продукции есть сертификаты (или отказные письма — на не подлежащие сертификации)

— В каталоге огнеупорной продукции в магазине представлены позиции кирпича и смесей Боровичского комбината Огнеупоров – почему был сделан такой выбор? Какие из них пользуются популярностью у печников и почему?

Существуют же разные школы обучения печному делу, соответственно и материалы, с которыми работают печники разные. Но для каждого из них в наших печных центрах есть все необходимое. А огнеупорные кирпичи и смеси Боровичского комбината огнеупоров, которые представлены под торговой маркой БоРосс, давно известны своим качеством среди печников самых разных школ и пользуются стабильным спросом.

— Новинка и хит летнего сезона – ожидания специалистов?
У нас есть чем порадовать: Терракотовый кирпич, радиусный огнеупорный кирпич, наша разработка — МВТ, Эко посуда для загородного дома.

— На фасадах Печного центра опубликованы детские рисунки – откуда они появились?

Совместно со школой искусств был проведен ряд конкурсов, где Печной центр выступал спонсором. В итоге, лучшие работы были вознаграждены ценными подарками, а сейчас, радуют наших покупателей, гостей магазина, города и просто прохожих на фасадах здания.

7 способов улучшить работу с другими людьми

Ясность и доброта имеют большое значение.

Новогодний справочник предпринимателя

Пусть бизнес-ресурсы в нашем руководстве вдохновят вас и помогут в достижении ваших целей в 2021 году.

Июнь 12, 2018 Читать 4 мин

Успех невозможен без общения и сотрудничества.Хотя ваша бизнес-идея может зародиться в вашей голове, для масштабирования вашей компании вам понадобятся другие люди, которые помогут реализовать и реализовать ваше видение. Но даже если вы все еще работаете в корпоративном мире, работая на стороне, командная работа — важный навык.

Вот семь способов улучшить работу с другими.

1. Обеспечьте четкую и конструктивную обратную связь.

Групповые рабочие ситуации могут быть чреваты, особенно когда речь идет о сжатых сроках. Но чтобы избежать драк, которые отнимут время у решения поставленной задачи, используйте эту стратегию, когда вы столкнетесь с конфликтом. Нет ничего плохого в том, чтобы не соглашаться с чьей-то точкой зрения, но вместо того, чтобы подчеркивать отрицательные стороны, предлагайте действенное решение, которое помогает двигаться вперед. Таким образом, человек не просто слышит: «Я ненавижу это, и это ужасная идея», но «Меня это беспокоит по причине X, а что насчет этого?

2. Выдавайте кредит, если он подлежит оплате.

Если у кого-то есть отличная идея, признайте ее не только внутри команды, но и когда вы разговариваете с руководителями или инвесторами.Это заставит людей почувствовать себя ценными и более заинтересованными в результате проекта. Это может быть что-то вроде стены зала славы или непрерывного чата, в котором члены команды кричат ​​о хорошо выполненной работе. Когда люди чувствуют стресс и истощение, наличие конкретных воспоминаний об успехах может помочь им продолжить работу.

3. Признайте свои ошибки.

Если что-то пойдет не так, и это ваша вина, будьте честны. Ничего нельзя исправить, если вы не знаете, что произошло. Хотя у вас может возникнуть желание недооценить это или скрыть это под ковриком, не делайте этого. Позже это вызовет еще больше проблем. И не пытайтесь обвинить кого-то еще. Это не очень хорошо, и, что еще хуже, люди с меньшей вероятностью будут вам помогать.

По теме: 12 советов по развитию командной работы

4. Определите свои сильные стороны.

Перед тем, как приступить к проекту с новой командой, важно провести инвентаризацию ваших сильных и слабых сторон и ваших товарищей по команде. Если вы попытаетесь делать все и быть всем для всех, вы можете сгореть и в конечном итоге оттолкнете членов команды, которые просто хотят помочь достичь той же цели.И дело не только в ваших конкретных навыках. Важно спросить себя: Как я отношусь к работе? Вы руководствуетесь фактами и цифрами или интуицией? Вы — сторонник консенсуса или тот, на кого люди обращают внимание, когда необходимо принять управленческое решение? Вам нужно больше свободного времени, чтобы придумать идеи, или вы более структурированы? Установив эти подходы на раннем этапе, можно избежать любых сюрпризов в будущем.

5. Установите расписание и придерживайтесь его.

Чрезвычайные ситуации могут вывести из строя все, поэтому с самого начала установите в команде некоторые основные правила, например, когда, где и как долго вы встречаетесь.Легче выкроить время, чтобы посвятить всю свою энергию проекту, вместо того, чтобы тянуть во все стороны. Выясните, как люди любят собираться и обсуждать разные вопросы. Вы любите короткие ежедневные встречи или более продолжительные еженедельные или двухнедельные встречи? Вы бы предпочли обновить по электронной почте или в чате в конце дня? Просто убедитесь, что, что бы вы ни выбрали, все вы находитесь на одной странице.

6. Будьте реалистичны в своем расписании.

Есть смысл, что вы хотите делать все, что от вас просят, но если кто-то в группе просит о недостижимом сроке, скажите об этом и попросите немного свободы или помощи.Хотя на первый взгляд может показаться, что у них необоснованные ожидания, они могут просто не знать обо всех движущихся частях и о том, сколько времени нужно для завершения.

7. Скажи спасибо.

Правила детского сада продолжают действовать. Благодарность имеет большое значение, когда вы работаете в потенциально стрессовой ситуации. Базовый уровень вежливости помогает в общении, поддержании позитивного отношения и налаживании связей между товарищами по команде.

Как ответить «Хорошо ли вы работаете с другими людьми?»

Менеджеры по найму часто упоминают, что некоторые из вопросов собеседования, которые обычно не получают наилучших ответов от соискателей, — это вопросы о работе с другими.На этот вопрос может быть сложно ответить, потому что для некоторых профессий требуется много навыков работы с людьми, а для других — нет.

Как лучше всего избежать попадания в ловушку неубедительного ответа на собеседовании, но при этом убедительно заявить о своей пригодности для работы, требующей большого взаимодействия с людьми, и даже для работы, которая этого не требует?

Компании хотят знать, насколько хорошо вы работаете с другими людьми, и вам нужно сказать больше, чем то, что вам нравится работать с другими, что является стандартным ответом. Так может сказать любой, поэтому важно описать навыки межличностного общения, необходимые для успеха в этой должности.

Что вы делаете, что делает вас хорошим человеком на работе? Это то, что действительно хочет знать интервьюер. Важно показать вашему потенциальному работодателю свои навыки и то, как вы использовали их на рабочем месте, на реальных примерах.

Кандидаты часто говорят, что им «нравится работать с людьми», но не объясняют и не расширяют свой ответ.Кто угодно может сказать, что они хорошо работают с людьми, но важно показать менеджерам по найму, как вы этого добиваетесь.

Важно подумать о том, как вы работаете со своими коллегами, потому что даже если ваша роль в компании не требует много общения, вам все равно нужно будет общаться с другими сотрудниками профессионально и представительно.

Компании так же заинтересованы в ваших социальных (человеческих) навыках, как и в ваших жестких (измеримых) навыках. Вот информация о тяжелых навыках vs.мягкие навыки и то, что работодатели ищут в соискателях.

Независимо от работы, работодатели не хотят нанимать людей, с которыми трудно ладить, потому что это приведет к проблемам на рабочем месте и конфликтам. Может иметь смысл отсеивать кандидатов, не обладающих хорошими навыками работы с людьми, даже если они имеют солидную квалификацию для работы.

Работа над рядом командных проектов позволила мне развить способность четко общаться с другими и урегулировать конфликты между членами команды.Например, в недавнем проекте у двух моих товарищей по команде возникли проблемы с достижением соглашения о том, как подойти к элементу проекта. Я выслушал каждую из их проблем и попросил всех сесть и предложить решение, которое удовлетворит всех. Благодаря моей способности прислушиваться к другим и урегулировать конфликты, мы смогли завершить наш проект раньше срока и даже получили благодарность от нашего работодателя за высокое качество нашей работы.

Почему это работает: Этот ответ показывает, что кандидат умеет хорошо общаться и разрешать конфликты, что важно при работе с другими.

Я терпеливый слушатель и ясный коммуникатор, что очень важно для успешного торгового представителя. Клиенты часто звонят мне с жалобами и проблемами, и моя способность терпеливо слушать и сочувствовать заставляет их чувствовать, что их ценят. Затем я работаю с ними, чтобы найти творческие решения их проблем. Я считаю, что мои навыки работы с людьми стали причиной того, что я три года подряд становился лучшим торговым представителем в своей предыдущей компании.

Почему это работает: Ответ этого кандидата демонстрирует важные навыки слушания и решения проблем, которые являются хорошими показателями способности хорошо работать с другими.

Моя способность эффективно общаться с другими имела решающее значение для моего успеха в качестве менеджера. Например, моя готовность прислушиваться к своим сотрудникам помогла мне мотивировать сотрудников и повысить производительность. Когда качество работы одного сотрудника стало ухудшаться, я встретился с ним, чтобы обсудить этот вопрос. Я выслушал ее собственные опасения по поводу ее работы, и мы обсудили способы решения ее проблем при одновременном повышении ее производительности. Я твердо верю, что способность четко общаться с сотрудниками и активно слушать их имеет важное значение для повышения их эффективности.

Почему это работает: Приведение примеров того, как вы отреагировали и разрешили ситуацию на рабочем месте, — всегда хороший способ отреагировать.

Советы для лучшего ответа

Первый ключ к тому, чтобы дать сильный ответ, — это указать типы взаимодействия с людьми, которые вам нравятся или в которых вы особенно хорошо разбираетесь. Помимо определения того, как вы хорошо работаете с менеджерами, коллегами, клиентами, поставщиками и другими, вы также должны указать, чего вы достигаете во время такого взаимодействия.

Вот несколько примеров того, что могут вам позволить ваши навыки работы с людьми:

• Оценивайте навыки, личностные качества и трудовую этику кандидатов, применяя методы поведенческого собеседования
• Мотивируйте подчиненных для повышения производительности
• Ведите групповые обсуждения таким образом, чтобы объединить различные точки зрения и достичь консенсуса
• Развивайте удобные отношения с клиентами и определить их предпочтения в отношении продуктов и услуг
• Слушайте активно и внимательно, чтобы побудить клиентов делиться своими чувствами и проблемами
• Создавайте и проводите обучающие семинары, которые вовлекают аудиторию в активное обучение
• Сообщайте трудные новости сотрудникам, которых увольняют
• сотрудников или клиентов
• Терпеливо и творчески разрешайте жалобы клиентов.

Следующий ключ к успеху собеседования — привести примеры ситуаций на работе, в которых вы использовали эти навыки работы с людьми:

Подготовьте конкретные примеры, чтобы убедить работодателей в том, что вы обладаете этими сильными сторонами. Ваши примеры должны показывать, как, когда и где вы применили свои навыки или интересы, а также результаты.

Не быть отрицательным. Если у вас были проблемы со связью на работе, сейчас не время об этом говорить.Работодатели ищут новых сотрудников, которые могут ладить со всеми на рабочем месте.

Не говорите того, что не подходит для работы. Убедитесь, что ваш ответ связан с должностными обязанностями. Например, если вы подаете заявку на должность службы поддержки клиентов, не говорите, что вы предпочитаете не взаимодействовать с другими.

• Ты милый? Лучшие ответы
• Как бы ваши коллеги описали вашу личность? Лучшие ответы
• Какую рабочую среду вы предпочитаете? Лучшие ответы

Ключевые выводы

Покажите работодателю свои навыки работы с людьми: С того момента, как вы представитесь менеджеру по найму и до окончания собеседования, у вас будет возможность показать работодателю, что у вас есть навыки, которые он ищет.

Будьте готовы поделиться историей: Расскажите о том, как вы общаетесь на работе во время собеседования, — хороший способ показать, что у вас есть навыки для работы.

Позвольте интервьюеру увидеть вашу личность: Демонстрация вашей личности особенно ценно во время собеседований при работе, предполагающей общение с большим количеством людей.

Чемодан в пользу работы руками

Сравните опыт с опытом работы менеджером среднего звена. Это стандартная фигура для насмешек, но социолог Роберт Шакалл провел годы, обитая в мире корпоративных менеджеров, проводя интервью, и он проницательно описывает «моральный лабиринт», в котором они чувствуют себя пойманными.Как и механик, менеджер в любой момент сталкивается с возможностью аварии. Но в его случае эти бедствия кажутся произвольными; они обычно являются результатом корпоративной реструктуризации, а не физикой. Менеджеру приходится принимать множество решений, за которые он несет ответственность. Однако, в отличие от предпринимателя, ведущего собственный бизнес, его решения могут быть отменены в любое время кем-то, кто находится на более высоком уровне пищевой цепочки (и всегда есть кто-то более высокий в пищевой цепочке). Для вашей карьеры важно, чтобы эти перемены не выглядели поражениями, и в более общем плане вам нужно тратить много времени на то, чтобы управлять тем, что о вас думают другие.Выживание зависит от важного понимания: вы не можете отказаться от аргумента, который вы изначально высказали простым языком, с моральной убежденностью, не потеряв при этом своей целостности. Таким образом, менеджеры учатся искусству временного мышления и чувств, выраженного в корпоративном двусмысленном выражении, и воспитывают отсутствие приверженности своим собственным действиям. Ничто не укладывается в бетон так, как, например, когда вы заливаете бетон.

Те, кто работает на нижних ступенях офисной иерархии информационного века, сталкиваются со своими собственными видами нереальности, как я узнал некоторое время назад. После получения степени магистра в начале 1990-х я с трудом находил работу, но в конце концов нашел работу в районе залива, где писал краткие резюме статей в академических журналах, которые затем продавались на CD-ROM библиотекам, подписавшимся. Когда мне позвонили и предложили работу, я был взволнован. Я чувствовал, что ухватился за проходящий мир — чудесным образом, с помощью простой нити секретной рекламы — и погрузился в его течение. Мои новые боссы сразу же поселились в моем воображении, где я часто удивлял их своими сокровенными глубинами.Когда мне показали мою кабину, я почувствовал настоящее чувство, что меня уважают. Это казалось более чем достаточно просторным. Это был мой стол, на котором я обдумывал свои мысли — мой уникальный вклад в общее дело в реальной компании с сотнями сотрудников. Регулярность отсеков заставила меня почувствовать, что я нашел место в порядке вещей. Я должен был быть работником умственного труда.

Но ощущение работы изменилось в первый же день. Компания начала свою деятельность с предоставления библиотекам предметного указателя популярных журналов, таких как Sports Illustrated.В результате серии слияний и поглощений он теперь предлагал не только указатели, но и рефераты (то есть резюме) и материалы совсем другого типа: научные работы в области физических и биологических наук, гуманитарных наук, социальных наук и права. . Кое-что из этого было просто непонятно никому, кроме эксперта в той области, о которой писал журнал. Я читал статьи по классической филологии, где практически все остальные слова были на греческом. Некоторые из научных журналов были не менее загадочными.Тем не менее, категорическая разница между, скажем, Sports Illustrated и Nature Genetics, похоже, не произвела впечатления на лиц, принимающих решения. В некоторых присвоенных мне названиях статьи начинались с аннотации, написанной автором. Но даже в таких случаях я должен был написать свое. Предложенная причина заключалась в том, что, если я этого не сделаю, наш продукт не принесет «добавленной стоимости». Трудно было поверить, что я собираюсь добавить в такой материал что-нибудь, кроме ошибок и путаницы. Но тогда я еще не обучался.

Моя работа была построена на предположении, что при написании реферата статьи есть метод, который просто нужно применить, и что это можно сделать, не понимая текста. На самом деле мне сказала это тренер Моника, когда она стояла перед доской и рисовала аннотацию. Моника казалась совершенно разумным человеком и не подавала внешних признаков заблуждения.Она не слишком настаивала на том, что рассказывала нам, и стало ясно, что она находится в положении, аналогичном положению ветерана советского бюрократа, который должен работать сразу на двух уровнях: реальности и официальной идеологии. Официальная идеология немного напоминала заводские руководства по обслуживанию, о которых я упоминал ранее, те, которые предлагают процедуры, которые механики часто должны игнорировать, чтобы выполнять свою работу.

Моя начальная квота после окончания недели обучения составляла 15 статей в день. К 11 месяцу моей работы в компании моя квота составляла до 28 статей в день (это было нормальным запланированным увеличением).На работе мне всегда хотелось спать, и я думаю, что это истощение было из-за того, что я чувствовал себя пойманным в противоречие: быстрый темп требовал полной сосредоточенности на задаче, но такой темп также делал невозможной настоящую концентрацию. Мне приходилось активно подавлять свою способность мыслить, потому что чем больше вы думаете, тем больше выявляются несоответствия в вашем понимании аргументации автора. Это может только замедлить вас. Не воздать должное автору, который посвятил себя данной теме, было похоже на насилие над тем, что было лучшим во мне.

Таким образом, квота требовала не только упущения, но и небольшого морального перевоспитания, противоположного тому, что происходит при внимательном поглощении механической работы. Пришлось подавить чувство ответственности перед самой статьей и перед другими — в первую очередь перед автором, а также перед незадачливыми пользователями базы данных, которые могли наивно полагать, что мой реферат отражает работу автора. Такое отстранение облегчалось тем фактом, что для меня не было немедленных последствий; Я мог написать любую чушь.

Как получать удовольствие от работы с людьми. Я люблю работать с людьми. Это… | Дженн Додд | Появится Startup

. (И делайте то, что вы говорите.)

Это мой любимый. Это может быть императивом при запуске чего-либо или изменении курса («Приходи» или «Как я хочу появиться?»), Или это может быть диагностический инструмент, когда вы хотите понять, почему что-то чувствуется хорошо или плохо (« Как я появился? »Или« Я догадываюсь? »).

Две части этого идут рука об руку.Если вы сделаете то, что обещаете, это подтвердит ваше состояние.

Например, однажды, будучи фрилансером, я боролся. Я взялся за проект, потому что думал, что должен (должен + что-нибудь = красный флаг). В этом случае я появился неохотно, что привело к тому, что я отложил работу. Вырисовывалась веха, и я спешил с работой, не прилагая усилий. Я появился как человек, который не пытался, и я едва закончил работу на первом этапе. В итоге я ушел и не закончил проект, поэтому в конце концов я не сделал того, что обещал.Я так и не появился. Не нравилась работа, не нравились люди, но на самом деле… я не любил себя.

Вы выбираете, как появиться (сознательно или неосознанно) всегда . Когда вы понимаете, что , вы выбираете , становится действительно весело.

Предполагайте лучшее. (Всегда.)

Однажды у меня был коллега, который, как я думал, не любил меня (это невозможно, я знаю!). Я воспринимал все, что они делали, как оскорбление меня. В лучшем случае они были эгоистичными и бездумными, в худшем — активно пытались подорвать и уничтожить меня.Когда я это записываю, это выглядит невероятно драматично, но на самом деле я так себя чувствовал. В результате я избегал их, был пассивно агрессивным по отношению к ним, я дулся, я боялся любого взаимодействия с ними, я жаловался и высказывался перед друзьями (см. «Появление»). Я страдал.

Знаете, кто не пострадал? Их. Оказывается, они совсем не думали обо мне (что, опять же, невозможно).

В этом не было необходимости. Как только я решил начать полагаться на лучшее, вся драма, которую я создавал в своей голове, исчезла.Я появился таким, каким я хотел быть, и предположил, что они показывают себя как можно лучше, а это означало, что я относился к ним по-другому. Даже если они действительно хотели меня уничтожить (а они не хотели), по крайней мере, я не тратил все это дополнительное время на то, чтобы волноваться и волноваться.

Так что сделай это. Предполагайте лучшее. Не потому, что это «хорошо» или что делают «хорошие люди», а потому, что это проще. Вы будете меньше страдать и получать больше удовольствия, если решите взять на себя все самое лучшее от всех и вся.

Слушайте. (И действительно слышу.)

Я действительно хороший слушатель. Мне постоянно это говорят. На самом деле я настолько хорош, что иногда думаю о том, что на ужин, о той встрече, которую я только что оставил, а также о том, что я собираюсь сказать, когда вы закончите говорить все одновременно. Шучу! Главным образом.

Слушать без слуха — это временно тихо.

Еще во времена консультирования я узнал разницу между слушанием и слушанием. В качестве консультанта с миссией помочь изменить то, как мир создает программное обеспечение, я приходил к проектам с потенциально совсем другим мышлением и ожиданиями, чем то, что было у клиента.Иногда сотрудничать было увлекательно и легко. В других случаях это было крайне неприятно и трудно согласовать.

У нас было много ритуалов, поощрявших делиться и общаться, но иногда сопротивление сохранялось после ретро, ​​в течение выходных и снова проявлялось в понедельник. В конце концов я понял, что работать вместе будет намного проще, если мы действительно дадим место для прослушивания , а не просто для прослушивания. Говорили мы об этом в стиле ретро или нет, не имело значения, если бы клиент (или кто-либо в команде) не верил, что их мысли будут серьезно рассмотрены и поняты.Если бы клиенты не чувствовали, что у них есть пространство или внимание, чтобы их проблемы и идеи по-настоящему были услышаны, им было бы труднее сотрудничать. И это правильно.

Ощущение того, что вас слышат, укрепляет доверие и связь, что может привести к гораздо более удовлетворительным и успешным взаимодействиям с людьми. Без доверия и связи совместная работа может быть очень болезненной.

В случае сомнений спрашивайте.

Не понимаю, почему мне кажется, что мне нужно все время знать обо всем.Или почему я предпочитаю сидеть и проигрывать взаимодействия снова и снова, догадываясь, что имел в виду или думал другой человек. Или почему я забываю, что люди обычно хотят и любят помогать. Или почему я жду, пока люди заметят то, что я хочу.

Есть еще вариант. Могу спросить.

Некоторое время назад я боролся на работе (Я? Борьба? Нет!), Балансируя между двумя наборами обязанностей. Я чувствовал, что показываюсь не так, как хотел, что я подводил людей (кхм, себя в том числе), и это начинало вызывать у меня одновременно ярость и грусть.После того, как я был разочарован тем, что казалось вечностью, я наконец сообщил своему менеджеру, что происходит, чтобы он был уверен, что он согласится со мной.

Вместо этого они спросили, почему я делаю и то, и другое, и хочу ли я прекратить делать одно из них. За все эти недели мне никогда не приходило в голову, что я могу попросить то, что хочу. Конечно, они могли бы сказать «нет», но тогда у меня была бы веская причина расстроиться. Вместо этого я был разочарован без причины.

Теперь я рассматриваю вопрос как ярлык.Наверное, самый очевидный лайфхак. Это может быть неудобно и потенциально сопряжено с небольшим риском, но, кажется, лучше знать наверняка, быть ясным, пропустить все бесполезные усилия, разочарование и боль и просто спросить.

Работа с людьми, которые не знают себя

Несмотря на то, что самосознание — знание того, кто мы есть и какими нас видят, — важно для производительности труда, карьерного успеха и эффективности руководства, на сегодняшнем рабочем месте его очень мало.В рамках нашей почти пятилетней исследовательской программы по этому вопросу мы обнаружили, что, хотя 95% людей думают, что они обладают самосознанием, на самом деле только от 10 до 15%.

В офисе нам не нужно далеко ходить, чтобы найти неосведомленных коллег — людей, которые, несмотря на прошлые успехи, солидную квалификацию или неопровержимый интеллект, совершенно не понимают, как они себя чувствуют. В опросе, который мы провели с 467 работающими взрослыми в США в нескольких отраслях, 99% сообщили, что работали как минимум с одним таким человеком, а почти половина работала как минимум с четырьмя.Чаще всего правонарушителями были сверстники (73% респондентов указали хотя бы на одного неосведомленного сверстника), за ними следуют непосредственные подчиненные (33%), начальники (32%) и клиенты (16%).

Бессознательные коллеги не просто разочаровывают; они могут вдвое сократить шансы команды на успех. Согласно нашим исследованиям, к другим последствиям работы с неосведомленными коллегами относятся повышенный стресс, снижение мотивации и большая вероятность ухода с работы.

Так как же нам поступать в таких ситуациях? Можно ли помочь неосведомленным увидеть себя более ясно? А если нет, что мы можем сделать, чтобы минимизировать их ущерб нашему успеху и счастью?

Понимание проблемы

Не все коллеги с плохим поведением страдают от недостатка самосознания, и не всем, кто это делает, можно помочь. Следовательно, вы должны сначала определить, действительно ли источником проблемы является чья-то неосознанность. Спросите себя:

Что стоит за напряжением?

Когда у нас возникают проблемы с работой с кем-то, проблема не всегда в их неосведомленности. Межличностный конфликт может возникать из-за разных приоритетов, несовместимых стилей общения или отсутствия доверия.

Чтобы определить, действительно ли вы имеете дело с человеком, не осознающим себя, подумайте о том, что чувствуют окружающие.Как правило, если кто-то не знает, его поведение приходит к единому мнению (то есть это не только вы). В частности, мы обнаружили несколько устойчивых моделей поведения неосознающих людей:

• Они не будут слушать и не принимать критические отзывы.
• Они не могут сопереживать другим или принимать их точку зрения.
• Им трудно «читать комнату» и адаптировать свое сообщение к своей аудитории.
• Они обладают завышенным мнением об их вкладе и работе.
• Они причиняют боль другим, не осознавая этого.
• Они признают успехи и обвиняют других в неудачах.

Откуда этот человек?

В отличие от неосведомленных, некоторые трудные коллеги, например офисные придурки, точно знают, что делают, но не хотят меняться.

Однажды я знал главного операционного директора, который унижал свою команду всякий раз, когда они его разочаровывали. Когда его наконец спросили о его поведении, он ответил: «Лучший инструмент управления — это страх.Если они боятся вас, они сделают свою работу ». (Неудивительно, что начальство не разделяло его взглядов и через несколько месяцев уволило его).

Самая большая разница между неосведомленными и осведомленными-безразличными заключается в их намерениях: неосведомленные искренне хотят сотрудничать и эффективно работать, но не знают, что им это не удается. В то время как осведомленные-не-заботливые люди без извинений признают свое поведение («Конечно, я настойчиво отношусь к клиентам. Это единственный способ продать товар!»), Неосведомленные не видят, как они проявляются (« Встреча с клиентом прошла хорошо! »).

Помощь неосведомленным

После того, как вы определили, что кто-то страдает от недостатка самосознания, пора честно оценить, можно ли ему помочь. Подумайте об их намерениях и о том, хотят ли они измениться. Вы видели, как они просят другого взгляда или приветствуют критические отзывы? Это говорит о том, что можно помочь им стать более самосознательными.

Но шансы могут быть очень высокими. Наш опрос показал, что, хотя 70% людей, чьи коллеги не знают, пытались помочь им стать лучше, только 31% были успешными или очень успешными.А среди тех, кто решил помочь , а не , только 21% заявили, что сожалеют о своем решении. Поэтому, прежде чем войти, спросите себя:

Правильный ли я посыльный?

Причина номер один, по которой респонденты нашего опроса не помогали неосведомленному человеку, заключалась в том, что они не считали себя правильным посыльным. Это правда, что когда мы помогаем неосведомленным, хорошая конструктивная обратная связь помогает нам лишь частично. Чтобы кто-то по-настоящему был открыт для критической обратной связи, он должен доверять нам — он должен твердо верить в то, что мы искренне руководствуемся его интересами.Когда присутствует доверие, другой человек будет чувствовать себя более уязвимым, что является предпосылкой для принятия своего неосознанного поведения.

Итак, подумайте об отношениях, которые у вас сложились с вашим ничего не подозревающим коллегой: изо всех сил старались ли вы помочь или поддержать их в прошлом? И уверены ли вы, что они увидят вашу обратную связь именно так, как демонстрацию поддержки, которая поможет им выздороветь, вместо того, чтобы выдвигать более гнусные мотивы? Или есть другие люди, которые могут лучше подойти для обратной связи, чем вы?

Готов ли я принять наихудший сценарий?

Вторая наиболее частая причина, по которой люди решают не помогать неосведомленным, заключается в том, что риск слишком высок. Как заметил один из участников нашего исследования: «Возможно, я не смогу помочь, и попытки [могут] просто разозлить их». Последствия некачественной помощи могут варьироваться от дискомфорта (слезы, молчаливое обращение, крик) до ограничения карьеры (сотрудник может уволиться; коллега может попытаться саботировать нас; начальник может нас уволить).

Здесь важна разность мощностей. Например, хотя неосведомленные начальники особенно пагубно влияют на удовлетворенность работой, производительность и благополучие своих сотрудников, столкновение с начальником по своей сути более рискованно из-за той позиции, которую он держит.И наоборот, риск обычно ниже с коллегами и еще ниже с прямыми подчиненными (на самом деле, если у вас есть неосведомленный сотрудник, буквально ваша работа — помочь им). Но независимо от их места в организационной структуре, мы должны быть готовы принять наихудший сценарий, если он произойдет.

Если вы верите, что может помочь, то как лучше всего это сделать? Несомненно, существует множество полезных ресурсов по предоставлению высококачественной обратной связи, и большинство из них применимы к тем, кто не знает. Однако этим людям стоит выделить три практики.

Во-первых, поговорите с ними лично (наши исследования показывают, что те, кто отправляет отзывы по электронной почте, на 33% менее успешны). Во-вторых, вместо того, чтобы говорить об их поведении на ровном месте, проявите стратегическое терпение. Если возможно, подождите, пока ваш коллега не выразит чувства разочарования или неудовлетворенности, которые (без его ведома) вызваны их неосведомленностью. Спросите, можете ли вы предложить наблюдение в духе их успеха и благополучия (использование слова «обратная связь» рискует защититься).В-третьих, если они согласны, сосредоточьтесь на их конкретном, наблюдаемом поведении и на том, как оно ограничивает их успех. Завершите разговор, подтвердив свою поддержку и спросив, чем вы можете помочь.

Что делать, если не меняют

Легко чувствовать себя безнадежным, когда ты не можешь помочь тому, кто не знает. Хорошая новость заключается в том, что, хотя мы не можем заставить их понять, мы можем минимизировать их влияние на нас.

Сознательно переосмыслить их поведение: Популярная практика внимательности на рабочем месте может быть эффективным инструментом для работы с неосведомленными.В частности, понимание того, что мы чувствуем в данный момент, позволяет нам переосмыслить ситуацию и стать более устойчивыми.

Вот один из способов заметить, но не вовлекаться в нашу негативную реакцию на неосведомленность. Впервые я придумал «смехотворный трек», когда мне посчастливилось работать на босса, осведомленного о невнимании. Однажды, после особенно неприятной встречи, я вспомнил о моем любимом телешоу в детстве, Шоу Мэри Тайлер Мур. Босс Мэри был угрюмым человеком по имени Лу Грант.В хороший день Лу был сварливым; в плохой день он вел себя откровенно оскорбительно. Но поскольку за его комментариями последовал консервированный смех, они стали на удивление милыми. Я решил, что в следующий раз, когда мой босс скажет что-то ужасное, я вместо этого представлю за этим смех. Я часто удивлялся тому, насколько менее болезненным (а иногда и веселым) он его делал.

Найдите свою человечность: Забыть настолько легко, насколько это возможно, даже самые неосведомленные из нас все еще остаются людьми.Если мы запомним это, вместо того, чтобы сорваться с мертвой точки, когда они плохо себя ведут, мы сможем признать, что, по сути, их неосознанное поведение является признаком того, что они борются. Мы можем принять образ мышления сострадания без осуждения.

Исследователи обнаружили, что оттачивание навыков сострадания помогает нам сохранять спокойствие перед лицом трудных людей и ситуаций. Как отмечает профессор менеджмента Хориа Джазайери, «есть [отрицательные] последствия… когда мы… думаем о ком-то плохих мыслей» — сострадание «позволяет нам отпустить их.”

Играйте в долгую игру: Когда дело доходит до работы с неосведомленными, одна из самых важных вещей, которые следует помнить, — это то, что то, что они сейчас такие, не означает, что они не изменятся в будущем. Иногда на неосознаваемое поведение приходится указывать несколько раз, прежде чем обратная связь начинает закрепляться — или, как заметил один из участников нашего исследования: «Иногда им приходится ударять головой достаточно раз, чтобы наконец увидеть свет».

В нашем исследовании мы изучали людей, которые значительно улучшили свое самосознание.Хотя это требует мужества, приверженности и смирения, это действительно возможно — и независимо от того, решат ли люди вокруг нас улучшить свое самосознание , у нас есть полный контроль над выбором улучшения нашего (быстро найдите, здесь высокоуровневая оценка вашего самосознания). В конце концов, возможно, именно здесь наша энергия тратится лучше всего.

Работа с нами, Mount Carmel Health, Колумбус, Огайо

В Mount Carmel мы ставим людей в центр всего, что мы делаем.От нашей клинической компетенции до нашей командной атмосферы, мы каждый день стремимся обеспечить наилучший уход за пациентами и сделать Mount Carmel таким местом, где люди хотят, чтобы работал и получал помощь.

Это начинается с поиска людей, которые не просто интересуются профессией в области здравоохранения, но и называют ее — людьми, которые хотят работать вместе и заботиться о других. Затем мы вкладываем время, интерес, обучение, опыт и профессиональное развитие в каждого члена нашей команды, чтобы сделать Mount Carmel лучшей командой здравоохранения в центральном Огайо.

Имея сильную миссию и 130-летнее наследие в сообществе, Mount Carmel Health System, расположенная в Колумбусе, штат Огайо, ежегодно обслуживает более миллиона пациентов. Мы являемся обучающей системой здравоохранения, которая предлагает возможности постоянного непрерывного медицинского образования, семь программ ординатуры для врачей и одну из крупнейших в Огайо программ медсестер для студентов, выпускников и докторантов. Mount Carmel является членом Trinity Health, национальной католической системы здравоохранения, расположенной в Ливонии, штат Мичиган.

Мы также разделяем ряд основных ценностей, в том числе приверженность бедным и порядочность. Они служат нам ориентирами, напоминая нам, что добрые дела начинаются с того, что делаешь правильно.

Мы не допускаем дискриминации по признаку расы, пола, религии, физических недостатков или любой другой классификации, защищенной местным, государственным или федеральным законодательством.

Mount Carmel Health System уважает конфиденциальность вашей личной информации.Отправляя свою информацию, вы соглашаетесь получать в будущем цифровые и прямые маркетинговые сообщения, касающиеся возможностей карьерного роста и услуг, предлагаемых Mount Carmel и ее аффилированными лицами.

Вы агент по подбору персонала? Mount Carmel Health System сотрудничает с RecruitiFi для всех заявок нашего агентства. Если вы хотите присоединиться к нашему сообществу агентств, подайте заявку здесь.

Как работать с USAID

В USAID мы достигаем своей миссии, сотрудничая с отдельными лицами и организациями по всему миру.Работая вместе, мы находим инновационные и экономичные решения насущных глобальных проблем.

БЫСТРЫЕ ФАКТЫ

О USAID
Более 9000 человек работают в 100 странах по:

• Оказание гуманитарной помощи
• Содействовать глобальному здоровью
• Поддержка глобальной стабильности
• Расширение прав и возможностей женщин и девочек
• Катализатор инноваций и партнерства

USAID имеет представительства в более чем 80 странах и программы более чем в 100. Мы работаем в различных технических областях: сельское хозяйство; экономический рост; Окружающая среда; образование; демократия, права человека и управление; расширение прав и возможностей женщин; вода и санитария; и глобальное здоровье. USAID также реагирует на гуманитарные катастрофы. Мы выполняем эту работу, расходуя менее одного процента от общего федерального бюджета США.

Для достижения нашей миссии мы сотрудничаем с различными учреждениями, включая религиозные и общественные организации, частные компании, колледжи и университеты, а также неправительственные организации.Узнайте больше о типах организаций, которые работают с USAID, и узнайте, как вы можете работать с нами.

Понимание того, как работать с USAID

Вот несколько ресурсов, которые помогут вам понять, как работать с USAID. Они должны ответить на некоторые из наиболее часто задаваемых вопросов о партнерстве с нами:

Мы также рекомендуем прочитать о стратегиях и процессе планирования USAID. Шаги в этом процессе являются важными инструментами для понимания того, как мы принимаем решения о финансировании.

Если вы заинтересованы в сотрудничестве с USAID в конкретной стране, ознакомьтесь со Стратегией сотрудничества в области развития страны (CDCS) для этой страны. В нем описаны типы проектов и мероприятий, которые поддерживает USAID.

Кроме того, USAID публикует бизнес-прогноз, в котором рассказывается о предстоящих возможностях финансирования. Раз в квартал мы проводим конференц-звонок Business Forecast, к которому вы можете присоединиться. Пожалуйста, напишите [email protected] для получения последней информации о предстоящих звонках по бизнес-прогнозу.

Будьте в курсе. Подпишитесь здесь, чтобы получать новости и обновления от Управления по закупкам и поддержке. И не забудьте подписаться на нас в Twitter: @USAIDBizOpps.

Финансирование USAID

Как агентство правительства США, USAID получает финансирование от Конгресса. Мы работаем как с Конгрессом, так и с Администрацией президента, чтобы определить приоритеты бюджета.

Большинство наших средств выделяется на конкурсной основе через контракты, гранты или соглашения о сотрудничестве.Все контракты, доступные для торгов, находятся на beta.SAM.gov. Информация о грантах и ​​соглашениях о сотрудничестве находится на Grants.gov.

Вы можете узнать больше о текущем и прошлом финансировании программ USAID в ряде мест:

• Панель управления внешней помощью предлагает визуальное представление и доступ к ключевым данным Государственного департамента и USAID по иностранной помощи.
• USASpending.gov — это доступный для поиска веб-сайт, на котором представлена ​​информация о последних наградах USAID и партнерах-исполнителях.
• Ежегодный отчет США о зарубежных займах и грантах («Зеленая книга») содержит обобщенные данные об иностранной помощи США с 1945 года.

Как принимаются решения о финансировании и где искать возможности

USAID управляет большинством своих программ внутри страны. Это означает, что большинство возможностей для финансирования предоставляется на местах в представительствах USAID. Эти возможности также размещены на beta.SAM.gov и Grants.gov, но важно отметить, что они руководствуются Стратегией сотрудничества в области развития страны (CDCS) миссии.

Программы, управление которыми не осуществляется на местном уровне, часто основываются на политике всего Агентства. Возможности финансирования, связанные с политикой Агентства, размещены на beta.SAM.gov и Grants.gov.

В 2014 году USAID основал Лабораторию глобального развития США, основываясь на убеждении, что наука, технологии, инновации и партнерство могут происходить быстрее, дешевле и устойчивее. Лаборатория предлагает множество интересных возможностей для финансирования, например, Grand Challenges for Development и Development Innovation Ventures.Если вы хотите узнать больше о Лаборатории, нажмите здесь.

Информация о других грантовых программах USAID и возможностях финансирования доступна здесь.

USAID принимает незапрошенные предложения и заявки. Вы можете найти дополнительную информацию о незапрошенном предложении и процессе подачи заявки здесь. Однако, поскольку ресурсы ограничены даже для лучших из таких предложений и заявок, мы рекомендуем вам изучить другие доступные способы работы с USAID, прежде чем отправлять свою идею в рамках этого процесса.

Будьте в курсе

Список рассылки

USAID используется для анонса событий, обновлений бизнес-прогноза, ресурсов для работы с USAID и многого другого. Подпишите здесь.

.

No related posts.