Рентабельность деятельности это: Рентабельность основной деятельности — формула расчета

Содержание

Оценка рентабельности — Контур.Эксперт — СКБ Контур

Что такое рентабельность?

Рентабельность – показатель экономической эффективности организации, который отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных и др. ресурсов.

Для оценки финансово-хозяйственной деятельности организации, аргументированного управления компанией и сокращения издержек используются различные показатели рентабельности. Их можно условно разделить на две группы: рентабельность продаж и рентабельность активов.

Рентабельность продаж

Рентабельность продаж по валовой прибыли (англ.: Gross Margin, Sales margin, Operating Margin) — коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Значения рентабельности варьируются в зависимости от продуктовых линеек организаций и их стратегий развития. Используется для повышения эффективности управления ценовой политикой организации.

Помимо приведенного выше расчета, существуют и другие вариации расчета показателя рентабельности продаж:

  • Рентабельность продаж по EBIT (англ.
    : Earnings before interests and taxes) — величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки.
  • Рентабельность продаж по чистой прибыли (англ.: Profit Margin, Net Profit Margin) — чистая прибыль на рубль выручки от продаж.
  • Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг).

Рентабельность активов

В отличие от показателей рентабельности продаж, рентабельность активов считается как отношение прибыли к средней стоимости активов предприятия.

Рентабельность активов (англ.: return on assets, ROA) характеризует способность активов компании порождать прибыль. Показывает, сколько приходится прибыли на каждый рубль, вложенный в имущество организации. Применяется для сравнения предприятий одной отрасли. Зачастую используется инвесторами.

Кроме того, распространение получили следующие показатели эффективности использования отдельных видов активов (капитала):

Рентабельность собственного капитала (англ. return on equity, ROE) показывает отдачу на инвестиции акционеров в данное предприятие. Рентабельность собственного капитала характеризует доходность бизнеса для его владельцев, рассчитанную после вычета процентов по кредиту.

Рентабельность инвестированного капитала (англ.: Return on Capital Employed, ROCE) — является важным показателем эффективности использования материальных, трудовых и денежных активов организации; обычно это необходимо для сравнения эффективности работы в различных видах бизнеса и для оценки того, генерирует ли компания достаточно прибыли, чтобы оправдать стоимость привлечения капитала. ROCE всегда должна быть выше, чем средняя процентная ставка по банковским и товарным кредитам, иначе любое расширение бизнеса путем привлечения займов приведет к ухудшению финансового состояния и падению прибыли.

Рентабельность производственных фондов (фондоотдача; англ. output/capital ratio) показывает, сколько продукции производит предприятие на каждую вложенную единицу стоимости основных фондов. Чем выше фондоотдача основных фондов, тем ниже затраты на 1 рубль продукции. Показатель фондоотдачи зависит от отрасли, структуры и особенностей производства.

Рентабельность основной деятельности. Расчет рентабельности: формула :: BusinessMan.ru

Рентабельность основной деятельности представляет собой показатель того, насколько целесообразным в принципе является функционирование определенного предприятия или же компании. Определяя периодически данный показатель, руководитель может установить, насколько выгодным для него является тот или иной рынок или же определенное производство.

Зачем это нужно?

Благодаря расчету нескольких финансовых показателей, основываясь на тщательном анализе балансовых данных, компания может оценить рентабельность основной деятельности. Также при помощи данных расчетов у любого предприятия есть возможность детально оценить частичное финансовое состояние различных контрагентов, в пользу которых осуществляется поставка различной продукции.

Одним из наиболее важных бизнес-индикаторов, демонстрирующих эффективность и успешность того или иного предприятия, является рентабельность основной деятельности. Различные коэффициенты рентабельности позволяют определить, насколько прибыльным является дело определенной компании, и может ли она, занимаясь им в первую очередь, оставаться платежеспособной и ликвидной.

Как рассчитывают?

Аналогично другим показателям финансового анализа, рентабельность основной деятельности рассчитывается, основываясь на тех данных, которые предоставляются в процессе формирования балансовых отчетов. В частности, это относится к отчету об убытках и прибыли предприятия, бухгалтерскому балансу и еще множеству других аналогичных документов. Однако, для того чтобы рассчитать рентабельность (формула представлена далее), изначально можно использовать только эти два документа.

Что он показывает?

Коэффициент рентабельности позволяет определить то количество чистой прибыли, которое компания получает из каждого потраченного ею на производство рубля.

Если бизнес-процесс был организован действительно грамотно, то на протяжении длительного времени данный показатель постоянно будет возрастать. Для того чтобы точно определить показатели рентабельности, нужно разделить прибыль от реализации определенной продукции, указанной в отчете о прибылях и убытках, на количество средств, затраченных на изготовление данной продукции.

Формула

Таким образом, нет ничего сложного в том, чтобы максимально точно рассчитать рентабельность. Формула является следующей:

  • Коэффициент рентабельности ОД = выгода от продаж : финансовые затраты на изготовление продукции.

Рентабельность продаж

Не менее важным показателем, определяющим нынешнее финансовое состояние организации, является коэффициент рентабельности продаж, который, в отличие от указанного выше коэффициента, демонстрирует то количество чистой прибыли, которое данной компании приносит каждый отдельный рубль выручки. Если в процессе работы фирмы данный коэффициент будет постоянно увеличиваться, то это будет также свидетельствовать и об улучшении финансового состояния, и о прибыльности ее основной деятельности.

Формула

Чтобы определить показатели рентабельности продаж, необходимо будет использовать следующую формулу:

  • Коэффициент рентабельности продаж = выгода от реализации : выручка от реализации.

Дополнительные виды

Стоит отметить тот факт, что помимо показателя рентабельности деятельности в процессе проведения финансового анализа могут использоваться и другие виды коэффициентов. В частности это относится к так называемому коэффициенту деловой активности, демонстрирующему эффективность того, как компания использует присутствующие у нее финансовые средства и инструменты. К ним относится в первую очередь коэффициент оборачиваемости, который демонстрирует эффективность использования всех средств, присутствующих в распоряжении данной компании, а также оборачиваемость запасов, показывающая, насколько быстро предприятие может реализовать свои товарно-материальные ценности. Также сюда входит еще целый ряд других показателей.

Все о детальном расчете рентабельности ОД

Однако, несмотря на то что существует масса других коэффициентов, одним из наиболее важных является рентабельность предприятия, а точнее, рентабельность его основной деятельности, по которой и определяется успешность той или иной компании.

Под этим понятием подразумевается показатель, который определяет относительную экономическую эффективность определенной организации. В комплексе этот показатель позволяет понять, насколько эффективно компания использует в деле трудовые, материальные и денежные ресурсы, присутствующие у нее на данный момент. Для расчета коэффициента рентабельности определяется соотношение дохода к активам и тем ресурсам, которые используются для его формирования.

Другими словами, если хотите оценить рентабельность предприятия и его основной деятельности, вам нужно иметь на руках только соотношение расходов и доходов.

Как производится расчет?

Рентабельность производственной деятельности компании определяется путем соотношения прибыли, полученной от продажи определенной продукции с вычетом амортизации по рассматриваемому отчетному периоду, и финансовых затрат, которые были необходимы для реализации данной продукции. Помимо этого, путем определения данного показателя можно установить, какое количество прибыли компания получает от каждого рубля, потраченного ею для изготовления и дальнейшей реализации определенной продукции.

Анализ рентабельности предприятия может осуществляться как в целом по компании, так и по каким-либо отдельным сегментам изготавливаемой продукции. Рентабельность продукции позволяет более детально отразить результаты деятельности определенной компании по сравнению с коэффициентом ОД, так как в данном случае в учет берется не только непосредственно чистая прибыль, но еще и полный объем заработанных средств, поступивших из оборота.

Уравнение

Анализ рентабельности предприятия и отдельной его продукции производится следующим образом: показатели прибыли делятся на показатели продаж, после чего полученная сумма умножается на 100. Данная особенность используется для того, чтобы определить данные показатели в процентах. Таким образом, путем несложных подсчетов вы сможете определить рентабельность продукции, а также уровень рентабельности основной деятельности.

Более глубокое изучение

Для того чтобы изучить уровень рентабельности более глубоко, нужно буде детально рассмотреть, почему меняются цены, определить себестоимость каждой отдельной единицы продукции и то, как эта сумма влияет непосредственно на саму рентабельность. В серьезных компаниях специалисты не только осуществляют расчет рентабельности основной деятельности, но еще и проводят подобные расчеты по каждому отдельному виду продукции.

Так как финансовый результат деятельности определенной компании представляет собой разницу между его расходами и доходами, для его определения вам нужно будет соотносить эти показатели по определенному отчетному периоду. При этом стоит отметить тот факт, что, так как все расходы и доходы могут относиться к нескольким отчетным периодам, лучше всего изначально использовать определенную систему разделения их по времени. Это обеспечивается соответствующим правом капитализации.

Таким образом, общий результат деятельности компании увеличивается или же уменьшается на расходы, относящиеся к этому периоду. Другими словами, расходы компании на производство той или иной продукции будут списываться непосредственно в том периоде, когда они приносили компании доход, а если же они являются убыточными, то в таком случае очевидным является тот факт, что работа предприятия является нерентабельной.

Все эти показатели учитываются в балансе.

Именно так изменяется коэффициент рентабельности основной деятельности, формула которого была представлена выше.

Балансовая прибыль

Балансовая прибыль компании представляет собой прибыль, которая получается в процессе работы по результатам отчетного периода. Она представляет собой основу для определения налога на прибыль. Другими словами, данный показатель помогает выявить прибыль компании до того момента, пока на нее будет возложено налогообложение. Для того чтобы высчитать значение данного показателя, нужно будет из количества выручки, которая получается от продажи определенных товаров и услуг, убрать следующее:

  • себестоимость проданных товаров или же предоставленных услуг;
  • всевозможные коммерческие и управленческие затраты;
  • сальдо от любой операционной деятельности;
  • сальдо от внереализационной деятельности.

Для того чтобы определить среднее значение производственных фондов компании, изначально нужно определить их балансовую стоимость на конец и начало рассматриваемого периода. После этого посредством применения формулы для определения простого среднего показателя требуется детально рассчитать среднюю стоимость всего имущества компании за отчетный период.

Является ли фирма конкурентоспособной?

Оценка конкурентоспособности компании – это определение того, насколько эффективно ведется управление ею, а также насколько правильно используются трудовые, производственные и экономические ресурсы, после чего все полученные показатели сопоставляются с результатами конкурентов. В преимущественном большинстве случаев расчет конкурентоспособности той или иной организации осуществляется в процессе составления бизнес-планов, необходимых для привлечения инвестиции или же кредитования.

Как ее определить?

Определение конкурентоспособности осуществляется на основе целого ряда факторов, однако наиболее объективного результата можно добиться за счет использования математических технологий оценки, когда осуществляется детальный расчет коэффициентов, а также дальнейшее их сравнение со среднеотраслевыми показателями. Именно поэтому так важно увеличение рентабельности основной деятельности.

Коэффициент конкурентоспособности – это сумма коэффициентов всех его составляющих, включая стратегическое позиционирование и операционную эффективность. При этом стоит отметить, что операционная эффективность представляет собой лучший результат ведения деятельности компании среди всех конкурентов.

Рентабельность — глоссарий КСК ГРУПП

Рентабельность – это относительный показатель экономической эффективности компании. Рентабельность предприятия комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых, денежных и др. ресурсов. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам или потокам, её формирующим.

Рентабельность продаж

Рентабельность продаж представляет собой коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объёму продаж за тот же период. Формула рентабельности:

Рентабельность продаж = Чистая прибыль / Выручка

Рентабельность активов

Рентабельность активов (англ. return on assets, ROA) — относительный показатель эффективности деятельности, частное от деления чистой прибыли, полученной за период, на общую величину активов организации за период. Один из финансовых коэффициентов, входит в группу коэффициентов рентабельности. Показывает способность активов компании порождать прибыль.

Применяется для сравнения предприятий одной отрасли и вычисляется по формуле:

Ra = P / A
где:
Ra — рентабельность активов;
P — прибыль за период;
A — средняя величина активов за период.

Рентабельность собственного капитала (Return on equity)

Рентабельность собственного капитала (англ. return on equity, ROE) — относительный показатель эффективности деятельности, частное от деления чистой прибыли, полученной за период, на собственный капитал организации. Показывает отдачу на инвестиции акционеров в данное предприятие.

Рентабельность задействованного капитала (ROCE)

Рентабельность задействованного капитала (или прибыль на инвестированный капитал (return on capital employed, ROCE)) – показатель отдачи от вовлеченного в коммерческую деятельность собственного капитала организации и долгосрочно привлеченных средств (долгосрочных кредитов, займов).

Рентабельность задействованного капитала = EBIT / Задействованный капитал = EBIT / (Собственный капитал + Долгосрочные обязательства)
где EBIT — прибыль до уплаты процентов и налогов


Возврат к списку

10. Рентабельность и ее значение в деятельности предприятия. Виды показателей рентабельности.

Прибыль, являясь важнейшим показателем результативности производственно-хозяйственной деятельности, не дает полного представления об его эффективности, так как не учитывает величину затрачиваемых ресурсов и условий, при которых она была достигнута. Она в большей степени характеризует результат деятельности.

Для оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности используются показатели рентабельности.

Рентабельность это показатель характеризующий эффективность использования ресурсов предприятия. Показатели рентабельности позволяют оценить эффективность деятельности предприятия вне зависимости от его масштабов, отрасли. Показатели рентабельности характеризуют соотношение эффекта к затратам.

 

1. Общая рентабельность равна отношению балансовой прибыли к общей величине активов.

RО = ПБ / А * 100

2. Чистая рентабельность

RЧ = ЧП / А * 100

3. Рентабельность чистых активов – отношение балансовой прибыли к чистым активам (внеоборотные активы + оборотные  — текущая задолженность)

RЧА = ПБ / (ВОА + ОА – КЗ) * 100

 

Эти три показателя показывают какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы.

4. Рентабельность производства – отношении балансовой прибыли к сумме среднегодовой стоимости основных производственных фондов и оборотных средств.

RПР = ПБ / (ОФ+ОС) * 100

ОФ + ОС – производственные фонды.

Показывает какую величину прибыли получает предприятие с материальных активов.

5. Рентабельность продукции – отношение балансовой прибыли к затратам на производство продукции

RПРОД = ПБ / З *100

Показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля затрат.

6. Рентабельность продаж – отношение прибыли от реализации к реализованной продукции

RПРОДАЖ = ПР / РП * 100 =  [ ∑(Р-С)*Q / ∑Q*P] * 100

Показывает какая доля прибыли содержится в каждой единице продукции и в общей выручке (то есть характеризует величину прибыли, полученную от реализации продукции).

7. Рентабельность собственных средств – отношение чистой прибыли к собственным средствам

RСС = ЧП / СС * 100

Характеризует насколько эффективно используются собственные средства.

8. Рентабельность инвестиций – прибыль полученная от дополнительных вложений к сумме инвестиций

RИНВ = Пин / Инв * 100

Характеризует какую величину прибыли получит предприятие с каждой единицы дополнительных вложений.

 

Показатели рентабельности можно объединить в три группы:

  1. Показатели рентабельности продаж, исчисляемые как отношение прибыли к объему проданной продукции

Рентабельность оборота =(выручка-с/с)/(выручка) он показывает долю валовой прибыли, валового покрытия в объеме продаж

Рентабельность продукции (прибыль от продажи)/(затраты на производство продукции)

Рентабельность продаж = прибыль/сумма продаж

  1. Показатели рентабельности активов, исчисляемые как отношение соответствующих видов прибыли к той или иной группе активов

Рентабельность производства = Прибыль чистая/(ОФ+ нормируемая часть ОС)

Рентб ОФ = Прибыль чистая/(ОФ)

Рент ОС = Прибыль чистая/(ОС)

  1. Показатели рентабельности финансовых источников, исчисляемые как отношение соответствующих видов прибыли к той или иной группе обязательств

Рент инвестиций = Прибыль балансовая/(инвестиционные деньги)

Рент СК = Прибыль чистая/(СК)

Рент ДЗК = Прибыль чистая/(долгосрочные обязательства)

Рентабельность инвестиций – прибыль полученная от дополнительных вложений к сумме инвестиций     RИНВ = Пин / Инв * 100

 

 

Что такое рентабельность – как рассчитать рентабельность

Статья посвящена рентабельности и коэффициентам рентабельности – инструментам, предназначенным для определения эффективности деятельности коммерческой организации.

Рентабельность: что это простыми словами

Предприниматели, заинтересованные в успешном развитии своего бизнеса, обязательно находят время для анализа финансовых результатов. Им важно знать, насколько рационально расходуются материальные и нематериальные средства, и как нужно поступать, чтобы улучшить ситуацию.

Рентабельность является относительной величиной. Она напрямую связана с эффективностью.

Рентабельность отражает уровень результативности применения ресурсов, которыми располагает предприятие. В аналитике используются коэффициенты рентабельности – величины, получаемые путем деления суммы прибыли на сумму активов или потоков, образующих эту прибыль.

Предприятие рентабельно, если его деятельность является прибыльной. Компания, не приносящая прибыли, нерентабельна. Говоря об отрицательной рентабельности, имеют в виду убыточное производство.

Для определения степени рентабельности используются относительные показатели – коэффициенты. Принято выделять рентабельность продаж и рентабельность активов.

Коэффициент рентабельности продаж

Данный показатель служит для определения доли прибыли, приходящейся на каждый заработанный рубль. Чтобы рассчитать этот коэффициент, нужно чистую прибыль (то есть прибыль за вычетом налогов и прочих отчислений), полученную предприятием за конкретный период, разделить на объем продаж предприятия за то же время. Формула выглядит так:

Чистая прибыль / Выручка = Рентабельность продаж

Этот показатель дает представление о методах ценообразования, которые применяет компания, и наличии у нее возможности регулировать затраты. Каждая компания следует своей стратегии развития и создает свою линейку продуктов, соответственно, всем конкурирующим компаниям свойственны разные значения рентабельности продаж. Зачастую этот коэффициент применяют при анализе операционной эффективности.

Коэффициент рентабельности активов

Для определения рентабельности активов необходимо сумму прибыли за какой-либо период (обычно – год) разделить на среднюю величину имеющихся у предприятия активов. Этот коэффициент, наравне с рентабельностью собственного капитала, позволяет сделать выводы относительно того, насколько рентабельными являются инвестиции, а также оценить профессионализм финансовых менеджеров компании.

Для обозначения рентабельности активов предприятия используется аббревиатура ROA. Показатель считается индикатором доходности бизнеса. С его помощью определяют, сколько единиц чистой прибыли обеспечивает единица активов. Итак,

ROA = Прибыль/Активы *100%

Под «активами» здесь понимается среднегодовая величина активов компании (сумма активов на начало и конец года, разделенная пополам), а под «прибылью» – вся прибыль за год (включая налоги).

Показатель используется при сравнении эффективности компаний, работающих в одном сегменте.

Существуют и другие показатели рентабельности. Их классифицируют по видам активов:

Зачем рассчитывать рентабельность

Вычисление рентабельности необходимо для:

  • определения конкурентоспособности предприятия;
  • оценки эффективности торговли;
  • анализа перспектив бизнеса;
  • подачи заявки на кредит.

Принимая решение о выдаче кредита, банковский специалист обращает внимание на рентабельность капитала. Особое значение имеет рентабельность акционерного капитала. Оценивается доля заемных средств в общем капитале компании. Производится анализ разницы между рентабельностью собственного и заемного капиталов.

Привлечение средств «со стороны» целесообразно только в том случае, если производство за счет займа станет более рентабельным.

В этой ситуации имеет место эффект финансового рычага. Если прибыль больше ставки по кредиту, то эффект положительный, и займы оправдывают себя. Если же – меньше, то привлечение заемного капитала скажется на рентабельности не лучшим образом.

Однако доля заемного капитала не должна быть слишком большой. В противном случае компания очень рискует: любые неблагоприятные изменения в экономике при отсутствии собственных средств наверняка сделают производство убыточным.

Необходимость анализа рентабельности возникает и в том случае, если прибыль компании вдруг снизилась. Такие изменения могут быть повлечены уменьшением объема продаж, ошибками в ценообразовании, расширением или сужением ассортимента или ухудшением качественных характеристик продукции. Расчет коэффициентов поможет разобраться в причинах снижения прибыли. Так, низкая рентабельность продаж свидетельствует о завышении продажной цены, а низкая рентабельность персонала говорит о том, что зарплаты неоправданно высоки, а штат – слишком велик.

Вычислением рентабельности продаж чаще всего занимаются компании, не обладающие большими объемами основных средств. С помощью этого коэффициента определяют, является ли разумной ценовая политика предприятия. Если значение рентабельности продаж слишком низкое, это значит, что торговая компания покупает товары по завышенной цене, из-за чего расходы начинают превосходить выручку.

Иногда требуется расчет рентабельности для отдельных классов продукции. Становится ясно, производство какого из них менее выгодно. Решить проблему можно путем снижения торговой наценки или удешевлением производства.

Выпуск на рынок нового продукта также сопровождается вычислением рентабельности. Таким образом определяется торговая наценка.

Иногда увеличить рентабельность предприятия можно только путем сокращения штата или снижения зарплат. Но перед этим обязательно следует вычислить коэффициент рентабельности персонала – иначе сложно определить, сколько сотрудников необходимо оставить. В РФ показатель рентабельности персонала имеет особое значение. Причина этого – высокие ставки по налогам.

Многочисленные показатели рентабельности используются для оценки эффективности предприятия по разным параметрам. Чаще всего анализируют рентабельность капиталов, производства, активов в целом, продаж, персонала.

Приоритеты прибыли из калькуляции затрат по видам деятельности

Вкратце об идее

В любом случае — по продукту, клиенту, каналу сбыта или региону — расчет затрат на основе деятельности (ABC) поможет вам на самом деле следить за деньгами. Сосредоточение внимания на любом срезе позволяет увидеть, как деятельность приносит доход и потребляет ресурсы. Как только вы поймете эти отношения, у вас будет больше возможностей предпринять действия, которые повысят маржу продаж и сократят операционные расходы.

Однако для достижения этой выгоды необходимо принципиально по-новому взглянуть на расходы. Вместо того, чтобы распределять расходы в соответствии с количеством виджетов, которые сходят с конвейера, вы объединяете расходы в соответствии с деятельностью, а затем назначаете эти расходы на основе драйверов действий.

Идея на практике

Традиционные системы учета затрат распределяют косвенные и вспомогательные затраты на продукты с использованием таких показателей, как прямые трудовые часы, машинные часы или затраты на материалы.Напротив, ABC признает, что разные продукты, клиенты, бренды и каналы сбыта предъявляют очень разные требования к ресурсам компании. Соответственно, ABC начинает с создания иерархии действий, а затем распределяет затраты в соответствии с задействованной деятельностью.

Деятельность единицы — например, обработка поверхности — выполняется на отдельной единице. Настройки — это пример пакетного действия — они выполняются на нескольких единицах. Технологический процесс представляет собой деятельность по продукту , работу, которая обеспечивает общие возможности для производства продукта. Деятельность объекта включает управление предприятием, отопление и освещение — все, что поддерживает работу всего объекта.

Поскольку затраты невозможно контролировать на макроуровне — уровне баланса или отчета о прибылях и убытках, — ABC концентрируется на контроле затрат на уровне партии и продукта, которые могут составлять до 50% общих затрат предприятия. Изменяя то, что происходит на уровне партии и продукта, ABC помогает определить возможности для существенного увеличения прибыли.Пример:

Чтобы изготовить приводной вал, один производитель выделил 13,38 доллара на накладные расходы на каждые 100 единиц. Соответственно, для фактически произведенных 8000 единиц распределенные накладные расходы составили 1070 долларов. Но анализ ABC показал, что производство вала на самом деле было намного дороже, требуя 1700 долларов вспомогательных ресурсов на уровне единицы, партии и поддержки продукта. Эта информация побудила руководство изменить цены, ассортимент продукции и решения по улучшению процессов.

После того, как вы завершили анализ ABC, вы можете выполнить два типа действий:

1.Переоценка. Рассмотрите возможность повышения цен на продукты, которые требуют больших ресурсов поддержки, и снижения цен на продукты большого объема, которые субсидируются другим.

2. Снижение потребления ресурсов. Это включает в себя либо уменьшение количества операций, выполняемых для получения одного и того же результата, либо сокращение ресурсов, потребляемых для производства и обслуживания существующего набора продуктов и клиентов.

Можно ли производить продукцию из меньшего количества деталей? Можно ли использовать информационные технологии для сокращения человеко-часов, необходимых для обработки заказов? Если у вас большой и особенно убыточный счет, можно ли заставить продавцов делать меньше обычных звонков по нему? Это вопросы, которые помогут вам определить возможности для экономии ресурсов. Но как только вы их определили, помните, что на самом деле вы не увидите увеличения прибыли, пока не устраните или повторно не развернете высвободившиеся ресурсы.

В последние годы компании уменьшили свою зависимость от традиционных систем бухгалтерского учета, разработав системы управления затратами на основе видов деятельности. Первоначально менеджеры рассматривали подход ABC как более точный способ расчета стоимости продукта. Но ABC превратилась в чрезвычайно полезное руководство к действиям менеджмента, которые могут напрямую привести к увеличению прибыли.Более того, подход ABC широко применим во всем спектре функций компании, а не только на заводе.

Поскольку ABC выявляет связи между выполнением определенных действий и требованиями, которые эти действия предъявляют к ресурсам организации, он может дать менеджерам четкое представление о том, как продукты, бренды, клиенты, объекты, регионы или каналы сбыта одновременно генерируют доходы и потребляют ресурсы. Картина прибыльности, которая появляется из анализа ABC, помогает менеджерам сосредоточить свое внимание и энергию на улучшении деятельности, которая окажет наибольшее влияние на чистую прибыль.

Однако полное использование ABC в качестве ориентира для рентабельности требует концептуального отказа от традиционных систем учета затрат и готовности действовать в соответствии с выводами, которые дает анализ ABC. Менеджеры должны воздерживаться от распределения всех расходов на отдельные подразделения, а вместо этого разделять расходы и соотносить их с уровнем деятельности, потребляющей ресурсы. Очень просто, менеджеры должны отделить расходы, понесенные на производство отдельных единиц определенного продукта, от затрат, необходимых для производства различных продуктов или обслуживания разных клиентов, независимо от того, сколько единиц произведено или продано.

Тогда менеджеры должны быть готовы действовать. Во-первых, они должны изучить способы сокращения ресурсов, необходимых для выполнения различных действий. Затем, чтобы преобразовать это сокращение в прибыль, они должны либо сократить расходы на эти ресурсы, либо увеличить выпуск, который производят эти ресурсы. Действия позволяют перевести идеи ABC в увеличение прибыли в нижней строке.

В поисках прибыли

Финансовые менеджеры обычно начинают поиски увеличения прибыли с отчета о прибылях и убытках компании.На выходе получаются таблицы с прогнозами валовой выручки, себестоимости проданных товаров, а также общих, коммерческих и административных расходов. Этот финансовый анализ проводится на агрегированном уровне, связывая доходы и расходы по широким функциональным категориям. Предположим, например, что компания хочет увеличить свою текущую рентабельность продаж с 8% до примерно 12%. Менеджер может спрогнозировать, что при ожидаемом росте продаж на 6% в год компания достигнет целевого показателя доходности через пять лет, если сможет удержать рост расходов на уровне всего 5% в год.

Но управление по закону на совокупном уровне отчета о прибылях и убытках и баланса не работает. Когда менеджеры смотрят на валовые цифры и считают, что компания будет удерживать рост расходов на уровне 5% при наличии 6% годового роста продаж, они предполагают, что могут контролировать блоки расходов, представленные широкими категориями, такими как стоимость проданных товаров или расходы на маркетинг, продажу и распространение. Фактически, как показал учет по видам деятельности, руководство не может контролировать расходы на макроуровне.

Различные продукты, бренды, клиенты и каналы сбыта предъявляют совершенно разные требования к ресурсам компании. Общие цифры в корпоративной финансовой отчетности отражают принятые решения и действия, предпринятые в рамках всего бизнеса. Они представляют собой совокупность тысяч небольших историй о том, как компания разрабатывала, производила и поставляла свои продукты, обслуживала клиентов, а также развивала и поддерживала бренды. Но такой отчет о доходах не поможет менеджерам решить, что делать, чтобы улучшить показатели финансового отчета за следующий год.Чтобы узнать, какие действия повысят маржу продаж и сократят операционные расходы, менеджерам необходимо понимать закономерности потребления ресурсов на микроуровне, где это действие действительно происходит.

Анализ

ABC позволяет менеджерам проникать в бизнес множеством различных способов — по продукту или группе аналогичных продуктов, по отдельному клиенту или группе клиентов или по каналу сбыта — и дает им возможность крупным планом рассмотреть любой сегмент, который они рассматривают. ABC-анализ также показывает, какие именно виды деятельности связаны с этой частью бизнеса и как эти действия связаны с генерированием доходов и потреблением ресурсов.Выделяя эти отношения на первый план, ABC помогает менеджерам точно понять, где предпринять действия, которые приведут к увеличению прибыли.

Иерархия ABC

Чтобы продемонстрировать, как ABC-анализ выявляет взаимосвязь между действиями и потреблением ресурсов и, в конечном итоге, прибылью, давайте начнем с сосредоточения внимания на продуктах. Традиционные системы учета затрат используют такие основы, как прямые трудозатраты и машинные часы, чтобы распределять по продуктам расходы на косвенные и вспомогательные мероприятия, включая инженерные изменения, настройку и обслуживание деталей.В отличие от этого, калькуляция затрат по видам деятельности разделяет расходы на косвенные и вспомогательные ресурсы по видам деятельности. Затем он распределяет эти расходы на основе движущих сил деятельности.

Когда менеджеры разделяют деятельность таким образом, возникает иерархия. Некоторые действия, такие как сверление отверстия или обработка поверхности, выполняются на отдельных агрегатах. Другие — настройки, движения материалов и проверки первой детали — позволяют обрабатывать партии единиц. Третьи — технические характеристики продукта, разработка процессов, усовершенствования продукта и уведомления о технических изменениях — обеспечивают общие возможности, которые позволяют компании производить продукт.А управление производством, обслуживание зданий и территорий, а также отопление и освещение поддерживают производственный комплекс.

Иерархия дает менеджерам структурированное представление о взаимосвязи между действиями и потребляемыми ресурсами. То есть менеджеры должны отличать прямые затраты на рабочую силу, прямые материалы и электроэнергию, которые потребляются на уровне единицы, от затрат ресурсов, используемых для обработки партий или поддержки продукта или объекта. (См. «Иерархия производственных расходов завода.”)

Иерархия производственных расходов предприятия

Распределение расходов по отдельным подразделениям посылает сигналы, которые менеджеры могут легко неверно истолковать. Когда затраты на уровне партии и продукта делятся на количество произведенных единиц, создается ошибочное впечатление, что затраты зависят от количества единиц. Но ресурсы, потребляемые пакетной деятельностью и деятельностью по поддержанию продукта, не меняются на уровне единицы, и их нельзя контролировать на уровне единицы. Количество ресурсов, потребляемых на уровне пакета, увеличивается по мере увеличения количества пакетов, а не количества единиц в пакетах.Точно так же деятельность по поддержанию продукта зависит от количества различных типов продуктов, а не от того, сколько единиц или партий произведено. Затраты на уровне партии и продукта можно контролировать только путем изменения операций на уровне партии и продукта.

Пример крупного производителя оборудования с обрабатывающим цехом, содержащим десятки станков с числовым программным управлением, показывает важное различие в акцентах между традиционными системами затрат и анализом ABC. В традиционной системе стандартных затрат компании использовались три единицы уровня (прямые материальные доллары, прямые затраты на оплату труда и машинно-часы) для определения накладных расходов. Таким образом, в основе системы затрат лежало предположение, что все действия выполняются на уровне единиц и варьируются в зависимости от затрат на материалы, прямых затрат труда или машинных часов.

Руководители цеха механической обработки были озадачены тем, что их подразделение продолжало выигрывать в бизнесе, поскольку оно было плохо сконфигурировано для производства, и теряло заявки на продукцию, которую могло производить эффективно. Почему предприятие было неконкурентоспособным при подаче заявок на закупку сложной крупносерийной продукции, для производства которой оно было оптимально сконфигурировано, и могло выиграть заявки только на простые мелкосерийные детали, которые требовали больших затрат на вспомогательные ресурсы завода?

Подробный анализ ABC показал, что более 40% ресурсов поддержки отдела не использовались для производства отдельных единиц продукта.Компания разработала пять новых драйверов накладных ресурсов: время наладки, производственные циклы, движение материалов, поддержание количества активных деталей и управление производством. Первые три связаны с количеством произведенных партий, четвертые — с количеством произведенных различных типов продукции, а пятая — с производством в целом, а не с отдельными продуктами. Эта информация дала менеджерам совершенно иную картину прибыльности продукта. Традиционная система не смогла сигнализировать о сильно различающихся требованиях, которые отдельные продукты предъявляли к ресурсам, используемым для выполнения операций по партиям и поддержки продукта.

Например, для простого приводного вала традиционная система выделяла 13,38 доллара заводских накладных расходов на каждые 100 единиц. Для фактически произведенных 8000 единиц распределенные накладные расходы составили 1070 долларов. В отличие от этого, система ABC сигнализировала, что на производство вала было потрачено около 1700 долларов на единицу, партию и вспомогательные ресурсы для поддержки продукта. (См. Таблицу «ABC-анализ приводного вала».) Гораздо более высокие расходы при ABC побудили руководство пересмотреть цены, ассортимент продукции и решения по усовершенствованию процессов.

ABC Анализ приводного вала

Можно использовать ABC для отчета о себестоимости продукта путем деления общих затрат на произведенные единицы (что дает цифру, превышающую 30 долларов США). Но сказать: «Этот продукт стоит 30 долларов с лишним за единицу» менее полезно, чем сказать: «Производство вала A103 потребовало ресурсов на сумму 2453 доллара в прошлом году». Традиционная концепция затрат на единицу продукции контрпродуктивна, потому что она имеет тенденцию направлять внимание менеджеров на действия на уровне единицы — например, на рассмотрение увеличения цен или на сокращение прямых затрат труда, материалов или машинного времени.Некоторые действия на уровне юнита могут быть полезны, но во многих случаях мало возможностей для улучшения. Промышленное проектирование за последние 40 лет получило большую часть легкой экономии за счет экономии труда, материалов и машинного времени. Остается избавиться от этих ресурсов на уровне единицы.

Часто самые большие возможности для улучшения связаны с крупными партиями и деятельностью по поддержанию качества продукции, которыми промышленные инженеры только недавно начали заниматься. Эти мероприятия могут составлять до 50% от общих затрат объекта.

Интересно, что анализ ABC часто указывает менеджерам в сторону продвинутой философии производства и дизайна, которой начали следовать некоторые компании. Для тех, кто уже принял эту философию, ABC объясняет, как и почему изменения могут быть настолько прибыльными. Цели для кайдзен, или непрерывного улучшения включают сокращение времени наладки, улучшение компоновки фабрики и потоков материалов, а также улучшение качества — все это снижает ресурсы, необходимые для обработки партий.«Целенаправленная фабрика» (фабрика, производящая аналогичные продукты) сводит к минимуму расходы, связанные с партиями и продуктом. Усилия инженеров по проектированию для обеспечения технологичности, которые нацелены на разработку продуктов с меньшим количеством общих деталей, снижают потребность в ресурсах для поддержания продукта. Передовые информационные и производственные технологии снижают требования, предъявляемые к ресурсам, обеспечивающим серийное производство и поддержание продукции, при производстве нестандартных небольших объемов продукции. При успешном внедрении ABC помогает менеджерам обосновать свою приверженность этим подходам и количественно оценить финансовые выгоды.

Помимо управления усовершенствованиями процессов, ABC-анализ может помочь менеджерам снизить потребности в ресурсах, сосредоточив внимание на продуктовой линейке. Производитель тяжелого оборудования в нашем примере осознал, что его мелкосерийная продукция снижает прибыль. Было подсчитано, что за счет исключения или передачи на аутсорсинг деталей, которые наработали менее 100 моточасов в год, и замены их крупносерийными деталями, он может сохранить непосредственную рабочую силу и машины столь же загруженными, при этом потребляя гораздо меньше ресурсов для операций по серийному производству и поддержанию продукции.Для новой линейки продуктов потребуется на 77% меньше номеров деталей, на 60% меньше часов наладки и на 21% меньше ресурсов поддержки для получения той же продукции.

Чтобы не передавать на аутсорсинг всю мелкосерийную продукцию, подразделение открыло специальный цех с низкой добавленной стоимостью. Он прошел путь от одного предприятия, производящего широкий ассортимент продукции, до двух специализированных предприятий: одно для крупносерийной продукции, а другое — для мелкосерийной продукции.

Хотя ABC может помочь менеджерам изменить существующий ассортимент продукции, он также может помочь менеджерам предвидеть последствия запланированных изменений.Например, ABC-анализ не позволил одной фармацевтической компании быть неприятно удивленной изменением ассортимента своей продукции. Компания планировала заменить один очень успешный продукт, патент на который истекал, на 300 новых продуктов в год в течение каждого из следующих пяти лет. Логика казалась разумной: новые продукты будут использовать преимущества в основном «фиксированных» затрат на владение и эксплуатацию завода, которые раньше использовались для производства единственного защищенного патентом продукта.

Однако в первоначальном анализе не учитывалось, как новый ассортимент продукции повлияет на так называемые постоянные затраты. Анализ ABC показал, что операционные расходы на серийное производство и поддержание продукта резко возрастут, поскольку компания перешла от производства одного продукта к производству 1500 различных продуктов. Компания продолжила расширять ассортимент продукции, но сразу же инициировала программы по сокращению потребления ресурсов на уровне партии и продукта.

Дополнительный вывод из иерархии ABC заключается в том, что действия, связанные с продуктом, не влияют на затраты на уровне предприятия. Продуктам следует присваивать только удельные расходы, расходы на партию и расходы на поддержание продукта.Таким образом, в ABC затраты на уровне предприятия хранятся на уровне завода и не распределяются по продуктам. Расходы на содержание оборудования становятся частью другого сегмента, такого как географический сегмент, в котором компания управляет несколькими объектами на территории.

За пределами завода

Менеджеры

могут использовать ABC для анализа многих других аспектов деятельности своей компании. Они могут сравнивать прибыль, которую получают разные клиенты, продуктовые линейки, бренды или регионы. Затем они могут сосредоточиться на динамике более или менее прибыльных.Анализ бренда может включать все расходы, связанные с поддержанием бренда, такого как «Snappy Cereals», который включает в себя дюжину различных упаковок и вкусов. Менеджеры могут оценить прибыльность бренда, сопоставив доходы, полученные от всех продуктов Snappy, с расходами, связанными с продвижением, рекламой и поддержанием бренда Snappy на рынке.

И анализ можно продолжить за пределами бренда. Snappy — один из шести брендов в линейке зерновых продуктов компании.Такие расходы, как общие исследования, разработки и реклама всех зерновых продуктов, не следует распределять между отдельными брендами. Рентабельность зерновых определяется путем вычитания этих затрат на производственную линию из прибыльности, полученной от всех марок зерновых.

Аналогичным образом, руководство может захотеть просмотреть прибыльность компании по клиентам. Чтобы измерить прибыльность клиента, начните с расчета маржи вклада (выручка от продаж за вычетом всех расходов, связанных с продуктом) для всех продуктов, проданных отдельному покупателю, и вычтите расходы на содержание клиента.Расходы на поддержание клиентов — это те расходы, которые прослеживаются до отдельных клиентов, но не зависят от объема и состава покупок. Сюда входят расходы на поездку к клиенту и звонки к нему, а также на разработку и поддержание справочной информации о деятельности клиента, рынках и кредитном рейтинге.

Компания Kanthal, производитель нагревательной проволоки, проанализировала рентабельность своих клиентов и обнаружила, что известное правило 80-20 (80% продаж приходится на 20% клиентов) необходимо пересмотреть.Фактически действовало правило 20-225: 20% клиентов приносили 225% прибыли. Средние 70% клиентов колебались около точки безубыточности, а 10% клиентов теряли 125% прибыли.

Клиенты Kanthal, приносящие наибольшие убытки, были среди клиентов с наибольшим объемом продаж. Первоначально эта находка удивила менеджеров, но вскоре она стала иметь смысл. Вы не можете потерять большие деньги из-за мелкого покупателя. Крупные убыточные покупатели требовали более низких цен, частых поставок небольшими партиями, обширных продаж и технических ресурсов, а также изменений продуктов.Недавно открывшаяся экономика позволила руководству изменить способ ведения бизнеса с этими клиентами — за счет изменения цен, минимальных размеров заказов и информационных технологий — превратив клиентов в сильных участников прибыли.

От улучшения к прибыли

Анализ

ABC указывает для менеджеров, где их действия, вероятно, будут иметь наибольшее влияние на прибыль. Менеджеры должны предпринять два типа действий после анализа ABC. Во-первых, они должны попытаться переоценить продукты: поднять цены на продукты, которые предъявляют высокие требования к ресурсам поддержки, и снизить цены до более конкурентоспособных уровней для продуктов большого объема, которые субсидировали другие. Если стратегия переоценки окажется успешной, компания должна прийти к новому ассортименту продукции, который либо предъявляет меньше требований к ее ресурсам, либо генерирует больше доходов при том же потреблении ресурсов.

Во-вторых, что более важно, менеджеры должны искать способы снизить потребление ресурсов. Для этого необходимо либо уменьшить количество операций, выполняемых для одного и того же результата, например, путем изменения набора продуктов и потребителей, либо сократить ресурсы, потребляемые для производства и обслуживания существующего набора продуктов и клиентов.Это может означать разработку продуктов с меньшим количеством общих деталей или настройку продуктов на последней возможной стадии производства. Это также может означать внедрение программ непрерывного совершенствования для повышения качества, сокращения времени настройки и улучшения компоновки фабрики или внедрение информационных технологий для облегчения обработки партий, продуктов и заказов клиентов.

Анализ крупного и особенно убыточного клиента может показать, что клиент требует низких цен из-за большого объема закупок, а также требует обширных технических разработок и маркетинговой поддержки. Компания может решить попробовать изменить цены — поддерживая существующий уровень поддержки клиентов, но уменьшая скидки или взимая с клиента плату за эти необычные услуги. В качестве альтернативы он может решить предоставлять меньше услуг по обслуживанию клиентов. Инженеры могут тратить меньше времени на обмен техническими знаниями, маркетологи могут проводить меньше специальных выставок для клиентов, а продавцы могут сократить количество обычных звонков.

Однако шаги по снижению потребления ресурсов — это всего лишь первый раунд действий.Даже самые амбициозные программы улучшения не будут автоматически отображаться в итоговой строке, если компания не выполнит второй раунд действий. Когда требуется меньше ресурсов, менеджеры должны либо избавиться от высвободившихся ресурсов, либо повторно использовать их для получения дополнительных результатов.

Здесь важно различать потребление и расходы. Снижение потребления ресурсов дает менеджерам возможность увеличить прибыль. Исключение детали, потребляющей ресурсы стоимостью 1000 долларов, не приведет автоматически к сокращению расходов на 1000 долларов.Даже если компания снизит требования к ресурсам администрирования запчастей, она получит рост прибыли только тогда, когда она перераспределит ресурсы администрирования запчастей или сократит расходы на них. Если он не перераспределяет ресурсы или не сокращает расходы, действия по сокращению количества деталей просто создадут избыточные мощности, а не увеличат прибыль.

Когда руководство осознает, что оно достигло точки, при которой оно может получить тот же результат с меньшим количеством сотрудников, машин или фабрик, оно может сократить расходы на эти ресурсы.То есть руководство может периодически устранять или перераспределять ресурсы, чтобы снизить расходы до нового более низкого уровня потребления ресурсов. Потребление ресурсов может равномерно падать со временем, но расход идет по лестнице. Поскольку компания генерирует те же доходы, затрачивая меньше ресурсов на поддержку, прибыль растет.

В качестве альтернативы руководство может использовать высвободившиеся ресурсы для увеличения выпуска, что, в свою очередь, приносит больше доходов. Хотя расходы на вспомогательные ресурсы остаются неизменными, прибыль увеличивается за счет дополнительных доходов.

Конечно, менеджеры могут увеличить прибыль, одновременно увеличивая доходы и сокращая расходы на ресурсы. Дело в том, что руководство должно предпринять некоторые действия, чтобы получить выгоду от сигналов, которые посылает анализ ABC.

Системы управления затратами по видам деятельности предоставляют компаниям управленческую информацию, а не традиционную бухгалтерскую информацию. ABC выявляет часто неожиданные пики прибыльности и кратеры убытков в деятельности компании. Но менеджеры не должны наивно использовать информацию для закрытия заводов, отказа от клиентов или исключения продуктов.Им следует использовать его в качестве руководства для изменения цен на продукты или транзакций клиентов, для изменения состава продуктов и клиентов или для более эффективного выполнения действий.

Если менеджеры не смогут следить за любым сокращением требований к ресурсам организации, улучшения создадут избыточные мощности, а не увеличат прибыль. Тогда менеджеры могут ошибочно заключить, что операционные расходы действительно фиксированы, а не переменны. Однако расходы были фиксированными только потому, что менеджеры не предприняли действий, необходимых для их изменения.

Затраты по сути не являются фиксированными или переменными. ABC-анализ позволяет менеджерам понять источники изменчивости затрат и выявляет действия, которые они могут предпринять для снижения требований к своим организационным ресурсам. Снизив требования, менеджеры могут увеличить пропускную способность или сократить расходы, чтобы конвертировать сэкономленные средства в повышенную прибыль.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1991 г.

Управление на основе действий (ABM) Определение

Что такое управление на основе действий?

Управление на основе действий (ABM) — это система для определения прибыльности каждого аспекта бизнеса, чтобы можно было усилить его сильные стороны, а слабые — либо улучшить, либо полностью устранить.

Управление, основанное на деятельности (ABM), которое было впервые разработано в 1980-х годах, направлено на выявление областей, в которых бизнес теряет деньги, чтобы эти действия можно было исключить или улучшить для повышения прибыльности. ABM анализирует затраты на сотрудников, оборудование, помещения, распределение, накладные расходы и другие факторы бизнеса, чтобы определить и распределить затраты на деятельность.

Управление на основе действий (ABM) — это процедура, используемая предприятиями для анализа прибыльности каждого сегмента своей компании, что позволяет им определять проблемные области и области, в которых они сильны.

Понимание управления на основе действий (ABM)

Управление на основе деятельности может применяться к различным типам компаний, включая производителей, поставщиков услуг, некоммерческие организации, школы и государственные учреждения. ABM может предоставить информацию о затратах по любой области деятельности в бизнесе.

Помимо повышения прибыльности и общей финансовой устойчивости компании, результаты ABM-анализа могут помочь этой компании составить более точные бюджеты и долгосрочные финансовые прогнозы.

Примеры управления на основе деятельности (ABM)

ABM можно использовать, например, для анализа прибыльности нового продукта, предлагаемого компанией, путем анализа затрат на маркетинг и производство, продаж, гарантийных требований, а также любых затрат или времени на ремонт, необходимых для возвращенных или обмененных продуктов. Если компания полагается на отдел исследований и разработок, ABM можно использовать для анализа затрат на работу отдела, затрат на тестирование новых продуктов и того, оказались ли разработанные там продукты прибыльными.

Другим примером может быть компания, которая открыла офис во втором месте. ABM может помочь руководству оценить затраты на содержание этого места, включая персонал, помещения и накладные расходы, а затем определить, достаточно ли любой последующей прибыли, чтобы компенсировать или оправдать эти затраты.

Особые соображения

Большая часть информации, собираемой при управлении на основе действий, получена из информации, собранной с помощью другого инструмента управления, калькуляции затрат на основе действий (ABC).В то время как управление на основе видов деятельности фокусируется на бизнес-процессах и управленческих действиях, способствующих достижению бизнес-целей организации, расчет затрат на основе видов деятельности направлен на выявление и снижение факторов затрат за счет оптимизации ресурсов.

И ABC, и ABM — это инструменты управления, которые помогают в управлении операционной деятельностью для повышения производительности бизнес-единицы или всей организации.

Расчет затрат на основе видов деятельности можно рассматривать как ответвление управления на основе видов деятельности. Сопоставляя бизнес-затраты, такие как расходные материалы, заработная плата и лизинговая деятельность, с бизнес-процессами, продуктами, клиентами и деятельностью по распространению, калькуляция затрат на основе видов деятельности помогает повысить общую эффективность и прозрачность управления.

Ключевые выводы

  • Управление на основе деятельности (ABM) — это средство анализа прибыльности компании путем изучения каждого аспекта ее бизнеса для определения сильных и слабых сторон.
  • ABM используется, чтобы помочь руководству выяснить, какие области бизнеса теряют деньги, чтобы их можно было улучшить или полностью сократить.
  • ABM часто использует информацию, собранную с помощью калькуляции затрат по видам деятельности (ABC), как средство выявления и снижения факторов затрат за счет более эффективного использования ресурсов.

Показатели деятельности, ликвидности, платежеспособности, прибыльности и оценки

Финансовые коэффициенты используются для выражения одной финансовой величины по отношению к другой и могут помочь при оценке компании и ценных бумаг, а также при выборе запасов и прогнозировании.

Для классификации финансовых коэффициентов могут использоваться различные категории. Хотя названия этих категорий и коэффициенты, включенные в каждую категорию, могут значительно различаться, общие категории, которые используются, включают: деятельность, ликвидность, платежеспособность, прибыльность и коэффициенты оценки.Каждая категория измеряет разные аспекты бизнеса компании; однако все они полезны для оценки общей способности компании генерировать денежные потоки от ведения своего бизнеса.

Коэффициенты активности

Коэффициенты активности, также известные как коэффициенты использования активов или коэффициенты операционной эффективности, измеряют, насколько эффективно компания выполняет свои повседневные задачи, такие как управление различными активами. Как правило, они объединяют информацию из отчета о прибылях и убытках в числителе и информацию баланса в знаменателе.

В приведенном ниже списке описаны наиболее часто используемые коэффициенты активности:

Расчет: Себестоимость проданных товаров / Средний запас

Интерпретация: Коэффициент может использоваться для измерения эффективности управления запасами. Более высокий коэффициент оборачиваемости запасов означает, что запасы хранятся в течение более короткого периода времени.

  • Количество дней в наличии (DOH)

Расчет: количество дней в периоде / Оборачиваемость запасов

Интерпретация: Коэффициент также можно использовать для измерения эффективности управления запасами.Более низкий DOH означает, что запасы хранятся в течение более короткого периода времени.

Расчет: выручка / средняя дебиторская задолженность

Интерпретация: Измеряет эффективность процессов кредитования и взыскания в компании. Относительно высокий коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности может указывать на то, что компания имеет высокоэффективные кредиты и взыскания, или это может означать, что политика компании в отношении кредита или взыскания слишком строгая.

  • Дней невыполненных продаж (DSO)

Расчет: количество дней в периоде / Оборачиваемость дебиторской задолженности

Интерпретация: Измеряет время, прошедшее между продажей и получением денежных средств, и отражает, насколько быстро компания собирает денежные средства от клиентов, которым она предлагает кредит.Низкий DSO указывает на то, что компания эффективна в процессах кредитования и инкассо.

Расчет: закупки / средняя кредиторская задолженность

Интерпретация: Измеряет, сколько раз в год компания теоретически рассчитывается со всеми своими кредиторами.

  • Количество дней кредиторской задолженности

Расчет: Количество дней в периоде / Оборачиваемость кредиторской задолженности

Толкование: отражает среднее количество дней, которое компания берет на оплату своих поставщиков.

Расчет: выручка / средний оборотный капитал

Интерпретация: Показывает, насколько эффективно компания генерирует доход за счет оборотного капитала. Высокий коэффициент оборачиваемости оборотного капитала свидетельствует о большей эффективности.

Расчет: выручка / среднее значение чистых основных средств

Интерпретация: Измеряет, насколько эффективно компания получает выручку от своих инвестиций в основные средства. Более высокий коэффициент оборачиваемости основных средств указывает на более эффективное использование основных средств для получения выручки.

Расчет: выручка / средняя сумма активов

Интерпретация: Измеряет общую способность компании генерировать выручку при заданном уровне активов. Низкий коэффициент оборачиваемости активов может указывать на неэффективность или относительную капиталоемкость компании.

Коэффициенты ликвидности

Коэффициенты ликвидности измеряют способность компании выполнять свои краткосрочные обязательства. В списке ниже представлены наиболее часто используемые коэффициенты ликвидности.Эти коэффициенты отражают положение компании на определенный момент времени и, следовательно, обычно используют данные конечного баланса, а не средние значения.

Расчет: оборотные активы / текущие обязательства

Интерпретация: Более высокий коэффициент текущей ликвидности указывает на более высокий уровень ликвидности или способности выполнять краткосрочные обязательства.

Расчет: (денежные средства + краткосрочные рыночные инвестиции + дебиторская задолженность) / текущие обязательства

Интерпретация: Более высокий коэффициент быстрой ликвидности указывает на более высокий уровень ликвидности или способность выполнять краткосрочные обязательства.Это лучший индикатор ликвидности, чем коэффициент текущей ликвидности в случаях, когда запасы неликвидны.

Расчет: (денежные средства + краткосрочные рыночные инвестиции) / текущие обязательства

Интерпретация: Коэффициент является надежным показателем ликвидности в кризисной ситуации.

Расчет: (денежные средства + краткосрочные рыночные инвестиции + дебиторская задолженность) / ежедневные денежные расходы

Интерпретация: Измеряет, как долго компания может оплачивать свои ежедневные расходы, используя только свои существующие ликвидные активы, без какого-либо дополнительного притока денежных средств.

В дополнение к указанным выше коэффициентам цикл конвертации денежных средств является дополнительной мерой ликвидности, которую можно использовать. Рассчитанный как DOH + DSO — количество дней кредиторской задолженности, он измеряет продолжительность времени, которое требуется компании, чтобы перейти от наличных денег (используемых в операциях) к полученным (в результате операций).

Показатели платежеспособности

Коэффициенты платежеспособности измеряют способность компании выполнять свои долгосрочные обязательства. Они предоставляют информацию, касающуюся относительной суммы долга в структуре капитала компании и достаточности прибыли и денежных потоков для покрытия процентных расходов и других фиксированных сборов по мере наступления срока их погашения.

Существует два типа коэффициентов платежеспособности: (i) коэффициенты долга, которые ориентированы на баланс и измеряют величину заемного капитала по отношению к собственному капиталу, и (ii) коэффициенты покрытия, которые ориентированы на отчет о прибылях и убытках и измеряют способность компании для погашения своих долговых обязательств. Оба набора коэффициентов полезны для оценки платежеспособности компании и оценки качества ее облигаций и других долговых обязательств.

В приведенном ниже списке представлен список и описание наиболее часто используемых коэффициентов платежеспособности:

Расчет: Общий долг / Общие активы

Интерпретация: Измеряет процент от общих активов компании, финансируемых за счет долга.Более высокий коэффициент означает более высокий финансовый риск и более слабую платежеспособность.

Расчет: Общий долг / (Общий долг + Общий капитал акционеров)

Интерпретация: Измеряет процент капитала компании (заемный капитал + собственный капитал), который представлен заемными средствами. Более высокий коэффициент означает более высокий финансовый риск и более слабую платежеспособность.

Расчет: общий долг / общий акционерный капитал

Интерпретация: Измеряет размер заемного капитала по отношению к собственному капиталу.Более высокий коэффициент означает более высокий финансовый риск и более слабую платежеспособность.

Расчет: Средняя общая сумма активов / Средняя общая сумма собственного капитала

Интерпретация: Измеряет общую сумму активов, которая поддерживается для каждой денежной единицы собственного капитала. Чем выше коэффициент, тем больше компания использовала заемные и другие обязательства для финансирования активов.

Расчет: EBIT / Выплата процентов

Интерпретация: Измеряет, сколько раз EBIT компании может покрыть ее процентные платежи.Более высокий коэффициент указывает на более высокую платежеспособность.

  • Коэффициент покрытия фиксированных сборов

Расчет: (EBIT + лизинговые платежи) / (процентные платежи + лизинговые платежи)

Интерпретация: Измеряет, сколько раз прибыль компании (до вычета процентов, налогов и арендных платежей) может покрыть ее проценты и арендные платежи. Более высокий коэффициент указывает на более высокую платежеспособность.

Показатели рентабельности

Коэффициенты рентабельности измеряют способность компании получать прибыль от своих ресурсов (активов).Есть два типа коэффициентов рентабельности: (i) коэффициенты рентабельности продаж, которые выражают различные промежуточные итоги в отчете о прибылях и убытках как процент от выручки, и (ii) коэффициенты рентабельности инвестиций, которые измеряют доход относительно активы, собственный капитал или общий капитал, используемый компанией.

В приведенном ниже списке представлены наиболее часто используемые коэффициенты платежеспособности:

Расчет: валовая прибыль / выручка

Интерпретация: Указывает процент выручки, доступный для покрытия операционных и других расходов и получения прибыли.Более высокая валовая прибыль указывает на сочетание более высоких цен на продукцию и более низких затрат на нее.

Расчет: операционная прибыль / выручка

Интерпретация: Маржа операционной прибыли, которая увеличивается быстрее, чем маржа валовой прибыли, может указывать на улучшение в контроле операционных расходов, таких как административные накладные расходы.

Расчет: EBT (прибыль до налогообложения, но после процентов) / Доход

Интерпретация: Отражает влияние на прибыльность заемного капитала и прочих внереализационных доходов и расходов.

Расчет: Чистая прибыль / Выручка

Интерпретация: Измеряет, какая часть каждого полученного доллара в качестве дохода переводится в прибыль.

Расчет: операционная прибыль / средняя сумма активов

Интерпретация: Измеряет доход (до вычета процентов на заемный капитал), который компания получает от своих активов.

Расчет: Чистая прибыль / Средняя сумма активов

Интерпретация: Измеряет доход, полученный компанией от своих активов.

Расчет: EBIT / краткосрочный и долгосрочный заемный и собственный капитал

Интерпретация: Измеряет прибыль, которую компания получает от всего используемого капитала.

Расчет: чистая прибыль / средний общий капитал

Интерпретация: Измеряет доход, полученный компанией от собственного капитала, включая миноритарный капитал, привилегированный капитал и обыкновенный капитал.

Расчет: (Чистая прибыль — Привилегированные дивиденды) / Средний обыкновенный капитал

Интерпретация: Измеряет доход, полученный компанией только от ее обыкновенного капитала.

Коэффициенты оценки

Коэффициенты оценки измеряют количество актива или потока, связанного с правом собственности на указанное требование.

В списке ниже представлен список и описание наиболее часто используемых коэффициентов оценки:

  • Цена к прибыли или коэффициент P / E

Расчет: цена на акцию / прибыль на акцию

Интерпретация: Здесь указывается, сколько инвестор в обыкновенные акции платит за доллар прибыли.

  • Цена к денежному потоку или коэффициент P / CF

Расчет: Цена за акцию / Денежный поток на акцию

Интерпретация: Измеряет рыночную стоимость компании по отношению к ее денежному потоку.

  • Цена к продажам или соотношение P / S

Расчет: Цена за акцию / Выручка за акцию

Интерпретация: При этом сравнивается цена акций компании с ее выручкой и иногда используется в качестве показателя сравнительной цены, когда компания не имеет положительной чистой прибыли.

  • Цена к балансовой стоимости или отношение P / BV

Расчет: Цена за акцию / Балансовая стоимость за акцию

Интерпретация: сравнивает рыночную стоимость акции с ее балансовой стоимостью и часто используется в качестве индикатора рыночного суждения о взаимосвязи между требуемой нормой доходности компании и ее фактической нормой доходности. Более высокий коэффициент означает, что инвесторы ожидают, что руководство создаст большую ценность из данного набора активов при прочих равных условиях.

Вопрос 1

Вам предоставлена ​​следующая информация о компании ABC на 2020 год:

Выручка: 5 276 987 долларов США

Валовая прибыль: 3 534 099 долл. США

Чистая прибыль: 2 956 123 долларов США

Рентабельность чистой прибыли компании ABC ближе всего к :

А.56,02%.

Б. 66.97%

В. 83.64%

Решение

Правильный ответ — А.

Маржа чистой прибыли = Чистая прибыль / Выручка = 2 956 123 долл. США / 5 276 987 долл. США = 56,02%

Вопрос 2

Какие из следующих категорий коэффициентов можно использовать для оценки способности компании выплатить банковский кредит?

A. Коэффициенты ликвидности

B. Коэффициенты платежеспособности

C. Показатели рентабельности

Решение

Правильный ответ — Б.

Коэффициенты платежеспособности измеряют способность компании выполнять долгосрочные обязательства, такие как банковские ссуды и обязательства по облигациям.

Вариант А неверен. Коэффициенты ликвидности измеряют способность компании выполнять свои краткосрочные обязательства.

Вариант C неверен. Коэффициенты прибыльности измеряют способность компании получать прибыль от своих ресурсов (активов).

Чтение 24 LOS 24b:

Классифицируйте, рассчитывайте и интерпретируйте деятельность, ликвидность, платежеспособность, прибыльность и коэффициенты оценки


Финансовая отчетность и анализ — Учебные занятия

Ценообразование

на основе активности для конкурентных преимуществ: Дейли, Джон Л.: 9780471415350: Amazon.com: Книги

Ценообразование, основанное на деятельности: новая парадигма для максимальной прибыльности Ценообразование для прибыльности вводит ценообразование на основе активности, новую парадигму для повышения прибыльности за счет уменьшения количества ошибок ценообразования и уделяя меньше внимания увеличению доходов и больше — увеличению прибыли. Ценообразование, основанное на деятельности, поможет любой компании установить цены, привлекательные для покупателей и выгодные для компании. Ценообразование для прибыльности учит ценообразованию на основе действий, чтобы помочь вам принимать более обоснованные решения о ценообразовании на основе потребительского спроса и лучшего понимания того, что на самом деле приносит прибыль.Это поможет вам предотвратить занижение цен и получить более здоровую финансовую прибыль. Просто организованный и нетехнический, этот подробный курс охватывает десять жизненно важных тем, связанных с ценообразованием на основе видов деятельности. Множество примеров, иллюстрирующих изложенные в тексте моменты, включают модели ценообразования на основе видов деятельности, используемые в реальных отраслях. Программа Pricing for Profitability предназначена для всех, кто участвует в процессе ценообразования, и дает исчерпывающее представление о том, как использовать ценообразование для получения конкурентного преимущества.Ценообразование на основе активности: новая парадигма для максимальной прибыльности

Pricing for Profitability представляет ценообразование на основе активности, новую парадигму повышения прибыльности за счет уменьшения количества ошибок ценообразования и уделяя меньше внимания увеличению доходов и больше — увеличению прибыли. Ценообразование, основанное на деятельности, поможет любой компании установить цены, привлекательные для покупателей и выгодные для компании. Ценообразование для прибыльности учит ценообразованию на основе действий, чтобы помочь вам принимать более обоснованные решения о ценообразовании на основе потребительского спроса и лучшего понимания того, что на самом деле приносит прибыль.Это поможет вам предотвратить занижение цен и получить более здоровую финансовую прибыль.

Это простое и нетехническое исследование охватывает десять жизненно важных тем ценообразования на основе видов деятельности. Множество примеров, иллюстрирующих изложенные в тексте моменты, включают модели ценообразования на основе видов деятельности, используемые в реальных отраслях. Программа Pricing for Profitability предназначена для всех, кто участвует в процессе ценообразования, и дает исчерпывающее представление о том, как использовать ценообразование для получения конкурентного преимущества.

Об авторе

ДЖОН Л. ДЭЛИ — президент Daly Consulting and Executive Education Inc., которая предоставляет консультации по стратегии ценообразования и увеличению прибыли. Executive Education Inc. проводит семинары по непрерывному профессиональному образованию для финансовых менеджеров. Г-н Дейли также является бывшим финансовым директором производственной компании.

Калькуляция на основе деятельности для расчета рентабельности продукта

Лучшее программное обеспечение ERP, которое включает калькуляцию затрат на основе деятельности (ABC), позволяет накапливать и возмещать затраты, связанные с покупкой, производством и продажей товаров, и тем самым повышает точность расчета рентабельности продукта.Накладные расходы накапливаются по статьям путем присоединения элементов затрат в переходных точках покупки, производства или продажи.

ABC — это не еще один метод оценки стоимости запасов (например, средняя, ​​стандартная, FIFO, LIFO и последняя), а, скорее, она предоставляет вам другой метод расчета этих затрат.

Традиционный метод калькуляции накладных расходов на продукт в соответствии с трудозатратами становится все более неточным при обработке разнообразного ассортимента продукции, особенно когда задействованы несопоставимые накладные расходы.

Преимущества калькуляции затрат по видам деятельности
  • Принять подход к миграции, компенсируя
    дополнительных накладных расходов в соответствии с планом реализации
  • Прикрепите определенные пользователем элементы затрат к переходу
    баллов при покупке, производстве и продаже
    товаров
  • Соответствующие предпроизводственные затраты, так как складские запасы составляют
    , полученные от закупки
  • Распределить производственные затраты по мере поступления запасов
    из незавершенного производства
  • Распределите затраты на постпроизводство через себестоимость продаж
    по мере выставления счета на последнюю позицию
  • Расчет операций на основе отдельной партии или номенклатуры

Поскольку эти накладные расходы часто составляют значительную часть общей стоимости продукта, ABC позволяет повысить точность расчета возмещения затрат и, таким образом, повысить точность расчета рентабельности продукта.

Если вам интересно узнать больше о калькуляции затрат на основе деятельности и о том, как отмеченное наградами программное решение ERP от SYSPRO может помочь вам повысить прибыльность, загрузите: Информационный бюллетень о затратах на основе деятельности.

Часто задаваемые вопросы

  • Что такое мобильное уничтожение документов на месте?
    Приезжаем к вам на объект и уничтожаем документы у вас на месте. Наши грузовики оснащены измельчителем, который может обрабатывать до 6500 фунтов бумаги в час.
  • Сколько стоит измельчение на месте?
    Стоимость зависит от типа запрашиваемой услуги. CDDC может предоставить вам бесплатный обзор ваших потребностей и порекомендовать запланированную программу уничтожения документов. CDDC предлагает широкий спектр расписаний, соответствующих вашим объемам измельчения. Одноразовые чистки — это обычная услуга, которую мы также выполняем. Свяжитесь с нами, чтобы назначить визит или демонстрацию. Воспользуйтесь нашим бесплатным номером 888-826-CDDC (888-826-2332).
  • Наша компания использует небольшой измельчитель бумаги.Почему мы должны платить за эту услугу?
    Обычный офисный шредер для бумаги не предназначен для обработки большого объема документов, которые необходимо уничтожить с течением времени. Если это слишком сложно или требует много времени, ваши сотрудники могут решить не измельчать материал, который следует уничтожить. Кроме того, ваша компания платит зарплату вашим сотрудникам, пока они занимаются измельчением. В большинстве случаев это дороже, чем использование службы уничтожения документов. CDDC может за 4 минуты уничтожить то, на что часто уходит почти 4 часа вашим сотрудникам! CDDC может сэкономить время и деньги вашего бизнеса!

Анализ рентабельности клиентов (с калькуляцией по видам деятельности, ABC) | Business Learning Institute

Анализ прибыльности клиентов (с калькуляцией затрат по видам деятельности, ABC) | Институт бизнес-обучения | BLI

Единственная ценность, которую компания когда-либо создаст для своих акционеров и владельцев, — это ценность, исходящая от ее клиентов — текущих и новых, приобретенных в будущем.Отчеты о прибыльности клиентов, основанные на принципах калькуляции затрат (ABC), помогают определить, какие типы клиентов следует сохранить, увеличить, вернуть и привлечь и сколько оптимально потратить на каждое действие.


Цели обучения
  • Признать, почему клиенты являются источником создания благосостояния акционеров
  • Выявление и измерение факторов стоимости ресурсов
  • Определите, почему по мере того, как дифференциация преимуществ продукта уменьшается или нейтрализуется из-за превращения в товар, дифференциация уровня обслуживания имеет значение, а отношения с клиентами приобретают все большее значение как конкурентное преимущество.
  • Узнайте, как изменить мышление с роста продаж на рост прибыльных продаж
  • Опишите, почему отделу маркетинга нужны бухгалтерские данные для более точного формулирования стратегии работы с клиентами.
  • Определите, как измерять и управлять прибыльностью продукта, канала и клиентов
  • Определите, чем оценка перспективной продолжительности жизни клиента (CLV) отличается от расчета исторической рентабельности клиента

Основные темы
  • Построение сетевой модели распределения затрат
  • Выявление и измерение факторов стоимости ресурсов
  • Выявление и измерение факторов затрат на деятельность
  • Отличительная точность с актуальностью
  • Просмотр клиентов как инвестиционного портфеля с рентабельностью инвестиций
  • Признание высокого от клиентов, не требующих особого обслуживания
  • Рационализация клиентов, на которых следует сосредоточиться
  • Пожизненная ценность клиента (CLV) для отраслей «бизнес-потребитель» (B2C)
  • Анализ информации для увеличения прибыли от клиентов
  • Изменение стимулов для продавцов для смешивания комиссионных от продаж и прибыли

Кто должен присутствовать

• Главные финансовые директора (CFO)
• Контроллеры
• Управленческие бухгалтеры
• Бюджетные менеджеры
• Специалисты по стратегическому планированию
• Менеджеры по маркетингу
• Менеджеры по продажам
• Специалисты по бизнес-аналитике


Области обучения
Management Services


Предварительные условия

Предыдущее обучение по оценке затрат на основе видов деятельности


Провайдер
Business Learning Institute


CPE Credits
2.0


Уровень
Средний

Этот курс доступен для вашей группы как:

Личный

Использование управления на основе действий для улучшения операций

3.4 Использование управления на основе действий для улучшения операций

Цель обучения

  1. Разберитесь в концепции управления, основанного на деятельности.

Вопрос: Расчет затрат по видам деятельности помогает получить относительно точную информацию о стоимости продукта.Однако ценность информации о затратах на основе видов деятельности выходит за рамки точной калькуляции затрат на продукт. Когда калькуляция затрат на основе видов деятельности используется в сочетании с управлением на основе видов деятельности, организации часто могут значительно улучшить операции. Как управление на основе действий помогает организации сократить расходы и стать более эффективной?

Ответ: Управление на основе действий (ABM) Инструмент управления, который использует информацию о затратах, полученную из системы ABC, для повышения эффективности и прибыльности операций.предоставляет менеджерам три шага, которые могут привести к повышению эффективности и прибыльности операций.

Шаг 1. Определите действия, необходимые для завершения продуктов.

Это включает интервьюирование персонала всей компании. Напомним, что калькуляция затрат по видам деятельности также требует определения основных видов деятельности. Однако ABM позволяет проводить более подробный анализ, поскольку оценка затрат и связанных с ними накладных расходов не требуется при использовании ABM.

Шаг 2. Определите, являются ли действия добавленной стоимостью или нет.

Действия, которые повышают качество и производительность продукта, называются действиями с добавленной стоимостью. Действия, которые повышают качество и производительность продукта. Действия, которые не улучшают качество и производительность продукта, называются действиями, не приносящими добавленной стоимости. качество и производительность продукта. Примеры деятельности SailRite с добавленной стоимостью включают использование материалов и машин для производства корпусов и сборку каждой парусной лодки.Примеры деятельности, не приносящей добавленной стоимости, включают хранение деталей на складе и простаивание оборудования.

Шаг 3. Постоянно улучшайте деятельность, добавляющую добавленную стоимость, и минимизируйте или устраняйте действия, не добавляющие добавленной стоимости.

Даже если деятельность определяется как добавленная стоимость, ABM требует постоянного улучшения деятельности. Например, процесс сборки SailRite (деятельность с добавленной стоимостью) может потребовать от рабочих в течение дня переключаться между базовыми и роскошными парусниками, каждая из которых использует разные детали и требует разных инструментов.Возможно, эффективность этого процесса можно было бы повысить, собирая лодки партиями — один день работая над лодками Basic, другой день работая над лодками Deluxe.

Деятельность, не создающая добавленной стоимости, должна быть сведена к минимуму или исключена. Например, хранение деталей на складе в SailRite (деятельность, не создающая добавленной стоимости) можно свести к минимуму, перейдя к системе точно в срок, которая требует, чтобы поставщики доставляли детали непосредственно перед тем, как они потребуются для производства.

В следующий раз, когда вы посетите ресторан быстрого питания, зайдете в магазин одежды или встанете в очередь в книжном магазине колледжа, постарайтесь определить виды деятельности, которые приносят добавленную стоимость, а какие — нет.Подумайте о том, как организация может устранить виды деятельности, не приносящие добавленной стоимости, и улучшить виды деятельности с добавленной стоимостью.

Key Takeaway

  • Управление на основе операций представляет собой трехэтапный процесс, который показывает руководству, как использовать информацию о затратах, полученную из системы калькуляции затрат на основе видов деятельности, для повышения эффективности и прибыльности операций.

Бизнес в действии 3,3

Зачем использовать калькуляцию затрат по видам деятельности (ABC) и управление по деятельности (ABM)?

Опрос 296 пользователей системы калькуляции затрат и управления на основе видов деятельности показал, что четыре главные цели использования ABC и ABM заключаются в следующем:

  1. Для расчета себестоимости продукции (58 процентов)
  2. Для анализа процессов (51 процент)
  3. Для оценки эффективности (49 процентов)
  4. Для оценки рентабельности (38 процентов)

Все эти цели важны для большинства организаций и могут быть достигнуты с помощью систем ABC и ABM.

Источник: Мохан Наир, «Расчет затрат по видам деятельности: кто его использует и почему?» Управленческий учет Ежеквартально , весна 2000 г.

Задача обзора 3.4

Обозначьте каждый из следующих видов деятельности как добавляющий или не добавляющий стоимость:

  1. Перевод клиентов, которые звонят, чтобы заказать пиццу, на удержание
  2. Сборочные столы для продажи клиентам
  3. Хранение сырья для использования в производстве в следующем месяце
  4. Дизайн автомобиля для максимального комфорта
  5. Списание дефектных производственных материалов
  6. Ожидание телефонного звонка от клиента
  7. Перемещение сырья с одного конца фабрики на другой

Решения для обзора проблемы 3.4

  1. Деятельность без добавленной стоимости
  2. Деятельность с добавленной стоимостью
  3. Деятельность без добавленной стоимости
  4. Деятельность с добавленной стоимостью
  5. Деятельность без добавленной стоимости
  6. Деятельность без добавленной стоимости
  7. Деятельность без добавленной стоимости
.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *