Система мотивации персонала на предприятии: Система мотивации персонала и трудности ее разработки

Содержание

Система мотивации персонала и трудности ее разработки

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 

• низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд; 

• сбои в производственном процессе; • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; 

• высокая текучесть кадров; • неудовлетворенность работой сотрудников; 

• высокая конфликтность; 

• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; 

• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, слабая перспектива карьерного роста; • низкий профессиональный уровень персонала; • низкий уровень межличностных коммуникаций; 

• безынициативность сотрудников и многие другие. 

Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований: 

объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; 

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; 

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; 

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата; 

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.  

Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации. 

В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы: 

1. Формирование системы целей и задач организации, определение ключевых показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника. 

2. Определение базового уровня оплаты труда (тарифная сетка). 

3. Определение инструментов, которые будут использоваться в системе мотивации персонала. 

4. Проведение оценки эффективности деятельности сотрудника с учетом достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI). 

5. Установление взаимосвязи между достигнутыми результатами деятельности и получаемым вознаграждением (определение инструмента мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности сотрудника). 

Рассмотрим каждый этап более детально: 

На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого сотрудника. Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи. Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих регламентах и инструкциях, действующих в организации. Достижение показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к выполнению показателей деятельности подразделения и организации в целом. 

На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. 

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника. Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда.

Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом, определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для каждой из должностей и создается тарифная сетка. 

На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров.

Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). 

На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения. 

На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т.

п.). 

Для расчета бонусов или иного инструмента прямого материального стимулирования необходимо определить принципы премирования, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений. 

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

Разработка системы мотивации персонала на производственном предприятии



This article discloses a system of indicators and the procedure for motivation in a manufacturing enterprise to achieve quality objectives.

Keywords: payment for labor, personnel motivation, stimulation, incentives, performance bonuses

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. С помощью системы мотивации персонала можно добиться следующих целей:

‒ производство конкурентоспособных штампованных изделий автомобилей, удовлетворяющих запросы потребителей по качеству;

‒ повышение результативности и эффективности труда сотрудников;

‒ обеспечение преданности (приверженности) сотрудников;

‒ удержание сотрудников в организации.

Система мотивации предприятия разрабатывается с учетом его специфики и особенности персонала.

Для мотивации людей к эффективности деятельности появляется необходимость применения внутреннего и внешнего вознаграждения:

‒ внутреннее вознаграждение дает сама работа, результатом которой является чувство самоутверждения, значимости выполняемой работы и достижение результата;

‒ внешнее вознаграждение определяется руководством предприятия (повышение заработной платы, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, материальное вознаграждение и другое).

Система мотивации должна включать в себя материальное и нематериальное стимулирование:

1) Материальное — назначение, повышение или понижение оклада, доплаты и надбавки: переменная часть заработка — премии, комиссионные и прочее.

2) Нематериальное — вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты).

Первый шаг к созданию системы мотивации — это разработка показателей эффективности деятельности как для предприятия в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности.

При создании системы стимулирования ориентировка идет на следующие требования [6]:

1) Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

2) Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.

3) Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации,

4) своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).

5) значимость: вознаграждения для сотрудника должно быть значимым.

6) справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Программа мотивации персонала.

Под программой мотивации будем считать систему мероприятий, выполняемых в течение года, направленных на стимулирование работников подразделений.

Программа мотивации заключается в:

  1. Программа мотивации направлена на повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяется и оценивается по разному, согласно (Приложению 1).
  2. Программа мотивации охватывает все категории сотрудников от рабочих, которые выполняют порученную им работу до руководителей подразделений, от которых зависит итог в целом.
  3. Срок действия. Сроки действия устанавливаются согласно дат утверждения положений по оплате труда и изменяются приказом по заводу.
  4. Основными критериями для мотивации персонала является «эффективность» и «качество» выпускаемой продукции. Размер оценки показателя зависит от его значимости.
  5. Система поощрений и взысканий. Включает в себя разработку, доработку и внедрение положений по оплате труда, а также мотивацию труда всех работников.
  6. Показатели пересматриваются не реже чем раз в три года с учетом недоработок и ошибок прошлой программы. Основываясь на снижение затрат (потерь по браку, снижение несоответствующей продукции).
  7. Ответственность за их выполнение несут руководители всех подразделений.
  8. Бюджет программы мотивации. Выплачивается на основании утвержденного годового бюджета, расходы на выплаты относятся на себестоимость продукции.

Требования к установлению системы показателей.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что комплекс ключевых показателей деятельности для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они [3]:

‒ соответствуют стратегии организации;

‒ адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

Все показатели делятся на стратегические и диагностические.

Стратегические показатели отражают фактические результаты деятельности организации по достижению намеченных целей (достигнуты или нет).

Диагностические позволяют отследить ход реализации стратегии (динамику успешности достижения целей). На основе диагностических показателей принимается решение о необходимости корректировки мероприятий по реализации стратегии.

При разработке системы показателей должны учитываться следующие требования:

‒ Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

‒ Каждый показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

‒ Показатели должны способствовать мотивации персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Например, при выполнении плана по изготовлению товарной продукции цехами основного производства премия по данному показателю выплачивается в полном объеме, при невыполнении плана премия выплачивается дифференцированно в зависимости от процента выполнения.

‒ Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнивать в подобных ситуациях.

‒ Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно, чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

‒ Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Показатели разработаны как для всей организации, так и для работников отдельных подразделений с учетом их деятельности:

‒ выполнение производственного плана товарной продукции по заводу;

‒ выполнение плана реализации товарной продукции по заводу;

‒ не превышение плановых затрат на выпуск продукции, работ на 1 рубль товарной продукции;

‒ не превышение плановых затрат по фонду заработной платы на 1 рубль товарной продукции;

‒ выполнение установленного норматива уровня дефектности по заводу;

‒ не превышение установленного норматива потерь от брака по заводу;

‒ доля дефектной продукции, выявленной у потребителей по заводу;

‒ соблюдение нормативного состояния складов;

‒ не превышение норматива простоя оборудования по металлу, заготовкам;

‒ соблюдение норматива текучести кадров;

‒ не превышение норматива простоя оборудования;

‒ обеспечение подразделений завода конструкторской документацией по плану работ;

‒ не превышение производственного травматизма по сравнению с базовым Кчастоты.

Основанием для начисления премии работникам являются данные о выполнении основных и дополнительных показателей премирования. Данные предоставляются в ООТиЗ руководителями подразделений ответственных за данные показатели в виде отчетов.

Основанием для выплаты премии является приказ, подписанный генеральным директором.

Дополнительные показатели премирования.

Показатели, разработанные для основных и вспомогательных рабочих:

‒ за выполнение нормированного задания. С целью материальной заинтересованности в выполнении заданий, качественном обслуживании производственных бригад.

‒ за культуру производства. С целью организации работы по повышению уровня культуры производства является обеспечение благоприятных и здоровых условий труда, создание возможностей для развития творческой инициативы работающих, повышение производительности и качества продукции.

‒ за профессиональное мастерство. С целью стабильности и качественного выполнения работ, достижения более высоких показателей по сравнению со средними показателями рабочих той же профессии.

‒ за мотивацию персонала в управлении системой качества. С целью обеспечения качества, управления качеством, улучшения качества.

Литература:

  1. Герш М. В. Оптимизация персонала // Отдел кадров коммерческой организации. — 2014 — № 10
  2. Каменская С. В. Некоторые особенности современных подходов к регулированию заработной платы (на примере грейдинговых систем оплаты труда). / «Социальное и пенсионное право», 2013, № 4
  3. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда // Кадровик.ру: электрон. журн. 2014. N 11.
  4. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 2. С. 77–84.
  5. Справочник кадровика: полн. практ. рук. / под ред. А. В. Шалаева. 10-е изд., перераб. и доп. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. 737 с.
  6. Сунгатуллина Л. Б. Бухгалтерский управленческий учет расходов на вознаграждения работников: монография. М.: Магистр, ИНФРА-М, 2015. 400 с.

Основные термины (генерируются автоматически): показатель, товарная продукция, программа мотивации, мотивация персонала, внешнее вознаграждение, дополнительный показатель премирования, достижение результата, заработная плата, категория сотрудников, оплата труда.

Управление системой мотивации персонала организации — принципы и примеры стимулирования сотрудников на предприятии

Без желания сотрудник никогда не будет выкладываться на полную, демонстрировать истинное усердие. А когда «из-под палки» работает целый коллектив, то это сильно сказывается на производительности. Такая компания обречена на провал и ликвидацию. Каждый управленец должен понимать, что организация трудовой деятельности – это лишь часть огромного пласта его задач. В какой-то мере, убедить работников в необходимости труда, заставить их полюбить свою работу – куда важнее. Поэтому ключевой сферой руководителя становится управление системой мотивации и стимулирования персонала организации. Этот процесс включает в себя массу составных частей, этапов, процедур. Начиная от разработки, заканчивая диагностикой и внедрением.

Но проблемным вопросом остается выбор схемы. Существует масса примеров, как рабочий механизм, с успехом применяемый в элитных брендах Европы давал сбои в ничем не примечательной небольшой российской фирме. Проблема в менталитете? Или она лежит гораздо глубже? На самом деле, менталитет – лишь полбеды, куда важнее фактор индивидуализации. Ведь каждое юридическое лицо – это практически цельный организм, обладающие персональными особенностями. Без их скрупулезного учета, внедрения механизма не просто ради факта, а для решения конкретных задач и достижения целей – это трата времени, сил и дополнительная статья бесполезных расходов.

Разработка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Процедура отличается сложностью. Действительно, это нетривиальный вопрос, решить который без опыта весьма проблематично. Несмотря на массу информации в той же сети, грамотные кадровики ценятся в любое время. Все дело в опыте, знание особых нюансов, подводных камней.

Просто взять существующую разработку и внедрить ее не получится. А вот адаптироваться под новые функции – вполне. Но в любом случае, процесс начинается с изучения экономической стратегии развития фирмы. Все же, сотрудники достигают поставленных целей, а не руководитель.

Они должны быть:

  • настроены на результат;
  • лояльны и преданны своей компании;
  • находиться в хорошей физической и стабильной психологической форме;
  • уметь находить решение в самых непростых ситуациях;
  • быть готовыми к взаимопомощи, тянуть за собой отстающих коллег;
  • подавать пример остальным.

Система управления мотивацией персонала

Разберемся с понятием детально. Для начала, уясним фундаментальные термины. Первый из них – мотив. Это совокупность внутренних психологических ощущений, побуждающих к действию. Похож на желание, но имеет иную структуру. А второй термин – стимул. Это уже внешнее воздействие, подталкивающее к совершению действия. Разница очевидна, стимулировать работника может руководитель. А вот мотив – это то, что человек принимает за собственное решение. Поэтому необходимо создавать это внутреннее ощущение в каждом участнике коллектива.

Система же – это более широкое понятие. Оно включает в себе строго регламентированный набор процедур, направленных на общие цели предприятия. Она всегда связана со стратегией фирмы, формирует у работников такие настрои и желания, а также психологическое состояние, что исполнители идеально подходят для конкретных действий.

Комплекс имеет массу инструментов, четко поставленные задачи, функции. Цель же всегда одна, достигнуть плана экономического развития. Система мотивации труда сотрудников – это мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей. Именно так. Чтобы получить отдачу от человека, необходимо сделать его довольным. И если кому-то достаточно пройтись по базовым потребностям из пирамиды Маслоу, то другие жажду власти, успеха или всеобщего признания. И весь механизм должен одновременно воздействовать на всех и каждого, тонко улавливать потребности и решать проблемы.

  • Так мы плавно подходим к функциям. Самое время их обозначить:
  • Качественный труд. А озвученный параметр возможен только при наличии усердия. Заинтересованности работника в исполнение своих обязанностей.
  • Стимуляция развития. Речь идет про рост личности и профессионализма. Повышение собственной квалификации, объема знаний, навыков и умений, опыта. Соответственно, рост по карьерной лестнице. Все это доступно лишь в том случае, когда человек упрямо стремится к своей мечте.
  • Повышение уровень дохода тружеников, демонстрирующих наилучшие результаты. С одной стороны – это прекрасный способ поощрить тех, кто действительно толкает компанию вперед, является стабильными винтиками для развития на рынке. А с другой – повышение дохода лучших позволяет ненавязчиво стимулировать отстающих. Показать им пример, какие дивиденды можно получить, если стараться наравне с остальными.
  • Мотивационная система помогает формировать сильную и крепкую команду. Воспитывает в сотруднике преданность своей компании. Чем так гордятся, например, японцы. Это основной компонент успешной фирмы – лояльность участников. Так самые эффективные кадры не уйдут к конкурентам, использовав предприятие как плацдарм для набора опыта. А для подобного результата принципиально не только стимулировать, но и ценить людей. Ярко демонстрировать, что их заслуги – это не пустое место. Озвучивать, поощрять, хвалить, отмечать в истории.
  • Снижения расходов. Сам механизм, его построение и внедрение – это весьма затратная статья. Но в итоге, когда весь комплекс уже успешно работает, он неминуемо приводит к повышению дохода и снижению затрат на постоянный поиск кадров, обучение, нивелирует расходы связанные с низкой компетентностью.
  • Упрощение управления. Руководитель, который бегает за каждым работником – это плохой управленец. Однажды успешно внедренный алгоритм обязан упростить работу начальству, создать практически самодостаточный живой организм, способный к саморегуляции.
  • Корпоративные системы мотивации труда создают крепкие команды, которые не упускают ценных кадров, одновременно привлекая новые. То есть, со временем можно обнаружить, что общий уровень соискателей значительным образом возрос. Это стандартная ситуация.

Понятие и сущность управления комплексом

Фактически, после непосредственного внедрения все управление сводится к корректировке. И действительно, не стоит полагать, что после того, как механизм заработал, можно «умывать руки». Напротив, начинается стадия активно мониторинга.

Изначально разработка зависела от многих переменных: целей компании, стратегии, условий труда, количества сотрудников, их общего уровня профессионализма, заработной платы, психологических типов, региона, общей атмосферы на рабочем месте. Все эти факторы мы недаром назвали переменными. Взглянув на них, становится понятно, что каждое из значений с течением времени может видоизменяться. Растет предприятие, увеличивается количество работников, меняются условия для деятельности, растет квалификация. Филиалы открываются в новых регионах, меняется все, от лампочек освещения на складе до мебели в офисе. И все это влияет на человека. Поэтому постоянная доработка программы – это верный путь. Даже если на данном этапе, все работает просто отлично. Кто сказал, что не может быть лучше?

Принципы формирования системы мотивации персонала заключается в учете постоянной динамики. Предприятие не замирает ни на секунду. Вернее, как только метаморфозы остановились, то и юридическому лицу скоро придет закономерный конец. Движение – жизнь для современного рынка, это не новость. Достаточно отстать от трендов буквально на полшага, как можно полностью утратить актуальность товара или услуги. В этой сфере все точно также.

Типы и виды систем

Существует несколько популярных видов, распространенных по всему миру. В большинстве случаев в конкретных условиях используется адаптированной и доработанный вариант. Приближенный к местным реалиям, к локальным нуждам. Но основа остается одной из типовых.

Существует японская, американская и европейская методика. Отечественной пока нет, если не считать массу производных от озвученных. Заслуженной популярностью пользуется еще и балльная, созданная на основе нескольких сразу.

Суть проста, каждый за какие-то действия, выполнение плана, достижение результатов, при успешно закрытых сделках и так далее, получает баллы. По итогам определенного периода, выводится общий список сотрудников с набранными баллами. А количество очков напрямую определяет материальное поощрение, в нашем варианте – премию. Принципиально использовать гласный метод, коллектив должен быть осведомлен о своих и чужих заслугах. Появляется соревновательный подход, подкрепленный и денежной дотацией.

На основе баллов очень часто ведется разработка системы мотивации персонала для средних и небольших компаний. Удобно, эффективно, и что примечательно – просто. А также легко усвоить работникам, понять принципы и включиться в импровизированное соревнование в игровой форме.

Заслуженной популярностью пользуется и японская методика. Но в ней главный отличающийся фактор – безупречная верность проекту. Она любовно взращивается, лояльность всегда выходит на первый план. Поощряется стаж в одной фирме. Чем дольше гражданин трудится, тем больше его премия, тем лучше возможности для роста, заметнее уважение со стороны начальства. Японцы еще со времен самураев превыше всего ценят лояльность. И готовы чуть ли не с пеленок взращивать себе квалифицированные кадры.

Пошаговый алгоритм построения

Перейдем к небольшой практике. Посмотрим, как построить собственный комплекс. Из каких этапов он состоит, какие процедуры необходимы в разные периоды.

  1. Формируется конкретный и детальный перечень текущих задач. Основанием, как мы уже выяснили, служит экономическая стратегия развития всей фирмы. Выделяются методики, признанные наиболее результативными в сопутствующих условиях. Отбираются лишь продуктивные.
  2. Изучение субъекта. Им выступает персонал. Необходимо получить как можно больше сведений об увлечениях, возрастной категории, половой принадлежности, текущем стаже работы, профессиональных навыках и квалификации. Доступны варианты с анкетированием или опросом, просмотром личных дел.
  3. Выявление бюджета, расчет тарификации. Стоит рассчитать расходы, повлеченные инициативой так, чтобы они не ударили по финансовой устойчивости, имели быструю окупаемость ввиду повышения эффективности производства.
  4. Расчет конкретных сумм в качестве вознаграждения, определение этапов поощрения.
  5. Выявление подходящих инструментов.
  6. Массовое донесение до всех участников установленного регламента. Нужно оповестить каждого, что отныне действует новый механизм, возможно материальное или нематериальное поощрение за исполнение трудовых или смежных обязанностей в достаточном объеме.

Инструменты

К системе мотивации относятся и разные типы стимулирования. Они называются инструментами. Условно принято разделять их на три крупные категории.

  1. Материальные. Самый популярный вид. В большинстве случаев является и наиболее эффективным. Но требует значительных финансовых затрат. В основном – это премии и бонусы. Они предназначаются конкретному работнику за исполнение обязанностей в заданном ракурсе. Выполнение плана продаж, определенный процент успешных звонков, количественный фактор отработанных часов в неделю, месяц. Поощрение ни в коем случае не должно по временному фактору совпадать с выдачей обычного оклада. Иначе уникальность бонуса теряется. Он перестает быть благодарностью от компании, становится просто оплатой труда. А такой позиции допускать нельзя.
  2. Нематериальные. Все виды благодарности и похвалы. Основа – это признание. Действия человека замечены, оценены, сделаны выводы. Руководитель ценит все блага, весь труд, который посвятил проекту работник. И хочет сказать ему большое человеческое «спасибо». Причем озвучить свою благодарность он обязан гласно, перед всеми остальными коллегами. Ведь признание теряет половину своей значимости, если никто его не слышит, не может порадоваться за друга или позавидовать успеху.
  3. Косвенные. Возмещение ущерба или материальный, но не денежный подарок. Способов колоссальный плацдарм. От памятных сувениров до бытовой техники. От бесплатного билета в театр до путевки на Чемпионат Мира по футболу. Все упирается в бюджет проекта и ценность исполненной деятельности. Ну и в желание оставить сотрудника в штате. Хороший подарок действительно надежно привяжет его к предприятию.

Три типа инструментов не означаются, что использовать в механизме стоит только один. Ситуация обратная, идеально будет совместить все типы. Но такая разноплановая награда несколько усложнит и сам комплекс, и его восприятие для людей. А он должен быть простым, легко запоминаться. Отлично будет, если труженик всегда сможет держать его в голове, ориентироваться на него, совершая обычную работу.

Диагностика

Как уже говорилось, постоянный мониторинг – наше все. Следует проверять не только эффективность модели, но и актуальность на текущем рынке. Ежедневно появляется что-то новое, можно почерпнуть новшества и использовать их. Также стоит помнить о цене вопроса. Комплекс затратный, целесообразность может оказаться отрицательной. Если подобное произойдет, понадобится коренная модернизация с массой правок.

Системы мотивации персонала на предприятии, примеры успешных моделей

Постоянно стоит оглядываться на конкурентов, на схожие по типу проекты. А также на лучших и наиболее успешных игроков рынка.

Сейчас можно отметить несколько моделей, заслуживших пристальное внимание.

Известная «золотая лихорадка» – это соревновательная методика. Когда сталкивает несколько параллельных отделов, бригад, команд. Они стараются продемонстрировать лучший результат за обозначенный временной срок. Победителя ждет не только слава и почет, но и приятные дотации в денежной форме.

Также популярна модель с поощрением инициативы работников. Так, каждый из них может внести собственное предложение, как улучшить, удешевить, упростить схемы наград. И если его предложение окажется действительно подходящим, он получает значительную надбавку к своей премии.

Тематическое видео


Выводы

Современные системы мотивации персонала – это способ с минимальными затратами серьезно повысить производительность, а с ней и прибыль. Увеличить число соискателей, уплотнить кооперативный дух, повысить квалификацию тружеников проекта, выявить одаренных личностей и использовать их возможности во благо фирмы. И пренебрегать такой возможностью будет просто преступлением против логики.

Система мотивации

Обращаем внимание, что для оформления документов и доставки наград требуется от 2-х недель до 2-х месяцев.

Календарь профессиональных праздников

Календарь профес­сиональных празд­ников, Февраль 2021 года. Подробнее…

Новости

08 Февраля 2021 года

8 февраля в России — День российской науки!

В новейшей истории России праздник был учреждён указом президента России Б. Н. Ельциным 7 июня 1999 года и отмечается в 21-й раз, начиная с 2000-го года. Читать дальше…

27 Января 2021 года

Сегодня — 77-я годовщина снятия блокады Ленинграда!

Офис Межотраслевого объединённого комитета по наградам размещен в Санкт-Петербурге. Каждый год в этот день весь рабочий коллектив принимает участие в мероприятиях, посвященных чествованию подвига ленинградцев! Читать дальше…

13 Января 2021 года

Сегодня — День российской печати!

Спустя 300 с лишним лет после выпуска первой газеты в России издается более 30 тысяч печатных изданий. Уважаемые издатели! Поздравляем вас с профессиональным праздником! Читать дальше…

19 Ноября 2020 года

Сегодня — день работников стекольной промышленности!

Начиная с 2000 года в День рождения выдающегося русского ученого отмечается профессиональный праздник работников стекольной промышленности России! Читать дальше…

07 Ноября 2020 года

103 года со дня свершения Великой Октябрьской социалистической революции!

День Великой Октябрьской социалистической революции — праздник в честь совершения Октябрьской революции 1917 года, отмечается ежегодно 7 ноября (25 октября по старому стилю). Читать дальше…

Архив новостей

Даже специалист, который с трудом нашёл рабочее место, уже через 3-6 месяцев беспрерывной работы начинает расслабляться и нуждается в дополнительной мотивации: одна только заработная плата не способна надолго сохранить его постоянный интерес и энтузиазм. Поддерживать эффективную работу и обеспечивать максимально возможную отдачу персонала призвана система мотивации, которая должна включать материальные и нематериальные стимулы.

Проект «Система морального поощрения рабочих и служащих предприятий учреждений и организаций РФ», разработанный Межотраслевым объединенным комитетом по наградам, реализует на практике методику комплексного подхода к стимулированию и мотивации персонала, когда поощрение работников носит не разовый и бессистемный характер, а становится частью продуманной кадровой политики руководства предприятия.

Основу системы мотивации составляют общественные награды, учрежденные Комитетом по наградам и прошедшие экспертизу Геральдического Совета при Президенте РФ. Используя разработанную Международным общественным советом по нематериальному поощрению методику стимулирования персонала, руководство предприятия сможет эффективно и своевременно наградить работника за заслуги перед организацией, подчеркнуть его профессиональное мастерство.

На протяжении всего времени существования Комитета его деятельность направлена на формирование в обществе уважительного отношения к людям труда, высококвалифицированным профессионалам, мастерам своего дела! Благодаря этому данная инициатива пользуется широкой поддержкой со стороны руководителей предприятий различных отраслей и востребована по всей России.

Межотраслевой объединенный комитет по наградам и реализуемый им проект снискали признание тысяч руководителей предприятий, учреждений и организаций в качестве надежного инструмента поощрения персонала, закрепления кадров, улучшения морального климата в коллективе, чествования ветеранов.

Рекомендации по разработке системы мотивации

В переводе с латинского языка stimulus означает «побуждающую причину». Этим словом также называли палку, с помощью которой подгоняли скот, что даёт очень точное определение слову «стимул». Основой мотивации, или стимулами, для любого сотрудника к добросовестному труду являются:

  • материальное вознаграждение (оплата труда), которое позволяет ему удовлетворять физиологические потребности;
  • интерес к профессии;
  • осознание нужности своей работы и личной значимости.

Чтобы приносить реальную пользу как персоналу, так и организации в целом, система мотивации должна учитывать эти три фактора.

Система мотивации сотрудников – комплекс задач по стимулированию деятельности персонала и улучшению производительности труда, умелое решение которых может стать для предприятия важным шагом стратегического развития, расширить горизонты и увеличить потенциал роста.

Многие менеджеры и владельцы бизнеса предпочитают материальную форму поощрения, считая, что это самый простой и при этом самый действенный способ мотивации. Как правило, это справедливо в двух случаях: во-первых, когда сотрудник получает невысокую заработную плату, которая не позволяет ему обеспечить необходимый уровень жизни, и, во-вторых, на первых порах деятельности специалиста в компании. В любом случае односторонняя система мотивации не эффективна, поскольку с течением времени премии и бонусы уже воспринимаются как должное и не способствуют сохранению и тем более увеличению производительности или эффективности труда. На сотрудников, получающих достаточное материальное вознаграждение (имеется в виду заработная плата), денежный бонус также не оказывает ожидаемого воздействия и не воодушевляет на новые достижения.

Другие руководители изо всех сил стремятся сэкономить и предлагают подчинённым нематериальную мотивацию, например периодические корпоративные праздники, при этом, совершенно не учитывая интересов служащих. Например, объявляя обязательную явку на очередной банкет и не считаясь с личными обстоятельствами подчинённых – в этом случае награда выглядит как принуждение. Неудачным примером также можно назвать вручение почётной грамоты специалисту, не получающему достойную заработную плату: его как раз больше бы заинтересовало материальное вознаграждение.

Единственно правильный вывод – система мотивации должна быть разноплановой, построенной на реальных потребностях сотрудников. Материальное вознаграждение необходимо сделать дифференцированным (по должности, степени ответственности, функционалу, профессионализму и полученным результатам), а нематериальное поощрение должно учитывать психологический тип и социальные потребности сотрудника. Наряду с этим, даже самая удачная система мотивации должна быть динамичной: примерно каждые 6-12 месяцев необходимо вносить в неё коррективы с учётом изменившихся обстоятельств.

Система мотивации персонала. Система мотивации сотрудников на предприятии

Предлагаем к Вашему вниманию доклад-презентацию «Современные тенденции в области долгосрочной системы мотивации», озвученную на HR-форуме газеты «Ведомости», который состоялся 25 июня 2014 г. в Swissotel Красные Холмы

В форуме приняли участие более 170 топ-менеджеров ведущих работодателей страны и ближнего зарубежья.

Итак , представляем спикера :


Екатерина Успенская, первый вице-президент ФК «Уралсиб», директор по управлению персоналом, руководитель службы человеческих ресурсов ФК «Уралсиб».

Образование: окончила факультет вычислительной техники Московского института радиотехники, электроники и автоматики

Опыт работы: работала инженером-программистом отдела искусственного интеллекта 27 НИИ Генштаба Министерства обороны (1985 — 1990), начальником инженерно-технического отдела ОАО «Марс» (1990 — 1996), руководителем службы клиентов группы «Пионер Первый» (1996-1999), директором по работе с персоналом МТК «Юнитранс» (2000 — 2001), директором по работе с персоналом «Альфастрахования» (2001 — 2006). В «Уралсибе» с 2006 г. Лауреат рейтинга «Top-1000 российских менеджеров» (2004 — 2011)

Современные тенденции в области долгосрочной системы мотивации

  1. Мировая практика: основные инструменты используемые в долгосрочных системах мотивации персонала.
  2. Влияние ДСМ (Долгосрочных систем мотивации сотрудников) на повышение инвестиционной привлекательности.
  3. Период действия, участники долгосрочных систем мотивации на предприятии и размер премий.
  4. Структура совокупного дохода топ-менеджеров.
  5. Новые тенденции структуры компенсационного пакета топ-менеджеров.
  6. Отложенная выплата годовой премии.
  7. Виды программ долгосрочных систем мотивации персонала и используемые KPI’s.
  8. Примеры используемых показателей эффективности в долгосрочных системах мотивации сотрудников.
  9. Особенности долгосрочных систем мотивации на предприятии некоммерческих организаций.
  10. Основные цели долгосрочной системы мотивации персонала.
  11. Источники выплат по Долгосрочной системе мотивации сотрудников.
  12. Комплексная система мотивации персонала.
  13. Алгоритм разработки и внедрения долгосрочной системы мотивации на предприятии.
  14. Влияние Долгосрочных систем мотивации сотрудников на повышение инвестиционной привлекательности.

Презентацию «Современные тенденции в области долгосрочной системы мотивации» можно просмотреть и скачать ниже:

Долгосрочная мотивация персонала

Система мотивации персонала — это важный элемент эффективности бизнеса. Проработанная система мотивации сотрудников на предприятии позволяет избегать многих ошибок в управлении персоналом и значительно увеличивать отдачу от работы.

Какую бизнес-систему использовать для мотивации персонала? | Малый бизнес

Мотивация сотрудников напрямую связана с их производительностью. Организация с мотивированными сотрудниками отличается высокой производительностью и довольными сотрудниками. Сохранение мотивации сотрудников должно быть приоритетом в компаниях. Существует несколько методов мотивации сотрудников, но один из распространенных методов включает создание системы вознаграждений. Система вознаграждений — это бизнес-система, которая предоставляет сотрудникам финансовые и нефинансовые вознаграждения в зависимости от результатов работы. Компании должны понимать, как работают системы вознаграждений, а также преимущества и недостатки системы вознаграждений, чтобы получить максимальную выгоду.

Разработка системы вознаграждений

Первым шагом в разработке системы вознаграждений является определение целей отдела и организации, которые приводят к вознаграждениям. Например, компания может вознаградить отдел продаж, если они выполнят свою квоту продаж на месяц. В отличие от оценок производительности, системы вознаграждения обычно основаны на вкладе команды.Однако некоторые работодатели предпочитают устанавливать системы вознаграждения, учитывающие индивидуальные результаты и поведение. Менеджеры должны определить, как измерить достижение целей. Компании могут использовать повышение прибыльности, производства или обслуживания клиентов как способ измерения целей. Менеджеры должны объяснять детали программы вознаграждений всем сотрудникам, чтобы они могли понять ожидания организации.

Преимущества системы вознаграждений

Явным преимуществом внедрения системы вознаграждений является повышение мотивации сотрудников. Сотрудники, которых награждают за положительный вклад в развитие компании, чувствуют, что их ценит и ценит руководство. Хотя деньги не являются единственным определяющим фактором удовлетворенности сотрудников, денежные вознаграждения играют определенную роль в повышении мотивации сотрудников и повышении производительности. Сотрудники, которые понимают, что эффективность их группы зависит от финансового вознаграждения, более склонны работать вместе для достижения общих целей.

Недостатки системы вознаграждений

В некоторых случаях вознаграждения могут привести к конфликту и нежелательной конкуренции между сотрудниками.В системе вознаграждений, основанной на результатах работы группы, сотрудники могут начать обвинять друг друга, если цели не достигнуты. Отсутствие вознаграждения может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников. Если руководство устанавливает вознаграждение на основе целей, которые чрезвычайно трудно достичь, сотрудники могут потерять мотивацию и перестать пытаться повысить производительность.

Типы вознаграждений

Бонусы и повышение заработной платы — это распространенные типы финансовых вознаграждений, предоставляемых через систему вознаграждений. Однако существуют другие виды вознаграждений, которые ценны для сотрудников.Сотрудники высоко ценят такие преимущества, как время отпуска, гибкий график, опционы на акции и пособия по здоровью. Другие награды включают признание и признательность, которые имеют большое значение для повышения морального духа. Например, менеджер может решить пригласить команду на обед или отправить благодарственное письмо, чтобы выразить благодарность за всю их тяжелую работу. Компании должны основывать типы вознаграждения на типах достигнутых целей.

Мотивация сотрудников: определение, виды, важность и способы ее улучшения

Определение : Мотивация сотрудников определяется как энтузиазм, уровень энергии, приверженность и творческий потенциал, которые сотрудник ежедневно привносит в организацию.

Мотивация происходит от латинского слова «movere», что буквально означает движение. Все определения, которые вы читали в книгах или словарях, относятся к тому факту, что мотивация — это поведение, и нужно направить это поведение, чтобы достичь желаемых целей и результатов.

Мотивация сотрудников — это то, насколько сотрудник чувствует себя вовлеченным в тандеме с целями организации и насколько уполномочен он / она. Мотивация бывает двух видов:

  • Внутренняя мотивация
  • Внешняя мотивация

Мотивированные сотрудники — это актив организации, они прямо пропорциональны успеху организации.Мотивация неосязаема, ее трудно измерить и чрезвычайно трудно контролировать, но ее очень легко добиться, если все сделано правильно. Все дело в намерении, интенсивности и настойчивости.

Виды мотивации сотрудников

Есть два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Организация должна понимать, что сотрудники не являются клонами, а людьми с разными качествами. Таким образом, для эффективной мотивации ваших сотрудников потребуется более глубокое понимание различных типов и способов мотивации.

С таким пониманием вы сможете лучше классифицировать своих сотрудников и применять правильный тип мотивации для повышения уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Некоторые сотрудники лучше реагируют на внутреннюю мотивацию, в то время как другие могут лучше реагировать на внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация означает, что человек мотивирован изнутри. У него / нее есть желание хорошо работать на рабочем месте, потому что результаты соответствуют его / ее системе убеждений.

Глубоко укоренившиеся убеждения человека обычно являются сильнейшими мотивационными факторами. Такие личности проявляют общие качества, такие как принятие, любопытство, честь, стремление к успеху.

Исследование показало, что похвала увеличивает внутреннюю мотивацию, как и положительные отзывы сотрудников. Но все это нужно делать в меру. Если вы переборщите с чем-либо из этого, высока вероятность того, что человек потеряет мотивацию.

Это хорошо наблюдается у детей, и я использую это в качестве примера, если детей переоценивают за мелочи, которые они должны делать ежедневно, их уровень мотивации снижается.Теперь, если вы читаете этот блог, велика вероятность, что вы не ребенок, хотя мы призываем детей читать хороший контент, цель написания этого блога — по-прежнему ориентироваться на взрослых.

Итак, если вы менеджер, руководитель или руководитель, пожалуйста, намеренно высказывайте свои отзывы или похвалы. Убедитесь, что он расширяет возможности и ваши сотрудники понимают ваши ожидания.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация означает, что мотивация человека стимулируется внешними факторами — вознаграждением и признанием.Некоторые люди могут никогда не получить внутренней мотивации, и только внешняя мотивация будет работать с ними для выполнения задач.

Исследования показывают, что внешние награды иногда могут способствовать развитию у человека желания изучить новый набор навыков. Такие награды, как бонусы, льготы, награды и т. Д., Могут мотивировать людей или обеспечивать реальную обратную связь.

Но с внешними наградами тоже нужно быть осторожнее! Слишком много чего-либо может быть вредным, и как менеджер или руководитель вы должны четко понимать, в какой степени вы собираетесь мотивировать своих сотрудников для достижения целей организации.

10 лучших способов мотивации сотрудников

Если вы ищете способы мотивировать своих сотрудников на работе, вот 5 простых способов заставить это работать:

  1. Опросы мотивации сотрудников: Используйте программное обеспечение или платформу для онлайн-опросов для проведения опросов мотивации сотрудников. Позвольте им дать откровенный и искренний отзыв о своем опыте, идеях и предложениях. Это поможет вам определить области, требующие вашего внимания.
  2. Опросы удовлетворенности сотрудников: Удовлетворенность сотрудников зависит от множества факторов, таких как рабочая среда, инфраструктура, роли и обязанности и т. Д.Проведение опросов об удовлетворенности сотрудников поможет менеджерам понять факторы неудовлетворенности и действовать в соответствии с ними. Частые опросы помогут быстрее решать проблемы, связанные с неудовлетворенностью.
  3. Работа сделана хорошо — признай это! Признание играет огромную роль в повышении уровня мотивации сотрудников. Это помогает создать здоровую связь между работодателем и сотрудниками. Он не только удовлетворяет нашу основную потребность в уважении, но и способствует принадлежности.
  4. Сосредоточьтесь на внутренних наградах: Это правда, что некоторым людям нужны награды для выполнения задач, но внешние награды исчезают очень быстро.Сосредоточьтесь на мотивации ваших сотрудников изнутри. Кто-то может даже сказать: «Да, это все хорошо, но мы должны есть и платить за квартиру» … ну, это правда, за это вы хорошо платите своим сотрудникам, но убедитесь, что вы создаете для своей организации долгосрочные ценности.
  5. Автономия, а не бюрократия: Микроменеджмент — худшее, что вы можете сделать как менеджер. Это не только трудоемко, но и нежелательно. Если вы наняли людей с определенными навыками, позвольте им делать свою работу, будьте фасилитатором, а не диктатором.Люди ценят автономию, дают им свободу делать дела приемлемыми способами и видеть изменения.
  6. Создайте прекрасную рабочую среду: Нет, это не футбольный мяч, или бесплатные закуски, или кофеварка. Согласно исследованию, проведенному Университетом штата Огайо, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение. Поэтому имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди фактически проводят 60 часов в неделю. Создание хорошей атмосферы мотивирует ваших сотрудников. Просто давай и сделай это.
  7. Будьте дальновидным: Руководите видением. Сотрудники должны знать, что их усилия приводят к чему-то важному. Им нужно знать свое место назначения и, что еще более важно, путь, который приведет их туда. Если у вас как у лидера отсутствует видение собственной организации, как вы ожидаете, что они будут соответствовать вашему видению? Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей организации, поощряйте своих сотрудников добавлять ее. Вы будете удивлены, насколько они могут быть инновационными.
  8. Просите идеи и предложения, действуйте в соответствии с ними: Теперь, когда вы провели опросы, вы получили отзывы от своих сотрудников.Убедитесь, что выдвинутые ими идеи, предложения и жалобы будут своевременно изучены и рассмотрены.
  9. Карьерный рост: Наличие плана карьерного роста с четко указанными ролями и обязанностями имеет решающее значение для сотрудников. Это помогает им сосредоточиться и направить свои усилия на достижимую цель. Убедитесь, что вы сели с каждым сотрудником и придумали план карьеры, который является прозрачным и четко изложенным.
  10. Обеспечьте гибкость: Не все сотрудники одинаковы.Некоторые предпочитают 9-5, другие не очень; некоторым нравится приходить на работу каждый день, другим — нет. Для некоторых поездка на работу может быть долгой и сложной. Допустите некоторую гибкость в пределах разумного, и ваши сотрудники будут счастливы и мотивированы.

Насколько важна мотивация сотрудников?

По мнению психологов, самореализация — очень человеческое дело. Наша основная природа — лелеять что-то и видеть, как оно процветает, это применимо ко многим вещам, которые мы делаем в нашей повседневной жизни.Это верно как для социального, так и для социетального пространства.

Мотивация играет очень важную роль в жизни человека. Будь то улучшение нас самих или нашей организации. Мотивированным сотрудникам не нужно объяснять, как добиваться результатов, они проявляют инициативу, готовы взять на себя дополнительные обязанности, новаторски и целеустремленно.
Мотивированные сотрудники обеспечивают:

  • В организации царит позитивная атмосфера
  • Сотрудники счастливы и чувствуют себя в безопасности на работе
  • Убедитесь, что клиенты довольны
  • Они всегда добиваются лучших результатов, чем их аналоги

Таким образом, мотивация играет очень важную роль и гарантирует, что сотрудники остаются активными и делают все возможное для своей организации.Кроме того, высокий уровень мотивации снижает текучесть кадров. В следующем разделе вы узнаете о 5 простых способах мотивации ваших сотрудников.

Теория мотивации Герцберга

Теория мотивации Герцберга или теория двух факторов гласит, что существует два фактора, к которым организация может приспособиться, чтобы повлиять на уровни мотивации на рабочем месте.

Герцберг выделил два фактора:

1. Мотивирующие факторы: наличие мотивирующих факторов побуждает сотрудников работать усерднее.Это факторы на рабочем месте.

2. Гигиенические факторы. Гигиенический фактор, если он отсутствует, будет мешать сотрудникам делать все возможное на работе. Гигиенические факторы — это окружающие факторы, которые способствуют поведению сотрудников.
Вот несколько примеров мотиваторов и фактора гигиены

Мотиваторы Гигиенические факторы
Признание Безопасность
Рост Политика компании
Достижения Заработная плата
Сама работа Условия труда
Ответственность Менеджер / супервайзер

Здесь задействованы 4 статистики:

1.Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация, которую хотел бы достичь любой менеджер или руководитель. Здесь все сотрудники имеют хорошую мотивацию и очень мало недовольств.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников очень мало жалоб, но они также не обладают высокой мотивацией. Очень хороший пример такой ситуации: работникам хорошо платят, но работа не очень интересная. Сотрудники просто забирают зарплатные чеки и уходят.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

Это непростая задача, здесь сотрудники имеют высокую мотивацию, но также имеют множество недовольств. Типичный пример такой ситуации — когда работа чрезвычайно интересна, но работникам платят не по рыночным стандартам.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Нет смысла гадать, это явно плохая ситуация. Здесь нет ни мотивации сотрудников, ни соблюдения гигиенических требований.

Как применить эту теорию на практике?

1. Прежде всего, исправьте и измените бюрократическую политику компании. Убедитесь, что ваши человеческие ресурсы соответствуют тому, что предлагают другие организации, и что они знают, чего ожидает руководство. Принимая во внимание и то, и другое, составляйте правила, которые беспроигрышны для всех.

2. Убедитесь, что ваши менеджеры также являются наставниками, а не просто начальниками. Каждого сотрудника следует уважать и поддерживать.

3. Организационная культура играет здесь очень важную роль.Здесь нет штампов.

4. Убедитесь, что компенсация, льготы и бонусы соответствуют рыночным стандартам. Если вы плохо оплачиваете своих сотрудников, почему они проявляют интерес к каким-либо инициативам?

5. Чтобы повысить удовлетворенность работой, убедитесь, что рабочие места построены хорошо и сотрудники считают свою работу значимой.

6. Делегируйте обязанности своих сотрудников, чтобы они чувствовали себя ценными. Уважайте их индивидуальность, серьезно прислушивайтесь к их отзывам и при необходимости принимайте меры.

20 способов повысить мотивацию сотрудников с помощью вознаграждений

Мотивированные сотрудники — ключ к качеству обслуживания клиентов контакт-центра

Стремление повысить мотивацию сотрудников с помощью вознаграждений иногда может быть сложной задачей для менеджеров. Но этого не должно быть. Вооруженные нужной информацией и надлежащими методами, а также ведущим в отрасли программным обеспечением для облачных центров обработки вызовов, менеджеры могут быстро стать экспертами в повышении мотивации с помощью вознаграждений.

Менеджеры, которые разрабатывают, модернизируют или в настоящее время внедряют программу вознаграждения сотрудников, должны принять во внимание следующие 20 советов:

# 1 Привлечь всех сотрудников к разработке, внедрению и пересмотру программ вознаграждения

Вовлечение всех сотрудников (или представителей с разных должностей) будет способствовать общению между сотрудниками и руководством относительно процесса вознаграждения.Это также гарантирует, что и сотрудники, и высшее руководство участвуют в системе вознаграждения.

# 2 Убедитесь, что сотрудники рассматривают вознаграждение как стоящее усилий

Включение сотрудников в процесс разработки программы вознаграждения имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы они ценили вознаграждения и считали их стоящими затраченных усилий. Менеджеры должны ценить вклад сотрудников и соответственно выбирать вознаграждения. Сотрудники, которые видят выгоды, как ценности усилия будут более мотивированы работать, чтобы получить их.

# 3 Убедитесь, что сотрудники понимают, как получать вознаграждения

Руководители должны четко обозначить, как сотрудники могут получать вознаграждение. Когда сотрудники будут иметь полное представление о том, чего от них ожидают, они будут более способны достичь стандартов производительности.

# 4 Установите разумные и прозрачные стандарты производительности для вознаграждений

Сотрудники должны рассматривать вознаграждения как достижимые, чтобы приложить необходимые усилия для их получения.Свяжитесь с сотрудниками, чтобы убедиться, что они верят, что награды им доступны. Кроме того, предоставление сотрудникам информационной панели, на которой они могут просматривать свою работу в режиме реального времени, позволит им точно оценивать свою производительность и иметь реалистичные ожидания в отношении вознаграждений.

Talkdesk позволяет операторам центра обработки вызовов просматривать свои показатели производительности в режиме реального времени.

# 5 Определение базового вознаграждения на основе объективных данных о производительности

Когда вознаграждения распределяются на основе объективных данных, сотрудники с большей вероятностью будут рассматривать процесс как справедливый, а также с большей вероятностью будут иметь конкретное понимание того, что от них ожидается.Это повысит их мотивацию для достижения желаемых результатов работы.

Achievers.com поощряет распределение вознаграждений на основе объективных данных.

# 6 Убедитесь, что сотрудники считают систему вознаграждений справедливой

Когда сотрудники считают систему вознаграждений справедливой, они будут более активно пытаться получить вознаграждение. Вознаграждения следует распределять последовательно в соответствии с заранее определенной политикой.Никогда не занимайтесь фаворитизмом и не срезайте углы, поскольку это пагубно скажется на производительности сотрудников.

# 7 Всегда связывайте награды с эффективностью

Чтобы вознаграждения в наибольшей степени влияли на производительность сотрудников, они должны быть напрямую связаны с желаемым поведением. Свяжите похвалу, признание, денежное вознаграждение и неденежное вознаграждение с конкретными результатами. Когда сотрудники поймут связь между их вознаграждением и их эффективностью, они будут мотивированы на оптимальную работу в будущем.

# 8 Признавайте маленькие и большие достижения

Сотрудники должны быть вознаграждены, когда они достигают больших целей, а также более мелких этапов. Это гарантирует, что они получат признание за свой прогресс и что их поведение будет соответствовать ожиданиям компании.

# 9 Вознаграждение за командную работу и сотрудничество

Командные стимулы оказались более эффективными для повышения производительности, чем индивидуальные стимулы. Если командные вознаграждения еще не включены в стратегию компании, они должны быть включены.Кроме того, ресурсы, выделяемые на командные награды, должны быть значительными. Это может существенно повлиять на сотрудничество, сплоченность сотрудников и прибыль компании.

# 10 Никогда не принимайте хорошую производительность как должное

Может быть легко перестать вознаграждать лучших исполнителей, но это может стать фатальной ошибкой. Чтобы сохранить в команде самые талантливые сотрудники, убедитесь, что ваша компания продолжает признавать и вознаграждать отличную работу.

# 11 Вознаграждение сразу после того, как сотрудник добьется желаемого поведения

Эффект вознаграждения имеет временную составляющую.Чем дольше задержка в выплате вознаграждения после достижения сотрудником, тем меньше она влияет на последующее поведение. Вознаграждайте поведение, которое сразу соответствует стандартам производительности.

# 12 Сопоставьте вознаграждение сотруднику

Разрешить каждому сотруднику выбрать собственное вознаграждение или решить, какие вознаграждения сотрудники должны получить при определенных обстоятельствах. Это повысит их приверженность к достижению награды за счет обязательного поведения. Понимание потребностей сотрудников занимает центральное место в этом процессе.

Achievers.com — это инструмент, позволяющий сотрудникам самостоятельно выбирать вознаграждение.

Следует отметить, что награда, которую хочет каждый сотрудник, не обязательно может быть наградой с наибольшим мотивационным влиянием. Недавнее исследование показало, что большинство сотрудников предпочитают денежное вознаграждение; однако многие сотрудники будут лучше работать в погоне за неденежным вознаграждением аналогичной ценности (Джеффри). Менеджеры, стремящиеся получить максимальную отдачу от своих программ вознаграждения, должны включать как денежные, так и неденежные вознаграждения за результаты работы.

# 13 Предложение финансовых вознаграждений, неденежных вознаграждений и признания

Системы вознаграждения, которые включают сочетание денежных и неденежных вознаграждений, а также социальных наград (например, признание и похвала), оказывают наибольшее влияние на производительность сотрудников. Выплачивайте денежные бонусы единовременно, чтобы максимизировать их эффект, поскольку деньги мотивируют только тогда, когда это значительная сумма.

# 14 Когда сотрудники изучают незнакомую задачу, распределяйте награды в соответствии с графиком непрерывного подкрепления

Самый эффективный способ стимулировать изучение новой задачи — это постоянное закрепление поведения сотрудников.Это может потребовать значительных усилий при исполнении со стороны менеджера, однако использование программы поощрения сотрудников является более осуществимым и экономичным решением.

# 15 Как только поведение станет привычкой, распределяйте награды на основе переменного соотношения или расписания с переменным интервалом

Переменное соотношение и графики переменного интервала подкрепления приводят к наиболее значительным изменениям в поведении, когда поведение становится привычкой. Это изменение поведения также более устойчиво к ослаблению.Следовательно, один из этих графиков подкрепления должен определять процесс распределения вознаграждения после того, как поведение станет привычкой.

№ 16 Не раскрывать денежную стоимость неденежных материальных вознаграждений

Сотрудники, не знающие точной денежной стоимости неденежных вознаграждений, более мотивированы ими. Не разглашайте сумму без необходимости.

# 17 Используйте программы долгосрочного вознаграждения

Программы долгосрочного вознаграждения оказывают наибольшее влияние на производительность сотрудников, и результативный выигрыш сохраняется дольше.

# 18 Сбалансировать конкурентные программы вознаграждения с неконкурентными программами

Конкурентные программы стимулирования так же эффективны, как и неконкурентные программы поощрений в повышении производительности. Эффективная стратегия вознаграждения должна включать и то, и другое.

# 19 Сделать вознаграждение неотъемлемой частью стратегии компании

Награды неоценимы для согласования поведения сотрудников с бизнес-стратегией организации. Убедитесь, что вознаграждаемое поведение соответствует стандартам, целям и стратегии компании.

# 20 Часто меняйте награды

Когда вознаграждение меняется часто, сотрудники будут больше удивлены, и процесс станет более увлекательным. Когда сотрудники в восторге от вознаграждений, они будут усерднее работать над их достижением.

Следование 20 вышеупомянутым советам поможет менеджерам получить максимальную отдачу от своей программы вознаграждения сотрудников в дополнение к использованию программной платформы облачного контакт-центра, которая включает встроенное отслеживание активности сотрудников.

Цитированных работ:

[1] Джеффри, С.А. (2009). Обоснованность и мотивационная сила материальных безналичных стимулов. Производительность человека, 22, 143–155.

[2] Ламер, Дж. М., Дикинсон, А. М., Генри, Г., Генри, М., и Полинг, А. Д. (1996). Влияние многокомпонентной программы денежного стимулирования на работу водителей грузовиков. Модификация поведения, 20, 385-405.

[3] Скиннер, Б.Ф. (1938). Поведение организмов. Нью-Йорк: Appleton-Century-Crofts.

[4] «Планы поощрительной оплаты: какие из них работают и почему», HR Focus, апрель 2001 г., стр. 3.
Kreitner and Kinicki. (2004). Организационное поведение. Бостон. МА: Макгроу Хилл, Ирвин.

Мотивация в управлении персоналом торгового предприятия

Автор

В списке:
  • И.Н. Сычева
  • О.Ю. Воронкова
  • И.В. Ковалева
  • Кузина А.Ф.
  • С.А. Банников
  • С.В. Титова

Abstract

Цель: Исследуя проблемы эффективности мотивации персонала как одного из важнейших факторов успешности предприятия на современном этапе развития экономики России, авторы считают целесообразным рассмотрение теории и практики персонала. система мотивации в коммерческом предприятии. Дизайн: В ходе исследования использовались общенаучные (анализ, синтез, сравнение) и специальные методы исследования (экономико-статистические, бухгалтерские, проектно-расчетные и др.), Анализ документов, анкетирование и другие.Выводы: Авторы выявили, что торговая компания должна сосредоточиться на развитии системы мотивации по двум направлениям: улучшение материальной мотивации персонала и улучшение нематериальной мотивации персонала. Совершенствование предложенной системы мотивации персонала позволит компании создать благоприятную атмосферу в коллективе, увеличить текучесть кадров. Практическое значение: Полученные результаты могут быть использованы руководителем предприятия при разработке планов по совершенствованию системы управления и повышению инвестиционной привлекательности.Оригинальность: В статье анализируются теоретические основы мотивации в управлении персоналом. Учитывая организационно-экономические характеристики торгового предприятия, выявлена ​​существующая система мотивации на предприятии.

Предлагаемое цитирование

  • И.Н. Сычева, О.Ю. Воронкова, И.В. Ковалёва, А.Ф. Кузина, С.А. Банников, С.В. Титова, 2019. « Мотивация в управлении персоналом торгового предприятия », Международный журнал экономики и делового администрирования (IJEBA), Международный журнал экономики и делового администрирования (IJEBA), т.0 (специальный 1), страницы 570-582.
  • Код: RePEc: ers: ijebaa: v: vii: y: 2019: i: special1: p: 570-582

    Скачать полный текст от издателя

    Ссылки, перечисленные в IDEAS

    1. repec: srs: journl: jarle: v: 8: y: 2017: i: 8: p: 2533-2539 отсутствует в IDEAS
    2. Кристина Линкару и Сперанта Пирчог, Адриана Григореску и Габриэла Тудозе, 2018. « Кластеры человеческого капитала с низким-низким (LL) с высоким уровнем занятости в государственной администрации — прогнозирующий фактор приоритета государственных инвестиций в цифровую инфраструктуру — пример из Румынии », Проблемы предпринимательства и устойчивости, VsI Entrepreneurship and Sustainability Center, vol.6 (2), страницы 729-753, декабрь.
    3. Эльвир Ахметшин, Иван Морозов, Альберт Павлюк, Алексей Юмашев, Наталия Юмашева, Сергей Губарков, 2018. « Мотивация персонала в инновационном бизнес-климате ,» Журнал европейских исследований, Журнал европейских исследований, т. 0 (1), страницы 352-361.
    4. Наталья ПЛАСКОВА, Наталья ПРОДАНОВА, Лена ЗАЦАРИННАЯ, Людмила КОРШУНОВА, Наталья ЧУМАКОВА, 2017. « Методическое обеспечение организаций, осуществляющих инновационную деятельность Оценка инвестиционной привлекательности ,» Журнал перспективных исследований в области права и экономики, ASERS Publishing, vol.8 (8), страницы 2533-2539.
    Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)

    Цитаты

    Цитаты извлекаются проектом CitEc, подпишитесь на его RSS-канал для этого элемента.


    Цитируется по:

    1. Андрей В. Глотко и Александра Григорьевна Полякова, Александра Григорьевна Полякова, Мария Юрьевна Кузнецова, Ксения Е. Коваленко, Рустем Адамович Шичиях и Маргарита В.Мельник, 2020. « Основные направления государственного регулирования отраслевой цифровизации ,» Проблемы предпринимательства и устойчивости, VsI Entrepreneurship and Sustainability Center, vol. 7 (3), страницы 2181-2195, март.
    2. Александр Николаевич Дунец, Игорь Борисович Вахрушев, Мария Геннадьевна Сухова, Максим Сергеевич Соколов, Ксения Михайловна Уткина, Рустем Адамович Шичиях, 2019. « Выбор стратегических приоритетов устойчивого развития туризма в горном регионе: концентрация туристической инфраструктуры или природно-ориентированный туризм ,» Проблемы предпринимательства и устойчивости, VsI Entrepreneurship and Sustainability Center, vol.7 (2), страницы 1217-1229, декабрь.

    Самые популярные товары

    Это элементы, которые чаще всего цитируют те же работы, что и эта, и цитируются в тех же работах, что и эта.
    1. Владислав Олегович Герасимов & Рустам Ильфарович Шарафутдинов & Рустам Ильфарович Шарафутдинов & Владимир Владимирович Колмаков & Эльмира Арсеновна Эрзинкян & Александр Александрович Адаменко & Ан, 2019. « Контроль в системе управления человеческим капиталом в стратегии инновационного развития региона ,» Проблемы предпринимательства и устойчивости, VsI Entrepreneurship and Sustainability Center, vol.7 (2), страницы 1074-1088, декабрь.
    2. И.Н. Сычева, О.В. Чернышова, Т.А. Пантелеева, О.А. Моисеева, С.А.Чернявская, С.Ю. Хоут, 2019. « Человеческий капитал как основа регионального развития: пример », Международный журнал экономики и делового администрирования (IJEBA), Международный журнал экономики и делового администрирования (IJEBA), т. 0 (специальный 1), страницы 595-606.
    3. Наджиба Эль Амрани Эль Идрисси и Ильхам Зеррук и Науал Зеррари и Сальваторе Монни, 2020.» Сравнительное исследование двух инновационных кластеров в Марокко и Италии ,» Взгляд на региональное развитие, Центр предпринимательства и устойчивого развития VsI, вып. 2 (1), страницы 400-417, март.
    4. О.Ю. Воронкова, Е.Г. Перепечкина, Р.А. Шичиях, В.И. Куц и П.А. Сунгуров, Г.В. Глазкова, 2019. « Эколого-экономический потенциал и перспективы производства органической продукции в регионах России », Международный журнал экономики и делового администрирования (IJEBA), Международный журнал экономики и делового администрирования (IJEBA), т.0 (специальный 1), страницы 583-594.
    5. И.Н. Сычева, Е.М.Ахметшин, А.Н. Дунец и И. Свистула, Т.А. Пантелеева, И.Ю. Поташова, 2018. « Трудовые отношения в исследовании социально-экономических систем ,» Журнал европейских исследований, Журнал европейских исследований, т. 0 (4), страницы 356-367.
    6. I.G. Кузнецова, Р.П. Булыга, Л.В. Рахматуллина, С.В. Титова, Р.А. Шичиях, Р.А. Закиров, 2019. « Проблемы и перспективы развития человеческого капитала в современной России ,» Международный журнал экономики и делового администрирования (IJEBA), Международный журнал экономики и делового администрирования (IJEBA), т.0 (2), страницы 164-175.
    7. Белоножко Марина Леонидовна, Киричук Степан Михайлович, Силин Анатолий Николаевич, 2019. « Социально-экономические аспекты развития энергетических компаний в Арктическом регионе ,» Международный журнал экономики и политики энергетики, Econjournals, vol. 9 (6), страницы 318-325.
    8. repec: ers: journl: v: volumexxi: y: 2018: i: issue4: p: 356-367 отсутствует в IDEAS
    9. Равиль Ахмадеев, Александр Редькин, Надежда Глубокова, Ольга Быканова, Любовь Малахова, Анатолий Рогов, 2019.« Агропромышленный кластер: поддержка продовольственной безопасности развивающейся рыночной экономики », Проблемы предпринимательства и устойчивости, VsI Entrepreneurship and Sustainability Center, vol. 7 (2), страницы 1149-1170, декабрь.
    10. I.G. Кузнецова, О.Ю. Воронкова, М. Ниматулаев и И. Руига и Г. Журули и В. Левичев, 2019. « Обеспечение национальной безопасности сельского хозяйства в эпоху цифровых технологий посредством формирования человеческого капитала », Международный журнал экономики и делового администрирования (IJEBA), Международный журнал экономики и делового администрирования (IJEBA), т.0 (специальный 1), страницы 558-569.
    11. П. В. Журавлев, И. А. Епишкин, Г. Н. Чернухина, М. В. Завьялов, В. В. Варламова, О. Ю. Воронкова, 2018. « Развитие человеческого капитала в системе экономических категорий труда ,» Журнал европейских исследований, Журнал европейских исследований, т. 0 (специальный 3), страницы 107-117.
    12. Ольга Ю. Воронкова, Валерий Никишкин, Ирина И. Фролова, Елена Матвеева, Гульназ Мурзагалина, Эрвена Калыкова, 2019.« Значение процесса обучения основам социального предпринимательства для устойчивого развития общества ,» Проблемы предпринимательства и устойчивости, VsI Entrepreneurship and Sustainability Center, vol. 7 (2), страницы 1048-1058, декабрь.
    13. О.Ю. Воронкова, А.А. Ситнов, Л.В. Каширская, В.И. Марчук и М. Кудинова, И. Сычева, 2018. « Формирование зональных агроэкологических кластеров как механизм развития сельских территорий », Журнал европейских исследований, Журнал европейских исследований, т.0 (специальный 3), страницы 39-49.
    14. Наталья Сурай и Елена Карпенко, Майя Дубовик, Юрий Шленов и Федор Стерликов, 2019. « Управление рисками в образовательном учреждении ,» Проблемы предпринимательства и устойчивости, VsI Entrepreneurship and Sustainability Center, vol. 7 (2), страницы 1171-1184, декабрь.
    15. Александр Николаевич Дунец, Игорь Борисович Вахрушев, Мария Геннадьевна Сухова, Максим Сергеевич Соколов, Ксения Михайловна Уткина, Рустем Адамович Шичиях, 2019.« Выбор стратегических приоритетов устойчивого развития туризма в горном регионе: концентрация туристической инфраструктуры или природно-ориентированный туризм ,» Проблемы предпринимательства и устойчивости, VsI Entrepreneurship and Sustainability Center, vol. 7 (2), страницы 1217-1229, декабрь.
    16. I.G. Кузнецова, О.Ю. Воронкова, С.Ю. Бахвалов и И. Руига и Г. Журули и В. Левичев, 2018. « Формирование человеческого капитала как ключевой фактор обеспечения национальной безопасности сельского хозяйства в цифровой экономике », Журнал европейских исследований, Журнал европейских исследований, т.0 (специальный 3), страницы 73-83.

    Исправления

    Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите номер этого элемента: RePEc: ers: ijebaa: v: vii: y: 2019: i: special1: p: 570-582 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

    По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: (Мариос Агиомавритис). Адрес электронной почты этого сопровождающего больше не действителен.Пожалуйста, попросите Мариоса Агиомаврита обновить запись или отправьте нам правильный адрес электронной почты. Общие контактные данные провайдера: http://www.ijeba.com/ .

    Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать возможные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

    Если CitEc распознал ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с этой формой .

    Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле службы авторов RePEc, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

    Обратите внимание, что на фильтрацию исправлений может уйти несколько недель. различные сервисы RePEc.

    Наука о повышении мотивации на работе

    Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, которые улучшают самооценку человека, или просто исходит из внутренне мотивирующих действий, которыми мы занимаемся только ради удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

    Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов по персоналу.

    Но организации, которые предоставляют своим членам значимую, интересную работу, не только способствуют росту их прибыли, но и создают чувство жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

    Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — главное конкурентное преимущество.

    Джек Уэлч

    В контексте работы понимание мотивации может применяться для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников, для помощи в постановке индивидуальных и организационных целей, для постановки стресса в перспективе и для структурирования рабочих мест таким образом, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля и т. Д. разнообразие и сотрудничество.

    Эта статья демистифицирует понимание мотивации на рабочем месте и представляет недавние открытия в области организационного поведения, которые, как было установлено, вносят положительный вклад в практики улучшения мотивации и трудовой жизни.

    Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы можете бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

    Мотивация на рабочем месте

    Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в форме компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

    В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и творчество, имеющие решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

    Дэниел Пинк, в своей книге Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует , объясняет сложный аспект внешнего вознаграждения и утверждает, что они похожи на лекарства, для которых все чаще и чаще требуются более частые дозы (2009).Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что активность нежелательна.

    Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, фокусируют и сужают внимание и работают хорошо только в том случае, если они повышают способность делать что-то действительно ценное. Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников к выполнению алгоритмической деятельности, но может нанести вред творческим усилиям.

    Ожидание вознаграждения также может ухудшить суждение и вызвать поведение, связанное с риском, поскольку оно активирует дофамин.Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагается немедленное вознаграждение. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

    Пинк предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах (2009). Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

    • Погасить внутреннюю мотивацию
    • Понижение производительности
    • Поощрять обман
    • Снижение творческих способностей
    • Вытеснить хорошее поведение
    • Вызывает привыкание
    • Содействовать краткосрочному мышлению (Pink, 2009)

    Пинк предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, а также признать, что некоторые занятия скучны и позволяют людям выполнять задачи по-своему.Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

    Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Предоставление информации и содержательная, конкретная обратная связь об усилиях (а не о человеке) также оказалась более эффективной, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2009).

    Теории мотивации в организационном поведении

    За прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, и некоторые из них были разработаны с учетом производительности труда.

    Хорошо это или плохо, но они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем здесь несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

    Двухфакторная теория Герцберга

    Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга, также известная как теория двойных факторов или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования 1950-х годов, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которым задавали вопросы об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа.Герцберг пришел к выводу, что на мотивацию и удовлетворенность работой сотрудников влияют два основных фактора:

    • Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, что включает в себя опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста.
    • Факторы гигиены, которые потенциально могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, например, адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами.

    Герцберг утверждал, что, хотя факторы мотивации и гигиены влияют на мотивацию, они, по-видимому, работают совершенно независимо друг от друга. Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но отсутствие этих факторов не обязательно вызывает неудовлетворенность.

    Точно так же наличие гигиенических факторов не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верна сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно с миллениалами, которые, согласно недавним исследованиям, как сообщается, ищут значимую работу и рост.

    Иерархия потребностей Маслоу

    Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом удовлетворения потребностей от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

    • Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров.
    • Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие.
    • Принадлежность к дружбе, отношениям и семье.
    • Потребности в уважении, которые включают чувство уверенности в себе и уважение со стороны других.
    • Потребности в самоактуализации, которые определяют желание достичь всего, что возможно, и полностью реализовать свой потенциал.

    В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть в хорошем состоянии, быть в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем мы сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

    Подробное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

    Хоторнский эффект

    Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1950 году, который заметил у некоторых людей склонность работать больше и работать лучше, когда исследователи наблюдают за ними.

    Хотя исследователи изменили многие физические условия на протяжении экспериментов, включая освещение, рабочее время и перерывы, а производительность труда сотрудников увеличилась, это было более значительным в ответ на то внимание, которое им уделялось, а не сами физические изменения.

    Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и значимой обратной связи и признания. Этому противоречит существование среды на рабочем месте только для результатов, которая допускает полную автономию и ориентирована на производительность и результаты, а не на управление сотрудниками.

    Теория ожидания

    Теория ожидания предполагает, что мы руководствуемся нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

    Например, сотрудник может с большей вероятностью работать усерднее, если ему или ей пообещали повышение заработной платы и, таким образом, он воспринял этот результат как очень вероятный и желательный, чем если бы сотрудник только предполагал, что они могут его получить, и рассматривал результат как возможно, но маловероятно, или если они не ценят тип предлагаемого вознаграждения.

    Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

    • Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к достижению желаемой цели, основанная на нашем прошлом опыте и находящаяся под влиянием нашей уверенности в себе и нашего предвкушения того, насколько трудно достичь цели.
    • Эффективность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если оправдаем ожидания в отношении производительности.
    • Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

    Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда верим, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о награде или не верим, что наши усилия принесут пользу. результат в награду.

    Трехмерная теория атрибуции

    Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

    Существует несколько теорий об атрибуции, но Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, есть три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

    Стабильность атрибуции определяется распространенностью и постоянством, где примером стабильного фактора может быть служащий, полагающий, что он или она не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности по сравнению с нестабильным фактором, таким как невыполнение хорошо из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

    Секретов успеха нет. Это результат подготовки, тяжелой работы и обучения на ошибках.

    Колин Пауэлл

    По словам Вайнера, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и, следовательно, к более высокой мотивации для успеха в будущем. В неблагоприятных ситуациях, таких как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, могут возникнуть стабильные атрибуции, характеризующиеся чувством бесполезности, и могут привести к снижению ожиданий в будущем.

    Локус контроля описывает точку зрения на событие, вызванное либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его или ее вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может быть менее мотивирован в будущем.

    Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

    Управляемость определяет, насколько ситуация управляема или предотвратима. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у кого-то, кто считает, что факторы, находящиеся вне его контроля, вызвали обстоятельства, связанные с неудачей.

    Теория X и теория Y

    Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти совершенно разные взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для менеджмента.

    Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности, менеджеров по теории X и менеджеров по теории Y, которые говорят, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

    Он предположил, что для мотивации сотрудников Theory X компании необходимо подталкивать и контролировать их персонал посредством соблюдения правил и применения наказаний.

    С другой стороны, сотрудники

    Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе. Они мотивированы и способны к самоуправлению, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

    Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

    Теория Z

    Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группы.

    Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании за счет обеспечения работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

    Стратегии мотивации сотрудников

    Эти многочисленные теории могут повлиять на способы мотивации сотрудников. Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство связывает с мотивацией, и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

    Эффективность этих подходов определяется также тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении методов мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

    Двухфакторная теория Герцберга , например, подразумевает, что для наиболее счастливой и наиболее производительной рабочей силы компаниям необходимо работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

    Теория предполагает, что для мотивации сотрудников организация должна гарантировать, что каждый чувствует, что его ценят и поддерживают, получает много конкретных и значимых отзывов, а также имеет понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться профессионально.

    Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда и справедливую оплату труда, включая формирование с ними отношений поддержки.

    Для того, чтобы в компании произошло истинное участие, вы должны сначала устранить проблемы, вызывающие неудовлетворенность — базовые преимущества, предлагаемые компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности сотрудника. Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от своей связи с вашим предприятием. — Герцберг

    Иерархия потребностей Маслоу , с другой стороны, может использоваться для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и вместо этого склонны слишком много внимания уделять потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства в Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

    В одном упражнении он попросил группы горничных описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры Безмятежность», «Разрушители беспорядка» и «Полиция душевного покоя».”

    Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им понять, что они делают больше, чем просто уборку, а вместо этого «создают пространство для путешественника, находящегося далеко от дома, чтобы он чувствовал себя в безопасности и защищенности». Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать усерднее.

    Изучение эффекта Хоторна и Трехмерная теория атрибуции Вейнера имеют значение для обеспечения и получения регулярных отзывов и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

    Похвала сотрудников за то, что они продемонстрировали улучшения или за использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их к совершенствованию и переосмыслению неудач как постоянных возможностей для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая может еще больше способствовать тому, чтобы они увидели, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

    Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к построению процветающей организации — это выработать организационные методы, которые повышают автономию, компетентность и обеспечивают чувство принадлежности. Эти методы включают в себя предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

    Если вам говорят, что делать, это не лучший способ вести переговоры.Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, влияющие на их работу.

    Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

    Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, и формирует чувство компетентности и, в свою очередь, процветания.Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера. Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

    Отсутствие признательности психологически истощает, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди меньше подвержены стрессу. Помимо признания их менеджером, взаимное признание оказало положительное влияние на опыт сотрудников (Anderson, 2018), как и предложения по вознаграждению команды вокруг человека, который преуспел, и воздержания от уделения времени переход к лучшим исполнителям как форма признания и взамен возложения на них большей ответственности.

    Другие подходы к мотивации на работе, о которых стоит упомянуть, включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

    Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание возникает не из-за слишком большого количества работы, а из-за недостатка значимой работы. На протяжении многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

    Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с людьми, которых затрагивает их работа. Исследование Адама Гранта говорит о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывает, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора (2013).

    Создание оптимистичной и позитивной рабочей среды также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью:

    • поощрение совместной работы и обмена идеями
    • предоставляет инструменты и знания для хорошей работы
    • устранение конфликта по мере его возникновения
    • дает сотрудникам свободу работать независимо, когда это необходимо
    • помогает сотрудникам устанавливать профессиональные цели и задачи и согласовывать эти цели с самооценкой человека
    • проясняет причинно-следственную связь, устанавливая цель и ее вознаграждение
    • предлагает поддержку, когда работники достигают заметных вех
    • отмечать достижения сотрудников и достижения команды, избегая сравнения достижений одного работника с достижениями других
    • предлагает стимулы для программы распределения прибыли и коллективного целеполагания и совместной работы
    • запрос на участие сотрудников посредством регулярных опросов об удовлетворенности сотрудников
    • обеспечивает профессиональное обогащение за счет поощрения сотрудников к получению дополнительного образования, участия в отраслевых организациях, практических семинарах и семинарах, а также обеспечивает возмещение стоимости обучения
    • мотивировать через любопытство и создавать среду, которая стимулирует интерес сотрудников к получению дополнительной информации
    • Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

    Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут иметь такое же влияние и на других.Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

    Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

    Мотивация и эффективность работы

    Существует несколько методов позитивного психологического вмешательства (PPI), которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как повышение мотивации и вовлеченности в работу, производительность труда и снижение рабочего стресса.В последние годы было проведено множество эмпирических исследований для проверки эффективности этих вмешательств.

    Вмешательства в психологический капитал

    Исследования показывают, что психологическое вмешательство в капитал связано с множеством результатов работы, включая повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Психологический капитал (PsyCap) относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

    • самоэффективность и уверенность в своих силах в решении сложных рабочих задач
    • оптимизм и положительные отзывы о будущем карьеры или компании
    • надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
    • устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans and Youssef-Morgan 2017).

    Работа Ремесло Вмешательства

    Исследования показывают, что вмешательства в создание рабочих мест, когда сотрудники, которые проектируют и контролируют характеристики своей работы, могут создать оптимальное соответствие между требованиями работы и их личными сильными сторонами, что может привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker et al., 2016; Wingerden et al.2016).

    Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию требований к ресурсам рабочих мест (JD-R) и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как:

    • пытается изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
    • структурные рабочие ресурсы, такие как возможности для развития на работе
    • сложные требования к работе, такие как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов (Tims et al., 2012).

    Создание вакансии — это инициируемый самостоятельно, проактивный процесс на работе, посредством которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их требованиями работы и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski and Dutton, 2001).

    Лидерство и мотивация

    Лидеры любого уровня могут иметь большое значение для повышения мотивации сотрудников и их вовлеченности на работе.

    Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие может привести к ряду положительных форм поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и продуктивность, признавая при этом важность передышки и восстановления работы.

    Одним из ключевых факторов увеличения занятости является психологическая безопасность (Kahn, 1990). По словам Эми Эдмондсон, психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды принимать участие в межличностном риске и относится к способности задействовать свое подлинное «я» без страха негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (1999).

    Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

    Работа со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает человека способности полностью погрузиться в выполнение своих рабочих задач. Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотруднику тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенным и внимательным к рабочим задачам.

    Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, являются некоторыми способами, с помощью которых менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987).Поведение руководителей может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

    Поддерживающие, ориентированные на коучинг и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

    Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации в работе является баланс между требованиями работы и ресурсами, которые сотрудник имеет в своем распоряжении.

    Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высокоприоритетной или сменной работой и не обязательно являются пагубными. Наличие требований к работе и ресурсов может повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что у них достаточно ресурсов для выполнения своих рабочих требований (Rich et al., 2010).

    Сложные требования могут быть очень мотивирующими, поскольку они вдохновляют сотрудников на достижение своих целей и стимулируют их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными и поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2008).

    К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, такие же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

    Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и коллег, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудники не будут отвлечены, что может ограничить их внимание, поглощенность и энергию, которую они вкладывают в свои работай.

    Согласно модели профессионального стресса «Спрос на работу — ресурсы» (JD-R), которая предполагает, что требования к работе, заставляющие сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не в сочетании с адекватными ресурсами, показывает, насколько достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, and Schaufeli’s (2001).

    И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, имеющих решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge, & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

    Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Rich et al., 2010).

    Социальное влияние, в частности, стало центральным этапом в растущей тенденции сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является Клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского MBA, которые взяли на себя обязательство вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

    Клятва MBA

    «Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

    Моя цель — вести людей и управлять ресурсами для создания ценности, которую никто не может создать в одиночку.

    Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра. Поэтому обещаю:

    • Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
    • Я буду понимать и соблюдать букву и дух законы и договоры, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
    • Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции и ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
    • Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
    • Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
    • Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
    • Я буду инвестировать в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

    Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером честности, вызывая доверие и уважение со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед коллегами и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов.Эту клятву я даю свободно и честью ».

    Мотивация и хороший бизнес

    При правильных обстоятельствах позитивные институты могут способствовать развитию позитивных качеств, которые, в свою очередь, могут дать положительный субъективный опыт их сотрудникам.

    Просоциальная мотивация — важный двигатель многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

    Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией.Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором производительности труда, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

    В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но отдельные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь нуждающемуся.

    Чулла

    Просоциальная мотивация повышает креативность внутренне мотивированных сотрудников, эффективность сотрудников с высокой основной самооценкой и эффективность активных сотрудников. Психологические механизмы, которые делают это возможным, включают важность задачи, поощрение взгляда на перспективу и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

    Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Среда с душой — это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую вовлеченность и развиваются в направлении большей сложности.

    В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации получают выгоды от более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степени, в которой сотрудники положительно напряжены, способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

    Сообщение о возвращении домой

    Дэниел Пинк утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости являются не более чем цивилизованными формами контроля.

    Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем их сотрудникам работать, когда и где они хотят, пока их работа выполняется.

    Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly et al., 2010).

    Исследования показывают, что ROWE может усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком, улучшить соответствие работы и жизни, положительно повлиять на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения, уменьшая при этом употребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, И Лам, 2013; Моэн, Келли, Транби и Хуанг, 2011).

    Возможно, такой тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, предлагающая автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

    Оставьте нам свои мысли по этой теме.

    Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

    Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

    Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш Мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и овладеть методами повышения мотивации.

    • Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141-149.
    • Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2017). Теория требований к работе и ресурсов: подводим итоги и ждем вперед. Журнал профессиональной психологии здоровья, 22 (3), 273.
    • Barsade, S. G., A. P. Brief, S. E. Spataro и J. Greenberg. « Организационное поведение: состояние науки. »(2003): 3-52.
    • Койл, Д. (2018). Культурный кодекс: секреты очень успешных групп. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Bantam Books.
    • Кроуфорд, Иин Р., Джеффри А.Лепин и Брюс Луи Рич. «Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест». Журнал прикладной психологии 95 , вып. 5 (2010): 834.
    • Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
    • Csíkszentmihályi, M. (2018). Эволюционирующее Я: Психология третьего тысячелетия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Многолетняя современная классика Харпера.
    • Csíkszentmihályi, M.(1990). Поток: психология оптимального опыта. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperCollins.
    • Csíkszentmihályi, M. (1997). Поиск потока: психология взаимодействия с повседневной жизнью. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
    • Csikszentmihalyi, M., & Rathunde, K. (1993). Измерение потока в повседневной жизни: К теории возникающей мотивации. В Джейкобс, Дж. Э. Перспективы развития мотивации. Симпозиум Небраски по мотивации. Линкольн: Университет Небраски Press.
    • Дальке, Дж.А. (2015). Фитинг потока: анализ роли потока в модели профессионального стресса. https://cornerstone.lib.mnsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://scholar.google.com/&httpsredir=1&article=1385&context=etds
    • Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: Состояние науки. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения.
    • Donaldson, S.I., Lee, J.Y. И Дональдсон, С.I. Оценка позитивных психологических вмешательств на работе: систематический обзор и метаанализ Int J Appl Posit Psychol (2019).
    • Duhigg, C. (2016). Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду. Журнал New York Times (стр. 20). Получено с https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share
    • .
    • Фагерлинд А., Густавссон М., Йоханссон Г. и Экберг К. (2013). Опыт рабочего потока: увеличивает ли свобода принятия решений преимущества, получаемые от рабочих ресурсов? Журнал профессионального поведения , том 83, выпуск 2, октябрь 2013 г., страницы 161-170.
    • Фридман Р. (2015). Лучшее место для работы: искусство и наука создания необычного рабочего места. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
    • Gallup. (2018). Вовлеченность сотрудников в США растет По данным https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx
    • Gallwey, W. T., Hanzelik, E., & Horton, J. (2009). Внутренняя игра стресса: перехитрите жизненные вызовы и воспользуйтесь своим потенциалом [версия Kindle для iOS]. Получено с Amazon.com
    • Gallway.Т. (2000). Внутренняя игра в работу: фокус, удовольствие и мобильность на рабочем месте. Нью-Йорк, Нью-Йорк: книги в мягкой обложке Random House Trade.
    • Гоулман Д. (2013). В центре внимания: скрытый двигатель совершенства. Нью-Йорк, Нью-Йорк: A&C Black.
    • Грант, А. М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
    • Luthans, F., & Youssef-Morgan, C.M. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
    • Моэн П., Келли Э. Л. и Лам Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.
    • Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Пингвин.
    • Тайлер Т. Р. и Линд Э. А. (1992). Реляционная модель власти в группах. В «Успехах экспериментальной социальной психологии» (том 25, стр. 115-191). Академическая пресса.
    • Вжесневский, А., & Даттон, Дж. Э. (2001). Создание работы: проверка сотрудников как активных мастеров своей работы. Академия управленческого анализа, 26 (2), 179-201.

    Академический журнал КАСУ — Совершенствование основных методов управления персоналом на основе использования моделей мотивации

    Оглавление: Академический журнал Казахстанско-Американского свободного университета №6 — 2014
    Автор: Сембинова Татьяна, Казахско-Американский свободный университет, Казахстан

    Мотивация — одна из важнейших категории управленческой науки.Концепция мотивации в управлении была достаточно подробно описаны в управленческой и экономической литературе. Между тем научные взгляды на мотивацию и ее роль в системе управления были преобразованы за последние два столетия.

    Проблема мотивации людей к работе всегда было важно. Попытки найти способы повысить продуктивность люди через их мотивацию предпринимались с древних времен. Еще рано примерно 2000 г. до н. э. Хаммурапи, царь Вавилона, законодательно ввел заработную плату для некоторые категории его подданных.Возможность использования заработной платы в качестве стимула для рабочих было доказано тысячу лет спустя Навуходоносором II, еще одно Царь Вавилона. В 400 г. до н. Э. Кир Великий, царь Персии, выдвинул идею о необходимости изучения причин мотивации людей.

    Научные подходы к проблеме мотивация получила дальнейшее развитие в теориях мотивации, автором которых является А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор, Д. Макклелланд, В. Врум и другие.

    В этой статье мы кратко проанализируем основные подходы к определению понятия «мотивация».Мотивация требует происходит от французского слова «мотив» и является, с точки зрения О.С. Виханский, А.И. Наумов », совокупность внутренних и внешних движущих сил. которые побуждают людей работать, устанавливают границы и определяют виды деятельности, сделать эту деятельность целенаправленной и ориентированной на достижение определенных голы »(Виханский, Наумов, 2003).

    Эту точку зрения разделяет и А.А. Лобанов, кто утверждает, что мотивация работников — это набор причин, вызывающих человек действовать определенным образом.Это внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и поддерживает стремление человека к достижению определенной цели (Иванцевич, Лобанов, 1993).

    В.В. Травин, В.А. Дятлов определяет мотивация как желание сотрудника удовлетворить свои потребности (получить определенные преимущества) через работу (Травин, Дятлов, 1995). Это тесно связано с подходом в психология, которая определяет мотивацию как осознанную потребность человека в достижении определенные преимущества и желаемые условия (Гвишиани, Лапина, 2000).

    С точки зрения психологов мотивация — это также совокупность внешних и внутренних условий, которые побуждать человека к действию (Петровский, Ярошевский, 2000).

    Нет единого понимания понятие «мотивация» в зарубежных исследованиях. По словам Г.Дж. Болт мотивация это способ получить максимальную отдачу от сотрудников, понимая их поведение, мотивы и причины хорошей или плохой работы, а также использование этой информации и набор определенных методов для достижения максимальной производительности (Bolt, 1991).

    М. Мескон, М. Альберт и Ф. Шедури (1992) определить мотивацию как процесс поощрения себя и других к достижению личные и организационные цели.

    Использование зарубежных и отечественных исследований различные подходы к определению мотивации, учитывающие конкретные аспекты мотивация смотреть на предмет с точки зрения своей области исследование.

    Это свидетельствует о большом масштабе проблема и о различных подходах к ее решению.

    Следует отметить, что мотивации нет. только инструмент управления, но и процесс управления с четко определенным подходом к деятельности и отражающий потенциал управленческих влияние на формирование мотивации сотрудников.Под сотрудниками понимаются сбор индивидуумов со своими параметрами мотивации.

    Множественные теории и подходы с некоторыми аналогичные функции могут быть интегрированы в единую концептуальную основу посредством моделирование сущности, общей для всех теорий и подходов. Для этого мы Предлагаем использовать пирамиду Маслоу как наиболее полную модель человеческих потребностей.

    Методы мотивации персонала — способы поощрять сотрудников к достижению целей организации.Эти методы, основанные на по типу влияния, делятся на материальные (денежные и неденежные) и нематериальные (организационные, психологические методы), но все они тесно связаны связаны, взаимозависимы и часто взаимозаменяемы.

    Методы мотивации можно классифицировать по объекту мотивации, используемым стимулам, типам потребностей, направлению, и др. (Таблица 1). В своей работе менеджеры должны использовать их не как отдельные и независимые способы мотивации, но в целом.

    Таблица 1 — Классификация инструментов мотивации

    Для достижения высоких результатов менеджеры должны установить ясные и четкие цели, используйте определенные хорошо продуманные стимулы. Эта система стимулы должны быть публичными, т. е. известны всем сотрудникам организации, а каждый стимул должен быть заслуженным, не вызывая зависти коллег или отрицательного отношение к работе (Вачугови, 2005).

    Большинство руководителей отечественных заводов рассматривают система мотивации как инструмент, основанный на личных выплатах работодатель.На большинстве предприятий система мотивации тесно связана с фонд заработной платы.

    Такая система мотивации вполне эффективен из-за довольно низкого уровня жизни и актуален для большинства организаций. Однако эта схема постепенно теряет свою эффективность. по следующим причинам:

    1) Регулярная выплата бонусов и выплат снижает их ценность и мотивирующие эффекты — сотрудники привыкают к этим выплаты и рассматривать их как форму заработной платы, и каждое сокращение или уменьшение рассматривается как нарушение работодателем прав работника.

    2) Первоначально переменная часть заработной платы имеет мотивирующий эффект и стимулирует творческий потенциал сотрудников. Но в сущности На самом деле работодателям это творчество не нужно. С их точки зрения, это мешает с постоянной работой и высоким качеством работы.

    3) При аналогичных условиях материала поощрения сотрудников выбирают организацию, где они могут получить больше выбор действий, где требования к работе не столь строги (объем работа, система принуждения и т. д.).

    Снижение существующей системы мотивации эффективность заставляет менеджеров и владельцев предприятий искать новые подходы мотивации персонала. Нематериальная мотивация в данном случае не учитывается. учет, хотя использование некоторых нематериальных (моральных) методов мотивации сотрудников занимает место.

    Для достижения цели нашего расследования мы предложить объединить теории и подходы мотивации в одну концептуальную framework посредством моделирования единой общей сущности.Для этого мы предлагаем используя иерархию потребностей Маслоу, но в несколько измененном формате (рис. 1). Это преобразование дает нам возможность сравнить количество потребностей удовлетворены существующей системой оплаты труда.

    В процессе управления мотивацией организация должна учитывать все типы мотивационных факторов — материальные и нематериальные (по Маслоу от низшего к высшему).

    Рисунок 1 — Измененный вариант иерархии потребностей Маслоу

    Акцент всего на нескольких факторах может привести неудовлетворению потребностей персонала и, как следствие, снижению производительности эффективность.Несомненно, у каждого сотрудника своя собственная система ценностей, что определяет уникальный набор и соотношение мотиваторов. Вот почему мотивация система в организации должна быть очень разнообразной и обеспечивать сотрудников с широким и гибким выбором мотиваторов, представляющих определенную ценность для их. Цели системы мотивации должны соответствовать целям организации и должен обеспечивать функции, процессы и процедуры организации необходимые и достаточные компетенции.Таким образом, основное направление организации Улучшение системы мотивации должно быть связано с переворачиванием перевернутого Превратите треугольник Маслоу в прямоугольник, что означает назначение одинаковых стимулирующих ко всем факторам, мотивирующим сотрудника (рисунок 2).

    Рисунок 2 — Графическое изображение основных направлений в системе мотивации организации улучшение

    Внимательное изучение предложенной модели (Рисунки 1 и 2) определяет задачи по системе мотивации и стимулирования труда. управление.Причем роль и место организационных, моральных и материальных стимулы также могут быть представлены графически (Рисунок 3).

    Определенные потребности могут и должны удовлетворяться материальными награды, другие потребности можно и нужно удовлетворять только с помощью моральных стимулов, но большинство потребностей должно удовлетворяться за счет сочетания моральных (в том числе организационные, т.е. предусмотренные системой менеджмента) и материальные факторы. Важно отметить, что разные категории сотрудников должны мотивировать по-другому.Соотношение морального и материального стимулирования составляет будут определены путем установления точных целей для каждого отдела или каждого сотрудника со ссылкой на общие организационные цели.

    Рисунок 3 — Место и роль факторов стимулирования труда

    Так как в организации, но их цели должны быть согласованы с целью организации. логически следует, что должна существовать общая применимая система мотивации каждому сотруднику. Факторы мотивации и стимулирования труда можно классифицировать. по видам потребностей по Маслоу (Хлебникову):

    1) Потребности в самореализации.Чтобы управлять этими необходимо использовать следующие методы:

    — организационные методы (стрелка 1), обязательное участие руководителей и творческих специалистов в коллегиях, комиссиях, советы и рабочие группы;

    — нематериальные методы (стрелка 2) стимулирование сотрудников путем создания клубов, групп по интересам, команд, любительских театры и др. Разработка общих целей (спортивные, творческие, конструктивные и др.) оказывает значительное влияние на корпоративную культуру, консолидирует и мотивирует рабочая команда;

    — материальные методы (стрелка 3) — стимулирующие рационализации и изобретательской деятельности через создание групп качества и сопровождение по важному для сотрудника событию, вручение подарков и т. д.Справедливая оценка вклада сотрудников, их лояльности и желания работать для компании значительно увеличивается.

    2) Потребности в уважении и признании. Это основная потребность в управленческом персонале, для которого статус является движущей силой. это примечательно, что основным мотиватором (или демотиватором) является сравнение с сотрудниками на той же должности в другой организации в той же сфере деятельности. Чтобы справиться с этой потребностью, рекомендуется используйте следующее:

    — организационные методы (стрелка 1), демонстрация возможностей профессионального роста менеджеров и достижение более высокого социального статуса, что является основным мотивирующим фактором для менеджеры;

    — нематериальные методы (стрелка 2), такие как должности (статус), просьба представлять компанию на выставках, награждение звание лучшего сотрудника, дипломы и грамоты, место в туристическом групповые, оздоровительные и пенсионные программы и др.

    — материальные методы (стрелка 3) — конкурентные уровень оплаты труда, сопровождение значимых жизненных событий, подарки и др.

    — PR — методы (стрелка 4) — общие сведения о компании имидж, аксессуары с логотипами компании, статус сотрудника современного успешная организация, престиж.

    3) Потребности в групповой принадлежности. Этот фактор важен для всех категорий сотрудников, хотя сотрудники могут ассоциируют себя с различными целевыми социальными группами, к которым они хотят принадлежать.Для управления этой потребностью следует использовать:

    — нематериальные методы (стрелка 2), такие как участие в управлении, встречи с администрацией организации, участие в профсоюзе, представление организации на выставках, звания лучших сотрудников, грамоты и т. д .;

    — методы обработки материалов (стрелка 3) — а конкурентоспособный уровень оплаты труда, поддержка в важных жизненных случаях, финансовая помощь, страхование здоровья и жизни, возмещение расходов на лекарства и др.

    — PR — методы (стрелка 4) — общие имидж организации, статус сотрудника успешной организации, должность престиж, корпоративы и праздники.

    — организационные методы (стрелка 5) — предоставление сотрудникам информации о долгосрочных перспективах организация работы через корпоративную газету или информационные доски, компанию сайт, обучение персонала, стабильность и безопасность рабочих мест, перспективы профессиональный рост.

    4) Потребности в безопасности.Это важный фактор существенно влияет на лояльность сотрудника, его преданность организации особенно в кризисные времена. Чтобы справиться с этой потребностью, рекомендуется использовать следующие:

    — методы обработки материалов (стрелка 3) — а конкурентоспособный уровень оплаты труда, предоставление кредитов под низкие проценты, сопровождение значимых жизненных событий, подарки, материальная помощь при необходимости, страхование, возмещение расходов на лекарства и др.

    — PR — методы (стрелка 4) — в целом признанный обществом имидж сильной и динамичной компании, пожизненной почетный социальный статус сотрудника успешной компании и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники.

    — организационные методы (стрелка 5) — предоставление персоналу информации об организации на долгосрочную перспективу перспективы через корпоративную газету или информационные доски; персонал обучение, гарантированная работа и возможности для профессионального роста.

    5) Физиологические потребности. Это основа для коллективных переговоров. Следует отметить, что с учетом современный уровень развития общества психологические потребности различаются от потребностей, описанных Маслоу как «физиологические».Управление этим типом для нужд требуется следующее:

    — установка материального стимулирования (стрелка 3) работник на уровне не ниже специалиста такой же квалификации работает в том же районе.

    Понятно, что в этой системе мотивации организационные, PR-методы, моральные и материальные методы часто пересекаются, что затрудняет выделение в качестве отдельных методов. Тем не менее, определяя их значение имеет решающее значение для сочетания морального и материального методы стимулирования.

    Не существует идеальной модели мотивации, нет теория единой мотивации; выбор модели производится организацией, его владельцы и топ-менеджеры. Поэтому выбор наиболее подходящего Модель мотивации должна быть составлена ​​из следующих условий:

    Выбор модели мотивации использование в управлении персоналом должно производиться с учетом организационных цели, функции, вид деятельности, размер и другие особенности.

    Для использования модели мотивации эффективно это должна быть динамичная и развивающаяся система, способная реагировать на адекватно изменениям в конкурентной среде.Необходимо учитывать фазы экономического цикла организации (рост, зрелость и упадок). Методы, подходящие для одного периода времени, могут оказаться неэффективными в течение другого.

    Модель должна учитывать весь персонал категории (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и сотрудники), требующие разных подходы к их мотивации.

    Разные подходы к персоналу управление и мотивация должны основываться на эффективных материальных и финансовых расходы и достижение организационных целей.Это важно для организации работающие в рыночных условиях. Вот почему нужно платить близко внимание к оценке эффективности управления при разработке методов мотивации персонала.

    Существует множество теорий мотивации сотрудников (модели). Между тем большинство менеджеров ошибочно полагают, что люди работают. исключительно за деньги. Проблему мотивации следует рассматривать в более широком смысле. феномен, поскольку в период нестабильной экономики роль человеческого капитала увеличивается, и он рассматривается как самый важный стратегический ресурс многих организаций.

    ССЫЛКИ

    1. Виханский О.С., Наумов, А.И. (2003). Управление, 3 -е издание . Москва: Экономист

    .

    2. Иванцевич Г.М., Лобанов, А.А. (1993). Человек Управление ресурсами: основы управления персоналом. Москва: Дело.

    3. Травин В.В., Дятлов, В.А. (1995). Основы управления персоналом. Москва: Дело.

    4. Гвишиани Д.М., Лапина, Н. (Ред.) (2000). Краткий социологический словарь. Москва: Политиздат.

    5. Петровский А.В., Ярошевский, М. (Редакторы) (2000) Психологический словарь. Москва: Политиздат.

    6. Болт, Дж. Дж. (1991). Практические рекомендации по управлению продажами. Москва: Экономист.

    7. Мескон, И., Альберт, М., Хедоури, Ф. (1992). Основы менеджмента. Москва: Дело.

    8. Веснина В. (2006). Управление. Москва: Проспект.

    9. Вачугови, Д.Д. и другие. Основы бизнеса: Учебник для вузов. М .: Высшая школа.

    10. Хлебников Д.В. Использование пирамиды Маслоу для моделирования систем мотивации. Источник: http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml

    Содержание: Академический журнал Казахстанско-Американского свободного университета №6 — 2014

    Мотивация персонала на основе КПЭ

    Построение эффективной системы мотивации персонала, как на уровне отдела / подразделения, так и комплексной системы мотивации персонала для компании в целом.

    Создание стратегической карты компании:

    • определение перспектив компании
    • разработка стратегических задач на каждую перспективу
    • Построение причинно-следственных связей между целями
    • формирование инициатив для достижения целей компании

    Разработка системы КПЭ:

    • формирование голов для команды и личных ворот
    • Бизнес-процесс согласования целей
    • декомпозиция голов по KPI
    • , образующий иерархию показателей
    • гибкое описание расчета показателей любого уровня сложности: определение параметров, источников и методов получения данных для расчета, определение методов и алгоритмов расчета

    Расчет и анализ показателей:

    • автоматический расчет показателей
    • возможность вручную вводить значения для показателей и промежуточных расчетных значений
    • иерархическое отображение рассчитываемых показателей
    • анализ достижения цели
    • анализ изменения показателей по периодам

    Формирование карт оценки персонала:

    • Создание карт оценки персонала с разными наборами показателей
    • определение параметров для начисления бонусов по карте оценки персонала
    • привязка оценочных карт к должности или лично к сотруднику

    Расчет премий и анализ работы персонала:

    • расчет общего коэффициента эффективности сотрудников и процента бонуса по карте
    • Анализ эффективности сотрудников в динамике
    • Расчет размера надбавки (премии, бонуса) и отражение этого в итоговом расчете заработной платы

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *