Управленческих: Недопустимое название — Викисловарь

The Sun (2016)

The Sun (2016)

The Sun (2016)

Дункан Гамильтон предложил: «Ты меня не целуешь: 20 лет с Брайаном Клафом» (2007)

Райт, Винсент Правительство и политика Франции (1989)

Times, Sunday Times (2010)

Питер Ф. Друкер УПРАВЛЕНИЕ: задачи, обязанности, практика (1974)

Times, Sunday Times (2007)

The Sun (2016)

Питер Ф. Друкер УПРАВЛЕНИЕ: задачи, обязанности, практика (1974)

Подробнее…

Киам, Виктор идет на это !: Как добиться успеха в качестве предпринимателя (1986)

Солнце (2014)

Times, Sunday Times (2011)

Солнце (2015)

Солнце (2013)

Солнце (2014)

Times, Sunday Times (2014)

The Sun (2010)

Times, Sunday Times (2009)

Солнце (2009)

The Sun (2014)

The Sun (2012)

определение управленческого по The Free Dictionary

Но не иссохшая рука сердитой старой легенды упала на управленческое ухо, а сам конверт, причина всех неприятностей, волшебный конверт, который вскрылся от удара, разбросав банкноты, которые ускользнули в фантастический водоворот гигантских бабочек.

Они осмотрели его и увидели, что он скреплен печатями с их собственной управленческой печатью.

Управленческий учет / Учет затрат

Работая со студентами из разных школ, г-н.Стил усвоил передовой опыт, помогающий людям быстро разобраться в бухгалтерском учете. Изучение новых навыков и поиск наилучшего способа поделиться знаниями с людьми, которые могут извлечь из этого пользу, — его страсть.

Г-н Стил имеет опыт работы практикующим сертифицированным бухгалтером (CPA), инструктором по бухгалтерскому учету и бизнесу, а также разработчиком учебных программ. Ему нравится собирать качественные инструменты для улучшения обучения, и он преподает, создает учебные ресурсы и составляет учебную программу с 2009 года.Он является практикующим бухгалтером с 2005 года. Г-н Стил является практикующим бухгалтером, имеет степень сертифицированного инструктора высшего образования (CPI), степень магистра налоговых наук в Университете Золотые ворота, степень бакалавра экономики бизнеса с акцентом на бухгалтерский учет от Калифорнийского университета в Санта-Барбаре и сертификат глобального управленческого учета (CGMA) от Американского института CPA (AICPA).

Г-н Стил также является автором пяти книг, которые можно найти на Amazon или в формате аудиокниги на Audible.Он разработал бестселлеры по бухгалтерским темам, включая финансовый учет и бухгалтерское программное обеспечение QuickBooks.

В дополнение к работе бухгалтером, преподаванию и развитию курсов г-н Стил помог создать веб-сайт по бухгалтерскому учету на сайте Accountinginstruction, канал YouTube под названием Accounting Instruction, Help и How Too, а также разработал дополнительные ресурсы, включая страницу в Facebook, Страница Twitter и подкасты, которые можно найти в I-tunes, Stitcher или Soundcloud.Философия преподавания г-на Стила заключается в том, чтобы сделать содержание применимым, понятным и доступным.

Взрослые учащиеся ищут применение, когда они осваивают новые навыки. Другими словами, учащиеся хотят иметь возможность применять навыки в реальном мире, чтобы помочь своей жизни. Формальное бухгалтерское образование г-на Стила, практический опыт работы и значительный педагогический опыт позволяют ему разработать учебную программу, сочетающую традиционное бухгалтерское образование с практическими знаниями и практическими навыками.Он достигает цели сделать бухгалтерский учет полезным и применимым, сочетая теорию с реальным программным обеспечением, таким как Excel и QuickBooks.

Многие курсы обучают вводу данных QuickBooks или функциям Excel, но не обеспечивают реальной ценности, которую хотят студенты. Реальная ценность — это результат изучения технических навыков, таких как приложения, в сочетании с конкретными целями, такими как цели бухгалтерского учета, включая способность интерпретировать эффективность бизнеса.

Г-н Стил делает знания понятными, разбивая сложные концепции на более мелкие единицы с конкретными целями и используя пошаговые процессы обучения для понимания каждой единицы.Многие учебники по бухгалтерскому учету втискивают в курс слишком много информации, что делает невозможным полное понимание какой-либо единицы. Разбивая контент на удобоваримые куски, мы можем двигаться вперед намного быстрее.

Г-н Стил также использует цветовую ассоциацию как в презентациях, так и в таблицах Excel, инструмент обучения, который часто упускают из виду в области бухгалтерского учета, но который может значительно улучшить скорость и понимание концепций обучения бухгалтерскому учету.

Материал также стал понятным благодаря применению усвоенных концепций.Курсы обычно демонстрируют концепции бухгалтерского учета, а затем предоставляют рабочий лист Excel или практические задачи для отработки охватываемых концепций. К практическим задачам будет прилагаться обучающее видео, чтобы проработать задачу в пошаговом формате. Рабочие листы Excel будут предварительно отформатированы, как правило, включая вкладку с ответами, на которой отображается завершенная проблема, и вкладка для практики, на которой учащиеся могут выполнить задачу вместе с пошаговым видео-презентацией.

г.Стил делает обучение бухгалтерскому учету доступным, используя технологии и сотрудничая с обучающими платформами, которые, например, Udemy, стремятся распространять знания.

Новая управленческая работа

Управленческая работа претерпевает такие огромные и быстрые изменения, что многие менеджеры по ходу дела заново изобретают свою профессию. Практически не имея прецедентов, они наблюдают, как иерархия исчезает, а четкие различия в названиях, задачах, отделах и даже корпорации.Столкнувшись с невероятным уровнем сложности и взаимозависимости, они наблюдают, как традиционные источники власти разрушаются, а старые инструменты мотивации теряют свою магию.

Причина очевидна. Давление со стороны конкуренции вынуждает корпорации принимать новые гибкие стратегии и структуры. Многие из них знакомы: приобретения и продажи, направленные на более целенаправленное сочетание бизнес-деятельности, сокращение управленческого персонала и уровней иерархии, более широкое использование вознаграждений, основанных на результатах.Другие стратегии менее распространены, но имеют еще более глубокий эффект. Например, во все большем числе компаний горизонтальные связи между сверстниками заменяют вертикальные связи в качестве каналов деятельности и коммуникации. Компании просят корпоративный персонал и функциональные отделы играть более стратегическую роль с более тесным межведомственным сотрудничеством. Некоторые организации выворачивают себя почти наизнанку — покупают ранее внутренние услуги у внешних поставщиков, формируют стратегические альянсы и партнерства между поставщиками и потребителями, которые устанавливают внешние отношения внутри, где они могут влиять на политику и практику компании.Я называю эти появляющиеся практики «пост-предпринимательскими», потому что они предполагают применение предпринимательского творчества и гибкости в уже существующих предприятиях.

Такие изменения настоятельно рекомендуются экспертами, которые призывают организации стать более компактными, менее бюрократическими и более предприимчивыми. Но до сих пор теоретики уделяли мало внимания резко изменившимся реалиям управленческой работы в этих трансформированных корпорациях. У нас даже нет хороших слов, чтобы описать новые отношения.«Начальство» и «подчиненные» вряд ли кажутся точными, и даже «начальство» и «их люди» подразумевают больший контроль и владение, чем на самом деле сегодня менеджеры. Вдобавок ко всему, карьера перестала быть простой и предсказуемой, а стала своеобразной и запутанной.

Некоторые менеджеры воспринимают новую управленческую работу как потерю власти, потому что большая часть их полномочий исходила от иерархической позиции. Теперь, когда всем кажется, что все можно обсудить, они не понимают, как мобилизовать и мотивировать персонал.Для других менеджеров смена ролей и задач дает большую личную власть. Следующие примеры иллюстрируют реакцию трех менеджеров в трех разных отраслях на возможности и дилеммы структурных изменений.

Хэнк — вице-президент и главный инженер ведущего производителя тяжелого оборудования , который агрессивно борется с иностранной конкуренцией. Одним из главных приоритетов компании было повышение скорости, качества и рентабельности разработки продуктов.Поэтому Хэнк работал с консультантами, чтобы улучшить сотрудничество между производством и другими функциями и создать более тесные союзы между компанией и ее внешними поставщиками. Постепенно сильно сегментированная операция превратилась в интегрированный процесс с участием проектных групп, составленных из компонентных подразделений, функциональных отделов и внешних поставщиков. Но по ходу дела было несколько необычных побочных эффектов. Пересекались разные сферы ответственности. Некоторые технические и производственные люди были размещены вместе.Представители функциональных областей присоединились к более крупным командам разработчиков. Что самое необычное, проектные команды имели много прямого контакта с вышестоящими уровнями компании.

Многие менеджеры, подчиняющиеся Хэнку, восприняли эти изменения как потерю власти. Они не всегда знали, что делают их люди, но все же считали, что должны знать. У них больше не было единоличного участия в служебной аттестации; другие люди из других подразделений также имели право голоса, и некоторые из них знали больше о выполнении проектов сотрудниками.Новые карьерные пути сделали менее важным угождать руководству, чтобы продвинуться по функциональной линии.

Более того, сотрудники часто обходили менеджеров Хэнка и напрямую общались с лицами, принимающими решения, внутри и за пределами компании. Некоторые из этих так называемых подчиненных контактировали с руководителями подразделений и старшим корпоративным персоналом, а иногда они присутствовали на стратегических встречах высокого уровня, на которые их менеджеры не приглашались.

Сначала Хэнк подумал, что сопротивление его менеджеров новому процессу было обычным шумом, связанным с любыми изменениями.Затем он начал понимать, что происходит нечто более глубокое. Реорганизация бросила вызов традиционным представлениям о роли и власти менеджеров и расшатала традиционную иерархию до самых корней. И никто не мог видеть, что происходило на его месте.

Новые стратегии бросают вызов старой власти менеджеров и расшатывают иерархию до самых корней.

Когда Джордж стал главой крупного корпоративного отдела в крупной банковской холдинговой компании, он думал, что приехал.Его титул и звание были безошибочными, а его отдел отвечал за определение политики в отношении продуктовой линейки для сотен банковских отделений и виртуальных клерков — в глазах Джорджа — которые ими управляли. Джордж укомплектовал свой отдел MBA и пообещал им быстрое продвижение по службе.

Затем песок под ним, казалось, зашевелился. Потеряв рыночные позиции впервые за последнее время, банк решил сделать упор на прямое обслуживание клиентов в отделениях. Люди, которых Джордж считал клерками, начали отходить от стандартной политики Джорджа и приспосабливать свои услуги к условиям местного рынка.Во многих случаях они действительно требовали услуг и ответов от сотрудников Джорджа, и результаты их запросов стали фигурировать в проверках эффективности работы отдела Джорджа. Люди Джорджа проводили все больше и больше времени в полевых условиях с руководителями филиалов, а корпоративный отдел кадров даже пытался назначить некоторых из студентов Джорджа со степенью MBA на должности в филиалах и регионах.

Что еще больше усложняет ситуацию, стратегия банка предусматривала растущую роль технологий. Джордж чувствовал, что, поскольку он не имел прямого контроля над отделом информационных систем, он не должен нести полную ответственность за все аспекты разработки и внедрения продукта.Но он был полностью ответственным. Ему пришлось направить людей, чтобы они изучили новую технологию и выяснили, как с ней работать. Кроме того, банк просил продуктовые отделы, такие как George’s, найти способы связать существующие продукты или разработать новые, выходящие за рамки традиционных категорий. Таким образом, люди Джорджа часто отсутствовали в межведомственных командах как раз тогда, когда он хотел, чтобы они выполняли какое-то внутреннее задание.

Вместо того, чтобы управлять чистой империей, как его предшественник, Джордж руководил тем, что казалось ему хаосом.В банке сказали, что руководители высшего звена должны быть «лидерами, а не менеджерами», но Джордж не понимал, что это значит, тем более что он, похоже, потерял контроль над назначениями, деятельностью, вознаграждениями и карьерой своих подчиненных. Он возмущался своей предполагаемой потерей статуса.

Генеральный директор пытался показать ему, что хорошие результаты, достигнутые новым способом, принесут большие денежные вознаграждения благодаря бонусной программе, основанной на результатах, которая постепенно заменяла более скромные ежегодные прибавки. Но давление на Джорджа было сильнее, в отличие от всего, что он когда-либо испытывал.

Для Салли, менеджера по закупкам в инновационной компьютерной компании, новая организационная стратегия была скорее выгодой, чем потерей, хотя она изменила ее отношения с людьми, подчиняющимися ей. Меньше чем через десять лет после окончания колледжа она была нанята аналитиком — полупрофессиональной, полукруглой работой — а затем повысилась до должности менеджера по закупкам в сонном отделе персонала. Она не ожидала, что пойдет дальше в устоявшейся иерархии. Но после шокирующего спада высшее руководство призвало сотрудников переосмыслить традиционные способы ведения дел.Босс Салли, руководитель отдела закупок, предположил, что «партнерство» с ключевыми поставщиками может улучшить качество, ускорить внедрение инноваций и сократить расходы.

Вскоре захолустье Салли оказалось в центре разработки политики, и Салли начала помогать формировать стратегию. Она организовывала встречи между высшим руководством своей компании и генеральными директорами поставщиков. Она направила своих сотрудников, чтобы они делились информацией о поставщиках на семинарах компании по техническим инновациям, и она проводила больше времени с дизайнерами продуктов и планировщиками производства.Она провела для руководителей высшего звена экскурсию по объектам поставщиков, путешествуя с ними на корпоративном самолете.

Поскольку некоторые поставщики также были важными клиентами, сотрудники Салли стали часто встречаться с менеджерами по маркетингу для обмена информацией и решения общих проблем. Салли и ее группа теперь также выступали в качестве внутренних защитников крупных поставщиков. Более того, многие из этих внешних компаний теперь проводили аттестацию Салли и ее команды, и их мнение было почти таким же весомым, как и мнение ее начальства.

В результате нового направления компании Салли почувствовала большую личную власть и влияние, а ее связи с коллегами в других областях и с высшим руководством стали сильнее. Но она больше не чувствовала себя менеджером, руководящим подчиненными. Ее сотрудники превратились в пул ресурсов, задействованных многими другими, помимо Салли. Она была в восторге от своих личных возможностей, но не совсем уверена, что люди, которыми она управляла, должны иметь такую ​​же свободу выбора своих собственных заданий. В конце концов, разве это не прерогатива менеджера?

Очень разные истории Хэнка, Джорджа и Салли многое говорят об изменении характера управленческой работы.Как бы трудно ни было руководителям на самом верху переделать стратегию и структуру, они сами, вероятно, сохранят свою идентичность, статус и контроль. Менеджерам ниже их структурные изменения зачастую намного сложнее. По мере того, как рабочие подразделения становятся более активными и ориентированными на команду, а профессионалы и работники умственного труда становятся все более заметными, различие между менеджером и не менеджером начинает стираться.

В новой организации трудно отличить менеджеров от не менеджеров.

Чтобы понять, что менеджеры должны делать для достижения результатов в постпредпринимательской корпорации, нам нужно взглянуть на меняющуюся картину того, как работают такие компании. Картина состоит из пяти элементов:

1. Существует большее количество и разнообразие каналов для действий и оказания влияния.

2. Отношения влияния смещаются с вертикального на горизонтальный, от цепочки команд к одноранговым сетям.

3. Различие между менеджерами и управляемыми уменьшается, особенно с точки зрения информации, контроля над назначениями и доступа к внешним отношениям.

4. Внешние отношения становятся все более важными как источники внутренней силы и влияния, даже для карьерного роста.

5. В результате первых четырех изменений карьерный рост стал менее понятным, но и менее ограниченным. Есть меньше гарантированных путей к успеху, что порождает беспокойство. В то же время карьерный рост более открыт для инноваций, которые открывают новые возможности.

Чтобы помочь компаниям реализовать свои конкурентные организационные стратегии, менеджеры должны научиться новым способам управления, противостоять изменениям в своих собственных основах власти и признавая необходимость в новых способах мотивации людей.

Основы силы

Изменения, о которых я говорил, могут напугать таких людей, как Джордж, и менеджеров, подчиняющихся Хэнку, которые были обучены знать свое место, выполнять приказы, позволять компании заботиться о своей карьере, делать все по правилам. . Книги больше нет. В новой корпорации менеджеры могут рассчитывать только на себя в достижении успеха. Они должны научиться действовать без костыля иерархии. Должность, титул и полномочия больше не являются адекватными инструментами, не в мире, где подчиненных поощряют думать самостоятельно и где менеджеры должны работать синергетически с другими отделами и даже с другими компаниями.Успех во все большей степени зависит от использования источников хороших идей, от выяснения того, чье сотрудничество необходимо для реализации этих идей, от работы с обоими для получения результатов. Короче говоря, новая управленческая работа подразумевает совершенно разные способы получения и использования власти.

Постпредпринимательская корпорация не только более компактная и плоская, но и имеет гораздо больше каналов для действий. Кросс-функциональные проекты, совместные предприятия бизнес-единиц, форумы руководства, инновационные фонды, которые порождают деятельность за пределами основных бюджетов и линий отчетности, стратегическое партнерство с поставщиками или клиентами — все это накладывается на традиционную организационную схему, стратегические пути, которые игнорируют цепочка подчинения.

Их существование имеет несколько важных последствий. Во-первых, они создают больше потенциальных центров силы. По мере того, как увеличивается количество способов комбинирования ресурсов, способность командовать уменьшается. Альтернативные пути коммуникации, доступа к ресурсам и исполнения подрывают авторитет тех, кто находится в номинальной цепочке команд. Другими словами, возможность большей скорости и гибкости подрывает иерархию. По мере того, как в этих каналах происходит все больше и больше стратегических действий, должности, которые сосредоточены внутри отдельных отделов, теряют власть.

В результате способность менеджеров добиваться результатов больше зависит от количества сетей, в которых они центрально задействованы, чем от их высоты в иерархии. Конечно, власть в любой организации всегда имеет сетевой компонент, но ранг и формальная структура раньше были более ограничительными. Например, доступ к информации и возможность получить неформальную поддержку часто ограничивались несколькими официально санкционированными контактными пунктами между отделами или между компанией и ее поставщиками или клиентами.Сегодня эти официальные барьеры исчезают, а важность так называемых неформальных сетей возрастает.

В формирующейся организации менеджеры увеличивают стоимость за счет заключения сделок, посредничества в интерфейсах, а не за счет управления своими отдельными империями. Традиционно работа высшего руководства или специалистов заключалась в том, чтобы сканировать бизнес-среду в поисках новых идей, возможностей и ресурсов. Такой вид сканирования окружающей среды сейчас является важной частью работы менеджера на всех уровнях и в каждой функции.И среда, которую нужно сканировать, включает в себя различные подразделения компании, множество потенциальных внешних партнеров и значительную часть мира. В то же время людей поощряют думать о том, что они знают, что может иметь ценность в другом месте. Например, инженер, разрабатывающий дворники, может обнаружить свойства адгезии резины к стеклу, которые могут быть полезны в других областях производства.

Каждый менеджер должен мыслить кросс-функционально, потому что каждый отдел должен играть стратегическую роль, понимая и внося свой вклад в другие аспекты бизнеса.В компании Хэнка технические менеджеры и персонал, занимающийся проектированием, обычно концентрировались только на своих областях знаний. Согласно новой системе, они должны помнить, чем занимается производство и как оно это делает. Им необходимо посещать заводы и строить отношения, чтобы они могли задавать обоснованные вопросы.

Одна транснациональная корпорация, стремящаяся расширить область применения своего основного продукта, поставила свой научно-исследовательский и лабораторный персонал в прямой контакт с экспертами по маркетингу для обсуждения направлений исследований.Точно так же превосходный экономический послужной список Центра новых продуктов Raytheon — десятки новых продуктов и патентов, приносящих прибыль, во много раз превышающую затраты на разработку, — основан на связях, которые он устанавливает между изобретателями и инженерным и маркетинговым персоналом обслуживаемых им бизнес-единиц.

Эта стратегическая и совместная роль особенно важна для менеджеров и специалистов корпоративного персонала. Они должны служить интеграторами и помощниками, а не наблюдателями и сторонниками вмешательства.Им нужно продавать свои услуги, оправдываться перед бизнес-подразделениями, которые они обслуживают, буквально конкурировать с внешними поставщиками. General Foods недавно ввела накладные расходы на услуги корпоративного персонала по принципу оплаты по мере использования. Раньше эти сборы либо распределялись единообразно для пользователей и не пользователей, либо услуги были обязательными. Для утверждения бизнес-планов менеджерам по продуктам иногда приходилось работать через восемь уровней управления и корпоративный персонал. Теперь эти сотрудники должны доказать своим внутренним клиентам, что их услуги повышают ценность.

Напротив, в некоторых банках все еще есть отделы корпоративного обучения, которые делают очень мало, кроме как мешают. Например, они не проводят фактического обучения, но все же обладают правом вето в отношении срочных решений об обучении подразделений и контрактов с консультантами.

По мере того, как менеджеры и профессионалы проводят больше времени, работая без границ с коллегами и партнерами, над которыми они не имеют прямого контроля, их навыки ведения переговоров становятся важнейшими активами. Союзы и партнерства превращают безличные, коммерческие контракты в отношения, предполагающие совместное планирование и совместное принятие решений.Внутренние конкуренты и противники становятся союзниками, от которых менеджеры зависят в своем собственном успехе. В то же время все больше менеджеров на разных уровнях проявляют активность во внешней дипломатии, которую использовали только генеральный директор или отдельные сотрудники.

Чтобы повысить ценность, менеджеры думают и работают вне границ.

В результате совместных форумов менеджеры становятся более уязвимыми. Именно доверие заставляет партнерство работать. Поскольку совместные предприятия часто объединяют группы с разными методами, культурами, символами и даже языками, хорошие сделки зависят от сочувствия — способности занять место других людей и оценить их цели.Это относится не только к сложным глобальным совместным предприятиям, но и к усилиям инженеров и производств, направленных на более эффективную совместную работу. Эффективное общение при совместных усилиях основывается не только на простом обмене информацией; люди должны уметь предугадывать реакцию других групп. «Прежде чем я буду слишком увлечен дизайнерскими идеями нашего отдела, — сказал мне технический менеджер, — я учусь спрашивать себя:« Какова маркетинговая позиция по этому поводу? » Что скажет производство? »Иногда это заставляет меня вносить изменения еще до того, как я с ними разговариваю.”

Увеличение количества каналов для стратегических контактов внутри постпредпринимательской организации означает больше возможностей для людей, у которых есть идеи или информация, для инициирования действий: например, продавцы побуждают менеджеров по работе с клиентами строить стратегические партнерские отношения с клиентами, или технические специалисты ищут способы найти новые пути. -приключенческие фонды для разработки программного обеспечения. Более того, руководители высшего звена, которым приходится уделять больше времени международным отношениям, вынуждены делегировать больше ответственности руководителям более низкого уровня.Делегирование — это, конечно, еще один удар по иерархии, поскольку подчиненные с большей ответственностью смелее высказываются, бросают вызов властям и намечают свой собственный курс.

Например, команды новичков обычно публично жалуются на корпоративные службы поддержки и отказываются от их использования в пользу внешних поставщиков услуг, часто к ужасу более ортодоксальных руководителей. Более поразительный пример произошел в медицинской компании, где члены целевой группы, занимавшейся поиском синергии между тремя направлениями бизнеса, шокировали руководителей корпораций, критикуя поведение высшего руководства в своем отчете.Работа в оперативной группе привела к коллективному осознанию общей проблемы и придала людям смелость противостоять ей.

Поиск внутренней синергии, развитие стратегических альянсов и стремление к новым предприятиям — все это подчеркивает политическую сторону работы лидера. Руководители должны иметь возможность манипулировать группой клиентов, а не контролировать группу подчиненных. Им приходится торговаться, вести переговоры и продавать вместо того, чтобы принимать односторонние решения и отдавать команды.Задача лидера, как давно признал Честер Барнард, состоит в том, чтобы развивать сеть отношений сотрудничества между всеми людьми, группами и организациями, которые могут внести свой вклад в экономическое предприятие. Позитивные предпринимательские стратегии усложняют эту задачу. После того, как он возглавил Teknowledge, производителя программного обеспечения для экспертных систем, заключив союзы разработчиков с шестью корпорациями, включая General Motors и Procter & Gamble, председатель компании Ли Хечт сказал, что он чувствовал себя мэром небольшого города.«У меня есть группа, которая не уйдет. Требуется чертовски много балансировки ». Власть, достигаемая через сеть заинтересованных сторон, сильно отличается от той власти, которой обладают менеджеры в традиционной бюрократии. Новый способ позволяет сделать больше, но и требует больше времени. И это создает иллюзию свободы и безопасности.

Сегодняшний руководитель должен торговаться, вести переговоры и продавать идеи, как любой другой политик.

Отсутствие повседневных ограничений, призыв брать на себя ответственность, притворство равенства, устранение видимых маркеров статуса, преобладание откровенных диалогов на всех уровнях иерархии — все это может дать сотрудникам ложное представление о том, что вся иерархия — это единое целое. дело прошлого.Но в то же время сотрудники по-прежнему рассчитывают на иерархию, которая защитит их, когда что-то пойдет не так. Эта комбинация создаст идеальный союз свободы и поддержки — свободы, когда люди хотят рисковать, и поддержки, когда риски не срабатывают.

В действительности возможны и менее благоприятные комбинации, комбинации не свободы и поддержки, а неуверенности и потери контроля. В постпредпринимательских компаниях часто делается вид, что различия в статусе не имеют ничего общего с властью, что уважение к высшим руководителям проистекает из их высокой квалификации, а не из их власти над судьбами других.Но люди, стоящие наверху организационной структуры, по-прежнему обладают властью — и иногда такими способами, которые менеджеры ниже их считают произвольными. Беспрецедентная индивидуальная свобода также распространяется на топ-менеджеров, которые теперь могут совершать ранее немыслимые сделки, заказывать невообразимые сокращения или совершать невообразимые поглощения. Реорганизации, предпринимаемые компаниями в поисках новых возможностей взаимодействия, могут раскрыть потенциальную непредсказуемость и капризность корпоративной карьеры. Человек, чья компания претерпевала радикальную реструктуризацию, сказал мне: «Несмотря на всю мою долю владения, стратегическое центральное положение и право голоса при принятии решений, я все еще могу столкнуться с изменением направления, созданным не мной.Меня все еще можно перестроить в угол. Меня все еще можно отправить в небытие. Я все еще могу быть пересмотрен из бюджета моего специального проекта ».

Эти реалии власти, перемен и гарантий занятости важны, потому что они влияют на то, как люди видят своих лидеров. Когда иллюзия одновременной свободы и защиты исчезает, результатом может быть потеря мотивации.

Источники мотивации

Одна из важнейших неизменных задач руководителей — мотивировать и направлять деятельность.Но инструменты мотивации быстро меняются. Все больше и больше предприятий отказываются от старых бюрократических стимулов и используют предпринимательские возможности для привлечения лучших талантов. Менеджеры должны проявлять больше лидерства, даже когда они видят, как их бюрократическая власть ускользает. Короче говоря, лидерство сложнее, но важнее, чем когда-либо.

Из-за непредсказуемости даже самой мягкой реструктуризации менеджеры менее способны гарантировать конкретную работу — или любую работу вообще — независимо от уровня производительности подчиненного.Сокращение иерархических уровней ограничивает способность менеджера обещать продвижение по службе. Новые системы вознаграждения, которые ставят бонусы и надбавки в зависимость от объективных показателей эффективности и оценок команды, лишают менеджеров их роли единственного арбитра в повышении заработной платы. Межфункциональные и межфирменные команды могут лишить менеджеров их права руководить или даже понимать работу, которую выполняют их так называемые подчиненные. В любом случае переход от рутинной работы, которая подлежала контролю, к работе «умения», которая часто не выполняется, подрывает притязания менеджера на превосходный опыт.А партнерства и предприятия, которые позволяют людям нижнего уровня напрямую контактировать друг с другом, несмотря на границы подразделений и компаний, серьезно подрывают управленческую монополию на информацию. На предприятии-изготовителе фасованных товаров народного потребления, который заменил несколько уровней иерархии командами, члены заводских команд, непосредственно контактирующие с торговым персоналом, часто располагали данными о тенденциях в области заказов продуктов раньше, чем бренд-менеджеры более высокого уровня, которые устанавливали политику в отношении продукта.

Как будто потери кнута и пряника было недостаточно, многие менеджеры больше не могут даже дать своим сотрудникам четкие стандарты работы и легко усваиваемые процедурные правила.Предпринимательские корпорации ищут инициативных сотрудников, способных решать проблемы, и готовы пойти на неожиданные дополнительные меры для клиента. Еще больше усложняет ситуацию то, что сложности работы в новой организации — проекты и отношения, требующие внимания во всех направлениях — усугубляют чувство перегрузки.

Из-за того, что старый набор инструментов мотивации исчерпан, лидерам нужны новые и более эффективные стимулы, чтобы поощрять высокую производительность и укреплять приверженность. Есть пять новых инструментов:

Миссия. Очень важно помочь людям поверить в важность своей работы, особенно когда исчезли другие формы уверенности и безопасности. Хорошие лидеры могут вдохновить других силой и азартом своего видения и дать людям чувство цели и гордости за свою работу. Гордость часто является лучшим источником мотивации, чем традиционная корпоративная карьерная лестница и система вознаграждений, основанная на продвижении по службе. Например, технических специалистов часто наиболее эффективно мотивирует желание увидеть, как их работа способствует созданию превосходного конечного продукта.

Повестка дня. По мере того, как карьерный рост теряет определенность, а будущее компаний становится менее предсказуемым, люди могут, по крайней мере, сами отвечать за свою профессиональную жизнь. Все больше и больше профессионалов отказываются от работы с гламуром и престижем в пользу работы, которая дает им больший контроль над своей собственной деятельностью и руководством. Руководители предоставляют своим подчиненным эту возможность, когда дают им время для работы над любимыми проектами, когда они делают упор на результаты, а не на процедуры, и когда они делегируют работу и решения о том, как это делать.Выбор их следующего проекта — серьезная награда для людей, которые хорошо справляются с задачей.

Доля создания стоимости. Предпринимательские стимулы, которые дают командам возможность участвовать в работе, очень уместны в совместных компаниях. Поскольку дополнительные вознаграждения основаны только на измеримых результатах, такой подход также позволяет экономить ресурсы. Инновационные компании экспериментируют со стимулами, такими как фантомные акции для развития новых предприятий и других стратегических достижений, долевое участие в доходности проектов и бонусы, привязанные к ключевым целям производительности.Учитывая кросс-функциональный характер многих сегодняшних проектов, вознаграждения такого рода иногда должны быть общесистемными, но отдельные менеджеры также могут запросить бонусный фонд для своих областей, конечно, в зависимости от достижения целей производительности. И каждый может поделиться разнообразными и бесплатными наградами — наградами и признанием.

Обучение. Возможность изучить новые навыки или применить их на новых аренах — важный фактор мотивации в неспокойной среде, потому что он ориентирован на обеспечение будущего.«Обучающаяся организация» обещает стать модным словом в бизнесе 1990-х годов, поскольку компании стремятся более систематически учиться на своем опыте и поощрять непрерывное обучение своих сотрудников. В мире высоких технологий, где люди понимают неопределенность, привлекательность любой компании часто заключается в ее способности предоставлять знания и опыт. Согласно этому расчету, доступ к обучению, наставникам и интересным проектам более важен, чем оплата или льготы. Некоторым известным компаниям — например, General Electric — всегда удавалось привлекать лучшие таланты, даже когда они не могли обещать восходящую мобильность, потому что люди рассматривали их как тренировочную площадку, хорошее место для обучения и ценное дополнение к резюме. .

Репутация. Репутация — ключевой ресурс в профессиональной карьере, и шанс повысить ее может стать отличным мотиватором. Опора профессионала на репутацию резко контрастирует с анонимностью бюрократа. Профессионалы должны делать себе имя, в то время как традиционные корпоративные менеджеры и сотрудники остаются за кадром. В самом деле, накопление репутационного «капитала» обеспечивает не только немедленное повышение эго, но и известность, которая может принести другие награды, даже другие предложения работы.Менеджеры могут повышать репутацию и повышать мотивацию, создавая звезд, обеспечивая широкое общественное признание и видимые награды, отмечая авторов инноваций, публикуя людей за пределами их собственных отделов и вовлекая людей в организационные и профессиональные сети.

В основе новой совместной организации лежит логика гибких рабочих назначений, а не фиксированных должностных обязанностей. Чтобы продвигать инновации и оперативность, два из современных конкурентных императивов, менеджеры должны рассматривать эту новую организацию как группу наборов действий, а не как жесткую структуру.Работа руководства в этой новой корпорации будет заключаться в организации как последовательных, так и синхронных проектов различной длины и широты, через которые будут двигаться различные комбинации людей, в зависимости от задач, проблем и возможностей, стоящих перед регионом и его партнерами в любой момент. момент.

Лидерам необходимо разработать проекты с осязаемыми достижениями, этапами и датами завершения, а затем делегировать ответственность за эти проекты людям, которые их воплощают в жизнь.Четко разграниченные проекты могут противостоять перегрузке, сосредоточив усилия, и могут обеспечить краткосрочную мотивацию, когда судьба долгосрочной миссии неизвестна. Ответственность за проект ведет к владению результатами и иногда заменяет другие формы вознаграждения. В компаниях, где группы разработки продуктов определяют и запускают свои собственные проекты, участники обычно говорят, что наибольшее вознаграждение, которое они получают, — это просмотр рекламы своих продуктов. «Эй, это мое! Я это сделал!» один инженер сказал мне, что он раструбил своей семье, когда впервые увидел рекламу инновации своей группы.

Это чувство собственности, наряду с определенными временными рамками, может стимулировать более высокий уровень усилий. Когда люди занимаются творческими проектами или проектами по решению проблем, которые принесут ощутимые результаты к установленным срокам, они, как правило, приходят в любое время, чтобы думать о проекте в свободное время, вкладывать в него огромные суммы физической и эмоциональной энергии. . Знание того, что проект завершится и что завершение станет поводом для награды и признания, позволяет работать намного усерднее.

Лидеры в новой организации не испытывают недостатка в инструментах мотивации, но они отличаются от инструментов традиционных корпоративных бюрократов. Новые награды основаны не на статусе, а на вкладе, и они состоят не из регулярного продвижения по службе и автоматического повышения заработной платы, а из увлечения миссией и доли славы и достижений успеха. Новая гарантия — это не гарантия занятости (гарантированная работа в любом случае), а возможность трудоустройства гарантия — повышенная ценность на внутреннем и внешнем рынках труда.Приверженность организации по-прежнему имеет значение, но сегодня менеджеры укрепляют приверженность, предлагая возможности для проектов. Новая лояльность относится не к боссу или компании, а к проектам, которые реализуют миссию и предлагают вызов, рост и признание результатов.

Старые основы управленческой власти разрушаются, и на их место приходят новые инструменты лидерства. Менеджеры, власть которых проистекает из иерархии и которые привыкли к ограниченной области личного контроля, учатся менять свои взгляды и расширять свои горизонты.Новая управленческая работа заключается в том, чтобы смотреть за пределы определенной области ответственности, чтобы ощутить возможности и сформировать проектные группы, привлеченные из любой соответствующей области, для их решения. Он включает в себя общение и сотрудничество между функциями, подразделениями и компаниями, деятельность и ресурсы которых пересекаются. Таким образом, звание, звание или официальный устав будут менее важными факторами успеха в новой управленческой работе, чем наличие знаний, навыков и чувствительности для мобилизации людей и мотивации их делать все возможное.

менеджерский — Англо-испанский словарь — WordReference.com

10 управленческих ролей согласно Минцбергу

Когда вы занимаетесь руководящей позицией, вы берете на себя множество ролей.Вы не только управляете людьми, но и контролируете процессы, отношения и ресурсы, обеспечивающие бесперебойную работу. Благодаря своему исследованию менеджеров, экспертов по бизнесу и менеджменту Генри Минцберг смог разделить эти разнообразные обязанности на 10 ролей в трех категориях. В этой статье мы определяем и перечисляем управленческие роли, разработанные в теории Минцберга, и демонстрируем, как они выглядят на рабочем месте.

Связано: Каковы обязанности менеджера?

Что такое управленческая роль?

Как менеджер, вы занимаетесь должностью, которая требует от вас регулярного выполнения и выполнения различных обязанностей.Хотя все эти задачи входят в обязанности руководства, они могут относиться к определенным категориям в зависимости от их целей.

Чтобы упростить сложность руководящих должностей, Минцберг, ученый и автор, специализирующийся на бизнесе и практике управления, разработал 10 управленческих ролей, которые он разделил на три категории. Категории теории Минцберга:

• Межличностные роли: Эта категория охватывает поведение и обязанности, связанные с взаимодействием с сотрудниками и другими заинтересованными сторонами.Благодаря этим взаимодействиям менеджер может достичь целей организации. Управленческие роли, включенные в эту категорию, — номинальный руководитель, руководитель и посредник.
• Информационные роли: Эта категория представляет ситуации, когда менеджер генерирует, получает или делится знаниями с сотрудниками и коллегами более высокого уровня для достижения целей. Управленческие роли, включенные в эту категорию, — наблюдатель, распространитель и представитель.
• Роли, принимающие решения: Эта категория описывает ответственность менеджера за использование полученной информации для формирования деловых и стратегических решений.В эту категорию входят управленческие роли: предприниматель, обработчик нарушений, распределитель ресурсов и переговорщик.

Связанный: Управленческие навыки: определение и примеры

10 управленческих ролей Минцберга

Следующее определяет и предоставляет примеры различных ролей, которые менеджеры выполняют на рабочем месте, по словам Минцберга:

Figurehead

Эта роль относится к вашей ответственности как менеджера за выполнение задач, связанных с социальными, символическими или юридическими вопросами.В таких ситуациях вы не принимаете решения, а выступаете в качестве представителя организации. Как подставное лицо вы также стремитесь вдохновить свою команду на выполнение целей и задач.

Пример ответственности в роли подставного лица — это когда вы посещаете общественный обед или мероприятие с клиентом. Вы здесь, чтобы продвигать свою компанию или команду и создавать позитивный профессиональный имидж.

Лидер

Управляющая роль лидера относится к вашим обязанностям менеджера по надзору за работой ваших сотрудников.В целом, вы стремитесь управлять командой и обязанностями каждого члена, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Некоторые из ваших обязанностей в этой роли включают предоставление рекомендаций, развитие и мотивацию персонала и выполнение оценок.

Например, у вашей команды может быть конкретная цель продаж, которую она стремится достичь за один месяц. Как лидер вы должны сообщить о своих ожиданиях членам команды и убедиться, что они их понимают. В течение месяца вы будете регулярно связываться с ними, чтобы отслеживать их прогресс, и можете предоставлять ресурсы или делегировать задачи по мере необходимости, чтобы помочь им в достижении цели.

Связь

В роли связующего вы создаете и поддерживаете внутренние и внешние связи. Вы служите связующим звеном между разными группами людей, обеспечивая бесперебойную работу. В качестве связующего звена вы можете передавать знания или информацию участникам по всей цепочке командования вашей организации или общаться между заинтересованными сторонами и сотрудниками, чтобы обеспечить выполнение задач в проектах. В некоторых ситуациях вы можете пригласить в компанию членов вашей внешней сети, чтобы помочь более эффективно достичь целей организации.

Например, будучи менеджером, вы регулярно общаетесь со своими сотрудниками, но также взаимодействуете со своими клиентами. В беседах с клиентами вы можете получить представление об их потребностях, а затем передать эту информацию своим сотрудникам. Теперь, когда они понимают ожидания клиентов, вы можете убедиться, что они работают, чтобы удовлетворить эти потребности и добиться успешного результата.

Связано: Важность сетей в бизнесе (включая советы)

Monitor

В роли монитора вы ищите информацию, относящуюся к вашей организации, например, потенциально важные изменения в отрасли.Ваше исследование включает как внутренние, так и внешние источники. Собрав всю необходимую информацию, вы проанализируете ее, чтобы выявить и решить потенциальные проблемы. Обязанности по мониторингу также включают оценку текущих операций организации и определение потенциальных возможностей для улучшения.

Например, вы можете использовать отзывы клиентов, чтобы определить, как вы можете улучшить существующую линейку продуктов. Вам также необходимо следить за отраслевыми тенденциями, такими как продукты, выпущенные конкурентами, и нормативные изменения, которым, возможно, придется следовать вашей компании.Когда вы понимаете, что происходит в вашей отрасли, это гарантирует, что ваша компания соответствует бизнес-стандартам и остается конкурентоспособной.

Распространитель

Как распространитель, вы получаете сообщения из внутренних и внешних источников, которые передаете соответствующим лицам. Вы можете передавать эту информацию как в устном, так и в письменном форматах. Обычно эта ситуация относится к ценной или иной важной информации, которая принесет пользу вашей организации, или дает рекомендации по задачам, которые необходимо выполнить вашим сотрудникам.

Например, после исследования тенденций в отрасли вы могли разработать предложение по дизайну нового продукта. Затем вы должны отправить это предложение на утверждение высшему руководству, а также предоставить его своим сотрудникам. Предоставление предложения вашим сотрудникам позволяет им ознакомиться с проектом и позволяет вам определить, как делегировать задачи.

Пресс-секретарь

В роли пресс-секретаря вы представляете свою организацию и передаете информацию, такую ​​как цели или политики, внешним заинтересованным сторонам.Если вы работаете в большой организации, вам может потребоваться выступить в качестве официального представителя вашей команды и представлять ее на внутренних встречах или мероприятиях. В этой ситуации вам может потребоваться предоставить информацию о производительности и целях вашей команды высшему руководству или другим отделам.

Например, в соответствии с обязанностями вашего официального представителя вы должны присутствовать на годовом собрании акционеров. На этой встрече вы можете проинформировать участников о поддающихся количественной оценке результатах или достижениях, достигнутых вашей командой в этом году, например о показателях продаж.Вы также можете обсудить стратегические бизнес-цели, которых вы стремитесь достичь в следующем году.

Предприниматель

Роль предпринимателя включает в себя обязанности, связанные с организацией и управлением бизнес-процессами. Эти обязанности могут включать решение проблем, а также разработку и реализацию новых идей или стратегий. Как предприниматель, ваши идеи или решения часто продвигают инновационные решения, которые продвигают организацию вперед. Например, если вы заметили медленные продажи одного из ключевых предложений вашей организации, вы можете решить разработать новую маркетинговую стратегию с использованием социальных сетей для решения проблемы.

Обработчик нарушений

Когда ваша организация или группа сталкивается с неожиданными проблемами, вы берете на себя роль обработчика нарушений, чтобы помочь справиться с проблемой. Эти проблемы могут быть как внешними, так и внутренними — независимо от того, откажется ли клиент от контракта или вы обнаружите конфликт между коллегами. В таких ситуациях ваши сотрудники будут ожидать, что вы возьмете на себя ответственность за решение проблемы и поддержание производительности.

Например, менеджеры часто проходят обучение навыкам разрешения конфликтов.Если между двумя членами вашей команды возникает конфликт, вы должны объективно справиться с ситуацией, обеспечивая при этом совместную работу над решением, которое принесет пользу всем сторонам. Часто необходимо действовать быстро, чтобы операции продолжались бесперебойно и получали как можно меньше прерываний.

Распределитель ресурсов

В роли распределителя ресурсов вы несете ответственность за управление и распределение ресурсов. Вы принимаете решения о том, как эти материалы будут лучше всего использоваться или применяться в организации или команде.Эти ресурсы будут разными, от финансирования до оборудования и сотрудников. Например, если вы контролируете бюджет организации, вы будете определять, как разделить финансирование между вашими отделами в зависимости от их потребностей или целей.

Переговорщик

В роли переговорщика вы участвуете или напрямую ведете переговоры. Эти переговоры могут происходить с внешними сторонами, где вы будете представлять интересы своей организации. Вы также можете проводить переговоры с внутренними сторонами, такими как другие отделы или члены вашей команды.Успешные переговоры потребуют, чтобы вы заручились поддержкой, апеллируя к интересам и потребностям другой стороны.

Например, вы можете начать переговоры с сотрудником по поводу его зарплаты. Если вы не можете удовлетворить их денежный запрос, вы можете договориться о меньшем количестве, но предоставить дополнительные преимущества, такие как больше отпускных дней, чтобы сделать предложение более привлекательным.

Связано: Навыки ведения переговоров: определение и примеры

7 управленческих должностей для будущих бизнес-лидеров, к которым они будут стремиться

Вы прошли долгий путь с тех пор, как одолжили старый пиджак друга семьи для того первого собеседования.С тех пор ваша карьера стала более стабильной, и дела идут хорошо. Но вы не можете не задаться вопросом, не пора ли сделать следующий шаг. Некоторые люди уклоняются от подъема по лестнице, но вы знаете, что способны на большее — вам просто нужна небольшая помощь, чтобы определить, на чем сосредоточить свои усилия.

Чтобы помочь вам определить, какой карьерный путь выбрать, мы внимательно рассмотрели ряд управленческих должностей, которые могут быть вам интересны по мере продвижения по карьерной лестнице.Работаете ли вы в сфере здравоохранения, информационных технологий, маркетинга или финансов, на карьерной лестнице есть «следующая ступенька» — и она ближе, чем вы думаете!

7 управленческих ролей, к которым нужно стремиться

Карьерный рост может направить вас по множеству направлений — так чего же вы можете ожидать от этих различных ветвей возможностей? Мы внимательно рассмотрим семь управленческих должностей, на которые можно потенциально вырасти.

1. Заведующий службами здравоохранения

Должностные обязанности: Менеджеры служб здравоохранения занимаются бизнесом, стоящим за здравоохранением.Как и любой другой бизнес, больницы должны получать прибыль, чтобы оставаться открытыми. Как менеджер, вы будете отслеживать оказанные услуги, цены и оплаченные счета. Вы также можете поработать с медицинским персоналом, чтобы определить, эффективно ли работает ваше отделение. Хотят ли врачи проводить больше времени со своими пациентами? Постоянно ли медсестры работают посменно сверхурочно? Приведет ли изменение в нашем процессе планирования к проблемам? Довольны ли пациенты результатами своих посещений? Это вопросы и факторы, которые взвешивают руководители служб здравоохранения.

Рабочая среда: Вы можете работать в различных условиях, включая амбулаторные клиники, отделения больниц, например педиатрические, или — при наличии дополнительной лицензии — дома престарелых.

Заработная плата и перспективы трудоустройства: По данным Бюро статистики труда (BLS), в 2018 году средняя годовая зарплата менеджеров в области медицины и здравоохранения составила 99 730 долларов США. ¹ BLS также прогнозирует 18-процентное увеличение занятости менеджеров в области медицины и здравоохранения к 2028 году, что намного быстрее, чем в среднем по стране (5 процентов для всех профессий). ¹ Учитывая значительную стареющую численность населения и улучшенное ведение хронических заболеваний, для управления возросшей нагрузкой на пациентов требуется больше рабочих.

Требования к образованию: Требования к образованию для этих ролей могут несколько отличаться в зависимости от специфики должности. Тем не менее, наш анализ более 422 000 объявлений о вакансиях в сфере медицины и здравоохранения за последний год показал, что 67 процентов должностей стремились получить как минимум степень бакалавра. ² Помимо минимальных требований, 36 процентов вакансий менеджеров здравоохранения предпочитают кандидатов со степенью магистра. ²

2. Менеджер по персоналу

Должностные обязанности: Менеджер по персоналу играет жизненно важную роль в ведении внутреннего бизнеса организации. На этой должности вы будете контролировать усилия команды по поиску, найму и адаптации новых сотрудников. Кроме того, менеджеры по персоналу направляют усилия для урегулирования конфликтов на рабочем месте и обеспечения того, чтобы все стороны чувствовали себя в безопасности и с ними обращались справедливо.Внимательное отношение к деталям является обязательным, поскольку вы будете следить за иногда сложными законами о занятости, касающимися равных возможностей трудоустройства, здравоохранения, заработной платы и пенсионных планов.

Рабочая среда: Большинство менеджеров по персоналу работают в традиционных деловых условиях; однако вам может потребоваться поездка с целью набора персонала, например, на ярмарки вакансий или в кампусы колледжей.

Заработная плата и рост числа рабочих мест: Средняя годовая зарплата менеджеров по персоналу составляла 113 300 долларов в 2018 году, по данным BLS. ¹ BLS прогнозирует 7-процентное увеличение занятости менеджеров по персоналу к 2028 году, что быстрее, чем в среднем по стране. ¹

Требования к образованию: Наш анализ более 91 000 вакансий менеджеров по персоналу показал, что 82% искали кандидатов со степенью бакалавра как минимум. ³ При включении предпочтительных образовательных требований 25 процентов вакансий менеджеров по персоналу искали кандидатов со степенью магистра. ³

3. Менеджер информационных систем

Должностные обязанности: Менеджеры информационных систем делают гораздо больше, чем просто устраняют технические проблемы. Как менеджер информационных систем, вы будете контролировать крупномасштабные ИТ-инициативы и следить за тем, чтобы системы работали в соответствии с планом. Точные обязанности этих ролей будут варьироваться в зависимости от размера и структуры компании, но этим специалистам часто поручается создание и проверка планов изменений в ИТ-инфраструктуре, и они могут управлять ИТ-командой, ответственной за ее развертывание и обслуживание. инфраструктура.

Рабочая среда: Как и большинство этих должностей, вы можете найти должности менеджера по информационным системам практически в любой крупной компании. Учитывая, насколько критически важна инфраструктура информационных технологий для многих организаций, на выполнение этой роли может уходить много часов в периоды возникновения осложнений.

Заработная плата и рост числа рабочих мест: По данным BLS, средняя годовая зарплата менеджеров по компьютерным и информационным системам составляла 142 530 долларов в мае 2018 года. ¹ Они сообщают об увеличении занятости на 11 процентов к 2028 году, что намного быстрее, чем в среднем по стране. ¹

Требования к образованию: Наш анализ более 27 000 объявлений о вакансиях в области управления информационными системами показал, что 88 процентов искали кандидатов со степенью бакалавра как минимум. ⁴ При включении предпочтительных образовательных требований мы обнаружили, что 42 процента искали кандидатов со степенью магистра. ⁴

4.Менеджер по маркетингу

Должностные обязанности: Менеджеры по маркетингу помогают определить стратегию стимулирования потребительского спроса на продукцию. Подумайте, кто, почему, когда, где и как. Кто заказчик? Почему им все равно? Когда подходящее время для связи с ними? И то, и другое в соцсетях, рекламный щит? Им нужны анекдоты или доказательства? Эти профессионалы анализируют исследования рынка и сочетают его с пониманием психологии человека, чтобы оптимально позиционировать продукт или услугу своей организации. Знание экономики и финансов является ключом к анализу тенденций и исследованию рынка, но связь с вашей аудиторией через сочувствие — это то, что вас отличает.

Рабочая среда: Менеджеры по маркетингу обычно работают либо в составе агентства, которое представляет нескольких клиентов, либо внутри одной компании.

Заработная плата и рост числа рабочих мест: По данным BLS, средняя годовая зарплата менеджеров по маркетингу в мае 2018 года составляла 134 290 долларов. ¹ По их прогнозам, к 2028 году количество рабочих мест увеличится на 8 процентов, что быстрее, чем в среднем по стране. ¹ По мере того, как полиграфическая промышленность приходит в упадок, большинство этих позиций будет в цифровом маркетинге.

Требования к образованию: Наш анализ более 274 000 объявлений о вакансиях менеджеров по маркетингу показал, что 90 процентов искали кандидатов со степенью бакалавра как минимум. ⁵ При включении требований к предпочтительному образованию мы обнаружили, что 37% предпочитают кандидатов со степенью магистра. ⁵

5. Менеджер по продажам

Должностные обязанности: В работе продавца нет ничего нового — он собирает информацию о потенциальных потребностях потенциального клиента и работает, чтобы убедить его, что их продукт или услуга — лучший способ удовлетворить эту потребность.Так где же здесь менеджеры по продажам? Помимо выполнения собственной работы по продажам, они обычно обучают и контролируют работу группы специалистов по продажам, устанавливают цели и бюджеты, определяют ставки скидок и общаются с другими заинтересованными сторонами. Эти профессионалы могут работать как в сфере продаж между бизнесом (например, продавая сырье производителю), так и в сфере продаж потребителю (продавая готовый продукт, например автомобиль, напрямую потребителям).

Рабочая среда: Обычно это офисная работа; однако вам, возможно, придется путешествовать по стране или даже за границу для важных продаж в зависимости от типа компании, в которой вы работаете.

Заработная плата и рост числа рабочих мест: По данным BLS, средняя годовая зарплата менеджеров по продажам составила 124 220 долларов США в мае 2018 года. ¹ Они также прогнозируют 5-процентное увеличение занятости менеджеров по продажам к 2028 году, что является средним показателем по стране. ¹

Требования к образованию: Наш анализ более 368 000 объявлений о вакансиях менеджеров по продажам показал, что 80% искали кандидатов со степенью бакалавра. ⁶ Если учесть предпочтительное образование, эта цифра возрастает до 90 процентов, ищущих кандидата со степенью бакалавра, и 19 процентов, ищущих кандидата со степенью магистра. ⁶

6. Финансовый менеджер

Должностные обязанности: Финансовые менеджеры — это профессионалы, которые контролируют группы, ответственные за предоставление четкой картины финансового состояния организации. Они создают финансовые отчеты, проверяют финансовую информацию, направляют инвестиционную деятельность и помогают организациям устанавливать и планировать долгосрочные финансовые цели. Эта роль может иметь огромное влияние на общее направление развития организации, так как управленческие команды часто в значительной степени полагаются на их вклад при оценке возможных вариантов действий.

Рабочая среда: Финансы и страхование — очень распространенное место для финансовых менеджеров, однако роли финансового менеджмента можно найти практически в любом бизнесе.

Заработная плата и рост числа рабочих мест: По данным BLS, средняя годовая заработная плата финансовых менеджеров составляла 127 990 долларов США в мае 2018 года. ¹ По их данным, к 2028 году количество рабочих мест увеличится на 16 процентов, что намного быстрее, чем в среднем по стране. ¹

Требования к образованию: Наш анализ более 265 000 вакансий финансовых менеджеров показал, что 84% искали кандидатов со степенью бакалавра как минимум. ⁷ При учете предпочтительного образования мы обнаружили, что 35% вакансий предпочитают кандидатов со степенью магистра. ⁷

7. Генеральный директор

Должностные обязанности: Роли общего и оперативного управления могут охватывать все понемногу: набор сотрудников, управление бюджетами, анализ продаж и надзор за производством или операциями в целом — все это честная игра. Повседневные обязанности этой роли будут сильно различаться в зависимости от того, что вы контролируете — у розничного магазина другие задачи и обязанности, чем у того, что вы бы видели на фабрике.Независимо от того, ставите ли вы свою цель в качестве генерального менеджера, необходимо обеспечить бесперебойную и эффективную работу.

Рабочая среда: Как мы упоминали ранее, это может существенно различаться в зависимости от того, что вы контролируете. Это может означать региональный кластер кофеен или крупное международное производственное предприятие.

Заработная плата и рост числа рабочих мест: По данным BLS, средняя годовая зарплата генерального и операционного менеджеров в мае 2018 года составила 100 930 долларов. ¹ По их прогнозам, к 2028 году количество рабочих мест увеличится на 7-10 процентов, что быстрее, чем в среднем по стране. ¹

Требования к образованию: Наш анализ более 342 000 объявлений о вакансиях генеральных и операционных менеджеров показал, что 65 процентов искали кандидатов со степенью бакалавра как минимум. ⁸ Если учесть предпочтительный уровень образования, то эта цифра возрастает до 77 процентов, ищущих кандидата со степенью бакалавра, и 22 процентов, ищущих кандидата со степенью магистра. ⁸

Готовы сделать следующий шаг?

Переход на руководящую должность полезен не только для вашего банковского счета. Если вы заинтересованы в развитии своих лидерских качеств и искреннем улучшении бизнеса, то должность менеджера поможет вам взглянуть на офис с другой точки зрения. Поначалу это могло показаться устрашающим, но опять же, первое собеседование было таким же.

Не позволяйте отсутствию формального образования мешать вам продвигаться по службе. Колледж Расмуссен предлагает множество высококачественных гибких программ, которые помогут вам сделать следующий шаг в вашей карьере.Чтобы изучить ваши варианты, посетите страницу Школы бизнеса Колледжа Расмуссена.

¹ Бюро статистики труда, Министерство труда США, Руководство по профессиональным перспективам, [по состоянию на 5 марта 2020 г.] www.bls.gov/ooh/. Информация представляет собой усредненные по стране данные по перечисленным профессиям и включает работников всех уровней образования и опыта. Эти данные не отражают начальную зарплату. Условия трудоустройства в вашем районе могут отличаться.
² Горящее стекло.com (анализ 422212 объявлений о вакансиях менеджеров в области медицины и здравоохранения, 1 марта 2019 г. — 29 февраля 2020 г.)
³ Burning-Glass.com (анализ 91623 объявлений о вакансиях менеджеров по персоналу, 1 марта 2019 г. — 29 февраля 2020 г.) 2020)
⁴ Burning-Glass.com (анализ 27404 объявлений о вакансиях менеджеров информационных систем, 1 марта 2019 — 29 февраля 2020)
⁵ Burning-Glass.com (анализ 274360 объявлений о вакансиях менеджеров по маркетингу, март 1, 2019 — 29 февраля 2020)
⁶ Burning-Glass.com (анализ 368096 объявлений о вакансиях менеджеров по продажам, 1 марта 2019 г. — 29 февраля 2020 г.)
⁷ Burning-Glass.com (анализ 265 128 объявлений о вакансиях финансовых менеджеров, 1 марта 2019 г. — 29 февраля 2020 г.)