Управленческий четырехзвенник чет: Проблемы теории и практики управления — Печати, полиграфия, наружная реклама в Волгограде

Содержание

Проблемы теории и практики управления

В разделе собрана информация о статьях по экономике, социологии и менеджменту. Во многих случаях приводятся полные тексты статей. (подробнее…)

Опубликовано на портале: 04-10-2004

Федор Удалов, Олег Удалов Проблемы теории и практики управления. 2003. № 3.
Эффективное осуществление любого управленческого процесса невозможно без следования ряду основополагающих принципов, в частности без обеспечения четкой последовательной работы взаимосвязанной цепи, состоящей из четырех звеньев, сущность которых можно кратко обозначить следующим образом: «знают» – «могут» – «хотят» – «успевают». Первое звено – «знают» – предполагает, с одной стороны, правильную постановку самой проблемы и цели, которая должна быть достигнута при ее решении (в этой части оно родственно прогнозированию). С другой стороны, что представляется особенно важным, оно требует наличия либо теоретической базы, либо концепции, либо прецедентов, которые имели место при решении аналогичных задач и на практике показали свою эффективность.

Если ни одного из вышеуказанных компонентов нет, то решение поставленной проблемы маловероятно. Отсюда можно сделать вывод, что если первое звено не работает, то говорить об эффективном функционировании всех последующих звеньев бессмысленно…

Опубликовано на портале: 04-10-2004

Иосиф Кац Проблемы теории и практики управления. 2003. № 2.
Кризис на предприятии – это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений либо ликвидация предприятия. Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю. Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную.

Опубликовано на портале: 06-10-2004

Александр Александрович Дагаев Проблемы теории и практики управления. 2003. № 3. С. 74-80.
Одним из основных экономических инструментов, обеспечивающих на протяжении последних десятилетий инновационное развитие ведущих индустриальных стран Запада, является механизм венчурного (рискового) финансирования. Основные идеи, положенные в основу этого механизма в его современном понимании, впервые были успешно апробированы в США в конце 40-х – начале 50-х годов. В дальнейшем интерес к рисковому финансированию возрастал по трем причинам. Во-первых, в ряде случаев инвесторы получали реальный доход, многократно превосходящий возможный доход от традиционных кредитно-финансовых операций. Во-вторых, специфика объектов финансирования – высокорисковых предпринимательских проектов – дала толчок развитию особых методов управления, способствующих минимизации инвестиционных рисков. В-третьих (что, видимо, самое главное с экономической точки зрения), венчурный механизм обеспечил практическую возможность финансирования новых инновационных идей и разработок на начальных этапах их реализации.

Опубликовано на портале: 10-07-2009

Илона Владимировна Трегуб Проблемы теории и практики управления. 2007. № 11. С. 94-103.
В статье приводится методика построения вероятностных моделей для прогнозирования экономических показателей на основе эмпирических данных. Построена модель объема продаж дополнительных услуг, оказываемых операторами сотовой связи на рынке телекоммуникаций.

Опубликовано на портале: 04-10-2004

Ed Clarke Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1.
Складывающиеся в странах Центральной и Восточной Европы взаимоотношения между западными и местными компаниями носят весьма противоречивый характер. Для западных менеджеров создаются условия для формирования в одностороннем порядке выгодных им управленческих структур и продвижения собственных идей и практики предпринимательства. При этом одни местные предприниматели стремятся сохранить свою самостоятельность, в то время как другие охотно идут не только на сотрудничество, но и на прямое использование западного опыта управления бизнесом.

Между тем их стратегические цели, интересы и мотивация партнеров оказывают большое влияние на способность и готовность обучать и учиться. Пока преимущество на стороне западных менеджеров, но ошибочно игнорировать самостоятельные и национально ориентированные действия постсоциалистических менеджеров. С учетом сказанного охарактеризуем основные подходы к предпринимательству и управлению в странах Центральной и Восточной Европы.

Опубликовано на портале: 04-10-2004

Андрей Олегович Блинов

Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1.
Использование зарубежного опыта управления в российской экономике сопряжено, как правило, с рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют нашим реалиям ведения бизнеса и потому не приносят достаточной отдачи. К тому же методология заимствования требует значительных усилий по адаптации к российским условиям (в частности, это касается дополнительных финансовых затрат и времени на проведение различных подготовительных мероприятий).

С другой стороны, внедрение новых управленческих технологий лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию решившейся на это хозяйственной организации. В большинстве случаев всю ее систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого (силового) воздействия руководства. Между тем и самые незначительные изменения в данной сфере неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже очень эффективных управленческих инноваций становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.

Опубликовано на портале: 19-02-2007

С. Крекотнев , О. Иванов Проблемы теории и практики управления. 2006. № 9. С. 19-27.
Для полноценной реализации национальных проектов, необходимо, с точки зрения авторов, учитывать комплекс определенных взаимосвязей и взаимоотношений между бизнесом и властью. Основным критерием отбора ресурсов и их источников для нацпроектов выступает максимально возможное получение синергетических эффектов (социальных, экономических, инвестиционных, инновационных).

Государственно-частное партнерство основано на методологических принципах и направлено на оперативное решение не только текущих, но и стратегических задач развития национальной экономики и её регионов. Принцип стратегического целеполагания обусловлен поэтапностью и последовательностью развития России и её регионов.

Опубликовано на портале: 17-02-2003

Michael Reiss Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1/97.
Сетевой подход как эвристический организационный принцип ориентации на цель. Сильные и слабые стороны сетевой организации. Размывание фирменных границ дает шанс для нового среднего сословия. Рыночные и организационные неудачи, низкая эффективность общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной стратегии вызвали инновационную активность в области сетевой организации. Созданию нетрадиционных структур — так называемых безграничных предприятий — способствовали межорганизационные системы информации и коммуникации, а также стремление к автономным формам труда.

Новый организационный принцип уже давно проходит испытания в рамках крупномасштабного эксперимента, выходящего за пределы отрасли или функциональной сферы. Трудности, выявившиеся при его внедрении, указывают на существование определенных границ для безграничных предприятий. Они обусловлены двумя причинами: во-первых, сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управления; во-вторых, управленческие принципы для новых организационных структур еще не уточнены и не опробованы в достаточной степени и потому не могут служить прочным фундаментом для развития данной организационной формы.

Опубликовано на портале: 01-10-2003

Евгений Савеленок Проблемы теории и практики управления. 1998. № 6.
Рассматриваются различные аспекты идеологии в отдельной организации.Идеология как выражение (совокупность, система) определенных идей в организации не является для теории и практики управления принципиально новым и непривычным понятием. Идеология компании приобретает наибольшую значимость в периоды резких и глубоких перемен (потрясений), когда ей необходим рывок.

Дается общее поняте идеологии организации, затем идеология рассматривается в качестве фактора изменений (реструктуризации) в компании, и в качестве элемента организационной жизни.

Опубликовано на портале: 25-09-2004

Svante Andersson, Victor Ingemar Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1.
В современной экономике существенную роль играют малые и средние предприятия (МСП), в частности в обеспечении занятости, расширении инновационности, ускорении роста и т.п. В последнее время растущий интерес вызывают процессы интернационализации таких фирм. Для некоторых из них ранняя интернационализация оказывается успешной стратегией. Подобные структуры часто называют «рожденные глобальными» (РГ). С самого создания они стремятся получить значительное конкурентное преимущество за счет приобретения ресурсов и сбыта продукции во многих странах. Какие уроки можно извлечь из опыта успешных международных фирм? Могут ли традиционные модели объяснить развитие подобных структур? Все эти вопросы рассматриваются в содержании статьи.

Опубликовано на портале: 04-10-2004

Robert Martin Проблемы теории и практики управления. 2003. № 1.
Сегодня высшее образование становится стандартным требованием для менеджеров. Программы школ управления обычно включают разнообразные курсы. Чаще всего это финансы, бухгалтерия, теория управления, стратегия, международный бизнес и экономика. Хотя данная система высшего образования позволяет теоретически овладеть основами выбранной профессии, менеджеры в большинстве случаев заинтересованы в получении и более «практичных» знаний. Прослушав стандартный набор дисциплин, они уже понимают, как планировать, организовывать, координировать и управлять. Но прежде чем менеджер сможет заняться этими проблемами, он должен иметь представление, как проводить обследование. Управление начинается с оценки внутренней и внешней среды компании, т.е. с эффективно и правильно организованной работы с соответствующей информацией. В частности, менеджеры должны знать, как исследовать социальные и экономические факторы, такие как мотивация и товарищество служащих, пожелания клиентов, эффективность собственных усилий и т.

п.

Опубликовано на портале: 29-09-2004

Александра Александровна Московская Проблемы теории и практики управления. 2003. № 3. С. 111-117.
Кадровая стратегия является частью общей экономической стратегии промышленных предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Несмотря на скудость инвестиционных средств и многочисленные формальные и неформальные ограничения для осуществления производства, предприятия, как правило, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия, хотя значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются ими. О тенденциях формирования кадровой политики в период рыночных преобразований 90-х годов можно судить по результатам обследований промышленных предприятий, проводимых с 1994 г.

под руководством Центра исследований рынка труда (ЦИРТ) Института экономики РАН с участием автора.

Опубликовано на портале: 04-03-2004

Joachim Hentze, Andreas Kammel Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3/97 .
При проведении организационных изменений необходимо учитывать реакцию персонала. Предпочтительный подход — привлечение сотрудников к участию в проекте и их стимулирование. Для оценки выполнения программы изменений важное значение имеет убежденность в правильности основополагающих предпосылок. Глобальная конкуренция и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения использования таких ключевых факторов успеха, как издержки, качество продукции, инновационность и сроки выполнения заказов, требуют от предприятий повышения организационной гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения на крупных предприятиях, для которых часто характерны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, обеспечивают решение главной задачи — выживание на рынке.

Опубликовано на портале: 19-02-2007

Т. Савенкова Проблемы теории и практики управления. 2006. № 9. С. 115-126.
Формирование конкурентоспособного ресурсного потенциала страны обусловлено качеством высшего образования, подготовкой современных специалистов. Конкурентность, которых, констатирует автор, в современных условиях определяется высокой адаптивностью к непредсказуемой социально-политической обстановке, креативностью и способностью к нестандартным решениям задач, наличием у личности знаний, умений и мотивов, позволяющих включаться в разнообразные виды профессиональной деятельности, достигать максимального эффекта, а также готовностью к постоянному самосовершенствованию. Выявление потенциала личности, управление конкурентноспособностью образовательных учреждений включает решение таких вопросов, как качество персонала и программ, уровень подготовки студентов, инфраструктуры и учебной среды.

Опубликовано на портале: 19-02-2003

Fred Luthans Проблемы теории и практики управления.

1997. № 1/97.
Человеческие ресурсы становятся единственно значимым конкурентным преимуществом.

18 апреля 2012 года начинается 69-я студенческая научно-техническая конференция НГАСУ (Сибстрин)

Программа конференции, перечень секций и регламент их работы

Перечень секций 69-й студенческой научно-технической

конференции НГАСУ (Сибстрин)

СЕКЦИЯ «ЖЕЛЕЗОБЕТОННЫЕ КОНСТРУКЦИИ»

Председатель секции – д-р техн. наук, профессор Н.Н. Пантелеев
Заместитель председателя – канд. техн. наук, доцент М.М. Онина
Секретарь – ст. преподаватель Д.Б. Фёдорова

Заседание секции проводится в лабораторном корпусе, ауд. 270

18 апреля (среда), 9⁰⁰

Д-р техн. наук, профессор Н.Н. Пантелеев НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ НИРС ПО КАФЕДРЕ «ЖЕЛЕЗОБЕТОННЫЕ КОНСТРУКЦИИ»
Студ. 524 гр. К.С. Дерюженко РЕКОНСТРУКЦИЯ ЗДАНИЙ РАННЕЙ ЗАСТРОЙКИ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор Н.Н. Пантелеев
Студ. 524 гр. Е.В. Яузина, студ. 429 гр. В.В. Немиро ПОВЫШЕНИЕ СЕЙСМОСТОЙКОСТИ ЗДАНИЙ И СООРУЖЕНИЙ. уСИЛЕНИЕ ПОВРЕЖДЕННЫХ ЗЕМЛЕТРЯСЕНИЕМ КОНСТРУКЦИЙ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор В.М. Митасов
Студ. 524 гр. Д.В. Григорьев ПРИМЕНЕНИЕ НАПРЯЖЕННОГО БЕТОНА В ИНЖЕНЕРНЫХ СООРУЖЕНИЯХ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор В.В. Адищев
Студ. 424 гр. В.В. Баяндина ВЫСОТНЫЕ ЗДАНИЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор В.А. Беккер
Студ. 424 гр. Е.В. Диденко ЖЕЛЕЗОБЕТОННЫЕ ПЕРЕКРЫТИЯ Научный руководитель – доцент Г.П. Спарина
Студ. 424 гр. В.А. Сергеева РАСЧЕТ ИЗГИБАЕМЫХ ЭЛЕМЕНТОВ ПО РОССИЙСКИМ И ЗАРУБЕЖНЫМ НОРМАМ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Н.С. Пичкурова
Студ. 424 гр. И.С. Слободчиков АВАРИИ НА ГИДРОТЕХНИЧЕСКИХ СООРУЖЕНИЯХ Научный руководитель – ст. преподаватель Е.А. Фёдоров
Студ. 424 гр. И.С. Нагорняк МЕТОДЫ И МЕТОДИКИ МОДЕЛИРОВАНИЯ НАПРЯЖЕННО-ДЕФОРМИРУЕМОГО СОСТОЯНИЯ КАМЕННЫХ КОНСТРУКЦИЙ Научный руководитель – ассистент А.Ю. Савченко
Студ. 524 гр. И.П. Сулаев ТРУБЧАТЫЕ КОНСТРУКЦИИ МНОГОЭТАЖНЫХ ЗДАНИЙ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Ю.М. Редько
Студ. 524 гр. М.О. Бухтиярова МЕТОДЫ УСИЛЕНИЯ ЖЕЛЕЗОБЕТОННЫХ КОНСТРУКЦИЙ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор В.В. Адищев
Студ. 524 гр. А.В. Метлёв ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЛИЯНИЯ ИЗМЕНЧИВОСТИ ГРУНТОВЫХ УСЛОВИЙ НА НАПРЯЖЕННО-ДЕФОРМИРОВАННОЕ СОСТОЯНИЕ В НЕСУЩИХ ОГРАЖДАЮЩИХ КОНСТРУКЦИЯХ Научный руководитель – ст. преподаватель В.В. Роот
Студ. 524 гр. В.О. Рудникович ИССЛЕДОВАНИЯ МЕТОДОВ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОСАДОК ПЛИТНЫХ КОНСТРУКЦИЙ НА НЕСВЯЗНОМ ОСНОВАНИИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Д.А. Фёдоров
Студ. 424 гр. А.И. Иванов, О. Я. Баранова ДЕФОРМАЦИИ МОНОЛИТНЫХ ПЕРЕКРЫТИЙ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент М.М. Онина
Студ. 429 гр. Е.С. Исакова ПРИМЕНЕНИЕ ПОСТНАПРЯЖЕНИЯ В КОНСТРУКЦИЯХ МНОГОЭТАЖНЫХ ГРАЖДАНСКИХ ЗДАНИЙ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Н.С. Пичкурова

СЕКЦИЯ «МЕТАЛЛИЧЕСКИЕ И ДЕРЕВЯННЫЕ

КОНСТРУКЦИИ»

Председатель секции – канд. техн. наук, доцент А.А. Кользеев
Заместитель председателя – канд. техн. наук, доцент В.Н. Шведов
Секретарь – студ. 600-м гр. И.Р. Нургалиев

Заседание секции проводится в лабораторном корпусе, ауд. 271

18 апреля (среда), 9⁰⁰

Канд. техн. наук, доцент А.А. Кользеев НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ НИРС, ПРОВОДИМЫЕ НА КАФЕДРЕ МЕТАЛЛИЧЕСКИХ И ДЕРЕВЯННЫХ КОНСТРУКЦИЙ
Студ. 422 гр. Е.Б. Конурбаева Анализ развития расчетной базы для проектирования тонкостенных стальных конструкций Научный руководитель – профессор Ю. И. Затолокин
Студ. 521 гр. А.С. Говровский, Д.О. Большаков Опорные узлы клеедощатых арок Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент В.Н. Шведов
Студ. 600-м гр. И.Р. Нургалиев Влияние конструктивных параметров на «жесткость» крепления к фундаментам Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент К.А. Шафрай
Студ. 421 гр. В.П. Ромашевский сравнительная оценка СНиП II-23-81* и его актуализированной версии Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор А.И. Репин
Студ. 421 гр. А.С. Киселёв строительство футбольного манежа г. Новосибирска Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор А.И. Репин
Студ. 521 гр. В.М. Лобанов, И.В. Ведерников, А.В. Борцов, Е.В. Болеславский, В.И. Парфёнов Экспериментальные исследованиЯ кровельных панелей типа «сендвич» заводов «ТермолЭнд» и «Кузнецкие металлоконструкции» Научные руководители – канд. техн. наук, доцент В.М. Добрачев, инженер В. Л. Караван
Студ. 421 гр. П.Н. Касьянов Конструктивное решение и монтаж главного стадиона «птичье гнездо» Олимпийских игр в Пекине Научный руководитель – ассистент Я.В. Вольф
Студ. 421 гр. Ю.А. Гербер особенности работы безраскосных ферм («БАЛОК ВЕРЕНДЕЛЯ») из тонкостенных оцинкованных профилей Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор И.И. Крылов
Студ. 600-м гр. И.В. Кириллов Формообразование, особенности работы и расчета пространственных прутковых стальных конструкций Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.Н. Кретинин
Студ. 600-м гр. В.Е. Маклецов Деформационные критерии для оценки усталостной прочности подкрановых балок Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Б.Н. Васюта

СЕКЦИЯ «ИНЖЕНЕРНАЯ ГЕОЛОГИЯ, ОСНОВАНИЯ

И ФУНДАМЕНТЫ»

Председатель секции – канд. техн. наук, профессор Л.В. Нуждин
Заместитель председателя – канд. техн. наук, доцент А.О. Колесников
Секретарь – студ. 600-м гр. И.А. Аникеев

Заседание секции проводится в главном корпусе, ауд. 137

18 апреля (среда), 10⁰⁰

Студ. 600-м гр. И.А. Аникеев ЛАБОРАТОРНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ДЕФОРМИРУЕМОСТИ ГРУНТОВЫХ ОСНОВАНИЙ С ТВЕРДЫМИ НЕСЖИМАЕМЫМИ ВКЛЮЧЕНИЯМИ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Л.В. Нуждин
Студ. 423 гр. С.В. Дубоделова, Т.В. Егоров, И.А. Согрешилина, Д.О. Спирина, В.В. Якушева ВОПРОСЫ ДЛЯ ТЕКУЩЕЙ И ИТОГОВОЙ ОЦЕНКИ ЗНАНИЙ СТУДЕНТОВ ПО МЕХАНИКЕ ГРУНТОВ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Л.В. Нуждин
Студ. 423 гр. Д.А. Молокоедова, Д.С. Федосеев МЕТОДЫ УСИЛЕНИЯ ГРУНТОВЫХ ОСНОВАНИЙ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор О.А. Коробова
Студ. 600-м гр. И.А. Аникеев РАЦИОНАЛЬНЫЕ СПОСОБЫ АРМИРОВАНИЯ ГРУНТОВОГО ОСНОВАНИЯ ТЯЖЕЛОНАГРУЖЕННЫХ ФУНДАМЕНТОВ ГЕОСИНТЕТИЧЕСКИМИ МАТЕРИАЛАМИ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Л.В. Нуждин
Студ. 423 гр. А.К. Милютин, А.Д. Чичинова. М.А. Суханов, И.В. Бобин ПОДХОДЫ К ОБЪЕКТИВНОЙ ОЦЕНКЕ ЗНАНИЙ. ТЕСТЫ ПО МЕХАНИКЕ ГРУНТОВ Научный руководитель – ст. преподаватель М.Л. Нуждин
Студ. 423 гр. М.П. Хромова РАЦИОНАЛЬНЫЕ КОНСТРУКЦИИ МАЛОНАГРУЖЕННЫХ ФУНДАМЕНТОВ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор А.П. Криворотов
Студ. 423 гр. А.Е. Седова ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ОПРЕДЕЛЕНИЯ УГЛА ВНУТРЕННЕГО ТРЕНИЯ ПЕСКА В ПРИБОРЕ ОДНОПЛОСКОСТНОГО СРЕЗА Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор А.П. Криворотов
Студ. 423 гр. Т.А. Кондакова СЖИМАЕМОСТЬ ГЕОТЕХНИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор А.П. Криворотов
Студ. 423 гр. А.А. Грохотов, И.А. Калачиков МОДУЛЬ ОБЩЕЙ ДЕФОРМАЦИИ ГРУНТА И МЕТОДЫ ЕГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ Научный руководитель – ст. преподаватель В.В. Теслицкий
Студ. 423 гр. Н.В. Лихачев, Р. С. Скорик МЕТОДЫ УСИЛЕНИЯ ГРУНТОВ ОСНОВАНИЯ АВАРИЙНЫХ ЗДАНИЙ И СООРУЖЕНИЙ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент В.Н. Кровяков
Студ. 523 гр. Т.И. Деревянкина, О.Н. Елсукова, Д.А. Ковалев ПУЧИНИСТЫЕ ГРУНТЫ. МЕРОПРИЯТИЯ И СПОСОБЫ УСТРАНЕНИЯ ПУЧИНИСТЫХ ГРУНТОВ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент В.Н. Кровяков
Студ. 523 гр. Е.А. Кушнарева, Е.В. Ревковская РЕГУЛИРОВАНИЕ ЖЕСТКОСТИ ОСНОВАНИЙ ПЛИТНЫХ ФУНДАМЕНТОВ Научный руководитель – ст. преподаватель М.Л. Нуждин
Студ. 523 гр. Е.А. Бредихина НЕЛИНЕЙНЫЕ МОДЕЛИ МЕХАНИКИ ГРУНТОВ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Л.В. Нуждин
Студ. 523 гр. Ю.М. Кораблева ВЛИЯНИЕ КОЛЕБАНИЙ НА ОСАДКИ ФУНДАМЕНТОВ МАШИН С ДИНАМИЧЕСКИМИ НАГРУЗКАМИ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор С.В. Линовский
Студ. 523 гр. О.А. Чулкова ДИНАМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУНТОВ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Л. В. Нуждин
Студ. 523 гр. М.А. Фадина ВОПРОСЫ ДЛЯ ТЕКУЩЕЙ И ИТОГОВОЙ ОЦЕНКИ ЗНАНИЙ СТУДЕНТОВ ПО ОСНОВАНИЯМ И ФУНДАМЕНТАМ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Л.В. Нуждин
Студ. 523 гр. В.Ф. Иванова ПРАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ УПРУГИХ ХАРАКТЕРИСТИК ГРУНТА ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В РАСЧЕТЕ КОЛЕБАНИЙ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор С.В. Линовский
Студ. 523 гр. В.А. Кремнев, С.А. Обухов ПРИМЕНЕНИЕ ВИБРОИЗОЛЯЦИИ В СОВРЕМЕННОМ СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.О. Колесников
Студ. 523 гр. Л.В. Коржова ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ КОНСТРУКЦИЙ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ЕВРОКОДОВ Научный руководитель – ст. преподаватель Т.А. Якушкина

СЕКЦИЯ «ТЕХНОЛОГИЯ СТРОИТЕЛЬНОГО

ПРОИЗВОДСТВА»

Председатель секции – канд. техн. наук, доцент М.М. Титов
Заместитель председателя – канд. техн. наук, профессор А.С. Чесноков
Секретарь – студ. 526 гр. Т.А. Гриничева

Заседание секции проводится в главном корпусе, ауд. 303

18 апреля (среда), 9⁰⁰

Завкафедрой ТСП, канд. техн. наук, доцент М.М. Титов НИРС КАК ОСНОВНОЙ ПРЕДМЕТ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТА XXI ВЕКА
Студ. 600-м гр. А.В. Савельев ФИЗИКО-МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ КПД ПРОЦЕССА ЭЛЕКТРОРАЗОГРЕВА БЕТОННОЙ СМЕСИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент М.М. Титов
Студ. 600-м гр. Д.Н. Голубева ТЕХНОЛОГИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГРЕЮЩИХ МАТОВ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научные руководители – канд. техн. наук, доцент М.М. Титов, инженер В.В. Владимирова (ООО СТБ, г. Новосибирск)
Студ. 600-м гр. А.В. Ананьев МОДЕЛИРОВАНИЕ ТЕПЛОВЫХ ПОЛЕЙ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ ТЕХНОЛОГИИ ЗИМНЕГО ВОЗВЕДЕНИЯ МЕЛКОЗАГЛУБЛЕННЫХ ФУНДАМЕНТОВ НА ОБВОДНЕННЫХ ГРУНТАХ Научные руководители – канд. техн. наук, доцент М.М. Титов, канд. техн. наук, профессор С.М. Сергеев
Студ. 600-м гр. Е.Ю. Чикирева РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЭКСПЕРИМЕНТОВ ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ ВЛИЯНИЯ МЕРЗЛОГО ОСНОВАНИЯ НА КАЧЕСТВО УЛОЖЕННОГО МОНОЛИТНОГО БЕТОНА Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент М.М. Титов
Студ. 126-маг гр. В.О. Мишнева РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ УСТРОЙСТВА ФУНДАМЕНТА ГЛУБОКОГО ЗАЛОЖЕНИЯ МЕТОДОМ ОПУСКНОГО КОЛОДЦА Научные руководители – канд. техн. наук, профессор А.С. Чесноков, канд. техн. наук, профессор С.М. Сергеев
Студ. 126-маг гр. М.В. Веселова РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ БЕЗВЫВЕРОЧНОГО МОНТАЖА НАВЕСНЫХ ОГРАЖДАЮЩИХ КОНСТРУКЦИЙ КАРКАСНЫХ ЗДАНИЙНаучные руководители – канд. техн. наук, доцент М.М. Титов, инженер Д.А. Карнаков (ООО Алюко-сервис, г. Барнаул)
Студ. 420 гр. Д.С. Чулина НАСЫПНАЯ ТЕПЛОИЗОЛЯЦИЯ НАРУЖНЫХ СТЕН Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент М.М. Титов
Студ. 526 гр. В.А. Кротов СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА МОНОЛИТНОГО ЖЕЛЕЗОБЕТОНА Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент М.М. Титов
Студ. 420 гр. Е.А. Фоменко НАЛИЧИЕ И ВЛИЯНИЕ МОНОМЕРНЫХ ИНГРЕДИЕНТОВ В ОТДЕЛОЧНЫХ МАТЕРИАЛАХ НА ЗДОРОВЬЕ ЧЕЛОВЕКА Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент М.М. Титов
Студ. 420 гр. Т.Л. Моисеева СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЭТИКИ ТРУДА В РОССИИ, ГЕРМАНИИ И ЯПОНИИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент М.М. Титов
Студ. 426 гр. З.И. Лапекина ПОЛЫЕ СТЕКЛЯННЫЕ СФЕРЫ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент М.М. Титов

СЕКЦИЯ «ОРГАНИЗАЦИЯ СТРОИТЕЛЬНОГО

ПРОИЗВОДСТВА.
ЭКСПЕРТИЗА И УПРАВЛЕНИЕ НЕДВИЖИМОСТЬЮ»

Председатель секции – канд. техн. наук, профессор А.П. Ручьёв
Заместитель председателя – канд. экон. наук, профессор Т.М. Фёдорова
Секретарь – студ. 600-м гр. А.А. Шмакова

Заседания секции проводятся в главном корпусе, ауд. 435

ПЕРВОЕ ЗАСЕДАНИЕ
18 апреля (среда), 9⁰⁰

Д-р техн. наук, профессор О.А. Коробова О НАУЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА КАФЕДРЕ ОСП И ДОСТИЖЕНИЯХ В ОБЛАСТИ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ РАБОТы студентов
Студ. 416 гр. О.О. Еврова, Н.А. Коноваленко, М.А. Шляпина ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ РЕКОНСТРУКЦИИ ОПЕРНОГО ТЕАТРА В г. НОВОСИБИРСКЕ: ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор О.А. Коробова
Студ. 115-маг гр. И.Ю. Соловьянова ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ РЕКОНСТРУКЦИИ УНИКАЛЬНЫХ ОБЪЕКТОВ НЕДВИЖИМОСТИ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор О.А. Коробова
Студ. 600-м гр. О.А. Баталова ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ПОЛИТИКИ ИСТОРИЧЕСКИ ЦЕННЫХ ОБЪЕКТОВ НЕДВИЖИМОСТИ Научные руководители – д-р техн. наук, профессор О.А. Коробова, канд. экон. наук, профессор Т.М. Фёдорова
Студ. 600-м гр. А.А. Шмакова АНАЛИЗ путей РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОСТИ И РЕКОНСТРУКЦИИ ОБЪЕКТОВ НЕДВИЖИМОСТИ (НА ПРИМЕРЕ АВТОМОБИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ) Научные руководители – д-р техн. наук, профессор О.А. Коробова, канд. экон. наук, профессор Т.М. Фёдорова
Студ. 115-маг гр. И.Ю. Соловьянова, студ. 115-маг.-з гр. Д.А. Андреева, Е.В. Гайдаренко ПРИМЕНЕНИЕ ИННОВАЦИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОБЪЕКТОВ НЕДВИЖИМОСТИ Научные руководители – д-р техн. наук, профессор О.А. Коробова, канд. техн. наук, доцент Л.А. Максименко
Студ. 415 гр. Н.М. Подкур ОБ ОСНОВНЫХ ФАКТОРАХ И ПОКАЗАТЕЛЯХ ИПОТЕЧНОГО ЖИЛИЩНОГО КРЕДИТОВАНИЯ Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор Т.М. Фёдорова
Студ. 416 гр. А.В. Семерикова О РЕЗУЛЬТАТАХ ИССЛЕДОВАНИЯ ДОСТУПНОСТИ ИПОТЕЧНОГО ЖИЛИЩНОГО КРЕДИТОВАНИЯ Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор Т.М. Фёдорова
Студ. 416 гр. В.С. Дулькин ИПОТЕКА: ТЕОРИЯ, ПРАКТИКА, ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ Научный руководитель – доцент Л.А. Козлинская
Студ. 514 гр. Ю.В. Брянцева Об опыте проектирования организации работ по автоматизированной отделке фасадов роботом-раскладчиком Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор Т.М. Фёдорова
Студ. 516 гр. К.Э. Чехович, И.В. Рисованная ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ ТАРИФНОЙ ПОЛИТИКИ ПРИ ЭКСПЛУАТАЦИИ ЖИЛОГО ФОНДА Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор Т.М. Фёдорова
Студ. 416 гр. А.С. Малчинова ИССЛЕДОВАНИЕ СПОСОБОВ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОКВАРТИРНЫМ ДОМОМ Научный руководитель – доцент В.А. Лось
Студ. 415 гр. А.А. Шмакова, В.А. Шередеко СПОСОБЫ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОКВАРТИРНЫМ ДОМОМ Научный руководитель – доцент Л.А. Козлинская
Студ. 525 гр. А.В. Моисеева, Т.В. Моисеева ОБОСНОВАНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ РАЗВИТИЯ МОНОЛИТНОГО ДОМОСТРОЕНИЯ В СИБИРИ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор М.В. Черепанова
Студ. 416 гр. Н.А. Потехина ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ ВНЕДРЕНИЯ УМНЫХ ДОМОВ В РОССИИ Научный руководитель – доцент А.Л. Кунц
Студ. 416 гр. А.А. Иванов Оптимизация оплаты труда строителей в условиях системы социального партнерства Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор Т.М. Фёдорова

ВТОРОЕ ЗАСЕДАНИЕ
18 апреля (среда), 14⁰⁰

Студ. 525 гр. А.Л. Никитков РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ЭЛЕМЕНТОВ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО «БАЗА СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ» Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор М.В. Черепанова
Студ. 415 гр. Е.К. Борисова ИССЛЕДОВАНИЕ ВОПРОСОВ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПОРТФЕЛЯ НЕДВИЖИМОСТИ Научный руководитель – доцент В.А. Лось
Студ. 415 гр. Н.В. Добрыгина, Е.С. Фломенцева ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ РИСКОВ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – доцент А.Л. Кунц
Студ. 415 гр. Т.А. Иванова ИССЛЕДОВАНИЕ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ РИСКОВ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА Научный руководитель – доцент В.А. Лось
Студ. 415 гр. Е.Ю. Шевченко АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ЦЕН И ПРЕДЛОЖЕНИЯ НА ВТОРИЧНОМ РЫНКЕ ЖИЛЬЯ Научный руководитель – доцент В.А. Лось
Студ. 416 гр. Ч.В. Шокпаа ПЕРСПЕКТИВЫ И ПРОБЛЕМЫ ВВЕДЕНИЯ НОВОГО НАЛОГА НА НЕДВИЖИМОСТЬ Научный руководитель – доцент А.Л. Кунц
Студ. 525 гр. Н.Е. Никитенко ОПТИМИЗАЦИЯ ВАРИАНТОВ ПОТОЧНОЙ ЗАСТРОЙКИ ЖИЛЫХ КВАРТАЛОВ 10-ЭТАЖНЫМИ КИРПИЧНЫМИ ДОМАМИ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор А.П. Ручьёв
Студ. 525 гр. Н.В. Черных ОПТИМИЗАЦИЯ ВАРИАНТОВ ПОТОЧНОЙ ЗАСТРОЙКИ ЖИЛЫХ КВАРТАЛОВ МНОГОЭТАЖНЫМИ КАРКАСНЫМИ ДОМАМИ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор А.П. Ручьёв
Студ. 415 гр. А.А. Аносова ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ ЭЛИТНЫХ ЖИЛЫХ ДОМОВ Научный руководитель – доцент А.Л. Кунц
Студ. 416 гр. А.В. Кошкина, М.С. Тасова, Е.С. Нетеса ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТРОИТЕЛЬСТВА ДОХОДНЫХ ДОМОВ В РОССИИ Научный руководитель – доцент Л.А. Козлинская
Студ. 416 гр. О.С. Стулина ИСТОРИЯ г. НОВОСИБИРСКА И ЕГО ПЕРСПЕКТИВНОЕ РАЗВИТИЕ Научный руководитель – доцент А.Л. Кунц

СЕКЦИЯ «ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЗДАНИЙ»

Председатель секции – канд. арх., доцент Р.В. Булгач
Заместитель председателя – доцент Н.В. Курбатова
Секретарь – студ. 514 гр. Д.Е. Кузьменко

Заседания секции проводятся в главном корпусе, ауд. 416

ПЕРВОЕ ЗАСЕДАНИЕ
18 апреля (среда), 9⁰⁰

Канд. арх., доцент Р.В. Булгач НИР В УЧЕБНОМ ПРОЦЕССЕ
Студ. 611 гр. К.В. Гусельников Архитекторы в сети internet Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 114-маг гр. К.В. Дьяков Дигитальная архитектура Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 114-маг гр. И.А. Беленький Параметризм Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 514 гр. Д.Е. Кузьменко Параметризм. имп-арт. оп-арт. архитектурная физика Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 514-а гр. Д.В. Семко Параметрический каркас Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 514 гр. Е.В. Демидова Геометрия Треугольника. Полигоны параметрической архитектуры Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 611 гр. Е.В. Шкиль Из истории домов на перекрестках. Пассаж Фирсова в Бийске Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 111-а гр. Н.Ю. Бухтияров Треугольник видимости Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 111-а гр. А.И. Вершинин Архитектурно-художественная выразительность геометрии треугольника на фасаде здания Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 514-а гр. Ю.В. Гагина, студ. 111-а гр. А.В. Ласая, В.Н. Меняйленко Дом-окно. Дом-портал. Атриумы городского пространства Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 514 гр. Д.В. Нарышев Архитектура и спорт равных возможностей Научные руководители – доцент Н.В. Курбатова, доцент П.В. Самойлов

ВТОРОЕ ЗАСЕДАНИЕ
19 апреля (четверг), 14⁰⁰

Студ. 111-а гр. А.В. Ласая Кинетическая архитектура Научные руководители – И.А. Беленький, К.В. Дьяков
Студ. 111-а гр. Д.Н. Сабирова, С. Реунова Макет. 3d-модель и 3d технологии в архитектуре и строительстве. бумажный арт Научные руководители – Е.А. Царюк, Ю.В. Брянцева, доцент Н.В. Курбатова
Студ. 111-а гр. В.В. Астанина, А.Е. Пономарёва, студ. 514-а гр. А.Б. Саламова, студ. 114-м гр. И.К. Ложкина Бионика и биомиметика Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 111-а гр. Е.В. Беляева, Е.В. Никищенкова Случайное и закономерное в природе и архитектуре Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 111-а гр. М.В. Клабенкова, К.А. Черемнова Паттерн и раппорт Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 111-а гр. А.А. Павлова, В.С. Краснопевцева, А.Д. Понаморенко От голландского рационализма к эстетике хаоса (аттрактная и фрактальная архитектура. Динамичные композиции «Русского авангарда») Научный руководитель – доцент Н. В. Курбатова
Студ. 111-а гр. С.Л. Реунова Здания на откосе Научные руководители – И. Иванов, доцент Н.В. Курбатова
Студ. 111-а гр. А.Е. Пономарёва Летающая архитектура Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 111-а гр. Н.В. Сапегина «Стаканизм» и транспарентная архитектура Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 111-а гр. Ю.П. Губина, В.Н. Меняйленко Архитектура второго уровня Научные руководители – К.В. Дьяков, доцент Н.В. Курбатова

СТЕНДОВЫЕ ДОКЛАДЫ

Студ. 114-маг гр. К.В. Дьяков Концептуальный проект «ArchitecnuralSnudio. Архитектура второго уровня» Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 114-маг гр. И.А. Беленький Концептуальный проект «Молодежное пенитенциарное учреждение» Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 114-маг гр. И.К. Ложкина Концептуальный проект «Растущий народный дом» Научный руководитель – доцент Н. В. Курбатова
Студ. 114-маг гр. Е.А. Царюк Концептуальный проект «макет. 3d-модель» Научный руководитель – доцент Н.В. Курбатова
Студ. 114-маг гр. К.В Дьяков, Е.А Царюк, И.А. Беленький, И.К. Ложкина, студ. 111-а гр. В. Краснопевцева «КРАФТрециркуляция. парамодель». Перформанс Научные руководители – доцент Н.В. Курбатова, архитекторВ.М. Пустозёров

СЕКЦИЯ «СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ

ВОДОХОЗЯЙСТВЕННОГО И ГИДРОЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО
СТРОИТЕЛЬСТВА»

Председатель секции – д-р техн. наук, профессор В.В. Дегтярёв
Секретарь – канд. техн. наук, доцент В.Н. Трубникова

Заседание секции проводится в главном корпусе, ауд. 306

18 апреля (среда), 9⁰⁰

Студ. 581 гр. М.С. Горбунова, У.В. Скакальская, Ю.С. Худякова РАСЧЕТ УЩЕРБА ПРИ ГИДРОДИНАМИЧЕСКОЙ АВАРИИ С УЧЕТОМ ЭКСПЛУАТАЦИОННОГО СОСТОЯНИЯ ГИДРОТЕХНИЧЕСКИХ СООРУЖЕНИЙ ОБЪЕКТОВ ФГБУ «УПРАВЛЕНИЕ КЕМЕРОВОМЕЛИОВОДХОЗ» Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Л.Ф. Дзюбенко
Студ. 571 гр. Н.С. Суворов ПРОЕКТИРОВАНИЕ ВОДОСБРОСНЫХ СООРУЖЕНИЙ БОГУЧАНСКОГО ГИДРОУЗЛА С УЧЕТОМ ТРЕБОВАНИЙ СОВРЕМЕННЫХ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Л.Ф. Дзюбенко
Студ. 581 гр. А.И. Пац, О.В. Убийко, Е.А. Шипилова ОСОБЕННОСТИ РАСЧЕТА ГИДРОДИНАМИЧЕСКИХ АВАРИЙ НА МАЛЫХ ГИДРОУЗЛАХ С УЧЕТОМ ФАКТИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ СООРУЖЕНИЙ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Л.Ф. Дзюбенко
Студ. 581 гр. Е.А. Спиридонова АНАЛИЗ ВОЗДЕЙСТВИЯ ЧИБИТСКОГО ГИДРОУЗЛА НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ Научный руководитель – доцент Г.В. Захарова
Студ. 471 гр. В.В. Шокин ВИДЫ ОЛЕДЕНЕНИЯ ВОДОВОДОВ ГИДРАВЛИЧЕСКИХ СИСТЕМ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Е.Н. Гусельникова
Студ. 581 гр. О.И. Плотникова АНАЛИЗ РУСЛОВЫХ ПРОЦЕССОВ НА УЧАСТКЕ РАСПОЛОЖЕНИЯ ПОДВОДНОГО КАНАЛИЗАЦИОННОГО КОЛЛЕКТОРА ЧЕРЕЗ р. ОБЬ Научный руководитель – ст. преподаватель О.Р. Набиева
Студ. 581 гр. У.В. Скакальская, О.В. Убийко ОБЬ-ЧАНОВСКАЯ ПЕРЕБРОСКА СТОКА – ОДИН ИЗ ПУТЕЙ ИНТЕНСИФИКАЦИИ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА НА ТЕРРИТОРИИ КУЛУНДИНСКОЙ И БАРАБИНСКОЙ СТЕПЕЙ Научные руководители – академик РАН О.Ф. Васильев (ИВЭП СО РАН), д-р техн. наук, профессор В.В. Дегтярёв
Студ. 471 гр. С.Н. Березовский, А.В. Поваренкин, В.Н. Силищев ПРИЧИНЫ АВАРИЙ НА ГИДРОТЕХНИЧЕСКИХ СООРУЖЕНИЯХ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор В.В. Дегтярёв
Студ. 572 гр. М.И. Лидер, Т.В. Смолина ВХ И ВЭР ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИИ ПАРАМЕТРОВ МГЭС Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Е.Н. Гусельникова
Студ. 572 гр. Ю.И. Садовничая, В.П. Садовничий ОСУШЕНИЕ И ОЧИСТКА ВОД КАРАГАЙЛИНСКОГО МЕСТОРОЖДЕНИЯ ИЗВЕСТНЯКОВ Научный руководитель – доцент В.А. Соколова

СЕКЦИЯ «ВОДОСНАБЖЕНИЕ И ВОДООТВЕДЕНИЕ»

Председатель секции – канд. техн. наук, доцент И.А. Косолапова
Заместитель председателя – канд. техн. наук, доцент Т.А. Бойко
Секретарь – ст. преподаватель М.П. Тимофеева

Заседание секции проводится в лабораторном корпусе, ауд. 163

18 апреля (среда), 9⁰⁰

Завкафедрой ВиВ, канд. техн. наук, доцент И.А. Косолапова ИТОГИ НИР СТУДЕНТОВ В 2010–2011 УЧЕБНОМ ГОДУ
Студ. 131-маг гр. Т.А. Филимонова, Ю.С. Краузе Применение нано- и ультрафильтрации в системах водоснабжения Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент И.А. Косолапова
Студ. 431 гр. А.А. Швандер Новая редакция СНиП по канализации Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Е.Ю. Николаев
Студ. 1 курса ВиВ Р.А. Малютин, студ. 4 курса ВиВ С.М. Урванцева (СПК НИЯУ МИФИ) История водоснабжения г. Новосибирска Научные руководители – преподаватели В.Б. Ларионов, Г.Г. Ускова (СПК НИЯУ МИФИ)
Студ. 632-м гр. М.Ю. Немшилова, студ. 531 гр. А.О. Гречко Биологическая очистка сточных вод на установке, оборудованной ультрафильтрационными мембранами Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Г.Т. Амбросова
Студ. 131-маг гр. Т.А. Филимонова Ошибки проектирования, монтажа и эксплуатации систем виВ жилых зданий Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Т.А. Бойко
Студ. 132-маг гр. А.Ф. Шароватова, А.С. Косачёва Анализ и оценка современных методов глубокой очистки сточных вод от ионов тяжелых металлов Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент О.Г. Гириков
Студ. 3 курса ВиВ Д.А. Кухтин, студ. 4 курса ВиВ А.Н. Реутова (СПК НИЯУ МИФИ) Перспективы уборки снега с территории г. Новосибирска Научные руководители – преподаватели В.Б. Ларионов, Г.Г. Ускова, А.В. Осипова (СПК НИЯУ МИФИ)
Студ. 431 гр. А.В. Боброва, Е.Н. Матюшенко, А.К. Сурнина Испытания работы компактной установки Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Г.Т. Амбросова

СЕКЦИЯ «ТЕПЛОГАЗОСНАБЖЕНИЕ И ВЕНТИЛЯЦИЯ»

Председатель секции – канд. техн. наук, доцент Т.Л. Рохлецова
Заместитель председателя – канд. техн. наук, доцент Т.В. Тяжкун
Секретарь – аспирант Е.Ю. Русских

Заседание секции проводится в лабораторном корпусе, ауд. 373

18 апреля (среда), 9⁰⁰

Канд. техн. наук, доцент Т.Л. Рохлецова ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА КАФЕДРЕ ТГиВ
Студ. 441 гр. Ю.А. Бежецкая, А.С. Терещенко ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СОЗДАНИЯ СИСТЕМ МИКРОКЛИМАТА Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор В.И. Костин
Студ. 441 гр. А.В. Дмитриева, студ. 442 гр. А.С. Шмелева, М.А. Шамин СНИЖЕНИЕ РАСХОДОВ ВОДЫ НА СОБСТВЕННЫЕ НУЖДЫ ВПУ Научный руководитель – доцент М.И. Ершова
Студ. 441 гр. Д.А. Райсканов РЕГУЛИРУЕМАЯ ДРОССЕЛЬНАЯ ШАЙБА – ЭФФЕКТИВНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ КАЧЕСТВЕННОЙ НАЛАДКИ ТЕПЛОВОЙ СЕТИ Научный руководитель – ст. преподаватель С.В. Бублей
Студ. 441 гр. Е.С. Кузнецова, И.В. Нестерова, Г.А. Гребенщикова ПРИМЕНЕНИЕ ПОЛИЭТИЛЕНОВЫХ ТРУБ ДЛЯ РЕКОНСТРУКЦИИ ИЗНОШЕННЫХ СТАЛЬНЫХ ГАЗОПРОВОДОВ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.И. Мухин
Студ. 441 гр. А.Д. Сат, студ. 442 гр. Д.В. Панченко МЕТОДЫ РАСЧЕТОВ ВОЗОБНОВЛЯЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ТЕПЛОСНАБЖЕНИЯ ДЛЯ СИБИРСКОГО РЕГИОНА Научный руководитель – ст. преподаватель Е.Г. Савельев
Студ. 441 гр. Е.С. Цаплина ЭНЕРГОСБЕРЕГАЮЩИЕ ТЕХНОЛОГИИ В СИСТЕМАХ СКВ И ВЕНТИЛЯЦИИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Т.В. Тяжкун
Студ. 442 гр. Д.Е. Крохтина, Е.Ю. Поморцева, Д.В. Соколова ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ЗАРУБЕЖНЫЕ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ ТЕПЛОГЕНЕРАТОРЫ НА РЫНКЕ ТЕПЛОСНАБЖЕНИЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент П.Е. Хмельницкий
Студ. 442 гр. К.С. Петров, А.А. Сидоров НОВЫЕ СТАНДАРТЫ АВОК «ЗЕЛЕНЫЕ ЗДАНИЯ» Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Т. Л. Рохлецова
Студ. 441 гр. К.В. Фирсова, студ. 442 гр. О.К. Мелькова, А.Д. Дергелев ПРИМЕНЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ПРОГРАММНЫХ КОМПЛЕКСОВ НА ПРИМЕРЕ SOLID WORKS ДЛЯ РАСЧЕТА ВОЗДУХОРАСПРЕДЕЛЕНИЯ В ПОМЕЩЕНИИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.И. Лугин
Студ. 442 гр. В.Д. Молоков НАГРЕВАТЕЛЬНЫЕ ПРИБОРЫ СИСТЕМ ОТОПЛЕНИЯ Научный руководитель – ст. преподаватель Н.Л. Меденцова

СЕКЦИЯ «СТРОИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

И СПЕЦИАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

Председатель секции – канд. техн. наук, доцент С.А. Иноземцева
Заместитель председателя – аспирант М.А. Раков
Секретарь – студ. 361 гр. Н.А. Торопова

Заседание секции проводится в лабораторном корпусе, ауд. 276

18 апреля (среда), 10 ⁰⁰

Завкафедрой СМСТ, д-р техн. наук, профессор Н.А. Машкин ИТОГИ НИРС КАФЕДРЫ ЗА 2011 г.
Студ. 561 гр. А.И. Петров, студ. 361 гр. А.М. Жеребко ПОВЫШЕНИЕ ТЕПЛОЗАЩИТНЫХ СВОЙСТВ НАРУЖНОГО ОГРАЖДЕНИЯ ЖИЛЫХ ЗДАНИЙ ДЛЯ УСЛОВИЙ г. НОВОСИБИРСКА Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.Н. Проталинский
Студ. 161-маг гр. В.И. Бекиш ЛИЦЕВОЙ КЕРАМИЧЕСКИЙ КИРПИЧ НА ОСНОВЕ МЕСТНОГО СЫРЬЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Л.Н. Тацки
Студ. 562 гр. К.А. Глухова, А.А. Баркарь ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОСТРЫ ЛЬНА В КИРПИЧНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Э.А. Кучерова
Студ. 563 гр. К.А. Путкова, К.В. Семирак ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ СЭНДВИЧ ПАНЕЛЕЙ ДЛЯ УСЛОВИЙ ЗАПАДНОЙ СИБИРИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент О.А. Игнатова
Студ. 661-з гр. А.А. Ткачев, студ. 362 гр. Е.Э. Митрофанова УТИЛИЗАЦИЯ ОТХОДОВ УГЛЕОБОГАЩЕНИЯ ШАХТ В КИРПИЧНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ г. ЛЕНИНСК-КУЗНЕЦКА Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Т.Ф. Каткова
Студ. 462 гр. Т.О. Кунаев ШЛАКОЩЕЛОЧНЫЕ ИЗДЕЛИЯ И КОНСТРУКЦИИ ДЛЯ МАЛОЭТАЖНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.М. Коледина
Студ. 461 гр. Д.В. Иванов, И.Д. Кухарь МОДИФИЦИРОВАННЫЕ ТЯЖЕЛЫЕ БЕТОНЫ С ДОБАВКАМИ НА ОСНОВЕ ОТХОДОВ ПРОИЗВОДСТВА Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.Н. Машкин
Студ. 562 гр. О.М. Бекетова КЕРАМИЧЕСКИЙ КИРПИЧ НА ОСНОВЕ СЫРЬЯ КЛЕЩИХИНСКОГО МЕСТОРОЖДЕНИЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Л.Н. Тацки
Студ. 362 гр. С.В. Желамский, П.А. Чикмарев РАСШИРЕНИЕ ЦВЕТОВОЙ ГАММЫ КЕРАМИЧЕСКОГО КИРПИЧА ПОЛУСУХОГО ПРЕССОВАНИЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Л.Н. Тацки
Студ. 461 гр. Р.И. Головко ВЛИЯНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПАРАМЕТРОВ НА КАЧЕСТВО ТЯЖЕЛОГО БЕТОНА Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент В.А. Безбородов
Студ. 462 гр. Е.А. Шмакова, студ. 361 гр. К.Н. Стрельникова, А.А. Малиновская ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КРУПНОПАНЕЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА НА БЛИЖАЙШУЮ И СРЕДНЕСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.Н. Проталинский
Студ. 661-з гр. Е.А. Дизиндорф ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА ЧЕРЕПИЦЫ И ТРОТУАРНОЙ ПЛИТКИ ИЗ ПОЛИМЕРНЫХ ОТХОДОВ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент С.А. Иноземцева
Студ. 661-з гр. А.С. Павлов ТЕХНОЛОГИЯ БЕЗОПАЛУБОЧНОГО ФОРМОВАНИЯ ПУСТОТНЫХ ПЛИТ Научные руководители – д-р техн. наук, профессор А.Т. Пименов, канд. техн. наук, доцент А.Н. Проталинский
Студ. 361 гр. Н.А. Торопова, А.В. Губинская ДЕКОРАТИВНЫЕ ЦЕМЕНТНЫЕ БЕТОНЫ С ПРИМЕНЕНИЕМ ДОБАВОК-МОДИФИКАТОРОВ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.Н. Машкин

СЕКЦИЯ «СТРОИТЕЛЬНЫЕ МАШИНЫ,

АВТОМАТИКА И ЭЛЕКТРОТЕХНИКА»

Председатель секции – д-р техн. наук, профессор А.Б. Виноградов
Заместитель председателя – канд. техн. наук, доцент Б.П. Величко
Секретарь – аспирант И.В. Лаптева

Заседание секции проводится в лабораторном корпусе, ауд. 263

18 апреля (среда), 9⁰⁰

Завкафедрой СМАЭ, д-р техн. наук, профессор А.Б. Виноградов ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАФЕДРЫ
Студ. 564 гр. Д.О. Чещин ОБОСНОВАНИЕ ГОДОВОГО РЕЖИМА РАБОТЫ СТРОИТЕЛЬНЫХ И ДОРОЖНЫХ МАШИН Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор П.В. Привалов
Студ. 564 гр. А.А. Стариков СИСТЕМА ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ И РЕМОНТА СТРОИТЕЛЬНЫХ И ДОРОЖНЫХ МАШИН Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор П.В. Привалов
Студ. 464 гр. И.И. Лундовский, студ. 564 гр. Е.А. Рудометов «ВОДА – ДИЗЛЬНОЕ ТОПЛИВО» – ВОЗМОЖНОСТЬ ЭКСПРЕСС ОПРЕДЕЛЕНИЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент В.Б. Ломухин
Студ. 464 гр. И.И. Лундовский, студ. 564 гр. А.А. Шатров «ВОДА – МАСЛО» – ВОЗМОЖНОСТЬ ЭКСПРЕСС-ОПРЕДЕЛЕНИЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент В.Б. Ломухин
Студ. 464 гр. И.И. Лундовский, студ. 564 гр. И.Е. Скобликов «ВОДА – БЕНЗИН» – ВОЗМОЖНОСТЬ ЭКСПРЕСС-ОПРЕДЕЛЕНИЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент В.Б. Ломухин
Студ. 564 гр. Н.Г. Абдрашев ПЕРСПЕКТИВЫ СОЗДАНИЯ ПНЕВМАТИЧЕСКОГО СВАЕБОЙНОГО ОБОРУДОВАНИЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент П.Н. Тамбовцев
Студ. 564 гр. П.В. Корсаков АКТУАЛЬНОСТЬ СОВЕРШЕСТВОВАНИЯ БЕЗВЗРЫВНОГО СПОСОБА И СРЕДЫ ДОБЫЧИ КАМНЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент П.Н. Тамбовцев
Студ. 364 гр. И.В. Новиков ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ШАГАЮЩИХ ЭКСКАВАТОРОВ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.А. Надеин
Студ. 364 гр. С.М. Харченко СОВРЕМЕННЫЕ КРАНЫ-ТРУБОУКЛАДЧИКИ В СТРОИТЕЛЬНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.А. Надеин
Студ. 564 гр. А.М. Боднарь ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ ГИДРАВЛИЧЕСКИХ РУЧНЫХ МАШИН Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор Д.Г. Суворов
Студ. 564 гр. М.С. Никулин ОПТИМАЛЬНАЯ ОБЛАСТЬ ЭКСПЛУАТАЦИОННЫХ ПАРАМЕТРОВ ГИДРАВЛИЧЕСКИХ ТРАМБОВОК КАК СМЕННОГО ОБОРУДОВАНИЯ К МИНИ-МАШИНАМ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор Д.Г. Суворов
Студ. 564 гр. А.А. Шатров ОБОСНОВАНИЕ КИНЕМАТИЧЕСКОЙ СХЕМЫ МАНИПУЛЯТОРА ДЛЯ УПЛОТНИТЕЛЯ ГРУНТОВ ОБРАТНОЙ ЗАСЫПКИ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор Д.Г. Суворов
Студ. 564 гр. И.Е. Скобликов КОМПЛЕКТОВАНИЕ РУЧНЫХ ТРАМБОВОК ПЕРЕДВИЖНЫМИ СТРОИТЕЛЬНЫМИ КОМПРЕССОРАМИ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор Д.Г. Суворов
Студ. 364 гр. С.М. Харченко КИНЕМАТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ КУЛИСНОГО МЕХАНИЗМА НА ПК В ПРОГРАММЕ MATHCAD Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор А.Б. Виноградов
Студ. 364 гр. А.П. Каратаев КИНЕМАТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ КРИВОШИПНО-ПОЛЗУННОГО МЕХАНИЗМА НА ПК В ПРОГРАММЕ MATHCAD Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор А. Б. Виноградов
Студ. 364 гр. М.В. Новиков КИНЕМАТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СЛОЖНОГО МЕХАНИЗМА НА ПК В ПРОГРАММЕ MATHCAD Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор А.Б. Виноградов
Студ. 364 гр. С.М. Маланин КИНЕМАТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ШАРНИРНОГО ЧЕТЫРЕХЗВЕННИКА НА ПК В ПРОГРАММЕ MATHCAD Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор А.Б. Виноградов
Студ. 221 гр. А.М. Пурбуева ЭНЕРГЕТИКА БУРЯТИИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент В.П. Ступин
Студ. 301 гр. В.Г. Зеляк, О.В. Пушкарева ЭЛЕКТРОННЫЕ КОНСТРУКТОРЫ НА ОСНОВЕ МИКРОКОНТРОЛЛЕРОВ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ДЕЙСТВУЮЩИХ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ УСТРОЙСТВ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор М.А. Ахмаметьев

СЕКЦИЯ «СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА,

СТАНДАРТИЗАЦИЯ И СЕРТИФИКАЦИЯ»

Председатель секции – д-р техн. наук, профессор А.Ф. Бернацкий
Заместитель председателя – доцент Н. П. Карасев
Секретарь – канд. техн. наук, доцент Л.М. Осипович

Заседание секции проводится в главном корпусе, ауд. 406а

18 апреля (среда) 9⁰⁰

Завкафедрой СКСС, д-р техн. наук, профессор А.Ф. Бернацкий ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО
Студ. 501 гр. Е.С. Гаржайкина, А.А. Зацепина ПОДГОТОВКА СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ К СЕРТИФИКАЦИИ СМК В СООТВЕТСТВИИ С ТРЕБОВАНИЯМИ ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент О.Е. Смирнова
Студ. 501 гр. А.К. Шамне РУКОВОДСТВО ПО КАЧЕСТВУ ЗАО «НАПО-НОРМАЛЬ» Научный руководитель – доцент Н.П. Карасев
Студ. 501 гр. А.В. Пышная РАЗРАБОТКА ДОКУМЕНТОВ ДЛЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА СМК ЗАО «НАПО-НОРМАЛЬ» Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент О.Н. Соловьева
Студ. 501 гр. Е.О. Герасина ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО СОЗДАНИЮ И ВНЕДРЕНИЮ СМК В ООО «РОСТ-1» р/п КРАСНООБСК, НСО Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Л.М. Осипович
Студ. 501 гр. А.И. Побережная РАЗРАБОТКА ДОКУМЕНТИРОВАННОЙ ПРОЦЕДУРЫ ВНУТРЕННИХ АУДИТОВ СМК ЗАО «ГАРАНТ», г. НОВОСИБИРСК Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Л.М. Осипович
Студ. 501 гр. Д.С. Журавлева ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО СОЗДАНИЮ СМК В ООО «ЕВРОСИТИ», п. МОЧИЩЕ, НСО Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Л.М. Осипович
Студ. 501 гр. М.С. Краснова СОВРЕМЕННАЯ РОЛЬ СРО В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор А.Ф. Бернацкий
Студ. 401 гр. Н.В. Авласенко АКТУАЛИЗАЦИЯ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ НА СТРОИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ И ИЗДЕЛИЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Л.М. Осипович
Студ. 401 гр. К.К. Лобачева ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент О.Е. Смирнова
Студ. 401 гр. Т.В. Ребенкова, К.П. Архипенко ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА: ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ И ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент О.Е. Смирнова
Студ. 401 гр. А.Б. Колотова МЕТОДИКА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ОРГАНИЗАЦИИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент О.Е. Смирнова
Студ. 401 гр. М.А. Шкурина, И.А. Ефимова НОРМАТИВНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ И ПРОБЛЕМЫ ИЗМЕРЕНИЯ НАНОСТРУКТУР Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент О.Е. Смирнова
Студ. 401 гр. К.П. Архипенко ИЗМЕРЕНИЕ ТВЕРДОСТИ В НАНОМЕТРОВОМ ДИАПАЗОНЕ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор А.Г. Шелепаев
Студ. 401 гр. Т.В. Ребенкова ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА СВОЙСТВ ДЛЯ ИННОВАЦИОННОЙ ПРОДУКЦИИ Научный руководитель – доцент Н.П. Карасев
Студ. 401 гр. А.С. Климова МЕТРОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИСПЫТАНИЙ СТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ ПОДТВЕРЖДЕНИЯ СООТВЕТСТВИЯ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Л.М. Осипович
Студ. 401 гр. Г.К. Власова МЕТРОЛОГИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА КОНСТРУКТОРСКОЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Л.М. Осипович
Студ. 301 гр. В.В. Клышпаева ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЦЕНТР ТЕХНИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ ПРОДУКЦИИ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Л.М. Осипович
Студ. 301 гр. К.А. Петрухина АКТУАЛИЗАЦИЯ НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ ПО ПОДТВЕРЖДЕНИЮ СООТВЕТСТВИЯ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Л.М. Осипович

СЕКЦИЯ «ЭКОНОМИКА СТРОИТЕЛЬСТВА

И ИНВЕСТИЦИЙ»

Председатель секции – канд. экон. наук, доцент А.Ф. Лях
Заместитель председателя – канд. экон. наук, доцент Н.П. Ермошина
Секретарь – студ. 650-м гр. М.В. Кирюшкина

Заседания секции проводятся в главном корпусе, ауд. 433

ПЕРВОЕ ЗАСЕДАНИЕ
18 апреля (среда), 9⁰⁰

Завкафедрой ЭСИ, канд. экон. наук, профессор Т.А. Ивашенцева РЕЗУЛЬТАТЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ СТУДЕНЧЕСКОЙ НАУКИ ПО КАФЕДРЕ ЭСИ
Студ. 351 гр. Я.А. Палагина ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ТРАНСФЕР В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Е.И. Шиян
Студ. 352 гр. Д.П. Стахеева ОСОБЕННОСТИ АУТСОРСИНГА В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – доцент И.Д. Гребенщикова
Студ. 351 гр. А.А. Данилова ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИННОВАЦИЙ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Е.И. Шиян
Студ. 352 гр. А.С. Сайко ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В МАЛОЭТАЖНОМ ДОМОСТРОЕНИИ Научный руководитель – доцент И.Д. Гребенщикова
Студ. 351 гр. Н.Р. Гадимова ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОДВИЖЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ С УЧЕТОМ ИХ СПЕЦИФИКИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Е.И. Шиян
Студ. 353 гр. Л.В. Миненко РЫНОК КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ г. НОВОСИБИРСКА Научный руководитель – доцент И.Д. Гребенщикова
Студ. 351 гр. Д.С. Фоменко, К.Е. Минченков МАРКЕТИНГ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Е.И. Шиян
Студ. 352 гр. Н.А. Романова РЫНОК КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ В РЕСПУБЛИКЕ САХА (ЯКУТИЯ) Научный руководитель – доцент И.Д. Гребенщикова
Студ. 352 гр. У.А. Клинцова ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Е.И. Шиян
Студ. 352 гр. Д.П. Стахеева, У.А. Клинцова РОЛЬ ЭКОНОМИСТА-СМЕТЧИКА В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Н.П. Ермошина
Студ. 353 гр. А.И. Домникова, К.А. Поликарпова ОСОБЕННОСТИ ИНЖИНИРИНГОВЫХ УСЛУГ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ Научный руководитель – доцент И.Д. Гребенщикова
Студ. 315 гр. Н.Р. Ишназарова, А.Б. Конюхова, К.О. Маняхина ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СТРАНАХ БРИКС. Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент А.Ф. Лях.
Студ. 451 гр. К.Ю. Абросимов РЫНОК ДЕВЕЛОПЕРСКИХ УСЛУГ г. НОВОСИБИРСКА Научный руководитель – доцент И.Д. Гребенщикова
Студ. 451 гр. Д.М. Третинников РАЗВИТИЕ МАЛОЭТАЖНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА НА ОСНОВЕ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор Т.А. Ивашенцева
Студ. 453 гр. А.В. Дитюк ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ (НА ПРИМЕРЕ ТОРГОВО-РАЗВЛЕКАТЕЛЬНЫХ ЦЕНТРОВ г. НОВОСИБИРСКА) Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор Т.А. Ивашенцева
Студ. 453 гр. О.Н. Усольцева ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ ЗДАНИЙ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Н.П. Ермошина
Студ. 453 гр. Д.А. Тонгоесов УСЛОВИЯ ИНВЕСТИРОВАНИЯ В ЗАРУБЕЖНУЮ НЕДВИЖИМОСТЬ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент А.Ф. Лях
Студ. 453 гр. А.В. Достовалов ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ И ПРЕДПОСЫЛКИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИННОВАЦИЙ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Н.П. Ермошина

ВТОРОЕ ЗАСЕДАНИЕ
18 апреля (среда), 12³⁰

Студ. 551 гр. Ю.С. Дробышева ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МАЛОЭТАЖНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА ИЗ СОЛОМЕННЫХ БЛОКОВ Научный руководитель – доцент И.Д. Гребенщикова
Студ. 551 гр. Е.В. Гришина возможности энергосбережения при проектировании и строительстве МАЛОЭТАЖНых ДОМОв Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор Т.А. Ивашенцева
Студ. 551 гр. Т.В. Теппоева ОБЗОР РЫНКА ЖИЛИЩНО-ЭКСПЛУАТАЦИОННЫХ УСЛУГ НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент А.Ф. Лях
Студ. 551 гр. Р.Е. Семенов ОБЗОР РЫНКА КРОВЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент А.Ф. Лях
Студ. 551 гр. Ю.Л. Байсултанова УСЛОВИЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ В РАЗВИТИЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Е.И. Шиян
Студ. 551 гр. Л.В. Русина ОБЗОР РЫНКА БЕТОННЫХ ИЗДЕЛИЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В МАЛОЭТАЖНОМ СТРОИТЕЛЬСТВЕ. Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент А.Ф. Лях
Студ. 551 гр. Е.А. Зубкова Обзор рынка конструкционных материалов для малоэтажного домостроения Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Е.И. Шиян
Студ. 551 гр. В.А. Зяблова ВОЗМОЖНОСТИ СТРОИТЕЛЬСТВА МАЛОЭТАЖНОГО ЖИЛЬЯ НА ОСНОВЕ МОДУЛЬНОЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Е.И. Шиян
Студ. 550-м гр. Д.Р. Гадимова ОСОБЕННОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ В РАЗВИТИЕ ГОРОДСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент А.Ф. Лях
Студ. 650-м гр. М.В. Кирюшкина ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ НА РЫНКЕ МАЛОЭТАЖНОГО ДОМОСТРОЕНИЯ НА ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор Т.А. Ивашенцева

СЕКЦИЯ «МЕНЕДЖМЕНТ»

Председатель секции – канд. экон. наук, доцент Т.И. Никифорова
Заместитель председателя – аспирант А.Б. Чернобровина
Секретарь – студ. 150-маг группы Т.А. Майор

Заседание секции проводится в главном корпусе, ауд. 344

18 апреля (среда), 9⁰⁰

Завкафедрой менеджмента, д-р экон. наук, профессор Л.Ф. Манаков КРЕАТИВНОЕ НАПОЛНЕНИЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Студ. 150-маг гр. Т.А. Майор РАЗВИТИЕ ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА МЕНЕДЖЕРА Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Л.Ф. Манаков
Студ. 552 гр. Е.В. Памшева ПРОБЛЕМЫ И ВОЗМОЖНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Л.Ф. Манаков
Студ. 552 гр. А.Г. Волошина ПРОГРАММНЫЙ ПОДХОД К РЕАЛИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ АКЦИОНЕРНОЙ КОМПАНИИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Т.И. Никифорова
Студ. 552 гр. Ю.Г. Бабаева ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НОВЫХ МОТИВАЦИОННЫХ МОДЕЛЕЙ В АЙХАЛЬСКОМ ГОК Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Л.В. Заруева
Студ. 552 гр. Т.Р. Салимов ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Научный руководитель – доцент О.П. Тимошенко
Студ. 552 гр. А.А. Мистрюкова СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент А.А. Шерстяков
Студ. 552 гр. Е.Ф. Швыдко КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Научный руководитель – ст. преподаватель О.А. Силич
Студ. 552 гр. О.В. Шушаников ТЕНДЕНЦИИ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Л.Ф. Манаков
Студ. 552 гр. Н.В. Черкашина ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИННОВАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ООО «ТЕГОЛА-СИБИРЬ» Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор Л.В. Заруева
Студ. 552 гр. О.П. Васильева ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент А.А. Шерстяков
Студ. 352 гр. Д.П. Стахеева, У.А. Клинцова АНАЛИЗ СТРОИТЕЛЬНОГО РЫНКА В РАЗРЕЗЕ ИНТЕГРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ Научный руководитель – ст. преподаватель Е.А. Кудеева
Студ. 353 гр. А.И. Домникова О СООТВЕТСТВИИ БЮРОКРАТИЧЕСКИХ СТРУКТУР СОВРЕМЕННЫМ УСЛОВИЯМ Научный руководитель – ст. преподаватель Е.А. Кудеева
Студ. 552 гр. М.Д. Братишкина ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ Научный руководитель – ст. преподаватель Г.С. Вершинина

СЕКЦИЯ «ПЛАНИРОВАНИЕ, ФИНАНСЫ И УЧЕТ»

Председатель секции – д-р техн. наук, профессор В.В. Герасимов
Заместитель председателя – канд. экон. наук, доцент А.М. Шкурина
Секретарь – студ. 451 гр. В.В. Болтовская

Заседание секции проводится в главном корпусе, ауд. 316

18 апреля (среда), 9⁰⁰

Завкафедрой ПФУ, канд. экон. наук, доцент Е.Н. Яненко КОРПОРАТИВНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Студ. 553 гр. Л.Р. Набиуллина ВЛИЯНИЕ КРИЗИСА НА СТРОИТЕЛЬНУЮ ОТРАСЛЬ Научный руководитель – ст. преподаватель Е.А. Редькина
Студ. 451 гр. М.А. Ечина ПРЕДНАМЕРЕННОЕ БАНКРОТСТВО КАК ХОРОШО ПРОДУМАННЫЙ ХОД ИЛИ ЕДИНСТВЕННЫЙ ВЫХОД Научный руководитель – ст. преподаватель А.Б. Шубина
Студ. 553 гр. С.В. Иванов УПРАВЛЕНИЕ ВЫДЕЛЕННЫМ ПРОЕКТОМ НА ПРИМЕРЕ СТРОИТЕЛЬСТВА МОДУЛЬНОГО ЗАВОДА Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Н.С. Дереповская
Студ. 451 гр. С.В. Кочарян Кредитные риски и направления их снижения Научный руководитель – доцент Л.Д. Бондаренко
Студ. 550-м гр. И.И. Домникова Управление финансовыми рисками в строительной организации Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент А.М. Шкурина
Студ. 452 гр. С.Б. Богданова БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ. СХОДСТВА И РАЗЛИЧИЯ Научный руководитель – ст. преподаватель А.Б. Шубина
Студ. 553 гр. Ю.В. Касьянова ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Е.Н. Яненко
Студ. 453 гр. Л.В. Семенова ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент А.М. Шкурина
Студ. 451 гр. В.В. Болтовская ПОЛИТИКА ФОРМИРОВАНИЯ ДОХОДОВ БЮДЖЕТОВ РАЗНЫХ УРОВНЕЙ Научный руководитель – доцент Л.Д. Бондаренко
Студ. 453 гр. О.В. Шевчук ПРИНЦИПЫ ВЕДЕНИЯ МСФО В РОССИИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент А.М. Шкурина
Студ. 650-в гр. Н. Зайцева ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОВЕРКИ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ Научный руководитель – доцент Р.Л. Гребенщикова
Студ. 553 гр. С. Макарова УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ЕГО РОЛЬ Научный руководитель – Р.Л. Гребенщикова
Студ. 352 гр. Д.П. Стахеева, У.А. Клинцова СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМ УЧЕТА ЗАТРАТ «ДИРЕКТ-КОСТИНГ» И «СТАНДАРТ-КОСТИНГ» Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент А.М. Шкурина
Студ. 451 гр. А.А. Баймурзаева УЛУЧШЕНИЯ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Научный руководитель – ст. преподаватель Е.А. Редькина

СЕКЦИЯ «ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ»

ПОДСЕКЦИЯ «Экономические проблемы инновационной

экономики»

Председатель подсекции – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Заместитель председателя – канд. экон. наук, доцент Л.Г. Махорт
Секретарь – студ. 154 гр. А.А. Норкина

Заседания подсекции проводятся в главном корпусе, ауд. 416, 433

ПЕРВОЕ ЗАСЕДАНИЕ

18 апреля (среда), 14⁰⁰, ауд. 416

Д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов ОРГАНИЗАЦИЯ И ДОСТИЖЕНИЯ НИРС КАФЕДРЫ
Студ. 225-а гр. И.С. Агафонова НОВАЯ МОДЕЛЬ ЭКОНОМИКИ РОССИИ В.В. ПУТИНА Научный руководитель – ст. преподаватель О.Э. Цыбулькина
Студ. 152 гр. В.В. Полозкова СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И КОМПЛЕКСНОЕ РАЗВИТИЕ ТЕРРИТОРИИ: ДИАЛЕКТИКА ПРОЦЕССА Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 212-а гр. Н.А. Новокшонова, О.С. Чепелева КУРСОВАЯ ПОЛИТИКА ЦЕНТРАЛЬНЫХ БАНКОВ СТРАН С ФОРМИРУЮЩИМСЯ РЫНКОМ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Л.Г. Махорт
Студ. 225 гр. М.С. Жуков, А.С. Манохин ИСТОРИЯ ДОЛЛАРА Научный руководитель – ст. преподаватель О.Э. Цыбулькина
Студ. 122-а гр. К.А. Киреева О СОЦИАЛЬНОМ СТАТУСЕ И ЭКОНОМИЧЕСКОМ ПОЛОЖЕНИИ РОССИЙСКОГО КРЕСТЬЯНСТВА Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Л.Г. Махорт
Студ. 153 гр. Д.С. Баранова ПРЯМЫЕ ИНВЕСТИЦИИ СТРАН ЕС Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор В.А. Семенихина
Студ. 152 гр. В.Н. Тарбеева ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МАЛЫХ ГОРОДОВ СИБИРИ СО СПЕЦИАЛИЗАЦИЕЙ НА ДОБЫЧУ ПОЛЕЗНЫХ ИСКОПАЕМЫХ Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 112-б гр. О.С. Еремина СОДЕРЖАНИЕ И ПРИЧИНЫ КРИМИНАЛИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ РОССИИ Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор В.З. Баликоев
Студ. 122-б гр. А.В. Калугина, А.Ф. Казакевич РЕКЛАМА В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Л.Г. Махорт.
Студ. 153 гр. Р.Э. Гартиг РОЛЬ ГОСУДАРСТВА В ПРЕОДОЛЕНИИ ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА В СМЕШАННОЙ ЭКОНОМИКЕ Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор В.А. Семенихина
Студ. 112-а гр. А.А. Печенкина ОСОБЕННОСТИ ЭТИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В РОССИИ Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор В.З. Баликоев
Студ. 221-а гр. И.Г. Нетесов, Д.Б. Ходжаев РОССИЙСКИЙ НАУКОЕМКИЙ БИЗНЕС: ПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫЕ ИНИЦИАТИВЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЫ И СТРАТЕГИИ ВЫХОДА НА МИРОВОЙ РЫНОК Научный руководитель – ст. преподаватель Л.Э. Аветисян
Студ. 112-а гр. В.В. Усачева ОСОБЕННОСТИ СОЦИАЛЬНЫХ ФУНКЦИЙ ДЕНЕГ В РОССИИ Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор В.З. Баликоев
Студ. 151 гр. Р.А. Юсупджанов ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ КАК ФАКТОР ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор В.А. Семенихина
Студ. 227-а гр. Е.В. Прокопьева, М.А. Бочарова ВОВЛЕЧЕНИЕ МОЛОДЕЖИ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ РЕГИОНА Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Т.И. Зедгенидзева
Студ. 151 гр. В.В. Гостевская УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ ЭКОНОМИКИ РОССИИ. ИСТОРИЯ ВОПРОСА Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор В.А. Семенихина

ВТОРОЕ ЗАСЕДАНИЕ

19 апреля (четверг), 14⁰⁰, ауд. 433

Студ. 153 гр. А.С. Барабанщикова ИНВЕСТИЦИОННЫЙ КЛИМАТ В РФ: ПРОБЛЕМЫ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор В.А. Семенихина
Студ. 112-б гр. А.О. Зайцев ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНЦИИ В РОССИИ Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор В.З. Баликоев
Студ. 153 гр. Р.Н. Нурнегаянов ОСОБЕННОСТИ НАЛОГОВОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОГО БИЗНЕСА Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор В.А. Семенихина
Студ. 227-б гр. А.С. Тармашев ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ РОССИИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Т.И. Зедгенидзева
Студ. 154 гр. А.В. Кетерлинг НАЦИОНАЛЬНЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В КИТАЕ И ИНДИИ Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор В.А. Семенихина
Студ. 122-б гр. Е.В. Страхатова ИСТОРИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕНЕГ В РОССИИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Л.Г. Махорт
Студ. 154 гр. О.А. Знаткова МИР В ПОСТКРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ – НОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор В.А. Семенихина
Студ. 227-а гр. И.А. Тельпуховский МАРКЕТИНГОВЫЙ АСПЕКТ РАЗВИТИЯ АЛЬТЕРНАТИВНОЙ ЭНЕРГЕТИКИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Т.И. Зедгенидзева
Студ. 153 гр. М.А. Ворон-Ковалевская ОБЩЕСТВЕННЫЕ БЛАГА В РОССИИ КАК ОСНОВА ГОСУДАРСТВЕННЫХ ФИНАНСОВ Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор В.А. Семенихина
Студ. 523 гр. Е.В. Бредихина, студ. 529 гр. М.С. Пильщикова ФОНДОВЫЙ РЫНОК И РЕАЛЬНЫЙ СЕКТОР ЭКОНОМИКИ РОССИИ: ВОПРОСЫ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Научный руководитель – ст. преподаватель Л.Э. Аветисян
Студ. 153 гр. Д.А. Кукушкина ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ НА ОСНОВЕ ИНДИКАТОРОВ КАЧЕСТВА ЖИЗНИ НАСЕЛЕНИЯ Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор В.А. Семенихина
Студ. 227 гр. Д.М. Сатаев ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ НСО Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Т.И. Зедгенидзева
Студ. 154 гр. А.А. Норкина, С.А. Мырзакаимова РЕЙТИНГ ПРОГРЕССА СТРАН МИРА Научный руководитель – канд. экон. наук, профессор В.А. Семенихина
Студ. 226-б гр. А.А. Карелина ТЕХНОЛОГИИ И ИННОВАЦИИ: НОВАЯ ЭКОНОМИКА РОССИИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Т.И. Зедгенидзева
Студ. 211 гр. С.Н. Спешилова, П.Н. Сапожникова, К.А. Заборцева КРУПНЕЙШИЕ ТНК В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ: НОВЕЙШИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И ФОРМИРОВАНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ АЛЬЯНСОВ Научный руководитель – ст. преподаватель Л.Э. Аветисян
Студ. 226-б гр. Л.И. Зенина ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЭФФЕКТЫ НАЛОГОВЫХ РЕФОРМ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Т.И. Зедгенидзева

ПОДСЕКЦИЯ «Проблемы национальной безопасности России»

Председатель подсекции – д-р экон. наук, профессор В.З. Баликоев
Заместитель председателя – канд. экон. наук, доцент Т.И. Зедгенидзева
Секретарь – студ. 153 гр. Т.Э. Кохоева

Заседания подсекции проводятся в главном корпусе, ауд. 312

ПЕРВОЕ ЗАСЕДАНИЕ

18 апреля (среда), 14⁰⁰

Студ. 151 гр. К.Е. Гяммер РЫНОЧНЫЕ РЕФОРМЫ Л. ЭРХАРДА: ОТДАЛЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 211-а гр. И.С. Бродская, П.Б. Аксенова НЕКОТОРЫЕ ГЛОБАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОСТИ И НОВЕЙШИЕ УГРОЗЫ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ РОССИИ: ВОПРОСЫ ЭФФЕКТИВНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕАГИРОВАНИЯ Научный руководитель – ст. преподаватель Л.Э. Аветисян
Студ. 126-а гр. П.А. Ионов ВЕНЧУРНЫЕ КОМПАНИИ В РОССИИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Т.И. Зедгенидзева
Студ. 151 гр. А.Т. Жалиева ОСОБЕННОСТИ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ В СТРАНАХ ОРТОДОКСАЛЬНОГО ИСЛАМА Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 152 гр. Т.Н. Абуладзе ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ РЕСПУБЛИКИ АБХАЗИЯ Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 126-а гр. А.С. Клочков РОССИЯ В ГЛОБАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКЕ: ПРОБЛЕМА САМООПРЕДЕЛЕНИЯ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Т.И. Зедгенидзева
Студ. 153 гр. Я.С. Вдовенко ЗАНЯТОСТЬ В МАЛЫХ ГОРОДАХ ЗАПАДНОЙ СИБИРИ (НА ПРИМЕРЕ г. ИСКИТИМ) Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 121-а гр. А.А. Шумавицкий ПРОБЛЕМА ЗАНЯТОСТИ МОЛОДЕЖИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Е.Н. Адыкаева
Студ. 154 гр. А.А. Холопов ПРИВАТИЗАЦИЯ В РОССИИ: РЕЗУЛЬТАТЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 225-б гр. М.В. Архипов СОВРЕМЕННЫЙ ПРОТЕКЦИОНИЗМ: ПЛЮСЫ И МИНУСЫ Научный руководитель – ст. преподаватель О.Э. Цыбулькина
Студ. 154 гр. А.В. Солодовникова СУЩЕСТВУЕТ ЛИ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЕПРИВАТИЗАЦИИ В РОССИИ? Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 225-а гр. В.А. Воронина ВСТУПЛЕНИЕ РФ В ВТО: ПЕРСПЕКТИВЫ Научный руководитель – ст. преподаватель О.Э. Цыбулькина
Студ. 154 гр. С.А. Мырзакаимова ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СОБСТВЕННОСТИ В АРАБСКИХ ЭМИРАТАХ ЗАЛИВА Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 224-а гр. В.А. Тирубина, А.А. Залюбовская ПЕРЕРАБОТКА ОТХОДОВ И ИХ ВТОРИЧНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ Научный руководитель – ст. преподаватель О.Э. Цыбулькина
Студ. 220-а гр. Д.В. Малышева, К.М. Соснюк МЕЖДУНАРОДНОЕ ДВИЖЕНИЕ РОССИЙСКОГО КАПИТАЛА Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Л.Г. Махорт
Студ. 224-б гр. Д.Л. Хусаев ФИНАНСОВЫЕ ПИРАМИДЫ Научный руководитель – ст. преподаватель О.Э. Цыбулькина

ВТОРОЕ ЗАСЕДАНИЕ
19 апреля (четверг), 14⁰⁰

Студ. 220-б гр. Д.В. Кораблина, Е.Е. Романова ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Л.Г. Махорт
Студ. 154 гр. О.А. Знаткова ЯВЛЯЮТСЯ ЛИ НЕФТЯНЫЕ МАГНАТЫ РОССИИ КАПИТАЛИСТАМИ? Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 122-б гр. И.С. Барданова МИРОВЫЕ РЫНКИ И ЦЕНТРЫ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Л.Г. Махорт
Студ. 121-а гр. П.М. Козловский НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ В СТРАНАХ ЕС Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Е.Н. Адыкаева
Студ. 152 гр. А.Н. Турунцева ДЕМОГРАФИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА РОССИИ: КОЛИЧЕСТВО ИЛИ КАЧЕСТВО? Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 121-а гр. А.А. Абулов ПРОБЛЕМА БЕДНОСТИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Е.Н. Адыкаева
Студ. 152 гр. А.Ю. Барчукова БЮДЖЕТНАЯ ОБЕСПЕЧЕННОСТИ НАСЕЛЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ АЛТАЙ Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 221 гр. А.Э. Гулиев ПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫЕ ИНИЦИАТИВЫ В ОБЛАСТИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ВОЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ РОССИИ Научный руководитель – ст. преподаватель Л.Э. Аветисян.
Студ. 226 гр. Е.М. Черниенков МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТА Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Т.И. Зедгенидзева
Студ. 153 гр. М.А. Ворон-Ковалевская ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ГОРОДОВ ТЮМЕНИ В УСЛОВИЯХ ИСТОЩЕНИЯ НЕДР Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 415 гр. В.А. Шередеко, А.А. Шмакова ИНКЛЮЗИВНОЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ РОССИИ: АСПЕКТЫ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ Научный руководитель – ст. преподаватель Л.Э. Аветисян
Студ. 225-б гр. Д.В. Серегина ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ЮЖНОЙ КОРЕИ Научный руководитель – ст. преподаватель О.Э. Цыбулькина
Студ. 221-б гр. Д.И. Рябчук, М.И. Гайдучик «БОЛЬШАЯ КОРРУПЦИЯ» И ОППОРТУНИСТИЧЕСКОЕ БИЗНЕС-ПОВЕДЕНИЕ В РОССИИ: ПРОБЛЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ Научный руководитель – ст. преподаватель Л.Э. Аветисян
Студ. 126-б гр. О.Р. Валиева АНАЛИЗ РЫНКА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Т.И. Зедгенидзева
Студ. 153 гр. Т.Э. Кохоева ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ СИБИРСКИХ ДОТАЦИОННЫХ СУБЪЕКТОВ ФЕДЕРАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ РЕСПУБЛИКИ АЛТАЙ) Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 212-а гр. Е.Ю. Марков ДЕНЕЖНАЯ СИСТЕМА РОССИИ. МИРОВЫЕ ДЕНЬГИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Л.Г. Махорт
Студ. 153 гр. А.С. Барабанщикова ТРУДОВАЯ МИГРАЦИЯ НАСЕЛЕНИЯ В НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ Научный руководитель – д-р экон. наук, профессор Р.М. Гусейнов
Студ. 220 гр. Е.В. Боднарчук, Ю.О. Карпова «СВЕРХНОВАЯ» ЭКОНОМИКА: ГЛАМУРНЫЙ КАПИТАЛИЗМ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Л.Г. Махорт
Студ. 126 гр. А.Д. Скиба КОРРУПЦИЯ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ Научный руководитель – канд. экон. наук, доцент Т.И. Зедгенидзева

СЕКЦИЯ «ПРИКЛАДНАЯ МАТЕМАТИКА,

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
И ПРОГРАММИРОВАНИЕ»

Председатель секции – канд. техн. наук, доцент И.Н. Мухина
Заместитель председателя – ст. преподаватель О.А. Бойко
Секретарь – аспирант М.В. Сидоров

Заседание секции проводится в главном корпусе, ауд. 306

18 апреля (среда), 14⁰⁰

Студ. 319 гр. И.С. Кочкина, Е.Б. Кузнецова СГЛАЖИВАНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНЫХ ДАННЫХ В БАЗИСЕ ВЕЙВЛЕТ-ФУНКЦИЙ Научный руководитель – д-р физ.-мат. наук, профессор Ю.Е. Воскобойников
Студ. 252 гр. А.С. Орещенко, Е.Е. Мазурин РЕШЕНИЕ СИСТЕМ НЕЛИНЕЙНЫХ УРАВНЕНИЙ, ВОЗНИКАЮЩИХ В ТЕОРИИ РАССЕЯНИЯ Научный руководитель – д-р физ.-мат. наук, профессор М.С. Соппа
Студ. 210 гр. А.Е. Береснев СИСТЕМА КОНФИГУРАЦИИ АТМ-СТАНЦИИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент И.Н. Мухина
Студ. 319 гр. М.С. Силантьев РАЗРАБОТКА CMS НА ЯЗЫКЕ PHP Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Н.П. Кисленко
Студ. 319 гр. М.С. Силантьев РАЗРАБОТКА ДВИЖКА ПРИ ВИЗУАЛИЗАЦИИ 3D-ГРАФИКИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.Ф. Задорожный
Студ. 519 гр. В.Д. Костюченко ВЫБОР ХАРАКТЕРИСТИК И РАЗМЕЩЕНИЯ БЕСПРОВОДНОГО ОБОРУДОВАНИЯ В ОФИСНОМ ЗДАНИИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент А.Ф. Задорожный
Студ. 519 гр. В.А. Легонцева РАЗРАБОТКА БД И ПРОГРАММНОГО ПРИЛОЖЕНИЯ ДЛЯ ВЕДЕНИЯ УЧЕТА ЗАЯВОК В ОТДЕЛЕ ГОСЗАКУПОК НГАСУ (СИБСТРИН) Научный руководитель – ст. преподаватель В.Я. Гуськов
Студ. 419 гр. С.Н. Семыкина ЧИСЛЕННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОЧИСТКИ ПРИРОДНОЙ ВОДЫ ПСЕВДООЖИЖЕННЫМ СЛОЕМ Научный руководитель – ст. преподаватель О.А. Бойко
Студ. 419 гр. К.Р. Ахмеров СОВМЕСТНЫЙ РАСЧЕТ МЕТАЛЛИЧЕСКОЙ БАЛКИ И ЖЕЛЕЗОБЕТОННОГО ПЕРЕКРЫТИЯ В ANSYS Научный руководитель – аспирант М.Н. Данилов
Студ. 121-маг гр. А.А. Усенко РАСЧЕТ ЗАДАЧИ СОПРЯЖЕННОГО ТЕПЛООБМЕНА В ПК ANSYS CFD Научный руководитель – аспирант С.А. Вальгер
Студ. 600-м гр. А.А. Морозов РАСЧЕТ ЭЛЕМЕНТОВ СТРОИТЕЛЬНЫХ КОНСТРУКЦИЙ В ПК ANSYS Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор В.М. Митасов

Мастер-класс

МЕТОДЫ КОМПЬЮТЕРНОЙ ИНЖЕНЕРИИ
ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ СТРОИТЕЛЬСТВА

СЕКЦИЯ «НАЧЕРТАТЕЛЬНАЯ ГЕОМЕТРИЯ

И ИНЖЕНЕРНАЯ ГРАФИКА»

Председатель секции – канд. техн. наук, доцент Т.Ю. Виговская
Заместитель председателя – канд. пед. наук, профессор К.А. Вольхин
Секретарь – преподаватель С.А. Нефёдова

Заседание секции проводится в главном корпусе, ауд. 505

18 апреля (среда), 14⁰⁰

Завкафедрой НГ, канд. техн. наук, доцент Т.Ю. Виговская О РОЛИ НАЧЕРТАТЕЛЬНОЙ ГЕОМЕТРИИ В ГРАФИЧЕСКОМ ОБРАЗОВАНИИ СТУДЕНТОВ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ
Студ. 122-б гр. А.Ф. Казакевич ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ НАЧЕРТАТЕЛЬНОЙ ГЕОМЕТРИИ Научный руководитель – ст. преподаватель Г.Д. Малыгина
Студ. 122-а гр. М.О. Безденежных НЕРАЗВЁРТЫВАЮЩИЕСЯ (КОСЫЕ) ЛИНЕЙЧАТЫЕ ПОВЕРХНОСТИ Научный руководитель – ст. преподаватель Г.Д. Малыгина
Студ. 122-а гр. К.А. Киреева КРИВЫЕ ЛИНИИ В ПОВЕРХНОСТИ Научный руководитель – ст. преподаватель Г.Д. Малыгина
Студ. 122 гр. А.В. Дедина ПОСТРОЕНИЕ ЛИНИЙ ПЕРЕСЕЧЕНИЯ ПОВЕРХНОСТЕЙ СПОСОБОМ ЭКСЦЕНТРИЧЕСКИХ СФЕР Научный руководитель – ст. преподаватель Г.Д. Малыгина
Студ. 128-б гр. А.Ю. Зайцев СОЕДИНЕНИЕ ТРУБ ФИТИНГАМИ В ОТОПЛЕНИИ Научный руководитель – ст. преподаватель Т.Г. Куликова
Студ. 128-а гр. Е А. Бакшеев НЕРАЗЪЁМНЫЕ СОЕДИНЕНИЯ Научный руководитель – ст. преподаватель Т.Г. Куликова
Студ. 127 гр. С.В. Сарапулова, студ. 129-б гр. Ю.С. Илясов ВИДЫ ЛИНИЙ ПЕРЕСЕЧЕНИЯ СООСНЫХ ПОВЕРХНОСТЕЙ Научный руководитель – ст. преподаватель С.В. Максимова
Студ. 126-б гр. Р.А. Харченко РАЗВЁРТКА СФЕРИЧЕСКОЙ ПОВЕРХНОСТИ Научный руководитель – ст. преподаватель Н.В. Петрова
Студ. 126а гр. Л.А. Лоренц ГЕОМЕТРИЧЕСКИЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ Научный руководитель – ст. преподаватель Н.В. Петрова
Студ. 122-а гр. А.В. Дука ПОСТРОЕНИЕ ТЕНЕЙ Научный руководитель – ст. преподаватель Г.Д. Малыгина
Студ. 126-а гр. Я.Н. Бодаевская ОПТИКО-ГЕОМЕТРИЧЕСКИЕ ИЛЛЮЗИИ Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Т.Ю. Виговская
Студ. 122-а гр. О.А. Носырева, Е.А. Юдина ПАНОРАМНАЯ ПЕРСПЕКТИВА Научный руководитель – ст. преподаватель С.Ю. Куликова
Студ. 112-б гр. А.О. Каргер, Н.В. Капитонов ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГЕОМЕТРИЧЕСКИХ ПОВЕРХНОСТЕЙ В АРХИТЕКТУРЕ г. НОВОСИБИРСКА Научный руководитель – преподаватель С.А. Нефёдова
Студ. 126-а гр. Я.А. Чернюк АРХИТЕКТУРНЫЕ СТИЛИ г. НОВОСИБИРСКА Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Т.Ю. Виговская
Студ. 120 гр. А.К. Балова, М.И. Макашова УНИКАЛЬНЫЕ ЗДАНИЯ МИРА Научные руководители – доцент Е.В. Адонкина, ст. преподаватель М.Г. Тен
Студ. 120-а гр. А.М. Ковшик, Ю.С. Лаптева, Ю.Э. Колточихина СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОМПЬЮТЕРНОЙ ГРАФИКИ И ТРАДИЦИОННОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ЧЕРТЕЖЕЙ Научные руководители – доцент Е.В. Адонкина, ст. преподаватель М.Г. Тен
Студ. 129-а гр. Д.В. Артюжина ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ ЗЕМЛЯНОГО СООРУЖЕНИЯ В ПРОГРАММЕ «КОМПАС» Научные руководители – доцент И.В. Субботина

СЕКЦИЯ «СТРОИТЕЛЬНАЯ МЕХАНИКА»

Председатель секции – д-р техн. наук, профессор Г.И. Гребенюк
Заместитель председателя – канд. техн. наук, доцент М.В. Табанюхова
Секретарь – студ. 220 гр. Ю.О. Карпова

Заседание секции проводится в лабораторном корпусе, ауд. 363

18 апреля (среда), 14⁰⁰

Завкафедрой СМ, д-р техн. наук, профессор Г.И. Гребенюк ИТОГИ И ПЕРСПЕКТИВЫ НАУЧНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ КАФЕДРЫ
Студ. 371-а гр. К.Л. Черняк СРАВНЕНИЕ АНАЛИТИЧЕСКИХ И ЧИСЛЕННЫХ РЕШЕНИЙ ЗАДАЧИ О РАСТЯЖЕНИИ ПЛАСТИНЫ С КРУГЛЫМ ОТВЕРСТИЕМ Научные руководители – канд. техн. наук, доцент И.В. Кучеренко, канд. техн. наук, доцент Н.В. Харинова
Студ. 424 гр. В.В. Мальцев УТОЧНЕННОЕ РЕШЕНИЕ КЛАССИЧЕСКОЙ ЗАДАЧИ РАСЧЕТА БАЛКИ-СТЕНКИ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор В.В. Адищев
Студ. 328 гр. В.С. Алпаев ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ ПЕРЕКРЫТИЙ АВТОСТОЯНОК Научный руководитель – канд. техн. наук, доцент Н.В. Харинова
Студ. 314 гр. А.В. Кухтерин, К.В. Траулько, В.С. Хон ИССЛЕДОВАНИЕ ЗАРОЖДЕНИЯ ТРЕЩИН В ОКРЕСТНОСТИ ВЕРШИН ОВАЛЬНОГО ВЫРЕЗА Научные руководители – д-р техн. наук, профессор В.Д. Кургузов, канд. техн. наук, доцент М.В. Табанюхова
Студ. 220 гр. К.В. Гуров, М.С. Ефимов ОПТИМИЗАЦИЯ ГЕОМЕТРИИ И ТОПОЛОГИИ СИСТЕМЫ, СОСТОЯЩЕЙ ИЗ БАЛКИ И ШПРЕНГЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор Г.И. Гребенюк
Студ. 421 гр. Ю.А. Гербер НАДЕЖНОСТЬ ПО КРИТЕРИЮ УСТАЛОСТНОЙ ПРОЧНОСТИ СИСТЕМЫ С ДИНАМИЧЕСКИМ ГАСИТЕЛЕМ ПРИ ГАРМОНИЧЕСКИХ ВЫНУЖДЕННЫХ КОЛЕБАНИЯХ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор В.Г. Себешев
Студ. 314 гр. А.В. Кухтерин, К.В. Траулько, В.С. Хон МОДЕЛИРОВАНИЕ ОТСЛОЕНИЯ ТОНКИХ ПЛЕНОК ПРИ СЖАТИИ Научные руководители – д-р техн. наук, профессор В.Д. Кургузов, канд. техн. наук, доцент М.В. Табанюхова
Студ. 121-маг гр. И.А. Просянник РАСЧЕТ УСИЛИЙ В РАМЕ В ПРОЦЕССЕ МОНТАЖА С УЧЕТОМ КОНСТРУКТИВНОЙ (ГЕНЕТИЧЕСКОЙ) НЕЛИНЕЙНОСТИ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор В.Г. Себешев
Студ. 220 гр. Е.Б. Боднарчук, Ю.О. Карпова СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗЛИЧНЫХ КОНСТРУКТИВНЫХ СХЕМ ПРОЛЕТНЫХ СТРОЕНИЙ Научный руководитель – д-р техн. наук, профессор Г.И. Гребенюк
Студ. 121-маг гр. А.А. Усенко ОЦЕНКА НАДЕЖНОСТИ ДВУХШАРНИРНОЙ АРКИ ПРИ РЕГУЛИРОВАНИИ УСИЛИЙ В НЕЙ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫМ НАПРЯЖЕНИЕМ ЗАТЯЖКИ Научный руководитель – канд. техн. наук, профессор В.Г. Себешев

СЕКЦИЯ «АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

ФИЛОСОФСКОГО ЗНАНИЯ»

Председатель секции – канд. филос. наук, доцент С.И. Чудинов
Секретарь – ст. преподаватель В.С. Барканова

Заседание секции проводится в главном корпусе, ауд. 205

19 апреля (четверг), 14⁰⁰

Заместитель завкафедрой философии, канд. филос. наук, доцент Е.Ю. Плешивцева ЗНАЧЕНИЕ ФИЛОСОФСКОГО ЗНАНИЯ В РЕШЕНИИ НОВЫХ ПРОБЛЕМ ЦИВИЛИЗАЦИОННОГО И КУЛЬТУРНОГО РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСТВА
Студ. 224-б гр. Н.С. Мамонова ЭКСТРЕМИЗМ В МОЛОДЕЖНОЙ СРЕДЕ КАК СОЦИАЛЬНОЕ ЯВЛЕНИЕ. Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент Е.Ю. Плешивцева
Студ. 352 гр. Д.П. Стахеева, У.А. Клинцова ФИЛОСОФСКИЕ ПРОБЛЕМЫ В ЭКОНОМИКЕ (ПО РАБОТАМ О. ШПЕНГЛЕРА) Научный руководитель – д-р филос. наук, профессор В.Ш. Сабиров
Студ. 110 гр. А.В. Рысева МЕТАФОРЫ НОВОГО ВРЕМЕНИ Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент Е.В. Решетникова
Студ. 153 гр. Р.Н. Нурнегаянов ФИЛОСОФИЯ Ф. НИЦШЕ И СОВРЕМЕННАЯ КУЛЬТУРА Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент С.И. Чудинов
Студ. 211-а гр. И.С. Бродская ЭГОИЗМ, СЕБЯЛЮБИЕ, САМОСТЬ Научный руководитель – ст. преподаватель В.В. Ахматов
Студ. 226-б гр. Л.И. Зенина, А.А. Карелина ПРОБЛЕМА СВОБОДЫ ВОЛИ В ХРИСТИАНСТВЕ И ИСЛАМЕ Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент С.И. Чудинов
Студ. 153 гр. Р.Э. Гартиг УЧЕНИЕ О ЧЕЛОВЕКЕ В ЭКЗИСТЕНЦИАЛИЗМЕ Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент С.И. Чудинов
Студ. 225-а гр. Е.А. Гордеева ФИЛОСОФИЯ, ЗАСТЫВШАЯ В КАМНЕ Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент Е.Ю. Плешивцева
Студ. 110 гр. Б.О. Халдеева МАССЫ И ЛИЧНОСТЬ: ИСТОРИЯ И СОВРЕМЕННОСТЬ Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент Е.В. Решетникова
Студ. 221-а гр. И.Г. Нетёсов ВИЗУАЛИЗАЦИЯ МЫСЛЕЙ В СОВРЕМЕННОЙ МАССОВОЙ КУЛЬТУРЕ Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент Е.М. Боровой
Студ. 221-а гр. Д.Б. Ходжаев ВЛИЯНИЕ ВИРТУАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА СОЗНАНИЕ СОВРЕМЕННОГО ЧЕЛОВЕКА Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент Е.М. Боровой
Студ. 211-а гр. В.Ф. Огурная ГЕНДЕРНЫЙ ДИСКУРС В СОВРЕМЕННОЙ ФИЛОСОФИИ Научный руководитель – ст. преподаватель В.В. Ахматов

СЕКЦИЯ «ИСТОРИЯ ОТЕЧЕСТВА»

Председатель секции – канд. ист. наук, доцент Л.К. Островский
Секретарь – доцент В.А. Кузнецов

Заседание секции проводится в главном корпусе, ауд. 203

18 апреля (среда), 14⁰⁰

Студ. 181 гр. Д.Н. Онищенко КАРИБСКИЙ КРИЗИС Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент Д.В. Долгушин
Студ. 181 гр. О.Ю. Ярославцева РУССКИЕ ПЕРЕСЕЛЕНЦЫ НА АЛТАЕ: НА ПРИМЕРЕ СЕЛА ПОДОЙНИКОВО Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент Д.В. Долгушин
Студ. 154 гр. А.А. Норкина АГРАРНАЯ РЕФОРМА СТОЛЫПИНА Научный руководитель – доцент В.А. Кузнецов
Студ. 154 гр. С.А. Мырзакаимова АЛЕКСАНДР III Научный руководитель – доцент В.А. Кузнецов
Студ. 127 гр. Е.С. Богачёва ДРЕВНЕРУССКАЯ АРХИТЕКТУРА Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент Л.К. Островский
Студ. 126-б гр. О.Р. Валиева ОСНОВНЫЕ ВЕХИ РАЗВИТИЯ ТЕАТРАЛЬНОЙ ЖИЗНИ НОВОСИБИРСКА Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент З.И. Белая
Студ. 122-а гр. М.О. Безденежных ДЕТИ ВОЙНЫ Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент Е.Н. Валиева
Студ. 122-б гр. А.Н. Волокитин ВОЕННАЯ КУЛЬТУРА РУССКОГО ЗАРУБЕЖЬЯ Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент Е.Н. Валиева
Студ. 154 гр. А.А. Черняк АЛЕКСАНДР I: ЧЕЛОВЕК И ПОЛИТИЧЕСКИЙ ДЕЯТЕЛЬ Научный руководитель – доцент В.А. Кузнецов
Студ. 154 гр. О.А. Знаткова ЖЕНЩИНЫ НА РОССИЙСКОМ ПРЕСТОЛЕ Научный руководитель – доцент В.А. Кузнецов

СЕКЦИЯ «СОЦИОЛОГИЯ, ПЕДАГОГИКА

И ПСИХОЛОГИЯ»

Председатель секции – канд. социол. наук, доцент Т.А. Репина
Заместитель председателя – завлабораторией О.О. Насырова
Секретарь – ст. лаборант Е.Л. Степина

Заседания секции проводятся в главном корпусе, ауд. 204

ПЕРВОЕ ЗАСЕДАНИЕ
18 апреля (среда), 9⁰⁰

Студ. 500 гр. Е.П. Александрова ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПОЛИТИЧЕСКОЙ ЭЛИТЫ В РОССИИ: СОЦИОЛОГЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент Л.И. Скрябина
Студ. 500 гр. А.В. Грядунова РЕФОРМИРОВАНИЕ СИЛОВЫХ СТРУКТУР В РФ КАК ПУТЬ К ДЕМОКРАТИЗАЦИИ ОБЩЕСТВА Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент П.А. Кулаков
Студ. 500 гр. М.Ю. Галактионова СОЦИАЛИЗАЦИЯ ДЕТЕЙ В УСЛОВИЯХ ДЕТСКОГО ДОМА (НА ПРИМЕРЕ ГОРОДОВ НОВОСИБИРСКА И ТОГУЧИНА) Научный руководитель – д-р филос. наук, профессор Л.П. Кукса
Студ. 500 гр. А.Р. Турсаринова СОЦИАЛЬНАЯ ПОДДЕРЖКА СОЦИАЛЬНОГО СИРОТСТВА. Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент П.А. Кулаков
Студ. 400 гр. А.В. Тадинова КАЧЕСТВО ЖИЗНИ НЕСЛЫШАЩИХ И СЛАБОСЛЫШАЩИХ ЛЮДЕЙ (НА ПРИМЕРЕ ЖИТЕЛЕЙ ГОРНО-АЛТАЙСКА) Научный руководитель – канд. социол. наук, доцент М.В. Мельников
Студ. 500 гр. А.О. Цыганкова ВЛИЯНИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ФАКТОРОВ НА ЦЕННОСТИ СЕМЬИ Научный руководитель – д-р филос. наук, профессор В.Н. Турченко
Студ. 300 гр. Е.С. Баскакова СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ РАННЕГО МАТЕРИНСТВА Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент Л.И. Скрябина
Студ. 300 гр. Э.И. Черпанова РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПРОФЕССИИ СОЦИОЛОГА В ЖИЗНИ г. НОВОСИБИРСКА Научный руководитель – завлабораторией О.О. Насырова
Студ. 300 гр. М.В. Гунькова АКТУАЛЬНОСТЬ СОЦИАЛЬНОЙ ПРОФИЛАКТИКИ СУИЦИДА Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент П.А. Кулаков
Студ. 400 гр. Ю.С. Задубровская ДИСКРИМИНАЦИЯ МУЖЧИН В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент Н.А. Чуркина
Студ. 500 гр. Т.Д. Козулина СОЦИАЛЬНЫЕ ГРУППЫ СКВОТТЕРОВ И КОММУНАРОВ. ИДЕОЛОГИЯ, СТРУКТУРА И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Научный руководитель – канд. социол. наук, доцент М.В. Мельников
Студ. 500 гр. Я.С. Комисарова СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ МУЛЬТИКУЛЬТУРАЛИЗМА В РОССИИ Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент П.А. Кулаков
Студ. 500 гр. А.А. Степанова ВЛИЯНИЕ СОВРЕМЕННОЙ АРХИТЕКТУРНОЙ СРЕДЫ НА ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент Л.И. Скрябина

ВТОРОЕ ЗАСЕДАНИЕ
19 апреля (четверг) в 14⁰⁰

Студ. 500 гр. Е.П. Филимонова ТЕАТР КАК СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент Л.И. Скрябина
Студ. 500 гр. Л.А. Горбунова ПЕРСПЕКТИВЫ И ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ЭКОЛОГИЧЕСКОГО ТУРИЗМА В РОССИИ Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент Н.А. Чуркина
Студ. 500 гр. Е.С. Жёлудева АРХИТЕКТУРНОЕ ПРОСТРАНСТВО ГОРОДА: ОПЫТ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИЗУЧЕНИЯ Научный руководитель – канд. социол. наук, доцент М.В. Мельников
Студ. 500 гр. В.А. Мушников ТОЛЕРАНТНОСТЬ КАК ТИП СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ (НА ПРИМЕРЕ СТУДЕНТОВ ТЕХНИЧЕСКОГО ВУЗА) Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент А.М. Адаменко
Студ. 400 гр. М.Д. Ткачук ФЕНОМЕН «АРАБСКОЙ ВЕСНЫ» И ЕГО ВОСПРИЯТИЕ В РОССИИ Научный руководитель – канд. социол. наук, доцент М.В. Мельников
Студ. 400 гр. С.Д. Дилекова ИДЕАЛ МАСКУЛИННОСТИ В СОВРЕМЕННОМ ОБЩЕСТВЕ (НА ПРИМЕРЕ СТУДЕНЧЕСКОЙ МОЛОДЕЖИ) Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент Н.А. Чуркина
Студ. 400 гр. А.Р. Солтонбаева РЕПРЕЗЕНТАЦИИ ГЕГЕМОННОЙ МАСКУЛИННОСТИ В СТУДЕНЧЕСКОЙ СРЕДЕ Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент Н.А. Чуркина
Студ. 500 гр. Е.Н. Яскина ПУБЛИЧНАЯ СОЦИОЛОГИЯ И ПУБЛИЧНЫЕ СОЦИОЛОГИ: ИДЕНТИЧНОСТИ, ЗАДАЧИ, ВОЗМОЖНОСТИ Научный руководитель – канд. социол. наук, доцент М.В. Мельников
Студ. 500 гр. Ю.В. Малькова ВЛИЯНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ РЕКЛАМЫ НА ОБРАЗ ЖИЗНИ ГОРОЖАН (НА ПРИМЕРЕ ГОРОДА НОВОСИБИРСКА) Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент Л.И. Скрябина
Студ. 400 гр. Е.М. Агеев НАРУЖНАЯ РЕКЛАМА НА АВТОМОБИЛЬНЫХ ДОРОГАХ: ВОСПРИЯТИЕ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ВЛИЯНИЕ НА БЕЗОПАСНОСТЬ ДВИЖЕНИЯ Научный руководитель – завлабораторией О.О. Насырова
Студ. 500 гр. Г.О. Житушкина ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО КЛАССА КАК РЕЗУЛЬТАТ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент Н.А. Чуркина
Студ. 300 гр. Д.М. Ковалева СОЦИАЛЬНЫЕ ПРИЧИНЫ УЧАСТИЯ В НЕЛЕГАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (НА ПРИМЕРЕ БОЕВ БЕЗ ПРАВИЛ) Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент Л.И. Скрябина
Студ. 500 гр. Т.В. Назаренко СОЦИАЛЬНЫЕ ЭКСПЕКТАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВЫПУСКНИКОВ ВЫСШИХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ Научный руководитель – канд. ист. наук, доцент П.А. Кулаков

СЕКЦИЯ «ИНОСТРАННЫЕ ЯЗЫКИ»

Председатель секции  доцент О.В. Иванова
Заместитель председателя – ст. преподаватель Г.И. Михайлова
Секретарь  преподаватель А.А. Широких

Заседание секции проводится в главном корпусе, ауд. 303

18 апреля (среда), 14¹⁰

Завкафедрой иностранных языков, ст. преподаватель Г.И. Михайлова ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО
Студ. 120 гр. Т.А. Гусева, Е.М. Кондратьева ЛИНГВОСТРАНОВЕДЧЕСКОЕ ОПИСАНИЕ АНГЛИЙСКИХ ФРАЗЕОЛОГИЗМОВ, ВКЛЮЧАЮЩИХ ГЕОГРАФИЧЕСКИЕ НАИМЕНОВАНИЯ Научный руководитель – ст. преподаватель Т.Н. Лыкова
Студ. 122-а гр. М.О. Безденежных ФРАНЦУЗСКИЕ ЗАИМСТВОВАНИЯ В АНГЛИЙСКОМ ЯЗЫКЕ Научный руководитель – преподаватель С.А. Смелова
Студ. 251 гр. Л.К. Ильина РУССКОЯЗЫЧНЫЕ ЗАИМСТВОВАНИЯ В АНГЛИЙСКОМ ЯЗЫКЕ Научный руководитель – ст. преподаватель Г.И. Михайлова
Студ. 112-а гр. В.Р. Пахомова МЕЖЪЯЗЫКОВЫЕ ОМОНИМЫ В РУССКОМ И АНГЛИЙСКОМ ЯЗЫКАХ Научный руководитель – преподаватель А.М. Зверева
Студ. 121-а гр. Е.А. Орлова АНГЛИЙСКИЕ ЗАИМСТВОВАНИЯ В СОВРЕМЕННОМ НЕМЕЦКОМ ЯЗЫКЕ Научный руководитель – ст. преподаватель В.И. Чермашенцев
Студ. 251 гр. А.В. Вучкан ИНТЕГРАЦИЯ АНГЛИЦИЗМОВ В СОВРЕМЕННОМ НЕМЕЦКОМ ЯЗЫКЕ Научный руководитель – доцент Т.С. Полищук
Студ. 110 гр. А.А. Токарева НЕОЛОГИЗМЫ В СФЕРЕ ИСКУССТВА Научный руководитель  ст. преподаватель К.И. Хисамутдинова
Студ. 122 гр. А.В. Дедина, С.Э. Санжижабон СЛОГОВЫЕ И СЛОЖНОСЛОГОВЫЕ АНГЛИЙСКИЕ СОКРАЩЕНИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В СЕТИ ИНТЕРНЕТ Научный руководитель  преподаватель Т.И. Смирнова
Студ. 126 гр. Р.В. Оззьменко ТОПОНИМЫ ВЕЛИКОБРИТАНИИ Научный руководитель  ст. преподаватель В.А. Устинов
Студ. 153 гр. Р.Н. Нурнегаянов СТРОИТЕЛЬНАЯ ТЕРМИНОЛОГИЯ В АНГЛИЙСКОМ ЯЗЫКЕ Научный руководитель  ст. преподаватель Н.А. Еремеева
Студ. 111 гр. Е.С. Иванова, Н.Е. Некрасова К ВОПРОСУ О РАЗЛИЧИЯХ В АНГЛИЙСКОМ ЯЗЫКЕ (АМЕРИКАНСКИЙ И БРИТАНСКИЙ ВАРИАНТЫ) Научный руководитель  ст. преподаватель Е.Л. Беспрозванных
Студ. 253 гр. Е.В. Ивалова, Н.С. Редкачёва ИНТЕРЕСНЫЕ ФАКТЫ ИЗ ЛИНГВИСТИКИ АНГЛИЙСКОГО ЯЗЫКА Научный руководитель  доцент О.В. Иванова
Студ. 111-а гр. А.А. Павлова, А.Е. Пономарёва ЛИНГВОСТИЛИСТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ АНГЛИЙСКОГО КАЛАМБУРА Научный руководитель  преподаватель Н.С. Полушина
Студ. 122-б гр. А.В. Калугина СПЕЦИФИКА ПЕРЕВОДА НА ФРАНЦУЗСКИЙ ЯЗЫК ПЕСНИ «НА МУРОМСКОЙ ДОРОЖКЕ» Научный руководитель – ст. преподаватель Г.М. Баймухашева

СЕКЦИЯ «ФИЛОЛОГИЯ»

Председатель секции – ст. преподаватель И.Г. Худышкина
Секретарь – ст. преподаватель Г.П. Иванова

Заседание секции проводится в главном корпусе, ауд. 420/4

19 апреля (четверг), 14⁰⁰

Студ. 591 гр. Т.В. Аксенова ПРОИСХОЖДЕНИЕ ИМЕН Научный руководитель – канд. филол. наук, профессор С.И. Рудяк
Студ. 129 гр. Ганбат Эрдэнэзаяа, Ганбат Зоязаяа ОСОБЕННОСТИ МОНГОЛЬСКОЙ ОНОМАСТИКИ Научный руководитель – ст. преподаватель Т.Л. Седлецкая
Студ. 181 гр. Ю.З. Чередникова ИНОЯЗЫЧНЫЕ СЛОВА В РЕЧИ СТУДЕНТОВ Научный руководитель – канд. филол. наук, доцент Р.С. Сатретдинова
Студ. 211 гр. С.Н. Спешилова ЯЗЫК ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ ИНТЕРНЕТА Научный руководитель – ст. преподаватель И.Г. Худышкина
Студ. 127 гр. К.А. Озерова УСЛОВИЯ ДЛЯ ОБОСОБЛЕНИЯ ОБОРОТОВ С СОЮЗОМ «КАК» Научный руководитель – ст. преподаватель Г.П. Иванова
Студ. 153 гр. Ву Нгок Чуиен, Нго Шао Маи ЯЗЫКОВЫЕ ОСОБЕННОСТИ ПОСЛОВИЦ И ПОГОВОРОК В РУССКОМ И ВЬЕТНАМСКОМ ЯЗЫКАХ Научный руководитель – канд. филос. наук, доцент Н.А. Жданова
Студ. 181 гр. У.К. Сарбанова ОТНОШЕНИЕ К ЧУДУ В КИРГИЗСКИХ И РУССКИХ СКАЗКАХ Научный руководитель – ст. преподаватель А.В. Абросимова
Студ. 112 гр. О.В. Щербакова ПРИРОДА И ЧЕЛОВЕК В ПОВЕСТИ Л.Н. ТОЛСТОГО «КАЗАКИ» Научный руководитель – канд. филол. наук, доцент Е.В. Фролова

Военно-промышленный курьер: Конструкторы авиационных пусковых установок ракетного вооружения самолетов

История создания авиационного ракетного вооружения ведет свой отсчет еще с предвоенных лет, когда были сконструированы первые ракеты РС-82 и РС-132. Но пик пришелся на конец 50-х-начало 60-х гг., когда в стране началось бурное развитие реактивной авиации. В связи с этим начался переход на оснащение новым видом вооружения — управляемыми ракетами. А это, в свою очередь, потребовало создания принципиально новых авиационных пусковых установок. Более 40 лет этой проблемой занимается научный коллектив, созданный главным конструктором А.Л. Ляпиным. Отдел проектирования пусковых установок, многие годы возглавляемый талантливым ученым В.В. Ватолиным, готов приступить к их разработке и для самолетов 5-го поколения.

Авиационный боевой комплекс (АБК) — это летательный аппарат (ЛА) (самолет или вертолет), оснащенный авиационным вооружением, бортовыми системами, средствами обслуживания и эксплуатации, а также системами обеспечения выполнения боевых задач.

Основу комплекса авиационного вооружения (КАВ) ЛА составляет авиационное оружие и его установки, а также прицельная система, система управления авиационным вооружением и соответствующие средства технического обслуживания и эксплуатации.

Основным видом вооружения современного ЛА являются управляемые ракеты класса «воздух-воздух» и «воздух-поверхность».

Для обеспечения работы управляемых ракет применяются авиационные пусковые установки, которые являются частью авиационного оружия и предназначены для транспортировки и безопасного отделения ракет от ЛА.

О создателях авиационных ракет в настоящее время имеется достаточно много публикаций, и в первую очередь о первопроходцах этого направления — известных авиаконструкторах М.Р. Бисновате, А.Я. Березняке, В.Н. Бугайском, И.С. Селезневе, И.И. Торопове, А.Л. Ляпине.

Конечно, за этими именами стояли целые коллективы, но идеологами и организаторами были эти люди. А вот о создателях пусковых установок для ракет до сих пор мало что известно. Очевидно, это связано с тем, что ракете уделялся приоритет, а пусковой установке была отведена второстепенная роль.

Авиационные пусковые установки, естественно, создавались параллельно с созданием ракет.

В предвоенные годы, когда у нас в стране появились первые авиационные ракеты РС-82 и РС-132, были созданы и первые пусковые установки. У истоков этих пусковых установок стоял талантливый ученый-конструктор Ю.А. Победоносцев.

Период 50-60-х гг. ХХ века характерен началом бурного развития реактивной истребительной и бомбардировочной авиации. Конструкторам пришлось столкнуться с новыми специфическими условиями эксплуатации и применения систем вооружения, связанными с резким увеличением высоты и скорости полета самолетов.

Все эти факторы повлияли на решение о переходе на новый вид вооружения самолетов — управляемые ракеты.

Экспериментальные исследования в области проектирования и создания управляемых ракет класса «воздух-воздух» начались в 1954 году. Тогда конструкторское бюро им. И.И. Торопова получило задание на проведение работ по созданию ракеты К-7 для перспективного скоростного перехватчика Т-3 П.О. Сухого.

Первой ракетой класса «воздух-воздух», принятой на вооружение самолетов, стала ракета К-13 и пусковое устройство для нее АПУ-13. История ее создания достаточно интересна. Осенью 1958 года во время китайско-тайваньского конфликта была обнаружена новейшая американская управляемая ракета класса «воздух-воздух» малой дальности «Сайдуиндер». Решением Президиума ЦК КПСС от 13 ноября 1958 года для изучения фрагментов ракеты в КНР была направлена группа специалистов (31 человек из 17 организаций) во главе с И.И.Тороповым. В конце ноября вышло Постановление ЦК КПСС и СМ СССР об изготовлении аналогов ракеты. Работа была завершена менее чем за год. Уже 21 октября 1959 года был выполнен первый пробный пуск ракеты К-13, а 1 декабря — боевой пуск по радиоуправляемой мишени МиГ-15. Серийное производство ракеты под обозначением Р-3С и пускового устройства АПУ-13 было организовано в 1960 году. Они входили в КАВ истребителей МиГ-19П, МиГ-21, МиГ-23, Су-20, Як-28П.

Все работы по созданию управляемых ракет класса «воздух-воздух» в этот период были сосредоточены в двух КБ, возглавляемых главными конструкторами И.И. Тороповым и М.Р. Бисноватом.

В 1961 году конструкторское бюро (ныне это ОАО «Гос МКБ «Вымпел» им. И.И. Торопова») возглавил главный конструктор Андрей Леонидович Ляпин. Под его руководством продолжались работы над разработкой семейства ракет класса «воздух-воздух» для создаваемых в тот период самолетов.

Позднее ракетами класса «воздух-поверхность» стали заниматься КБ «Радуга» (руководители — А.Я. Березняк, 1957-1974 и И.С. Селезнев) и КПКО «Стрела» (руководитель — В.Н. Бугайский, 1973-1983 гг.).

Одновременно с разработкой ракет было организовано проектирование пусковых установок. В то время основная доктрина в отношении пусковых установок основывалась на том, что пусковые установки как принадлежность самолета, должны проектироваться и производиться в самолетных КБ.

Следуя этой доктрине, первые пусковые установки для ракет КБ М.Р. Бисновата и В.Н. Бугайского были разработаны в отделе вооружения «Миг».

Однако вскоре доктрина изменилась. Главные конструкторы авиационных ракет А.Л. Ляпин и М.Р. Бисноват (МКБ «Молния», 1948-1977 гг.) стали проводить линию по созданию ракеты и ПУ как единого комплекса и поэтому считали, что ПУ должны проектироваться в ракетном КБ.

В этом вопросе такую же позицию заняло руководство МАП, которое считало, что в системе авиационной промышленности необходимо создать специализированное подразделение, в котором должны быть сосредоточены все работы по разработке пусковых установок. Эту идею поддержал главный конструктор «Вымпела» А.Л. Ляпин и в мае 1968 года в составе своего КБ организовал специализированный отдел, руководство которым поручил 36-летнему к.т.н. В.В. Ватолину. Основу отдела составили работники, занимавшиеся ранее разработкой установок для бомбардировочного вооружения (И.А. Лачинов, В.П. Богданов, Б.Г. Ягодин).

Период организационных изменений в МАП совпал с моей работой в заказывающем управлении МО, поэтому ряд работ, связанных с созданием ПУ в нашей стране, проходил под моим непосредственным контролем и при техническом участии в их создании.

В мае этого года исполняется 40 лет отделу проектирования пусковых установок на «Вымпеле», и мне, как непосредственному участнику этих событий, хотелось бы поделиться основными, наиболее интересными событиями этого периода развития авиационного ракетного вооружения самолетов.

Вновь организованный отдел смело взялся за решение поставленных задач по созданию авиационных пусковых установок (АПУ) для ракет Р-3С, Р-13МТ, Р-23, Р-24, которые под руководством А.Л. Ляпина разрабатывались в это время на предприятии.

Одновременно отдел рос как количественно, так и качественно. С появлением талантливых конструкторов и ученых перед новым отделом была поставлена задача доводки ранее спроектированных пусковых установок АПУ-23-11, АКУ-23Ф для самолета МиГ-23-11. Однако вскоре этот самолет был закрыт в разработке, поэтому пусковые установки были также сняты с производства.

Новый отдел собственными силами спроектировал и запустил в серийное производство АПУ-13МТ, АПУ-13БС и АПУ-23М. Это были более современные изделия, и их можно считать первой победой отдела.

Следует отметить: к этому времени разрабатывались лишь рельсовые пусковые установки. Однако вскоре возникла потребность в новом типе старта — катапультном. Скоро в МАП стали считать отдел «Вымпела» базовым в министерстве и поэтому в 1973 году решили поручить «Вымпелу» разработку унифицированного АКУ для ракет родственных КБ: «Радуги», «Молнии» и «Стрелы».

Конечно, создание этого устройства шло не очень гладко.

АКУ должны были размещаться на внешних подвесках самолета, поэтому его разработчиками поставлено условие: высота АКУ должна быть 200-220 мм без всяких выступающих частей. Как надо было делать такое АКУ — идеи не было, однако скоро она появилась. Вместо перпендикулярных толкателей были предложены горизонтальные — в виде двух рычагов, связанных между собой синхронизирующей тягой. Вся эта система приводилась в движение пневматическим приводом.

Идея всем понравилась, и ведущим конструкторам В.П. Богданову, Б.Н. Быкову, Б.Г. Ягодину, Л.С. Очкову было поручено начать ее реализацию. Скоро вырисовалась конструкция этого изделия.

Был защищен технический проект, согласованный с заказчиком, были изготовлены опытные образцы и проведены первые испытания. В.В. Ватолин вспоминает: «Результаты первых испытаний запомнились мне на всю жизнь. Когда я пришел в лабораторию и увидел кучу исковеркованного металла, я был повергнут в шок, такой картины еще ни разу не видел.

К вечеру я уже нашел причину поломки АКУ и метод ее устранения. Продумав все аспекты проблемы, утром созвал всех нужных работников отдела и изложил все свои соображения, что надо сделать.

Доработанный образец сразу же заработал как надо, и мы отпраздновали победу. Дальше дела пошли успешно, и скоро мы смогли представить на летные испытания АКУ, которому присвоили индекс АКУ-58-1 (первая модификация)».

Это изделие из-за проведенных доработок оставалось еще несовершенным, но поскольку оно работало и выполняло свои функции, то в 1975 году было принято на вооружение в составе самолета Су-17 и запущено в серийное производство на Иркутском авиазаводе.

Далее было принято решение применять АКУ-58-1 на скоростных самолетах МиГ-31 и Су-24М. Но АКУ-58-1 не могло быть использовано на этих самолетах, так как у него корпус из алюминиевых сплавов, и повышенных температур он не выдержит. Поэтому решили спроектировать изделие под новые требования. Была сохранена принципиальная схема АКУ, заменен только корпус на сварной стальной.

Разработка АКУ-58 в период 1970-1978 гг. считалась приоритетной в МАП и ВВС, так как надо было самолеты того времени — Су-27, Су-24М, МиГ-23, МиГ-27 — оснастить ракетами класса «воздух-поверхность» типа Х-58, Х-59, Х-31.

Преодолев все технические трудности и пройдя весь путь испытаний, АКУ-58 в 1978 году было принято на вооружение в первую очередь на самолете Су-24 и запущено в серийное производство на Новосибирском авиационном заводе, и вот уже 30 лет оно успешно изготовляется и находится на вооружении наших ВВС.

В связи с проектом АКУ-58 мне хотелось бы привести оценку, которую дал не специалист, а экономист — академик РАН А.Г. Аганбегян.

Летом 1982 г. Новосибирский авиационный завод имени В.П.Чкалова отмечал свое 50-летие. На этом заводе изготовлялось АКУ-58, которое было предназначено для отделения тяжелых управляемых ракет (весом около 500 кг) от самолета Су-24М. В связи с праздником в одном из цехов была организована выставка изготавливаемой заводом продукции. АКУ-58 тоже было представлено на этой выставке, и представитель разрабатывающего КБ рассказал высокопоставленной делегации, которая обходила экспозицию, о сути изделия. Академик А.Г. Аганбегян заинтересовался и, отстав немного от общей делегации, попросил поподробнее ознакомить с его работой. Поняв назначение и работу АКУ-58, он высказался в том смысле, что АКУ-58 представляет собой пневматическую пушку, стреляющую ракетами. Учитывая, что он не «технарь», представитель КБ согласился с этим выводом.

Вечером на банкете в своем выступлении А.Г. Аганбегян после обычных поздравительных слов сказал, что на выставке продукции завода ему больше всего понравилась и удивила работа катапультного устройства для старта тяжелых ракет. Он много видел авиационных пушек, но пневматическая пушка, стреляющая тяжелыми ракетами, — это удивительное достижение авиационной науки и техники, и попросил передать слова благодарности создателям этого удивительного изделия. Приятно было слышать из уст уважаемого академика такую высокую оценку труда конструкторов.

Опыт работы над созданием АКУ-58 показал, что если АПУ можно было разрабатывать, опираясь только на опыт и интуицию ведущих конструкторов, то разработка АКУ требует серьезной научной базы. Поэтому руководитель отдела В.В. Ватолин, придавая этому вопросу большое значение, организовал в отделе научно-расчетную группу, которую возглавил талантливый ученый, выпускник МВТУ к.т.н. Р.А. Мирошник. К работе над созданием научных основ проектирования АКУ были привлечены ведущие научно-исследовательские институты: НИИАС, ЦАГИ, МАИ, ВВИА им. проф. Н.Е. Жуковского, МВТУ. Благодаря настойчивой работе руководителя отдела В.В. Ватолина к 80-м годам были разработаны научные основы проектирования пусковых установок, результаты которых В.В. Ватолин изложил в своей докторской диссертации, которую успешно защитил в 1983 г. в МАИ. С использованием научных методов дальнейшие разработки АКУ были более успешными, чем разработка АКУ-58.

Закончив рассказ о создании первого катапультного устройства АКУ-58, стоит рассказать о других АКУ, созданных на Гос МКБ «Вымпел».

После описанных мной работ подошел черед создания катапультного устройства для ракеты Р-33Э, размещенной на скоростном истребителе перехватчике МиГ-31. История создания этого изделия такова.

На фирме «Миг», в отделе вооружения, работал конструктор В.Д. Вострокнутов. Он придумал схему катапультного устройства для этого самолета. Основные идеи были следующие: кинематическая схема механизма катапультирования состояла из двух рычагов, переднего и заднего, соединенных подвижной балкой, на которой закреплялась ракета. В результате образовывался четырехзвенник, по диагонали которого располагался пиротехнический привод катапультирования ракеты.

Вторая идея состояла в отказе от силового корпуса АКУ — нагрузки от ракеты в транспортном и боевом положении должны были передаваться непосредственно на фюзеляж самолета. Эти идеи понравились генеральному конструктору Г.Е. Лозино-Лозинскому, и он их принял для разработки самолета.

Идея отказаться от силового корпуса была принята безоговорочно, однако принципиальная схема механизма АКУ вызывала сомнения. Так, в начальном положении механизма плечи приложения сил от толкателя были очень маленькими, и это приводило к большим силам, действующим на рычаги, что вызывало нестабильность параметров отделения ракеты в начальный период. К этой работе, кроме В.Д. Вострокнутова, были подключены два талантливых конструктора Г.М. Михайлов и В.А. Машков, которые сумели справиться с этой проблемой.

Изделие получило индекс АКУ-410, серийно до сих пор изготавливается на авиазаводе «Сокол» в Нижнем Новгороде и находится в эксплуатации на самолетах МиГ-31.

После этого изделия последовали пусковое и катапультное устройства для семейства ракет Р-27. АПУ было выполнено по отработанной схеме аналогично АПУ-23М, только корпус был выполнен из стали ВНС-2М.

При проектировании АКУ-470 конструкторы решили немного пофантазировать и принять принципиальную схему, в которую в качестве одного звена была включена ракета. Но, как говорится, «фокус не удался», и по ходу отработки пришлось ввести связь между рычагами для исключения из работы ракеты. Поскольку изделие уже было на этапе опытного образца, пришлось приспосабливаться к сделанной конструкции. Один конец синхронизирующей тяги закрепили к корпусу толкателя, внутри которого было высокое давление. По законам нормального проектирования это не рекомендуется, но другого выхода не было. И слава Богу, что эта тяга прижилась, и АКУ в таком виде до сих пор в эксплуатации.

Новинкой этого изделия является комбинированный пневматический привод со встроенным баллоном и электроклапаном, по размерам равный протехническому приводу АКУ-410.

Об одном интересном случае, связанном с АКУ-470, хотелось бы рассказать. На самолете Су-27 под мотогондолами фюзеляжа размещены АКУ-470 для подвески ракет. Конструкции этих АКУ выходят за контуры фюзеляжа. Недавно в Твери самолет Су-27 в аварийной ситуации совершил посадку на «брюхо», при этом по бетонной дорожке он скользил на подмотогондольных АКУ. АКУ-470 выдержало эту нештатную нагрузку и спасло как самолет, так и летчиков. Аналогичный случай лет 10-15 тому назад произошел на аэродроме в Кубинке. Как видите, конструкторы создали АКУ такой прочности, что они выдерживают нагрузку при нештатной посадке 40-тонного самолета.

Конструкторы могут гордиться, что в двух случаях спасли технику и летчиков.

Интересной и оригинальной была работа над АКУ, которое получило индекс АКУ-610. Проектирование было поручено ведущему конструктору В.А. Машкову. Спроектировано оно по оригинальной схеме, которую начали называть «ножницы». В.В. Ватолин вспоминал: «Идея этой схемы родилась, когда я на аэродроме увидел тележку для подъема багажа в самолет. Там был применен этот механизм. Приняв его за основу и добавив привод принудительного отделения ракеты, получил новое катапультное устройство.

Правильно говорят, что новое — это хорошо забытое старое. И, когда нужно было найти принципиальную схему АКУ для самолета пятого поколения, я вспомнил этот тезис. Однажды по пути на дачу в машине, обдумывая варианты создания этого АКУ, вспомнил об АКУ-610 и решил, что эта схема годится и для нового изделия, только пиропривод надо сделать шарнирно соединенным с рычагом.

Я попросил В.А. Машкова проработать этот вариант. В начале он был осторожен в оценке, но затем сказал: «Кажется, что-то получается». И в этот момент, можно считать, родилось АКУ. Конечно, потом надо было преодолеть много технических и конструкторских проблем. Но они были все преодолены, и сейчас на «Вымпеле» изготовляются опытные образцы этих изделий по этой схеме.»

И вот в своих воспоминаниях я подошел к последнему (пока) проекту АКУ, выполненному в отделе.

Речь идет об АКУ-170Е. В 80-х годах заместитель главного конструктора ГосМКБ «Вымпел» В.А. Пустовойтов задумал создать ракету средней дальности на новых принципах: активная ГСН, решетчатые рули и электропривод на батарейном электропитании.

В этой работе В.А. Пустовойтов опирался на опыт и технические решения, которые заложил талантливый конструктор Л.И. Рындин в ракете «биссектор», которую он пытался создать. Для новой ракеты, естественно, потребовалось новое АКУ.

Конструкторы отдела решили попробовать применить поршневую схему, как в АКУ-23Ф или американских АКУ, но на новых принципах. Учитывая, что ракета проектировалась по своим прочностным характеристикам, выдерживающим поперечную перегрузку около 40 ед., конструкторы решились на необычный шаг — уменьшить ход принудительного движения ракеты до 100 мм, сохранив линейную скорость отделения ракеты от АКУ за счет увеличения поперечной перегрузки при отделении до 15-20 ед. При этих условиях были обеспечены требования по габаритам АКУ.

Конечно, это решение было встречено в штыки теоретиками, и особенно прочнистами. Но, поскольку в руководстве «Вымпела» были такие талантливые люди, как В.А. Пустовойтов, А.Л. Рейдель и Н.С. Савельев, они поддержали это решение и дали путевку в жизнь такому проекту.

Эту работу выполнил молодой специалист, выпускник МВТУ Г.А. Микиртумов, творческий, грамотный специалист по гидравлике. Он с энтузиазмом взялся за ее выполнение. Вместе с помощниками разработал все остальные элементы конструкции АКУ и довел это АКУ до опытных и серийных образцов. И вот уже более 20 лет это изделие изготовляется серийно, применяется на самолетах Су-27, МиГ-29 и других и продается инозаказчикам.

Успехи коллектива, работавшего под руководством В.В. Ватолина над созданием научных основ проектирования пусковых установок, которые были приняты на вооружение ВВС страны, были оценены правительством, и в 1990 году коллективу в количестве 25 человек была присуждена премия СМ СССР в области механики.

Среди лауреатов премии — работники «Вымпела», МАИ, НИИАС, ЦАГИ, академии им. Жуковского, МВТУ и автор этой статьи.

Сорокалетняя работа отдела и его руководителя В.В. Ватолина позволила создать в нашей стране научно-конструкторскую школу по проектированию ПУ, признанную как в России, так и за рубежом (например, в КНР).

О конструкторских достижениях было подробно рассказано выше. Остановимся кратко на научных успехах отдела пусковых установок.

Создание единственной в России и успешно развивающейся в наше непростое время научной школы проектирования и создания пусковых и катапультных устройств для ракетного вооружения самолетов является замечательным достижением руководителя отдела, доктора технических наук, заслуженного изобретателя РФ, заслуженного деятеля науки РФ профессора В.В. Ватолина и возглавляемого им коллектива.

Эту школу талантливых конструкторов и ученых — специалистов по проектированию ПУ — представляют в настоящее время 6 докторов технических наук, 5 кандидатов технических наук, 12 главных специалистов и ведущих конструкторов по проектированию пусковых установок и несколько молодых аспирантов.

За сорок лет работы отдела в состав научной школы входили и внесли большой вклад известные деятели науки и техники, такие как А.Л. Рейдель, В.М. Пресняков, Н.И. Колотков, А.И. Станкевич, А.Б. Пригоникер, А.Т. Горшков, М.Ю. Рафиков, И.А. Лачинов и многие другие ученые и ведущие конструкторы.

Отличительной особенностью научного подхода к решению стоящих перед учеными и конструкторами проблем старта ракет с высокоманевренных скоростных самолетов является рассмотрение сложной в механическом и информационно-управленческом аспекте системы «самолет — пусковая установка (рельсового или катапультного типов) — авиационная управляемая ракета» в качестве единой системы старта и безопасного отделения ракет от самолетов-носителей. Практическая реализация такого подхода позволила разработать рациональные конструкции АПУ и АКУ, опережающие по показателям технического совершенства лучшие образцы аналогичной зарубежной техники.

Получить столь ощутимые научные результаты под силу коллективу ученых и конструкторов высшей научной квалификации. Поэтому вполне закономерным явился факт защиты в рамках научной школы докторских и кандидатских диссертаций. Докторские и кандидатские защиты результатов исследований стали доброй и укрепляющей авторитет школы традицией, не прерывающейся и в настоящее время.

Научные исследования по проектированию ПУ позволили подготовить и защитить докторские диссертации (В.В. Ватолин, В.В. Ищенко, В.А. Нестеров, И.И. Беляев, В.В. Фирсанов, М.Н. Правидло) и кандидатские диссертации (Д.И. Клишин, Ю.И. Шаховский, И.В. Баранов, А.Н. Гусев, В.П. Богданов).

Основные научно-конструкторские достижения школы В.В. Ватолина изложены в комплекте учебных пособий по проектированию ракетного вооружения летательных аппаратов, в котором учтен опыт работы научной школы за 40 лет работы. Эти пособия служат хорошей основой для подготовки будущих разработчиков авиационного ракетного вооружения летательных аппаратов.

Комплект учебных пособий представлен на соискание премии правительства РФ, и мы надеемся, что эта работа будет оценена по достоинству.

Созданный 40 лет назад талантливым главным конструктором А.Л. Ляпиным специализированный отдел проектирования пусковых установок, который все эти годы возглавляет конструктор и ученый В.В. Ватолин, полон решимости и дальше продолжать проектирование пусковых установок для новых перспективных ракет и самолетов, и в том числе разработать АКУ для вооружения самолетов 5-го поколения.

Подробные данные об ошибке IIS 8.5 — 404.0

Ошибка HTTP 404.0 — Not Found

Разыскиваемый вами ресурс был удален, было изменено его имя или он временно недоступен.

Наиболее вероятные причины:

Указанный каталог или файл не существует на данном веб-сервере.
URL-адрес содержит орфографическую ошибку.
Специальный фильтр или модуль, такой как URLScan, ограничивает доступ к файлу.

Возможные решения:

Создайте содержимое на веб-сервере.
Проверьте URL-адрес веб-браузера.
Создайте правило трассировки с целью отслеживания невыполненных запросов для данного кода состояния HTTP и определите, какой модуль вызывает SetStatus. Чтобы получить дополнительные сведения о создании правила трассировки для невыполненных запросов, щелкните здесь.

Подробные сведения об ошибке:

Модуль	IIS Web Core
Уведомление	MapRequestHandler
Обработчик	StaticFile
Код ошибки	0x80070002

Запрошенный URL-адрес	http://library.sibsiu.ru:80/librpublicationssectionspublicationsfilesdownload.asp?lngsection=68&lngpublication=203&lngfile=215&strparent=librpublicationssectionspublicationsfiles
Физический путь	F:\WWW\Library\librpublicationssectionspublicationsfilesdownload.asp?lngsection=68&lngpublication=203&lngfile=215&strparent=librpublicationssectionspublicationsfiles
Метод входа	Анонимная
Пользователь, выполнивший вход	Анонимная

Дополнительные сведения:

Эта ошибка означает, что данный файл или каталог не существует на этом сервере. Создайте нужный файл или каталог и вновь направьте запрос.

Просмотреть дополнительные сведения »

4 стиля управления, к которым нужно стремиться, и 4 стиля управления, которых следует избегать

Когда я рос, несколько моих бейсбольных тренеров были одними из самых безжалостных и требовательных людей, которых я когда-либо встречал. Они использовали страх, чтобы довести мою команду до наших физических и эмоциональных пределов, запугать нас жестокими ультиматумами и, похоже, на самом деле не заботились о нас как о людях. Они сделали все, что могли, чтобы победить — и наказали нас, когда мы этого не сделали.

Когда я начал стажироваться в колледже, я ожидал, что мои менеджеры будут такими же, как мои тренеры.Поскольку бизнесу действительно нужно зарабатывать деньги, а не просто выигрывать несколько игр, я боялся облажаться.

Но в конце моей последней стажировки я понял, что никогда не боялся потерпеть неудачу в рабочем мире, потому что мои менеджеры были полной противоположностью моим тренерам. Они были терпеливыми, понимающими и, что самое главное, милыми. Казалось, что они заботились обо мне так же сильно, как о своей работе, хотя в офисе на карту поставлено гораздо больше, чем на бейсбольном поле в старшей школе.

Хотя мои менеджеры хорошо со мной обращались, все же есть менеджеры, которые похожи на некоторых моих тренеров по бейсболу: запугивающие, запугивающие и подлые. Такая тактика может дать краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе все, к чему они приводят, — это недовольство сотрудников, неутешительные результаты и высокая текучесть кадров.

Вы не хотите быть придурком на работе, особенно если вы менеджер, поэтому ознакомьтесь с этим обзором лучших стилей лидерства, которые следует принять, и худших, которых следует избегать.

Лучшие стили управления

Визионер
Демократическая
Трансформационный
Коучинг

1. Визуальный стиль управления

Менеджер с дальновидным видением сообщает о цели и направлении, в которые верят ее сотрудники, что убеждает ее команду упорно трудиться для реализации ее видения.

После определения видения своей команды и общей стратегии дальновидные менеджеры обычно позволяют своим сотрудникам работать на своих условиях, пока они продуктивны.Руководители в основном проверяют свою команду, чтобы убедиться, что они на правильном пути, или поделиться новыми идеями.

Это дает своим сотрудникам чувство автономии, которое необходимо обеспечивать всем менеджерам — в конце концов, самостоятельность — это основная психологическая потребность. Когда люди работают над задачами, над которыми они в большей степени контролируют, они чувствуют себя более удовлетворенными и мотивированными для их выполнения. Позволить личной мотивации сотрудников определять направление их работы — лучший способ для менеджеров повысить вовлеченность и уверенность своей команды.

Дальновидные менеджеры также известны своей твердостью, но справедливостью. Их видение обычно четко определено, но они всегда открыты для выслушивания идей своих сотрудников и готовы изменить свой план, если будет представлена отличная идея.

Чтобы лучше реализовать свое видение, дальновидные менеджеры часто сообщают своим сотрудникам о своей работе и хвалят их, когда их результаты соответствуют ожиданиям или превышают их.

Однако такой стиль управления сложно реализовать.Крайне важно, чтобы вы продавали своих сотрудников ради цели вашего видения, прежде чем вы ожидаете, что они будут его реализовывать. Если вы этого не сделаете, они не будут вдохновлены воплотить ваше видение в реальность.

Пример дальновидного стиля лидерства в действии: Илон Маск

Источник изображения

Чтобы превратить такую компанию, как Tesla, в технологического гиганта, которым она является сегодня, требуется ясное видение и настойчивый лидер, такой как Илон Маск. Хотя некоторые могут высмеивать хобби генерального директора по поводу криптовалюты и насмехаться над его грандиозными планами по отправке обычных людей в космос, нельзя отрицать, что его дальновидный стиль руководства повлиял не только на его сотрудников, но и на мировое сообщество.

2. Демократический стиль управления

В демократическом управлении правит большинство. Менеджеры позволяют своим сотрудникам участвовать в процессе принятия решений, потому что они ценят разнообразие идей своей команды и понимают, что люди являются ключом к успеху команды.

Демократические менеджеры в конечном итоге одобряют все решения, но, поскольку их сотрудники настолько вовлечены в процесс принятия решений, их команда имеет большое влияние на решение своего менеджера.

Сотрудники так активно участвуют в процессе принятия решений, потому что менеджеры знают, что это заставляет их команду чувствовать себя ценным, поднимает их моральный дух и налаживает здоровые, доверительные отношения между ними.Это также помогает менеджерам убедить своих сотрудников принять видение команды — в конце концов, они выполняют план, который они создали вместе.

Многим сотрудникам нравится этот стиль руководства, потому что их руководители доверяют им большую ответственность и настоящую работу, которая позволяет им использовать свои навыки в полной мере.

Но при плохом исполнении демократический стиль управления может оказаться неэффективным. Менеджеры, которые продолжают обдумывать решение даже после консультации со всей командой по этому поводу, могут замедлить прогресс.И если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя лидерами вашей команды, вам нужно убедиться, что они помогают вам добиться прогресса. Или они могут начать думать, что вы просто даете пустые обещания.

Пример демократического стиля лидерства в действии: Джуди Вреденбург

Источник изображения

Джуди Вреденбург — лидер демократического стиля, президент и главный исполнительный директор Girls Inc., некоммерческой организации, которая вдохновляет молодых женщин быть лучшими.Поскольку эта НПО полагается на совет директоров, волонтеров и членов в достижении своей миссии, очень важно, чтобы она выполняла свои обязанности справедливо, беспристрастно и доказывала, что руководство и сотрудники организации являются хорошими распорядителями пожертвованных средств. ресурсы, которые получает Girls Inc.

3. Трансформационный стиль управления

Трансформационные менеджеры — новаторы. Обычно они считают, что перемены и рост — единственный способ оставаться на опережение, поэтому они подталкивают своих сотрудников к выходу из зоны комфорта, заставляя их осознать, что они более способны, чем они думали изначально.Это мотивирует сотрудников постоянно поднимать планку, что ведет к повышению производительности команды.

Сотрудники, возглавляемые трансформационными менеджерами, обычно более преданны и счастливы — их менеджеры постоянно бросают им вызов и мотивируют их идеей, что они могут раскрыть свой потенциал, если будут продолжать работать над собой. Эти менеджеры также правы рядом со своими сотрудниками, делая все возможное, чтобы помочь им стать лучше и добиться успеха.

Эти команды новаторские, поэтому они могут адаптироваться к резким изменениям в отрасли.Но они также могут рисковать, двигаясь слишком быстро и тонко растекаясь. Постоянное изменение статус-кво имеет решающее значение для инноваций и опережения, но, как менеджер по работе с людьми, важно знать, как далеко вы можете подтолкнуть каждого из своих сотрудников, прежде чем они начнут выгорать.

Пример трансформационного стиля лидерства в действии: Брайан Халлиган и Дхармеш Шах

Источник изображения

Вы знаете HubSpot как мощный инструмент CRM, который поддерживает команды маркетинга, продаж, обслуживания и эксплуатации в масштабах и корпоративном бизнесе, но компания не всегда была такой.В 2006 году Брайан Халлиган и Дхармеш Шах выявили проблему в том, как компании привлекали потенциальных клиентов. Исходящий маркетинг просто не приносил впечатляющих впечатлений клиентам.

Вместо того, чтобы найти новый способ засыпать людей рекламой, они создали платформу, которая приведет клиентов к компаниям, у которых есть решения их проблем. Таким образом, «входящий маркетинг» стал названием корпоративной военной комнаты благодаря трансформационному подходу Халлигана и Шаха к лидерству.

4. Стиль управления коучингом

Как и спортивный тренер, тренер-менеджер стремится улучшить долгосрочное профессиональное развитие своих сотрудников. У них есть страсть к обучению и наблюдению за ростом своих сотрудников. И они более терпеливы к краткосрочным неудачам, если команда учится и в результате становится лучше.

Коуч-менеджеры мотивируют своих сотрудников возможностями профессионального развития, например повышением по службе или большей ответственностью — эти награды заставляют сотрудников жаждать знаний, а их постоянное развитие улучшает производительность команды.

Постоянно обучая своих сотрудников новому и предлагая возможности карьерного роста, коучи могут построить прочные связи со своими сотрудниками. Но это также может создать беспощадную среду, отравляющую отношения в их команде.

Руководители со стилем наставничества имеют две основные цели: наблюдение за индивидуальным развитием сотрудников и объединение вашей команды. Лучшие команды — это самые сплоченные команды, и наиболее профессиональный рост сотрудников достигается тогда, когда и тренер, и товарищи по команде вкладывают в их развитие.

Пример стиля тренерского лидерства в действии: Бозома Сент-Джон

Источник изображения

Когда дело доходит до новаторского пути, по которому цветные женщины могут стать лидерами на рабочем месте, Бозома Сент-Джон действительно проявляет себя. В качестве нынешнего директора по маркетингу Netflix она использует свое положение технического руководителя, чтобы обучать других женщин на их пути к профессиональному успеху. Благодаря аутентичному повествованию, Бозома достигает своей команды и всей технологической индустрии своим заметным и мотивирующим стилем лидерства.

4 стиля управления, которых следует избегать

Автократический
Слуга
Laissez-faire
Транзакционный

1. Автократический стиль управления

Автократическое управление — это самый нисходящий подход к управлению — сотрудники на вершине иерархии обладают всей властью, принимая решения без сотрудничества или информирования своих подчиненных.После того, как лидер делегирует действия, они ожидают немедленного принятия и выполнения от своих подчиненных без каких-либо вопросов.

Если кто-то из их сотрудников не выполняет приказы, они накажут их, разжевав их или угрожая их работе. Они даже публично унижают их перед коллегами, если действительно хотят заявить о себе своей команде. Страх, вина и стыд — главные орудия мотивации автократического менеджера.

Автократические менеджеры также являются превосходными микроменеджерами: они контролируют каждое движение своих сотрудников, чтобы убедиться, что они послушны, не позволяя гибкости в работе.Сотрудники делают то, что им говорят, а менеджеры не хотят слышать их отзывы. Они рассматривают свое поведение как средство достижения большого финансового успеха.

Команды и компании, возглавляемые авторитарными менеджерами, обычно не достигают большого финансового успеха, потому что не умеют вводить новшества. Те же немногие умы делают ставки, что приводит к групповому мышлению и застойному процессу мышления. Если они не позволят своим сотрудникам, у которых много разных точек зрения, чем они, поделиться своими новыми и, возможно, прорывными идеями, они будут использовать только те стратегии, которые им всегда нравились.

Автократический стиль управления позволяет менеджерам очень быстро принимать решения, но сотрудники ненавидят работать под его руководством. Это также один из самых неэффективных стилей управления: слаборазвитые сотрудники чувствуют себя подавленными — им не будет никакой помощи — а самые квалифицированные сотрудники не могут позволить своим талантам проявить себя в такой жесткой среде. У всех задерживается профессиональный рост.

Еще одна проблема с авторитарными менеджерами заключается в том, что они не пытаются убедить своих сотрудников поверить в их видение.Вместо этого они заставляют их это делать. Хотя принуждение может сработать в краткосрочной перспективе, оно не продлится долго. Никто не любит, когда его контролируют. И если люди не будут знать, почему они поддерживают видение компании, моральный дух резко упадет, что приведет к некачественной работе и высокой текучести кадров.

Этот стиль управления эффективен только тогда, когда он временный. Например, организация может оказаться в кризисной ситуации и ей необходимо быстро принять важные решения.

2.Стиль управления слугой

Служебные менеджеры ставят людей на первое место, а задачи — на второе. Они ставят благополучие своих сотрудников выше результатов своей команды, поэтому они могут способствовать гармоничным отношениям со своими сотрудниками и делать их максимально счастливыми. Они делают все возможное, чтобы поддерживать и поощрять свою команду, и, в свою очередь, ожидают от своих сотрудников мотивации к усердной работе.

Но поскольку обслуживающие менеджеры не ставят во главу угла производительность и избегают конфронтации со своими подчиненными, даже если они выполняют не очень качественную работу, нет никакого давления, чтобы добиться успеха.Это может заставить сотрудников успокоиться, что приведет к средней или даже невысокой работе.

Служебные менеджеры также могут тратить слишком много времени на сплочение команды, а не на работу, что может расстроить сотрудников, ориентированных на достижение цели. Они будут чувствовать, что не могут раскрыть свой потенциал в полной мере, потому что им приходится тратить кучу времени на снижение доверия.

3. Стиль управления Laissez-Faire

Менеджеры по невмешательству следят за действиями своей команды, но они полностью не вмешиваются — они ожидают, что их команда будет работать на определенном уровне, даже если они не оказывают проактивной помощи и не проверяют своих сотрудников.

Сотрудники, возглавляемые менеджерами по невмешательству, обладают всеми полномочиями по принятию решений и работают над тем, что хотят, с минимальным вмешательством или без него — что является хорошим преимуществом. Они также могут обратиться за советом к своему руководителю, когда им понадобится помощь.

Но в большинстве случаев у команды почти нет руководства или видения. Сотрудники могут чувствовать, что их тянет во всех направлениях, поэтому они не могут сделать ничего стоящего. Это наименее желательный и эффективный стиль управления, потому что без какого-либо руководства или видения большинство сотрудников чувствуют, что ими пренебрегают.

4. Стиль управления транзакциями

Управляющие транзакциями используют стимулы и вознаграждения, такие как бонусы и опционы на акции, чтобы мотивировать своих сотрудников выполнять их команды. Их девиз: «Если ты сделаешь это для меня, я сделаю это для тебя».

Но психологические исследования говорят нам, что внешняя мотивация, такая как финансовое вознаграждение, в долгосрочной перспективе исчезает и может даже ослабить внутреннюю мотивацию вашей команды для достижения успеха в работе.

Через некоторое время вознаграждение внутренне мотивированных сотрудников внешними стимулами вызовет цикл самовосприятия.Сотрудники будут строить свое отношение к своей мотивации на работе, исходя из своего поведения на работе, заставляя их думать, что они мотивированы на успех, потому что их менеджер вознаградил их некоторыми опционами на акции, а не потому, что они были увлечены миссией команды.

Внутренняя мотивация является более сильным мотиватором, чем внешняя мотивация, поскольку первая является лучшим показателем для выполнения качественной работы, а вторая — лучшим показателем для выполнения большего количества работы.

Эффективные стили управления для процветающей команды

Менеджмент — одна из самых тяжелых профессий в мире труда.Есть причина, по которой у всех нас был хотя бы один ужасный босс, но это не должно быть так. Теперь, когда вы знаете четыре стиля руководства, которые следует принять, а каких следует избегать, вы будете лучше подготовлены, чтобы вести свою команду в трудные и успешные времена.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в июле 2018 года и был обновлен для полноты.

Есть 4 типа менеджеров. Один более эффективен, чем другие

В утопическом корпоративном мире менеджеры постоянно получают обратную связь от своих подчиненных.Считается, что это необходимо, потому что организации и обязанности быстро меняются, требуя от сотрудников постоянно повышать свои навыки. В самом деле, желание часто обсуждать вопросы развития — одна из причин, по которой многие компании отказываются от ежегодных обзоров результатов деятельности: ежегодного разговора недостаточно.

В реальном мире, однако, постоянное обучение — редкость. Руководители сталкиваются со слишком большим количеством требований и слишком большой нехваткой времени, а работа с подчиненными для развития навыков имеет тенденцию опускаться в конец списка дел.Один опрос руководителей отдела кадров показал, что они ожидают, что менеджеры будут тратить 36% своего времени на развитие подчиненных, но опрос менеджеров показал, что реальная сумма составляет в среднем всего 9% — и даже это может показаться нереально высоким для многих непосредственных подчиненных.

Однако выяснилось, что 9% не должны вызывать тревогу, потому что, когда дело доходит до коучинга, больше не обязательно означает лучше.

Чтобы понять, как менеджеры могут лучше выполнять свои обязанности по обучению и развитию перспективных талантов, исследователи Gartner опросили 7300 сотрудников и менеджеров в различных отраслях; Затем они опросили более 100 руководителей HR и еще 225 человек.Их цель: что делают лучшие менеджеры для развития сотрудников в сегодняшней загруженной рабочей среде?

После кодирования 90 переменных исследователи выделили четыре различных профиля коучинга:

Руководители учителей инструктируют сотрудников на основе их собственных знаний и опыта, предоставляя обратную связь, ориентированную на рекомендации, и лично руководя развитием. Многие из них обладают опытом в технических областях и годами работали в качестве индивидуальных сотрудников, прежде чем занять руководящие должности.

Постоянные менеджеры обеспечивают постоянный коучинг, следят за развитием сотрудников и дают обратную связь по ряду навыков. Их поведение близко соответствует тому, что обычно идеализируют специалисты по персоналу. Эти менеджеры могут показаться наиболее преданными из четырех типов в повышении квалификации своих сотрудников — они рассматривают это как повседневную часть своей работы.

Менеджеры коннекторов дают целенаправленную обратную связь в своих областях знаний; в противном случае они связывают сотрудников с другими членами команды или другими сотрудниками организации, которые лучше подходят для выполнения этой задачи.Они тратят больше времени, чем другие три типа, на оценку навыков, потребностей и интересов своих сотрудников, и они признают, что многим навыкам лучше всего обучаются люди, а не они сами.

Руководители группы поддержки придерживаются принципа невмешательства, обеспечивая положительные отзывы и возлагая на сотрудников ответственность за собственное развитие. Они доступны и поддерживают, но не так активны, как другие типы менеджеров, когда дело доходит до развития навыков сотрудников.

Эти четыре типа более или менее равномерно распределены внутри организаций, независимо от отрасли. Самый распространенный тип, чирлидеры, составляет 29% менеджеров, а наименее распространенный, учителя, составляет 22%. Открытия в исследовании касаются не преобладания различных стилей, а влияния каждого из них на производительность сотрудников.

Первый сюрприз: не имеет значения, тратит ли менеджер 36% или 9% своего времени на развитие сотрудников. «Между временем, затрачиваемым на коучинг, и производительностью сотрудников очень мало корреляции, — говорит Хайме Рока, один из руководителей практики Gartner по кадрам.«Дело не столько в количестве, сколько в качестве».

Второй сюрприз: эти неусыпные бдительные менеджеры приносят больше вреда, чем пользы. «Мы думали, что эта категория будет работать лучше всего, поэтому это нас очень удивило», — говорит Рока. Фактически, сотрудники, обученные постоянными менеджерами, работали хуже, чем те, которых обучали другие типы, и были единственной категорией, эффективность которой снизилась в результате коучинга.

Исследователи определили три основные причины негативного влияния постоянных менеджеров на производительность.Во-первых, хотя эти менеджеры считают, что чем больше коучинга, тем лучше, постоянный поток обратной связи, который они предлагают, может быть ошеломляющим и пагубным. (Команда Gartner сравнивает их с так называемыми родителями-вертолетчиками, чей пристальный надзор мешает детям развивать независимость.) Во-вторых, поскольку они тратят меньше времени на оценку того, какие навыки сотрудники должны повышать, они склонны коучить по темам, которые менее актуальны для реальные потребности сотрудников. В-третьих, они настолько сосредоточены на личном обучении своих сотрудников, что часто не осознают пределы своего собственного опыта, поэтому могут попытаться обучить навыкам, которыми они сами недостаточно овладели.«Последний — убийца: менеджер на самом деле не знает решения какой бы то ни было проблемы, и он, по сути, использует ее и предоставляет неверную информацию», — говорит Рока.

Когда исследователи углубились в связь между стилем коучинга и производительностью сотрудников, они обнаружили явного победителя: коннекторы. У сотрудников этих менеджеров в три раза больше шансов быть высокопроизводительными, чем у подчиненных других категорий.

Чтобы понять, как работают Connectors, рассмотрим эту аналогию из мира спорта: тренер профессионального теннисиста может быть самым важным голосом, руководящим развитием игрока, но он может привлечь других экспертов — для силовых тренировок, питания и специальных навыков, таких как как подает, наносит удары и наносит удары — вместо того, чтобы пытаться всему научить сама.Несмотря на этот аутсорсинг, коуч по-прежнему активно участвует, выявляя опыт, содействуя знакомству и отслеживая прогресс.

Поощрение менеджеров к использованию поведения Connector может потребовать изменения мышления. «Исторически сложилось так, что быть менеджером — значит быть директивным и указывать людям, что им делать», — говорит Рока. «Быть коннектором — это больше задавать правильные вопросы, предоставлять индивидуальную обратную связь и помогать сотрудникам установить связь с коллегой, который может им помочь». Самая трудная часть часто — это самопознание и откровенность: для того, чтобы стать коннектором, менеджер должен признать, что он не квалифицирован для обучения определенному навыку, и признать этот недостаток подчиненным.«Это не естественно, — говорит Рока.

По мнению исследователей, для начала менеджерам следует меньше сосредотачиваться на частоте их развивающих бесед с сотрудниками и больше на глубине и качестве. Вы действительно понимаете стремления своих сотрудников и навыки, необходимые для развития в этом направлении? Затем, вместо того, чтобы говорить о разработке только один на один, начните обсуждение с командой. Поощряйте коллег тренировать друг друга и указывайте на людей, которые обладают определенными навыками, изучение которых может быть полезно для других.Затем расширьте сферу действия, поощряя подчиненных к общению с коллегами по организации, которые могут помочь им приобрести навыки, которым они не могут научиться у товарищей по команде.

Для сотрудников одно из выводов этого исследования состоит в том, что вам лучше работать с коннектором, чем над одним из других типов. Итак, как вы можете распознать, принадлежит ли кто-то к этой категории — в идеале, прежде чем занять должность? Рока предлагает спросить вашего потенциального начальника о его стиле коучинга и незаметно поговорить с его нынешними непосредственными подчиненными о том, как он работает над повышением навыков подчиненных.

Для руководителей и подчиненных исследование должно перенаправить внимание с частоты развивающих бесед на качество взаимодействия и путь, используемый для оказания помощи сотрудникам в приобретении навыков. По словам Рока: «Главный вывод заключается в том, что когда дело доходит до обучения сотрудников, вы побеждаете в том, чтобы стать Коннектором».

Об исследовании: «Коучинг против общения: что делают лучшие менеджеры для развития своих сотрудников сегодня», Gartner (официальный документ)

Версия этой статьи появилась в номере за май – июнь 2018 г. (стр.22–24) из Harvard Business Review .

Четыре лидера ошибок продолжают делать

Вкратце об идее

Четыре вида поведения, глубоко укоренившиеся в управленческой психике, блокируют организационные изменения:

1. Не оправдать ожиданий. Руководители объявляют об изменениях в целях или направлении, не уточняя подробностей, не указывая, кто несет ответственность, и не устанавливая четких сроков.

2. Отстранение подчиненных от преследования общих целей. Менеджеры позволяют сотрудникам сосредоточиться только на своих подразделениях, и поэтому ответственность за работу в масштабах компании «делегируется» вверх.

3. Сговор с штатными экспертами и консультантами. Руководители позволяют экспертам предлагать решения, не беря на себя ответственность за результат.

4. Ожидание, пока сотрудники готовятся, готовятся, готовятся. Бесконечная подготовка создает иллюзию прогресса, но в конечном итоге мешает.

Менеджеры

могут лучше всего избежать этих ловушек с помощью небольших личных экспериментов, которые минимизируют риск и обеспечивают скорейшую окупаемость.

Например: Столкнувшись с неприемлемым уровнем задержек с поставками, вице-президент по операциям алюминиевой компании организовал и провел «модельную неделю», в течение которой 100% заказов доставлялись вовремя. Это был успех, и компания применила извлеченные уроки более широко.

50 лет, которые я работал с руководителями бизнеса, были отмечены головокружительной скоростью экономических, социальных и экологических изменений. В ответ старшие менеджеры и ученые выпустили поток исследований, статей, книг и консультационных программ, предлагающих бесчисленные методы адаптации к новым обстоятельствам.Как ни странно, почти все эти усилия упускают из виду четыре основные поведенческие ловушки, которые мешают организационным изменениям, особенно их неуловимое человеческое измерение.

Глубоко укоренившиеся в управленческой психике ловушки чрезвычайно трудно распознать, потому что они почти всегда являются механизмами, позволяющими избежать беспокойства. Они служат для защиты эго и предотвращения дискомфорта.

Консультируя компании по организационным и культурным изменениям, мы с коллегами видели, как сотни клиентов снова и снова попадались в эти ловушки, но мы также нашли несколько способов смягчить их влияние.Опираясь на этот опыт, я опишу ловушки и приведу примеры, показывающие, как руководители могут с ними справляться.

Ловушка поведения 1: Неспособность установить правильные ожидания

Все видели, как старшие менеджеры объявляют о серьезных изменениях направления или новых целях, не излагая надежных планов их достижения или не указывая, кто несет ответственность: например, «Мы собираемся сократить использование наличных денег на 40% в следующем году» или «Мы собираемся значительно сократить количество аварий с поездами »или« В течение следующих двух лет мы собираемся сместить акцент с клиентов среднего сегмента на клиентов верхнего сегмента.Такие усилия ни к чему не приводят.

Более 35 лет назад в статье «Требуйте лучших результатов — и добивайтесь их» (HBR, ноябрь – декабрь 1974 г.) я утверждал, что установление ожиданий, которые на самом деле вызывают максимальную производительность, было самым слабым навыком руководителей. Ничего не изменилось. Во всех наблюдаемых мною организациях менеджеры совершают несколько проступков, предъявляя требования к своим сотрудникам (см. Врезку «Семь смертных грехов установления требований»).

Вот пример: крупная горнодобывающая и перерабатывающая компания получала много гневных жалоб на качество от своего крупнейшего клиента.Генеральный директор встретил эти жалобы извинениями и расплывчатыми обещаниями, а также сделал строгий выговор генеральному директору виновной операции. GM, в свою очередь, проводил собрания руководства и обсуждал с сотрудниками вопросы качества — месяц за месяцем, — но заметных улучшений не наблюдалось. Он был бы оскорблен предположением, что его ожидания ошибочны, даже если он никогда не устанавливал конкретных целей или явных планов по их достижению.

Другое распространенное преступление — описать, что нужно сделать, а затем дать сигнал, хотя и непреднамеренно, «если ты, возможно, сможешь это сделать», например: «Я знаю, что ты потерял некоторых людей, Стэн, но ты должен попробовать. ; нам действительно нужно увеличить продажи на вашей территории.”

Такие проблемы особенно коварны, потому что старшим менеджерам часто не хватает понимания собственного поведения. Я хорошо помню, как всемирно известный глава крупной медиакомпании махал своими финансовыми отчетами в воздухе на собраниях офицеров и называл их «запутанным мусором», к большому ужасу своего финансового директора. Когда я тихо предположил, что он подкрепляет поведение финансового директора, не объясняя четко, какие улучшения он хотел бы видеть, он оттолкнул меня. Его драматургия продолжалась без какого-либо влияния на качество отчетов.

Часто неспособность определить требования сводится к тревоге. Четкость требует серьезных размышлений, и это намного сложнее, чем делать общие заявления вроде «Нам нужно ускорить платежи, так что откажитесь от ваших…». Менеджеры могут беспокоиться о том, что, если они установят конкретные цели, которых их сотрудники не смогут достичь, они тоже будут выглядеть так, как будто неудачи. Они могут бояться, что их сочтут необоснованными людоедами те, с кем они работают и играют в гольф. Или они могут втайне опасаться какого-то тонкого бунта, когда сотрудники, кажется, подчиняются, но подрывают инициативы из-за невнимательности, сосредоточения внимания на конкурирующих проектах, прекращения общения и т. Д.

Поведенческая ловушка 2: Отстранение подчиненных от достижения общих целей

Каждый операционный или кадровый менеджер, естественно, озабочен работой своего подразделения. Люди с такой исключительной направленностью склонны «делегировать» ответственность за общую работу организации вверх уже перегруженным старшим менеджерам, которые часто не сопротивляются.

Например, генеральный директор крупной ИТ-компании определил, что демографические и технологические тенденции постепенно сделают многие направления бизнеса компании устаревшими.Однако, когда он попытался собрать самых умных людей в несколько подразделений, чтобы помочь ему разработать новые стратегии, их боссы возражали. Они заявили, что понимают опасность устаревания, но протестовали: «Сегодня у нас есть критические проблемы, с которыми нам нужны эти люди». Генеральный директор отступил перед лицом этого сильного и, казалось бы, обоснованного сопротивления.

Другой пример: крупнейшее подразделение глобальной телекоммуникационной компании потерпело конкурентное невыгодное положение из-за медленной разработки нового продукта.Руководитель отдела разработки продуктов работал с каждым из своих подразделений, чтобы набрать темп. Она просила и получила более быструю подготовку чертежей, более быстрое проектирование и разработку инструментов, более быстрое лабораторное и рыночное тестирование и более быстрое наладку производства — но она никогда не просила кого-либо из своих сотрудников взять на себя ответственность за улучшения, выходящие за рамки их собственных функций. В результате она была единственной, кто чувствовал личную ответственность за общие результаты. Хотя каждое подразделение сообщило о значительном улучшении своих показателей, отсутствие совместного внимания к общей картине означало, что они не привели к значительному улучшению.

Туннельное зрение руководителей подразделений понятно. Но почему руководители высшего звена просто принимают это?

Тоннельное зрение со стороны руководителей подразделений понятно. Они вкладываются в свою собственную работу, а системы вознаграждения обычно ориентированы на отдельные роли и результаты. Но почему руководители высшего звена просто принимают это так, как есть, особенно если это заставляет их активно координировать проекты, которыми их люди могут управлять независимо? Необходимость играть роль няни во многих делах отнимает у руководителей время и силы.Тем не менее, очень немногие, похоже, готовы возложить на подчиненного полную ответственность за достижение результатов, которые потребуют существенного вклада со стороны коллег.

Поведенческая ловушка 3: сговор с штатными экспертами и консультантами

За последние пять десятилетий объем работы внутренних штатных экспертов и внешних консультантов увеличился в 20-40 раз, а масштабы их деятельности значительно расширились. Но подавляющее большинство из них по-прежнему заставляет высшее руководство следовать одному и тому же старому несовершенному контракту: они соглашаются предоставить свой «продукт» (например, новую систему, организационную структуру, маркетинговый план, программу обучения или корпоративную стратегию) — и даже реализовать его — но они не берут на себя ответственность за результаты.Они подразумевают , что производительность улучшится, но почти никогда не включают измеримую прибыль как часть сделки.

Причина проста: они уверены, что могут предоставить свой собственный опыт, но они не уверены в том, что работа с клиентом принесет результаты, поэтому они ограничивают свои обязательства. Клиенты почти всегда соглашаются на такого рода сделки. Лишь небольшое количество компаний требует, чтобы консультанты соглашались со структурой вознаграждения, частично основанной на результатах, или привлекали своих штатных экспертов к ответственности за результаты своей работы.

Один алюминиевый завод нанял консультанта для улучшения своей автоматизированной системы управления с целью увеличения производительности прокатного стана. Однако значительные вложения в обновление программного и аппаратного обеспечения этого не привели. Вместо того чтобы извиняться за результаты, консультант намекнул, что компания не использует новую систему должным образом, и предложил дальнейшие улучшения. К сожалению, консультанты нередко рекомендуют решения, которые непрактичны или игнорируют ограничения на виды изменений, которые организация-заказчик может осуществить.

Очевидно, почему мировые эксперты чувствуют себя защищенными такими контрактами. Но почему клиенты вступают с ними в сговор? Судя по тому, что я наблюдал, постановка четких, измеримых целей для проекта ставит под угрозу репутацию клиента высшего руководства. Она должна играть гораздо более активную роль в ее разработке и реализации. Психологически безопаснее передать инициативу в руки штатного эксперта или подписать чек консультанту и надеяться на лучшее. Если проект увенчается успехом — или если по какой-то причине дела идут лучше, — руководитель клиента становится героем.Если это не удается, она может сказать: «Даже X не смог бы решить эту задачу!»

Поведенческая ловушка 4: Ожидание, пока сотрудники готовятся, готовятся, готовятся

Когда старшие менеджеры призывают людей улучшить продажи, ускорить оборот, сократить расходы, ускорить разработку продуктов или внести другие необходимые улучшения, обычный ответ — «Да, но сначала мы должны…» Завершите предложение: Обучите наших людей. Изучите рынок. Заменить ключевого игрока, вышедшего на пенсию. Запустить новую систему. Создайте фокус-группы с некоторыми клиентами.Внесите шесть сигм. Сделайте нашу культуру более ориентированной на изменения. И так далее.

Современная управленческая культура во всем мире пронизана представлением о том, что первым шагом к повышению производительности является поиск новых программ для получения прибыли. Лидер редко естественным образом стремится к совершенствованию существующих систем и структур. Это потому, что большинство менеджеров хотят верить, что они уже делают все возможное, используя доступные ресурсы. Чтобы защитить свое эго, они приходят к выводу, что не могут добиться лучших результатов, не добавив чего-то нового.Они склонны делать объявления вроде: «Как только мы введем новую систему инвентаризации, мы сможем значительно увеличить объем наших запасов» — создавая иллюзию, что проблема решается.

Алюминиевая компания из-за проблем с прокатным станом попала в ловушку вечной подготовки. Около 20% заказов отправлялись с опозданием. Поскольку клиенты в основном использовали ее продукцию в своих производственных процессах, своевременная доставка была очень важна. ИТ-менеджер предложил решение: нанять консультанта для работы с ней, чтобы установить систему отслеживания заказов клиентов.Если бы эта рекомендация следовала, потребовалось бы шесть или семь месяцев работы и несколько миллионов долларов плюс неопределенное количество месяцев, чтобы выяснить, улучшит ли система поставки. Не имея в виду альтернативных решений, топ-менеджмент всерьез задумался о покупке системы.

Преодолевая ловушки

Примеры, которые я упомянул, представляют сотни, которые видели я и мои коллеги. Поведенческие ловушки могут саботировать даже самые продуктивные организации, особенно потому, что они усиливают друг друга способами, которые высшее руководство может не заметить.

Какой бы мрачной ни была ситуация, у нее есть и положительная сторона: эти ловушки приводят к таким значительным потерям производительности, что, если вы готовы противостоять им, вы можете добиться значительных успехов. Первый (и самый сложный) шаг — это простое осознание.

Постарайтесь определить недавние события, в которых вы столкнулись с некоторыми из описанных мною форм поведения. Затем вы можете начать выходить за пределы своей зоны комфорта, экспериментировать с более эффективными методами и наслаждаться положительными результатами в качестве награды.Небольшие личные эксперименты руководителей высшего звена обычно освобождают. Никакая «программа» не может принести столь убедительных преимуществ, как те, которые испытывает менеджер, пробующий новый способ установления требований к производительности.

Полезный эксперимент такого типа соответствует трем критериям: он быстро дает ощутимые, подтверждающие результаты (то есть это не просто подготовительный шаг), он не несет с собой очень небольшого риска неудачи и достаточно ограничен, чтобы продемонстрировать четкую, неопровержимую связь между экспериментальное поведение и результат.

Гэри Хамель и Лийза Валикангас описывают силу инновационных экспериментов в продвижении стратегии (см. «В поисках устойчивости», HBR, сентябрь 2003 г.), и мои коллеги и я часто подчеркивали его роль в улучшении операционной деятельности на этих страницах и в других местах. Но только недавно мы начали понимать его потенциал в освобождении менеджеров от поведенческих ловушек, которые блокируют такой большой потенциал.

Возьмите металлургический завод, крупнейший заказчик которого был возмущен недостатками качества.Генеральный директор перестал говорить о «решении проблемы качества». Он попросил своих операционных менеджеров назвать пару мест, где при целенаправленных усилиях они могли бы надежно быстро добиться быстрых результатов. Они составили внушительный список, который они сузили до пяти, которые казались наиболее многообещающими. Для каждого из них генеральный директор назначил одного человека, который будет отвечать за достижение определенного улучшения качества за 100 дней с помощью небольшой межфункциональной группы. Команды попросили заранее объявить точные достижения (а не только действия), которые они намеревались достичь, и подготовить дорожную карту того, как они планировали добиться успеха.

Одна из целей заключалась в том, чтобы «Повысить прочность на раздавливание зеленых шариков как минимум на 5% на линии 16.» Другой был «Увеличение с 80% до 90% доли образцов, в которых колебания влажности находятся в допустимых пределах». Вам не нужны металлургические навыки, чтобы видеть четкие и измеримые цели. В каждом случае руководитель группы нес ответственность за достижение необходимых результатов, даже если это влекло за собой улучшения, выходящие за рамки его собственной работы.

Все пять проектов были выполнены успешно и были распространены на остальную часть завода.За 100 дней проблемы с качеством исчезли, а еще через несколько месяцев они были практически устранены. Не менее важно, что этот эксперимент изменил жизнь генерального директора. Он, как никогда раньше, осознал всю силу ясного обращения к ответственному руководителю.

Все это звучит настолько элементарно, что многие менеджеры заявляют: «О да, конечно, мы этим и занимаемся». Но на самом деле гораздо более типичные программные атаки, такие как серия расплывчатых инициатив этой горнодобывающей компании по обеспечению качества, скрывают то, чего не хватает в динамике спроса и реакции организаций.

Вот как эксперименты помогли двум компаниям, которые я описал ранее:

Ускорение инноваций.

В телекоммуникационной компании, где разработка новых продуктов отстала, генеральному директору подразделения понравилась идея экспериментировать, но простое опробование множества новых вещей в течение всего 15-18-месячного цикла не соответствовало бы определению «быстрого» или «быстрого». ограничен. » Чтобы проиллюстрировать свою дилемму, он рассказал, что один из новых продуктов компании только что пропустил объявленную дату поставки.Он был повторно обещан на 90 дней спустя, но он не был уверен в пересмотренных сроках. Мы предположили, что его эксперимент может соответствовать новой дате, чтобы не нарушить другое обещание. Менеджер по разработке продукта собрал команду, состоящую из инженеров, дизайнеров, инструментального цеха, производства и нескольких других функций, и объявил, что он назначил одного человека — инженера — ответственным за выпуск продукта в течение 90 дней. Этот, казалось бы, скромный шаг был довольно радикальным в культуре, где каждая функция была островком специализированного опыта.

Вместе члены команды создали план. (Раньше каждая функция разрабатывала свой собственный план, предположительно координируя свои действия с другими.) Они устанавливали регулярные рабочие сессии для отслеживания прогресса. Они не только уложились в срок, но и внедрили ряд инноваций, испытанных в ходе эксперимента, например, назначив кросс-функциональную команду под руководством одного человека, которая будет отвечать за разработку нового продукта на всех этапах.

Повышение производительности.

Алюминиевая компания отложила предложение консультанта о доработке систем. Вместо этого он собрал группу руководителей и сотрудников для организации эксперимента по повышению производительности. Никаких новых систем. Нового оборудования нет. Никаких новых людей. Цель заключалась в том, чтобы получить лучшие результаты от того, чем уже располагал бизнес. Группа поставила цель улучшить на 15%, что намного превосходит все, что было достигнуто, и фактически достигла 17%. Это открыло всем глаза на возможности управления для улучшения, а не на попытки купить это.

Это также дало руководству смелость отказаться от рекомендации ИТ-менеджера установить систему отслеживания заказов. Чтобы решить проблему поздних поставок, вице-президент по эксплуатации организовал эксперимент «модельной недели». Он выбрал неделю, которая была примерно на месяц вперед, и поставил перед ней простую цель: доставить 100% заказов вовремя. Идея заключалась в том, чтобы извлечь уроки из успеха. Все на заводе были задействованы в подготовке к модельной неделе. Например: одна небольшая команда разработала новый график загрузки печей в периоды пиковой нагрузки.Процесс обещания сроков поставки клиентам стал более понятным для отдела продаж. Старшие менеджеры заставили себя продлить производственный график завода на несколько недель. Они также попросили президента местного профсоюза помочь в эксперименте.

За модельную неделю 100% заказов выполнялось вовремя. После эксперимента компания продолжала внедрять инновации, которые, казалось, способствовали этому достижению. За прошедшие годы — эксперимент проводился более десяти лет назад — своевременность поставок никогда не опускалась ниже 95% и часто превышала 98%.

Умножение успеха

Причина, по которой поведенческие ловушки остаются настолько разрушительными, несмотря на все, что мы узнали об организациях, заключается в том, что какую бы цену они ни извлекали, они действительно удовлетворяют определенные психологические потребности. Чтобы избежать ловушек, менеджеры должны бороться со своим собственным сопротивлением, как если бы они пытались изменить любую укоренившуюся привычку. Каждому человеку необходимо внутренне ощутить возможные резкие улучшения, поэтому им следует начинать со своих собственных скромных экспериментов с низким уровнем риска.

Чтобы избежать ловушек поведения, менеджеры должны бороться с собственным сопротивлением.

Как только вы рискнете и добьетесь успеха, вы сможете быстро расширить свои цели. Вот пример: один из ведущих банков Мексики, Banorte, разочаровался в попытках повысить доступность своих банкоматов по всей стране. Поэтому он назначил многофункциональную команду для улучшения обслуживания всего 44 банкоматов в одном районе Мехико за 30 дней. Когда команде это удалось, банк быстро повторил процесс в других областях.Результат? Менее чем за 20 недель Banorte сократил время простоя всех 2500 банкоматов на 40%.

Или рассмотрим компанию Avery Dennison, которая провела 13 экспериментов, направленных на увеличение продаж в трех подразделениях в районе Кливленда. В каждом случае специальная межфункциональная команда выполняла работу по получению заказа или представлению предложения в течение 100 дней для нового продукта, который в противном случае медленно продвигался через длительный цикл разработки. Одна команда, например, разработала потребительскую версию промышленной клейкой ленты и вывела ее на рынок в сжатые сроки.В течение двух лет таких экспериментов по всему миру компания приносила дополнительные 150 миллионов долларов в год дополнительных продаж.

Революционные эксперименты создают своего рода динамизм благодаря сосредоточенности и успеху. Если они тщательно отобраны и спроектированы, они почти всегда работают. Как только это происходит, их плоды быстро размножаются.

Но каждой организации нужно несколько смелых менеджеров, чтобы попробовать.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2010 год.

Какие четыре основные функции составляют процесс управления? | Малый бизнес

Лейла Норман Обновлено 28 января 2019 г.

В 1916 году французский директор угольной шахты по имени Анри Файоль написал книгу под названием «Индустриальная и генеральная администрация», в которой изложены пять различных функций управления, которые, по утверждению Файоля, применимы в любая отрасль. В 1950-х годах учебники по менеджменту начали включать в свое содержание некоторые идеи Файоля.Так родилась процессная школа менеджмента, и сегодня в курсах менеджмента по-прежнему используются многие идеи Файоля для обучения менеджменту студентов, изучающих бизнес.

Совет

Изначально существовало пять функций управления, но авторы книги по менеджменту сократили их до четырех: планирование, организация, руководство и контроль. Пятая функция — кадровая.

Функция первая: Планирование

Планирование включает в себя решение, куда направить компанию, и выбор шагов, чтобы туда попасть.Сначала от менеджеров требуется знать о проблемах, с которыми сталкивается их бизнес, а затем от менеджеров требуется прогнозировать будущие деловые и экономические условия. Затем они формулируют цели, которых необходимо достичь к определенным срокам, и определяют шаги для их достижения. Они переоценивают свои планы по мере изменения условий и вносят коррективы по мере необходимости. Планирование помогает распределять ресурсы и сокращать отходы.

Функция вторая: организация

Менеджеры организуют, объединяя физические, человеческие и финансовые ресурсы для достижения целей.Они определяют действия, которые необходимо выполнить, классифицируют действия, распределяют действия по группам или отдельным лицам, создают ответственность и делегируют полномочия. Затем они координируют отношения ответственности и власти.

Функция третья: руководство

Руководство требует, чтобы менеджеры мотивировали сотрудников на достижение бизнес-целей и задач. Это требует использования авторитета для достижения этих целей, а также способности эффективно общаться. Эффективные лидеры изучают человеческие личности, мотивацию и общение.Они могут влиять на своих сотрудников, чтобы они смотрели на ситуацию с их точки зрения. Лидерство также предполагает надзор за сотрудниками и их работой.

Четвертая функция: Контроллинг

Контроллинг — это функция управления, которая включает измерение достижений в сравнении с установленными целями и задачами. Это также требует от менеджеров способности определять источники отклонения от успешных достижений и предлагать корректирующий курс действий. Менеджеры сначала устанавливают цели и задачи, затем измеряют их достижение, выявляют все, что мешает компании их достичь, и при необходимости предоставляют средства для их исправления.

Контроллинг не обязательно предполагает достижение только денежных целей и задач. Это также может относиться к нематериальным целям и задачам, таким как выполнение производственной квоты или уменьшение количества жалоб клиентов на определенную сумму.

Четыре принципа управления изменениями

Поощряйте других принимать изменения, сосредотачиваясь на их положительном влиянии.

Ни одна организация не может позволить себе стоять на месте.Всегда есть новые проблемы, которые нужно решить, и более эффективные способы решения задач. Однако каждое изменение, которое вам необходимо внести, следует планировать и реализовывать с осторожностью, иначе оно может принести больше вреда, чем пользы!

Вот здесь и появляется управление изменениями. Это структурированный подход, который обеспечивает тщательное и плавное внедрение изменений — и дает желаемое воздействие.

В этой статье мы объясняем, как можно добиться положительных и продуктивных изменений в своей организации, используя четыре основных принципа успешного управления изменениями.

Что такое управление изменениями?

Управление изменениями опирается на теории из многих дисциплин, включая психологию, бихевиоризм, инженерию и системное мышление. И есть много разных моделей на выбор. Например, модель управления изменениями Левина разделяет процесс изменения на три ключевых этапа, известных как «разморозка-изменение-повторное замораживание», в то время как 8-ступенчатая модель изменений Коттера предоставляет более подробное руководство по изменениям.

Центральная идея всех теорий управления изменениями заключается в том, что никакие изменения никогда не происходят изолированно.Так или иначе, изменения влияют на всю организацию и всех людей в ней. Но с хорошим управлением изменениями вы можете побудить всех адаптироваться и принять ваш новый способ работы.

Четыре принципа управления изменениями

Успешное управление изменениями основывается на четырех основных принципах:

Понять изменения.
Изменение плана.
Изменение агрегата.
Сообщите об изменениях.

Давайте рассмотрим каждый из них по очереди, а также некоторые инструменты и методы, которые вы можете использовать, чтобы применить их на практике:

Принцип 1. Понимание изменений

Чтобы успешно продвигать преимущества изменения, вам нужно понять их самостоятельно.Итак, подумайте о:

Зачем менять. Каковы ваши основные цели?
Какие преимущества принесет изменение организации?
Как это положительно повлияет на людей?
Как это повлияет на то, как люди работают?
Что нужно будет сделать людям, чтобы добиться успеха?

Также может быть полезно подумать о том, каковы будут отрицательные результаты , а не внесения изменения. Уравнение изменения Бекхарда и Харриса показывает, что для того, чтобы изменения сработали, должно быть достаточно неудовлетворенности старым способом ведения дел.Но люди также должны быть уверены в том, что новый подход будет лучше и что есть четкий путь к нему.

Принцип 2: изменение плана

Эффективные изменения не происходят случайно, и любой план, который вы составляете, должен подходить для вашей организации. Способ управления проектами изменений может варьироваться от организации к организации. У одних очень жесткие методологии изменений, у других более открытые и гибкие подходы.

Однако в целом необходимо учитывать следующее:

Спонсорство. Как вы обеспечите, задействуете и воспользуетесь поддержкой на высоком уровне и спонсорством изменения?
Вовлечение. Кто может лучше всего помочь вам в разработке и внедрении изменений? Например, потребуется ли вам внешняя экспертиза? Или можно использовать внутренние ресурсы?
Бай-ин. Изменения наиболее эффективны, когда вы можете заручиться поддержкой от людей в компании. Как вы планируете этого добиться?
Удар. Наконец, подумайте, как должен выглядеть успех.Как вы прогнозируете и оцениваете влияние изменений, которые вам необходимо внести? Какие цели вам нужно достичь?

Совет

Есть несколько инструментов, которые вы можете использовать для планирования изменений:

Смена модели Берка-Литвина позволяет сформулировать подход, соответствующий структуре, динамике и текущему контексту вашего бизнеса.
Алмаз Ливитта представляет собой полезную основу для проработки воздействия любых предлагаемых изменений на задачи, людей, структуру и технологии.
Анализ воздействия может помочь вам раскрыть неожиданные последствия изменений.

Диаграммы
SIPOC представляют собой комплексные инструменты, которые вы можете использовать, чтобы проверить, как изменения повлияют на ваших поставщиков, входы, процессы, выходы и клиентов.

Принцип 3: Внести изменения

Так как именно вы собираетесь добиться перемен?

Как мы видели, существует множество различных стратегий, которые вы можете выбрать, чтобы применить свои изменения на практике.Например, 8-ступенчатая модель изменений Коттера объясняет, как привнести в ваши действия ощущение срочности, чтобы вы набрали обороты и побудили всех поддержать ваши изменения.

Между тем кривая изменений напоминает вам, что нужно помнить о чувствах людей, претворяя свой план в жизнь. Он показывает этапы, которые мы все обычно проходим во время организационных изменений — от шока и отрицания до момента, когда мы полностью погружаемся в новый подход.

Какие бы инструменты вы ни выбрали, следующие шаги могут помочь вам добиться положительных изменений:

Убедитесь, что все, кто участвует в изменениях, понимают, что должно произойти и что это значит для них.
Согласен критерии успеха для ваших изменений, и убедитесь, что они регулярно измеряются и сообщаются.
Составьте карту и определите все ключевые заинтересованные стороны, которые будут вовлечены в изменение, и определите их уровень участия.
Укажите любые потребности в обучении, которые необходимо решить для внедрения изменения.
Назначьте «агентов изменений», которые помогут внедрить новые практики — и которые могут выступать в качестве образцов для подражания для нового подхода.
Найдите способы изменить привычки людей , так что новые практики становятся нормой.
Убедитесь, что всех поддерживают на протяжении всего процесса изменения.

Принцип 4: Сообщать об изменениях

Коммуникация может быть решающим компонентом управления изменениями. Изменение, которое вы хотите реализовать, должно быть четким и актуальным, чтобы люди понимали, что вы от них хотите и почему им это нужно. Но вы также должны задать правильный тон, чтобы получить эмоциональную реакцию, на которую вы надеетесь.

Рекомендуется связать изменения, которые вы планируете, с миссией или видением вашей организации. . Это не только поможет людям увидеть, как изменение положительно повлияет на «общую картину», но и предоставит им вдохновляющее общее видение будущего.

Также обязательно практикуйте хорошее управление заинтересованными сторонами. . Это гарантирует, что вы дадите нужным людям правильное сообщение в нужное время, чтобы получить поддержку, необходимую для вашего проекта.

Модель управления изменениями ADKAR — особенно полезный инструмент, который можно использовать, чтобы сообщить о своих изменениях. В нем излагаются пять вещей, которые вы должны учитывать в своих сообщениях:

Осведомленность (о необходимости изменений).
Desire (участвовать и поддерживать).
Знание (как изменить).
Способность (изменить).
Арматура (чтобы выдержать изменения в долгосрочной перспективе).

Что может предотвратить изменения?

Даже самые продуманные планы могут потерпеть неудачу, поэтому будьте готовы к проблемам, когда они возникнут. Некоторые люди могут быть пессимистичны в отношении ваших планов, поэтому вам необходимо признать, понять и устранить любое сопротивление изменениям. .

Вы можете даже столкнуться с культурными барьерами изменить. Если ваша организационная культура не приемлет изменений — или даже противодействует им — вам придется найти способы вознаградить гибкость, создать образцы для подражания для изменений и повторять свои ключевые сообщения, пока настроение не начнет улучшаться.

Совет

Изменить сложно, и знать, что делать , а не , так же важно, как и знать, что делать. Развивайте свое понимание «дорожных неровностей», которые могут повлиять на изменения, посмотрев наше видео «7 причин, почему перемены могут потерпеть неудачу» .

Какой стиль лидерства лучше всего подходит для управления изменениями?

Не существует универсального подхода к управлению изменениями, поэтому нет идеального способа руководить им.

Но в целом важно оставаться искренним и вести себя так, как вам удобно.Вы также можете гибко адаптировать свой подход к конкретным задачам, с которыми сталкивается ваша организация, и к поведению, которое вы пытаетесь изменить.

Успешные лидеры изменений, как правило, обладают следующими характеристиками:

Способность создавать коалиции и вызывать доверие .
Сильные коммуникативные навыки на каждом этапе.
Эмоциональный интеллект уловить сопротивление переменам и признать личные трудности, с которыми сталкиваются люди.
Способность мыслить стратегически и связывать изменения с «общей картиной».

Ключевые моменты

Управление изменениями — это структурированный подход к внедрению изменений в организации. Он признает, что изменение может быть болезненным процессом, который может иметь далеко идущие последствия для организации и людей, которые в ней работают.

Есть четыре ключевых принципа управления изменениями:

Понять изменение: для того, чтобы изменение было эффективным, вам необходимо понимать все «входы и выходы» изменения.Например, что это такое, как это будет достигнуто и почему это должно произойти.
Изменение плана: это может включать достижение высокого уровня спонсорства проекта изменений, а также определение возможностей более широкого участия и поддержки.
Внедрить изменение: когда вы приходите выполнять свой план, вам необходимо убедиться, что все участники знают, что они делают. Это может включать в себя удовлетворение потребностей в обучении, назначение «агентов изменений», оказание поддержки людям во всей организации и установление конкретных критериев успеха.
Сообщать об изменениях: каждый должен знать, почему происходят изменения, положительно относиться к ним и понимать, как они могут добиться успеха.

Какие менеджеры MLB занимают самое важное место? Четыре шкипера с наибольшей вероятностью будут уволены после сезона 2021 года

Поскольку сезон 2021 года подходит к концу, одна из вещей, за которыми стоит следить, — это безопасность 30 управленческих должностей в лиге.Большинство из них безопасны. В самом низу турнирной таблицы «Иволги» уже заявили, что Брэндон Хайд возвращается, а «Даймондбэкс» расширили Тори Ловулло. Трудно представить себе, как Национальные чемпионы разойдутся с Дэйвом Мартинесом или Кабс с Дэвидом Россом в тех обстоятельствах, с которыми каждая команда столкнулась в этом сезоне.

The Royals, Rockies и Tigers сыграли лучше, чем многие ожидали. Трудно представить, чтобы Ангелы обвиняли Джо Мэддона. «Красные», вероятно, сейчас разочарованы, но они только что дали Дэвиду Беллу продление.Дон Маттингли только что выиграл «Менеджер года» в прошлом сезоне, а «Марлинз» не были созданы для борьбы. Ожидалось, что «Рейнджерс» и «Пираты» будут плохими.

Итак, что осталось? Давайте оценим четырех менеджеров MLB с самыми горячими местами, которые войдут в последнюю неделю сезона 2021 года.

1. Луис Рохас, Мец

Учитывая все, что произошло с этой организацией с тех пор, как новый владелец Стив Коэн вступил во владение, действительно кажется, что уборка дома в это межсезонье. Им нужен новый президент по бейсбольным операциям и, возможно, генеральный менеджер.Как только эти должности будут заполнены, новая кровь наверняка захочет самостоятельно выбрать менеджера. Что касается Рохаса, я не уверен, что мы можем полностью возложить на него неудачный сезон, но в какой-то момент ответственность за него ложится на менеджера. Это просто часть бизнеса. Я был бы шокирован, если бы он стал менеджером Мец в день открытия 2022 года.

Пожалуйста, отметьте поле согласия, чтобы подтвердить, что вы хотите подписаться.

Спасибо за регистрацию!

Следите за своим почтовым ящиком.

Извините!

При обработке вашей подписки произошла ошибка.

2.Джейс Тинглер, Падрес

Опять же, я не уверен, что вы можете связать разочаровывающие последние два месяца Падрес исключительно с Тинглером, но он главный на поле. Его команда полностью развалилась. Если бы мы вернулись в начало августа, было бы возмутительным предположить, что Падре могут пропустить плей-офф. Мало того, что это произойдет, они могут даже закончить с рекордом ниже 0,500. 10 августа у них было 67-49, с преимуществом в пять игр для второй wild card NL. Возможно, владелец решит перейти от президента по бейсбольным операциям А.Дж. Преллер. Если это произойдет, новому человеку понадобится новый менеджер. Если нет, Преллер, вероятно, сам показывает Тинглеру дверь.

Если бы мне пришлось держать пари, я бы сказал, что Рохас и Тинглер — единственные двое уволенных менеджеров. Однако есть и другие места, где мы можем увидеть текучесть кадров.

3. Рокко Бальделли, Близнецы

Я думаю, он в порядке. Первый сезон Балделли был в 2019 году, и Близнецы выиграли 101 игру. В сокращенном сезоне 2020 года они выиграли свой второй подряд титул AL Central.Здесь мы думаем, что Балделли, очевидно, был хорошим менеджером в свои первые два года, так как мы можем обвинять его во всех проблемах, которые возникли у команды в 2021 году? Иногда в таких случаях обвиняют и ложат на менеджера, просто у меня такое чувство, что здесь все не так.

4. Аарон Бун, Yankees

Если янки выйдут в плей-офф — что, похоже, они и сделают на данный момент — Бун, скорее всего, в безопасности. Если они пропустят плей-офф, он все равно может быть в безопасности.Никогда не знаешь. Это очень требовательная фан-база, и «Янки» не выигрывали Мировую серию с 2009 года. Они не участвовали в Мировой серии с того же года.

Я делал это раньше, но представьте, что в ноябре 2009 года вы должны сообщить всю новость всей фанатской базе Yankees, что перед следующим титулом Yankees, Royals, Cubs, Nationals, Astros, Red Sox (дважды ) и гиганты (трижды) собирались выиграть Мировую серию, представляете полное и крайнее отвращение? Серьезно, вспомните 2009 год, посмотрите на эти команды и их истории и представьте реакцию, скажем, нью-йоркских радиоведущих на спортивных состязаниях? Они бы сошли с ума.Вот где мы сейчас находимся.

Бун занял место Джо Жирарди после того, как «Янки» вышли на седьмую игру ALCS. Будет ли «проиграть в ALDS, проиграть в ALCS, проиграть в ALDS и пропустить плей-офф» будет приемлемой траекторией?

Конечно, фронт-офис весь год говорил, что не винит Буна в борьбе его игроков, и я склонен согласиться.

Интересно, сколько еще людей с этим согласны.

Бонус: Дасти Бейкер

Я не думаю, что Бейкер будет уволен.Астрос вполне мог выиграть Мировую серию. Если они это сделают, дав Бейкеру свой первый титул менеджера в возрасте 72 лет, возможно, он уезжает в пресловутый закат и уходит от повседневной рутины. Он все равно может уйти на пенсию. Его контракт истекает в конце этого сезона, и теперь фронт-офис возглавляет Джеймс Клик, который пришел из Rays. Конечно, Клик доволен той работой, которую Бейкер проделал, играя дипломата, как это могли сделать немногие в мире — серьезно, мы не можем достаточно хвалить Бейкера за ту работу, которую он здесь проделал — после скандала с хьюстонскими кражами знаков.Клик также может захотеть научиться новому мышлению в землянке а-ля Кевин Кэш из Лучей (явно не Кэш), что означает, что он может поблагодарить Бейкера за проделанную работу, сказав, что пора двигаться дальше. Так что, хотя Бейкера не «уволят» в отрицательном смысле, вполне возможно, что он уйдет сам или просто не продлит свой контракт.

Глава 4 — Многонациональный руководитель или менеджер

A. Право на участие

С 1990 года международная классификация виз для руководителей или менеджеров, которая ранее была обозначена как U.S. Правила Министерства труда как Приложение А, Группа IV, теперь являются отдельной классификацией виз. Работодатель из США, подающий петицию, может подать петицию иммигранта для иностранных рабочих (форма I-140) от имени такого руководителя или менеджера. Заявитель должен продемонстрировать, что у бенефициара есть постоянное предложение о работе на руководящей или руководящей должности у подходящего работодателя из США. Для этой классификации не требуется постоянного трудового удостоверения. Заявитель должен продемонстрировать, что бенефициар работал за границей в соответствующей организации в течение 1 года из предыдущих 3 лет.

Работодатель из США, подавший петицию, должен был вести бизнес в Соединенных Штатах не менее 1 года до подачи петиции для своих менеджеров и руководителей (аналогичное положение было в Приложении A, Группа IV). Неграждане, желающие въехать в Соединенные Штаты для открытия нового офиса, не имеют права на классификацию иммигрантов для руководителей или менеджеров транснациональных корпораций. Руководитель или менеджер должен приходить в существующий бизнес в Соединенных Штатах. Это требование было частично основано на ранее существовавшем требовании Приложения A, Группа IV.

Требование также было основано на том факте, что, в отличие от петиции о новом офисе для неиммиграционного получателя внутри компании (L-1), которое может быть продлено только при доказательстве того, что юридическое лицо в США вело бизнес в течение предыдущего В течение года классификация иммиграционных виз для руководителей и менеджеров международных компаний носит постоянный характер. Кроме того, в отличие от визы пятого предпочтения для иммигранта-инвестора, например, нет статуса «условного резидента» по первому предпочтению, который требует пересмотра бизнеса после того, как бенефициар становится постоянным резидентом, чтобы бенефициар мог продолжать оставаться в этом статусе.

Работодатель из США, подающий петицию, должен продемонстрировать, что бенефициар работал не менее 1 года в связанной организации за границей для работы в качестве управленческого или руководящего звена. Управленческий потенциал включает в себя менеджеров по персоналу и функциям, в то время как исполнительный потенциал ориентирован на положение человека в организации.

Работодатель из США, подающий петицию, должен продемонстрировать, что он и связанная с ним организация за границей:

Работодатель из США, подающий петицию, должен также показать, что он активно занимался бизнесом не менее 1 года.Кроме того, заявитель должен продемонстрировать, что он способен выплатить зарплату получателю.

B. Требования к заявителю

Если работодатель желает перевести сотрудника-негражданина, работающего за границей, в офис компании в США, используя классификацию виз для руководителей или менеджеров транснациональных корпораций, между иностранным работодателем и подающим ходатайство работодателем в США должны существовать соответствующие отношения. Соответствующие отношения существуют, когда работодатель в США является аффилированным лицом, материнской или дочерней компанией иностранной фирмы, корпорации или другого юридического лица.

Чтобы установить соответствующие отношения в соответствии с законом и нормативными актами, заявитель должен показать, что иностранный работодатель бенефициара и предлагаемый работодатель в США являются одним и тем же работодателем (например, юридическое лицо в США с иностранным офисом) или связаны в качестве материнской и дочерней компании. или как аффилированные лица. Офицер должен изучить факторы владения и контроля при определении наличия соответствующих отношений между Соединенными Штатами и иностранными организациями для целей данной классификации виз.

Либо иностранное предприятие, либо предприятие США должно владеть и контролировать другое предприятие, либо оба должны быть дочерними предприятиями, принадлежащими и контролируемыми одним и тем же материнским предприятием или физическим лицом. В контексте этой классификации виз под владением понимается прямое или косвенное законное право владения активами юридического лица, обладающего всеми полномочиями и полномочиями контролировать. Контроль означает прямое или косвенное юридическое право и полномочия направлять создание, управление и деятельность предприятия.

В ситуациях, когда заявитель представил документацию о соответствующих отношениях, основанных на контроле через владение голосами по доверенности, заявитель должен показать, что голоса по доверенности не подлежат отмене с момента подачи до момента вынесения решения.Кроме того, заявитель должен предоставить доказательства, подтверждающие, что соответствующие отношения будут продолжаться до тех пор, пока бенефициар не станет законным постоянным жителем.

1. Дочерняя и материнская компания

Термин «дочерняя компания» означает фирму, корпорацию или другое юридическое лицо, материнская компания которой прямо или косвенно владеет:

Более половины предприятия и контролирует предприятие;
Половина предприятия и контролирует предприятие;
50 процентов совместного предприятия с 50 на 50 и имеет равный контроль и право вето в отношении предприятия; или
Менее половины предприятия, но фактически контролирует предприятие.

Хотя термин «материнская компания» прямо не определяется нормативными актами, он означает владельца дочерней компании.

2. Филиал

Существует три типа соответствующих партнерских отношений:

Одна из двух дочерних компаний, каждая из которых принадлежит и контролируется одной и той же материнской организацией или физическим лицом;
Одно из двух юридических лиц, принадлежащих и контролируемых одной и той же группой лиц, каждое из которых владеет и контролирует примерно одинаковую долю или долю каждого предприятия; и
Партнерство, которое создается за пределами США для предоставления бухгалтерских услуг, наряду с управленческими или консультационными услугами, и продает эти услуги под всемирно признанным именем в рамках соглашения с всемирной координирующей организацией (из которой U.S. entity является участником), который принадлежит и контролируется бухгалтерскими фирмами-участницами, партнерством или аналогичным юридическим лицом, организованным за пределами Соединенных Штатов.

3. Ограничения на количество обращений из филиалов и неиммигрантов

Местные офисы иностранного работодателя, работающие как филиал (то есть не как отдельное, внутреннее юридическое лицо), и неиммигранты не могут предлагать постоянную работу бенефициару с целью получения иммиграционной визы для многонационального руководителя или менеджера.Заявитель должен быть гражданином США или американской корпорацией, партнерством или другим юридическим лицом, чтобы подать прошение на иммиграционную визу для международного руководителя или менеджера. Следовательно, в то время как корпорация США с филиалом за границей может подать петицию, иностранная корпорация, имеющая офис или подразделение в США, которая не является отдельным внутренним юридическим лицом, не может.

4. ИП

Индивидуальное предпринимательство — это бизнес, в котором физическое лицо владеет всеми активами, имеет все обязательства и управляет бизнесом в своем личном качестве.В отличие от корпорации, единоличное предприятие не существует как юридическое лицо, кроме индивидуального владельца. Индивидуальное предприятие не может подавать петицию от имени владельца-негражданина, так как это будет считаться недопустимым самовольным ходатайством.

Существует разница между заявителем, зарегистрировавшимся самостоятельно, и индивидуальным предпринимателем. Хотя самостоятельно зарегистрированный заявитель может иметь только одного владельца или сотрудника, корпорация является отдельным и отличным от своих владельцев или акционеров юридическим лицом и, следовательно, может подавать петиции в пользу этого владельца или сотрудника.

5. Ведение бизнеса

Ведение бизнеса означает регулярное, систематическое и непрерывное предоставление товаров или услуг или того и другого соответствующей организацией. Ведение бизнеса не включает простое присутствие агента или офиса соответствующей организации в США и за рубежом.

Иностранный работодатель должен продолжать вести бизнес

Как работодатель в США, так и хотя бы одна соответствующая организация за рубежом должны продолжать вести бизнес до момента выдачи визы или изменения статуса.

Если деятельность иностранного работодателя бенефициара за границей полностью прекращается (например, компания вместе со всеми другими соответствующими организациями, имеющими иное право, прекращает деятельность или полностью переезжает в Соединенные Штаты) до момента выдачи визы или изменения статуса, бенефициар больше не имеет права на классификацию в качестве руководителя или менеджера транснациональной корпорации.

Работодатель в США должен вести бизнес не менее 1 года

The U.Работодатель S. должен был активно вести бизнес не менее 1 года на момент подачи заявления. Следовательно, американская организация может иметь законное существование в Соединенных Штатах более 1 года, но если она не участвовала в непрерывном предоставлении товаров и услуг в течение как минимум 1 года, организация не имеет права подавать петиции для руководителей многонациональных корпораций. или менеджеры.

C. Требования к получателю

1. Управленческий потенциал

Законодательное определение «управленческого потенциала» включает как «менеджеров по персоналу», так и «руководителей функций».«

В отношении менеджеров по персоналу, управленческий потенциал означает назначение внутри организации, в котором бенефициар в основном:

Управляет организацией, отделом, подразделением, функцией или компонентом организации;
Наблюдает и контролирует работу других надзорных, профессиональных или управленческих сотрудников;
Обладает полномочиями нанимать и увольнять или рекомендовать те и другие действия персонала (например, повышение по службе и разрешение на увольнение) для сотрудников, находящихся под непосредственным надзором; и
Осуществляет усмотрение в повседневных операциях, связанных с деятельностью или функцией, на которую сотрудник имеет полномочия.

Вопреки общепринятому пониманию слова «менеджер» как любого человека, который контролирует других, в уставе есть гораздо более ограниченное определение термина «менеджер». Не считается, что непосредственный руководитель выполняет управленческие функции только в силу своих надзорных обязанностей, если только находящиеся под его контролем сотрудники не являются профессиональными.

Кроме того, если уровень укомплектования персоналом используется в качестве фактора при определении того, действует ли бенефициар в качестве управленческого или исполнительного звена, должностное лицо должно не просто полагаться на количество сотрудников, над которыми работает бенефициар, но должен смотреть на роль и функции бенефициара. внутри организации.

2. Функциональные менеджеры

Термин «менеджер функций», иногда называемый функциональным менеджером, обычно применяется, когда бенефициар не контролирует или не контролирует работу подчиненного персонала, а вместо этого несет основную ответственность за управление «важной функцией» в организации.

В этом контексте определение термина «менеджер» включает менеджеров функций. Менеджер может претендовать на звание международного менеджера или исполнительного директора в качестве функционального менеджера, если заявитель может показать, среди прочего, что бенефициар в первую очередь управляет или направляет управление функцией организации, даже если бенефициар этого не сделал. или не будет напрямую контролировать каких-либо сотрудников.

В отношении руководителей функций, управленческий потенциал означает назначение внутри организации, в котором бенефициар в основном:

Управляет организацией или отделом, подразделением, функцией или компонентом организации;
Управляет важной функцией в организации, отделе или подразделении организации;
Функции на высшем уровне в организационной иерархии или по отношению к управляемой функции; и
Осуществляет усмотрение в повседневных операциях, связанных с деятельностью или функцией, на которую сотрудник имеет полномочия.

Заявитель должен, однако, четко продемонстрировать, что основная функция, которой он управляет, также не выполняется непосредственно бенефициаром. Например, в деле Matter of G- заявитель представил доказательства, в том числе организационные схемы и схемы рабочих процессов, которые показали, что бенефициар возглавлял группу финансового планирования и анализа (FP&A), которая контролировала процесс ежемесячного прогнозирования доходов и собирала финансовые данные по доставке. лиды и глобальные команды продаж.

Запись отражала, что бенефициар по-прежнему будет получать поддержку в виде шести прямых и трех косвенных отчетов. Этот персонал выполнял рутинные обязанности, связанные с функцией FP&A, что позволяло бенефициару в первую очередь разрабатывать политику и цели и контролировать выполнение долгосрочных стратегий. Заявитель продемонстрировал, что этот персонал будет и дальше освобождать бенефициара от выполнения повседневных административных задач и задач отчетности, позволяя ему в первую очередь управлять функцией FP&A, а не выполнять ее самому.Тот факт, что он руководил своими подчиненными, не умалял того, что он в первую очередь руководит этой функцией. Напротив, сотрудник, который в первую очередь выполняет задачи, необходимые для производства продукта или оказания услуг, не считается занятым на управленческой или руководящей должности.

При применении закона и применимых нормативных актов для определения того, соответствует ли бенефициар определению руководителя функции, заявитель должен показать, что бенефициар будет в первую очередь управлять этой важной функцией, четко описав обязанности бенефициара и указав долю времени, посвященную каждой обязанности. .Хотя он или она может выполнять некоторые операционные или административные задачи, бенефициар должен в первую очередь управлять основной функцией.

Кроме того, заявитель должен установить, что бенефициар будет занимать высшее положение в организационной иерархии заявителя или в управляемой функции и что бенефициар будет иметь дискреционные полномочия в отношении повседневных операций этой функции.

USCIS учитывает все факторы, имеющие отношение к этим критериям, включая характер и масштаб деятельности заявителя; организационная структура и штатное расписание; стоимость бюджетов, продуктов или услуг, которыми будет управлять бенефициар; и любые другие факторы, такие как операционная и административная работа, выполняемая персоналом внутри организации, которые способствуют пониманию фактических обязанностей и роли бенефициара в бизнесе.

Важным, хотя и не обязательно определяющим, фактором при определении того, соответствует ли бенефициар требованиям функционального менеджера, является его право обязать компанию действовать или расходовать средства. Функциональные менеджеры работают на высшем уровне в организации и могут иметь или не иметь прямого надзора за другими сотрудниками.

3. Исполнительная мощность

Законодательное определение термина «исполнительная способность» сосредоточено на положении человека в организации.Следовательно, чтобы должным образом рассмотреть петицию в пользу многонационального руководителя или менеджера, должностное лицо должно иметь общее представление не только о должности, которую бенефициар намеревается занять, но также о характере и структуре самой организации.

Термин «исполнительная способность» означает назначение в организации, в котором сотрудник в основном:

Руководит менеджментом организации или основным компонентом или функцией организации;
Устанавливает цели и политику организации, компонента или функции;
Предоставляет широкие полномочия в принятии дискреционных решений; и
Получает только общий надзор или руководство от руководителей более высокого уровня, совета директоров или акционеров организации.

USCIS не считает бенефициара руководителем в соответствии с уставом просто потому, что он или она имеет исполнительный титул или потому что некоторая часть его или ее времени тратится на руководство предприятием в качестве владельца или единственного руководящего сотрудника; основное внимание уделяется основным обязанностям бенефициара. В связи с этим должно быть достаточное количество сотрудников (например, контрактников или других лиц) для выполнения повседневных операций организации, подавшей петицию, с тем чтобы бенефициар мог в первую очередь выполнять исполнительные функции.

4. Оценка управленческого или исполнительного статуса

Заявитель должен установить, что само юридическое лицо США фактически ведет бизнес на уровне, который потребует услуг лица, в основном выполняющего исполнительные (или управленческие) функции. Принимая это решение, должностное лицо должно учитывать, в зависимости от обстоятельств, характер бизнеса, включая его размер, организационную структуру, а также продукт или услугу, которые он предоставляет.

При проверке исполнительных или управленческих способностей бенефициара служащий должен сначала обратиться к описанию заявителем своих должностных обязанностей.Специфика является важным показателем того, являются ли обязанности бенефициара в основном исполнительными или управленческими по своему характеру. Простое повторение или перефразирование языка закона или правил не удовлетворяет бремени доказывания истца.

Если бенефициар выполняет неуправленческие административные или операционные обязанности, описание должностных обязанностей бенефициара должно демонстрировать, какая часть обязанностей бенефициара носит управленческий характер, а какая часть — неуправленческую.Бенефициар, который в основном выполняет неуправленческие или неисполнительные обязанности, не может считаться менеджером или руководителем в соответствии с законодательными определениями.

Кроме того, должностные лица должны просмотреть все доказательства, включая описание обязанностей бенефициара и его или ее подчиненных сотрудников, характер бизнеса заявителя, занятость и вознаграждение других сотрудников, а также любые другие факты, способствующие полному пониманию фактическая роль бенефициара в бизнесе.Доказательства должны продемонстрировать, что обязанности бенефициара и его или ее подчиненных соответствуют их размещению в структурной иерархии организации. Искусственные уровни подчиненных сотрудников и завышенные названия должностей не подтверждают вывод о том, что должность является управленческой.

Для небольших организаций сотрудник может запросить описание общей структуры управленческого и исполнительного персонала, подкрепленное описанием должностей для управленческого и исполнительного персонала организации.Для организаций значительных размеров сотрудник может запросить сопоставимые описания организационной единицы, в которой будет работать бенефициар. Как и во всех судебных решениях, если офицер считает, что факты, изложенные в петиции, не соответствуют действительности, и может сформулировать причину в отказе, то офицер отклоняет петицию и объясняет причины в письменном отказе.

Если численность персонала используется для определения того, является ли должностная способность бенефициара главным образом исполнительной или управленческой по своему характеру, должностное лицо рассматривает разумные потребности коммерческого предприятия в свете его общей цели и стадии развития.Обязанность заявителя продемонстрировать разумные потребности компании в отношении персонала или структуры организации. Однако при оценке разумных потребностей должностное лицо не должно придерживать петиционера его или ее неопределенного и неподдерживаемого взгляда на общепринятую деловую практику или стандартную бизнес-логику.

Как указано выше, офису, состоящему из одного человека, не запрещается классифицировать этого единственного сотрудника как многонационального менеджера или руководителя при условии наличия необходимой корпоративной принадлежности и выполнения всех других требований.Однако заявителю может быть очень сложно установить, что единственный сотрудник будет в основном заниматься управленческой или исполнительной функцией.

В то время как единственный сотрудник будет иметь некоторые управленческие или исполнительные обязанности просто для поддержания бизнеса, он или она обычно будет тратить большую часть своего рабочего времени на повседневную работу бизнеса, то есть выполнение тех обязанностей, которые будут выполнять лица, которые обычно заняты в рассматриваемом бизнесе.

Тем не менее, должностное лицо рассматривает всю запись, включая характер и масштаб бизнеса и организационной структуры заявителя, уровень укомплектования персоналом, должность и объем полномочий бенефициара, работу, выполняемую другими сотрудниками, и освобождает ли она бенефициара от выполнения оперативные и административные обязанности, а также разумные потребности организации в целом.

D. Оценка петиций, поданных от имени неиммигрантов L-1A

В некоторых случаях должностное лицо может рассматривать петицию иммигранта для многонационального руководителя или менеджера, которая была подана от имени бенефициара, которому ранее была присвоена неиммиграционная классификация L-1A в качестве неиммиграционного менеджера или руководителя.Хотя предварительное одобрение неиммиграционной петиции L-1A от имени бенефициара может быть важным соображением при рассмотрении петиции иммигранта, тот факт, что бенефициар ранее был одобрен для классификации L-1A, не является обязательным, если факты не подтверждают одобрение. петиции иммигранта.

Право на получение статуса неиммигранта L-1A не означает автоматически соответствие критериям классификации иммиграционной визы для руководителя или менеджера многонациональной компании.Каждая петиция является отдельной и независимой и должна рассматриваться по существу в соответствии с соответствующими законодательными и нормативными положениями.

Несмотря на то, что каждая петиция должна рассматриваться по существу, некоторые суды просили USCIS предоставить объяснение, почему, если получатель ранее был отнесен к примерно аналогичной неиммиграционной категории, USCIS определила, что получатель не является имеет право на отнесение к рассматриваемой классификации иммиграционных виз на основе трудоустройства.По этой причине, где это возможно, сотрудники, выдающие отказ в этих случаях, должны кратко обсудить, почему, несмотря на предыдущее одобрение петиции на получение неиммиграционной визы L-1A, заявитель не выполнил свое бремя по установлению права на одобрение петиции иммигранта. для классификации в качестве многонационального руководителя или менеджера.

В отличие от неиммиграционной классификации L-1B, нет положения закона, позволяющего классифицировать лицо, которое было или занято в чисто специализированных знаниях за границей, как международную классификацию иммигрантов руководителей или менеджеров со «специализированными знаниями». .

Тем не менее, следует отметить, что некоторые бенефициары, которые классифицируются как неиммигранты L-1B, могут иметь право на классификацию многонациональных руководителей или менеджеров, поскольку их специализированные знания и работа за границей также квалифицируются как управленческие или руководящие должности, а также потому, что заявители намереваются нанимать их на руководящие или руководящие должности на постоянной основе.

Сноски

См. INA 203 (b) (1) (C).

См. INA 212 (a) (5) (D).См. 8 CFR 204.5 (j) (5).

См. 8 CFR 204.5 (j) (3) (i) (A). См. Дело S-P-, Inc. (PDF, 116,06 КБ) , Принятое решение 2018-01 (AAO 19 марта 2018 г.). В этом решении уточняется, что бенефициар, который работал за границей в соответствующей международной организации не менее 1 года, но покинул организацию на период более 2 лет после того, как был принят в США в качестве неиммигранта, не удовлетворяет требованиям 1 года требование о трудоустройстве за рубежом за предыдущие 3 года для классификации иммигранта в качестве международного менеджера или руководителя.Чтобы исправить перерыв в работе, такому бенефициару потребуется дополнительный год квалифицированной работы за границей, прежде чем он или она снова сможет получить квалификацию. В отличие от неиммиграционной классификации L-1, год соответствующей занятости не обязательно должен быть «непрерывным». Сравните INA 101 (a) (15) (L) (требующее, чтобы получатель работал «непрерывно» за границей в течение 1-летнего периода) с INA 203 (b) (1) (C) (требующий, чтобы получатель был трудоустроен. за границу «минимум на 1 год»)

См. 8 CFR 204.5 (j) (3) (i) (D).

Возможность въезда в США для открытия нового офиса ограничена неиммиграционной классификацией L-1. См. 8 CFR 214.2 (l) (3) (v).

См. 8 CFR 204.5 (j) (3) (D).

См. 8 CFR 214.2 (l) (14) (ii).

См. INA 203 (b) (1) (C). См. 8 CFR 204.5 (j).

См. 8 CFR 204.5 (j) (3).

См. 8 CFR 204.5 (g) (2).

См. 8 CFR 204.5 (j) (2).

См. INA 203 (b) (1) (C). См. 8 CFR 204.5 (j) (2) (определения дочерней и дочерней компании).

См. 8 CFR 204.5 (j) (2) (определение дочерней и дочерней компании).

См. Matter of Church Scientology International (PDF) , 19 I&N декабрь 593 (Comm. 1988).

См. 8 CFR 204.5 (j) (2).

См. 8 CFR 204.5 (j) (2) (определение филиала).

См. Дело Торнхилла (PDF) , 18 I&N, декабрь 34 (Comm. 1981).

В то время как правила для неиммиграционной визы L-1 позволяют филиалу подавать петицию на имя руководителя или руководителя, правила иммиграционной визы не разрешают иностранному филиалу подавать петицию на имя руководителя или менеджера многонациональной компании.В неиммиграционных правилах термин «филиал» определяется как «операционное подразделение или офис той же организации, расположенные в другом месте». См. 8 CFR 214.2 (l) (1) (ii) (J).

См. Юридический словарь Блэка (11-е изд., 2019).

См. Matter of United Investment Group (PDF) , 19 I&N, декабрь 248, 250 (Comm. 1984).

См. Matter of M- (PDF) , 8 I&N 24 декабря 50 (BIA 1958, AG 1958). См. Matter of Aphrodite Investments Limited (PDF) , 17 I&N Dec.530 (Comm. 1980). См. Matter of Tessel (PDF) , 17 I&N Dec. 631 (Act. Assoc. Comm. 1980).

См. 8 CFR 204.5 (j) (2). Для ведения бизнеса не требуется, чтобы заявитель предоставлял товары, услуги или и то, и другое неаффилированной третьей стороне; достаточно регулярного, систематического и непрерывного предоставления товаров или услуг связанным компаниям. См. Matter of Leacheng International, Inc. (PDF) , 26 I&N Dec. 532 (AAO 2015).

См. Дело F-M-Co (PDF, 231.04 KB) , Решение принято 2020-01 (AAO 5 мая 2020 г.). В этом решении уточняется, что для руководителей или менеджеров транснациональных корпораций первого предпочтения заявитель должен иметь соответствующие отношения с иностранным работодателем бенефициара на момент подачи петиции и должен поддерживать эти отношения до тех пор, пока петиция не будет рассмотрена. В решении также уточняется, что в случае корпоративной реструктуризации, затрагивающей иностранное юридическое лицо, происходит до подачи петиции, петиционер может установить, что соответствующий иностранный работодатель бенефициара продолжает существовать и вести бизнес через действующего правопреемника.

См. 8 CFR 204.5 (j) (3) (i) (D). Не существует положения о «новом офисе» для лиц, желающих иммигрировать в соответствии с категорией руководителей или менеджеров транснациональных корпораций, как это предусмотрено для некоторых неграждан, которые обращаются за допуском в качестве неиммигрантов L-1, чтобы открыть или получить работу в новом офисе в Соединенных Штатах. См. 8 CFR 214.2 (l) (3) (v).

См. INA 101 (a) (44) (A) (i) — (ii).

См. INA 101 (a) (44) (A). См. 8 CFR 204.5 (j) (4) (i).

См. 8 CFR 204.5 (j) (4) (ii).

См. INA 101 (a) (44) (A) (ii).См. Matter of G-, Inc. (PDF, 130,68 КБ) , Принятое решение 2017-05 (AAO 8 ноября 2017 г.), в котором анализируются требования к руководителю функций и делается вывод: «В общем, чтобы установить, что бенефициар будет нанят в качестве менеджера в качестве «руководителя функции», заявитель должен продемонстрировать, что: (1) функция является четко определенной деятельностью; (2) функция является «существенной», то есть стержневой для организации; (3) бенефициар в первую очередь будет управлять функцией, а не выполнять ее; (4) бенефициар будет действовать на высшем уровне в организационной иерархии или по отношению к управляемой функции; и (5) бенефициар будет по своему усмотрению осуществлять повседневные операции функции.”

См. INA 101 (a) (44) (A).

См. 8 CFR 204.5 (j) (2).

См. Дело G- (PDF, 130,68 КБ) , Принятое решение 2017-05 (AAO 8 ноября 2017 г.).

См. Boyang, Ltd. против INS , 67 F.3d 305 (9-й округ 1995 г.) (цитируется Matter of Church Scientology International (PDF), 19 I&N декабрь 593, 604 (Comm. 1988)).

См. 8 CFR 204.5 (к) (5).

См. Дело G- (PDF, 130,68 КБ) , Принятое решение 2017-05 (AAO 8 ноября 2017 г.).

См. INA 101 (a) (44) (B).

См. 8 CFR 204.5 (j) (5).

См. INA 204 (b).

См. INA 101 (a) (44) (C). См. 8 CFR 204.5 (j) (4) (ii).

См. INA 101 (a) (44) (C).

См. Дело Z-A-, Inc.(PDF, 162,89 КБ) , Решение принято от 2017-05 (AAO 14 апреля 2016 г.