Управление пример: 190 примеров словосочетаний: управление, согласование, примыкание

Содержание

190 примеров словосочетаний: управление, согласование, примыкание

Приведем при­ме­ры сло­во­со­че­та­ний с под­чи­ни­тель­ной свя­зью согла­со­ва­ния, управ­ле­ния и примыкания.

Слова в сло­во­со­че­та­нии свя­зы­ва­ют­ся грам­ма­ти­че­ски и по смыс­лу либо толь­ко по смыс­лу. При этом одно сло­во явля­ет­ся глав­ным, а вто­рое — зави­си­мым. Между сло­ва­ми раз­ли­ча­ют три вида под­чи­ни­тель­ной свя­зи: согла­со­ва­ние, управ­ле­ние и при­мы­ка­ние.

Примеры словосочетаний со связью согласования

Существительное + прилагательное:

  • сол­неч­ным утром
  • белых лебе­дей
  • лег­ко­мыс­лен­ный человек
  • длин­ная дорога
  • через новую ступеньку
  • у сосед­не­го прохода
  • на высо­ком крыльце
  • с весе­лой песней
  • певу­чая речь.

Существительное + причастие:

  • у роко­чу­ще­го моря
  • зеле­не­ю­щим лугом
  • перед цве­ту­щим деревом
  • пла­ва­ю­щей лодкой
  • опав­шей листвой
  • запе­чен­ное яблоко
  • на вымы­том столе
  • пре­ры­ва­е­мая беседа
  • опи­сы­ва­е­мый круг
  • раз­бро­сан­ные вещи
  • перед наве­шен­ной калиткой.

Существительное + поряд­ко­вое числительное:

  • на седь­мое небо
  • до тре­тьих петухов
  • пер­вая скрипка
  • во вто­ром вагоне
  • воз­ле пято­го дома
  • через шестой этаж
  • на вось­мой странице
  • с трех­со­тым покупателем.

Существительное + местоимение:

  • с вашей собакой
  • у мое­го дома
  • каж­дый человек
  • любо­го прохожего
  • какой-то муж­чи­на
  • некий звук
  • с неко­то­ры­ми людьми
  • ничья сум­ка
  • о целом дне
  • через наш порог
  • такой маль­чик
  • у того моста.

Существительное (суб­стан­ти­ви­ро­ван­ное при­ла­га­тель­ное) + прилагательное:

  • вкус­ное мороженое
  • горя­чим жарким
  • в чистой столовой
  • в голу­бой ванной.

Местоимение + суще­стви­тель­ное (суб­стан­ти­ви­ро­ван­ное при­ла­га­тель­ное, причастие):

  • о ком-то чужом
  • воз­ле неко­го прохожего
  • с чем-то веселым
  • в чем-либо тонком
  • над чем-нибудь неясным
  • с нашим знакомым
  • с тем отдыхающим
  • око­ло какого-то встречающего
  • перед этим загорающим.

Существительное + суще­стви­тель­ное (при­ло­же­ние):

  • мышь-полевка
  • художник-старик
  • белка-хлопотунья
  • журналист-международник
  • слесарь-инструментальщик
  • дуб-великан.

Примеры словосочетаний со связью управления

Глагол + существительное:

  • рас­сер­дить­ся на шутку
  • купить хле­ба
  • составь­те кроссворд
  • рас­по­ло­жи­лись на ночлег
  • любу­юсь городом
  • вер­нем­ся на рассвете
  • пла­ваю в бассейне
  • бегу в куртке
  • при­сту­пил к работе
  • бесе­ду­ем с друзьями
  • зани­ма­юсь с неохотой.

Прилагательное + местоимение:

  • нико­му не рад
  • не согла­сен ни с кем
  • не согла­сен с ним
  • не дол­жен никому
  • уве­рен в нём.

при­ла­га­тель­ное + существительное:

  • румя­ный от мороза
  • крас­ный от смущения
  • застен­чи­вый от внимания
  • инте­рес­ный ученикам
  • понят­ный детям
  • слад­кий на вкус
  • злой на сына
  • доволь­ный результатом.

Существительное  + существительное:

  • сбор гри­бов
  • дирек­тор театра
  • побел­ка потолка
  • увле­че­ние охотой
  • радость от встречи
  • пла­тье в клетку
  • про­дол­же­ние жизни
  • поле пше­ни­цы
  • луг за деревней
  • рожь по пояс
  • грязь по колено
  • шляп­ка с ленточкой
  • грудь в медалях
  • рубаш­ка в краске
  • аль­бом на столе
  • ложеч­ка из серебра
  • мис­ка с молоком
  • ска­терть изо льна
  • ката­ние с горы.

Наречие + существительное:

  • смеш­но до слез
  • напра­во от дома
  • сле­ва у ограды
  • вниз по улице
  • впе­ре­ди у фонтана.

чис­ли­тель­ное + существительное:

  • семе­ро козлят
  • две­на­дцать месяцев
  • оба рас­те­ния
  • через пять ступенек
  • сквозь два листа
  • три кап­ли.

Деепричастие + суще­стви­тель­ное, местоимение:

  • стоя на вахте
  • идя по двору
  • пере­плыв реку
  • шагая по тропинке
  • вер­нув­шись в дом
  • обра­ща­ясь к нему
  • сле­дя за ним
  • отбро­сив от себя
  • раз­го­ва­ри­вая с ней
  • любу­ясь ею.

Примеры словосочетаний со связью примыкания

Глагол, суще­стви­тель­ное, при­ла­га­тель­ное + инфинитив:

  • поз­во­лил прий­ти, решил остать­ся, любит сме­ять­ся;
  • нау­ка мыс­лить, реше­ние отдох­нуть, жела­ние при­лечь, стрем­ле­ние уйти;
  • наме­рен читать, дол­жен дого­во­рить­ся, рад встре­тить, согла­сен отве­чать, готов помочь.

Глагол + наречие:

  • читать мед­лен­но
  • отве­тил впопыхах
  • сто­им рядом
  • вер­нем­ся поздно
  • уедем зав­тра
  • ска­зал сгоряча
  • про­из­нес громко
  • ехал шагом (на лошади)
  • вер­ну­лась домой
  • поплы­вём наперегонки.

Глагол + деепричастие:

  • рисо­вал стоя у мольберта
  • ушел бла­го­да­ря хозяйку
  • отве­тил улы­ба­ясь мне
  • каш­ля­нул отвер­нув­шись в сторону.

Существительное + наречие:

  • паль­то нараспашку
  • взгляд испод­ло­бья
  • усмеш­ка невзначай
  • игра втём­ную
  • (люб­лю) кофе по-венски
  • пово­рот налево
  • бор­щом по-украински
  • с раз­го­во­ром начистоту.

Существительное + нескло­ня­е­мое прилагательное:

  • цвет хаки
  • язык хин­ди
  • час пик
  • рука­ва реглан
  • юбка плис­се
  • крас­ка индиго.

Местоимение, гла­гол, суще­стви­тель­ное, наре­чие + фор­ма срав­ни­тель­ной сте­пе­ни прилагательного/наречия:

  • с кем-либо веселее
  • у чего-то интереснее
  • сле­дить внимательнее
  • рабо­таю лучше
  • пры­га­ет выше
  • вста­нет раньше
  • вер­тит­ся быстрее
  • о речи выразительнее
  • со взгля­дом ост­рее
  • по доро­ге длиннее
  • чуть север­нее
  • спра­ва повыше
  • вда­ли левее.

Прилагательное + наречие:

  • очень весе­лый
  • совсем неглу­пый
  • весь­ма любопытный
  • чрез­вы­чай­но заманчивый
  • крайне невы­но­си­мый.

Наречие + наречие:

  • исклю­чи­тель­но ред­ко, слиш­ком позд­но, почти тем­но, совер­шен­но неглу­бо­ко, весь­ма при­лич­но, ничуть не скуч­но, совсем невеж­ли­во, крайне осторожно.

Деепричастие + наречие:

  • улы­ба­ясь застенчиво
  • стоя вни­зу
  • подой­дя близко
  • под­няв­шись наверх
  • мгно­вен­но откло­нив­шись.
Скачать ста­тью: PDF

Менеджмент транснациональных туристских дестинаций: пример региона Балтийского моря

Менеджмент транснациональных туристских дестинаций: пример региона Балтийского моря

Transnational tourist destination management: a case study of the Baltic sea region
DOI
10.5922/2079-8555-2020-3-8
Страницы / Pages
127-146
Аннотация

Особенности управления туристскими дестинациями широко освещены в научной литературе, однако менеджмент транснациональных дестинаций, располагающихся на территории нескольких стран, не изучен. Развитие транснациональных дестинаций обусловлено эффективным сотрудничеством основных заинтересованных сторон.

Условия для этого сформировались в регионе Балтийского моря (РБМ) в конце XX века на фоне интенсивного развития интеграционных процессов. РБМ стал первым макрорегионом Европейского союза, реализующим транснациональную стратегию, в рамках которой туризм был признан одним из приоритетов развития региона. Создание эффективной системы управления туристскими дестинациями стало ключевой задачей этого процесса. Цель данной статьи дать определение концепции менеджмента транснациональной туристской дестинации и подвергнуть ее критическому анализу. Одной из задач исследования стали выявление изменяющихся детерминант управления туризмом в регионе Балтийского моря и выявление характера отношений, связывающих основные заинтересованные стороны. Авторами был проведен обзор научной литературы по вопросу менеджмента туристских дестинаций, осуществлен критический анализ вторичных источников (документов, информационных материалов, интернет-ресурсов). В качестве методов исследования были выбраны совместное наблюдение и интервью.
В исследовании выделены три модели менеджмента туристских дестинаций: ориентированное на маркетинг, на планирование и на управление. Развитие менеджмента туристских дестинаций характеризовалось постепенным увеличением доли участия в нем субъектов государственного сектора, что было связано с маргинализацией индустрии туризма. Данная тенденция привела к систематическому сокращению государственного финансирования структур, управляющих туристической отраслью. Выделение средств Европейским союзом в рамках программ Европейского территориального сотрудничества стало частичным, но не совсем эффективным решением этой проблемы.

Abstract

The issue of tourist destination management has been widely reflected in scientific literature. However, transnational destinations, i.e. those that are located on the territory of several countries, have not been given enough attention. The development of transnational destinations can occur provided there is close cooperation among key stakeholders. In the Baltic Sea Region (BSR) conditions for effective cooperation were created at the end of the 20th century when integration processes intensified. Currently, the BSR is the first macro-region of the European Union to implement a transnational strategy, in which tourism is recognised as a development priority. Creating an effective tourist destination management system has become a key challenge in this process. This article aims to identify and critically analyse the concept of transnational tourist destination management. Another goal is to identify the changing determinants of tourism management in the BSR and to explore relations between key stakeholders. To this end, we conducted a review of literature on destination management. We carried out a critical analysis of secondary sources (documents, information materials, the Internet resources) and supplemented the review with our insights from participatory observation. We also obtained additional information from interviews. Three models of destination management were identified: marketing-oriented, planning-oriented, and governance-oriented. Our research shows that the evolution of destination management is characterised by a gradual increase in the participation of public entities. This is related to the marginalisation of the tourism industry, which resulted in a systematic decrease in state funding for maintaining destination management structures. Acquiring the European Union funds from the European Territorial Cooperation Programs has become a partial but not entirely effective solution to this problem.

Управление парка экономит время, улучшает взаимодействие, используя ArcGIS Enterprise

Управление парка Три реки обслуживает пригородные районы агломерации Миннеаполис — Сент-Пол, штат Миннесота. Охватывая площадь размером с Род-Айленд, данный район включает в себя 27 000 акров региональных парков, велосипедных дорожек, образовательных ферм и различных природных территорий. Принимая на себя обязательства об охране окружающей среды и использовании территории в рекреационных целях, район ежегодно принимает около 11 миллионов посетителей, организовывая различные мероприятия, программы и зоны активного отдыха — от летних лагерей до показа фильмов в парке. В центре всей этой деятельности стоит инновационный отдел ГИС, ориентированный на использование технологии Esri для повышения эффективности работы, улучшения взаимодействия и облегчения использования инновационных методов для всего района.

За последнее десятилетие подход к ГИС в округе парка Три реки претерпел значительное преобразование в плане перехода на цифровые технологий. Для адаптации к этим изменениям департамент ГИС внимательно изучил существующие процессы и определил пути централизации, чтобы развиваться в сторону более эффективного и доступного решения. Основное внимание департамента ГИС, в то время состоящего только двух членов команды, было сфокусированно на том, чтобы решение могло масштабироваться для обслуживания большого количества пользователей — без необходимости значительного расширения самого департамента. Саймон Морган, старший менеджер по ГИС и бизнес-приложениям парка Три реки, сказал: “План состоял в том, чтобы настроить наше решение таким образом, чтобы жизнь была максимально простой для наших пользователей.

Первое решение департамента заключалось в переходе от несвязанной системы, содержащей тысячи наборов данных, распределенных по папкам, к организованной централизованной многопользовательской базе геоданных. Кроме этого, использовался ArcGIS Online и был осуществлен переход с локального автономного сервера на полный стек технологий ArcGIS Enterprise. Команда начала использовать такие приложения, как Collector for ArcGIS для сбора полевых данных по всему округу.

Использование современных решений позволило округу воспользоваться преимуществами новых возможностей платформы Esri для решения задач в области обмена данными и доступа к ним. “У нас был реализован процесс публикации данных на сервере, так как мы хотели хранить его локально для контроля данных и интеграции с другими приложениями. Однако, поскольку пользователи хотели использовать данные в Collector, мы добавляли их в ArcGIS Online, вручную зарегистрировали сервисы и делали их доступными для них. Это была тяжелая нудная работа», — сказал Морган.

Решение проблемы доступности данных было представлено на конференции пользователей Esri в 2017 году. “Наконец-то мы поняли, что для того, чтобы дать пользователям возможность по-настоящему контролировать данные, нужно использовать распределенное сотрудничество между ArcGIS Enterprise и ArcGIS Online», — сказал Морган. Распределенное сотрудничество обеспечивает автоматический и беспрепятственный обмен ресурсами между двумя системами — от слоев до веб-карт и других типов данных.

Вскоре после конференции пользователей округ развернул ArcGIS Enterprise 10.5.1, включая портал Enterprise. Затем округ перешел на ArcGIS Enterprise 10.6 (в течение нескольких недель после его выпуска). Переход среды позволил округу парка Три реки начать использовать сотрудничество для простого обмена данными между ArcGIS Enterprise и ArcGIS Online — больше не нужно регистрировать сервисы вручную. Округ получил возможность, продолжая управлять данными в ArcGIS Enterprise, публиковать их в ArcGIS Online для семи различных групп сборщиков данных, получающих доступ к слоям более чем 20-ти парков.

Морган отметил, что одним из дополнительных преимуществ развертывания ArcGIS Enterprise является возможность предоставления пользователям более самостоятельного подхода. Вместо того, чтобы направлять все запросы через департамент ГИС, создавая дополнительную работу как для отдела, так и для самих пользователей, пользователи теперь могут взять под контроль свои собственные сервисы. Морган сказал: “Некоторые из наших пользователей нуждаются [в сохранении] своих данных в ArcGIS Enterprise. И им была предоставлена возможность отключить свои сервисы, чтобы внести эти изменения. После чего сотрудничество автоматически регистрирует эти сервисы в ArcGIS Online, и их данные находятся там, где они работают, в Online или в Enterprise.”

Морган добавил, что ранее департамент ГИС занимался всеми задачами публикации и управления сервисами. “Во время прошлогоднего сбора данных, когда сборщики данных в полевых условиях хотели добавить поле в класс объектов, они должны были отправить запрос в службу поддержки и ждать нас, запланировав время простоя. Это могло занимать день или два. Теперь это занимает несколько минут. Они могут просто сделать это сами. Могут остановить сервис в середине дня, потому что являются его владельцами.” Поле — это тип данных, например, число, текст или дата, в то время как класс пространственных объектов — это таблица базы данных, которая включает пространственные данные.

Во многих отношениях внедрение ArcGIS Enterprise улучшило рабочие процессы округа, это касается и того, как данные автоматически становятся доступными между ArcGIS Enterprise и ArcGIS Online, и того, как ГИС-задачи решаются для всей организации, экономя время и расширяя возможности пользователей.

Морган называет их решение правилом “три клика или меньше”, упрощающим работу пользователей.

“Три клика или меньше очень важны для нашей организации», — сказал он. “Это правило дает нам уверенность в том, что решения являются ценным инструментом, а не бременем! Поэтому мы должны соблюдать этот принцип.”

Чтобы начать сезон сбора данных в округе весной 2018 года, решение было применено для нескольких групп, включая группы дикой природы и лесного хозяйства. “Это делает их жизнь проще, даже если они этого не понимают», — сказал Морган. “Мы спроектировали его так хорошо, что они даже не понимают, насколько все изменилось, за исключением того, что теперь они имеют возможность вносить изменения в поле тогда, когда они этого хотят.”

Пользовательские истории | Примеры и шаблон

Краткое описание: пользовательская история — это описание функциональной возможности ПО простыми, общими словами, составленное с точки зрения конечного пользователя. Она пишется с целью разъяснить, как именно функциональная возможность принесет пользу клиенту.

Есть тенденция считать, что пользовательские истории — это, говоря проще, функциональные требования к программному обеспечению. Но это не так.

Уникальная черта agile-разработки ПО — ставить во главу угла человека, и пользовательские истории как раз служат для того, чтобы в центре обсуждения всегда были фактические пользователи. Истории пишутся простым языком, без технической специфики, и служат контекстом для команды разработчиков и их деятельности. Прочитав пользовательскую историю, команда знает, почему она создает то, что создает, и какую ценность это формирует.

Пользовательские истории — одна из базовых составляющих agile-программы. Они позволяют организовать повседневную работу в систему, ориентированную на пользователей, что способствует укреплению сотрудничества, поиску нестандартных идей и повышению качества продукта в целом.

Что такое пользовательские истории в agile?

Пользовательская история — это наименьшая единица работы в методике agile. Это конечная цель, а не возможность, сформулированная с точки зрения пользователя ПО.

Пользовательская история — это описание функциональной возможности ПО простыми, общими словами, составленное с точки зрения конечного пользователя или клиента.

Пользовательская история пишется с целью разъяснить, как именно выполнение рабочей задачи приведет к созданию конкретной ценности для клиента. «Клиентами» необязательно должны быть сторонние конечные пользователи в привычном смысле слова. Эту роль могут на себя примерять внутренние клиенты или коллеги из организации, которые рассчитывают на вашу команду.

Пользовательские истории состоят из нескольких предложений, описывающих требуемый результат простым языком и в общих чертах. Они не содержат мелочей. Требования появятся позже, когда команда обсудит их и придет к согласию.

Пользовательские истории изящно вписываются в методики agile, такие как Scrum и Kanban. В Scrum пользовательские истории добавляют в спринты и отслеживают на диаграммах Burndown в течение спринта. Команды, работающие по методике Kanban, добавляют пользовательские истории в бэклог и пропускают их через рабочий процесс. Именно так Scrum-команды совершенствуют свои навыки оценки и планирования спринта, повышая точность прогнозов и свою гибкость. С помощью историй команды Kanban начинают более профессионально распоряжаться незавершенной работой (WIP) и могут далее совершенствовать свои рабочие процессы.

Пользовательские истории также составляют более крупные элементы методик agile, такие как эпики и инициативы. Эпики — это крупные рабочие задачи, которые делятся на несколько историй. Группа эпиков образует инициативы. Благодаря этим крупным структурам команда разработчиков выполняют свою повседневную работу (над историями) так, что это ведет к достижению целей организации, выраженных в эпиках и инициативах.

Подробнее об эпиках и инициативах

Зачем нужны пользовательские истории?

Для команд разработчиков, которым agile в новинку, пользовательские истории кажутся лишним шагом. Почему бы просто не разбить большой проект (эпик) на несколько шагов, а потом разбираться с ними? Но с историями команда получает необходимый контекст и связь между задачами и ценностью, которая возникает в результате выполнения этих задач.

Пользовательские истории обладают несколькими важными преимуществами.

  • Истории удерживают акцент на пользователе. Список дел поможет команде сосредоточиться на задачах, которые нужно вычеркивать по завершении, но, имея перед собой набор историй, команда сосредотачивается над решением проблем реальных пользователей.
  • Истории создают условия для совместной работы. Когда определена конечная цель, команда может совместными усилиями найти лучшее решение для клиента и лучший способ достижения этой цели.
  • Истории подталкивают к поиску нестандартных решений. Истории заставляют команду подходить критически и творчески к выбору наилучшего пути достижения конечной цели.
  • Истории задают динамику. Выполнив очередную историю, команда разработчиков справляется с какой-то небольшой задачей и наслаждается промежуточным успехом, заставляющим двигаться дальше.

Узнайте, как пользовательские истории реализованы в Jira Software

Работа с пользовательскими историями

Когда история написана, самое время встроить ее в рабочий процесс. Как правило, историю пишет владелец продукта, менеджер по продукту или руководитель группы проектов, после чего она отправляется на проверку.

В ходе собрания по планированию спринта или итерации команда решает, какие истории она выполнит в ходе этого спринта. На этом этапе команды обсуждают требования каждой пользовательской истории и связанные функциональные возможности. Это шанс проявить свои навыки и творческий потенциал и внести вклад в воплощение истории в жизнь вашей командой. По завершении согласования требования добавляются в историю.

Еще на собраниях оценивают истории на основании их сложности или времени, которое нужно потратить на выполнение. Команды высчитывают оценки в размерах футболок, баллах из последовательности Фибоначчи или с помощью покера планирования. Размер истории должен позволять выполнить ее за один спринт, поэтому в ходе оценки каждой истории команда следит, чтобы слишком трудоемкие или затратные по времени истории разбивались на меньшие части.

Как написать пользовательскую историю

При написании пользовательских историй держите в уме следующее.

  • Критерии готовности работы. Как правило, история считается «выполненной», когда пользователь может сделать то, что было запрошено. Тем не менее, четко сформулируйте цель.
  • Краткое описание задач и подзадач. Определите, какие конкретно этапы нужно пройти и кто несет ответственность за каждый из них.
  • Типы клиентов. Для кого? При наличии нескольких типов конечных пользователей желательно написать несколько историй.
  • Этапы как часть цепи. Напишите историю для каждого этапа, составляющего более масштабный процесс.
  • Обратная связь. Поддерживайте связь с пользователями, чтобы увидеть проблему или потребность их глазами. Зачем гадать, если можно услышать историю из уст самих клиентов?
  • Время. Время — очень щекотливая тема. Многие команды разработчиков боятся поднимать вопросы о времени совсем, полагаясь на свои оценки. Истории должны выполняться за один спринт, поэтому истории, которые могут занимать недели или месяцы, следует разбивать на несколько историй поменьше. Как вариант, считайте их самостоятельными эпиками.

Сформулировав пользовательские истории, позаботьтесь о том, чтобы они были доступны всей команде.

Шаблон и примеры пользовательских историй

Пользовательские истории часто представлены в виде простого предложения следующего вида:

«Как [тип клиента], [хочу то-то], [чтобы делать что-то]».

Давайте разберем эту формулировку.

  • «Как [тип клиента]»: для кого мы выполняем эту работу? Нам не так важна должность, сколько личность, что стоит за типом клиента. Вот Макс, например. Нашей команде нужно иметь единое представление о том, что Макс за человек. К счастью, мы опросили множество Максов. Мы понимаем, как работает этот человек, как он думает и что он чувствует. Мы испытываем к Максу эмпатию.
  • «Хочу то-то»: в этой части заключается намерение пользователя — не возможностей, которыми он пользуется. Чего пользователь хочет добиться? В этом утверждении не должно быть ни слова о способах реализации. Если вы описываете какую-либо деталь пользовательского интерфейса, игнорируя цель пользователя, вы упускаете суть.
  • «Чтобы делать что-то»: какое место отведено этому сиюминутному желанию клиента в более широком масштабе? Какую пользу в целом хочет извлечь клиент? Какую крупную проблему нужно решить?

Пользовательские истории могут выглядеть, например, следующим образом.

  • Как Макс, я хочу пригласить друзей, чтобы мы вместе могли пользоваться этим замечательным сервисом.
  • Как Саша, я хочу организовать свою работу, чтобы лучше контролировать ситуацию.
  • Как менеджер, я хочу видеть, как продвигается работа у моих коллег, чтобы можно было составлять более точные отчеты о наших успехах и неудачах.

Придерживаться такой структуры необязательно, но она помогает определить критерии готовности работы. История выполнена, когда упомянутый тип клиента получает требуемую ценность. В идеале, команды формулируют свою собственную структуру и придерживаются ее.

Начало работы с пользовательскими историями в agile

В пользовательских историях раскрываются суть и цели повседневной работы участников команды разработчиков. Зачастую они написаны в форме «тип клиента + потребность + цель». Чтобы процесс работал как часы, важно понимать роль историй: именно в них объясняется, что должна сделать команда и почему она должна это сделать.

Начните с оценки следующего или самого срочного крупного проекта (например, эпика). Разбейте его на небольшие пользовательские истории и вместе с командой разработчиков доведите до ума. Когда истории будут готовы и представлены на суд всей команды, можно приступать к работе.

Поделитесь этой статьей

Max Rehkopf

Я считал себя «хаотичным раздолбаем», но методики и принципы agile помогли навести порядок в моей повседневной жизни. Для меня истинная радость — делиться этими знаниями с другими людьми, публикуя многочисленные статьи, участвуя в беседах и распространяя видеоматериалы, которые я создаю для Atlassian. 

Эпики | Atlassian

Краткое описание: в Agile эпик — это объем работы, который можно разбить на несколько отдельных заданий (так называемых «пользовательских историй») в зависимости от потребностей или запросов клиентов или конечных пользователей. Эпики играют важную роль в успехе команд Agile и DevOps.

В Agile и DevOps эпик предназначен для организации заданий. Это определенный объем работы, который разделяется на отдельные задания (так называемые «истории», или «пользовательские истории») в зависимости от потребностей или запросов клиентов или конечных пользователей.

Эпики помогают организовать работу и выстроить иерархию. Они нужны, чтобы разбить работу на небольшие составляющие, которые можно поставить. Это позволяет реализовать большие проекты и регулярно создавать ценные продукты для клиентов. С помощью эпиков команды дробят свою работу на составляющие, не прекращая движение к более масштабной цели.

Сохранять гибкость при упорядочении больших заданий, таких как эпики, не так-то просто. Независимо от размера вашей организации, вам следует понимать, как связаны эпики и успех применения методик Agile и DevOps.

Что такое эпик в agile?

Эпик — это большой объем работы, который можно разбить на несколько историй поменьше (в Jira они называются «задачами»). Часто эпики объединяют несколько команд, работающих над несколькими проектами; более того, часто их можно отслеживать на нескольких досках.

Почти всегда эпик выполняется за несколько спринтов. По мере того, как команда получает больше информации об эпике из отзывов разработчиков и клиентов, меняется набор пользовательских историй в нем. Это главная особенность эпиков agile: объем работ можно менять на основании сообщений от клиентов и прогресса команды.

Пример эпика в agile

Перенесемся в 2050 год. Представим, что мы работаем на турфирму, организующую туристические космические полеты. Каждый год мы запускаем с десяток ракет в космос, то есть сам запуск — не такое уж значительное событие года, однако это все равно довольно сложная процедура, на выполнение которой уходит много человеко-часов. По размеру он как раз соответствует эпику.

В нашем примере в эпик «Запуск туристического космического корабля, март 2050 г.» входят истории, предполагающие выполнение стандартных рабочих задач, а также истории, выполнение которых поможет улучшить ключевые аспекты запуска шаттла, от покупки пассажирами билетов на космический полет до собственно запуска ракеты. Поэтому эпик требует участия сразу нескольких команд, которые будут работать над целым рядом историй.

Команда разработчиков ПО, ответственная за процесс приобретения билетов на корабль, старт которого запланирован на март 2050 года, может организовать свой эпик следующим образом:

Эпик: запуск ракеты, март 2050 г.
История: обновить диапазон дат, включив в него даты запуска в марте 2050 г. История: уменьшить время загрузки запрошенных сведений о рейсах до История: выводить сообщение о летней распродаже путевок на Сатурн на странице подтверждения бронирования мест в салон первого класса.

В это же время команды разработки ракетных двигателей могут внести в эпик следующие истории:

Эпик: запуск ракеты, март 2050 г.
История: поддерживать давление в топливных баках на уровне > 250 млн⁻¹ фунтов на кв. дюйм во время запуска. История: сократить общий расход топлива на 1 %. История: нанять нового специалиста по ракетным двигателям взамен Гэри. #garygate2050

Место эпиков в законченной agile-программе

Эпик должен дать команде разработчиков все, что ей нужно для успеха. С практической точки зрения эпик составляет верхний уровень в иерархии работы. Однако понимание связей между эпиком и другими agile-структурами позволяет получить представление о повседневной работе разработчиков и ее месте в более общей картине.

  • Дорожная карта продукта — это стратегия долгосрочного развития продукта или решения.
  • Тема — это цель организации, которой подчинены эпики и инициативы.
  • Дорожная карта продукта представляется в виде набора инициатив, наложенных на временную шкалу.
  • Инициативы разбиваются на эпики, чтобы было проще прослеживать связь между повседневной работой команды (представленной в виде небольших историй) и общими целями компании.

Выполнение ряда эпиков приводит к выполнению конкретной инициативы, в результате чего продукт продолжает развиваться и улучшаться в соответствии с организационными темами, требованиями рынка и клиентов.

В примере, приведенном выше, тема звучала бы как «увеличение частоты запусков космических шаттлов». На дорожной карте можно было бы проследить, как частота запусков росла с трех в квартал до четырех. Инициативами было бы стремление снизить расходы и увеличить объем продаж билетов, а результаты выполнения каждого эпика были бы проявлением этого стремления на практике.

Создание эпика в agile

При создании нового эпика можно воспользоваться другими средствами планирования и организации, которые уже есть у вашей команды. Цели или OKR команды на квартал прекрасно подойдут в качестве основы для эпиков. Создавая эпик, помните о следующем.

  • Отчетность. Создавайте эпики для тех проектов, которые привлекут внимание менеджеров и руководителей.
  • История. Эпики и составляющие их истории должны складываться в своего рода рассказ о вашем пути к той стадии, на которой возможность или продукт находятся в данный момент.
  • Культура. При выборе размера и степени детализации эпика отталкивайтесь от культуры вашей организации.
  • Время. Большинство команд разработчиков прибегает к оценке сложности работы, но мы рекомендуем проверить ее продолжительность. На эпик должна уходить пара недель. Это не слишком много и не слишком мало.

Узнайте, как эпики реализованы в Jira.

Деление эпика на составляющие в agile

Эпики рекомендуется разбивать на истории, которые гораздо проще реализовать, потому что это помогает лучше понимать проект и поддерживать постоянный темп. Если вы только знакомитесь с эпиками, эта задача может показаться непосильной. Не существует универсального способа по вычленению историй в составе эпика, но есть множество отличных вариантов.

  • Роль или тип пользователя. Создайте уникальную историю для каждого типа пользователя. «Ускоренный вход в систему для новых посетителей», «ускоренный вход в систему для существующих клиентов» и т. д.
  • Упорядоченные этапы. Разделите процесс на этапы и создайте историю для каждого.
  • Культура. Ориентируясь на то, как заведено в команде, решите, будет ли история быстро выполнимой задачей или проектом на неделю.
  • Время. Если в команде не принято иначе, отводите на выполнение истории не больше одного спринта.

Четкую границу между большой историей и эпиком провести нельзя. Как правило, если команда оценивает какой-то объем работы в неделях (или даже больших промежутках времени), а не часах или днях, то его следует считать эпиком и разбить на истории поменьше.

Количественная оценка эпиков в agile

Чтобы наглядно представить эпики, используются диаграммы Burndown. С их помощью команды находят мотивацию, а заинтересованные лица из руководящего звена — информацию. Диаграмма Burndown для эпика служит индикатором того, насколько точно организация следует принципам agile.

На диаграмме Burndown для эпика показан объем работы, фактически выполненный в ходе спринта или эпика, и плановый объем работы. Горизонтальная ось X диаграммы отражает время, а по вертикальной оси Y располагаются истории или задачи.

С помощью диаграммы Burndown отслеживайте, какой объем работы осталось выполнить и с какой вероятностью будет достигнута цель спринта. Отслеживая изменения в объеме работы на протяжении итерации, команда сможет регулировать прогресс и вносить корректировки в свой график.

Диаграмма Burndown помогает понять, как команда справляется и где встречаются блокеры. Когда эти данные перед глазами, все участники команды находятся в курсе происходящего и могут открыто обсуждать развитие продукта и прогнозируемое время завершения. А еще прозрачность — это залог доверия.

Узнайте, как настраивать диаграммы Burndown в Jira Software.

Оптимизируйте эпики с помощью автоматизации

Освоив создание эпиков и историй, вы можете пойти дальше и оптимизировать работу, применив автоматизацию. Вот три правила автоматизации, которые часто используются в спринтах Jira.

  1. Автоматически добавлять 3 истории при создании эпика. Перейти к правилу.
  2. Автоматически закрывать истории, когда эпик помечается как выполненный. Перейти к правилу.
  3. Изменять статус эпика при изменении статуса одной из связанных с ним задач. Перейти к правилу.

Эти и сотни других правил автоматизации можно найти в библиотеке шаблонов Jira Automation.

Перейти в библиотеку

Общие сведения об эпиках в agile

Эпики не являются обязательным фундаментом программы Agile, но они — реальная движущая сила для большинства команд Agile и DevOps. Понимание роли эпиков в успехе Agile-программы помогает увидеть контекст, в котором выполняется ваша работа, а разделение эпиков на истории задает темп.

Поделитесь этой статьей

Max Rehkopf

Я считал себя «хаотичным раздолбаем», но методики и принципы agile помогли навести порядок в моей повседневной жизни. Для меня истинная радость — делиться этими знаниями с другими людьми, публикуя многочисленные статьи, участвуя в беседах и распространяя видеоматериалы, которые я создаю для Atlassian. 

Подробное руководство по управлению изменениями в ITIL®

Рассмотрим пример изменения в подробностях, чтобы понять, как вы можете улучшить свой процесс управления изменениями.

Zylker, компания с огромным количеством удаленных пользователей, решает взять курс на облако.

На данный момент все офисные приложения и ресурсы компании размещены в локальных системах, поэтому пользователям предоставляется доступ к сети через VPN. Компания Zylker решает ускорить доступ к данным, перейдя на использование облачных приложений. Она выбирает Zoho One в качестве офисного пакета приложений и Office 365 для работы с электронной почтой. Часть ресурсов компании, таких как файловые серверы и базы данных, по-прежнему находятся на локальных системах, поэтому удаленным пользователям необходимо предоставить доступ и к ним тоже.

Для выполнения этого требования ИТ-отдел настраивает гибридную среду Azure Active Directory (AD). Он предоставляет сервер федерации для дублирования локального AD в облачном Azure AD. Теперь конечные пользователи, даже удаленные пользователи, могут получать доступ к облачным ресурсам по своим учетным данным AD.

Шаг 1. Создание RFC

Первый этап — создание заявки на изменение и сбор необходимой информации об изменении, такой как тип изменения, его влияние и срочность, а также установление ролей изменения. Инициатор изменения может с легкостью создать заявку на изменение через веб-портал и выбрать соответствующий шаблон и тип изменения. В шаблоне изменения с помощью обязательных полей собирается вся необходимая информация. Здесь инициатор изменения задает тип изменения как «обычное», выбирает соответствующий шаблон изменения, назначает роли изменения и приводит описание причин необходимости в изменении.

Шаг 2. Планирование изменения

Затем инициатор изменения добавляет сведения об изменении, такие как причина изменения, подробная информация о его влиянии, планы ввода в действия и возврата и плановое время простоя. Инициатор изменения также добавляет все связанные с изменением инциденты и проблемы для более эффективного отслеживания изменения и его влияния. Ниже приведены различные планы, составленные инициатором изменения.

План ввода в действие
  • Получить учетные записи Azure AD и Office 365.
  • Настроить Active Directory Federation Services (ADFS).
  • Запустить синхронизацию между локальным AD и Azure AD.
  • Настроить единый вход.
  • Синхронизировать локальный Exchange и Office 365.
План возврата

Поскольку существующая конфигурация не затрагивается, вернуться к старой конфигурации и возобновить обслуживание.

Плановое время простоя: 12 часов.

Шаг 3. Получение нужных утверждений

Менеджер по управлению изменениями создает CAB для проверки плана изменения и предоставления рекомендаций о том, следует ли реализовывать изменение или изменить план. Поскольку это масштабное изменение, требуются утверждения от различных должностных лиц из разных функциональных подразделений. Ниже приведен список CAB и их участников, задействованных в процессе утверждения.

  1. Исполнительная CAB:
    • Директор по ИТ
    • Технический директор
    • Финансовый директор
    • Главный исполнительный директор
  2. Техническая CAB:
    • Менеджер по предоставлению услуг
    • Директор по производству
    • Директор по информационной безопасности
    • Уполномоченный по защите данных
  3. Бизнес-CAB:
    • Директор по управлению предприятием
    • Директор по персоналу
    • Директор по деловым связям
Шаг 4. Правильная реализация изменения

Компания Zylker использует задачи для отслеживания реализации. Задачи назначаются разным техническим специалистам, а порядок их выполнения задается с помощью зависимостей задач. Ответственный за изменение может с легкостью отслеживать ход реализации изменения и управлять задачами централизованно.

Вот как компания Zylker разбила реализацию на задачи для упрощения отслеживания и управления реализацией изменения:

  • Подготовка Office 365 и Azure AD.
  • Настройка сервера Ingest.
  • Запуск переноса данных.
  • Настройка прокси-серверов Azure AD.
  • Проверка целостности данных.
Шаг 5. Следование плану

Затем ответственный за изменение / менеджер по управлению изменениями проверяет реализацию изменения на предмет отклонений от плана. Прежде чем изменение будет сочтено успешным, следует сообщить о любых отклонениях и исправить их.

Шаг 6. Закрытие заявки на изменение

После этого изменение закрывается, ему присваивается код закрытия на основании характера закрытия изменения.

Шаг 7. Проверка показателей

Менеджер по управлению изменениями измеряет определенные ключевые показатели эффективности, чтобы выяснить уровень эффективности процесса выполнения изменений и определить области, которые можно улучшить.

подключение, управление, примеры работы [Амперка / Вики]

Познакомимся поближе с сервоприводами. Рассмотрим их разновидности, предназначение, подсказки по подключению и управлению.

Что такое сервопривод?

Сервопривод — это мотор с управлением через отрицательную обратную связь, позволяющую точно управлять параметрами движения. Сервомотором является любой тип механического привода, имеющий в составе датчик положения и плату управления.

Простыми словами, сервопривод — это механизм с электромотором, который может поворачиваться в заданный угол и удерживать текущее положение.

Элементы сервопривода

Рассмотрим составные части сервопривода.

Электромотор с редуктором

За преобразование электричества в механический поворот в сервоприводе отвечает электромотор. В асинхронных сервоприводах установлен коллекторный мотор, а в синхронных — бесколлекторный.

Однако зачастую скорость вращения мотора слишком большая для практического использования, а крутящий момент — наоборот слишком слабый. Для решения двух проблем используется редуктор: механизм из шестерней, передающий и преобразующий крутящий момент.

Включая и выключая электромотор, вращается выходной вал — конечная шестерня редуктора, к которой можно прикрепить нечто, чем мы хотим управлять.

Позиционер

Для контроля положения вала, на сервоприводе установлен датчик обратной связи, например потенциометр или энкодер. Позиционер преобразует угол поворота вала обратно в электрический сигнал.

Плата управления

За всю обработку данных в сервоприводе отвечает плата управления, которая сравнивает внешнее значения с микроконтроллера со показателем датчика обратной связи, и по результату соответственно включает или выключает мотор.

Выходной вал

Вал — это часть редуктора, которая выведена за пределы корпуса мотора и непосредственно приводиться в движение при подаче управляющих сигналов на сервопривод. В комплектации сервомоторов идут качельки разных формфакторов, которые одеваются на вал сервопривода для дальнейшей коммуникации с вашими задумками. Не рекомендуем прилагать к валу нагрузки, которые больше крутящего момента сервопривода. Это может привести к разрушению редуктора.

Выходной шлейф

Для работы сервопривода его необходимо подключить к источнику питания и к управляющей плате. Для коммуникации от сервопривода выходит шлейф из трёх проводов:

  • Красный — питание сервомотора. Подключите к плюсовому контакту источнику питания. Значения напряжение смотрите в характеристиках конкретно вашего сервопривода.

  • Чёрный — земля. Подключите к минусовому контакту источника питания и земле микроконтроллера.

  • Жёлтый — управляющий сигнал. Подключите к цифровому пину микроконтроллера.

Если сервопривод питается напряжением от 5 вольт и потребляет ток менее 500 мА, то есть возможность обойтись без внешнего источника питания и подключить провод питания сервомотора непосредственно к питанию микроконтроллера.

Управление сервоприводом

Алгоритм работы

  1. Сервопривод получает на вход управляющие импульсы, которые содержат:

    1. Для простых сервоприводов: значение угла поворота.

    2. Для сервоприводов постоянного вращения: значения скорости и направления вращения.

  2. Плата управления сравнивает это значение с показанием на датчике обратной связи.

  3. На основе результата сравнения привод производит некоторое действие: например, поворот, ускорение или замедление так, чтобы значение с внутреннего датчика стало как можно ближе к значению внешнего управляющего параметра.

Интерфейс управления

Чтобы указать сервоприводу желаемое состояние, по сигнальному проводу необходимо посылать управляющий сигнал — импульсы постоянной частоты и переменной ширины.

То, какое положение должен занять сервопривод, зависит от длины импульсов. Когда сигнал от микроконтроллера поступает в управляющую схему сервопривода, имеющийся в нём генератор импульсов производит свой импульс, длительность которого определяется через датчик обратной связи. Далее схема сравнивает длительность двух импульсов:

  • Если длительность разная, включается электромотор с направлением вращения определяется тем, какой из импульсов короче.

  • Если длины импульсов равны, электромотор останавливается.

Для управления хобби-сервоприводами подают импульсы с частотой 50 Гц, т.е. период равен 20 мс:

  • 1540 мкс означает, что сервопривод должен занять среднее положение.

  • 544 мкс — для 0°

  • 2400 мкс — для 180°.

Обратите внимание, что на вашем конкретном устройстве заводские настройки могут оказаться отличными от стандартных. Некоторые сервоприводы используют ширину импульса 760 мкс. Среднее положение при этом соответствует 760 мкс, аналогично тому, как в обычных сервоприводах среднему положению соответствует 1520 мкс.

Это всего лишь общепринятые длины. Даже в рамках одной и той же модели сервопривода может существовать погрешность, допускаемая при производстве, которая приводит к тому, что рабочий диапазон длин импульсов отличается. Для точной работы каждый конкретный сервопривод должен быть откалиброван: путём экспериментов необходимо подобрать корректный диапазон, характерный именно для него.

Часто способ управления сервоприводами называют PWM (Pulse Width Modulation) или PPM (Pulse Position Modulation). Это не так, и использование этих способов может даже повредить привод. Корректный термин — PDM (Pulse Duration Modulation) в котором важна длина импульсов, а не частота.

Характеристики сервопривода

Рассмотрим основные характеристики сервоприводов.

Крутящий момент

Момент силы или крутящий момент показывает, насколько тяжёлый груз сервопривод способен удержать в покое на рычаге заданной длины. Если крутящий момент сервопривода равен 5 кг×см, то это значит, что сервопривод удержит на весу в горизонтальном положении рычаг длины 1 см, на свободный конец которого подвесили 5 кг. Или, что эквивалентно, рычаг длины 5 см, к которому подвесили 1 кг.

Скорость поворота

Скорость сервопривода — это время, которое требуется выходному валу повернуться на 60°. Характеристика 0,1 с/60° означает, что сервопривод поворачивается на 60° за 0,1 с. Из неё можно вычислить скорость в оборотах в минуту, но так сложилось, что при описании сервоприводов чаще всего используют именно интервал времени за 60°.

Форм-фактор

Сервоприводы различаются по размерам. И хотя официальной классификации не существует, производители давно придерживаются нескольких размеров с общепринятым расположением крепёжных элементов.

Форм-фактор Вес Размеры
Микро 8-25 г 22×15×25 мм
Стандартный 40-80 г 40×20×37 мм
Большой 50-90 г 49×25×40 мм

Внутренний интерфейс

Сервоприводы бывают аналоговые и цифровые. Так в чём же их отличия, достоинства и недостатки?

Внешне они ничем не отличаются: электромоторы, редукторы, потенциометры у них одинаковые, различаются они лишь внутренней управляющей электроникой. Вместо специальной микросхемы аналогового сервопривода у цифрового собрата можно заметить на плате микропроцессор, который принимает импульсы, анализирует их и управляет мотором. Таким образом, в физическом исполнении отличие лишь в способе обработки импульсов и управлении мотором.

Оба типа сервопривода принимают одинаковые управляющие импульсы. После этого аналоговый сервопривод принимает решение, надо ли изменять положение, и в случае необходимости посылает сигнал на мотор. Происходит это обычно с частотой 50 Гц. Таким образом получаем 20 мс — минимальное время реакции. В это время любое внешнее воздействие способно изменить положение сервопривода. Но это не единственная проблема. В состоянии покоя на электромотор не подаётся напряжение, в случае небольшого отклонения от равновесия на электромотор подаётся короткий сигнал малой мощности. Чем больше отклонение, тем мощнее сигнал. Таким образом, при малых отклонениях сервопривод не сможет быстро вращать мотор или развивать большой момент. Образуются «мёртвые зоны» по времени и расстоянию.

Эти проблемы можно решать за счёт увеличения частоты приёма, обработки сигнала и управления электромотором. Цифровые сервприводы используют специальный процессор, который получает управляющие импульсы, обрабатывает их и посылает сигналы на мотор с частотой 200 Гц и более. Получается, что цифровой сервопривод способен быстрее реагировать на внешние воздействия, быстрее развивать необходимые скорость и крутящий момент, а значит, лучше удерживать заданную позицию, что хорошо. Конечно, при этом он потребляет больше электроэнергии. Также цифровые сервоприводы сложнее в производстве, а потому стоят заметно дороже. Собственно, эти два недостатка — все минусы, которые есть у цифровых сервоприводов. В техническом плане они безоговорочно побеждают аналоговые сервоприводы.

Материалы шестерней

Шестерни для сервоприводов бывают из разных материалов: пластиковые, карбоновые, металлические. Все они широко используются, выбор зависит от конкретной задачи и от того, какие характеристики требуются в установке.

Пластиковые, чаще всего нейлоновые, шестерни очень лёгкие, не подвержены износу, более всего распространены в сервоприводах. Они не выдерживают больших нагрузок, однако если нагрузки предполагаются небольшие, то нейлоновые шестерни — лучший выбор.

Карбоновые шестерни более долговечны, практически не изнашиваются, в несколько раз прочнее нейлоновых. Основной недостатой — дороговизна.

Металлические шестерни являются самыми тяжёлыми, однако они выдерживают максимальные нагрузки. Достаточно быстро изнашиваются, так что придётся менять шестерни практически каждый сезон. Шестерни из титана — фавориты среди металлических шестерней, причём как по техническим характеристикам, так и по цене. К сожалению, они обойдутся вам достаточно дорого.

Коллекторные и бесколлекторные моторы

Существует три типа моторов сервоприводов: обычный мотор с сердечником, мотор без сердечника и бесколлекторный мотор.

Обычный мотор с сердечником (справа) обладает плотным железным ротором с проволочной обмоткой и магнитами вокруг него. Ротор имеет несколько секций, поэтому когда мотор вращается, ротор вызывает небольшие колебания мотора при прохождении секций мимо магнитов, а в результате получается сервопривод, который вибрирует и является менее точным, чем сервопривод с мотором без сердечника. Мотор с полым ротором (слева) обладает единым магнитным сердечником с обмоткой в форме цилиндра или колокола вокруг магнита. Конструкция без сердечника легче по весу и не имеет секций, что приводит к более быстрому отклику и ровной работе без вибраций. Такие моторы дороже, но они обеспечивают более высокий уровень контроля, вращающего момента и скорости по сравнения со стандартными.

Сервоприводы с бесколлекторным мотором появились сравнительно недавно. Преимущества те же что и у остальных бесколлекторных моторов: нет щёток, а значит они не создают сопротивление вращению и не изнашиваются, скорость и момент выше при токопотреблении равном коллекторным моторам. Сервоприводы с бесколлекторным мотором — самые дорогие сервоприводы, однако при этом они обладают лучшими характеристиками по сравнению с сервоприводами с другими типами моторов.

Сервопривод постоянного вращения

Сервоприводы обычно имеют ограниченный угол вращения 180 градусов, их так и называют «сервопривод 180°».

Но существуют сервоприводы с неограниченным углом поворота оси. Это сервоприводы постоянного вращения или «сервоприводы 360°».

Сервопривод постоянного вращения можно управлять с помощью библиотек Servo или Servo2. Отличие заключается в том, что функция Servo.write(angle) задаёт не угол, а скорость вращения привода:

Функция Arduino Сервопривод 180° Сервопривод 360°
Servo.write(0) Крайне левое положение Полный ход в одном направлении
Servo.write(90) Середнее положение Остановка сервопривода
Servo.write(180) Крайне правое положение Полный ход в обратном направлении

Для иллюстрации работы с сервами постоянного вращения мы собрали двух мобильных ботов — на Arduino Uno и Iskra JS. Инструкции по сборке и примеры скетчей смотрите в статье собираем ИК-бота.

Примеры работы с Arduino

Схема подключения

Многие сервоприводы могут быть подключены к Arduino непосредственно. Для этого от них идёт шлейф из трёх проводов:

  • красный — питание; подключается к контакту 5V или напрямую к источнику питания

  • коричневый или чёрный — земля

  • жёлтый или белый — сигнал; подключается к цифровому выходу Arduino.

Для подключения к Arduino будет удобно воспользоваться платой-расширителем портов, такой как Troyka Shield. Хотя с несколькими дополнительными проводами можно подключить серву и через breadboard или непосредственно к контактам Arduino.

Можно генерировать управляющие импульсы самостоятельно, но это настолько распространённая задача, что для её упрощения существует стандартная библиотека Servo.

Ограничение по питанию

Обычный хобби-сервопривод во время работы потребляет более 100 мА. При этом Arduino способно выдавать до 500 мА. Поэтому, если вам в проекте необходимо использовать мощный сервопривод, есть смысл задуматься о выделении его в контур с дополнительным питанием.

Рассмотрим на примере подключения 12V сервопривода:

Ограничение по количеству подключаемых сервоприводов

На большинстве плат Arduino библиотека Servo поддерживает управление не более 12 сервоприводами, на Arduino Mega это число вырастает до значения 48. При этом есть небольшой побочный эффект использования этой библиотеки: если вы работаете не с Arduino Mega, то становится невозможным использовать функцию analogWrite() на 9 и 10 контактах независимо от того, подключены сервоприводы к этим контактам или нет. На Arduino Mega можно подключить до 12 сервоприводов без нарушения функционирования ШИМ/PWM, при использовании большего количества сервоприводов мы не сможем использовать analogWrite() на 11 и 12 контактах.

Пример использования библиотеки Servo

servo_example.ino
// подключаем библиотеку для работы с сервоприводами
#include <Servo.h> 
// создаём объект для управления сервоприводом
Servo myservo;
 
void setup() 
{
  // подключаем сервопривод к 9 пину 
  myservo.attach(9);
} 
 
void loop() 
{
  // устанавливаем сервопривод в серединное положение
  myservo.write(90);
  delay(500);
  // устанавливаем сервопривод в крайнее левое положение  
  myservo.write(0);
  delay(500);
  // устанавливаем сервопривод в крайнее правое положение
  myservo.write(180);
  delay(500);
} 

По аналогии подключим 2 сервопривода

2servo_example.ino
// подключаем библиотеку для работы с сервоприводами
#include <Servo.h> 
// создаём объекты для управления сервоприводами
Servo myservo1;
Servo myservo2;
 
void setup() 
{
  // подключаем сервоприводы к 11 и 12 пину 
  myservo1.attach(11);
  myservo2.attach(12);
} 
 
void loop() 
{
  // устанавливаем сервопривод в серединное положение
  myservo1.write(90);
  myservo2.write(90);
  delay(500);
  // устанавливаем сервопривод в крайнее левое положение  
  myservo1.write(0);
  myservo2.write(0);
  delay(500);
  // устанавливаем сервопривод в крайнее правое положение
  myservo1.write(180);
  myservo2.write(180);
  delay(500);
}

Библиотека Servo не совместима с библиотекой VirtualWire для работы с приёмником и передатчиком на 433 МГц.

Альтернативная библиотека Servo2

Библиотеки для управления сервоприводами (Servo) и для работы с приёмниками / передатчиками на 433 МГц VirtualWire используют одно и то же прерывание. Это означает, что их нельзя использовать в одном проекте одновременно. Существует альтернативная библиотека для управления сервомоторами — Servo2.

Все методы библиотеки Servo2 совпадают с методами Servo.

Пример использования библиотеки Servo

servo2_example.ino
// подключаем библиотеку для работы с сервоприводами
// данная библиотека совместима с библиотекой «VirtualWire»
// для работы с приёмником и передатчиком на 433 МГц
#include <Servo2.h> 
// создаём объект для управления сервоприводом
Servo2 myservo;
 
void setup() 
{
  // подключаем сервопривод к 9 пину 
  myservo.attach(9);
} 
 
void loop() 
{
  // устанавливаем сервопривод в серединное положение
  myservo.write(90);
  delay(500);
  // устанавливаем сервопривод в крайнее левое положение  
  myservo.write(0);
  delay(500);
  // устанавливаем сервопривод в крайнее правое положение
  myservo.write(180);
  delay(500);
} 

Примеры работы с Espruino

Примеры работы с Raspberry Pi

Вывод

Сервоприводы бывают разные, одни получше — другие подешевле, одни надёжнее — другие точнее. И перед тем, как купить сервопривод, стоит иметь в виду, что он может не обладать лучшими характеристиками, главное, чтобы подходил для вашего проекта. Удачи в ваших начинаниях!

Ресурсы

31 Примеры управления — простота

Менеджмент — это направление и контроль над стратегиями, командами, ресурсами, процессами и проектами. Ниже приведены распространенные примеры функций управления. Разработка планов для достижения ваших целей.

Direction

Сообщение целей, задач и инструкций в ваших отчетах. Установление целей и задач для каждого члена вашей команды. Мониторинг и оценка производительности команд, чтобы вознаградить результаты и справиться с низкой производительностью.Внедрение стратегии и соблюдение требований внутреннего контроля. Влияние и мотивация команд, чтобы люди работали над достижением общих целей.

Ресурсы

Обеспечение ресурсов, включая процесс найма и удержания сотрудников. Помощь новым сотрудникам в быстром повышении производительности. Развитие командной культуры, такой как нормы, привычки, общий опыт и ожидания. Надзор за программами радикальных изменений. Творческое руководство или надзор за творческими процессами, такими как дизайн. Направление, контроль, мониторинг и улучшение повседневных бизнес-процессов.Мониторинг, измерение и повышение производительности и эффективности. Представление вашей команды или функции заинтересованным сторонам, таким как руководители, бизнес-подразделения, клиенты, сотрудники, регулирующие органы, сообщества и инвесторы. Общение с заинтересованными сторонами и отчеты. Развитие влияния в вашей организации как средство достижения целей. Разработка и контроль бюджетов. Разработка прогнозов и оценок для бюджетов, планов и графиков. Разработка показателей и показателей.

Оптимизация

Оптимизация процессов и практик с использованием измерений и циклов улучшений.

Реинжиниринг процессов

Полная переработка процессов, требующих значительных изменений. Контроль и внесение изменений. Например, процесс принятия, рассмотрения и определения приоритетов запросов на изменение от заинтересованных сторон.

Проекты

Спонсорство и реализация инициатив перемен. Предоставлять качественные рабочие продукты, услуги и процессы, сравнивая результаты с другими в вашей отрасли.

Отчетность

Измерение и передача результатов вашей организации. Анализ требований, решений и проблем.Принятие и информирование о решениях для продвижения работы. Процесс управления проблемами до их возникновения. Процесс управления проблемами по мере их возникновения. Развитие, сохранение и использование знаний.

Менеджмент

Это полный список статей, которые мы написали об управлении.

Если вам понравилась эта страница, добавьте в закладки Simplicable.

© 2010-2020 Простое. Все права защищены. Воспроизведение материалов, размещенных на этом сайте, в любой форме без явного разрешения запрещено.

Просмотреть сведения об авторских правах и цитировании этой страницы.

Что такое менеджмент? Определения и функции

Рабочие места зависят от силы лиц, занимающих руководящие должности. Помимо руководства сотрудниками, менеджеры должны общаться с более старшими профессионалами в своей компании, чтобы команда соответствовала целям и продвигала миссию компании. Хотя обязанности менеджеров различаются в зависимости от отрасли и места работы, большинство из них выполняют одни и те же основные обязанности.В этой статье мы обсудим, что такое менеджмент, как управлять менеджментом и как стать хорошим менеджером.

Что такое менеджмент?

Управление — это координация и управление задачами для достижения цели. Такая административная деятельность включает определение стратегии организации и координацию усилий персонала по достижению этих целей за счет использования имеющихся ресурсов. Управление также может относиться к структуре старшинства сотрудников в организации.

Чтобы быть эффективным менеджером, вам необходимо развить ряд навыков, включая планирование, коммуникацию, организацию и лидерство. Вам также потребуются обширные знания о целях компании и о том, как направлять сотрудников, продажи и другие операции для их достижения.

Связано: что такое менеджер?

Пять основных операций менеджера

В целом, у менеджера пять основных функций:

  1. Постановка целей
  2. Организация
  3. Мотивация команды
  4. Разработка систем измерения
  5. Развитие людей

1.Постановка целей

Постановка и достижение целей — это основной способ, которым менеджер достигает и поддерживает успех. Они также должны иметь возможность убедительно донести их до своих сотрудников. Например, менеджер ресторана может заявить, что они хотят сократить время обслуживания, и напомнить сотрудникам, что более быстрое обслуживание увеличивает доход и чаевые.

2. Организация

Менеджеры оценивают тип работы, разделяют ее на выполнимые задачи и эффективно делегируют ее персоналу.Организация состоит из ряда отношений между отдельными сотрудниками, а также отделами или подразделениями внутри организации. Ответственность за то, чтобы эти люди и организации работали вместе, в гармонии, лежит на менеджере, что включает в себя мотивацию сотрудников и отделов продолжать работу. Хороший менеджер умеет строить межличностные отношения между членами своей команды и может устранять неполадки, когда участники путают их с проблемами.

Организация также требует, чтобы менеджер установил авторитетные отношения между членами своей команды.Максимальное совершенствование организационных механизмов может помочь предприятиям повысить эффективность компании на рынке, снизить затраты на ведение бизнеса и повысить производительность.

3. Мотивация команды

Помимо задач по организации и делегированию, мотивация включает в себя навыки работы с разными типами личностей в команде. Эффективный менеджер должен знать, как формировать успешные команды и руководить ими, а также знать, как побуждать членов команды к делу.

4.Разработка систем измерения

Менеджерам необходимо установить цели или ключевые показатели эффективности, к которым стремится команда, а затем разработать способы измерения того, находится ли их команда на пути к достижению этих целей. Поскольку придумывать измеримые способы понимания эффективности может быть непросто, менеджеры часто должны проявлять творческий подход и вдумчивость. Однако, как и другие функции управления, измерение имеет решающее значение для повышения эффективности бизнеса.

5. Развитие людей

Помимо того, что хорошие менеджеры ведут свою команду к цели и измеряют их прогресс на этом пути, они инвестируют в развитие своих сотрудников.Например, менеджеры могут работать со своей командой, чтобы помочь им ставить цели для продвижения по карьерной лестнице.

Менеджеры должны обладать лидерскими качествами, чтобы успешно использовать эти пять операций. Они несут ответственность за обучение членов своей команды, помогая им распознавать свои сильные и слабые стороны и повышать эффективность своей работы. У разных менеджеров могут быть разные стили лидерства. Независимо от своего стиля менеджеры должны развивать свои лидерские качества, чтобы быть эффективным руководителем.

Подробнее: Каковы обязанности менеджера?

Концепции управления

Менеджеру необходимо понимать несколько простых идей, чтобы использовать пять основных операций.Эти концепции необходимы для обеспечения того, чтобы их команда сплотилась для достижения бизнес-целей:

  • Контроль: Сотрудники организации должны понимать цели, к которым они стремятся, а также измерения, которые будут использоваться для определения того, они были успешными. У разных сотрудников в компании разные роли, которые влекут за собой разные уровни ответственности. Менеджер должен контролировать, что делают участники, как они это делают и как измерять свой прогресс.Контроль над этими факторами помогает менеджеру добиться успеха.
  • Планирование: Лучшие менеджеры знают, что планирование имеет решающее значение перед реализацией любой стратегии, но это также постоянная деятельность. Планирование не заканчивается, когда начинается реализация. Скорее, руководство должно быть готово ответить на вопросы о том, кто, что, когда и где работает команда для реализации миссии организации. Планирование должно включать выбор целей, а также их реализацию.
  • Персонал: Персонал — недооцененная, но важная функция менеджмента.Менеджеры должны убедиться, что у них есть подходящие люди для работы, но они также должны обращать внимание на такие вопросы, как организация политики на рабочем месте. Компании необходимо удерживать лучшие таланты, предоставляя такие стимулы, как льготы, оплачиваемый отпуск и тщательную программу обучения.

Связано: Как стать менеджером

Стили управления

Аналитики, изучающие менеджмент, определили несколько эффективных стилей лидерства. Не существует единого наилучшего стиля управления, и некоторые люди будут чувствовать себя более подходящими для того или иного типа.Вы также можете выбрать элементы разных стилей управления, чтобы создать лучший архетип для вас и вашей компании.

Здесь мы кратко рассмотрим три позитивных стиля управления, которые могут помочь любому менеджеру стать более эффективным лидером.

Убедительный стиль управления

Убедительный лидер проводит много времени с членами своей команды. Взаимодействие с сотрудниками позволяет убедительному менеджеру подавать пример и получать поддержку и согласие со стороны команды, убеждая, а не инструктируя или требуя.Влиятельные менеджеры осведомлены о работе, которую члены их команды выполняют изо дня в день, и вовлечены в свою трудовую жизнь.

Демократический стиль управления

Демократический менеджер приглашает команду для непосредственного участия в принятии решений. Открытые линии общения между демократичными менеджерами и сотрудниками позволяют этим типам менеджеров понимать навыки и преимущества, которые каждый сотрудник приносит за стол. Открытое участие и обмен идеями между сотрудниками разных уровней позволяют каждому внести свой вклад в результат решения или проекта.

Этот стиль управления более успешен, когда менеджеры разрабатывают организованные и упорядоченные процессы принятия решений. В противном случае принятие мнений от всех может сделать процесс вялым и дезорганизованным.

Беспристрастный менеджмент

Менеджер, отвечающий за невмешательство, функционирует почти как наставник, чем как менеджер. Они дают своим сотрудникам возможность действовать и принимать решения. Это позволяет команде чувствовать, что они владеют частью каждого проекта. Менеджер занимает второстепенную роль, предлагая совет или возвращая дела в нужное русло, когда что-то идет не так.В противном случае они остаются в стороне, позволяя своим сотрудникам творчески развиваться и проявлять собственное лидерство.

Связано: 10 общих стилей лидерства

Три уровня управления

Крупные предприятия и корпорации часто имеют три основных уровня управления, организованных в иерархическую структуру. Возможно, вы слышали термины, относящиеся к этим различным уровням управления, такие как «менеджмент среднего звена» или «высшее руководство».

Менеджмент нижнего уровня

Менеджеры нижнего уровня включают в себя такие роли, как руководители групп, бригадиры, начальники участков и контролеры.Этот уровень управления, самый низкий из трех уровней, отвечает за надзор за повседневной работой отдельных сотрудников или сотрудников и дает им указания в их работе.

Обязанности руководителей нижнего уровня часто включают обеспечение качества работы сотрудников, руководство сотрудниками в повседневной деятельности и решение проблем сотрудников по соответствующим каналам. Они также несут ответственность за повседневный контроль и планирование карьеры для своей команды, а также за предоставление отзывов об эффективности своих сотрудников.

Менеджеры среднего звена

Менеджеры среднего звена, следующий уровень в иерархии управления, находятся под контролем высшего руководства. Менеджмент среднего звена включает тех, кто работает в роли руководителя отдела, регионального менеджера и руководителя филиала. Менеджмент среднего звена несет ответственность за доведение стратегических целей, разработанных высшим руководством, до непосредственных менеджеров.

В отличие от высшего руководства менеджеры среднего звена тратят больше времени на руководящие и организационные функции.Это включает определение и обсуждение важных политик для руководства нижнего уровня, предоставление руководству нижнего уровня рекомендаций по достижению лучшей производительности и выполнение организационных планов под руководством высшего руководства.

Высшее руководство

Высшее руководство, включая главного исполнительного директора, президента, вице-президента и членов совета директоров, находится на верхнем уровне этой управленческой иерархии. Высшее руководство должно установить общие цели и направление деятельности организации.Высшее руководство разрабатывает стратегические планы и политику в масштабах компании и принимает решения о направлении развития организации на самом высоком уровне. Они также обычно играют важную роль в мобилизации внешних ресурсов и несут ответственность перед акционерами компании, а также перед общественностью за результаты деятельности компании.

По теме: Менеджер и старший менеджер: в чем разница?

Советы, как быть хорошим менеджером

Есть несколько способов улучшить свои управленческие навыки, в том числе:

  • Общение. Важно общаться со своей командой, чтобы вы могли понимать их потребности, оценивать их прогресс и помогать им в достижении их целей.
  • Будьте позитивными. Вы должны быть примером для подражания вашей команде. Будьте позитивны во время взаимодействия со своей командой, чтобы они чувствовали себя более комфортно с вами.
  • Тренируйтесь по мере необходимости. Оцените навыки своей команды и посмотрите, можете ли вы улучшить какие-либо области с помощью обучения. Обучение также помогает вашей команде осваивать новые навыки и способствует росту.
  • Сотрудничайте. Как менеджер, вы должны чувствовать себя комфортно, делегируя задачи, но вы также работаете со своей командой для достижения общих целей. Сотрудничество с вашей командой также позволит вам увидеть, чем вы можете помочь отдельным товарищам по команде или команде в целом.
  • Практика. Возможно, лучший способ приобрести новые навыки — это практиковать их в реальных условиях управления. Приобретение этих навыков на рабочем месте поможет вам продвинуться по карьерной лестнице.Делайте все возможное для своей команды, выступайте в роли лидера и справедливо относитесь к своей команде.

Подробнее: Как быть хорошим менеджером

Управленческие навыки — типы и примеры управленческих навыков

Что такое управленческие навыки?

Управленческие навыки можно определить как определенные атрибуты или способности, которыми должен обладать руководитель для выполнения определенных задач в организации. Они включают способность выполнять исполнительные обязанности в организации. Корпоративная структура. Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли, избегая кризисных ситуаций и оперативно решая проблемы, когда они возникают. Управленческие навыки можно развивать посредством обучения. Корпоративное развитие. Корпоративное развитие — это группа в корпорации, ответственная за стратегические решения по развитию и реструктуризации ее бизнеса, установлению стратегических партнерств, участию в слияниях и поглощениях (M&A) и / или достижении организационного совершенства. Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании.и практический опыт работы менеджером. Эти навыки помогают менеджеру общаться со своими коллегами по работе и знать, как хорошо вести себя со своими подчиненными, что позволяет упростить выполнение действий в организации.

Хорошие управленческие навыки жизненно важны для успеха любой организации и достижения ее целей и задач. Менеджер, который развивает хорошие управленческие навыки, способен продвигать миссию и видение компании Заявление о видении Заявление о видении описывает то, чего компания хочет достичь в долгосрочной перспективе, как правило, в сроки от пяти до десяти лет, а иногда и дольше.Это или бизнес-цели продвигаются с меньшим количеством препятствий и возражений из внутренних и внешних источников.

Управленческие и лидерские навыки часто используются как взаимозаменяемые, поскольку оба они включают планирование, принятие решений, решение проблем, общение, делегирование и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия. Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере.В этом руководстве представлен список основных советов по правильному управлению временем. Хорошие менеджеры тоже почти всегда хорошие лидеры.

Помимо руководства, важнейшая роль менеджера также заключается в обеспечении согласованного функционирования всех частей организации. Без такой интеграции могут возникнуть несколько проблем, и сбой неизбежен. Управленческие навыки имеют решающее значение для различных должностей и на разных уровнях компании, от высшего руководства до руководителей среднего звена и менеджеров первого уровня.

Типы управленческих навыков

Согласно американскому социальному и организационному психологу Роберту Кацу, три основных типа управленческих навыков включают:

1. Технические навыки

Технические навыки включают навыки, которые дают менеджерам способности и знание использовать различные методы для достижения своих целей. Эти навыки включают не только работу с машинами и программным обеспечением, производственными инструментами и частями оборудования, но и навыки, необходимые для увеличения продаж, разработки различных типов продуктов и услуг и продвижения услуг и продуктов.

2. Концептуальные навыки

Сюда входят навыки менеджеров, представленные в терминах знаний и способности абстрактного мышления и формулирования идей. Менеджер может видеть всю концепцию, анализировать и диагностировать проблему и находить творческие решения. Это помогает менеджеру эффективно прогнозировать препятствия, с которыми может столкнуться его отдел или бизнес в целом.

3. Человеческие или межличностные навыки

Человеческие или межличностные навыки — это навыки, которые демонстрируют способность менеджеров взаимодействовать, работать или эффективно взаимодействовать с людьми.Эти навыки позволяют менеджерам использовать человеческий потенциал в компании и мотивировать сотрудников на достижение лучших результатов.

Примеры управленческих навыков

Менеджмент должен обладать широким спектром навыков для эффективного и действенного управления организацией. Ниже перечислены шесть основных управленческих навыков, которыми должен обладать любой менеджер для выполнения своих обязанностей:

1. Планирование

Планирование является жизненно важным аспектом в организации.Это относится к способности человека организовывать деятельность в соответствии с установленными принципами, оставаясь при этом в пределах имеющихся ресурсов, таких как время, деньги и рабочая сила. Это также процесс формулирования набора действий или одной или нескольких стратегий для преследования и достижения определенных целей или задач с использованием имеющихся ресурсов.

Процесс планирования включает в себя определение и постановку достижимых целей, разработку необходимых стратегий и определение задач и графиков того, как достичь поставленных целей.Без хорошего плана многого можно добиться.

2. Коммуникация

Обладание хорошими коммуникативными навыками имеет решающее значение для менеджера. Он может определить, насколько хорошо информация распределяется в команде, гарантируя, что группа действует как единая рабочая сила. Насколько хорошо менеджер общается с остальной частью его / ее команды, также определяет, насколько четко изложенные процедуры могут быть выполнены, насколько хорошо задачи и действия могут быть выполнены, и, следовательно, насколько успешной будет организация.

Коммуникация включает в себя поток информации внутри организации, будь то формальный или неформальный, устный или письменный, вертикальный или горизонтальный, и способствует бесперебойному функционированию организации. Четко установленные каналы связи в организации позволяют менеджеру сотрудничать с командой, предотвращать конфликты и решать проблемы по мере их возникновения. Менеджер с хорошими коммуникативными навыками может хорошо ладить с сотрудниками и, таким образом, легко достигать поставленных целей и задач компании.

3. Принятие решений

Другой жизненно важный управленческий навык — это принятие решений. Менеджеры принимают множество решений, сознательно или нет, и принятие решений является ключевым компонентом успеха менеджера. Принятие правильных и правильных решений приводит к успеху организации, в то время как плохие или неверные решения могут привести к неудаче или плохой работе.

Для того, чтобы организация работала эффективно и без сбоев, необходимо принимать четкие и правильные решения. Менеджер должен нести ответственность за каждое принимаемое решение, а также быть готовым нести ответственность за результаты своих решений.Хороший менеджер должен обладать отличными навыками принятия решений, так как это часто определяет его / ее успех в достижении целей организации.

4. Делегирование

Делегирование — еще один ключевой навык управления. Делегирование — это передача служебных задач и / или полномочий другим сотрудникам или подчиненным. Он включает в себя процесс разрешения переназначения или перераспределения ваших задач или задач ваших сотрудников другим сотрудникам в зависимости от текущих рабочих нагрузок.Менеджер с хорошими навыками делегирования способен эффективно и рационально распределять задачи и передавать полномочия нужным сотрудникам. Когда делегирование выполняется эффективно, это способствует эффективному выполнению задач.

Делегирование помогает менеджеру избежать потери времени, оптимизирует производительность и обеспечивает ответственность и подотчетность со стороны сотрудников. Каждый менеджер должен обладать хорошими способностями к делегированию для достижения оптимальных результатов и достижения требуемых результатов производительности.

5. Решение проблем

Решение проблем — еще один важный навык. Хороший менеджер должен уметь решать и решать частые проблемы, которые могут возникнуть в обычный рабочий день. Решение проблем в менеджменте включает выявление определенной проблемы или ситуации, а затем поиск наилучшего способа решения проблемы и получения наилучшего решения. Это способность улаживать дела даже в неподходящих условиях. Когда становится ясно, что менеджер обладает отличными навыками решения проблем, это отличает его / ее от остальной команды и вселяет в подчиненных уверенность в его / ее управленческих способностях.

6. Мотивация

Способность мотивировать — еще один важный навык в организации. Мотивация помогает вызвать желаемое поведение или реакцию со стороны сотрудников или определенных заинтересованных сторон. Есть множество тактик мотивации, которые могут использовать менеджеры, и выбор правильной может зависеть от таких характеристик, как корпоративная и командная культура, индивидуальность команды и многое другое. Есть два основных типа мотивации, которые может использовать менеджер. Это внутренняя и внешняя мотивация.

Итог

Управленческие навыки — это совокупность способностей, которые включают такие вещи, как бизнес-планирование, принятие решений, решение проблем, общение, делегирование и управление временем. В то время как разные роли и организации требуют использования различных наборов навыков, управленческие навыки помогают профессионалу выделиться и преуспеть независимо от его уровня. В высшем руководстве эти навыки необходимы для эффективного управления организацией и достижения желаемых бизнес-целей.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по управленческим навыкам. CFI — ведущий поставщик ресурсов для карьерного роста. Поиск в библиотеке ресурсов для карьерного роста CFI. Мы собрали самые важные ресурсы для карьерного роста для любой работы в сфере корпоративных финансов. От подготовки к собеседованию до резюме и должностных инструкций — мы поможем вам найти работу своей мечты. Изучите руководства, шаблоны и широкий спектр бесплатных ресурсов и инструментов для профессионалов в области финансов. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы:

  • Адаптивное лидерство Адаптивное лидерство Адаптивное лидерство — модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински.Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце. Восприятие людьми лидерства в настоящее время сильно отличается от недавнего.
  • Кризисное управление Кризисное управление Кризисное управление включает в себя преодоление кризисов таким образом, чтобы минимизировать ущерб и позволить пострадавшей организации быстро восстановиться.
  • Навыки межличностного общения Навыки межличностного общения Навыки межличностного общения — это навыки, необходимые для эффективного общения, взаимодействия и работы с отдельными людьми и группами.Люди с хорошими навыками межличностного общения являются сильными вербальными и невербальными коммуникаторами и часто считаются «хорошими людьми».
  • Черты лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении

Четыре функции управления (с примерами) — Zippia

Эффективное управление командой — это многогранная роль, требующая от лидеров выполнения множества функций.

На протяжении многих лет эксперты определили четыре основных типа поведения, выделили четыре функции управления, которые проявляют все успешные менеджеры.

Понимание и овладение этими четырьмя функциями позволит вам руководить командами, которые бьют рекорды и выделяются на рабочем месте.

В этой статье мы объясним четыре функции управления и обсудим советы, которые помогут вам применить их на практике.

Четыре функции управления

Четыре функции управления: планирование, организация, руководство и контроль:

  1. Планирование. Менеджеры должны ориентироваться в процессе принятия решений, чтобы помочь своей команде достичь целей компании.

    Эффективное планирование включает в себя несколько важных шагов:

    • Определите проблемы. Менеджеры должны знать о проблемах, стоящих перед их командой или бизнесом, и о возможных решениях, доступных им.

    • Прогноз будущего бизнеса. Чтобы определить правильное решение каждой проблемы, менеджеры должны уметь прогнозировать будущее влияние каждого конкретного решения на бизнес.

    • Сформулируйте цели и сроки. Как только решение проблемы определено, менеджеру необходимо создать план игры, чтобы применить его.

      Это включает в себя планирование отдельных шагов и установку соответствующих сроков и сроков.

    • Переоценка. Менеджерам необходимо постоянно следить за изменяющимися ситуациями. Если план требует корректировок или вообще не работает, менеджеры должны определить правильное направление для руководства командой.

    • Сохраняйте эффективность. На протяжении всего процесса планирования эффективные менеджеры также должны понимать, как распределять ресурсы и эффективно сокращать отходы.

  2. Организация. Для завершения проектов или достижения любых других целей компании менеджеры должны эффективно организовать физические, человеческие и финансовые ресурсы.

    Это часто является прекрасным балансирующим действием, поскольку любая команда будет иметь только ограниченный пул доступных сотрудников, финансирования и других ресурсов для достижения своих целей.

    Некоторые обязанности менеджеров в отношении организации ресурсов включают:

    Руководители групп также должны создавать новые должности, которые необходимо заполнить, заполнять эти должности и эффективно обучать работников выполнению задач.

  3. Ведущий. Менеджеры несут ответственность за мотивацию членов команды и направление для достижения бизнес-целей и задач.

    Эффективное лидерство следует нескольким ключевым принципам.

    • Связь. Для того, чтобы команда достигла своих целей, каждый член должен понимать, в чем заключаются его обязанности. Менеджеры должны сообщить об этих идеях и убедиться, что все готовы к работе.

      Общение — это не только разговоры. Эффективные коммуникаторы умеют выслушивать вопросы и опасения. Они практикуют самосознание и сочувствие, чтобы выбрать коммуникационную стратегию, которая подходит получателю.

    • Мотивация. Руководители несут ответственность за согласование мотивации членов команды с общими целями команды.

      Ставьте четкие цели и поощряйте сотрудников, которые достигают или превосходят ожидания.

      Члены команды, которые проявляют пренебрежение к своей работе, требуют корректирующих действий, но не те, кто пытается, но терпит неудачу.

      Обеспечьте возможности для роста и развития. Свяжите успех команды с успехом человека.

  4. Контроллинг. Эта функция относится не только к контролю над людьми, но и к полному надзору или управлению командой или бизнесом в целом.

    Команды не всегда сразу успешно справляются со своими задачами. Менеджеры должны определить, что вызвало отклонения от цели, и внести соответствующие изменения.

    Это может включать повышение производительности лиц, ответственных за конкретные проблемы, изменение неэффективных процедур или корректировку стратегии группы в целом.

Четыре функции управления не всегда исключают друг друга. Скорее, они представляют собой совокупность обязанностей, которые менеджеры должны убедиться, что они полностью удовлетворены при принятии того или иного решения.

Эффективное выполнение одной функции управления часто предполагает овладение тремя другими.

Например, менеджер не может создать целостный план, не понимая, как организовать ресурсы и делегировать персонал.План обязательно должен включать в себя то, как они намереваются руководить командой, как они будут оценивать, были ли цели достигнуты, и контролировать непредвиденные обстоятельства.

Советы по отработке четырех функций управления

Независимо от того, являетесь ли вы инженером или менеджером по маркетингу, принципы эффективного управления остаются неизменными.

Следуйте этим советам, чтобы добиться максимальной производительности:

  • Советы по планированию. Эффективные планировщики используют стратегии, которые помогают им точно определять важные задачи и их уровни приоритета, а также определять соответствующие сроки для их выполнения:

    1. Тщательно оценивайте временные рамки. Прежде чем устанавливать какие-либо конкретные временные рамки для крупной задачи, внимательно оцените, подходит ли этот срок.

      Случайное соблюдение необоснованных временных рамок может вызвать серьезные проблемы для проекта в будущем.

      Если позже вы поймете, что для выполнения определенной задачи требуется больше времени, чем планировалось изначально, в результате вам может потребоваться отложить выполнение других зависимых задач.

      Это приводит к огромной трате ресурсов во многих областях.

      Некоторые сотрудники будут сидеть сложа руки, в то время как другие будут перегружены работой и потеряют моральный дух. Ваша команда может пострадать от последствий задержки сроков, и в крайних случаях придется отказаться от целых проектов.

    2. Выполните SWOT-анализ. SWOT-анализ дает вам полное представление о сильных и слабых сторонах вашей команды и потенциальных рисках.

      Понимание сильных сторон вашей компании позволяет вам выбрать правильные стратегии для извлечения выгоды из краткосрочных возможностей.

      Выявление слабых мест и рисков имеет решающее значение для их улучшения и настройки вашего бизнеса на правильный путь для долгосрочного роста.

  • Советы по организации. Эффективная координация ресурсов — основополагающее требование для будущего успеха любого бизнеса или команды. Неорганизованные менеджеры приводят к перетасовке сотрудников и нехватке ресурсов, что сильно мешает достижению целей любой команды.

    1. Определите и классифицируйте виды деятельности. Прежде чем назначать одного сотрудника, четко определите цели и обязанности, связанные с каждой должностью.

      Позже вы не захотите осознавать, что, хотя должность определенного сотрудника соответствует должности, его опыт не соответствует требованиям в данном конкретном случае.

      Многие компании также не могут распознать задачи, которые можно легко автоматизировать, что приводит к постоянной потере рабочего времени сотрудников.

    2. Укажите состояние отчета / диапазон полномочий. Даже если команда или компания укомплектованы компетентными сотрудниками, она обречена на провал, если не будет согласованной внутренней структуры.

      Укажите, какие роли подчиняются каким руководящим должностям, и определите объем полномочий, которыми каждый руководитель обладает в разных отделах.

    3. Не бойтесь менять структуру своей команды. Многие изначально успешные стартапы терпят неудачу, потому что не могут приспособиться к быстрому росту.

      Если вы внимательно проанализируете все «за» и «против», не бойтесь внести необходимые радикальные изменения во внутреннюю структуру своей команды.

  • Ведущие советы. Эффективное лидерство — это не наука, но есть ключевые принципы, которые самые великие лидеры применяют на практике.

    1. Создайте общее видение. Совместите успех команды с успехом человека.

      Хотя бонусы и финансовые стимулы — отличные инструменты, они не должны быть единственными мотивами, которые вы используете.

      Постарайтесь предоставить вашим сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации, чтобы они могли указывать их в своих резюме и сопроводительных письмах. Бросьте им вызов и сделайте проекты приятными для работы.

      Создайте позитивную командную культуру, при которой сотрудники поддерживают друг друга и празднуют свой прогресс и победы.

    2. Подавайте личный пример. Покажите, какими качествами должна обладать ваша команда.

      Если члены команды увидят, что вы решаете сложный проект с препятствием, они будут вынуждены приложить столько же усилий и внести свой вклад.

      Если вы воспитываете позитивный настрой, другие отреагируют соответствующим образом и распространят это мышление по всей команде.

    3. Развивайте сильные коммуникативные навыки. Вам нужно вдохновлять сотрудников, чтобы они становились самомотивированными.

      Умение слушать и сопереживать позволяет вам выявлять проблемы и вопросы членов команды до того, как они перерастут в проблемы.

      Руководители несут ответственность за то, чтобы все сотрудники понимали цели команды.Вы не должны просто произносить их и предполагать, что все согласны.

      Убедитесь, что каждый сотрудник знает, чего от него ждут, и настройте свои методы коммуникации в соответствии с индивидуальным подходом.

      С распространением удаленной работы и командного взаимодействия, переходящего на такие платформы, как Slack, вам необходимо адаптироваться и убедиться, что вы владеете необходимыми инструментами.

      Команды часто различаются по характеру и происхождению, а это означает, что неизбежно возникнут недопонимание и конфликты.Вы должны уметь выявлять и разрешать недопонимание таким образом, чтобы все считали его справедливым.

    4. Воспитывать уважение и доверие. Есть много способов завоевать уважение и доверие у товарищей по команде.

      Вместо того, чтобы контролировать сотрудников на микроуровне, следите за их работой.

      Если работник работает плохо, попробуйте вмешаться и оценить, как вы можете помочь ему стать лучше. Если сотрудник соответствует стандартам производительности, то микроменеджмент и постоянный надзор только нарушат его деятельность.

      Командные обеды также могут быть отличным способом познакомиться с коллегами и построить сплоченную командную динамику.

  • Советы по контролю. Контроллинг — это обеспечение достижения целей и понимание того, как вносить соответствующие коррективы при возникновении проблем.

    1. Устанавливает стандарты качества бетона. Установите конкретные стандарты, чтобы вы могли фактически определить, достигнута ли конкретная цель.

      Это особенно важно для этапов проекта. Плохо, если команда отстает от графика или работает неэффективно, но совершенно катастрофически, если они даже не осознают этого.

      Конкретные стандарты позволяют вам и вашим руководителям выявлять низкую производительность и реагировать соответствующим образом.

    2. Монитор, но не микроменеджмент. Вам необходимо разработать стратегию, чтобы менеджеры в каждом отделе могли постоянно контролировать качество работы и производительность сотрудников.

      Однако убедитесь, что ваш метод не влияет на микроменеджмент и не мешает работе сотрудников.

    3. Подготовьте стратегии повышения производительности. Вы хотите подготовить методы реагирования на низкую производительность и непредвиденные обстоятельства до того, как они действительно произойдут.

      Это может быть в форме программ обучения или ресурсов для помощи сотрудникам. Это также может включать альтернативные бизнес-процедуры и процессы.

Никогда не упускайте возможность, которая подходит именно вам.
Начать

Найдите лучшую работу, соответствующую вашей карьере

Где ты хочешь работать?

Что такое управление знаниями? Определения, типы и примеры

Почему так важно управление знаниями?

Категория управления знаниями (KM) представляет решения, которые оптимизируют процесс сбора, распространения и эффективного использования знаний.Когда организация может легко получать доступ к бизнес-знаниям, делиться ими и обновлять их, она может стать более продуктивной и рентабельной. Возможность получить доступ к нужным знаниям в нужное время с помощью надежной системы управления знаниями способствует принятию точных решений и стимулирует сотрудничество и инновации.

Отчет McKinsey Global Institute показывает, что надежная система управления знаниями может сократить время поиска информации на целых 35 процентов и повысить производительность всей организации на 20-25 процентов.Результаты, полученные от International Data Corp, также подтверждают ценность системы управления знаниями, подчеркивая, что компании из списка Fortune 500 теряют примерно 31,5 миллиарда долларов в год из-за того, что не делятся знаниями.

По мере роста вашего предприятия также будет возникать потребность в доступе к надежной базе данных знаний для эффективного ведения бизнеса, обслуживания клиентов и увеличения доходов. Без системы управления знаниями ваши сотрудники будут вынуждены изучать и заново изучать процессы и информацию.Это неэффективная и дорогостоящая практика. Кроме того, вы также можете рискнуть потерять эти процессы или информацию, если руководитель отдела знаний или старый сотрудник покинет вашу компанию.

Какая информация фиксируется в управлении знаниями?

Информация, собранная как часть управления знаниями, может включать:

Документы

Данные команды

Организационные данные

Организационные новости

Типы управления знаниями

Знание едино наиболее ценных активов вашей организации.Хранение, приумножение и совместное использование этих знаний имеют решающее значение для любого предприятия.

Если смотреть на это с этой точки зрения, то понятие управления знаниями включает в себя процесс, который помогает вам приобретать, систематизировать и передавать как явные знания , так и явные (знания, которые легко записать и поделиться), неявные знания (прикладные знания) и неявные знания (знания, полученные из личного опыта) во всей вашей организации. Подробнее о различных типах управления знаниями .

Примеры систем управления знаниями

Распространение информации по всей организации намного проще, если у вас есть надежная платформа управления знаниями для удовлетворения всего спектра потребностей — как на уровне отдела, так и на уровне всей компании.

Платформы управления знаниями (или базы знаний) разработаны с лучшими в своем классе функциями для сбора необходимой информации, ее проверки и систематизации, а также упрощения поиска и обмена.Итак, если ваше определение «управления знаниями» было ограничено формализованными активами, скорее всего, ваше текущее решение не учитывает знания, которые скрываются под поверхностью.

Хотите увидеть примеры программ управления знаниями в организациях? Посмотрите, как клиенты Guru заставляют KM работать.
Вот несколько отличных примеров систем управления знаниями:

Управление документами: Эти системы действуют как централизованные цифровые шкафы для хранения документов компании.Они упрощают поиск документов, поддерживают соответствие нормативным требованиям и улучшают рабочий процесс. Кроме того, когда система управления документами дополняется паролями и процедурами резервного копирования, безопасность документов повышается, но не полностью защищена от доступа извне. Многие типичные системы управления документами имеют функциональные ограничения, поэтому пользовательские обновления могут увеличить расходы. Системы этого типа не собирают и не анализируют данные автоматически.

Управление контентом: Системы управления контентом аналогичны системам управления документами, но помимо документов хранят аудио, видео и другие типы мультимедиа.

Базы данных: База данных — это компьютерное приложение, которое позволяет людям собирать, хранить, анализировать и взаимодействовать с данными. Базы данных индексируются, чтобы сделать информацию более доступной. Данные, хранящиеся в базах данных, могут быть очень безопасными, поскольку система запрещает манипуляции. Однако они могут быть нестабильными и зачастую требуют больших затрат на разработку и установку. Они также требуют высокого уровня навыков для использования и обслуживания.

Хранилища данных: Эти общекорпоративные системы извлекают данные из различных частей вашей организации и могут быть очень эффективными для составления отчетов и анализа.Они хранят текущие, а также исторические данные и преобразуют данные в значимую информацию. Однако хранилища данных обычно представляют собой системы, требующие сложного обслуживания, которые требуют сложной интеграции для обеспечения единого представления данных.

Интранет: Эти частные компьютерные сети, построенные на платформах с возможностью поиска, могут предоставить легкодоступный ресурс для информации, которая расширяет возможности сотрудничества и социальных сетей на вашем предприятии. Но интрасети действительно сопряжены с некоторыми рисками, включая легкий доступ для посторонних лиц.Кроме того, их обслуживание дорогостоящее и требует много времени.

Wikis: Эти веб-страницы представляют собой простые в использовании инструменты для совместной работы, которые позволяют любому публиковать и хранить информацию в одном месте. Они могут быть хорошими местами для ведения деловых документов или каталогов продуктов. Однако, поскольку вики-сайты можно открыто редактировать, они часто могут содержать неверную информацию. Кроме того, они не оптимизированы, чтобы показать, какая информация в них просматривается или используется или где существуют пробелы в знаниях.

Социальные сети: Социальные сети позволяют людям общаться друг с другом, присоединяться к группам, делиться информацией и обсуждать интересующие их вопросы. Социальные сети могут влиять на знания в организации. Системы управления знаниями могут применять социальные сети для выявления, документирования и передачи знаний.

Преимущества управления знаниями

Чем эффективнее и продуктивнее компания делится своей информацией со своими сотрудниками, тем лучше будет вести бизнес.К преимуществам управления знаниями относятся:

  • Более быстрое принятие решений
  • Эффективный доступ к знаниям и информации
  • Расширение сотрудничества и генерации идей
  • Улучшенное взаимодействие в рамках всей организации
  • Повышенное качество информации и данных
  • Повышенная безопасность для интеллектуалов property
  • Оптимизированное обучение

Узнайте, как начать процесс управления знаниями в вашей компании.

Определение менеджмента компании Merriam-Webster

мужчина · возраст · мент | \ ˈMa-nij-mənt \ 1 : акт или искусство управления : ведение или контроль чего-либо (например, бизнеса) Бизнес улучшился под управлением новых владельцев.2 : Разумное использование средств для достижения цели чрезвычайно осторожен, когда дело касается управления капиталом 3 : коллективный орган тех, кто управляет или руководит предприятием. Руководство решило нанять больше рабочих.

Управленческие навыки: определение и примеры — видео и стенограмма урока

Определение управленческих навыков

Что такое управленческие навыки? Управленческие навыки означает способность вести бизнес.Это способность делать правильный выбор, управляя общей производительностью компании. Это означает способность общаться и добиваться результатов, предоставляя сотрудникам четкий бизнес-план для достижения цели компании. Управленческие навыки необходимы для управления бизнесом и включают в себя контроль рабочих мест, сотрудников, командную работу и командное развитие и общение. Это также означает наделение сотрудников их обязанностями и мониторинг их эффективности, в то же время достижение бизнес-целей.

Управленческие навыки Пример 1

Сара была менеджером в течение пяти лет. Она следит за тем, чтобы ее сотрудники занимали правильную позицию с самого начала, во время собеседования. Она обучает своих сотрудников тому, как продавать и продвигать продукцию компании. Это ценный управленческий навык, который она усвоила и освоила за долгие годы. Она также удостоверяется, что знает своих клиентов, узнает их потребности и знакомит их с продуктами и услугами. Сара также следит за тем, чтобы каждый член ее команды выполнял свою работу, и четко передает свои инструкции.

Управленческие навыки Пример 2

Том изучал управление бизнесом в колледже. Он был очень умным студентом и в течение года проходил стажировку в малом бизнесе. Руководители компании научили его всем тонкостям управления. Ему даже разрешили один раз заняться бизнесом, чтобы получить больше практического опыта.

Работая менеджером, Том столкнулся с проблемой. Компания заказала меньше продукта, чем им было нужно, и у нее не было достаточно поставок, чтобы продукт был отправлен покупателям в течение 48 часов, как было обещано.Он не хотел обращаться к руководству, Том хотел попробовать решить проблему сам.

Тому нужно было позвонить на ближайшие склады, чтобы узнать, сможет ли он найти продукты и быстро отправить их клиентам. Том сообщил сотрудникам, что им нужно позвонить и выяснить, на каком складе есть товары. К счастью, там был склад, на котором были продукты, которые сразу же отправляли. Том смог решить проблему без помощи руководства. Он не нервничал или паниковал.Он заметил проблему и сообщил, что нужно делать со своими товарищами.

После окончания учебы он нашел должность начального уровня и прошел путь до генерального директора. Тома очень рекомендовала компания, в которой он проходил стажировку. За эти годы он приобрел многие важные управленческие навыки, такие как ведение табелей учета рабочего времени, руководство обслуживанием клиентов, построение долгосрочных отношений с клиентами, предотвращение и устранение проблем на рабочем месте, управление запасами компании и контроль убытков. Он является исключительным примером для стажеров и сотрудников, которые хотят быть в управлении.

Резюме урока

Управленческие навыки , которые просто включают способность вести бизнес, жизненно важны для любого, кто ведет бизнес или работает в бизнесе. Обучение управленческим навыкам — это потраченное драгоценное время. Это дает вам возможность вести бизнес, управлять сотрудниками и превращать компанию в долгосрочное успешное предприятие.

Управленческие навыки пригодятся всем сотрудникам. Хорошее и четкое общение с сотрудниками поможет им понять, что им нужно делать, чтобы эффективно выполнять свою работу.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *