За что отвечает учредитель: Ответственность учредителя за деятельность ООО в 2021 году — Печати, полиграфия, наружная реклама в Волгограде

Содержание

Субсидиарная ответственность при ликвидации в Минске, цена услуги

Принимая решение избавиться от бизнеса, ведение которого стало неинтересным или невыгодным, учредителей и руководителей компании в первую очередь интересует ответственность, которую могут на них возложить.

При обыкновенной ликвидации компании, у которой достаточно активов для погашения всех долгов, риск привлечения к ответственности может возникнуть только в рамках проверок ИМНС, ФСЗН и РУП «Белгосстрах»: руководитель (назначенный им работник) может быть привлечен к административной ответственности за нарушения законодательства в рамках выполнения своих должностных обязанностей.

Гораздо тщательнее приходится оценивать риски в ситуациях, когда бизнес оказался убыточным и компания имеет задолженность перед бюджетом, работниками или контрагентами. Определяя судьбу ненужного бизнеса с долгами, обычно рассматривают 3 варианта: банкротство, реорганизация или продажа, и возможность привлечения к ответственности есть при использовании каждого из них.

1. Банкротство.

Если у компании недостаточно средств и имущества для погашения всех долгов и она «уходит» в банкротство, судом назначается антикризисный управляющий – лицо, непосредственно ведущее эту процедуру и представляющее интересы компании-должника перед государственными органами, кредиторами, дебиторами, банками и т.д.

Казалось бы, банкротство – это та самая «спасительная» процедура, благодаря которой с должника снимаются все претензии, ведь устанавливается объективная невозможность взыскания с организации, чего бы то ни было, а по общему правилу учредители, руководители и бухгалтеры при отсутствии нарушения законодательства по долгам компании не отвечают. Но не стоит забывать об институте «субсидиарной ответственности», который в последнее время становится все более актуальным, об административной и уголовной ответственности в рамках ведения убыточного бизнеса:

1) К субсидиарной ответственности (проще говоря, к дополнительной) по долгам фирмы могут быть привлечены учредители, руководители фирмы-должника, и иные лица, имеющие право давать обязательные для должника указания либо имеющие возможность иным образом определять его действия.

Правом подать исковое заявление о привлечении к субсидиарной ответственности в суд обладает антикризисный управляющий (либо по собственной инициативе, либо по настоянию кредиторов) и любой из кредиторов в течение 10 лет с момента начала процедуры банкротства. Т.е. шансы наступления субсидиарной ответственности во многом зависят от активности кредиторов.

Однако здесь важно четко понимать, что субсидиарная ответственность не наступает автоматически, кредиторам или управляющему сначала в суде нужно доказать:

А) что конкретный человек имел право давать обязательные для фирмы указания,

Б) что имели место конкретные действия/бездействие именно этого человека,

Б) между этими действиями/бездействием и наступившим банкротством имеется причинно-следственная связь.

Исходя из практики, можно выделить два наиболее частых случая привлечения к субсидиарной ответственности:

— привлечение руководителей должника к ответственности в связи с заключением сделок вопреки интересам компании (например, приобретение дорогостоящих автомобилей для служебного пользования при наличии задолженности по зарплате и налогам) или в связи с несоблюдением процедуры согласования заключаемых сделок, когда необходимость согласования требуется по уставу;

— привлечение учредителей должника к ответственности в связи с бездействием – непроведение годового общего собрания участников ООО, утверждение из года в год балансов с убытком и непринятие мер по изменению ситуации (замена руководителя, бухгалтера, регламента работы фирмы) и т.

д.

2) Существует и административная ответственность за неправомерные действия при принятии мер по предупреждению банкротства. КоАП усматривает правонарушение в следующих действиях:

необоснованное непринятие своевременных мер по предупреждению банкротства;
сокрытие, отчуждение, повреждение или уничтожение имущества с целью сорвать или уменьшить возмещение убытков кредиторам;

неисполнение обязанности по подаче заявления о банкротстве в суд;
подача в суд заявления о банкротстве, которое содержит ложные сведения о неплатежеспособности компании;
представление кандидатур управляющих, которые не соответствуют законодательным требованиям.

3) Уголовная ответственность согласно УК может наступить при совершении следующих деяний:

ложное банкротство;
сокрытие банкротства;
преднамеренное банкротство и препятствование возмещения убытков кредиторам. Данные нормы, по сути, дублируют нормы КоАП Республики Беларусь, и подлежат применению в том случае, если был причинен ущерб в крупном или особо крупном размере.

Безусловно, каждая организация по-разному приходит к банкротству и каждый случай индивидуален, поэтому оценку шансов привлечения должностных лиц или учредителей к ответственности нужно проводить только после детального и комплексного изучения ситуации. Нельзя говорить о возможности привлечения к ответственности при банкротстве как о стопроцентном факте, но и исключать такую вероятность не стоит.

2.Реорганизация компании

Реорганизация по сравнению с ликвидацией позволяет сэкономить время и деньги. Однако в плане ответственности процедура реорганизации не является «спасательным кругом». Законодательство предусматривает только две формы реорганизации, при которой деятельность компании прекращается – это слияние или присоединение, но при обеих процедурах долги фирмы не аннулируются, а переходят к правопреемнику. Пока правопреемник остается действующим, он отвечает перед бюджетом и кредиторами за деятельность организаций-предшественников.

Ответственность у учредителей и руководителей фирмы, которая подверглась слиянию либо присоединению к другой фирме, может возникнуть за период своего учредительства и руководства в нескольких случаях:

— банкротство компании-правопреемника.

В этом случае привлечение к ответственности будет происходить, как описывалось в первом блоке.

— при проведении проверок государственными органами и выявления нарушений законодательства, допущенных в период существования компании-предшественника (неполной уплаты налогов в бюджет, к примеру). Как правило, в таких случаях к административной ответственности привлекаются должностные лица.

3. Продажа бизнеса.

Продажа компании – еще один способ, которым «легко и быстро» пытаются уйти от долгов. При продаже организации прежние владельцы и руководитель перестают нести ответственность за будущую деятельность компании, однако за период своего учредительства или руководства от ответственности их никто не освобождает.

Риски заключаются в двух моментах, которые нужно учесть:

Недобросовестные новые владельцы компании могут не внести изменения в учредительные документы и «продавцы» бизнеса фактически остаются ответственными за все, пока не обяжут новых владельцев внести необходимые изменения. Пока смена состава учредителей не зарегистрирована, государственные органы и кредиторы никак не могут узнать о том, что спрашивать нужно с других людей.
В последнее время все чаще в рекламе можно встретить обещания избавить от головной боли, закрыв организацию за один день через продажу и при этом освободив учредителей и директоров от какой-либо ответственности. Схема избавления от головной боли в данном случае проста: клиент продает свою фирму какому-либо стороннему лицу, а оно уже должно будет заняться всеми вопросами ликвидации. Такие обещания – это просто попытка заработать на доверчивых клиентах, поскольку при заключении сделки продавец может только поверить на слово покупателю, что фирма прекратит свою деятельность, не нарастит еще больше кредиторской задолженности, не «насобирает» административных штрафов, не будет проводить в жизнь незаконные схемы и т.д.

В итоге вместо «пилюли» от ответственности продавец бизнеса получает весьма сомнительную гарантию за немалые деньги.

Надеемся, после прочтения нашей статьи вы будете здраво оценивать все возможные последствия принимаемого решения.

Помните: предупрежден – значит вооружен. Перед принятием решения о ликвидации проконсультируйтесь со специалистом, ведь только специалист, имеющий практический опыт в сфере ликвидаций и банкротств, может оценить ваши риски и помочь их минимизировать.

Об условиях сотрудничества с нами по ликвидации вашей компании можно узнать здесь.

А ограниченная ли ответственность? | Аналитический Интернет-портал

Складывается ситуация, при которой собственники компаний вынуждены без предусмотренных законом оснований отвечать по долгам компаний личным имуществом

Уважаемые коллеги, друзья, сегодня хочу поднять одну очень волнующую меня тему, которая, по моему мнению, может оказать серьезное влияние на формирование бизнес-среды в Казахстане.

При процедуре банкротства компании для обеспечения прав кредиторов предусмотрен правовой инструмент – субсидиарная ответственность ее учредителей и менеджмента. Это дополнительная ответственность собственников компании, которые отвечают своим имуществом по обязательствам этой компании (в случае, если имущества компании недостаточно для погашения ее долгов).

Отвечает ли руководитель или собственник обанкротившейся компании за ее долги?

Во времена экономического кризиса, вызванного карантином и другими причинами, все больше компаний могут столкнуться с проблемой неплатежеспособности. Если компании не удается преодолеть финансовые проблемы и рассчитаться с кредиторами, то вероятным сценарием развития событий может стать банкротство.

По общему правилу руководитель или учредитель компании не отвечает за долги компании. Однако, из этого правила есть исключение — субсидиарная ответственность в процедуре банкротства. Субсидиарная ответственность ставит в один ряд обанкротившуюся компанию и ее руководителей/учредителей по всем непогашенным долгам.

Может ли долг компании стать личным долгом ее руководителя или учредителя?

1. Что такое субсидиарная ответственность?

Субсидиарная (дополнительная) ответственность — это вид гражданской ответственности, при котором долг должника в непогашенной части возлагается на другое лицо.

В процедуре банкротства субсидиарная ответственность предполагает, что непогашенные долги компании-банкрота переводятся на ее руководителя, учредителей или других лиц, если эти лица виновны в неплатежеспособности компании. Таким образом, руководитель или учредитель компании может отвечать перед кредиторами личными средствами и имуществом в случае недостаточности имущества компании.

2. Кто может нести субсидиарную ответственность?

Субсидиарную ответственность могут нести лица, решения которых обязательны для компании или если эти лица каким-то образом определяют действия компании. Определяя лицо, подлежащее субсидиарной ответственности, нужно исходить из полномочий соответствующего лица по управлению компанией, которые определены в законе и уставных документах компании.

Таких лиц можно условно разделить на несколько групп:

1) менеджмент компании — исполнительный орган или члены исполнительного органа (директор, председатель правления, члены правления, исполнительный директор, президент и др.)

2) должностные лица других органов управления и контроля — председатель и члены наблюдательных советов;

3) участники и учредители компании — акционеры, владельцы корпоративных прав;

4) органы власти, уполномоченные на управление коммунальными и государственными предприятиями — местные советы и исполкомы, органы управления государственными предприятиями.

3. Какие основания для субсидиарной ответственности?

Вопрос о субсидиарной ответственности лиц, указанных выше, может возникнуть при наличии одновременно двух условий.

Во-первых, у должника, в отношении которого инициирована процедура по банкротству, недостаточно имущества для погашения требований кредиторов. Иными словами, вопрос о субсидиарной ответственности руководителя или учредителей может возникнуть только после того, как было установлено, что имущества компании-банкрота недостаточно для покрытия долгов компании.

Во-вторых, банкротство компании произошло по вине руководителя, учредителей (или других лиц, которые могут принимать обязательные для должника решения). Таким образом, определенные действия или бездействие этих лиц должны быть квалифицированы как доведение до банкротства.

4. Какие действия суды расценивают как доведение компании до банкротства?

Судебная практика демонстрирует, в каких ситуациях суды привлекают к субсидиарной ответственности руководителя или учредителей компании, если их действия привели к банкротству. В частности, суды признавали доведением до банкротства такие действия:

— снятие со счета предприятия денег для закупки товаров, без осуществления такой закупки;

— подписание заведомо невыгодных для юридического лица договоров;

— передачу активов должника на баланс другого предприятия;

— накопление обязательств без достаточных активов для погашения этих обязательств в будущем;

— сокрытие активов предприятия, непредставление финансовой отчетности, нарушение требований по уменьшению уставного капитала;

— подачу фиктивной финансовой отчетности при отсутствии какого-либо имущества или активов.

Читайте также: Проект Трудового кодекса: чего ожидать работодателям и сотрудникам?

5. Доведение до банкротства — это преступление?

Да, это преступление. Статья 219 Уголовного кодекса Украины предусматривает уголовную ответственность за доведение до банкротства. Однако, доведение до банкротства как основание субсидиарной ответственности в процедуре банкротства и доведения до банкротства как преступление — это совершенно разные виды ответственности, с юридической точки зрения.

Чтобы привлечь лицо к субсидиарной ответственности и взыскать с него долги компании, необязательно привлекать это же лицо к уголовной ответственности за данное преступление. Суд может возложить на руководителя или учредителя компании ответственность за долги компании даже при отсутствии приговора в уголовном производстве по ст. 219 Уголовного кодекса Украины.

В свою очередь, привлечение лица к уголовной ответственности по ст. 219 требует доказательства наличия в действиях лица состава преступления, в частности умысла, мотива и размера причиненного вреда (525000 грн. по состоянию на 2020 год).

6. Кто и когда может поднять вопрос о субсидиарной ответственности?

На финальном этапе процедуры банкротства (этапе ликвидации) суд назначает ликвидатора, который берет на себя функции руководителя компании и осуществляет все необходимые действия для продажи имущества компании с целью погашения ее долгов перед кредиторами.

Только ликвидатор может заявить требования к третьим лицам по их субсидиарной ответственности. Это может произойти после продажи имущества компании (или определения его стоимости), когда ликвидатор установил недостаточность этого имущества для погашения долгов компании.

7. Какие доказательства должен предоставить ликвидатор?

Ликвидатор обязан проанализировать финансовое состояние компании-банкрота, ее финансовую и налоговую отчетность, инвентаризировать активы и проверить наличие признаков доведения до банкротства.

Обычно доказательствами доведения до банкротства являются финансовая и налоговая отчетность компании, документы о совершенных соглашениях и финансовых операциях, заключения экспертов, органов юстиции, другие документы.

8. Какие последствия?

В случае принятия судом решения о возложении субсидиарной ответственности на определенное лицо, суд постановляет взыскать долг в определенной сумме с такого лица. После вступления в законную силу такого решения, суд выдает исполнительный документ, который является основанием для принудительного исполнения решения суда.

Принудительное исполнение решения осуществляется в исполнительном производстве, где государственный или частный исполнитель совершает все необходимые действия для взыскания долга: арестовывает и продает имущество, арестовывает и взыскивает средства на банковских счетах, обращает взыскание на часть заработной платы или пенсии, запрещает выезд за границу.

Таким образом, руководитель, основатель или другое лицо, которое определяет действия компании, может стать ответственным за долги компании. Но только в том случае, если такое лицо довело компанию до банкротства, а имущества самой компании недостаточно, чтобы погасить ее долги.

Юрий Колос, советник ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры»

Дмитрий Деркач, юрист ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры»

Ответственность участника по долгам ТОО

Должен ли участник (учредитель) ТОО погашать его долги, если ТОО не может самостоятельно по ним рассчитаться? Обязан ли участник покрывать убытки ТОО? Несет ли он ответственность по обязательствам ТОО своим имуществом?

Участник и обязательства ТОО

Ограниченный характер ответственности участников ТОО определяется самим наименованием организационно-правовой формы — «товарищество с ограниченной ответственностью» и определением данного товарищества содержащимся в пункте 1 статьи 77 Гражданского кодекса Республики Казахстан (Общая часть) и пункте 1 статьи 2 Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью». Согласно указанным нормам участники ТОО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Таким образом размер ответственности участника ТОО ограничивается стоимостью вклада, который он внес в уставный капитал. Личным имуществом участник в большинстве случаев не рискует.

Случаи, при которых участник несет ответственность по обязательствам ТОО

Исключения из вышеуказанного правила могут быть предусмотрены только законодательными актами. К случаям, когда участники отвечают по обязательствам товарищества личным имуществом, относятся следующие:

В соответствии с пунктом 4 статьи 2 Закона «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» участники товарищества, не полностью внесшие вклады в уставный капитал, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости невнесенной части вклада каждого из участников. Солидарная ответственность означает, что предъявление претензий возможно как к товариществу, так и к участнику.

Согласно пункту 1 статьи 5 Закона Республики Казахстан «О банкротстве» учредитель (участник) и/или должностные лица юридического лица — должника несут субсидиарную ответственность перед кредиторами несостоятельного должника принадлежащим им имуществом за преднамеренное приведение должника к неплатежеспособности (преднамеренное банкротство). Субсидиарный характер ответственности предполагает, что участник может быть привлечен к ответственности, только после предъявления требования к самому товариществу и его неисполнения.

Обязаны ли участники покрывать убытки ТОО?

Законом не предусмотрена обязанность участников покрывать убытки, возникшие в результате деятельности ТОО. Убытки покрываются за счет имущества ТОО и доходов от его деятельности (если таковые имеются). Обязанность по покрытию убытков может быть предусмотрена учредительными документами самого товарищества. Участники также могут принять решение о погашении убытков добровольно.

В этом плане ТОО отличается, к примеру, от полного или коммандитного товарищества, в которых убытки обязательно распределяются между всеми участниками (статьи 23, 34 Закона Республики Казахстан «О хозяйственных товариществах»).

Субсидиарная ответственность при банкротстве организации. Отвечает ли руководитель организации личным имуществом при банкротстве компании?

Уже в прошлом времена, когда учредители или руководители по долгам организации отвечали только долей в уставном капитале. Это работает до тех пор, пока компания ведет успешную деятельность. Как только компания оказывается на грани несостоятельности, то возникает большая вероятность того, ответственность за это понесут не только собственники бизнеса, но и директорат, главный бухгалтер, главный инженер и любое другое лицо, принимающее решение или отвечающее за деятельность должника. Любой из них начинает нести субсидиарную ответственность перед кредиторами и государством за долги фирмы своим личным имуществом. Такая ситуация возникает, если компания не в состоянии самостоятельно рассчитаться по своим обязательствам.

Кто попадает в зону риска?

Законодательно введен новый термин – контролирующее должника лицо. Таковым признается любое лицо, которое фактически руководило деятельностью фирмы, давало указания или определяло действия исполнителей. При этом необязательно быть связанным с фирмой юридически. Если установлен и доказан любой факт управления и контроля за деятельностью фирмы — привлечение к субсидиарной ответственности неизбежно.

Контролирующими должника лицами признаются граждане, которые определяли деятельность фирмы различными способами:

непосредственно отдавали обязательные для исполнения указания в силу должностного положения;

выполняли деятельность, используя полномочия совершать сделки от имени должника;

влияли на принятие решений путем убеждения или принуждения должностных лиц,
оказывали влияние на руководителя и других принимающих решения лиц, в том числе находясь с должником в отношениях родства или свойства.

При этом факт отдачи распоряжений или факт оказания влияния рассматривается за период до трех лет до даты подачи заявления в арбитражный суд о признании должника банкротом.

Условия привлечения к субсидиарной ответственности.

Субсидиарная ответственность учредителя и контролирующих лиц по закону возникает только при наличии убытков компании. Если активов хватает для удовлетворения требований кредиторов, то к субсидиарной ответственности никого привлечь нельзя.

Если активов не хватает, привлекаются вышеуказанные лица к субсидиарной ответственности при соблюдении следующих условий в совокупности:

лицо должно иметь право давать указания, обязательные к выполнению компанией, либо иным образом влиять на ее действия;

должна быть проведена процедура банкротства или получено заявление должника о несостоятельности;

должна быть доказана причинная связь между действиями привлекаемого лица и разорением компании. Только противоправность действий ведет к субсидиарной ответственности.

Отдельным пунктом в законе о банкротстве выделено такое основание для возникновения субсидиарной ответственности директора или учредителя по долгам как факт неподачи или несвоевременной подачи заявления о банкротстве.

Важной оговоркой в законе является то, что при возникновении субсидиарной ответственности презумпция невиновности не действует —свою невиновность нужно доказать.

Также субсидиарная ответственность директора по долгам фирмы возникает при утрате, искажении или сокрытии бухгалтерской документации должника.

Не передача документов руководителем должника конкурсному управляющему приравнивается к сокрытию документов и является также основанием привлечения к субсидиарной ответственности. Бремя доказывания фактов, подтверждающих факты, что отсутствие документации должника, либо ее недостатки, не привели к существенному затруднению проведения процедур банкротства, или, что приняты все необходимые меры для исполнения обязанностей по ведению, хранению и передаче документации при необходимой степени заботливости и осмотрительности возлагается на должностное лицо, которое должно было эти документы предоставить. В подтверждение этого высказывается Верховный Суд РФ в своем определении от 16 октября 2017 года № 302-ЭС17-9244.

Зависит ли привлечение к субсидиарной ответственности от того, кто является инициатором банкротства?

Привлечение к субсидиарной ответственности при банкротстве юридического лица не зависит от того, кто инициировал процедуру.

Для руководителя должника, контролирующего лица самостоятельная подача заявления не дает никаких гарантий относительно личных средств и имущества.

Если банкротство инициировано кредиторами, то они самостоятельно несут расходы на оплату судебных издержек и вознаграждение арбитражного управляющего. Но возмещают эти расходы за счет средств должника либо, при отсутствии таковых, за счет личных средств лиц, привлеченных к субсидиарной ответственности.

ФНС инициирует банкротство лишь в том случае, если уверена в наличии имущества у должника. Связано это с тем, что суды требуют установить факты о наличии имущества, чтобы было кому оплатить судебные издержки и работу арбитражных управляющих. Если сведений об имуществе нет, то инспекция приложит все усилия для его поиска, обратится с запросами в Росреестр, к судебным приставам, в ГИБДД и другие государственные органы. И уж точно соберут всю информацию об имуществе контролирующих должника лиц, чтобы привлечь их к субсидиарной ответственности.

Схемы с номинальными руководителями сейчас тоже не работают. Перед ФНС поставлена задача повысить сбор налогов в казну, и налоговики получили достаточно инструментов для ее выполнения. Круг контролирующих должника лиц практически не ограничен, и любой из них может быть привлечен к субсидиарной ответственности.

Субсидиарная ответственность как способ защиты кредиторов от недобросовестных должников.

Обратная сторона медали — это защита кредиторов от «контролируемого банкротства» недобросовестных должников. Виновные в преднамеренном банкротстве рискуют не только своими денежными средствами, дисквалификацией, но иногда и свободой. По мнению экспертов, российский бизнес входит в стадию повышенного контроля со стороны государства, и к этому нужно быть готовым.

«ПРЕМИУМ-ПРАВО» имеет опыт работы по «банкротным» делам более 10 лет.

В портфолио компании судебные дела:

вывода компании из состояния банкротства

защиты контролирующих должника лиц от субсидиарной ответственности

защита кредиторов путем привлечения контролирующих должника лиц к субсидиарной ответственности

Главное в таких делах – своевременное обращение, что влечет возможность взыскать денежные средства с должника или, наоборот, предупредить взыскание долгов организации через личное имущество руководителей.

Ликвидация ООО. Отвечает ли новый участник за долги предыдущего учредителя?

Основными плюсами проведения ликвидации на практике является то, что грамотно спланированная и проведенная процедура ликвидации в подавляющем большинстве случаев практически исключает предъявление в дальнейшем имущественных требований, возникших до ликвидации, а также практически сводит к нулю вероятность проведения каких-либо проверок налоговыми и правоохранительными органами в отношении деятельности как самой ликвидированной компании, так и в отношении ее контрагентов, на которых проверяющие могли бы выйти в ходе проведения проверки ликвидированной компании (последнее, кстати, в некоторых случаях является даже более ценным результатом ликвидации).

Однако учитывая, что процесс ликвидации растянут во времени (занимает минимум 2,5 месяца) и, как правило, связан с определенными трудностями (высокая вероятность проведения выездной налоговой проверки и предъявления претензий «активными» кредиторами, проведение проверки органами Пенсионного фонда и т. д.), на практике, судя по предложениям соответствующих «специалистов» на рынке юридических услуг, процедура ликвидации нередко подменяется механизмами «псевдоликвидации».

Так, под видом услуги «ликвидация компании» зачастую подается предложение продать долю в уставном капитале общества с ограниченной ответственностью или акции акционерного общества новым участникам (акционерам) общества, одновременно сменив директора и главного бухгалтера. После продажи компании новому собственнику он же, как правило, становится ее директором и главным бухгалтером, а юридический адрес меняется на адрес места регистрации нового собственника, либо на иной адрес, предоставленный регистрирующей компанией. На этом процесс «ликвидации» компании считается завершенным, хотя согласно данным ЕГРЮЛ она, конечно же, продолжает свое существование.

В других случаях «ликвидацию» компании «специалисты» предлагают провести путем ее реорганизации в форме присоединения к уже существующему юридическому лицу. Как правило, кроме «ликвидируемой» компании клиента в таком присоединении участвуют еще несколько аналогично ликвидируемых компаний, число которых в некоторых случаях может превышать 10 (о чем заказчику, конечно же, не сообщается). Надо отдать должное «специалистам»: в этом случае, в отличие от предыдущего варианта, компания клиента действительно юридически прекращает свое существование, о чем вносится соответствующая запись в ЕГРЮЛ. Однако важным является то обстоятельство, что все ее права и обязанности, в т.ч. задолженность перед бюджетом и контрагентами, в порядке правопреемства переходят к присоединяющему юридическому лицу. Таким образом, заинтересованные лица сохраняют юридические основания для предъявления своих имущественных претензий.

Многие предприниматели, завершив вышеобозначенные «ликвидационные» мероприятия, наивно полагают, что они больше не имеют какого-либо отношения к «ликвидированной» компании, и, успокаиваясь на этом, забывают о старых проблемах и долгах и начинают деятельность с чистого листа, точнее, с регистрации или покупки новой компании.

Большим заблуждением предпринимателей также является мнение о том, что избавившись от компании вышеприведенными способами, они гарантированно освобождают себя от уголовной ответственности, в т.ч. за уклонение от уплаты налогов. Это не более, чем миф! Ответственность за совершенные деяния будет нести лицо, фактически руководившее деятельностью предприятия в периоде, в котором имело место совершение преступных действий, что подтверждается и высшими судебными инстанциями.

Какие ошибки приводят к субсидиарной ответственности

За долги компаний при банкротстве отвечают не только владельцы бизнеса, но и наемные директора. Наемных директоров привлечь к ответственности проще. Именно за их подписью совершаются сделки, с которыми суд связывает банкротство. Например, в одном деле за крупные долги к субсидиарной ответственности сначала привлекли директора дочерней фирмы по производству и реализации спирта. Затем владелец попытался обвинить и финдиректора, но это не помогло. Непогашенные долги взыскали и с топ-менеджмента дочерней фирмы, и с материнской компании, и с ее владельца-физлица. Суд признал главной причиной банкротства систематическое получение головной компанией денежных средств и активов – она получала производственные мощности «дочки» по стоимости ниже рыночной – без встречного эквивалентного обеспечения. Поскольку материнскую компанию контролировал владелец, его тоже привлекли к ответственности, несмотря на отсутствие прямых письменных распоряжений.

Однако в некоторых случаях вина лежит исключительно на топ-менеджменте. Например, директор или главный бухгалтер понесет субсидиарную ответственность по долгам компании, если исказит или утратит бухгалтерскую документацию со сведениями о ее имуществе и обязательствах. Руководитель ответит также за утерю документов с обязательными сроками хранения и за невнесение обязательных сведений о юрлице в ЕГРЮЛ и ЕФРСБ. Так, директор одной компании по сдаче в аренду недвижимости не передал бухгалтерские документы арбитражному управляющему. Суд отклонил ссылки топ-менеджера на изъятие части документации во время обыска и уничтожение ее в результате пожара, так как эти события произошли позже даты, когда директор обязан был передать документацию. Директора привлекли к ответственности.

Нередко «утеря» документов происходит по негласному приказу владельца бизнеса при выводе активов, чтобы не возвращать их должнику. Когда наемный директор не может доказать, что получал такие указания, и не раскрывает суду фактического выгодоприобретателя и данные о нахождении выведенного имущества, он сам отвечает за долги.

Наемный руководитель может оказаться под перекрестным огнем: в суде собственник переложит вину на директора, доказав, что тот самостоятельно принимал судьбоносные для бизнеса решения вопреки правилам компании. Или арбитражный управляющий посчитает, что гендиректор нарушал закон, хотя на самом деле этого могло и не быть.

В деле о банкротстве туристической компании к субсидиарной ответственности привлекли ее учредителя. Выручка за круизы поступала напрямую на счета подконтрольных ему фирм, минуя счета должника. Он пытался переложить ответственность на директора, но суд учел получение выгоды компаниями из одной группы и признал, что действия директора не были причиной банкротства.

Иногда директор прилагает все усилия для вывода компании из кризиса, не подает вовремя заявление о банкротстве – и это основание для привлечения его к ответственности. Как же защититься добросовестным директорам?

1. Периодически фиксировать экономическое состояние бизнеса. В начале своей работы топ-менеджерам важно зафиксировать финансовое состояние предприятия и получить от предыдущего менеджмента все документы бухучета. Их отсутствие на момент вступления в должность нового директора не освобождает его от ответственности. Учетные документы придется восстанавливать, делать запросы контрагентам и уполномоченным органам.

2. Фиксировать процедуру принятия решений по существенным сделкам. Существенными называют сделки, которые могут негативно повлиять на финансовое положение предприятия. Например, это передача в собственность производственных мощностей; передача имущественных прав, необходимых для предпринимательской деятельности; передача активов, являющихся источником доходов; заключение обеспечительных сделок (залог, поручительство, гарантия) по обязательствам других лиц на суммы, превышающие 25% балансовой стоимости имущества. Директору важно показать себя исполнителем распоряжений собственника. Фиксация решений собственников по конкретной сделке состоит из протокола (совета директоров или собрания участников) и приложений, обосновывающих это решение.

3. Прописывать экономическую выгоду значимых сделок. Экономическое обоснование обычно готовит директор. Дополнительно к распоряжению владельца важно документально зафиксировать экономические мотивы, побудившие совершить сделку в отношении активов компании. Отчет оценщика, экспертное заключение аудиторов и независимых финансистов, обоснованный бизнес-план – все это ляжет в основу оправдательных документов добросовестного топ-менеджера.

4. Разграничивать компетенции между владельцами и наемными директорами. Чтобы у недобросовестных владельцев не возникло желание переложить вину на наемного директора, полезно иметь документы, устанавливающие порядок, объем и периодичность предоставления собственникам информации о финансовом состоянии компании. Это не позволит владельцам устраниться от ответственности в случае негативных последствий их решений, что сделки совершались директором самостоятельно, без ведома и согласия собственников.

Бизнес-определение основателя

Во многих молодых организациях основатель или соучредитель компании выступает в качестве генерального директора. Однако то, что роли обычно выполняются одним и тем же человеком, не означает, что они взаимозаменяемы.

Это также не означает, что эта установка идеальна для любого бизнеса.

На начальных этапах многие компании работают по принципу «все на руку», что означает, что члены команды на борту управляют всеми аспектами бизнеса, включая руководство.Прежде чем мы рассмотрим, чем роли основателя и генерального директора отличаются друг от друга, давайте обсудим, что значит быть основателем компании.

Что такое основатель?

В бизнесе учредитель — это физическое лицо, которое создает и учреждает бизнес или организацию. Основатель обычно отвечает за определение миссии и видения компании.

По сути, основатель превращает бизнес от идеи в сущность. Как упоминалось выше, на ранних этапах развития компании члены команды носят множество головных уборов, гарантирующих выполнение работы, чтобы компания продолжала работать по мере ее роста и масштабирования.Во многих ситуациях это означает, что лицо, создавшее бизнес, часто получает задание управлять общей деятельностью компании в качестве генерального директора.

Основатель против генерального директора

Самая большая разница между основателем и генеральным директором заключается в том, является ли эта роль активной или пассивной. Даже когда основатель покидает компанию и больше не выполняет активную роль, его все равно можно считать учредителем, поскольку он основал компанию. Кроме того, большая часть работы учредителей выполняется на начальных этапах развития бизнеса.

С другой стороны, генеральный директор играет активную роль. Если кто-то имеет должность генерального директора, это означает, что он в настоящее время является главой компании, даже если он не отвечал за создание юридического лица.

Хотя частное лицо является и основателем, и генеральным директором, это обычное дело, но это не всегда так. Даже если у одного человека есть обе роли, у каждого заголовка есть свой набор задач. Теперь, когда мы понимаем, чем на базовом уровне роль основателя отличается от роли генерального директора, давайте обсудим различные обязанности каждой роли.

Роль и обязанности учредителя

1. Разработайте бизнес-план

Большинство успешных предприятий начинаются с хорошо продуманного бизнес-плана, и во многих случаях основатель компании должен убедиться, что бизнес-план был создан. Ключевые элементы эффективного бизнес-плана включают в себя резюме, описание бизнес-модели компании, анализ рынка, продукты / услуги, предлагаемые вашей компанией, операционный план, стратегию маркетинга и продаж, а также подробный финансовый план.

Прочтите этот пост, чтобы узнать, как написать подробный бизнес-план.

2. Определите миссию и видение

Стартап-компании часто создаются на основе конкретной идеи продукта или услуги, которую основатель хочет предложить клиентам. Наряду с определением того, какие продукты предлагать, основателям часто ставится задача определить миссию и видение компании, чтобы их сотрудники и члены команды были согласованы и придерживались единой позиции в отношении того, как они лучше всего обслуживают своих клиентов.

3.Сформировать Совет директоров

На начальных этапах развития компании основателю часто ставят задачу определить, какой руководящий орган или совет директоров должен иметь бизнес, а также кто должен входить в него. После создания совета учредитель компании может контролировать отношения между советом директоров и компанией.

4. Набор сотрудников и руководящего состава

При создании нового бизнеса основатель также несет ответственность за создание команды, которая может воплотить свое видение в жизнь. Обычно это начинается с исполнительной группы, которая может контролировать критические аспекты бизнеса, а также со вспомогательным персоналом и сотрудниками, которые отвечают за исполнение продукта и доставку окончательного предложения клиенту.

5. Первоначальное финансирование

Основатель компании также несет ответственность за любое первоначальное финансирование для запуска бизнеса. Это может означать подачу заявки на ссуды или финансирование, подачу заявки на гранты, поиск венчурного капитала или использование своих личных активов для финансирования начальных затрат бизнеса до тех пор, пока компания не начнет получать достаточный доход для покрытия расходов.

Роль и обязанности генерального директора

Теперь давайте рассмотрим некоторые роли и обязанности генерального директора. Когда мы рассматривали работу учредителя, многие задачи были сосредоточены на начальных этапах бизнеса. С другой стороны, у генерального директора есть роли и обязанности, которые распространяются на все время существования компании. Хотя конкретная роль генерального директора может варьироваться в зависимости от размера и характера компании, вот некоторые общие обязанности, которые принадлежат генеральному директору компании.

1. Официальный представитель компании

Генеральному директору часто ставят задачу быть публичным лицом компании. Это означает, что генеральный директор отвечает за прием запросов СМИ и посещение отраслевых и общественных мероприятий от имени компании, в которой он работает. Их личный бренд становится тесно связанным с репутацией компании.

2. Надзор за деятельностью компании

Хотя во многих компаниях есть главный операционный директор, который управляет командой, выполняющей операции, генеральный директор по-прежнему несет полную ответственность за принятие решений о том, как компания работает и наилучшим образом обслуживает своих клиентов.

Это может повлечь за собой принятие ключевых решений о найме, связанных с деятельностью компании, и обновление стратегических планов, чтобы компания продолжала хорошо работать и достигать поставленных целей.

3. Поддерживать отношения с Советом директоров

Хотя основатель отвечает за определение того, какой управляющий совет контролирует компанию, генеральному директору поручено поддерживать эти отношения и подчиняться непосредственно совету директоров.

Во многих компаниях генеральный директор обращается к совету директоров за советом по важным бизнес-решениям.Генеральный директор также сообщает совету директоров новости о бизнесе и основные вехи, чтобы обеспечить стабильную работу компании.

4. Отслеживание результатов деятельности компании

На высоком уровне генеральный директор также несет ответственность за эффективность своей организации и способность достигать ее основных целей. Если по какой-либо причине команды в компании не достигают своих целей, генеральный директор должен дать стратегическое руководство о том, как это сделать, или, как упоминалось выше, должен запросить совета о том, как это сделать, у совета директоров.

Должны ли основатель и генеральный директор компании быть одним и тем же лицом?

Теперь вы понимаете, чем занимаются учредители и генеральные директора соответственно. Остается один последний вопрос: должны ли основатель и генеральный директор компании быть одним и тем же человеком?

Нет однозначного ответа — это во многом зависит от компании, о которой идет речь, и от навыков основателя и генерального директора. В некоторых случаях человек может выступать в качестве основателя и генерального директора компании на стадии запуска и решает привлечь нового генерального директора для управления бизнесом после достижения стадии поддержки.

В других случаях человек может быть основателем компании и быстро определить, что его набор навыков лучше используется в области, не связанной с руководством компании, что побуждает его нанять генерального директора, который может быть более подходящим.

Решение основателя взять на себя роль генерального директора своей компании зависит от ресурсов, их индивидуальных сильных сторон и того, что лучше всего для его бизнеса, особенно на этапах запуска.

Чтобы узнать больше о различных этапах стартапа, прочтите этот пост.

10 Обязанности учредителя стартапа

Что такое учредитель?
Как учредитель вы являетесь сердцем и душой компании. И вы должны превратить это свое увлечение в бизнес, а для этого вам нужно стать лидером.Это звучит сексуально, когда говорят: «Я основатель и генеральный директор своей компании», но знаете ли вы, каковы обязанности генерального директора основателя или что он должен делать?

Генеральный директор Startup Должность:

Если вы не делали этого раньше, скорее всего, вы тоже не знаете, что делать, и вы, по сути, делаете то, что вам нравится, а не то, что вы должны делать. Я не говорю, что вы должны потерять свою «личность» — то, что вами делает. У каждого классного основателя есть личность и набор навыков, в чем они действительно преуспевают.Это может быть разработка продукта, маркетинг, продажи или технологии. Продолжайте делать все, что вам нужно, чтобы поддерживать этот образ, но вы также должны быть Основателем и делать то, что нужно Основателю. Как основатель, у вас есть определенные обязанности, если вы хотите построить успешную компанию и расти со скоростью света.

Так что все эти ужасные вещи, которые вам «нужно» делать как основателю, могут и не привлекать вас в первую очередь. Вот список из 10 пунктов обязанностей соучредителя стартапа и вещей, которые он должен делать как основатель стартапа, чтобы привести ваш стартап к зоне успеха.Вам могут нравиться все эти вещи в списке, а может и не нравиться, но вам абсолютно необходимо их делать, чтобы стать эффективным основателем.

Вот волшебный список:
1. Управление советом директоров
Стартовые доски могут быть очень полезными, но в то же время они могут полностью отвлекать внимание. Основатель несет ответственность за определение того, какой тип правления должна иметь компания, кто входит в правление и как он работает. По моему опыту, большинство первых советов директоров отвлекают, и соучредители должны позаботиться о том, чтобы они поглотили жар и уберегли команду от этих отвлекающих факторов.
2. Создайте видение, которое вы хотите для своих клиентов
Лучшие основатели неуклонно следят за постоянным ростом ценности компании для своих клиентов. Убедитесь, что видение мощное, простое и уникальное. Не торопитесь, чтобы сделать это действительно хорошо, потому что это будет ваш единственный настоящий путеводитель на пути вашего стартапа.
3. Нанимайте и удерживайте лучших талантов
Одна из основных проблем растущего стартапа — привлечение талантов. Великий талант — это самое важное топливо для вашего стартапа, а создание хорошей основной команды — это, по сути, лучший толчок, который вы можете дать своему стартапу.Рассмотрите возможность найма талантливых внештатных сотрудников для работы, которую можно легко и эффективно выполнять удаленно, например, веб-разработка, разработка приложений для Android, цифровой маркетинг, написание контента, разработка мобильных приложений для iOS и т. Д. Также ознакомьтесь с этой замечательной статьей о 10 инструментов для эффективной удаленной команды Управление .
4. Создайте и возглавьте команду руководителей
В конечном итоге, основная задача основателя — собрать всеобъемлющую команду для ведения бизнеса и руководства этой командой.Всегда помните, что Команда вносит более 70% в успех начинающего бизнеса.
5. Убедитесь, что дорожная карта продукта соответствует видению вашего стартапа.
Основатель стартапа на ранней стадии должен уделять особое внимание планам продукта, прогрессу и срокам поставки. По сути, именно так и развивается стартап, поэтому учредителям необходимо сосредоточиться на самом сердце своего бизнеса, и все это в дополнение к борьбе с пожарами в других измерениях.
Также ознакомьтесь со списком 100 лучших бизнес-ангелов в Индии
6.Создавайте и внимательно следите за своими KPI
Эффективный основатель понимает ключевые цели компании и ключевые показатели, которые говорят всем, соответствуют ли стратегии, разработанные командой. Очень важно уметь отличать маленькую искру от полной горящей искры, которую нужно потушить. В противном случае вы можете сильно пострадать, если не создадите соответствующие KPI (ключевые показатели эффективности) и не будете внимательно их отслеживать.
7. Пилотный сбор средств
Сбор денег требует времени, но это займет меньше времени, если вы уже сделали домашнюю работу, чтобы понять, кто является потенциальными инвесторами для вашей компании.Учредители всегда должны исследовать, какой инвестор / венчурный капиталист финансирует стартапы их типа, учитывая отрасль, бизнес-модель, географию и стадию деятельности компании. Основатель стартапа на ранней стадии должен активно вовлекать инвесторов и потенциальных инвесторов в процесс сбора средств.
8. Разработка и поддержка бизнес-плана
Разработка и поддержание бизнес-плана — одна из ключевых задач стартапа на ранней стадии. Вы можете нанять кого-нибудь по мере роста, чтобы он заботился о бизнес-планах, но все же Основатель должен внимательно контролировать и тесно сотрудничать с лицом, ответственным за создание и поддержание бизнес-планов.
9. Управление финансами
Если у вас нет специального финансового директора, основатель является лицом, ответственным за управление финансами вашего стартапа. Отсутствие денег в стартапе — не вариант. Основатель должен понимать, сколько денег тратит стартап и какие потребности в сборе средств нужны компании в будущем.
10. Привлекайте свою команду
Привлекайте свою команду к обсуждениям и планированию. Принимайте их мнения и оценивайте их беспристрастно. Вы не всегда можете быть правы, в случае сомнений прислушивайтесь к мнению своей команды.Успех вашего стартапа связан с вашей командной работой, а не только с вами.
Путь к успеху стартапа — это грандиозный путь, на котором вы обнаружите свои пределы Вы хотите быть основателем, так что теперь займитесь этим или найдите соучредителя, который сможет распределить ваши обязанности и работать параллельно с вами.
Хотите разработать свой веб-сайт или мобильное приложение? Вы можете нанять
внештатных разработчиков мобильных приложений для iOS , разработчиков Android, разработчиков PHP и разработчиков AngularJS по доступной цене.
Сообщите нам о своих мыслях в комментариях ниже.
Кто считается учредителем организации? | Малый бизнес
Учредителями организации являются те, кто создает эту организацию. Учредители проявляют активный интерес к созданию предприятия, поиску и инвестированию ресурсов для создания компании и помощи в ее успехе. Когда два или более человека создают компанию, они известны как соучредители, а, поскольку они запускают новые компании, основатели также являются предпринимателями.
Шаги к основанию
Чтобы создать организацию, физическое или физическое лицо должно сначала иметь идею, принять решение действовать и сделать первые шаги. Затем учредители должны предоставить ресурсы — время, деньги, опыт и работу — для поддержки и выбрать правовую основу. Например, бизнес может быть основан как товарищество или индивидуальное предприятие. Основателям может потребоваться нанять других людей для достижения целей компании, включая инвесторов или сотрудников. Наконец, учредители запускают бизнес, предлагая услугу или продукт.
Влияние основателя
Вдохновение основателя формирует организацию, а ее видение определяет исходное направление и цель. Иногда печать этого основателя может быть глубокой и прочной. Например, дальновидные инстинкты основателей Уолта Диснея и Стива Джобса из Apple не только сформировали их компании, но и изменили американскую культуру. Помимо формирования личности и духа, участие основателя после открытия бизнеса иллюстрирует и влияет на то, что ценит компания.Один основатель может захотеть создать семейную атмосферу, другой может сделать упор на творчество и инновации, а другой может создать контролируемую механистическую среду.
Черты основателей
По данным Управления малого бизнеса, из-за трудностей с открытием бизнеса через пять лет переживет только половина. Согласно «Основателям за работой: истории первых дней стартапов», успешные основатели обычно демонстрируют определенные качества. Успешные основатели верят в свой бизнес и используют страсть для преодоления трудностей стартапа, например, банкротства.Настойчивость и гибкость также необходимы, поскольку новые компании сталкиваются с проблемами, которые противоречат их прогнозам и планам. Учредители должны развиваться вместе со своим бизнесом, и, возможно, им даже придется заменить свою первоначальную бизнес-идею новой, если того требуют спрос и возможности. Перед лицом неуверенности творческие, находчивые и легко приспосабливаемые основатели имеют преимущество.
Кредит учредителей
Ловушка, которой следует остерегаться соучредителей, заключается в разногласиях по поводу того, сколько кредита должен получить каждый учредитель.Если сделать это прямо с самого начала, то можно избежать судебных процессов, подобных тем, что основатель Facebook Марк Цукерберг боролся за то, кто что начал. Фрэнк Деммлер из Университета Карнеги-Меллона отмечает, что учредители часто пытаются разделить пирог компании по количеству учредителей, несмотря на неравные усилия. Он предлагает взвесить ценность различных вкладов, определить, насколько идея, бизнес-план, опыт, ответственность, риски и приверженность значат для успеха компании. Требование учредителей о кредите может быть затем засчитано в счет взносов.
Ссылки
Биография писателя
Софи Джонсон — писатель-фрилансер и редактор печатных и кинематографических средств массовой информации. Работая фрилансером более 20 лет, Джонсон имел возможность освещать различные темы, от строительства до музыки и интервью со знаменитостями.
Основатель и генеральный директор: в чем разница?
Термины «основатель» и «генеральный директор» относятся к двум разным вещам. Часто они могут быть одним и тем же человеком в организации, но иногда для этого требуются два разных человека.
В этой статье мы рассмотрим определения этих двух терминов, а также то, как именно эти две позиции различаются.
Что такое основатель?
Учредитель — это тот, кто начинает бизнес. Поскольку основатели запускают компании, они также являются предпринимателями. Если в создании компании участвовало более одного предпринимателя, их называют «соучредителями».
Слово «основатель» происходит от того, кто кует сталь; и таким же образом основатель организации «подделывает» новую сущность.
Основатели организации проявляют активный интерес к развитию бизнеса, а также к поиску ресурсов для создания компании и помощи ей в успехе.
Ниже перечислены некоторые характеристики, которыми должен обладать хороший основатель стартапа:
Отличный строитель отношений
Позитивный прогноз
Умение слушать обратную связь
Быстрое обучение
Амбиции
Целостность
Основатель получает идею бизнеса и действует в соответствии с ней.Он приносит ресурсы, создает команду, ищет новых клиентов, получает финансирование, сосредотачивается на правильных продуктах и услугах для продажи и так далее. Независимо от того, что нужно сделать, основатель засучивает рукава и выполняет свою работу.
Что такое генеральный директор?
Генеральный директор — это исполнительный менеджер высшего ранга в организации. Генеральный директор — это тот, кто позиционирует компанию как масштаб. Затем этот человек эффективно делегирует полномочия талантливым людям в своей команде, а затем уходит с дороги, позволяя им делать действительно отличную работу.
По большей части, генеральные директора проводят свое время, так сказать, «тренируя» команду, чтобы выявить свои лучшие качества.
Ниже перечислены некоторые характеристики, которыми должен обладать хороший генеральный директор стартапа:
Готовность учиться
Сильные коммуникативные навыки
Реалистичный оптимизм
Здание связи
Навыки аудирования
Способность идти на расчетный риск
Адаптация к различным стилям управления
Это лишь некоторые из качеств, которыми должен обладать генеральный директор, чтобы стать хорошим лидером.
Поскольку генеральный директор наделен полномочиями принимать окончательные решения для бизнеса и несет ответственность за общий успех всей организации, очень важно убедиться, что человек, выбранный для работы, проявляет эти и другие черты сильного лидера.
Чем отличаются позиции?
Основные различия между должностями учредителя и генерального директора сводятся к их отношению к истории бизнеса, а также к конкретным обязанностям, связанным с каждой должностью.
Например, термин «основатель» используется для описания отношения создателя к истории бизнеса.
Термин «генеральный директор», с другой стороны, обозначает положение человека в текущей иерархии организации.
Учредители всегда будут учредителями организации. Однако, хотя некоторые основатели могут быть руководителями, они не обязательно останутся на этой должности навсегда.
Должности генерального директора и учредителя различаются в зависимости от потребностей организации.
Вначале основатель нередко пытается заработать больше денег, ведя блог, редактируя и публикуя видео на YouTube, управляя социальными сетями и делая все остальное, что необходимо для развития организации.
После того, как организация создана, и генеральный директор станет частью уравнения, вероятность того, что он сосредоточится на этих вещах, значительно снизится, поскольку у них появятся команды, которые будут помогать.
Но хотя повседневные задачи могут отличаться, общее видение этих двух должностей обеспечивает структуру, которая является достаточно согласованной для разных организаций.
Эти заголовки — простой способ для посторонних легко понять, как они могут связаться с организацией.
Для того, кто стоит во главе, вы можете просто использовать титул « CEO », или « CEO & Founder » или « Founder / CEO ».
Таким образом, люди знают, к кому обращаться со всеми делами генерального директора. Однако, если вы просто скажете, что вы основатель, люди могут задаваться вопросом, о каких вещах они могут связаться с вами напрямую.
Что такое иерархия заголовков стартапа?
По статистике более 75% стартапов терпят неудачу.Одна из основных причин этого — отсутствие подходящей команды для успешного ведения бизнеса.
Ниже приведен пример того, как стартапы обычно структурируют свою иерархию персонала.
Источник
Однако при создании стартапа речь идет не только о найме квалифицированных людей, но и о том, чтобы сосредоточить внимание на том, чтобы найти нужных людей на должности, которые необходимы для успеха компании.
Итак, какие роли важны для успеха стартапа?
Генеральный директор (Главный исполнительный директор) — Visionary
CTO (Главный технический директор — инноватор
Продукт — Директор
Разработчик — Строитель
Операции — Организатор
CMO (директор по маркетингу) — маркетолог
CFO (Главный финансовый директор) — Финансовый менеджер
Продажи — Money Maker
Успех — Чемпион клиентов
Сводка
Вот и все. Разница между генеральным директором и основателем, а также то, что влечет за собой каждая из их ролей в организации. Хотя должности различаются, обе они являются абсолютным требованием для успеха организации.
Как вы думаете, как лучше всего структурировать иерархию титулов в стартапе? Дайте нам знать в комментариях ниже!
Рон Стефански — интернет-предприниматель и профессор маркетинга, который страстно помогает людям создавать и продавать свой собственный онлайн-бизнес.Вы можете узнать о нем больше, посетив OneHourProfessor.com
Сток фото основателя
: fizkes / Shutterstock
Роль основателя / генерального директора: у вас одна работа
У большинства людей в голове возникает определенный образ, когда они думают об основателе / генеральном директоре.
Они представляют себе начальницу в угловом офисе, стоящую за своим столом и смотрящую на город. Они воображают, что кто-то делает все возможное, и каждый полагается на свою проницательность и мудрость — провидец, который никогда не ошибается. Они боятся, что их будут обижать, ругать и обвинять в долгие часы работы — неизбежное командование и контроль сверху вниз.
Когда основатели стартапов используют этот подход сегодня, они терпят неудачу.
По моему опыту, это не могло быть дальше от истинной цели роли.
Тем не менее, слишком много основателей попадают в ловушку, пытаясь воплотить в жизнь этот имидж — и я видел, как их стартапы не справлялись с поставленными задачами или даже закрывались в результате.
За последнее десятилетие я основал и покинул две компании — Increo и Crashlytics — , а затем остался, чтобы создать большие команды у эквайеров — Box и Twitter. И как бизнес-ангел в более чем 30 стартапах и предпринимателях, я имел возможность увидеть функцию роли вне себя, а также успехи и проблемы, которые порождают подходы различных основателей.
Благодаря этому опыту я узнал, что скромная роль основателя заключается в том, чтобы дать другим возможность добиться успеха, превосходящего их самые смелые мечты. Ваша роль как основателя не в том, чтобы отвечать за все и все время. На самом деле все наоборот.
Чем больше вы вовлечены в повседневную работу, тем труднее вам будет масштабироваться и тем меньше вероятность того, что ваша компания добьется успеха.
Каждый основатель считает, что у него нет времени, у него слишком много приоритетов, и у них есть 100 различных ролей, которые им нужно сыграть. Я не согласен.
Как основатель / генеральный директор, у вас одна работа: посмотрите, где вы проводите время, а затем уволите себя с этой должности.
Вот что я узнал, что делает это возможным:
1. Выполняйте роль, а затем наймите кого-нибудь получше
Лучшие основатели / генеральные директора — мастера на все руки.
Их ценность не в том, что они делают что-то очень хорошо.Это происходит от способности достаточно хорошо выполнять множество задач, а затем осознания того, что нужно найти кого-то лучше, чем они, чтобы взять на себя эти обязанности, что позволяет им перейти к следующей по важности роли и к следующему по значимости найму. .
Не зацикливайтесь на эгоизме: вы всегда должны быть в состоянии найти кого-то, кто лучше вас справится с заданной ролью в вашей компании — и это хорошо. (Если вы честно не можете, вместо этого сыграйте эту роль и спросите, есть ли кто-то лучше вас в должности генерального директора…)
Вы, наверное, слышали, что роль генерального директора сравнивают с дирижером оркестра, но в стартапе вы Скорее дирижер музыкальных стульев:
У основателя нет другого выбора, кроме как начать с той роли, которая больше всего необходима для существования компании.Он или она изучает роль, понимает ее функцию и меры для достижения успеха, а затем увольняется с этой позиции и передает эти обязанности кому-то другому. Затем основатель обучает новоназначенного человека, предоставляет контекст для того, как лучше всего добиться успеха в этой роли, а затем переходит к следующей роли — и так далее, и тому подобное.
Когда я создавал Crashlytics с Уэйном Чангом в 2012 году, это был именно мой процесс.
Для тех, кто не знает, Crashlytics — это мобильная служба отчетов о сбоях, которая была приобретена Twitter (2013 г.), а затем приобретена Google (2017 г.).Со дня запуска мы быстро масштабировались, увеличив объем продукта до более чем 300 миллионов iPhone за первый год. Сегодня Crashlytics работает на более чем 3 миллиардах активных устройств.
Однако в самом начале моей задачей не было направлять комнату, полную инженеров, или мотивировать команду продаж. Их не было. Crashlytics была просто идеей, а это означало, что моим постоянным приоритетом было кодирование и проверка продукта.
Когда мы наняли нашего первого разработчика iOS, я дал ему контекст того, над чем мы работаем, познакомил его с кодовой базой и переложил свои обязанности на работу над серверной частью.Когда мы наняли нашего первого бэкэнд-инженера, я перешел на фронтенд. Когда мы наняли фронтенд-инженера, я перешел к сбору средств и помогал Уэйну в маркетинге и PR.
Я ходил кругами, как музыкальные стулья, всегда следя за тем, чтобы проводить время там, где нам было легко и где больше всего нужна помощь.
Так мы медленно (но верно и уверенно) строили нашу команду с нуля. Мы хорошо знали, каких людей и навыков нам нужно нанять, потому что Уэйн и я играли каждую роль сами, прежде чем нанимать для них.
2. Наймите людей, которые помогут вам в найме.
Если у вас все получается хорошо, вы быстро достигнете точки, когда компания перерастет вашу собственную способность «прыгать на стуле».
Вместо того, чтобы выполнять одну роль за раз, вы будете выполнять три.
Когда у нас была команда из шести инженеров в Crashlytics, я понял, что почти все свое время трачу на подбор персонала. Я размещал объявления о вакансиях, планировал собеседования и выполнял роль, которую мог бы гораздо более эффективно выполнить кто-то другой.Кто-то лучше меня.
Как сказал бы мой соучредитель Уэйн, это означало переоценку нашего «порядка строительства» — выбор того, как мы инвестируем наш капитал, чтобы продолжать расти, и какую роль мы должны нанять на следующую.
Итак, мы наняли штатного рекрутера.
Большинство стартапов откладывают этот наем на потом, но с нашей точки зрения это была огромная упущенная возможность. Чем больше времени я тратил на просмотр резюме кандидатов, тем меньше времени у меня оставалось на то, чтобы наметить наш курс на рынке и определить следующую большую проблему, которая встанет на пути.
И это сработало — нанятый нами рекрутер был настолько лучше меня, что мы утроили нашу команду за следующие пять месяцев.
(Наконечник шляпы Аарону Леви за оригинальное отличное решение для этого. В будущей компании я бы нанял штатного рекрутера еще раньше.)
3. Принесите Нисходящий контекст, а не нисходящие решения
Как основатель / генеральный директор, вы занимаетесь единственной позицией, которая позволяет видеть все роли, навыки, рынок и вашу клиентскую базу.Это ваше несправедливое преимущество. Вы не лучше своей команды, но у вас определенно больше контекста, чем у вашей команды. Как вы можете использовать это, чтобы расширить их возможности?
Мне нравится представлять свою организационную диаграмму в перевернутом виде. Они мне не отчитываются. Я им докладываю. Что им нужно, чтобы добиться успеха на своей должности? Контекст для определения приоритетов. Контекст для принятия решений. Контекст, чтобы знать, когда требовать больше ресурсов, а когда делать.
Если все сделано правильно, это дает вашей команде суперсилы: они смогут принимать правильные решения и расставлять приоритеты в том, что является наиболее важным, без необходимости держать вас в руках за каждым разговором.И это тоже дает вам сверхспособности: время сосредоточиться на дальновидной стратегии и рисках, а не на повседневных делах.
Как основатель, вы должны принимать 10% (или меньше) всех ключевых решений в вашей компании.
На самом деле, если вам нужно принять решение, это, вероятно, означает, что вы уже потерпели неудачу в каком-то другом смысле:
Вы еще не выполнили эту конкретную роль.
Вы наняли не того человека на эту роль.
Вы наняли человека не по стажу на эту должность.
Вы недостаточно поделились с ними контекстом.
Вы четко не определили сферу их ответственности.
Вы не уполномочили их принимать решение.
Одним из величайших навыков, которые может приобрести основатель / генеральный директор, является талант к уважению. Я знаю множество основателей, которые изо всех сил пытаются избавиться от прямой ответственности или боятся позволить другим людям управлять частью своего бизнеса.
Если вы не уверены, насколько самодостаточна ваша команда, спросите себя, сколько раз вы используете слово «откладывать» в день?
«Я уступлю это решение Саре.
«Я полагаюсь на Тома».
Почтение показывает вашей команде, что вы доверяете им принимать собственные решения. И это показывает, что вы поставили правильных людей на правильные роли. Чем раньше вы научитесь уполномочивать свою команду принимать решения самостоятельно и чем раньше вы дадите им контекст, необходимый для принятия правильных решений, тем быстрее вы сможете уволить себя от повседневной работы.
В общем, многие основатели забывают, что конечная цель — сделать себя полностью ненужными в повседневной деятельности компании.
Это звучит нелогично, но поверьте мне, на каждой должности в вашей компании всегда найдется кто-то лучше вас. И вы должны быть рады нанять людей, которые умнее, более специализированы, чем вы, в каждом отдельном наборе навыков. Именно они в конечном итоге предоставят вам время (и пространство), чтобы привести компанию в целом к рыночному успеху.
По иронии судьбы, как основатель, вы никогда не будете полностью ненужными для бизнеса. Постоянно пытаясь «уволить себя» с разных ролей, компания будет продолжать расти.По мере его роста будут возникать новые обязанности и проблемы, и вам придется снова и снова повторять процесс приучения людей к работе.
Но в том-то и дело.
В тот момент, когда вы остаетесь замужем за какой-либо одной должностью, вы перестаете искать новую замену, и компания начинает стоять на месте.
Никогда не стоит стоять на месте.
Связанные
Теги
Присоединяйтесь к хакеру Полдень Создайте бесплатную учетную запись, чтобы разблокировать свой собственный опыт чтения.
Дилемма основателя
Вкратце об идее
Большинство предпринимателей хотят зарабатывать деньги и управляют шоу. Но Вассерман показывает, что трудно делать и то, и другое. Если вы не поймете, что для вас наиболее важно, вы можете оказаться ни богатым, ни контролирующим.
Подумайте: чтобы заработать много денег на новом предприятии, вам нужны финансовые ресурсы, чтобы воспользоваться открывающимися перед вами возможностями. Это означает привлечение инвесторов, что требует отказа от контроля по мере того, как вы отдаете акции и когда инвесторы меняют состав совета директоров.Чтобы продолжать управлять своим бизнесом, вы должны сохранять больше капитала. Но это означает меньше финансовых ресурсов для подпитки вашего предприятия.
Итак, вы должны выбирать между деньгами и властью. Начните с формулирования вашей основной мотивации для открытия бизнеса. Затем поймите компромиссы, связанные с этой целью. По мере развития вашего предприятия вы будете делать выбор, который поддерживает, а не ставит под угрозу ваши мечты.
Идея на практике
На каждом этапе своей деятельности предприниматели сталкиваются с выбором между зарабатыванием денег и контролем над своим бизнесом.И каждый выбор имеет компромисс.
Если вы хотите разбогатеть
Основатели стартапов, которые отказываются от большего капитала, чтобы привлечь соучредителей, ключевых руководителей и инвесторов, создают более ценные компании, чем те, кто расстается с меньшим капиталом. И основатель получает более ценный кусок пирога.
С другой стороны, чтобы привлечь инвесторов и руководителей, вы должны уступить контроль над принятием большинства решений. И как только вы потеряете контроль, ваша работа в качестве генерального директора окажется под угрозой. Это потому, что:
Вам нужны более широкие навыки, такие как создание формальных процессов и разработка специализированных ролей, чтобы продолжать строить свою компанию, чем вам, когда вы ее создавали. Это выходит за рамки возможностей большинства учредителей, и инвесторы могут заставить вас уйти в отставку.
Инвесторы раздают деньги поэтапно. На каждом этапе они добавляют своих людей в вашу доску, постепенно угрожая вашему контролю.
Если вас больше мотивирует богатство, чем власть:
Распознавайте, когда высшая должность выходит за рамки ваших возможностей, и сами наймите нового генерального директора.
Работайте со своим советом директоров, чтобы разработать для себя роли после смены власти.
Будьте открыты для реализации идей, требующих внешнего финансирования.
Если вы хотите управлять компанией
Чтобы сохранить контроль над своим новым бизнесом, вам, возможно, потребуется запустить предприятие, используя собственный капитал вместо того, чтобы брать деньги у инвесторов. У вас будет меньше финансовых средств для увеличения стоимости вашей компании. Но вы сможете и дальше управлять компанией самостоятельно.
Если вас больше мотивирует власть, чем богатство:
Ограничьтесь предприятиями, в которых у вас уже есть необходимые навыки и контакты.
Сосредоточьтесь на бизнесе, в котором не требуются большие суммы капитала для того, чтобы ваше предприятие заработало и взлетело.
Подумайте о том, чтобы дождаться конца своей карьеры, прежде чем открывать магазин для нового предприятия. Это даст вам время для развития более широких навыков, которые понадобятся вам по мере роста вашего бизнеса, и для накопления некоторой экономии для начальной загрузки.
Каждый потенциальный предприниматель хочет быть Биллом Гейтсом, Филом Найтом или Анитой Роддик, каждый из которых основал большую компанию и руководил ею в течение многих лет. Однако успешные генеральные директора и основатели — очень редкая порода. Когда я проанализировал 212 американских стартапов, возникших в конце 1990-х — начале 2000-х, я обнаружил, что большинство основателей сдались
.
управленческий контроль задолго до того, как их компании стали публичными. К тому времени, когда компаниям исполнилось три года, 50% учредителей уже не были генеральными директорами; на четвертый год только 40% все еще оставались в угловом офисе; и менее 25% руководили первичным публичным размещением акций своих компаний.Другие исследователи впоследствии обнаружили аналогичные тенденции в различных отраслях и в другие периоды времени. Мы помним горстку основателей-генеральных директоров в корпоративной Америке, но они — исключения из правил.
Однако основателям
нелегко сдаться. Мои исследования показывают, что четверо из пяти предпринимателей вынуждены уйти с поста генерального директора. Большинство из них шокированы, когда инвесторы настаивают на том, чтобы они отказались от контроля, и их выталкивают из офиса способами, которые им не нравятся, и задолго до того, как они захотят отречься от власти. Смена руководства может быть особенно разрушительной, когда сотрудники, лояльные к основателю, выступают против нее. Фактически, то, как основатели осуществляют свою первую смену руководства, часто помогает или разрушает молодые предприятия.
Переход происходит относительно гладко, если с самого начала учредители честно заявляют о своих мотивах для входа в бизнес. Вы можете спросить, не так ли очевидно. Разве люди не начинают бизнес, чтобы заработать кучу денег? Они делают. Тем не менее, статья 2000 года в журнале «Журнал политической экономии » и еще два года спустя в «Американском экономическом обзоре » показали, что предприниматели как класс зарабатывают столько денег, сколько они могли бы иметь, если бы были наемными работниками.Фактически, предприниматели зарабатывают меньше, если учитывать более высокий риск. Более того, по моему опыту, основатели часто принимают решения, противоречащие принципу максимизации благосостояния. Изучая варианты выбора перед предпринимателями, я заметил, что некоторые варианты могут дать более высокую финансовую прибыль, но другие, которые часто выбирают основатели, противоречат желанию денег.
ExhibitTitle Предприниматели делают компромисс
Основатели ExhibitCaption выбирают однозначно: они хотят быть богатыми или королем? Мало кто был и тем, и другим.
Причину понять нетрудно: конечно, существует еще один фактор, который мотивирует предпринимателей наряду с желанием разбогатеть: стремление создать и возглавить организацию. Удивительно то, что попытка максимизировать одно ставит под угрозу достижение другого. Предприниматели на каждом этапе сталкиваются с выбором между зарабатыванием денег и управлением своим предприятием. Те, кто не понимает, что для них важнее, часто не становятся ни богатыми, ни могущественными.
В сознании основателя
Основатели обычно убеждены, что только они могут привести свои стартапы к успеху.«У меня есть видение и желание построить отличную компанию. Я должен быть тем, кто им управляет », — сказали мне несколько предпринимателей. В этом взгляде много правды. Вначале предприятие — это только идея в сознании его основателя, который обладает всеми знаниями о возможностях; об инновационном продукте, услуге или бизнес-модели, которые позволят воспользоваться этой возможностью; и кто такие потенциальные клиенты. Основатель нанимает людей, чтобы построить бизнес в соответствии с этим видением, и развивает тесные отношения с этими первыми сотрудниками.Основатель создает организационную культуру, которая является продолжением его или ее стиля, личности и предпочтений. С самого начала сотрудники, клиенты и деловые партнеры отождествляют стартапы со своими основателями, которые очень гордятся своим статусом основателя и генерального директора.
Новые предприятия обычно являются делом любви к предпринимателям, и они эмоционально привязываются к ним, называя бизнес «моим ребенком» и используя аналогичный язык воспитания, даже не замечая. Их привязанность проявляется в относительно низких зарплатах, которые они сами платят.Мое исследование компенсаций в 528 новых предприятиях, созданных в период с 1996 по 2002 год, показало, что 51% предпринимателей зарабатывают столько же, сколько — или меньше — по крайней мере один человек, который им подчиняется. Несмотря на то, что у них был сопоставимый опыт, они получали денежную компенсацию на 20% меньше, чем неоснователи, выполнявшие аналогичные роли. Так было даже с учетом стоимости капитала каждого человека.
Многие предприниматели слишком уверены в своих перспективах и наивны в отношении проблем, с которыми они столкнутся.Например, в 1988 году ученый-стратег из Университета Пердью Арнольд Купер и двое его коллег задали 3 000 предпринимателей два простых вопроса: «Каковы шансы на успех вашего бизнеса?» и «Каковы шансы на успех любого бизнеса, подобного вашему?» Основатели утверждали, что в среднем вероятность успеха составляет 81%, а для других предприятий, подобных их собственному, — только 59%. Фактически, 80% респондентов оценили свои шансы на успех как минимум 70% — и каждый третий заявил, что их вероятность успеха составляет 100%.Привязанность, самоуверенность и наивность учредителей могут быть необходимы для запуска и запуска новых предприятий, но эти эмоции позже создают проблемы.
Проблемы роста
Основатели
в конечном итоге понимают, что их финансовых ресурсов, способности вдохновлять людей и энтузиазма недостаточно для того, чтобы их предприятия могли в полной мере использовать открывающиеся перед ними возможности. Они приглашают членов семьи и друзей, бизнес-ангелов или венчурные компании инвестировать в свои компании. При этом они платят высокую цену: им часто приходится отказываться от полного контроля над предприятием.Бизнес-ангелы могут позволить предпринимателям сохранить контроль в большей степени, чем фирмы венчурного капитала, но в обоих случаях к совету компании присоединятся внешние директора.
Как только учредитель теряет контроль над советом директоров, его или ее работа в качестве генерального директора оказывается под угрозой. Задача правления проста, если основатель не справляется с ролью генерального директора, хотя даже когда основатели запутываются, советам бывает трудно убедить их отдать своих «детей» на усыновление. Но, как это ни парадоксально, потребность в изменениях наверху становится еще больше, когда основатель добивается результатов.Позвольте мне объяснить почему.
Первой важной задачей любого нового предприятия является разработка продукта или услуги. Многие основатели считают, что, если они успешно руководили разработкой первого нового предложения организации, это убедительное доказательство их управленческого мастерства. Они считают, что у инвесторов не должно быть причин для жалоб и они должны продолжать поддерживать свое лидерство. «Поскольку я довел нас до стадии, когда продукт готов, это должно сказать им, что я могу возглавить эту компанию» — это распространенный рефрен.
Их успех мешает основателям понять, что, празднуя выпуск первых продуктов, они знаменуют конец эпохи. В этот момент лидеры сталкиваются с другим набором бизнес-задач. Основатель должен создать компанию, способную продавать и продавать большие объемы продукции, а также предоставлять клиентам послепродажное обслуживание. Финансы предприятия становятся более сложными, и генеральному директору приходится зависеть от финансовых руководителей и бухгалтеров. Организация должна стать более структурированной, а генеральный директор должен создать формальные процессы, разработать специализированные роли и, да, установить управленческую иерархию. Резкое расширение навыков, необходимых генеральному директору на этом этапе, выходит за пределы возможностей большинства основателей.
Например, ориентированный на технологии основатель-генеральный директор может быть лучшим человеком для руководства стартапом в первые дни его существования, но по мере роста компании ей потребуется кто-то с другими навыками. Действительно, анализируя советы директоров 450 частных предприятий, я обнаружил, что внешние инвесторы контролируют совет директоров чаще, если генеральный директор является учредителем, где генеральный директор имеет опыт работы в науке или технологиях, а не в маркетинге или продажах, и где генеральный директор имеет в среднем 13-летний опыт работы.
Таким образом, чем быстрее учредители-генеральные директора приведут свои компании к тому моменту, когда им понадобятся внешние средства и новые управленческие навыки, тем быстрее они потеряют контроль над управлением. Успех делает основателей менее квалифицированными для руководства компанией и меняет структуру власти, делая их более уязвимыми. «Поздравляю, у вас все получилось! Извините, вы уволены », — неявное послание, которое многие инвесторы должны отправлять руководителям-учредителям.
Инвесторы оказывают наибольшее влияние на предпринимателей непосредственно перед тем, как они вкладывают средства в свои компании, часто используя этот момент, чтобы вынудить учредителей уйти в отставку.Недавний отчет Private Equity Week четко отражает эту динамику: «Seven Networks Inc., компания мобильной электронной почты из Редвуд-Сити, штат Калифорния, привлекла 42 миллиона долларов нового венчурного финансирования… В других семи новостях компания назначил бывшего генерального директора Onebox.com Расса Ботта своим новым генеральным директором ».
Момент истины для основателя иногда наступает быстро. Одна венчурная компания из Кремниевой долины, например, настаивает на том, чтобы после первого раунда финансирования ей принадлежало не менее 50% любого стартапа.Другие инвесторы, чтобы уменьшить свой риск, раздают деньги поэтапно, и каждый раунд изменяет состав совета директоров, постепенно угрожая контролю предпринимателя над компанией. Затем обычно требуется два или три раунда финансирования, прежде чем посторонние лица приобретут более 50% капитала предприятия. В таких случаях инвесторы позволяют основателям-генеральным директорам управлять своими предприятиями дольше, поскольку основателю придется вернуться за дополнительным капиталом, но в какой-то момент контроль над советом получит посторонние.
Переход часто бывает бурным, постепенный или внезапный.Например, в 2001 году, когда базирующаяся в Калифорнии компания интернет-телефонии завершила разработку первого поколения своей системы, внешний инвестор потребовал назначения нового генерального директора. Он чувствовал, что компании нужен руководитель, имеющий опыт управления другими руководителями, который курировал существующие функции фирмы, имел более глубокие знания о функциях, которые должно было создать предприятие, и имел опыт внедрения новых процессов, которые объединяли бы деятельность компании. Основатель отказался принять необходимость перемен, и потребовалось пять месяцев напряженных убеждений, прежде чем он ушел.
Он не единственный, кто боролся с неизбежным; четверо из пяти генеральных директоров-основателей, которых я изучал, тоже сопротивлялись этой идее. Если правление осознает необходимость изменений, почему не понятно основателю? Потому что на этом этапе эмоциональные силы основателя становятся помехой. Привыкшие быть сердцем и душой своих предприятий, основатели с трудом соглашаются на меньшие роли, и их сопротивление вызывает травматический переход лидерства в молодых компаниях.
Время выбирать
По мере роста стартапов предприниматели сталкиваются с дилеммой, о которой многие изначально не подозревают.С одной стороны, они должны привлекать ресурсы, чтобы воспользоваться открывающимися перед ними возможностями. Если они выберут правильных инвесторов, их финансовая прибыль резко возрастет. Мои исследования показывают, что основатель, который отказывается от большего капитала, чтобы привлечь соучредителей, сотрудников, не являющихся основателями, и инвесторов, создает более ценную компанию, чем тот, кто расстается с меньшим капиталом. Основатель также получает более ценный кусок. С другой стороны, чтобы привлечь инвесторов и руководителей, предприниматели должны отказаться от контроля над принятием большинства решений.
Выбор денег. Основатель, который отказывается от большего капитала, чтобы привлечь инвесторов, создает более ценную компанию, чем тот, кто расстается с меньшими затратами — и в итоге также получает более ценный кусок.
Это фундаментальное противоречие приводит к компромиссу между «богатыми» и «королем». «Богатые» возможности позволяют компании стать более ценной, но оттесняют основателя, лишая его должности генерального директора и контроля над основными решениями. Выбор «короля» позволяет основателю сохранять контроль над принятием решений, оставаясь генеральным директором и сохраняя контроль над советом директоров, но часто только путем создания менее ценной компании.Для основателей «богатый» выбор не обязательно лучше, чем «король», или наоборот; важно то, насколько каждое решение соответствует причине основания компании.
Возьмем, к примеру, соучредителя и генерального директора Ockham Technologies Джима Триандифлу, который в 2000 году понял, что ему необходимо привлечь инвесторов, чтобы остаться в бизнесе. Вскоре за ним ухаживали несколько женихов, в том числе неопытный ангел-инвестор и известная венчурная компания. Предложение ангела-инвестора оставило бы Triandiflou контроль над советом директоров: к нему присоединились бы только его соучредитель и сам ангел-инвестор.Однако, если он примет другое предложение, он будет контролировать только два из пяти мест в совете директоров. Триандифлоу чувствовал, что Оккам стал бы больше, если бы он связался с фирмой венчурного капитала, а не с инвестором-ангелом. После долгих размышлений он решил рискнуть и продал долю в капитале венчурной компании. Он отказался от контроля над советом директоров, но взамен получил ресурсы и опыт, которые помогли многократно увеличить ценность Оккама.
Точно так же основатель Wily Technology, компании по разработке программного обеспечения для предприятий Кремниевой долины, Лью Сирн отказался от контроля над советом директоров и компанией в обмен на финансовую поддержку со стороны Greylock Partners и других венчурных компаний. В результате двумя годами позже CA купила Wily за гораздо большие деньги, чем если бы Чирн попыталась действовать в одиночку.
На другой стороне медали — основатели, которые запускают свои предприятия, чтобы сохранить контроль. Например, Джон Габберт, основатель компании Room & Board, является успешным продавцом мебели из Миннеаполиса. Открыв девять магазинов, он неоднократно отклонял предложения о финансировании, которые позволили бы компании расти быстрее, опасаясь, что это приведет к потере контроля.Как он сказал BusinessWeek в октябре 2007 года, «компромиссы слишком велики». Габберт явно готов жить с выбором, который он сделал, пока он сам может управлять компанией.
Большинство основателей и генеральных директоров начинают с желания богатства и власти. Однако, как только они поймут, что им, вероятно, придется максимально использовать одно или другое, они смогут понять, что для них важнее. Их прошлые решения относительно соучредителей, найма и инвесторов обычно говорят им, что они действительно предпочитают. Как только они узнают, им будет легче справляться с переходами.
Учредители, понимающие, что их больше мотивирует богатство, чем контроль, сами приведут к себе новых руководителей. Например, в одном интернет-предприятии в Калифорнии, ориентированном на здравоохранение, основатель-генеральный директор провел серию обсуждений с потенциальными инвесторами, которые помогли ему раскрыть свои собственные мотивы. В конце концов он сказал инвесторам, что хочет «делать все возможное с точки зрения акционерного капитала… [и делать] то, что потребуется для успеха компании в долгосрочной перспективе.«Как только он сформулировал эту цель, он начал играть активную роль в поисках нового генерального директора. Такие учредители также, вероятно, будут работать со своими советами директоров, чтобы разработать для себя должности после смены власти.
Напротив, учредители, которые понимают, что ими движет контроль, более склонны к принятию решений, которые позволяют им вести бизнес за счет увеличения его стоимости. Они с большей вероятностью останутся единоличными учредителями, будут использовать собственный капитал вместо того, чтобы брать деньги у инвесторов, сопротивляться сделкам, которые влияют на их управленческий контроль, и привлекать руководителей, которые не будут угрожать их желанию управлять компанией.Например, в 2002 году основатель-генеральный директор бостонского предприятия информационных технологий хотел привлечь 5 миллионов долларов в рамках первого раунда финансирования. В ходе переговоров с потенциальными инвесторами он понял, что все они будут настаивать на привлечении профессионального генерального директора. Заявив, что он «не собирается передавать компанию кому-то другому», предприниматель решил собрать всего 2 миллиона долларов и оставался генеральным директором в течение следующих двух лет.
Выбор власти: основатели, мотивированные контролем, будут принимать решения, которые позволяют им вести бизнес за счет увеличения его стоимости.
Одним из факторов, влияющих на выбор основателя, является восприятие потенциала предприятия. Учредители часто принимают разные решения, когда считают, что их стартапы могут вырасти в чрезвычайно ценные компании, чем когда они верят, что их предприятия не будут такими ценными. Например, серийный предприниматель Эван Уильямс создал Pyra Labs, компанию, которая ввела термин «блоггер» и запустила сайт Blogger.com, без помощи внешних инвесторов и в конечном итоге продал его Google в 2003 году.Напротив, два года спустя для своего следующего предприятия, подкастинговой компании Odeo, Уильямс быстро привлек Charles River Ventures, чтобы инвестировать 4 миллиона долларов. На вопрос, почему, Уильямс сказал Wall Street Journal в октябре 2005 года: «Мы думали, что у нас есть возможность сделать что-то более существенное [с Odeo]». Быстро уступив контроль в попытке реализовать значительный потенциал компании, Уильямс передумал, выкупив компанию в 2006 году и вернув себе королевское положение.
Некоторые венчурные капиталисты неявно используют компромисс между деньгами и контролем, чтобы решить, следует ли им инвестировать в компании, возглавляемые учредителями. Некоторые доходят до крайности, отказываясь поддерживать учредителей, не мотивированных деньгами. Другие инвестируют в стартап только тогда, когда уверены, что у основателя есть навыки, чтобы вести его в долгосрочной перспективе. Однако даже этим фирмам приходится заменять целую четверть генеральных директоров-основателей в компаниях, которые они финансируют.
Выбор «богатый или король» также может возникнуть в солидных компаниях.Один из моих любимых примеров — история. В 1917 году Генри Ройсу пришлось объединить Rolls-Royce с Vickers, крупным производителем вооружений, чтобы сформировать более сильную британскую компанию. В главе «Создание современного капитализма » Питер Боттичелли записывает реакцию Ройса: «С личной точки зрения я предпочитаю быть абсолютным начальником над своим собственным отделом (даже если он был очень маленьким), чем быть связанным с большим количеством сотрудников. более крупный технический отдел, которым я управлял только совместно.«Ройсу нужен был контроль, а не деньги.
Руководители некоммерческих организаций должны сделать аналогичный выбор. Недавно я консультировался с успешной некоммерческой организацией из Вирджинии, основатель и генеральный директор которой столкнулись с двумя попытками государственного переворота. Вначале руководитель больницы, который считал, что он сам более квалифицирован, чтобы возглавить организацию, сделал одно предложение о поглощении, а несколько лет спустя член правления сделал другое предложение, когда предприятие начинало привлекать внимание. Основатель понимал, что, если он продолжит принимать деньги от сторонних организаций, ему грозит больше попыток вытеснить его.Теперь он и его семья должны подумать над вопросом, стоит ли брать меньше денег от внешних спонсоров, даже если это означает, что предприятие будет расти медленнее.
Потенциальные предприниматели также могут применить эту схему, чтобы оценить, какие идеи им следует реализовывать. Тем, кто желает контроля, следует ограничиться предприятиями, в которых у них уже есть необходимые навыки и контакты или где не требуются большие суммы капитала. Они также могут захотеть подождать до конца своей карьеры, прежде чем открывать магазин, после того как они разовьют более широкие навыки и накопят некоторую экономию.Основатели, которые хотят разбогатеть, должны быть открыты для реализации идей, требующих ресурсов. Они могут совершить скачок раньше, потому что не прочь забрать деньги у инвесторов или зависеть от руководителей для управления своими предприятиями. • • •
Выбор между деньгами и властью позволяет предпринимателям понять, что для них значит успех. Основатели, которые хотят управлять империями, не поверит, что они добились успеха, если они потеряют контроль, даже если в конечном итоге они станут богатыми. И наоборот, учредители, которые понимают, что их цель — накопить богатство, не будут считать себя неудачниками, когда они уйдут с руководящей должности.Как только они понимают, почему они становятся предпринимателями, учредители должны, как гласит старая китайская пословица, «решить с самого начала три вещи: правила игры, ставки и время выхода».
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за февраль 2008 г.
Что такое соучредитель? — Основатель Vs. Соучредитель
Запуск — это не простой процесс. Даже если основателю стартапа удастся придумать идею, которая может подорвать рынок, для ее реализации необходимы некоторые навыки, которые он или она может просто не освоить.
Вот где вступают соучредители. Соучредителем можно считать Луиджи для Марио, Осу для Человека-муравья или любого, кто идеально подходит для главного героя, чтобы завершить требуемый набор навыков и реализовать видение предлагаемой компании.
Так вот, многие из нас часто не понимают различия между учредителем и соучредителем или обязанностей, связанных с этими должностями. Многие из нас даже используют эти два обозначения как синонимы. Но этого не должно происходить.Соучредитель имеет собственную личность, которая отличается от основателя.
Вот полное руководство, которое поможет вам понять, кто является соучредителем, чем соучредитель отличается от основателя, и каковы его роли и обязанности.
Что такое соучредитель?
Соучредитель — это любое физическое лицо, открывающее компанию или любое другое коммерческое предприятие с помощью других людей.
Это определение может вызвать недоумение, поскольку в нем не делается заметного различия между учредителем и соучредителем.Фактически, неспециалист часто совершает ошибку, рассматривая обе эти позиции как альтернативы друг другу. Итак, в чем основная разница между основателем и соучредителем? Ответ кроется ниже.
Соучредитель vs. основатель
Основатель — это обычно человек, у которого есть четкое представление о бизнесе. Но он / она может иметь или не иметь адекватных финансовых или человеческих ресурсов или даже не иметь некоторых необходимых навыков для реализации этого.
Соучредитель, с другой стороны, — это человек, который сопровождает основателя (человека с идеей) в создании бизнеса.
Чтобы сделать это определение еще более ясным, давайте рассмотрим пример.
Facebook
Facebook родился из головы Цукерберга во время его университетского времени, и доступ к Facebook изначально был ограничен студентами Гарвардского университета.
Однако Цукерберг хотел расширить бизнес-модель Facebook и поэтому призвал своих товарищей помочь ему в том же. Среди однокурсников были Эдуардо Саверин, Дастин Московиц, Эндрю Макколлум, Крис Хьюз.Эти четверо взяли на себя основные обязанности и были признаны соучредителями платформы социальных сетей.
Теперь, когда мы ясно понимаем, что такое соучредитель, давайте обсудим различные обязанности, которые он выполняет.
Обязанности соучредителя
Быть соучредителем — нелегкая работа. Соучредителю поручено не только начать бизнес, но и следить за его развитием.
Ниже приведены некоторые обязанности, которые должен выполнять соучредитель.Имейте в виду, что эти обязанности постоянно меняются в зависимости от конкретной ниши, начальных инвестиций, масштабов производства и т. Д.
Определение рыночных возможностей
В то время как основатель часто является мозгом продукта, соучредитель — это человек, ответственный за планы вывода на рынок и масштабирование. Он / она исследует области возможностей, в которых предложение может быть размещено, чтобы получить наибольшую популярность, и составляет общую картину сегмента рынка, на который они планируют нацеливаться.
Разработка конечного продукта
Соучредители обычно присоединяются к совету директоров до того, как фактический продукт запускается, и, следовательно, работают синхронно с основателем, чтобы улучшить продукт, принимая отзывы на этапе MVP и бета-тестирования.
Руководство Советом директоров
Поскольку соучредитель входит в число крупнейших акционеров компании, на него часто возлагается ответственность за определение типа совета директоров, состава совета директоров и всего процесса, через который проходит совет директоров.Важно сбалансировать эту доску, а также обеспечить бесперебойную коммуникацию.
Проезжая видение
Основатель и соучредители тесно сотрудничают в определении бизнес-модели, миссии и видения компании.
Набор лучших сотрудников
Человеческие ресурсы увеличивают общую ценность организации и помогают в постоянном развитии. Следовательно, соучредители должны приобретать как можно больше талантов в организации.
Команда, руководимая растущим духом, упорным трудом и последовательностью, всегда помогает дать лучший толчок новому бизнесу.
Сосредоточьтесь на ключевых показателях эффективности
Успешные соучредители следят за тем, чтобы ключевые показатели эффективности тщательно отслеживались, чтобы оценить продуктивность и эффективность компании.
Бизнес-планирование
Соучредителю необходимо разработать бизнес-план со всеми краткосрочными и долгосрочными целями бизнеса. Этот бизнес-план должен учитывать все внезапные триггеры, а также предоставляет план действий в последнюю минуту для их устранения.
Принятие финансовых решений
Все решения, касающиеся финансов, должны быть тщательно проверены до принятия окончательного решения.Недостаточное использование ресурсов — кошмар для растущих компаний.
Как найти соучредителя для компании?
Как найти соучредителя? Что делает человека идеальным выбором на эту должность? Как соучредитель может внести свой вклад в идею вашего стартапа?
Все эти вопросы, должно быть, сейчас в твоей голове. Мы понимаем, насколько важным может быть это решение для человека, который планирует стартап или просто небольшой бизнес. Даже небольшой сбой в выполнении обязанностей соучредителем может нанести огромные убытки только что основанному бизнесу.
Самый важный аспект, о котором нужно помнить, — это баланс навыков. Каждый человек не может быть совершенен в любой другой функции. Следовательно, если вы ищете соучредителя, важно составить список навыков, которыми вы овладели, и навыков, необходимых для ведения вашего бизнеса. Теперь поищите людей, обладающих набором необходимых навыков, отличных от тех, которые у вас уже есть. Это поможет обеспечить надлежащее функционирование и баланс сил в бизнесе.
Анализ навыков также поможет вам решить, нужен ли вам один или несколько соучредителей.
Помимо важнейших функций конкретного бизнеса, существуют определенные общие характеристики, которыми человек должен обладать, чтобы стать соучредителем. Если вы ищете его, убедитесь, что он твердо придерживается следующих аспектов.
Обязанности
Соучредитель должен быть открыт для всех форм ответственности. Несмотря на то, что идея принадлежит основателю, соучредитель должен прилагать максимум усилий в каждой работе, которую он / она выполняет.
Эти обязанности различны для каждого бизнеса.Правильное выполнение этих обязанностей способствует быстрому росту бизнеса.
Навыки сооснователей
Соучредителю необходимо овладеть различными навыками для лучшего выполнения планов и политик. Эти навыки включают:
Навыки, связанные с основным бизнесом
Это самые важные навыки, которые дополняют навыки основателя в ведении успешного бизнеса. Это может быть маркетинг, продажи или даже технология, в зависимости от потребностей бизнеса.
Навыки общения
Соучредителю необходимо знать основы эффективного общения.Эффективные коммуникативные навыки помогают в легком и быстром распределении инструкций, беспрепятственном ведении переговоров и переговорном процессе.
Он является лицом компании как по внешнему, так и по внутреннему признаку. От представителя всегда требуется набор навыков с хорошими коммуникативными навыками.
Навыки лидерства
Важно инвестировать в людей, которые превращают каждый час в продуктивный день. Соучредители должны побуждать своих подчиненных делать все возможное, независимо от обстоятельств.
Навыки решения проблем
Каждое решение должно основываться на цели постоянного роста и развития бизнеса.
Иногда от соучредителя также требуется сделать трудный выбор, который может привести к конфликту интересов между различными сторонами. Однако правильное распределение сообщений и инструкций поможет избежать конфликтов.
Работа соучредителя может показаться разрушительной, но успешные стартапы — это совокупный результат тяжелой работы и страсти, вложенных как основателем, так и соучредителем.Преданный соучредитель не оставляет места для негативных замечаний или плохих результатов, а скорее сосредотачивается на достижении более высоких стандартов роста.
No related posts.