Мотивация работы: Виды мотивации персонала: 17 примеров для России

что надо знать о вовлечённости каждому HR-у

«Ваша мотивация не мотивирует нас работать» – чтобы однажды не услышать такое от своих сотрудников, работодатель должен уметь пользоваться мотивационными инструментами. Важно понимать природу мотивации, которая объясняет индивидуальный подход. Ведь то, что мотивирует бухгалтера может демотивировать маркетолога. 

 

Почему так происходит? Мотивация тесно связана с желаниями и потребностями человека –  а они у всех разные. Поэтому Маргарита Витальевна из финансового отдела, пройдя сто пятое обучение, будет работать с утроенной силой, а Галина Викторовна из отдела маркетинга после первого повышения квалификации на пару недель выпадет из рабочего процесса. Но стоит Галине Викторовне посулить прибавку к премии, как она за пару-тройку дней в одиночку успешно закроет долгоиграющий проект.

 

А всё почему? Потому что Галина Викторовна относится к инструменталам, а Маргарита Витальевна – к профессионалам.

 

 

Хотите узнать, кто такие инструменталы и профессионалы? А ещё есть хозяйственники, люмпины и патриоты.

Читайте в новом материале Yva.ai о том, какие бывают типы мотивации, как их определять и что с ними делать, чтобы повысить вовлечённость персонала.

 

Природа мотивации

 

Сегодня мотивацию изучают как сложное явление, которое зависит от материального вознаграждения и от совокупности факторов индивидуальных для сотрудника.

 

Ещё Абрахам Маслоу, создатель знаменитой пирамиды потребностей, предположил, что мотивационными факторами людей выступают их желания. Если у человека достаточно средств, чтобы удовлетворить базовые потребности в безопасности, питании и сне, деньги перестают играть ведущую роль в мотивации к хорошей работе.

 

На первый план выходят потребности в социализации, творчестве, самореализации. Чтобы мотивировать сотрудника работать лучше, надо понимать его текущие потребности.

 

Однако, по словам Маслоу: «Конкретная форма, которую примут эти потребности, конечно, будет сильно отличаться от человека к человеку. У одного индивида она может принимать форму желания быть идеальной матерью, у другого она может выражаться атлетически, а у третьего она может выражаться в рисовании картин или в изобретениях»¹.

 

В 1959 году ещё одну теорию мотивации разработал Фредерик Герцберг. Учёный предположил, что существуют два фактора –

мотивирующий и гигиенический. Через них работодатель может управлять мотивацией сотрудников.

 

 

К гигиеническим факторам Герцберг относит безопасность, политику компании, заработную плату, условия работы, взаимоотношения с начальником, коллегами и подчинёнными, личную жизнь сотрудника, статус, степень непосредственного контроля. 

 

Под мотивационными факторами учёный понимает саму работу: карьерный рост, достижения, ответственность, личностный рост, признание. 

 

Он предположил, что от уровня этих факторов зависит мотивация сотрудника и удовлетворённость работой.

Существуют четыре комбинации факторов гигиены и мотивации.

 

Высокая гигиена и высокая мотивация – сотрудники высокомотивированы и всем довольны.

 

Высокая гигиена и низкая мотивация – у сотрудников низкая мотивация к работе, но они практически не имеют жалоб.

 

Низкая гигиена и высокая мотивация – сотрудники имеют высокую мотивацию к работе и множество претензий.

 

Низкая гигиена и низкая мотивация – самая худшая из всех возможных ситуаций – у сотрудников низкая мотивация и высокая неудовлетворённость работой

2. 

 

Герцберг считал, если организация приспособится к этим факторам, то сможет успешно влиять на уровень мотивации каждого сотрудника.

 

Популярностью пользуется теория мотивации Дэвида Макклелланда. Условно он разделяет потребности людей на две группы – врождённые и приобретённые. 

 

К первым он относит необходимые для жизни условия – чистая вода, полноценный сон, сбалансированное питание, дыхание и т. п. 

 

Ко вторым – желания души. Эти потребности меняются со временем. Если в детстве вы мечтали о конструкторе Lego, то с возрастом появляются другие желания, например: самореализация, успех, слава, большой дом, дорогой автомобиль и т. д. 

 

Среди приобретённых Макклелланд особенно выделяет потребности:

• во власти – ради самой власти или результата, 
• в причастности – выражается в необходимости получать одобрение, постоянно контактировать с людьми, 
• в успехе – стремление к признанию, которое присуще каждому человеку в разной степени.

 

Макклелланд предлагает воспользоваться этими знаниями, чтобы через удовлетворение приобретённых потребностей повышать мотивацию сотрудников³.

 

Но если мотивация действительно так многогранна и требует индивидуального подхода, как мотивировать сотрудников компании, где численность персонала не позволяет руководителю и HR-ам знать каждого в лицо? А если работа ведётся в дистанционном режиме, то как оценить и повысить вовлечённость удалённых сотрудников?

 

С этим помогает категоризация сотрудников по типу мотивации. Она объединяет сотрудников в группы и работает с каждой общими методами и инструментами мотивации.

 

 

5 типов мотивированности сотрудников по Герчикову

 

Российский социолог Владимир Герчиков разработал систему, которая делит людей по 5 типам мотивации. Статья была опубликована в 2005 году в журнале «Мотивация и оплата труда»

4. 

 

В ней автор утверждает, что каждый тип мотивации присущ любому работнику, а один или два – преобладают. Примечательно, что 4 мотивационных типа сотрудников хотят добиться успеха в карьере (пусть и разными путями), а пятый – избегает ответственности, опасаясь критики и общественного порицания. Что же это за типы? И как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации?

 

Инструментальный тип

 

Для сотрудников с преобладающим инструментальным типом мотивации карьера не является ценностью сама по себе. Как правило, они рассматривают работу в качестве источника дохода.

 

Инструменталам важно получать справедливое вознаграждение за вложенные усилия, и мотивировать их достаточно просто, потому что у качественной работы таких сотрудников есть вполне понятный ценник. 

 

Если говорить про заработную плату инструментального типа, то идеальным вариантом будет сдельная оплата труда с большой переменной частью, зависящей от результатов работы. 

 

 

Патриотический тип

 

Сотрудник патриотического типа жаждет получить признание своих заслуг перед компанией. Ему важно, чтобы на работе его ценили и уважали, при этом он готов заботиться о других членах команды. Имея такие устремления, он не нацелен на профессиональный рост. 

 

Патриоту важна сопричастность к общему делу. Ему хочется участвовать в крупных международных проектах. Он из тех, кто «топит» за идею. Патриот не боится переработок. Ради большого дела он готов взять дополнительные обязанности. 

 

Патриотический тип мотивирует чувство собственной важности. При этом он очень нуждается в поддержке руководства. Зарплата такого сотрудника должна быть пропорциональна его вкладу в общее дело⁵. 

 

 

Профессиональный тип

 

Сотрудник этого типа стремится к профессиональному росту и развитию карьеры. Ему важно признание в профессии. Он не боится ответственности. Это не тот человек, который будет работать ради денег, ему должна нравиться работа. 

 

Профессионал трудится ради дела, его мало интересует власть. Ему важно проявить себя, доказать себе и окружающим, что может справиться с трудным, масштабным или нестандартным заданием, которое не каждому по силам. 

 

Такие сотрудники постоянно повышают квалификацию, проходят всевозможные тренинги и профессиональное обучение. Ценным для них является возможность учиться новому и применять знания в работе.

 

Подходящая оплата труда для такого сотрудника та, что учитывает различия в квалификационном уровне работников.

 

 

 

Хозяйский тип

 

Работник хозяйского типа ценит в работе высокую ответственность и самостоятельность. Его мало интересует работа или размер заработной платы. Хозяйственник готов работать с максимальной отдачей, лишь бы ему предоставили полную свободу действий. 

 

Такие люди плохо переносят контроль со стороны руководства и не нуждаются в указаниях. Они сами знают, как и что надо делать. Хозяйственниками практически невозможно управлять. 

 

Оплата труда хозяйского типа мотивированности сотрудников должна соответствовать результатам проделанной работы. 

 

 

Люмпенизированный тип или, как его любят называть «избегающий», не настроен на работу в принципе. 

 

Людей этого типа сложно заинтересовать. У них нет стремления заработать больше денег, как у инструментального типа. Для люмпенов не имеет значения, чем им придётся заниматься на работе, как, например, для профессионалов. Нет в них ни потребности в сопричастности патриотов, ни высокого чувства ответственности и любви к свободе хозяйственников. 

 

А что есть? Есть желание «увильнуть» от обязанностей, при условии, что их не накажут, безответственность и низкий уровень мотивации работать. 

 

Люмпены не любят всякого рода активности и негативно относятся к их проявлению у других сотрудников. Они ненавидят учиться, поэтому среди них не встретишь экспертов или людей с хорошим образованием. Зато им смело можно поручить работу, на которую не согласятся работники других мотивационных типов.

 

В зарплате для них предпочтительнее стабильная окладная часть и премии по результатам работы. 

 

 

Для каждого вида мотивации есть запрещённые и актуальные способы стимулирования:

 

• денежные – не запрещены ни для одного типа, в разной степени подходят для всех категорий сотрудников,
• моральные – запрещены для инструментального типа,
• патернализм – запрещён для инструментального, профессионального и хозяйского типов,
• организационные (условия работы) – запрещены для избегательного типа,
• развитие и карьера – аналогично предыдущему пункту,
• негативные (угроза увольнения, наказания) – запрещены для профессионального и хозяйского типов,
• натуральные (предоставление машины, покупка жилья) – применимы для всех в денежной, знаковой форме и при целевой договорённости,
• участие в управлении и совладении бизнесом – точно запрещено для избегательного типа.

 

Следование такой системе помогает избежать ошибок при разработке мотивации.

 

Мотивационные типы сотрудников: как определить?

 

Тип мотивации сотрудника желательно определять ещё на этапе найма. Существует несколько рабочих методов, которые подскажут, какие мотивационные устремления присущи тому или иному человеку. Это интервью и тестирование.

 

Первый способ обычно применяют на этапе подбора персонала. Второму отдают предпочтение при определении мотивации уже работающих сотрудников.

 

Кстати, оба способа можно использовать при работе с удалёнными кандидатами и сотрудниками.

 

К разработке вопросов для интервью вы можете подойти самостоятельно или обратиться к эксперту в области мотивации. 

 

Интервью занимает у HR-а от 30 минут до 2 часов, в зависимости от позиции кандидата.

 

Готовьтесь к активному слушанию. Не частите с вопросами. Дайте кандидату возможность спокойно рассказать о своих сильных и слабых сторонах, проанализировать причины его успехов и неудач – советуют опытные рекрутёры.

 

Олеся Батурко, заместитель директора по персоналу группы «ГУТА», использует в работе комплексный подход, состоящий из мотивационных кейсов, проективных, открытых и неудобных вопросов.

 

«Большинство соискателей рассказывают заранее подготовленную историю. Но я прошу подробнее остановиться на некоторых моментах, которые показались интересными, задаю больше конкретных вопросов. Благодаря этому становятся понятными истинные мотивы поведения кандидата. Это позволяет увидеть не только то, подходит нам кандидат или нет, но и то, как управлять им», – рассказывает Олеся Батурко.

 

Чтобы определить тип мотивации сотрудника, вы можете применить технику мотивационного интервью. В процессе обсуждения оно затрагивает окружение кандидата, особенности его поведения, таланты и убеждения, а также личные ценности и миссию.

 

 

Мотивационное интервью состоит из 6 этапов. Первые два – носят ознакомительный характер. На третьем и четвертом этапе вы помогаете кандидату раскрыться, наращивая его доверие. Пятый и шестой – показывают степень и характер мотивации кандидата.

 

Тесты на определение типа мотивации сотрудников представляют собой опросники на виртуальном или бумажном носителе. С их помощью HR-ы определяют ключевые потребности и стимулы сотрудников.

 

Существуют и различные тесты на определение мотивации работников. 

 

Наиболее известные среди них: 

 

• тест на определение психотипа Moytype В. Герчикова, 
• опросники Т. Элерса на мотивацию к успеху и на избегание неудач,
• опросник А. Реана для оценки мотивации успеха и боязни неудачи, 
• тест Ш. Ричи и П. Мартина для оценки мотивационного профиля, 
• тест «Что вами движет» Д. Макклелланда.

 

Тест Motype Герчикова основывается на его теории мотивации, где он разделяет людей по психотипу на профессионалов, люмпенов, хозяйственников, инструменталов и патриотов. Тест состоит из 18 вопросов и утверждений. Это позволяет определить тип мотивации, к которому склонен испытуемый. Тест помогает удерживать и мотивировать востребованных сотрудников.

 

Опросник Элерса показывает уровень мотивации к успеху. 

 

Немецкий ученый Теодор Элерс считал, что людей, имеющих все шансы на успех отличает низкий и средний уровень склонности к риску. Объяснял он это тем, что при сильной мотивации к успеху, надежды на него весьма малы. Поэтому человек больше работает и полагается на собственные силы, чем рискует, принимая подчас опрометчивые решения. 

 

Опросник Элерса включает 41 утверждение, которое испытуемый должен подтвердить или опровергнуть. Этот тест обычно проводят в паре с другим тестом Эслера на избегание неудач. Затем результаты обоих тестов сравнивают и оценивают способности человека достигать успеха.

 

Доктор педагогических наук Артур Реан разделял мотивацию на положительную, толкающую к достижению успеха, и отрицательную, которая побуждает человека концентрироваться на избегании неудач. 

 

Те, кто стремятся избежать неудачи, отличаются низкой самооценкой, повышенной тревожностью, могут впадать в панику, сложнее достигают целей. Как правило, они очень ответственно подходят к работе. Люди, настроенные на успех, напротив – активны, уверены в себе, не бояться проявлять инициативу и легче достигают высоких результатов.

 

Опросник Реана состоит из 20 утверждений. Респонденту необходимо ответить «да» или «нет». Результат теста позволяет сделать выводы о предрасположенности человека к положительной или отрицательной мотивации.

 

Британские HR-эксперты Шейла Ричи и Питер Мартин сосредоточились на удовлетворении потребностей человека в процессе работы, найдя в этом взаимосвязь с мотивацией к труду.  

 

Они составили мотивационный профиль сотрудника, выделив 12 потребностей: высокая зарплата, хорошие условия работы, социальные контакты, креативность, структурирование работы, стабильные взаимоотношения, признание, стремление ставить и достигать сложные цели, влиятельность, разнообразие, самосовершенствование, общественно-полезная работа.

 

На основании этих потребностей они разработали опросник Ш. Ричи и П. Мартина, состоящий из 33 вопросов. Этот опросник часто используют HR-ы для создания мотивационного профиля сотрудника при подборе кандидатов и формировании рабочих команд.

 

Тест «Что вами движет» основан на теории мотивации Д. Макклелланда, описывающей потребность человека в успехе, власти и сопричастности.

Опросник состоит из 15 утверждений, которые нужно оценить по 5-бальной шкале от «полностью согласен» – до «не согласен». Тест помогает определить у испытуемого ведущие потребности-мотиваторы.

 

Владея необходимыми инструментами – тестами, опросниками, интервью, несложно определить тип мотивации сотрудников. Знание мотивационных типов поможет задать вектор в работе с персоналом. А от вашего умения применять полученную информацию будет зависеть насколько эта работа окажется эффективной. Выберите ли вы денежную стимуляцию или воспользуетесь нематериальными способами мотивации – не имеет значения, главное, чтобы это отражало индивидуальные потребности ваших сотрудников. 

1. A theory of human motivation // A. H. Maslow. 1943.
2. Employee motivation: Definition, types, importance, and ways to improve it // QuestionPro.
3. Теория мотивации МакКлелланда // Мотивация жизни. 2019.
4. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Ч. 1 // В. И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. 2005.
5. Типологическая модель мотивации В.И.Герчикова // Проект «Дельфы».
6. Классификация мотивационных типов сотрудников (по В.И.Герчикову) // b17.ru.
7. Сможет ли эффективно работать кандидат в топ-менеджеры? Чтобы определить проведите мотивационное интервью // Директор по персоналу. 2015.
8. Тесты на мотивацию сотрудников // Директор по персоналу. 2019.
9. Т. Элерс мотивация к успеху – методика диагностики мотивации к успеху // Жизнь со смыслом. 2016.
10. Методика: мотивация успеха и боязнь неудач // А. А. Реан.
11. Управление мотивацией // ЮПИТИ-ДАНА. Ш. Ричи, П. Мартин. 2009
12. Диагностика мотиваторов социально-психологической активности личности // GURUTESTOV.ru

Мотивация персонала | 7 способов мотивирования

Вернуться к списку статей

Мотивация персонала — перспективный вклад в развитие в компании. Заботясь о системе мотивации сотрудников, работодатель способствует развитию крепких отношений: доверия, гордости, качественного выполнения обязанности и дружелюбной атмосферы в коллективе.

Консалтинговая компания «Административный ресурс» собрала 7 способов мотивации работников.

Что мотивирует людей?

Американская компания TinyPulse провела исследование среди 200 тысяч и выяснила: деньги не входят в топ-5 вещей, мотивирующих людей. На вопрос «Что мотивирует вас, чтобы сделать все возможное для развития организации?» были получены следующие ответы:

• Почти 20% людей ответили, что командный дух и мотивация со стороны коллег. Это самая важная вещь, которую люди ценят на работе.
• 17% — внутреннее стремление сделать работу качественно и экспертно. Это врожденное или приобретенное качество, которому вы должны уделять особое внимание при найме и расстановке должностей. Если вы заставите творческого человека считать формулы и работать в Excel, он, вероятно, возненавидит свою работу.
• 13% — чувство воодушевления и признания. Когда люди видят, что их работу хвалят и признают, это активирует набор эмоций и стимулирует делать работу лучше.
• Деньги и бонусы оказались на 7-м месте.

Помните, что разовая премия также работает разово, если вы хотите воодушевить человека на работу. Мотивация труда персонала требует изучения проблемы: это и нематериальные аспекты, и особенности характера, и даже обстановка в офисе.

1. Отличные рабочие условия

Google была первой компанией, которая наняла в свою столовую шеф-повара, обладателя 3 звезд Мишлен. Твиттер проводит встречи на крыше, а не в тесных темных конференц-залах. Lego в переговорках ставит фирменные вазы с деталями, чтобы сотрудники не скучали во время митингов.

Не все компании могут позволить себе такую мотивацию сотрудников, но вы можете предложить собственное уникальное решение: массажист, если работники много работают стоя, больше тимбилдингов на природе или фирменный торт ко дню рождения.
Покажите сотрудникам, что вы о них заботитесь и благодарны за их труд, это вдохновит работать лучше и работнику будет совестно прохлаждаться.

2. Будьте человечным и внимательным

Как руководитель компании или отдела вы должны знать, когда настало время подтолкнуть подчиненного по карьерной лестнице и дать больше полномочий. Также вы должны входить в ситуацию, если вы знаете, что у сотрудника, например, супруга попала в больницу, разрешите ему пойти. Так вы помогаете работнику поверить в вас и вашу компанию.

3. Покажите возможности роста и развития

Создайте среду, в которой люди будут иметь доступ к материалам для развития. Если работник говорит, что определенный курс, конференция или книга помогут стать более продуктивным, дайте возможность реализовать это за счет организации.

4. Не используйте одинаковые подходы ко всем

Помните про интровертов и экстравертов, сангвиников и флегматиков. Уделите каждому сотруднику по 30 минут, чтобы узнать не только об опыте и карьерных целях, но и о том, что мотивирует их вне работы. Вопросы, которые вы можете задать:

• Самый ценный урок, преподнесенный родителями?
• Кто был героем детства? Лучший друг?
• Есть ли человек, с которым он не разговаривал более шести месяцев? Что мешает связаться с ним?
• Что заставляет вставать с постели по утрам?

5. Хвалите и предоставляйте результат проделанной работе

Это может быть благодарный комментарий клиента или электронное письмо на почту, где указана польза от проделанной работы. Отрицательный отзыв всегда должен рассматриваться в частном порядке, а положительный отзыв всегда должен быть публичным.

6. Покажите, к чему стремиться

Пусть члены команды определят 3 личные и 3 профессиональные цели. Убедитесь, что они включают как краткосрочные, так и долгосрочные цели.

Затем определите их текущие навыки и сравните их с навыками, которые могут потребоваться для этих целей.

7. Разбейте большую задачу на маленькие

Серьезные проекты, над которыми приходится долго работать, могут превратиться в рутину, конца которой не видно.

В своем обширном исследовании по производительности Чарльз Дахигг установил: самый эффективный способ подтолкнуть прогресс — разделить работу на большие цели и цели SMART. Вспоминая большие цели, вы фокусируетесь на финише, а цели SMART помогают достигать его.

Не знаете, какая мотивирующая система идеально подходит для вашего бизнеса? «Административный ресурс» предлагает профессиональную помощь в подборе и оценке персонала.

какие ожидания у людей от работы

Мотивация каждым из Ваших подчиненных понимается по-разному. Каждый человек имеет различную мотивацию для работы. Причины работать для каждого индивидуальны. Но каждый из нас работает для того, чтобы получить что-то, что нам необходимо от работы. То, что мы получаем от работы, влияет на нашу мотивацию и моральное состояние, а также на качество нашей жизни. Рассмотрим последние разработки в сфере мотивации персонала.

Работа – источник денег

Некоторые люди работают из-за любви, другие – для реализации своих способностей.

Третьи хотят достичь целей и чувствуют, что вносят вклад в развитие нечто большего, чем просто своих способностей. Некоторые люди имеют личную миссию, которую они реализовывают через значимую работу.

Есть люди, которые просто любят свое дело или клиентов, с которыми работают. Кто-то ценит дух товарищества на работе и взаимодействие с клиентами и коллегами. Также существуют люди, которые должны заполнить свое свободное время какой-то активностью. А кто-то обожает изменения,  трудности, разнообразные проблемы, которые необходимо решать. Мотивация индивидуальна и разнообразна.

Неважно, какие у Вас стимулы работать, тем не менее, практически все люди работают из-за получения дохода. Неважно как это называют: компенсация, заработная плата, бонусы, пособия или вознаграждения, деньги оплачивают счета. Деньги обеспечивают жилье, дают детям одежду и еду, посылают подростков в колледж, позволяют Вам развлечься в свободное время, и, наконец, обеспечивают пенсию. Недооценка материальной составляющей мотивации персонала является ошибкой.

Справедливые бонусы являются краеугольным камнем успешной компании, которая нанимает и удерживает на рабочих местах преданных сотрудников. Если Ваши работники получают лишь прожиточный минимум, то Вы можете разработать для них дополнительные мотивационные выплаты. Без достойной оплаты труда, Вы рискуете потерять своих лучших специалистов, которые выберут более высокооплачиваемое место работы.

Действительно, последнее исследование компании WatsonWyattWorldwide под названием «The Human Capital Edge: 21 People Management Practices Your Company Must Implement (or Avoid) to Maximize Shareholder Value», показывают, что для привлечения лучших сотрудников им необходимо платить больше, чем это делают Ваши рыночные конкуренты. Деньги обеспечивают базовую мотивацию.

После денег, что еще может служить в качестве мотивации?

Я читал опросы и исследования, относящиеся к 1980 –м годам, которые доказывают, что люди хотят получить от работы нечто большее, чем просто деньги. И ранние исследования тысяч рабочих и менеджеров, проведенные Американской психологической Ассоциацией, подтверждают это.

В то время, как менеджеры предполагали, что деньги выступают самым важным мотивационным моментом в работе, многие рабочие отметили личное время и внимание со стороны начальства, как самые стоящие и мотивирующие аспекты их трудовой деятельности.

В недавней статье  журнала Workforce «TheTenIroniesofMotivation»  известный гуру Боб Нельсон (Bob Nelson) сообщает, что «Больше, чем что-либо еще, сотрудники хотят, чтобы их ценили за хорошо проделанную работу те, кто у них в большом почете». Он добавляет, что работники желают, чтобы с ними обращались как со взрослыми людьми.

В то время, как то, что люди хотят от работы довольно ситуативно и зависит от  самого человека, его потребностей и наград, которые для него значимы, общими элементами мотивации для всех работников являются следующие моменты:

• Контроль за деятельностью персонала: включая такие компоненты, как наличие возможности влиять на принимаемые решения, установление ясных и достижимых целей; четкое определение рамок ответственности или по крайней мере определение заданий; разнообразие в работе; признание достижений.
• Чувство принадлежности к руководящей верхушке: включая такие моменты, как своевременное получение информации и связь с руководством; понимание процесса принятия решение начальством; возможность общаться с командой и участвовать в собраниях, а также быть в курсе прогресса в работе и всех достижений.
• Перспектива роста и развития: это подразумевает под собой образование и тренинги; наличие карьерной лестницы; участие в жизни команды; наличие резерва на руководящую должность; обучение выполнению разных работ; командировки с целью получения опыта.
• Лидерство — ключевой момент в мотивации: сотрудники хотят, чтобы им четко объяснили, каких результатов от них ждет начальство, при этом им необходимо иметь набор поставленных перед ними целей, работа по достижению которых будет сопровождаться обратной связью, и соответственно всему этому у них будет правильно выстроенный процесс работы.

Признание результатов деятельности мотивирует персонал.

В вышеупомянутой статье «The Human Capital Edge» авторы Брюс Фау (Bruce Pfau) и Ира Кэй (Ira Kay) говорят, что люди хотят признания своей индивидуальной деятельности, который будет определять размер оплаты их труда.

Персонал хочет, чтобы тех, кто не работает активно, увольняли, но фактически, несоблюдение дисциплины и увольнение недеятельных сотрудников является одними из самых демотивирующих действий, какие только компания может предпринять, наравне с тем, чтобы оплачивать труд слабо активных работников и тех, кто вообще себя никак не проявляет на одном уровне.

Кроме того, авторы обнаружили, что по-прежнему существует некое несоответствие между тем, что думает работодатель по поводу желаний своего персонала в вопросе мотивации и тем, чего на самом деле хотят люди.

Компании недооценивают важность для работников таких явлений, как гибкий график работы или возможность в продвижении, принимая решение присоединиться или покинуть компанию.

«Это означает, что компании усердно работают над неправильными инструментами», говорят Фау и Кэй. Люди хотят, чтобы компания платила им больше, чем принято на рынке. Они ищут гибкий график работы. Они хотят иметь фондовый опцион компании, шанс пройти обучение, а также чтобы решения руководства были более рациональными.

Что же Вы можете сделать, чтобы повысить мотивацию персонала и поднять его моральный дух?

У Вас есть большой объем информации о том, что люди хотят получить от процесса работы. Ключом к созданию рабочей атмосферы, которая будет мотивировать Ваших сотрудников – желания и нужды людей. Я рекомендовал бы Вам провести опрос среди своих служащих на тему, что они хотели получать от работы и что имеют на самом деле.

Обладая этой информацией, я убежден, Вы будете удивлены, как много существует простых и недорогих возможностей создать желаемую, мотивирующую обстановку для своих работников. Обращайте внимание на то, что важно для людей, которые на Вас работают, для повышения их мотивированности и достижения положительного морального настроя. И Вы достигнете потрясающих результатов в своем деле.

Сьюзан Хитфилд.

Перевод подготовила Наталья Лабутина.

Десять способов нематериальной мотивации сотрудников

Лучший способ мотивации – больше платить сотрудникам и предлагать обширный пакет льгот вроде ДМС, бесплатных обедов, путевок, абонементов в спортзал и т. д. Если денег не хватает, подстегнуть рвение сотрудников поможет нематериальная мотивация, которая особенно востребована в кризис. Нематериальная мотивация является существенным дополнением к зарплате и стимулирует работать эффективнее. Вот 10 способов создать благоприятную обстановку, которая будет побуждать персонал к действию. Многие из них могут выглядеть наивными или несерьезными, но, как показывает практика, эти методы обычно срабатывают и позволяют снизить расходы на персонал.

Переименование должностей и отделов. Каждый человек хочет чувствовать свою значимость. Высокий статус мотивирует не меньше, чем зарплата. Переименуйте должности и отделы таким образом, чтобы они звучали солидно. Реальные примеры переименований: не «прачечная», а «текстильная служба»; не «консультант», а «гений»; не «кассир», а «хозяин кассы»; не «менеджер», а «вице-президент». Это гораздо звучнее.

Публичное признание заслуг. Каждый месяц руководителю рекомендуется подводить итоги. Эффективным мотиватором станет публичное признание лучшего и худшего работника. Пусть тот, кто работал эффективнее всех, получит грамоту – он будет чувствовать себя значимым. А самому ленивому сотруднику можно присваивать, например, звание «черепахи месяца». Желание избавиться от клейма станет стимулом продуктивно поработать.

Доверительные беседы. Формальная модель взаимодействия «руководитель – исполнитель» устанавливает определенную дистанцию в отношениях между начальством и сотрудниками. Если начальник будет только приказывать и ставить цели, не интересуясь жизнью подчиненного, он не сможет завоевать уважение. Отношения между руководителем и персоналом должны быть более доверительными. В этом помогут ежемесячные беседы с подчиненными один на один на отвлеченные темы. Сотрудники начинают воспринимать руководителя как хорошего знакомого и выполнять работу лучше. Но будьте осторожны: подчиненные могут попытаться взвалить свои обязанности на начальника, не следует этого допускать.

Возможности для развития. Некоторым не так важны деньги, как возможность учиться и получать новый опыт. Для таких сотрудников отличным стимулом станет беседа с ведущим специалистом или двухнедельное индивидуальное обучение у начальника отдела.

Комфортные условия труда. Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. Следите за исправностью стульев, предлагайте бесплатный чай и булочки, устанавливайте современную технику. Установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам наладить кровообращение и улучшить осанку. Можно придумать немало нестандартных мелочей. Например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.

Дополнительный отдых. Эффективный способ мотивации – предоставить хорошо поработавшему человеку право больше отдыхать. Например, за перевыполнение плана можно давать дополнительные выходные или добавить дни к отпуску.

Заслуженный карьерный рост. Составьте прозрачную схему повышений по службе. Например: менеджер, который привлек 100 новых клиентов, становится старшим менеджером. Человек будет бороться за каждого клиента и стремиться скорее занять желаемую должность.

Открытость. Пусть двери в ваш кабинет будут всегда открытыми. В свободное время отвечайте на вопросы сотрудников, помогайте новичкам или доверяйте эту задачу более опытным людям. Неформальные отношения стимулируют работать эффективнее, поскольку руководитель уже не неприступный начальник, а хороший знакомый, которого нельзя подводить. Для установления контакта с подчиненными полезны и нестандартные методы. Например, в конце дня положить на стол работнику благодарственную записку с текстом вроде «Ты сегодня показал настоящий класс работы, так держать!» или «Благодарю за отличную работу!».

Отдых на работе. В обеденный перерыв можно устроить мини-соревнования или игры. Это займет 15 мин, зато подарит хорошее настроение на целый день. Например, предложите сотрудникам придумать девиз работника, который трудится в вечер пятницы. Раздайте всем участникам утешительные призы. Работа не должна быть в тягость, нужно выделять время на отдых, чтобы не допустить профессионального выгорания.

Создание традиций. Придумайте и поддерживайте традиции, которые будут только у вашей компании. Например, общее чаепитие по пятницам или ежегодное участие в велосипедном заезде. Придумайте что-то нестандартное, свойственное только вашей организации, и такая уникальность тоже помогает повысить эффективность сотрудников.-

Мотивация персонала через обучение. Примеры Teachbase.

Эмоциональный подъем подчиненных — это самая лучшая нематериальная мотивация в организации для качественных результатов. Добиться такой мотивации в организации поможет обучение персонала, ведь перспективным работникам, приносящим прибыль компании, нравится учиться. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции в качестве поощрения позволяют работнику повысить свой собственный рейтинг на рынке труда. Однако здесь важно четко расставить приоритеты и учесть индивидуальные особенности работников, чтобы извлечь из их обучения максимальную пользу для компании. Ведь мотивация персонала в условиях кризиса поможет пережить экономические шторма.

Для этого рассмотрим основные типы работников, которые выделил в своей работе Доктор Шейн, а также увидим, как увеличить мотивацию персонала в организации с помощью обучения.

Так, например, для самостоятельных и независимых сотрудников отлично подойдет обучение управлению проектами. Это не только позволит им раскрыть собственный потенциал, но и даст фирме управленцев, «заточенных» под собственные нужды.

Неуверенным в завтрашнем дне подойдет обучение внутри проекта. Таким людям очень важно чувствовать собственную причастность к общему делу, это дает им ощущение безопасности и стабильности.

Используйте обучение для расширения границ возможностей своего персонала. Если люди привыкли делать однообразную работу, есть резон заставить их мыслить по-другому. Пусть испытают собственные силы, пройдя сложный тест. После успешного завершения сотруднику можно сделать подарок. Но уже само выполнение сложной задачи поднимает самооценку коллектива и позволяет мыслить более креативно.

Когда у сотрудников особый график работы, так называемое свободное посещение (которое, кстати, зачастую означает еще большую занятость, чем работа от звонка до звонка), целесообразно остановить свое внимание на дистанционном обучении.

Кстати, не обязательно тратить баснословные средства на обучение персонала. Можно привлечь собственных сотрудников или даже самостоятельно разработать собственный новый курс.

Семечки не работают: как мотивировать сотрудников после окончания карантина

Попытки понять природу человеческой мотивации выглядят очень интересно. Мотивация как процесс изучена на примерах различных научных опытов. Многим известны эксперименты профессора психологии из Гарварда Берреса Скиннера, который на камеру «мотивирует» голубя сделать полный разворот при помощи простой уловки — семечек. На это можно смотреть бесконечно. За вознаграждение человек добивается от птицы того, что хотел. Этот эксперимент позволил некоторым ученым решить, что похожий механизм вполне применим и к человеку. Отсюда появилось огромное количество «семечек», раздаваемых организациями сотрудникам.

Сегодня мы имеем целую индустрию разработки систем мотивации, в которой метафорическими семечками стали деньги, призы, обеды с начальством, конкурсы, бонусы, значки и программы признания достижений — в этом нет ничего плохого. А теперь поговорим об экспериментах с сотрудниками компаний.

Автор книги «Предсказуемая рациональность» Дэн Ариели провел с коллегами блестящий эксперимент о силе стимулов. Участников разделили на группы и предложили работу, которую можно оценить как эвристическую — сложная работа, где невозможно применение простых алгоритмов, где могут быть исключения из правил и не работают простые рабочие приемы. Эксперимент проводился в Индии, и участникам были предложены разные вознаграждения по окончании работы. Стимулами для завершения сложной эвристической задачи стали три типа вознаграждения по возрастанию: однодневный заработок, двухнедельный заработок, пятимесячный заработок.

Реклама на Forbes

Исследователи ожидали, что большое вознаграждение точно мотивирует на производительность, но результат оказался прямо противоположным. Переход от однодневного к двухнедельному бонусу не улучшил производительность труда, а переход от двухнедельного бонуса к пятимесячному и совсем снизил результат группы. По мере увеличения зарплаты группа все хуже справлялась с работой. Участники эксперимента, исполняя сложные задачи, снизили качество работы при большом вознаграждении и стали воспринимать саму работу как менее ценную.

Адам Грант, психолог из университета Пенсильвании, обнаружил интересное явление в экспериментах с кол-центрами. Он разделил представителей кол-центров на две группы. Группы совершали звонки с одной целью — собрать средства для нужд университета. Одна из групп стала рассказывать истории о людях, которые получили стипендии из собранных средств, и как улучшилась жизнь этих людей. Очевидно, что люди, включенные во вторую группу, работали с гораздо большим энтузиазмом и собрали больше средств. По словам профессора Адама Гранта сильнейшей мотивацией продолжать работать явилась не личная заинтересованность в результате, а знание о том, что он принесет значительную пользу другим людям.

Вернемся к эксперименту с семечками. Накопленные данные ученых по всему миру подтверждают: даже если люди принимают вознаграждение, прямой корреляции между поощрениями и исполненной работой нет. Более того, вознаграждения могут оказывать обесценивающее влияние на активность позитивно настроенных людей. Итак, если вы сулите работникам много «семечек», будьте готовы, что производительность повысится, но ненадолго, потому что природа человеческой мотивации не в зарабатывании денег, а в создании значимого.

Я бы хотела поделиться несколькими своими выводами о мотивации сотрудников:

• Мы ищем цели, которые создают смысл в нашей работе.
• Отсутствие смыслов является признанной проблемой последних десятилетий. Она частично решается путем достижения настолько большой цели, что возникает убеждение, что мы делаем ценную и интересную работу. Как обязательный побочный эффект —  зарабатываем больше денег.
• Мотивация имеет определенный фокус на нематериальные и иные факторы: комфортный уровень зарплаты, внятная система бонусов, развитая система нематериальной мотивации через признание, соревновательность, доверие, инвестиции в обучение и развитие.

Теперь давайте оценим ситуацию с мотивацией в настоящем моменте и попытаемся подумать о ближайшем будущем. Большинство из нас находятся в мыслительном процессе: «Что будет после прекращения локдауна и возврата в рабочее пространство?» Нас ждет переосмысление рабочего пространства, смысла работы и, как следствие, переосмысление мотивирующих факторов. Кто-то будет чувствовать себя как тигр после открытия клетки, кто-то будет бояться сесть за рабочий стол до изобретения вакцины, кто-то — избегать коллег, думая, что все угрозы мира сосредоточены на их одежде. Офис не для всех останется местом силы и спокойствия, поэтому попытка продолжать мотивацию «семечками» разных типов и в различном количестве может не увенчаться успехом.

Новые фокусы мотивации

Базовые потребности. Компании, которые смогут отвечать на страхи и опасения работников внятно и на постоянной основе, будут иметь конкурентные преимущества. Это уровень заботы о физическом и моральном состоянии работников, отношение к вакцинации, технологии поддержания офиса в гигиене и порядке, качество гарнитур и помощь в техническом оснащении «домашних офисов». Все, что связано с гигиеной и здоровьем, станет факторами мотивации. В этом смысле шутки последних лет, что на нижнем этаже пирамиды Маслоу находится Wi-Fi, больше никого не веселят. Нижние уровни пирамиды Маслоу «потребности в безопасности» актуальны как никогда. Закрыть эти потребности деньгами в виде зарплат и бонусов представляется возможным, но очень дорогим для компании удовольствием.

Командная работа будет поддерживаться техническими средствами — например, единые базы, доски, понятные коммуникации, совместные разработки групповых норм и правил «общежития». Важнейшим мотивирующим фактором станет участие работников в создании правил и норм будущего рабочего пространства. Открытые дискуссии о проблемах, причинах выбора того или иного решения станут важными мотивационными факторами, влияющими на решение остаться в компании и работать продуктивно. Руководство должно быть готово взаимодействовать с сотрудниками и менять тактику, если это потребуется. Многие решения придется вырабатывать совместно, и для многих руководителей это станет огромным испытанием.

Используйте любые инструменты, которые вам нужны, чтобы люди работали вместе для решения проблем. Например, инструменты социального сотрудничества могут быть второстепенными для одних и совершенно чужды другим. Пусть старожилы помогают новичкам, а молодежь — пенсионерам. Поощряйте командную работу.

Управление состоянием команды. Беспрецедентная трансформация рабочего пространства заставит компании осознать, что работа в «домашнем офисе» хороша, когда она происходит добровольно и для определенных категорий персонала не каждый день. Как показывают данные отчета State of Remote Report — 2019, в топ-3 спутника работников, находящихся на удаленке входят:

• 23% — невозможность переключения рабочего/домашнего режима;

• 19% — чувство изолированности и одиночества;

• 17% — эмоциональный негатив из-за неполных коммуникаций.

В ближайшие 6-12 месяцев работодатели столкнутся и с такими проблемами, как повышенный эмоциональный градус, конфликты, претензии к сути работы, претензии к графикам работы и даже физическая утомляемость в течение короткого срока по выходу работников в офис. Компании, которые смогут разобраться с этими проблемами максимально оперативно, выиграют в лояльности и преданности персонала. Игнорирование этих проблем неизбежно приведет к выгоранию и потере эффективных и ценных сотрудников.

Тактика работодателя

Что взять на вооружение руководителю, у которого и без того проблем хватает? Впервые в истории мы достигли ситуации, когда естественное стремление людей развиваться и расти, работая над интересными проблемами, совпадает с тем, что требует рынок. Поиск смысла в работе, интересная и ценная работа, продуктивное сотрудничество и партнерство в компании становятся важнейшими факторами мотивации для человека, способного выполнять эвристическую работу. Мы сейчас в большей степени, чем все предыдущие поколения, должны выбрать, как структурировать нашу жизнь и в чем найти смысл.

Пришло время заслужить доверие сотрудников, и это значит, что жизненно необходимо:

Создавать и укреплять чувство принадлежности. Обменивайтесь идеями, не бойтесь признаваться, что вы чего-то не знаете, спрашивайте мнения работников. И много общайтесь между собой. Учите людей и учитесь сами.

Поощряйте хорошую работу. Люди делают необычайную работу и демонстрируют удивительную доброту в кризисных ситуациях. Обязательно побуждайте людей узнавать друг друга всеми доступными способами. Не оставляйте незамеченным, если сотрудники приложили дополнительные усилия, чтобы помочь коллегам и клиентам. Поощряйте сотрудничество и онлайн-партнерство. Давайте развивающую и поддерживающую обратную связь.

Сформируйте команду, способную помогать другим. В некоторых компаниях уже появились «группы обслуживания жизненных ситуаций». Это мотивирует команды и создает среду, в которой работники понимают, что о них заботятся, — тот самый well-being на практике.

Реклама на Forbes

Дайте сотрудникам возможность принимать решения и расставлять приоритеты. Наш мир находится в постоянном движении. Вы не сможете физически контролировать все, что делают сотрудники. Дайте им столько, сколько позволяют время, обстоятельства и их желание, приветствуйте уточняющие вопросы, а затем позвольте им выполнять свою работу. Пусть сотрудники знают, что вы им доверяете. Это поможет вам пройти через кризис и поддержит в будущем.

Покажите сотрудникам, что их работа имеет смысл. Виктор Франкл, широко известный как выживший узник концентрационного лагеря, но мало — как практикующий психолог, говорил, что, в отличие от существующих теорий о стремлении к удовольствию Фрейда или стремлению к власти Ницше, прекрасные мотивирующие факторы, фундаментальная вещь, которую ищут люди, — это смысл.

Очевидно, что роль руководителя в компании будет трансформироваться. И я вижу основные фокусы в умении поддержать состояние компании, умение выстроить понятные групповые договоренности и правила игры, умение вести сложные эмоциональные дискуссии и переговоры с коллективом, умение создать безопасную атмосферу в коллективе. И как заметила Сьюзен Фаулер в книге «Почему они не работают: новый взгляд на мотивацию», руководителю полезно задавать себе два вопроса на регулярной основе:

• Чего я хочу от своих подчиненных?

• Чего я хочу для своих подчиненных?

Ответы на эти вопросы и позволят создать эффективную систему мотивации. Потому что, приходя каждый день на работу или просто включая компьютер, отныне человек будет оценивать рабочее пространство по многим факторам. И только положительная оценка, вызывающая ощущение благополучия, способствует возникновению намерений работать так, как мечтает большинство руководителей.

Как мотивировать себя упорно работать

Сделайте сложное простым

Для меня существует один способ мотивировать себя выполнить сложную работу — думать о ней как о лёгкой. Я стараюсь не думать о том, сколько сложностей мне придётся преодолеть в процессе решения задачи. Я думаю о том, что, когда справлюсь, буду собой гордиться.

Самым сложным, по сути, является не сама работа, а решение сделать эту работу добросовестно и без постоянных отвлечений (все мы время от времени бываем отличными прокрастинаторами). Не приписывайте себе статус жертвы, не думайте о том, что вам нужно выполнить кучу невозможных сверхзадач. Сделайте сложное простым.

Мне нравится этот вызов. Мне нравится доказывать себе, что я способен справиться с любой задачей, какой бы сложной она ни казалась.

Постарайтесь разложить задание на составные части — так вы сможете увидеть основные камни преткновения и подумать о том, как их преодолеть.

Будьте способны принять этот вызов, добиться успеха, превратить себя из новичка в профессионала. Подумайте о награде, которая вас ждёт: даже если вам не заплатят за эту работу, ощущение, что добросовестно выполнил задачу, уже само по себе является отличным вознаграждением.

Практические советы

• Найдите то, к чему питаете страсть, и то, что заряжает вас энергией.
• Придумайте себе мантру, которая будет мотивировать вас на протяжении всей жизни (ну или хотя бы пока длится проект, неделя или месяц).
• Обратитесь за помощью к друзьям, со стороны иногда бывает виднее, к чему способен и расположен человек.
• Запишите свои цели и стремитесь к ним.
• Подумайте о том, к чему вы хотите прийти в итоге.
• Не забывайте праздновать маленькие победы.
• Не забывайте о том, что всем нужна передышка (вспомните, что кроме работы ещё есть семья, развлечения, хобби и друзья).
• Всегда следите за своим прогрессом.
• Помните, что часто мы боимся не столько сложной работы, сколько её начала.
• Пусть о ваших целях и приоритетах вам что-нибудь напоминает. Лучше, если это будет что-то вещественное и наглядное, например цветные стикеры с мотивирующими призывами или какая-нибудь ваша награда.
• Если есть такая возможность, привлеките к выполнению задачи друга. Или просто найдите такого человека, который сможет вам периодически давать мотивирующие пинки и призывать вас быть ответственным.
• Найдите себе поклонника, человека, который будет верить в вас и ваши возможности. Вы же не сможете упасть в его глазах из-за банальной лени и неусидчивости, правда?
• Послушайте музыку, некоторым она помогает сосредоточиться на работе. Правда, к выбору треков придётся подойти с умом, так как не каждая песня способна благоприятствовать эффективному и целенаправленному выполнению задачи.

Взгляните на свою жизнь комплексно

Есть множество причин, по которым мы не можем мотивировать себя упорно работать, и не всегда это врождённая лень, пофигизм или отсутствие вдохновения. Это может зависеть, например, от окружения или от состояния вашего здоровья.

Взгляните на свою жизнь комплексно.

Подумайте о своём здоровье

Часто ли вы устаёте? Достаточно ли спите? Часто ли у вас болит голова? Бываете ли вы расстроенными и вялыми без видимой на то причины? Есть ли у вас хронические заболевания?

Действительно, сложно заниматься делами, когда ваше физическое или психическое состояние оставляет желать лучшего.

Если вы испытываете физическое недомогание, то вам стоит побыстрее обратиться к врачу, а не думать, что это «само пройдёт». Помните, что полноценный сон (7–9 часов в день) является залогом успеха. Прислушивайтесь к своему организму: он способен подсказать, почему ему плохо.

Посмотрите на то, что вас окружает

Не все мы имеем возможность купить себе крутой особняк в самом роскошном районе города, но все мы можем сделать даже маленькую комнатушку комфортной для жизни.

Посмотрите на своё жилище. Достаточно ли оно чистое? Работает ли вся необходимая техника? Если у вас есть соседи, то спросите себя, комфортно ли вам жить с ними рядом? Есть ли в вашем доме неприятный запах? Достаточно ли солнечного света в него проникает?

Жизнь в постоянном дискомфорте вызывает стресс и, конечно же, самым негативным образом сказывается на нашей мотивации сделать хоть что-нибудь. Помните об этом.

Подумайте о своей семье и друзьях

Вы окружены жизнерадостными людьми или людьми, которые только и делают, что ноют? Что они говорят вам: слова поддержки или то, что подрывает ваше желание двигаться дальше?

Нам бы всем хотелось думать, что мы не нуждаемся в поддержке со стороны других и нам не нужно ничьё одобрение. Но это не так. Все мы социальные существа, нам так или иначе необходимы другие люди. И очень сложно оставаться энергичным и нацеленным на победу, если большинство из того, что говорят вам другие, ввергает вас в уныние.

Так что хорошенько присмотритесь к людям, которые рядом с вами. Если вы чувствуете, что они лишь подрывают вашу мотивацию и веру в себя, то, возможно, вам стоит подумать о том, чтобы проводить с ними меньше времени.

Подумайте о том, чем вы занимаетесь по жизни

Занимаетесь ли вы тем, что любите? Возможно, нет. Суровая реальность такова, что многие люди занимаются тем, к чему у них не лежит душа.

В детстве все мы хотим быть героями, художниками, руководителями, балеринами, бейсболистами и рок-звёздами. По мере того, как мы взрослеем, мы начинаем понимать, что не каждый способен стать рок-звездой или руководителем. И мы соглашаемся на меньшее, запрятав наши мечты куда-то в дальний уголок души.

Но так быть не должно. Вы не должны заниматься тем, что не приносит вам ничего, кроме денег. Вы не должны отказываться от своей мечты только потому, что считаете, что не сможете её воплотить.

Я знаю людей, которые работают по будням, а ночи и выходные посвящают своему любимому хобби. И они трудолюбивые и счастливые люди, которые не страдают от недостатка мотивации. У меня также есть знакомые, которые уделяли своему любимому делу сначала совсем немного времени, а потом оставляли основную работу, потому что их хобби начало приносить гораздо больший доход.

Обратите внимание на всё то, чем вы занимаетесь ежедневно, на что тратите львиную долю своего времени. У всех нас есть обязательства в виде работы и прочего, но после того, как вы с ними расправитесь, чем вы занимаетесь? Проводите свободное время, даже если у вас его не так много, занимаясь тем, что любите.

Посмотрите на себя

Да, вы сами можете являться причиной собственной демотивации. И если это окажется так, вам придётся измениться. Даже если трудно, даже если не хочется.

Поймите, если человек мотивирован на выполнение задачи, это не всегда означает, что она ему в радость. Это означает лишь то, что, несмотря на все «не хочется», он просто идёт и делает её, потому что так надо.

Подумайте о последствиях, которые непременно появятся, если вы что-то не сделаете. Я знаю очень мало людей, которым нравится мыть посуду и выкидывать мусор. Но ещё реже мне встречались люди, которых не раздражает неприятный запах мусора и которые не брезгуют есть из грязных тарелок.

А что вы думаете по этому поводу?

Как продолжать работать, когда вы этого просто не чувствуете

Мотивировать себя сложно. На самом деле, я часто сравниваю это с одним из подвигов вымышленного немецкого героя барона Мюнхгаузена: попытка поддержать свой драйв через задание, проект или даже карьеру иногда может ощущаться как вытащить себя из болота собственными волосами. . Кажется, у нас есть естественное отвращение к настойчивым усилиям, которое не может исправить никакое количество кофеина или вдохновляющие плакаты.

Но эффективная самомотивация — одна из главных черт, которая отличает успешных профессионалов от всех остальных.Итак, как вы можете продолжать двигаться вперед, даже если вам этого не хочется?

В определенной степени мотивация носит личный характер. То, что тебя заводит, может для меня ничего не сделать. И некоторые люди кажутся более стойкими, чем другие. Однако после 20 лет исследований человеческой мотивации мы с моей командой определили несколько стратегий, которые, кажется, работают для большинства людей — независимо от того, пытаются ли они похудеть, откладывать деньги на пенсию или реализовать долгую и трудную инициативу на работе.Если вам когда-либо не удавалось достичь достижимой цели из-за промедления или отсутствия обязательств — а кто из нас этого не сделал? — я призываю вас продолжить чтение. Эти четыре набора тактик могут помочь вам продвинуться вперед.

Дизайн — цели, а не дела

Обширные исследования подтвердили важность постановки целей. Исследования показали, например, что, когда у продавцов есть цели, они заключают больше сделок, и что, когда люди берут на себя ежедневные обязательства по физическим упражнениям, они с большей вероятностью улучшат свою физическую форму.Абстрактные амбиции — такие как «делать все возможное» — обычно гораздо менее эффективны, чем что-то конкретное, например, привлечение 10 новых клиентов в месяц или прохождение 10 000 шагов в день. Итак, в качестве первого общего правила любые цели, которые вы ставите перед собой или соглашаетесь, должны быть конкретными.

Цели также должны, когда это возможно, вызывать внутреннюю, а не внешнюю мотивацию. Деятельность внутренне мотивирована, когда рассматривается как ее собственная цель; он имеет внешнюю мотивацию, когда рассматривается как служащий отдельной скрытой цели — принося вам вознаграждение или позволяя избежать наказания.Мои исследования показывают, что внутренние мотивы предсказывают достижения и успех лучше, чем внешние.

Уловка состоит в том, чтобы сосредоточиться на элементах работы, которая вам действительно нравится.

Примите новогодние обещания. Мы обнаружили, что люди, которые приняли решение в начале января, которое было более приятным для выполнения — скажем, взять уроки йоги или по субботам без телефона, — с большей вероятностью продолжали выполнять их в марте, чем люди, которые выбрали большее. важные, но менее приятные цели.И это несмотря на очевидный факт, что стремления к Новому году обычно трудно реализовать; если бы они не были, они бы не потребовали разрешения!

Конечно, если внешнее вознаграждение достаточно велико, мы справимся даже с самыми неприятными задачами. Крайний пример — химиотерапия. В контексте работы многие люди остаются на работе из-за денег, чувствуя себя «наемными рабами». Но в таких ситуациях обычно делают минимум, необходимый для достижения цели. Сама по себе внешняя мотивация вряд ли поможет нам по-настоящему преуспеть.

В идеальном мире мы все будем искать рабочие роли и среду, которые нам нравятся, и, таким образом, поддерживать высокий уровень вовлеченности. К сожалению, люди часто этого не делают. Например, мое исследование показывает, что на вопрос о том, важны ли позитивные отношения с коллегами и руководителями в их нынешнем положении, большинство людей отвечает утвердительно. Но они не помнят, что моральный дух в офисе был ключом к успеху на прошлой работе, и не предсказывают, что это будет важно для них в будущем. Так что просто не забывайте учитывать внутреннюю мотивацию при выборе работы и выполнении проектов, это может иметь большое значение для поддержания успеха.

В тех случаях, когда это непрактично — мы не все находим работу и получаем любимые задания — уловка состоит в том, чтобы сосредоточиться на элементах работы, которая вам нравится. Тщательно подумайте о том, насколько удовлетворительным может быть выполнение задачи — например, давая вам возможность продемонстрировать свои навыки перед руководителями вашей компании, построить важные внутренние отношения или создать ценность для клиентов. Наконец, постарайтесь компенсировать утомительный труд занятиями, которые вы считаете полезными — например, послушайте музыку, решая большое количество писем в своем почтовом ящике, или займитесь скучными делами с друзьями, семьей или любимыми коллегами.

Найдите эффективные награды

Некоторые задачи или даже периоды карьеры являются совершенно обременительными — в этом случае может быть полезно создать для себя внешние факторы мотивации в краткосрочной и среднесрочной перспективе, особенно если они дополняют стимулы, предлагаемые вашей организацией. Вы можете пообещать себе отпуск после завершения проекта или купить себе подарок для похудения. Но будьте осторожны, чтобы избежать ложных стимулов. Одна ошибка — вознаграждать себя за количество выполненных задач или за скорость, когда вы действительно заботитесь о качестве выполнения.Бухгалтер, который лечит себя за быстрое завершение своих аудиторских проектов, может оказаться уязвимым для ошибок, в то время как продавец, сосредоточенный на максимальных продажах, а не на повторных сделках, вероятно, должен ожидать некоторых недовольных клиентов.

Еще одна распространенная ловушка — это выбор стимулов, которые подрывают цель, которую вы достигли. Если призером похудения для человека, сидящего на диете, будет съесть пиццу и пирожное, он, скорее всего, избавится от части своего тяжелого труда и восстановит вредные привычки. Если награда за отличные результаты на работе на одной неделе состоит в том, чтобы позволить себе расслабиться на следующей, вы можете уменьшить положительное впечатление, которое произвело на вас.Исследования того, что психологи называют уравновешиванием, показывают, что достижение цели иногда заставляет людей поддаваться искушению, что отбрасывает их назад.

Кроме того, некоторые внешние стимулы более эффективны, чем другие. Например, в ходе экспериментов исследователи обнаружили, что большинство людей работают усерднее (вкладывая больше усилий, времени и денег), чтобы претендовать на неопределенное вознаграждение (например, с 50% шансом получить 150 или 50 долларов), чем за определенное вознаграждение. (100% шанс получить 100 долларов), возможно потому, что первый вариант сложнее и увлекательнее.Неопределенное вознаграждение сложнее установить на работе, но возможно. Вы можете «геймифицировать» задачу, оставив на столе два конверта, в одном из которых содержится более ценное угощение, и выбрав наугад только один после того, как работа будет выполнена.

Наконец, неприятие потерь — предпочтение людей избегать потерь вместо получения эквивалентной выгоды — также может быть использовано для создания сильного внешнего мотиватора. В исследовании 2016 года ученые из Пенсильванского университета попросили людей проходить 7000 шагов в день в течение шести месяцев.Некоторым участникам платили 1,40 доллара за каждый день, когда они достигли своей цели, в то время как другие теряли 1,40 доллара, если им не удавалось. Вторая группа чаще выполняла ежедневную задачу на 50%. Онлайн-сервисы, такие как StickK.com, позволяют пользователям выбирать цель, например «Я хочу бросить курить», а затем брать на себя ответственность за убытки, если они не достигают ее: они должны пожертвовать деньги организации или политической партии, которая они презирают, например.

Сустейн Прогресс

Когда люди работают над достижением цели, у них обычно рано возникает всплеск мотивации, а затем происходит спад в середине, где они, скорее всего, остановятся.Например, в одном исследовании наблюдательные евреи с большей вероятностью зажгли менору в первую и последнюю ночь Хануки, чем в другие шесть ночей, хотя религиозная традиция заключается в том, чтобы зажигать свечи в течение восьми дней подряд. В другом эксперименте участники, которые работали над задачей вырезания формы из бумаги, срезали больше углов в середине проекта, чем на исходной и конечной формах.

К счастью, исследования открыли несколько способов борьбы с этим паттерном. Я называю первый «короткими коридорами».«Если вы разделите свою цель на более мелкие подцели — скажем, еженедельные, а не квартальные цели продаж — у вас будет меньше времени, чтобы поддаться этому досадному спаду.

Советы могут быть еще более эффективным способом преодоления мотивационного дефицита.

Вторая стратегия — изменить то, как вы думаете о достигнутом прогрессе. Когда мы уже достигли прогресса, цель кажется достижимой, и мы склонны прилагать больше усилий. Например, потребители, участвующие в программах лояльности, склонны тратить больше, когда они приближаются к получению вознаграждения.Вы можете воспользоваться этой тенденцией, думая, что ваша отправная точка находится еще дальше в прошлом; возможно, проект начался не в первый раз, когда вы начали действовать, а в то время, когда он был впервые предложен.

Другой умственный трюк заключается в том, чтобы сосредоточиться на том, что вы уже сделали, до середины задачи, а затем обратить ваше внимание на то, что вам осталось сделать. Мое исследование показало, что этот сдвиг в перспективе может повысить мотивацию. Например, в рекламной акции для постоянных покупателей выделение завершенных шагов («вы выполнили две из 10 покупок») увеличило количество покупок клиентов в начале и выделение пропущенных шагов («вы находитесь на расстоянии двух покупок от бесплатного вознаграждения»). стимулировало потребление по мере приближения покупателей к поставленной цели.

Эта тактика может работать как для механических задач (например, отправка 40 благодарственных писем), так и для более качественных целей (стать профессиональным пианистом). Человек, пишущий заметки, может получить мотивацию, напоминая себе, сколько он отправил, пока ему не исполнится 20; затем она должна отсчитать, сколько ей осталось сделать. Точно так же начинающий пианист должен сосредоточиться на всех гаммах и навыках, которые он приобрел на ранних этапах своего развития; затем, по мере ее совершенствования, сосредоточьтесь на оставшихся технических задачах (арпеджио, трели, тремоло и т. д.), которые ей необходимо освоить.

Используйте чужое влияние

Люди — существа социальные. Мы постоянно смотрим вокруг, чтобы увидеть, что делают другие, и их действия влияют на наши собственные. Даже если вы сидите рядом с высокопроизводительным сотрудником, это может увеличить вашу производительность. Но когда дело доходит до мотивации, эта динамика более сложна. Когда мы видим, как коллега ускоряется над задачей, которая оставляет нас разочарованными, мы реагируем одним из двух способов: либо мы вдохновляемся и пытаемся скопировать это поведение, либо теряем мотивацию, полагая, что можем оставить задачу нашему коллеге. .Это не совсем иррационально: люди процветали как вид благодаря индивидуальной специализации и максимальному использованию своих сравнительных преимуществ.

Проблема в том, что, особенно на работе, мы не всегда можем делегировать полномочия. Но мы все еще можем использовать социальное влияние в своих интересах. Одно правило — никогда пассивно не наблюдать за амбициозными, эффективными и успешными коллегами; слишком велик риск того, что это будет демотивировать. Вместо этого поговорите с коллегами о том, чего они пытаются достичь своим тяжелым трудом, и почему они рекомендуют это делать.Мои исследования показывают, что, когда друг одобряет продукт, люди с большей вероятностью купят его, но вряд ли, если они просто узнают, что друг купил этот продукт. Если вы прислушаетесь к тому, что ваши образцы для подражания говорят о своих целях, это поможет вам найти дополнительное вдохновение и поднять собственный взгляд.

Интересно, что давать совет, а не спрашивать, может быть даже более эффективным способом преодоления мотивационного дефицита, потому что он повышает уверенность и тем самым стимулирует действия. В недавнем исследовании я обнаружил, что люди, пытающиеся достичь такой цели, как поиск работы, предполагают, что для достижения успеха им нужны советы экспертов.Фактически, им лучше послужило предложение своей мудрости другим ищущим работу, потому что, когда они это сделали, они изложили конкретные планы, которым они могли бы следовать сами, которые, как было показано, увеличивают драйв и достижения.

Последний способ использовать положительное социальное влияние — это осознать, что люди, которые лучше всего мотивируют вас на выполнение определенных задач, не обязательно являются теми, кто выполняет эти задачи хорошо. Напротив, это люди, которые разделяют с вами общую цель: близкие друзья и семья или наставники.Думая об этих людях и о нашем желании добиться успеха от их имени, мы можем дать нам мощные внутренние стимулы, необходимые для достижения наших целей. Для женщины тяжелая работа может быть полезной, если она чувствует, что подает пример своей дочери; мужчине может быть легче придерживаться своего режима фитнеса, если он помогает ему чувствовать себя более энергичным, когда он находится с друзьями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В позитивной психологии поток определяется как ментальное состояние, в котором кто-то полностью погружен в деятельность, с энергичным фокусом и удовольствием.Увы, в повседневной жизни это чувство может быть мимолетным или неуловимым. Чаще мы чувствуем себя бароном Мюнхгаузеном в болоте, который пытается двигаться вперед, преследуя свои цели. В таких ситуациях это может помочь выявить силу внутренних и внешних мотиваторов, тщательно установить стимулы, направить наше внимание либо назад, либо вперед, в зависимости от того, насколько мы близки к финишу, и использовать социальное влияние. Самомотивация — один из самых сложных навыков, но он имеет решающее значение для вашего успеха.

Версия этой статьи появилась в выпуске за ноябрь – декабрь 2018 г. (стр.138–141) из Harvard Business Review .

Мотивация к работе: 10 способов вдохновить вашу команду

Мы все были в этой зоне. Вы заняты работой, и приближается срок сдачи. Вы чувствуете себя энергичным, продуктивным и энергичным. У вас высокая мотивация к работе.

Вам нравится сама работа, и вы чувствуете себя прекрасно от того, насколько продвинулись вперед.

Мы называем это потоком психических состояний: когда человек полностью погружен в свое удовольствие от деятельности.

«Мотивация» кажется почти не относящейся к делу — ваше взаимодействие с работой само по себе мотивирует вас.

К сожалению, все мы также испытывали противоположное чувство, когда делаем то, что нам не нравится.

Время тянется, и вы это прекрасно понимаете. Вы еще не приблизились к завершению задачи. Возможно, вам трудно начать или вы боитесь следующего шага.

Чем отличаются эти два описания? Это фактор того, насколько мы мотивированы.Когда мы чувствуем мотивацию, мы прилагаем все усилия и делаем все возможное.

Если вы менеджер, то наверняка заметили, как удовлетворенность сотрудников влияет на человеческую мотивацию. Вы, несомненно, заметили падение производительности сотрудников, когда это происходит.

Давайте посмотрим, что такое трудовая мотивация, почему она так важна и как вы можете воспитать ее в своих сотрудниках.

Понятие трудовой мотивации

Концепция мотивации занимает центральное место в области психологии.Мотивация связана с нашим выбором: на что мы тратим энергию и как расставляем приоритеты.

Эти варианты особенно актуальны в сфере труда.

Высокая мотивация на работе означает, что мы стараемся делать все возможное. Иногда нас мотивируют внешние факторы, например, сколько нам платят, какие выгоды мы получаем от работы, получаем ли мы признание со стороны руководителя или положительные отзывы.

В других случаях нас мотивируют внутренние факторы, например, насколько нам нравится то, что мы делаем, или насколько мы считаем свою работу важной для компании.

Мотивация к работе напрямую влияет на нашу производительность. Организационные психологи отметили, что на производительность сотрудника влияют:

1. Их способность выполнять работу
2. Их мотивация к успеху

Это соотношение часто выражается уравнением:

(Источник изображения)

МОТИВАЦИЯ X СПОСОБНОСТЬ = ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Другими словами, недостаточно иметь навыки для выполнения своей работы.Вы должны быть мотивированы, чтобы заставить свои навыки работать.

Это еще более важно, когда задачи сложные или необходимая работа неоднозначна, потому что потребности и условия меняются.

Мотивация помогает нам преодолевать трудности и преодолевать сомнения и неуверенность в новых задачах.

Почему важна мотивация?

Учитывая преимущества высокомотивированного персонала, в интересах компании максимизировать вовлеченность и мотивацию сотрудников.

Повышение мотивации на рабочем месте имеет ряд преимуществ, включая следующие пять основных результатов:

(Источник изображения)

1. Повышенная производительность

Мотивированный сотрудник приложит все усилия и, как правило, будет работать на более высоком уровне.

Мы можем отличить максимальную производительность человека от его типичной производительности.

Когда люди мотивированы, между ними очень мало различий.Это означает, что они регулярно работают в меру своих возможностей. Но при низкой мотивации сотрудники редко демонстрируют максимальную производительность.

2. Повышение вовлеченности сотрудников

Более высокий уровень мотивации обычно означает, что сотрудники более увлечены своей работой.

Это означает, что компании увидят:

• Снижение текучести кадров и прогулов
• Более здоровые отношения между коллегами
• Улучшенное обслуживание клиентов

3.Повышение креативности, новаторства и решения проблем

Мотивированные сотрудники демонстрируют более высокий уровень творчества и новаторства и лучше решают проблемы.

Поскольку они работают с большим энтузиазмом и чувствуют себя связанными с работой, которую они делают, они вкладывают больше энергии в эту деятельность.

Перед лицом проблем мотивированные сотрудники приобретают новое поведение, творчески и гибко ищут обходные пути. В результате они могут избавиться от неудобств.

4. Повышение удовлетворенности работой

Сотрудники, демонстрирующие более высокий уровень мотивации, также сообщают о более высоком уровне удовлетворенности работой. Более удовлетворенные сотрудники более эффективны, продуктивнее и больше заботятся о том, что они делают.

5. Повышение благосостояния сотрудников

Мотивированные сотрудники сообщают о более высоком самочувствии и улучшении психической подготовки. Когда они полны энергии и взволнованы своей работой, их физическое и психическое здоровье улучшается.

Фактически, эта связь становится циклической.

Более высокая мотивация приводит к увеличению чувства благополучия. В то же время улучшение самочувствия сотрудников ведет к более высокому уровню мотивации.

Нисходящая спираль низкой трудовой мотивации

Мотивация к работе — важный рычаг для менеджеров, а мотивация других — ключевой лидерский навык. Давайте рассмотрим последствия демотивированного рабочего места. Помимо потери перечисленных выше преимуществ, есть и другие расходы.

Пониженная производительность

Это больно в настоящее время, приводя к более высоким затратам, более низкому качеству работы и упущенным возможностям получения дохода. Но и в долгосрочной перспективе это больно.

Это потому, что компании с немотивированными сотрудниками не готовы реагировать на меняющиеся условия.

У них будет менее адаптируемая и готовая к будущему рабочая сила, и они не будут готовы использовать будущие возможности.

Снижение вовлеченности сотрудников

Когда вовлеченность сотрудников низкая, это приводит к:

• Более высокий оборот
• Прогулы
• Снижение удовлетворенности клиентов
• Возможное увеличение числа конфликтов и инцидентов среди сотрудников

Снижение инноваций и творчества

В результате сокращения творческих способностей и идей появится меньше интересных возможностей или проблем.Это сужает инновационный и творческий потенциал организации.

Снижение удовлетворенности работой

Это затрудняет набор и удержание персонала и может привести к проблемам с безопасностью и качеством.

Отсутствие мотивации

Отсутствие мотивации может быть не только заразительным, но и заразительным. Если оставить без внимания несколько немотивированных членов команды, они могут демотивировать окружающих.

Другие могут начать сомневаться в своей усердной работе или сомневаться в способности команды оказывать влияние с такой низкой приверженностью.

Виды трудовой мотивации

В области психологии существует множество теорий мотивации. Некоторые из них имеют прямое отношение к психологии рабочего места.

Мы рассмотрим две такие теории мотивации, потому что они могут помочь нам понять, что испытывают сотрудники.

Первая теория мотивации, которую мы рассмотрим, — это разница между внутренними и внешними мотивациями. Вторая — двухфакторная модель Герцберга.

Внутренняя vs.Внешняя мотивация

В самом простом определении внутренняя мотивация означает мотивацию самой деятельностью. Работа сама по себе награда.

Внешняя мотивация относится к выполнению работы за вознаграждение, отличное от радости, обучения или смысла, которое приходит от выполнения самой работы. Другими словами, внешняя награда.

Все, что мы получаем за выполнение работы, можно рассматривать как внешний мотиватор.

Примеры мотивации:

Это важное отличие, поскольку они влияют на производительность.

Люди, как правило, работают лучше, когда они внутренне мотивированы, потому что они глубоко заботятся о своей деятельности. Они с большей вероятностью потеряют себя в своей работе и испытают состояние потока.

Двухфакторная модель Герцберга:

Эта модель демонстрирует, что есть факторы, которые приводят к высокой мотивации и удовлетворенности работой, и есть факторы, которые приводят к противоположному.

Однако это разные факторы.

Например, факторы, которые приводят к более высокой мотивации, включают:

• Чувство достижения
• Признание со стороны других
• Возможности развития

Когда присутствуют эти факторы, мы чувствуем себя более мотивированными, чтобы работать наилучшим образом.Герцберг назвал эти факторы мотиваторами и продемонстрировал их вклад в удовлетворение работой.

Герцберг противопоставил эти мотиваторы тому, что он назвал факторами гигиены.

Это функции, которые необходимы, чтобы избежать неудовлетворенности работой.

Гигиенические факторы включают:

Хотя наличие этих факторов не приводит к более высокому уровню мотивации, их отсутствие ведет к более низкому уровню мотивации.

(Источник изображения)

Эта модель позволяет нам продумать аспекты рабочего места, которые должны присутствовать для удовлетворения основных потребностей (Гигиена.)

Как только они будут выполнены, мы сможем стремиться к тем факторам, которые вызывают чувство роста и достижений (Мотиваторы).

Потеря мотивации

Часть обучения управлению людьми — это научиться мотивировать стойких сотрудников делать то, что вам нужно.

Но мотивация часто заключается не в лени или трудовой этике. Иногда даже самые трудолюбивые сотрудники теряют мотивацию.

На самом деле, возможно, в последнее время вы чувствуете себя менее мотивированным, чем обычно.2020 год принес с собой проблемы, с которыми большинство из нас никогда раньше не сталкивалось.

Мы:

• Взаимодействие с коллегами через видеоэкраны
• Помощь нашим детям в онлайн-школе
• Пропавшие без вести родственники и друзья, которых мы не видим регулярно
• Чаще беспокоятся о здоровье и финансах

Неудивительно, что эти факторы стресса заставляют многих сотрудников чувствовать себя более подавленными и менее мотивированными, чтобы делать свою работу наилучшим образом. Хотя они все еще тратят свое время, они вкладывают меньше энергии и страсти.

Помимо истощения и подавленности, что заставляет хороших, ранее мотивированных сотрудников терять энтузиазм? Давайте посмотрим на пятерых виновников.

1. Недостаток воздействия, цели или смысла

Многие сотрудники будут усердно работать, если будут уверены, что вносят свой вклад.

Это может иметь значение для их коллег, компании, клиента или даже всего мира. Если время проходит, а ожидаемое воздействие не материализуется или воздействие исчезает, мотивация также может исчезнуть.

2. Лишение прав и ограничительные условия

В приведенном выше уравнении производительности мотивация — это отдельный фактор от способностей. На самом деле, если ваша способность что-то делать значительно снижается, это также влияет на мотивацию.

Это может быть из-за потери ресурсов, сокращения сроков или новых политик, препятствующих сотрудничеству с клиентами.

3. Мастерство / отсутствие роста

Многим талантливым сотрудникам нравится ставить перед собой новые задачи и быстро учиться.Это особенно верно, если обучение направлено на достижение профессиональных устремлений.

Чем сложнее квест, тем больше они мотивированы.

Если они окажутся в ситуации, когда их больше не напрягает, они могут пропустить постоянное обучение и стать значительно менее мотивированными.

4. Отрицательные условия труда

Снижение чувства связи с организацией или товарищами по команде и отсутствие принадлежности могут испортить мотивацию.

Этот тип повреждений может быть результатом:

• Получение нового менеджера
• Изменения в динамике команды, приводящие к непродуктивным трениям или потере психологической безопасности
• Неудовлетворительное разрешение инцидента, особенно если оно нарушает основные ценности сотрудника.

5. Страх или угроза

Страх может быть мощным мотиватором в данный момент, но его трудно поддерживать. Это имеет тенденцию закрывать нас в туннельном видении. Страх не создает условий для адаптивной творческой деятельности, усиливающей мотивацию.

Как получить мотивацию к работе

Какие изменения мы можем внести в нашу рабочую среду, чтобы и дальше мотивировать сотрудников?

Чтобы понять это, сначала нужно спросить: что мотивирует сотрудников?

Хорошая новость в том, что есть четкие шаги, которые мы можем предпринять. Вот десять вещей, которые менеджеры и лидеры могут сделать для повышения мотивации. Пять относятся к самой работе, а пять — к тому, как вы относитесь к сотрудникам.

5 способов повысить мотивацию через работу

Чтобы задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников, сначала мы обращаем внимание на саму работу:

1. Сделайте работу интереснее. Обеспечение разнообразия работы имеет важное значение для мотивации сотрудников. Когда сотрудники сталкиваются с разнообразием, это уменьшает скуку и позволяет им работать.
2. Обеспечьте сотрудников достаточной автономией. Достаточная автономия дает сотрудникам ощущение контроля над тем, как они выполняют свою работу.

   Сотрудники, которые могут выполнять свою работу с большей автономией, чувствуют себя более мотивированными, удовлетворенными и творческими.

3. Подключите работу к ее значению. Помощь сотрудникам в понимании ценности их работы имеет решающее значение для их понимания более широкой картины. Ощущение, что вы выполняете значимую работу, имеющую отношение к ключевым целям организации, является сильным внутренним мотиватором.
4. Оцените рабочую нагрузку. Чувство стресса и переутомления обязательно снижает мотивацию сотрудников. Важно выделить время, чтобы оценить, есть ли у сотрудников достаточно ресурсов и времени для выполнения своей работы.

   Руководители должны убедиться, что рабочая нагрузка соответствует возможностям, и найти способы внести необходимые изменения.

5. Предлагайте возможности учиться. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень мотивации, когда они продолжают учиться и применять новые навыки с течением времени. Это помогает им не чувствовать застоя и вместо этого искать возможности для дальнейшего роста в будущем.

5 способов повысить мотивацию через взаимоотношения с сотрудниками

Давайте обратим наше внимание на то, как мы относимся к сотрудникам и как мы можем использовать наши отношения с ними для повышения мотивации:

1. Сосредоточьтесь на том, что люди ценят. Менеджеры должны определить, что ценит каждый член их команды, чтобы понять, какие факторы будут их мотивировать.

   Если вы хотите заслужить чье-то доверие и уважение, сначала постарайтесь понять, кто они и что для них важно.

2. Задавайте вопросы . Вместо того, чтобы делать предположения о том, как обстоят дела у сотрудников, лидеров поощряют задавать вопросы. Не всегда удается «прочитать» чужую мотивацию со стороны.

   Если спросить сотрудников об их опыте, они почувствуют себя услышанными и предоставят руководителям ценную информацию.

3. Предлагаем поддержку. В то время, когда многие сотрудники сообщают, что чувствуют себя более напряженными, чем год назад, лидерам следует предложить свою поддержку. Помощь в устранении препятствий или совместное использование ресурсов может помочь сотрудникам, которые теряют мотивацию из-за стресса.
4. Создайте благоприятную рабочую среду. Руководители должны стремиться создавать позитивную и здоровую рабочую среду. Это происходит благодаря здоровому общению, признанию сотрудников и прочным отношениям.

   Такая среда помогает сотрудникам чувствовать себя ценными и мотивированными на то, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

5. Празднуйте прогресс, а не только завершение. Празднование маленьких побед — вместо того, чтобы ждать, пока будет достигнута конечная цель — может помочь людям сохранить мотивацию.

   Мы можем признать прогресс, которого мы достигаем, и отпраздновать, как далеко мы продвинулись в достижении более мелких и конкретных целей.

Важно узнать у сотрудников, как они воспринимают ваши усилия и насколько они мотивированы.Организации должны проводить опросы вовлеченности, которые измеряют восприятие и реакцию сотрудников.

Руководители затем несут ответственность за использование данных из этих опросов. Это позволяет им искать возможности подумать о том, как они относятся к своим командам, и устранить ключевые факторы мотивации.

Мотивация к работе создает лучшую работу и делает сотрудников более счастливыми

Мотивация заразительна.

Сотрудники, которые заняты своей работой, помогают другим сотрудникам оставаться вовлеченными в свою работу.

Помогаем ли мы себе или своей команде, неплохо знать, как преодолеть недостаток мотивации и превратить его в отличную работу.

Готовы повысить мотивацию сотрудников к работе, но не знаете, с чего начать? Ознакомьтесь с нашими услугами коучинга, чтобы узнать больше о том, как вы можете расти как в личном, так и в профессиональном плане.

границ | Как трудовая мотивация влияет на инвестиции сотрудников в работу и их вовлеченность в работу? Перспектива умеренной умеренности через международную призму

Введение

Наш сегодняшний мир описывается аббревиатурой VUCA (изменчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный).В этом быстро меняющемся мире организациям и частным лицам необходимо постоянно учиться. Для достижения конкурентного преимущества организациям необходимо развивать организационное обучение, которое может быть достигнуто путем привлечения обучающихся людей. С точки зрения последнего, работникам становится все более необходимо постоянно учиться, чтобы повышать и поддерживать свои возможности для трудоустройства. Как показано в предыдущем исследовании, количество людей, участвующих в непрерывном обучении, значительно увеличилось (Corrales-Herrero and Rodríguez-Prado, 2018).

В такую ​​эпоху организации необходимо привлекать и удерживать обучающихся людей. Однако это непростая задача, потому что у них могут быть намерения по смене, даже если они мотивированы работать. Поскольку обучающиеся люди постоянно повышают свои навыки и занимают «третье место» для новых встреч (например, в школе), они, вероятно, найдут другие привлекательные возможности для работы. Поэтому для нас важно изучить, как мотивация влияет на отношение и поведение обучающихся.Однако, насколько нам известно, исследователи не рассматривали этот вопрос.

В последнее время исследователи и практики уделяют повышенное внимание вовлеченности сотрудников в работу (JE) (Bailey et al., 2017). Предыдущие исследования показали, что привлеченные работники, скорее всего, добьются высоких результатов и не будут стремиться к увольнению (Rich et al., 2010; Alarcon and Edwards, 2011). Однако JE не обязательно отражает благоприятное отношение рабочих (van Beek et al., 2011). В случае с работающими людьми их видимость «высокой вовлеченности» может быть вызвана нехваткой времени или мотивом управления впечатлением.

Признавая неоднозначную природу «привлеченных работников», это исследование также фокусируется на относительно новой конструкции, называемой «инвестирование в тяжелый труд» (HWI). Люди с высоким уровнем HWI, очевидно, похожи на людей с высоким уровнем JE. Однако, как будет обсуждаться позже, эти две конструкции различны. Сосредоточившись как на вовлечении, так и на HWI, мы можем выявить основной механизм того, как мотивация влияет на вовлеченность обучающихся.

Для решения этих проблем мы проанализировали количественные данные, которые включают как обучающихся (в дальнейшем именуемых «работающими студентами»), так и работников, не являющихся студентами.Выбор сотрудников, которые являются студентами, а не «обычными» сотрудниками, был основан на аргументах, представленных в теории сохранения ресурсов (COR) (Hobfoll, 1989, 2011). Это будет более подробно описано в этой статье.

Кроме того, поскольку контекст непрерывного обучения и работы в организации может влиять на механизм фокусировки, мы собрали данные из двух стран — Израиля и Японии — и провели сравнительный анализ между странами. Как мы обсудим ниже, эти две страны сильно различаются по культурным аспектам, как предполагает Хофстеде (1980, 2018).Мы ограничиваем объем исследования Израилем и Японией, чтобы сосредоточиться на конкретной проблеме, которая не исследовалась в предыдущих исследованиях, особенно при сравнении этих двух стран (насколько нам известно). Выборка и анализ этого исследования могут дать важные выводы, поскольку эти две страны сильно различаются по национальному культурному контексту.

Трудовая мотивация

Общее определение мотивации — это психологическая сила, которая порождает сложные процессы целенаправленных мыслей и поведения.Эти процессы вращаются вокруг внутренних психологических сил человека наряду с внешними средовыми / контекстными силами и определяют направление, интенсивность и устойчивость личного поведения, направленного на достижение определенной цели (целей) (Kanfer, 2009; Kanfer et al., 2017). В сфере работы трудовая мотивация — это «набор энергетических сил, которые возникают внутри людей, а также в их окружении, чтобы инициировать связанное с работой поведение и определять их форму, направление, интенсивность и продолжительность» (по Пиндеру, 2008, п.11). Как уже упоминалось, трудовая мотивация проистекает из взаимодействия между индивидуальными различиями и их средой (например, культурными, социальными и организационными) (Latham and Pinder, 2005). Кроме того, на мотивацию влияют личностные черты, потребности и даже пригодность к работе, при этом генерируются различные результаты и отношения, такие как удовлетворенность, гражданское поведение в организации (OCBs), вовлеченность и многое другое (для дальнейшего чтения см. Tziner et al., 2012).

Более того, трудовая мотивация, как обобщающий термин в рамках теории самоопределения (SDT), обычно разбивается на две основные конструкции — внутреннюю и внешнюю мотивацию (Ryan and Deci, 2000b).С одной стороны, внутренняя мотивация — это внутренний драйвер. Сотрудники работают из-за возбуждения, чувства выполненного долга, радости и личного удовлетворения, которые они получают как от процессов, связанных с работой, так и от их результатов (Deci and Ryan, 1985; Bauer et al., 2016; Legault, 2016). С другой стороны, внешняя мотивация утверждает, что стремление человека к работе находится под влиянием организации, самой работы и окружающей среды сотрудника. Это могут быть социальные нормы, влияние сверстников, финансовые потребности, обещания вознаграждения и многое другое.Таким образом, внешняя мотивация сосредоточена на полезности деятельности, а не на самой деятельности (см. Deci and Ryan, 1985; Legault, 2016). Однако это никоим образом не означает, что внешняя мотивация менее эффективна, чем внутренняя (Deci et al., 1999).

Более того, SDT (Ryan and Deci, 2000b) утверждает, что каждый тип мотивации находится на противоположных полюсах единого континуума. Однако мы согласны с мнением, что они независимы друг от друга, как писали Рокманн и Баллинджер (2017):

«… появляется все больше свидетельств того, что внутренняя и внешняя мотивация независимы, каждая из которых имеет уникальные предшественники и результаты… в организациях, поскольку финансовые стимулы существуют наряду с интересными задачами, люди могут одновременно испытывать внешнюю и внутреннюю мотивацию для выполнения своей работы.»(Стр. 11)

С точки зрения литературы, внутренне-внешнему взгляду на мотивацию недостает последовательного исследования, и, насколько нам известно, большая часть прошлых исследований касалась внутренней части (например, Rich et al., 2010; Bauer et al., 2016) . Таким образом, мы должны согласиться с подходом к различению двух рабочих мотиваций, который был рассмотрен в этом разделе, и, следовательно, рассматривать его как прогнозирующий фактор в нашем исследовании.

Работа

Работа обычно определяется как «позитивное, приносящее удовлетворение, связанное с работой состояние ума, которое характеризуется энергией, целеустремленностью и поглощенностью» (Schaufeli et al., 2002, с. 74). Таким образом, вовлеченные сотрудники кажутся трудолюбивыми ( энергии ), более вовлечены в свою работу ( посвященность ) и более погружены в свою работу ( поглощение ) (см. Также Bakker et al., 2008; Chughtai и Бакли, 2011; Taris et al., 2015). Первоначально ЯЭ был предложен как позитивный конструкт (Кан, 1990), и эмпирические исследования показали, что высокий уровень ЯЭ приводит к положительным результатам работы. Например, недавние исследования показали его положительное влияние на индивидуальную производительность труда и отрицательное влияние на намерение смены персонала (Breevaart et al., 2016; Оуэнс и др., 2016; Shahpouri et al., 2016; Кумар и др., 2018). Таким образом, СО сотрудников рассматривается как один из показателей эффективности управления человеческими ресурсами.

С точки зрения антецедентов и предикторов широко признано, что на ЯЭ могут влиять как индивидуальные различия (например, Sharoni et al., 2015; Latta and Fait, 2016; Basit, 2017), так и элементы окружающей среды / контекста (например, Sharoni et al., 2015; Basit, 2017; Gyu Park et al., 2017; Lebron et al., 2018) (см. также Macey and Schneider, 2008) или даже взаимодействие между этими двумя факторами (e.г., Sharoni et al., 2015; Эрнандес и Гуарана, 2018).

Внутренняя / внешняя мотивация и JE

Насколько нам известно, лишь в нескольких статьях изучалась связь между трудовой мотивацией и ЯЭ. Например, Rich et al. (2010) протестировали модель, в которой внутренняя мотивация и ЯЭ тестировались «вертикально», то есть они оба были медиаторами (в модели), а не двумя факторами во взаимосвязи предиктор-результат. Это предлагает дополнительный стимул для изучения связи между (внутренней / внешней) трудовой мотивацией и ЯЭ.

Поскольку JE «… движется восприятием психологической значимости, безопасности и доступности на работе» (Эрнандес и Гуарана, 2018, стр. 1), жизненно важным понятием, лежащим в основе трудовой мотивации, является восприятие работы как места для выполнения различных задач. потребности: внешние потребности, такие как доход и статус, и внутренние потребности, такие как удовольствие и личные проблемы. Такое восприятие, скорее всего, укрепляет связь между стремлением сотрудников к работе и рабочим местом или самой работой, увеличивая вовлеченность и объем работы, которую они вкладывают в свою работу (т.е., JE). Эти предположения приводят нас к гипотезе о следующем:

h2: Внутренняя мотивация положительно ассоциируется с ЯЭ.

h3: Внешняя мотивация положительно ассоциируется с ЯЭ.

Инвестиции в тяжелые работы

Принципиально отличается от погружения или вовлечения в работу (например, JE), сотрудники обычно вкладывают время и энергию на своем рабочем месте в различные проявления, которые в конечном итоге сводятся к концепции HWI. Этот общий термин охватывает два основных ключевых аспекта: (1) вложение времени (т.е., многочасовая работа) и (2) вложение усилий и энергии (т. е. значительные усилия, как физические, так и умственные, на работе) (Snir and Harpaz, 2012, Snir and Harpaz, 2015). Эти параметры, соответственно, называются (а) обязательным временем (HWI-TC) и интенсивностью работы (HWI-WI). Примечательно, что во многих исследованиях рассматриваются последствия сверхурочной работы (например, Stimpfel et al., 2012; Caruso, 2014). Однако, насколько нам известно, эмпирические исследования, посвященные вложению усилий в работу как индикатору HWI (например,g., Tziner et al., 2019) немногочисленны. Таким образом, текущее исследование обращается к обоим основным параметрам HWI (то есть времени [HWI-TC] и усилию [HWI-WI]).

В действительности HWI состоит из множества различных конструктов (например, трудоголизма и трудовой зависимости или страсти к работе), но окончательно вращается вокруг посвящения времени и усилий работе (см. Snir and Harpaz, 2015, p. 6). HWI, по-видимому, похож на JE, но эти две конструкции различны. Как показано в предыдущих исследованиях, корреляция между трудоголизмом — одним из компонентов HWI — и ЯЭ обычно слабая, и вовлеченные люди могут иметь не только высокий уровень HWI, но и низкий уровень HWI (van Beek et al., 2011).

Что касается возможных предикторов HWI, Snir и Harpaz (2012, 2015) провели различие между ситуативными и диспозиционными типами HWI (на основе атрибутивной структуры Weiner, 1985). Примерами ситуационных типов являются финансовые потребности или непредвиденные обстоятельства, определяемые работодателем (внешние факторы), тогда как диспозиционные типы характеризуются индивидуальными различиями (внутренние факторы), такими как трудовая мотивация.

Внутренняя / внешняя мотивация и HWI

Как упоминалось ранее, сотрудников могут побуждать к работе как внутренние, так и внешние силы, мотивирующие их участвовать в трудовой деятельности для удовлетворения различных потребностей (например,g., зарплата, удовольствие, вызов и продвижение по службе). В конечном итоге эти два взаимоисключающих элемента приведут к одному и тому же результату — увеличению инвестиций в работу. Однако на данном этапе мы не можем сказать, какой тип трудовой мотивации (внутренняя / внешняя) будет более тесно связан с (1) более тяжелым посвящением времени (HWI-TC) или (2) более тяжелым вложением усилий (HWI- WI) на работе. Следовательно, мы предполагаем следующее:

h4: Внутренняя мотивация положительно связана как с HWI-TC, так и с HWI-WI.

h5: Внешняя мотивация положительно связана как с HWI-TC, так и с HWI-WI.

HWI и JE

Важно подчеркнуть, что, опять же, HWI и JE являются взаимно независимыми конструкциями. Тем не менее, HWI указывает на два разных «типа» инвестиций — время и усилия. Теоретически мы видим, что, хотя оба аспекта инвестиций, вероятно, связаны с JE, мы также можем сделать вывод, что эти ассоциации будут различаться в зависимости от типа инвестиций.Например, в то время как работники могут предположительно проводить много времени на работе, на самом деле они могут вообще не работать (старательно) над поставленными перед ними задачами, и такая ситуация обозначена как «презентизм» (см. Rabenu and Aharoni-Goldenberg, 2017). Однако прилагать больше усилий на работе по определению означает, что человек в какой бы то ни было степени более вовлечен в работу (например, вкладывать больше усилий, по сути, также означает инвестировать время, но , а не , наоборот). Другими словами, хотя мы ожидаем, что JE будет положительно связан с измерениями HWI (нужно уделять время и вкладывать больше усилий, чтобы быть вовлеченным в работу), мы также предполагаем, что JE будет более сильно коррелирован с измерением усилий , а не раз .Таким образом, мы предполагаем следующее:

H5a: JE положительно ассоциируется с HWI-TC.

H5b: JE положительно ассоциируется с HWI-WI.

H5c: JE имеет более сильную связь с HWI-WI, чем с HWI-TC.

Назначение H5a – H5c — отличить JE от HWI-WI и HWI-TC, поскольку они могут частично совпадать. Тем не менее, они по-прежнему являются автономными конструкциями, что является причиной того, что текущее исследование оценивает их обоих и коррелирует их, хотя обе они являются конечными переменными (проблема конвергентной и дискриминантной валидности).

Статус рабочего — эффект буферизации

Организация или рабочее место обычно состоит из нескольких типов сотрудников, хотя не все из них демонстрируют одинаковое отношение и поведение на работе. Например, временные работники сообщают о большей незащищенности работы и более низком благосостоянии, чем постоянные сотрудники (Dawson et al., 2017). Другой пример — студенты (т. Е. Работающие студенты против сотрудников, не являющихся студентами). Мотиваторы и стимулы, необходимые для стимулирования корпоративных / работающих студентов, отличаются от других.Они, например, больше заинтересованы в заработной плате, продвижении по службе, материальном вознаграждении за свою работу и других подобных преимуществах (Palloff and Pratt, 2003).

Кроме того, основываясь на теории COR (Hobfoll, 1989, 2011), главный аргумент состоит в том, что сотрудники вкладывают различные ресурсы (например, время, энергию, деньги, усилия и социальное доверие) в работу. Чем больше ресурсов будет выделено, тем меньше останется в распоряжении человека, и длительное состояние истощения ресурсов без привлечения других может привести к стрессу и, в конечном итоге, к выгоранию.Таким образом, работник, который также является студентом, по определению будет иметь меньше ресурсов в любой сфере (работа, общественная жизнь или семья), в отличие от работника, который вообще не получает никакого высшего образования. Работающие студенты испытывают более серьезные ограничения по времени, чем сотрудники, не являющиеся студентами, потому что они сталкиваются с «конфликтом работы и учебы». Таким образом, по сравнению с рабочими, не являющимися студентами, работающим студентам трудно посвящать работе столько времени, а также физических и психологических усилий. В частности, работающие студенты с низким уровнем мотивации могут проявлять интерес к учебе и, следовательно, вряд ли будут уделять много усилий работе.Однако мотивированные работающие студенты будут поддерживать свои усилия за счет эффективного управления временем, потому что они высоко ценят свою текущую работу. Таким образом, JE и HWI работающих студентов будут зависеть от их мотивации в большей степени, чем рабочие, не являющиеся студентами. Таким образом, мы полагаем, что связи между внутренней / внешней мотивацией и HWI и JE обусловлены типом исследуемого работника.

Для текущего исследования соотношение работающих студентов и не студентов будет измеряться, так как не уделялось много внимания различению обеих групп в исследовании.Обычно образцы составлялись отдельно друг от друга, а не в тандеме друг с другом. Следовательно, мы предполагаем следующее, основываясь на наших предыдущих гипотезах:

H6: Статус работника регулирует взаимосвязь между внутренней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что эта взаимосвязь будет слабее для работающих студентов, чем для сотрудников, не являющихся студентами.

H7: Статус работника регулирует взаимосвязь между внешней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что эта взаимосвязь будет слабее для работающих студентов, чем для сотрудников, не являющихся студентами.

Разница между странами — эффект буферизации

Статус работника — модерация связей между внутренней / внешней мотивацией к HWI и JE, как упоминалось выше, не возникает в вакууме. Это обусловливание также может зависеть от международных культурных различий. То есть мы предполагаем, что получим разные результаты в зависимости от исследуемой страны, потому что социальные, рабочие, культурные и национальные ценности различаются от одной страны к другой. Во-первых, культура в этом смысле может быть определена как «общие модели убеждений, предположений, ценностей и норм поведения человеческих групп (представленных обществами, институтами и организациями)» (Aycan et al., 2000, с. 194). Как уже упоминалось, страны отличаются друг от друга по многим аспектам. Наиболее ярким примером являются культурные / национальные аспекты, разработанные Хофстеде (1980, 1991). В разных странах существуют разные культурные коды, нормы и модели поведения, которые могут повлиять на их рыночные и рабочие ценности и поведение. Таким образом, можно с уверенностью предположить, что нормы и кодексы, связанные с работой, различаются от страны к стране в той степени, в которой работающие студенты могут проявлять или выражать определенные отношения и поведение в стране X, но разные — в стране Y.То же самое и с работниками, не являющимися студентами (или «постоянными»).

В этом исследовании мы исследуем ситуацию, в которой Израиль отличается от Японии, и культурные перспективы с точки зрения работы. Японская культура более иерархична и формальна, чем израильская. Японцы верят, что усилия и упорный труд могут принести «все» (например, процветание, здоровье и счастье), в то время как в Израиле много неформального общения, и «уважение» заслуживается (практическим) опытом, а не обязательно иерархия сверху вниз.Японцы делают упор на лояльность, сплоченность и командную работу (Deshpandé et al., 1993; Deshpandé and Farley, 1999). По сравнению с израильтянами, японские сотрудники более строго обязаны соответствовать нормам организации и посвятить себя ее будущему. Такие культурные особенности могут повлиять на отношение к работе и поведение работающих студентов. В частности, в Японии работающие студенты стараются уделять как можно больше времени, даже если они находятся в жестких временных рамках, вызванных учебной нагрузкой.Более того, иногда они испытывают чувство вины, потому что используют свое время для себя (т. Е. Учеба), а не для фирмы (например, общение с коллегами). Таким образом, они много работают сверхурочно в качестве тактики управления впечатлением (Лири и Ковальски, 1990), чтобы выглядеть лояльными и трудолюбивыми.

Кроме того, в Израиле высоко ценится производительность, в то время как в Японии конкуренция (обычно между группами) коренится в обществе и ведет к совершенству и совершенству.Кроме того, израильтяне уважают традиции и нормативное познание. Они склонны «жить настоящим», а не копить на будущее, в то время как японцы склонны вкладывать больше (например, в НИОКР) в будущее. Даже в экономически трудные периоды японцы отдают предпочтение устойчивому росту и собственному капиталу, а не краткосрочным доходам, так что «компании здесь не для того, чтобы ежеквартально зарабатывать деньги для акционеров, а для того, чтобы служить заинтересованным сторонам и обществу в целом для многих будущих поколений. ”(Для дальнейшего чтения см. Hofstede, 2018).

В использовании этого термина Хофстеде некоторые аспекты этих культурных различий можно резюмировать как Япония, которая по дистанции власти, мужественности и долгосрочной ориентации выше, чем Израиль (Hofstede, 2018). Эти культурные различия побудили нас сформулировать следующие гипотезы:

H8: Страновые различия обусловливают модерацию статуса работника взаимосвязью между внутренней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что эффект статуса работника, предложенный в H6, будет слабее для японцев, чем для израильтян.

H9: Страновые различия обусловливают модерацию статуса работника взаимосвязью между внешней мотивацией и HWI-TC, HWI-WI и JE, так что эффект статуса работника, предложенный в H7, будет слабее для японцев, чем для израильтян.

Однако важно отметить, что H8 и H9 также разработаны для повышения внешней достоверности исследования и его обобщения за пределами единой культуры, как отметили Барретт и Басс (1976), «большинство исследований в области промышленной и организационной психологии являются сделано в одном культурном контексте.Этот контекст накладывает ограничения как на наши теории, так и на наши практические решения организационной проблемы »(стр. 1675).

На рис. 1 представлена ​​общая модель.

Рисунок 1. Исследовательская модель. Статус работника: 1 = работающие студенты, 2 = сотрудники, не являющиеся студентами. Страна: 1 = Израиль, 2 = Япония. HWI-TC = измерение сроков вложений в тяжелые работы. HWI-WI = измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Материалы и методы

Для проверки гипотез в этом исследовании было проведено исследование на основе анкет с использованием выборки сотрудников компании, которые также имеют высшее образование (т.е., работающие студенты) и те, кто этого не делает (т.е. «постоянные» или не являющиеся студентами сотрудники). Поскольку работающие студенты в обеих странах не концентрируются в определенных возрастных группах, отраслях или функциональных областях, участники набирались из разных областей. Более того, чтобы уменьшить влияние специфической культуры организации, мы собирали данные от разных компаний, а не от конкретной компании в обеих странах.

Участников

В исследовании приняли участие 242 израильтянина (70,9% ответов) и 171 японец (56.6% ответивших) участников из различных отраслей и организаций. Демографические и описательные статистические данные для каждой выборки представлены в таблице 1. Таблица также содержит результаты тестов групповых различий, указывающие на некоторые демографические различия между израильскими и японскими выборками. Следовательно, следующий анализ включает эти демографические данные в качестве контрольных переменных, чтобы контролировать их потенциальное влияние на модель исследования и уменьшить проблему, которая может возникнуть из-за указанных различий между двумя странами.

Таблица 1. Демографическая и описательная статистика для израильской ( N = 242) и японской ( N = 171; в скобках) выборок.

Меры

Пункты анкеты были первоначально написаны на английском языке, а затем переведены на иврит и японский язык с использованием процедуры обратного перевода (Brislin, 1980).

Мотивация к работе оценивали по Шкале внешней и внутренней мотивации к работе (WEIMS; Tremblay et al., 2009), состоящий из 18 пунктов типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совсем не соответствует») до 6 («Точно соответствует»). Внутренняя мотивация имела высокую надежность (α _{Израиль} = 0,92, α _Япония = 0,86; например, «… потому что я получаю много удовольствия от изучения нового»), как и внешней мотивации (α _{Израиль} = 0,73, α _Япония = 0,75; например, «… для дохода, который он обеспечивает мне»).

HWI (см. Snir and Harpaz, 2012) был задействован 10 заданиями типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совершенно не согласен») до 6 («Полностью согласен»), по пять пунктов для каждого измерения, а именно, временных обязательств (HWI -TC; например, «Некоторые из моих коллег / коллег тратят на работу больше рабочих часов в неделю, чем я») и интенсивность работы (HWI-WI; например, «Когда я работаю, я действительно выкладываюсь на полную») , соответственно. HWI-TC имел высокую надежность (α _{Израиль} = 0.85, α _Япония = 0,92), как и HWI-WI (α _{Израиль} = 0,95, α _Япония = 0,91).

JE был оценен по Утрехтской шкале занятости-9 (UWES-9; Schaufeli et al., 2006), состоящей из девяти пунктов типа Лайкерта в диапазоне от 1 («Совершенно не согласен») до 6 («Полностью согласен») . Мера имела очень высокую надежность (α _{Израиль} = 0,95, α _Япония = 0.94; например, «Я погружен в свою работу»).

Процедура

Для выборки израильских , исследование карандашом и бумагой было распространено среди 341 потенциального участника в двух университетах и ​​одном колледже. Один из авторов предоставил анкету по нескольким курсам (MBA и менеджмент, управление человеческими ресурсами, психология и др.) В конце каждого занятия. Желающие принять участие ответили утвердительно и были включены в общую выборку. Мы обеспечили анонимность и свободу действий участников и данных, полученных в результате исследования, и включили вопрос о сознательном согласии в начале опроса с просьбой дать согласие на участие.Никаких стимулов для сотрудничества участникам не было. В общей сложности был распространен 341 опрос, но только 242 были заполнены, и все они были пригодны для использования в качестве данных в исследовании.

Для японской выборки данные были собраны с помощью онлайн-анкетной системы электронной таблицы Google. Приглашения рассылались потенциальным респондентам по электронной почте или через мессенджер в социальных сетях со ссылкой на анкету. Один из авторов связался с 189 штатными сотрудниками, которые участвовали в одном или нескольких из следующих (1) курсов по стратегическому менеджменту и организационному менеджменту в японском частном университете, (2) курса управления человеческими ресурсами в компании, предоставляющей образовательные услуги, или (3) ) разовые лекции, проводимые автором.Все они не были студентами, и в конечном итоге 97 из них полностью ответили на вопросы анкеты (51,3% ответивших). Что касается работающих студентов, тот же автор связался с тремя аспирантурами через личные сети. Затем он попросил представителя каждой школы составить список работающих студентов и отправить им ссылку на анкету по электронной почте или через мессенджер в социальных сетях. Всего ссылка была отправлена ​​113 работающим студентам (в трех указанных университетах), 74 заполнили анкету (ответ 65,5%).Таким образом, общий процент ответивших составил 56,6%.

Анализ данных

Данные были проанализированы с использованием программного пакета SPSS (v. 23) и макроса PROCESS для SPSS (v. 3.3). PROCESS — это дополнительный макрос для программных пакетов SPSS и SAS, написанный Эндрю Ф. Хейсом. Это инструмент моделирования, основанный на обычном методе наименьших квадратов (МНК) и логистической регрессии для базового и сложного анализа путей с сильными алгоритмами и модульными возможностями, и может обрабатывать одновременные эффекты модерации и посредничества (включая эффекты модерации и модерации).

Выбор ПРОЦЕССА (вместо SEM) основан на методологических и математических соображениях. Для разработки целостного тестирования всей модели (см. Рисунок 1) с помощью SEM результатом будет 15 различных наблюдаемых переменных (включая эффекты взаимодействия) и сравнение двух групп, а многочисленные линии регрессии приведут к большому количеству степеней свободы. . Также потребуется значительно больший размер выборки, чтобы соответствовать математическим условиям для SEM. Однако следует отметить, что одним из ограничений PROCESS является невозможность тестирования моделей с более чем одной зависимой переменной ( Y ) или более чем с одной независимой переменной ( X ), и поэтому необходимо протестировать модель (см. рисунок 1) отдельно — по одной для каждой связи предиктор-критерий.

Управляющие переменные

Согласно таблице 1, мы можем видеть некоторые различия между двумя странами, и поэтому мы включили их в качестве ковариат в анализ модерируемой модерации. Другими словами, в этом анализе мы контролировали влияние должности, возраста, количества детей, срока пребывания в должности, а также пола и семейного положения. Это актуально для таблиц 4–6. Очевидно, включение контрольных переменных повысило предсказательную способность и достоверность наших результатов. Пол — дихотомический закрытый вопрос с вариантами (1) мужской или (2) женский. Возраст — открытый вопрос: «сколько вам лет (в годах)? ______. » Семейное положение — закрытый вопрос с вариантами (1) холост, (2) женат, (3) разведен или (4) овдовел. Количество детей — открытый вопрос: «Сколько у вас детей? ______. » Срок полномочий — открытый вопрос: «Каков ваш срок пребывания на работе (в годах)? ______. » Должность — дихотомический закрытый вопрос с вариантами (1) неуправленческий или (2) управленческий.

Смещение общего метода

Однофакторный тест Хармана (Podsakoff et al., 2003) использовалась для оценки степени, в которой взаимные корреляции между переменными могут быть артефактом дисперсии общепринятого метода (CMV). Первый общий фактор, выявленный в результате анализа, составил только 35,19% объясненной дисперсии в израильской выборке и 37,27% в японской выборке. Хотя этот результат не исключает полностью возможности смещения от одного и того же источника (CMV), согласно Podsakoff et al. (2003), менее 50% объясненной дисперсии, объясняемой первым возникающим фактором, указывает на то, что ЦМВ является маловероятным объяснением результатов нашего исследования.

Результаты

Сначала мы исследовали описательную статистику и связи между переменными. Эти результаты отображаются в таблицах 2, 3 для каждого образца.

Таблица 2. Матрица корреляции Пирсона для работающих студентов ( ниже диагонали; n = 77) и сотрудников, не являющихся студентами ( выше диагонали; n = 165), средние и стандартные отклонения в Израильский образец ( N = 242).

Таблица 3.Матрица корреляции Пирсона для работающих студентов ( ниже диагонали; n = 97) и сотрудников, не являющихся студентами ( выше диагонали; n = 74), средние и стандартные отклонения в японской выборке ( N = 171).

Как показано в Таблице 2, мы обнаружили следующее относительно израильского образца:

— JE положительно коррелирует с HWI-TC для работающих студентов, r (77) = 0,55, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (165) = 0.30, p = 0,000 (поддерживает H5a, в Израиле).

— JE положительно коррелирует с HWI-WI для работающих студентов, r (77) = 0,76, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами r (165) = 0,77, p = 0,000 (поддерживающий H5b, в Израиле).

Эти различия в коэффициентах корреляции соответствуют нашему H5c, что означает, что JE имеет более сильные связи с HWI-WI, чем с HWI-TC. Таким образом, чтобы определить, являются ли эти различия статистически значимыми, мы использовали преобразование и критерий значимости Фишера Z .Для работающих студентов разница действительно значительна ( Z = 2,31, p = 0,021), а также для группы сотрудников, не являющихся студентами ( Z = 6,41, p = 0,000). Это поддерживает H5c в Израиле.

Более того, как показано в Таблице 3, мы обнаружили следующее относительно японского образца:

— JE положительно коррелирует с HWI-TC только для сотрудников, не являющихся студентами, r (74) = 0,30, p = 0,001, но несущественно для работающих студентов, r (94) = 0 .15, p = 0,146 (частично поддерживает H5a, в Японии).

— JE положительно коррелирует с HWI-WI для работающих студентов, r (94) = 0,72, p = 0,000, а для сотрудников, не являющихся студентами, r (74) = 0,62, p = 0,000 ( поддерживающий H5b, в Японии).

Эти различия в коэффициентах корреляции соответствуют нашему H5c, что означает, что JE имеет более сильные связи с HWI-WI, чем с HWI-TC. Таким образом, чтобы определить, являются ли эти различия статистически значимыми, мы использовали преобразование и критерий значимости Фишера Z .Для работающих студентов разница действительно значительна ( Z = 5,12, p = 0,000), а также значима для группы сотрудников, не являющихся студентами ( Z = 2,48, p = 0,013). Это поддерживает H5c в Японии.

Чтобы проверить остальные наши гипотезы (т.е. h2 – h5 и H6 – H9), мы использовали макрос PROCESS для SPSS с использованием модели №. 3 для модерируемой модерации (бутстрэп с 95% коррекцией смещения с 5000 повторных выборок). Результаты анализов представлены в таблицах 4–6.Однако важно отметить, что мы также использовали оценки стандартной ошибки (SE), согласованные с гетероскедастичностью, как было предложено Hayes и Cai (2007), чтобы гарантировать, что оценка ковариационной матрицы оценок параметров не будет смещенной и непоследовательной. при нарушении гетероскедастичности.

Таблица 4. Модерфикаторы и доверительные интервалы (ДИ) для прогнозирования HWI-TC.

Таблица 5. Коэффициенты регрессии с умеренной модерацией и доверительные интервалы (ДИ) для прогнозирования HWI-WI.

Таблица 6. Коэффициенты регрессии с умеренной модерацией и доверительные интервалы (CI) для прогнозирования занятости (JE).

Во-первых, результаты, представленные в таблицах 4–6, подтверждают h2 — h5 , что означает, что как внутренняя, так и внешняя мотивация положительно связаны с HWI-TC, HWI-WI и JE во всех выборках (Израиль и Япония. ). Кроме того, эффекты взаимодействия (большинство из них) значительны, что является наиболее важной частью любого анализа модерации (см. Приложение в Shkoler et al., 2017). На рисунках 2–7 показаны эффекты замедления.

Рис. 2. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-TC. HWI-TC, измерение сроков вложений в тяжелую работу.

Рис. 3. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-TC. HWI-TC, измерение сроков вложений в тяжелую работу.

Рис. 4. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-WI.HWI-WI, измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Рис. 5. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании HWI-WI. Примечания . HWI-WI = измерение интенсивности труда вложений в тяжелую работу.

Рисунок 6. Эффекты взаимодействия внутренней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании занятости.

Рис. 7. Эффекты взаимодействия внешней мотивации × Статус работника × Страна при прогнозировании занятости.

На рисунках 2–7 показаны удивительные результаты:

(1) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя странами в целом, так что это означает, что и корреляции выше в израильской выборке, чем в японской. один.

(2) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя группами статуса работника, в каждой стране самостоятельно , так что (а) работающие студенты, в Израиле демонстрируют более сильную связь с переменными результата (т.e., HWI-TC, HWI-TC и JE) в отличие от сотрудников, не являющихся студентами; (б) однако в большинстве случаев эти ассоциации не сильно различались между указанными группами в японской выборке.

(3) Поведение корреляций (например, между внутренней мотивацией и JE или HWI-TC) различается между двумя группами статуса работника, если сравнивать каждой страны, так что (а) работающие студенты в Израиле, демонстрируют более сильные связи с переменными результата по сравнению с их японскими аналогами; (б) однако в большинстве случаев эти ассоциации не сильно различались между сотрудниками, не являющимися студентами (в Израиле vs.Япония).

(4) Единственный анализ, в котором пункты 1-3 выше не применяются, — это использование внутренней мотивации для прогнозирования HWI-WI (опять же, в модели с умеренной модерацией). Это предполагает, что влияние внутренней мотивации на увеличивающиеся усилия на работе меняется не в зависимости ни от статуса работника, ни от страны / культуры.

Эти результаты подтверждают наши гипотезы H6 – H9: (1) статус работника действительно влияет на связь между производственной мотивацией и переменными результата (HWI-TC, HWI-TC и JE), и (2) различия между округами и культурой могут смягчаться. отношения тоже.Тем не менее, что более важно, они работают в качестве модератора кондиционирования при предыдущей модерации (то есть модерируемой модерации) во всех проведенных анализах.

Обсуждение

Цели данной статьи: (1) пролить свет на взаимосвязь между внутренней / внешней мотивацией и HWI времени (HWI-TC) и усилием (HWI-WI) и JE, (3) оценить конвергентные и дискриминантные свойства. JE по отношению к HWI-TC и HWI-WI, и (4) для измерения влияния модерации на оба статуса работника (работающие студенты vs.сотрудников, не являющихся студентами) и страны / культуры (Израиль против Японии) по указанным отношениям (точка 1) в типе анализа с модерацией и модерацией. Наши исследовательские гипотезы в значительной степени подтвердились. Результаты обобщены в Таблице 7.

Таблица 7. Результаты проверки гипотез.

Теоретические последствия

Наше исследование придерживается очень немногих исследований, которые проверяли и подтверждали концептуальную модель HWI Snir and Harpaz (2015) между ее различными предикторами (т.д., внутренняя / внешняя мотивация) в отношении конкретных модераторов (например, статус работника и страна / культура). Наши результаты подтвердили модель (см. Snir and Harpaz, 2015, p. 6) и способствовали ее возрастающей достоверности. Помимо реализации частей структуры и процессов модели, мы также показали, что эффекты модерации, предложенные в модели, могут быть обусловлены и другими модераторами (в нашем исследовании — различия между странами и культурами), что требует дополнительных исследований.

Хотя это не является основным направлением текущего исследования, мы установили некоторую конвергентную и дискриминантную взаимосвязь между JE и HWI.В частности, JE имеет высокую конвергентную достоверность с HWI-WI и низкую конвергентно-пограничную дискриминантную достоверность с HWI-TC, что увеличивает потребность в дальнейшем изучении этих проблем.

Мы предоставили больше доказательств того, что культура играет решающую роль в различении моделей поведения и взаимоотношений. Наши выводы относительно межстрановых различий, обнаруженных в смягчающем воздействии статуса рабочих, подтвердили наши гипотезы, предполагая, что по сравнению с рабочими местами в Израиле, в Японии действительно большое внимание уделяется лояльности и сплоченности.Японские работающие студенты демонстрируют такое же поведение на работе (т. Е. JE и HWI), как и рабочие, не являющиеся студентами. Установки, нормы и кодексы поведения, принятые в стране X, могут быть совершенно разными в стране Y не только в обществе в целом, но и на рабочем месте. Что касается статуса работников, то кажется правдоподобным, что различное восприятие сотрудниками рабочего контекста может повлиять на их «готовность» преобразовать стремление к работе в реальный HWI JE, отдельно или в сочетании с культурными представлениями.

Кроме того, наши выводы о различиях между странами имеют важное значение для исследований в области организационного обучения. Непрерывное обучение сотрудников необходимо для того, чтобы организации были конкурентоспособными в нынешнем и будущем мире VUCA. Следовательно, организации необходимо предоставить сотрудникам возможности для обучения и поддержки, которые позволят им эффективно управлять конфликтом между работой и изучением. Однако, как показывают результаты японской выборки, вполне возможно, что культурные нормы удерживают рабочих от посвящения своего времени обучению.Помимо воздействия климата на развитие человеческих ресурсов на уровне организации (Chaudhary et al., 2012), нам также необходимо учитывать влияние культуры на национальном уровне при изучении практик организационного обучения и их последствий.

Практическое применение

Если JE — это организационная цель, к которой стремятся многие рабочие места, их соответствующим менеджерам вполне может потребоваться усилить мотивацию сотрудников (например, предложить больше вознаграждений или проблем), тем самым увеличивая склонность сотрудников к воплощению этой мотивации в фактическую HWI или JE.

Эффекты модерации подчеркивают необходимость разумного и осторожного управления на рабочих местах с международными сотрудниками, поскольку мы замечаем, насколько Израиль отличается, например, от Японии. Руководители и даже лица, предоставляющие услуги, должны обращать внимание на эти культурные различия при работе с или для объекта (например, страны, организации или группы) за пределами национальных границ предоставляющей стороны.

Кроме того, более сильные ассоциации между трудовой мотивацией и JE или HWI в израильской выборке (см. Рис. 2–7) предполагают, что работающие студенты фактически задействуют больше своих рабочих побуждений в поведенческих проявлениях своих побуждений к работе, тем самым вкладывая в них больше средств.Это может быть связано с тем, что работающие студенты стремятся продемонстрировать организации себя в достижении конечной цели — быть нанятыми в качестве постоянных сотрудников (что подтверждается результатами, полученными в Израиле, а не в Японии). Следовательно, те, у кого меньше профессиональная безопасность, с большей вероятностью переведут свое стремление к работе в настоящие HWI и JE. Тем не менее, в сегодняшней экономике, в которой «профессиональное чувство безопасности», похоже, ослабевает, кажется правдоподобным, что в будущем умеренная связь между мотивацией и HWI, обнаруженная в нашей статье, ослабнет или даже полностью исчезнет.Эта аргументация находит поддержку в недавних публикациях (например, Neuner, 2013; Koene et al., 2014; Weil, 2014). Возможно, работающие студенты также более восприимчивы к организационным стимулам (т. Е. Внутренним или внешним), в отличие от их коллег, не являющихся студентами (т. Е. «Обычных» сотрудников).

С другой стороны, японские рабочие показали относительно слабую связь между трудовой мотивацией и JE или HWI. Эти данные свидетельствуют о том, что японские нормы на рабочем месте не позволяют работающим студентам прилагать много усилий для учебы, и, таким образом, они работают много часов, чтобы управлять впечатлением или компенсировать свое «нарушение» рабочих норм.Такое рабочее место происходит из традиционной японской культуры, которая подчеркивает лояльность и преданность работодателю (Бломберг, 1994), и даже современные компании в Японии ожидают, что сотрудники будут посвящать большую часть своей жизни организации, что приводит к сверхурочной работе японских рабочих (Франклин, 2017; Пилла, Курианский, 2018; Мейсон, 2019). Следовательно, чтобы поощрять сотрудников к непрерывному обучению и ассоциированному организационному обучению, менеджеры японских фирм должны реконструировать нормы рабочего места, чтобы работающие студенты не чувствовали себя виноватыми, обучаясь за пределами своей организации.

Ограничения и направления будущих исследований

Хотя наше исследование основано на новизне результатов и использовании международной выборки, мы должны упомянуть его ограничения. Во-первых, наши данные являются перекрестными и получены из одного источника. Это ограничивает обобщаемость исследования и не позволяет нам увидеть, стабильны ли результаты во времени. Хотя это может и не быть серьезным ограничением, наше исследование не было сосредоточено на конкретной отрасли, секторе или типе работников (например, высокотехнологичные, низкотехнологичные, услуги или маркетинг и продажи).Хотя это поддерживает внешнюю валидность исследования, это ограничивает конструктивную валидность результатов.

В нашу модель мы включили только индивидуальные различия в качестве предикторов и только контекстные элементы в качестве модераторов. Таким образом, мы рекомендуем использовать сочетание указанных переменных, таких как «место» в модели, в качестве предикторов и модераторов, чтобы не ограничиваться одним направлением объяснений. Для модели HWI Снира и Харпаза (2015) (стр. 6) мы подтвердили только ее часть, но не включили HWI в качестве посредника, а только как результат.Таким образом, мы рекомендуем использовать полную модель, чтобы пролить свет на ее возможные процессы, помимо взаимосвязей «предиктор – результат». Кроме того, мы призываем исследователей изучить и определить более потенциально интересных и релевантных модераторов, как мы показали в нашей модели (т. Е. Различия между странами и культурой).

Чтобы расширить наше понимание культурных различий, мы рекомендуем повторить наше исследование в других странах с культурным сходством или различием с теми, которые использовались в исследовании, чтобы расширить обобщаемость и достоверность наших результатов.Как мы уже отмечали ранее, в использовании этого термина Хофстеде Япония выше по дистанции власти, мужественности и долгосрочной ориентации, чем Израиль. Таким образом, это исследование может выявить сдерживающие эффекты как этих культурных аспектов, так и статуса работника. Однако в это исследование включены только две страны, что может ограничить возможность обобщения результатов. Поэтому мы предлагаем ученым во всем мире не только повторить наши исследования в других странах, но также рассмотреть другие культурные аспекты, чтобы обобщить и расширить наши выводы.Кроме того, в будущих международных сравнительных исследованиях исследователи могут изучить, почему и как культурные и институциональные компоненты каждой страны влияют на различия, которые будут существовать между странами.

Что касается наших выводов относительно конвергентной и дискриминантной валидности между JE и HWI, мы также призываем провести дополнительные исследования, чтобы предоставить более ясную картину относительно этих вопросов валидности, которые мы подняли в текущем исследовании.

Мы предлагаем провести лонгитюдные исследования, включающие другие потенциальные модераторы (такие как трудовая этика и пол) или посредников (как упоминалось ранее), и дальнейшее изучение процессов, которые мы перечислили в разделе обсуждения, которые могут связать трудовую мотивацию с JE, HWI, и потенциальные результаты.

Также можно с уверенностью предположить, что ассоциации, обнаруженные нами в ходе исследования, будут зависеть от того, на какой отрасли мы ориентируемся (например, высокие технологии, низкие технологии, маркетинг или услуги), и поэтому мы также предлагаем включить этот элемент в будущих исследованиях.

Наконец, мы предлагаем, чтобы в будущих исследованиях сравнивалось влияние внутренней и внешней мотивации на различные типы поведения на одной и той же выборке. Хотя это исследование является одним из немногих исследований, в которых изучается влияние обоих типов мотивации в одном исследовании, предполагается, что они приводят к одинаковому отношению и поведению.Как утверждали Райан и Деси (2000a), эти два типа поведения могут приводить к различным типам поведения, поскольку их источники различны — то есть внутренняя мотивация происходит из свободного выбора, а внешняя мотивация поддерживается внешним контролем. Следовательно, будущие исследования могут включать в модель различные типы поведения и выяснять, приводят ли эти два типа мотивации к разному поведению и почему.

Заявление о доступности данных

Наборы данных, созданные для этого исследования, доступны по запросу соответствующему автору.

Заявление об этике

Процедура данного исследования была одобрена этическим комитетом Высшей школы карьерных исследований Университета Хосэй. Комитет одобрил, что это исследование не содержит этических недостатков, таких как утечка частной информации и бесчеловечные вопросы в анкете. Все субъекты дали письменное информированное согласие относительно цели исследования, сбора данных и метода защиты конфиденциальности. Текущее исследование было корреляционным, основано на опросе, а не на манипуляциях с испытуемыми.В начале каждой анкеты мы объясняли общую цель исследования. Информированное согласие было получено от всех отдельных участников, включенных в исследование. Мы обеспечили анонимность и конфиденциальность результатов, а также позаботились о том, чтобы испытуемые знали, что они могут отказаться от участия в любое время по своему выбору.

Взносы авторов

Все перечисленные авторы внесли существенный, прямой и интеллектуальный вклад в работу и одобрили ее к публикации.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Аларкон, Г. М., и Эдвардс, Дж. М. (2011). Взаимосвязь вовлеченности, удовлетворенности работой и намерений текучести. Стресс-здоровье 27, e294 – e298. DOI: 10.1002 / smi.1365

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Aycan, Z., Kanungo, R., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G., et al. (2000). Влияние культуры на практику управления человеческими ресурсами: сравнение по 10 странам. Прил. Psychol. 49, 192–221. DOI: 10.1111 / 1464-0597.00010

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бейли К., Мэдден А., Альфес К. и Флетчер Л. (2017). Значение, предшественники и результаты вовлеченности сотрудников: повествовательный синтез. Внутр. J. Manag. Ред. 19, 31–53. DOI: 10.1111 / ijmr.12077

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баккер А. Б., Шауфели В. Б., Лейтер М. П. и Тарис Т. В. (2008). Вовлеченность в работу: новая концепция в психологии профессионального здоровья. Рабочее напряжение 22, 187–200. DOI: 10.1080 / 02678370802393649

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Барретт, Г. В., и Басс, Б. М. (1976). «Межкультурные проблемы в промышленной и организационной психологии», в Справочник по промышленной и организационной психологии , изд. М. Даннетт, (Чикаго, Иллинойс: Рэнд МакНалли), 1639–1686.

Google Scholar

Басит А.А. (2017). Доверие к руководителю и вовлеченность в работу: посредничество в психологической безопасности и чувстве обязательств. J. Psychol. 151, 701–721. DOI: 10.1080 / 00223980.2017.1372350

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бауэр, К. Н., Орвис, К. А., Эли, К., и Поверхность, Е. А. (2016). Пересмотр мотивации в контексте обучения: метааналитическое исследование роли типа мотивации в прогнозировании ключевых результатов обучения. J. Bus. Psychol. 31, 33–50. DOI: 10.1007 / s10869-015-9401-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бломберг, К.(1994). Сердце воина: происхождение и религиозное происхождение системы самураев в феодальной Японии. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Брееваарт, К., Баккер, А. Б., Демерути, Э., и Деркс, Д. (2016). Кто берет на себя инициативу? Дневник из нескольких источников, посвященный лидерству, вовлеченности и производительности труда. J. Organ. Behav. 37, 309–325. DOI: 10.1002 / job.2041

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Брислин, Р.W. (1980). «Перевод и анализ содержания устных и письменных материалов», в справочнике по межкультурной психологии , ред. Х. К. Триандис и Дж. У. Берри, (Бостон: Аллин и Бэкон), 389–444.

Google Scholar

Чаудхари Р., Рангнекар С. и Баруа М. К. (2012). Взаимосвязь между профессиональной самоэффективностью, климатом развития человеческих ресурсов и вовлеченностью в работу. Team Perform. Manag. 18, 370–383. DOI: 10.1108 / 135275

281110

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чухтай, А.А., и Бакли, Ф. (2011). Вовлеченность в работу: антецеденты, посредническая роль в ориентации на цели обучения и производительности труда. Career Dev. Int. 16, 684–705. DOI: 10.1108 / 13620431111187290

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Корралес-Эрреро, Х., Родригес-Прадо, Б. (2018). Роль неформального обучения на протяжении всей жизни на разных этапах делового цикла. Внутр. J. Manpow. 39, 334–352. DOI: 10.1108 / IJM-08-2016-0164

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Доусон, К., Велизиотис, М., Хопкинс, Б. (2017). Временная занятость, удовлетворенность работой и субъективное благополучие. Экон. Indust. Демократия 38, 69–98. DOI: 10.1177 / 0143831X14559781

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци Э. Л., Кестнер Р. и Райан Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol. Бык. 125, 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деси, Э.Л. и Райан Р. М. (1985). Внутренняя мотивация и самоопределение в человеческом поведении. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Plenum Press.

Google Scholar

Дешпанде Р. и Фарли Дж. У. (1999). Корпоративная культура и рыночная ориентация: сравнение индийских и японских фирм. J. Int. Отметка. 7, 111–127. DOI: 10.1177 / 1069031×90407

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дешпанде Р., Фарли Дж. У. и Вебстер Ф. Э. младший (1993). Корпоративная культура, ориентация на клиента и новаторство в японских фирмах: квадрад-анализ. Дж. Марк. 57, 23–37. DOI: 10.2307 / 1252055

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Франклин, С. (2017). Японская деловая культура: исследование интеграции иностранцев и социальной интеграции. Диссертация с отличием, Университет Восточного Кентукки, Ричмонд, Кентукки.

Google Scholar

Гю Пак, Дж., Сик Ким, Дж., Юн, С. В. и Джу, Б. К. (2017). Влияние расширения прав и возможностей лидерства на психологическое благополучие и занятость: посредническая роль психологического капитала. Лидер. Орган. Dev. J. 38, 350–367. DOI: 10.1108 / LODJ-08-2015-0182

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Hayes, A. F., and Cai, L. (2007). Использование согласованных с гетероскедастичностью оценок стандартной ошибки в регрессии OLS: введение и программная реализация. Behav. Res. Методы 39, 709–722. DOI: 10.3758 / BF03192961

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эрнандес, М., и Гуарана, К. Л. (2018).Изучение временных тонкостей найма на работу. J. Manag. 44, 1711–1735. DOI: 10.1177 / 01415622573

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хобфолл, С. Э. (2011). Сохранение ресурсных караванов и занятых мест. J. Occup. Орган. Psychol. 84, 116–122. DOI: 10.1111 / j.2044-8325.2010.02016.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хофстеде, Г. (1980). Последствия культуры: международные различия в ценностях, связанных с работой. Беверли-Хиллз, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Хофстеде, Г. (1991). Культуры и организация: программное обеспечение разума. Лондон, Великобритания: Макгроу-Хилл.

Google Scholar

Кан, В. А. (1990). Психологические условия личного участия и выхода из него на работе. Acad. Manag. J. 33, 692–724. DOI: 10.5465 / 256287

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Канфер Р. (2009). Мотивация к работе: определение направлений исследований, основанных на использовании. Indust. Орган. Psychol. 2, 77–93. DOI: 10.1111 / j.1754-9434.2008.01112.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коэн, Б. А., Гале, Н., Гарстен, К. (ред.) (2014). Управление и организация временных заемных работ. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Кумар, М., Джаухари, Х., Растоги, А., и Сивакумар, С. (2018). Управленческая поддержка для развития и намерения оборота: роли организационной поддержки, вовлеченности в работу и удовлетворенности работой. J. Organ. Чанг. Manag. 31, 135–153. DOI: 10.1108 / JOCM-06-2017-0232

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Латам, Г. П., и Пиндер, К. С. (2005). Теория и исследования мотивации труда на заре двадцать первого века. Annu. Rev. Psychol. 56, 485–516. DOI: 10.1146 / annurev.psych.55.0

.142105

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Латта, Г. Ф., и Фейт, Дж. И. (2016). Источники мотивации и участия в работе: межотраслевой анализ дифференцированных профилей. J. Organ. Psychol. 16, 29–44.

Google Scholar

Лири М. Р. и Ковальски Р. М. (1990). Управление впечатлением: обзор литературы и двухкомпонентная модель. Psychol. Бык. 107, 34–47. DOI: 10.1037 / 0033-2909.107.1.34

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Леброн, М., Табак, Ф., Школер, О., и Рабену, Э. (2018). Контрпродуктивное рабочее поведение по отношению к организации и обмену лидером и членом: посреднические роли эмоционального истощения и вовлеченности в работу. Орган. Manag. J. 15, 159–173. DOI: 10.1080 / 15416518.2018.1528857

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лего, Л. (2016). «Внутренняя и внешняя мотивация», в Энциклопедия личности и индивидуальных различий , ред. З. Х. Вирджил и Т. К. Шекелфорд, (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Спрингер), 1–3.

Google Scholar

Мейси, В. Х., и Шнайдер, Б. (2008). Значение вовлеченности сотрудников. Indust. Орган. Psychol. 1, 3–30.

Google Scholar

Мейсон, С. (2019). Учителя, Твиттер и борьба с переутомлением в Японии. Issues Educ. Res. 29, 881–898.

Google Scholar

Оуэнс, Б. П., Бейкер, У. Э., Самптер, Д. М., и Кэмерон, К. С. (2016). Энергия отношений на работе: последствия для вовлеченности и производительности труда. J. Appl. Psychol. 101, 35–49. DOI: 10.1037 / apl0000032

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Паллофф Р.М., и Пратт, К. (2003). Виртуальный студент: профиль и руководство по работе с онлайн-учащимися. Сан-Франциско, Калифорния: John Wiley & Sons.

Google Scholar

Пилла Д., Курянский Дж. (2018). Психическое здоровье в Японии: пересекающиеся риски на рабочем месте. J. Stud. Res. 7, 38–41.

Google Scholar

Пиндер, К. С. (2008). Трудовая мотивация в организационном поведении , 2-е изд., Нью-Йорк, Нью-Йорк: Psychology Press.

Google Scholar

Подсакофф, П. М., Маккензи, С. Б., Ли, Дж. Ю., и Подсакофф, Н. П. (2003). Общие систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903. DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рабену Э. и Ахарони-Гольденберг С. (2017). Понимание взаимосвязи между сверхурочной работой и выгоранием. Внутр.Stud. Manag. Орган. 47, 324–335. DOI: 10.1080 / 00208825.2017.1382269

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рич Б. Л., Лепин Дж. А. и Кроуфорд Э. Р. (2010). Вовлеченность в работу: предшественники и влияние на производительность труда. Acad. Manag. J. 53, 617–635. DOI: 10.5465 / amj.2010.51468988

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рокманн, К. В., Баллинджер, Г. А. (2017). Внутренняя мотивация и организационная идентификация среди сотрудников по требованию. J. Appl. Psychol. 102, 1305–1316. DOI: 10.1037 / apl0000224

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Райан, Р. М., и Деци, Э. Л. (2000b). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Am. Psychol. 55, 68–78. DOI: 10.1037 / 0003-066X.55.1.68

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шауфели, В. Б., Баккер, А. Б., и Саланова, М.(2006). Измерение рабочей вовлеченности с помощью короткой анкеты. Educ. Psychol. Measur. 66, 701–716. DOI: 10.1177 / 0013164405282471

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шауфели, В. Б., Саланова, М., Гонсалес-Рома, В., и Баккер, А. Б. (2002). Измерение вовлеченности и эмоционального выгорания: двухвыборочный подход к анализу подтверждающих факторов. J. Happ. Stud. 3, 71–92. DOI: 10.1023 / A: 1015630930326

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шахпури, С., Намдари К. и Абеди А. (2016). Посредническая роль трудового участия во взаимосвязи между рабочими ресурсами и личными ресурсами с намерением смены персонала среди медсестер-женщин. Прил. Nurs. Res. 30, 216–221. DOI: 10.1016 / j.apnr.2015.10.008

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шарони Г., Школер О., Цинер А. (2015). Вовлеченность в работу: антецеденты и результаты. J. Organ. Psychol. 15, 34–48.

Google Scholar

Школер, О., Рабену Э., Цинер А. (2017). Размерность трудоголизма и его связь с внутренними и внешними факторами. J. Рабочий орган. Psychol. 33, 193–203. DOI: 10.1016 / j.rpto.2017.09.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снир Р. и Харпаз И. (2012). За пределами трудоголизма: к общей модели вложений в тяжелый труд. Hum. Ресурс. Manag. Ред. 22, 232–243. DOI: 10.1016 / j.hrmr.2011.11.011

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Снир, Р., и Харпаз, I. (2015). «Общая модель инвестиций в тяжелый труд», в Инвестиции в тяжелый труд: его природа, источники, результаты и направления на будущее , ред. И. Харпаз и Р. Снир, (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Routledge), 3–30.

Google Scholar

Стимпфел, А. В., Слоан, Д. М., и Эйкен, Л. Х. (2012). Чем дольше работают медсестры в больницах, тем выше уровень выгорания и неудовлетворенности пациентов. Health Aff. 31, 2501–2509. DOI: 10.1377 / hlthaff.2011.1377

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тарис, Т., ван Бик, И., и Шауфели, В. Б. (2015). «Красавица против чудовища: мотивы занятых и трудоголиков», в Инвестиции в тяжелый труд: его природа, источники, результаты и направления на будущее , ред. И. Харпаз и Р. Снир (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж), 121–138.

Google Scholar

Трембле, М. А., Бланшар, К. М., Тейлор, С., Пеллетье, Л. Г., и Вильнев, М. (2009). Шкала внешней и внутренней мотивации работы: ее значение для исследования организационной психологии. Банка. J. Behav. Sci. 41, 213–226. DOI: 10.1037 / a0018176

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цинер А., Бузея К., Рабену Э., Трута К. и Школер О. (2019). Понимание взаимосвязи между предшествующими инвестициями в тяжелую работу (HWI) и выгоранием. Экон. Амфит. 21: 153

Google Scholar

Цинер А., Фейн Э. и Орен Л. (2012). «Человеческая мотивация и результаты работы в контексте сокращения», в документе «Сокращение: меньше — еще больше?» ред C.Л. Купер, А. Панди и Дж. К. Куик (Кембридж: издательство Кембриджского университета), 103–133. DOI: 10.1017 / cbo97805117.008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вейль, Д. (2014). Растрескавшееся рабочее место: почему работа для многих стала такой плохой и что можно сделать для ее улучшения ?. Магистерская диссертация, издательство Гарвардского университета, Кембридж, Массачусетс.

Google Scholar

ван Бик, И., Тарис, Т. В., и Шауфели, В. Б. (2011). Трудоголики и занятые работой сотрудники: мертвые звенящие или разные миры? Дж.Ок. Health Psychol. 16, 468–482. DOI: 10.1037 / a0024392

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вайнер Б. (1985). Атрибуционная теория мотивации достижения и эмоций. Psychol. Ред. 92, 548–573. DOI: 10.1037 / 0033-295X.92.4.548

CrossRef Полный текст | Google Scholar

20 способов мотивации сотрудников своей работой

1. Шанс оказать влияние

«Важно, чтобы я был частью чего-то большего, чем я сам.Я ищу способы внести свой вклад в важные проекты, которые дают мне чувство ответственности как за мою собственную работу, так и за мою рабочую среду в целом. Влияние на отрасль и жизнь клиентов является мотивирующим фактором ».

— Седжал Амин, вице-президент по корпоративным налоговым технологиям | Хобокен, Нью-Джерси, США

2. Узнай что-то новое

«Обучение — это то, что мне больше всего нравится в моей работе, и я бы сделал это, даже если бы мне не платили. Речь идет не только о технологиях, хотя мне это тоже нравится, для меня это еще и поиск способов быть более эффективными.Я всегда хочу видеть, что нас ждет за следующим поворотом, и возможность применять полученные знания в работе, которую я делаю каждый день, была одной из лучших частей работы в TR ».

— Мэтт Бакли, директор Barossa Technology | Эксмут, Великобритания

3. Поиск инновационных решений

«Поиск инновационных способов решения проблемы или помощи команде в решении проблемы — это мой творческий выход. Я люблю придумывать свежие решения или дизайны.Мне также нравится, когда меня заставляют помочь сделать их более эффективными или вдохновить на новую идею. Приятно видеть, как клиенты используют то, что мы только изначально вообразили ».

— Ян Стюарт, старший менеджер по продукту | Мельбурн, AU

4. Сохранять любопытство

«Каждый день приносит что-то новое и необычное, и этот сюрприз меня мотивирует. Мне нравится узнавать что-то новое, о чем я даже представить не мог, что столкнусь или пойму.”

— Клэр Кроссман, директор по управлению продуктами | Хобокен, Нью-Джерси, США

5. Работа с выдающимися людьми в великой культуре

«На протяжении всей моей работы в TR я работал с замечательными коллегами. Я не могу не подчеркнуть нашу культуру, которая действует как катализатор для инноваций, пробовать новое и не бояться неудач. Мне бросают вызов и в то же время поощряют находить творческие способы решения проблем. Я благодарен нашим великим лидерам, которые каждый день вдохновляют меня проявлять энтузиазм и любить свою работу.”

— Сатья Венураджу, старший менеджер по разработке программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

6. Развлекается

«Наша работа сложна и бесконечна, но каждый звонок или встреча, даже самые сложные, всегда наполнены личным общением, смехом и весельем. Мы проводим большую часть времени в офисе, нам это должно нравиться ».

— Кристин Имаидзуми, менеджер по работе с пользователями | Кэрроллтон, Техас, США

7.Постоянное улучшение

«По мере развития различных частей нашего приложения и инфраструктуры мы лучше понимаем, где мы можем наиболее эффективно приложить усилия. Мы можем предпочесть долгосрочные решения краткосрочным. По мере того, как мы устраняем каждую проблему, мы становимся более стабильными, более предсказуемыми и более способными определять следующую цель. Мы явно стремимся к лучшему и более продуктивному состоянию ».

— Стивен Флетчер, менеджер | Эксмаут, Великобритания,

8.Гибкость

«Не следует недооценивать ценность, которую гибкие методы работы приносят в жизнь сотрудников TR. Работа — важная часть жизни каждого человека, но она всегда совмещена с семейной жизнью. Ранее я уже писал о преимуществах гибкой работы как для TR, так и для его сотрудников — это двусторонняя выгода. Я не сомневаюсь, что это во многом повлияло на мою мотивацию работать здесь и добиваться результатов ».

— Стюарт Моррис, технический бизнес-аналитик | Лондон, Великобритания

9.Обмен знаниями и помощь другим в достижении успеха

«Я действительно ценю, насколько мы открыты в отношении того, что мы изучаем, и как мы пытаемся распространить наши знания за пределы команды. Делать демонстрации, писать документы, выступать на сцене в группах пользователей … Мне это нравится ».

— Кариад Экклстон, ведущий инженер-программист | Эксмаут, Великобритания,

10. Техника

«Нельзя отрицать, что в душе я технарь. Никакое руководство не может отнять у меня этого.На работе каждый день огромное количество технологий, с которыми я сталкиваюсь, движет мной так, как ни один из других факторов ».

— Срикант Субраманиан, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

11. Великие коллеги, которые постоянно бросают вызов статус-кво

«Мои коллеги — это стимул приходить на работу каждый день, поскольку они постоянно пытаются бросить вызов тому, как все делается. Мы всегда в конце концов ломаем голову над тем, как лучше делать что-то, и это всегда приводит к продуктивным обсуждениям.”

— Сучит Субраманиан, ведущий инженер-программист | Хайдарабад, IN

12. Решение головоломок

«Жизнь — одна большая загадка. Мне всегда нравилось знать, как и почему все работает. Когда я узнаю, как что-то работает, я могу использовать это более эффективно. Также всегда приятно видеть хорошо продуманные вещи. И учиться у них и применять свои собственные творения ».

— Кевин Хаппе, архитектор программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США

13.Расширение прав и возможностей других

«Ничто так меня не возбуждает, как удовлетворение, которое я получаю от возможности наделить кого-то полномочиями. Будь то поощрение коллег к адаптации к изменениям, устранение препятствий для команды, создание лучшего программного обеспечения, позволяющего нашим клиентам достигать своих целей… все меня волнует ».

— Сайра Шахлин, Скрам Мастер | Кэрроллтон, Техас, США

14. Ощущение прогресса

«Я хотел бы иметь видение пути карьерного роста, чтобы я мог работать в этом направлении.Организация дает нам ресурсы, чтобы определить, чего мы все можем достичь, и что нам нужно для достижения наших целей, — это для меня самое важное ».

— Прабха Каравади, ведущий инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

15. Возвращение обществу

«Когда я не на работе или не в кругу семьи, больше всего мне нравится заниматься волонтерством, чтобы помогать другим. Это мечта, когда страсть встречается с работой. Я испытываю большую гордость и удовлетворение, работая в компании, которая стремится изменить мир и жизнь не столь привилегированных людей, как, например, работа Thomson Reuters Foundation .Thomson Reuters предоставляет мне множество возможностей, чтобы помочь сообществу ».

— Сангита Ананд, тренер по гибкой трансформации и менеджер проектов | Кэрроллтон, Техас, США

16. Самоактуализация

«Мне нравится применять свои таланты для большего блага. Всегда узнавать что-то новое и делиться своим опытом с другими очень приятно. Мне нравится предлагать клиентам ценные решения и я чувствую себя частью процесса разработки ».

— Майк Орански, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

17.Чувство принадлежности

«Чувство принадлежности — такая же потребность человека, как еда и кров. Тот факт, что я являюсь частью организации, которая продвигает сильную трудовую этику, всегда побуждает меня вносить больший вклад в достижение общей цели компании и команды. Если компания заботится о благополучии сотрудников, я, как сотрудник, чувствую, что отдаю все свои 100% для достижения общей цели, которую мы разделяем в организации ».

— Париди Диксит, старший инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США

18.Отличная рабочая среда

«Рабочая среда часто оказывает самое большое влияние на вашу мотивацию на работе. Вы преуспеваете, когда являетесь частью оптимистичной, благоприятной среды, которая помещает вас «в ту зону», в которой вам необходимо находиться, чтобы добиться успеха. Это именно то, что предлагает мне TR! К счастью, у меня есть группа поддержки, которая помогает мне мотивировать и побуждает к тому, чтобы я стал лучше в том, что я делаю ».

— Снеха Панесар, старший бизнес-аналитик | Хобокен, Нью-Джерси, США

19.Вызов

«Хорошее испытание, в котором я могу вонзиться зубами, не только разбудит меня по утрам, но и будет держать меня в напряжении до ночи. Одним из недостатков этого является то, что этот вызов также не даст мне уснуть всю ночь, но это уже другой вызов. Я обнаружил, что мой интерес к задаче не так важен, как сама задача! Это выходит за рамки работы и бесчисленными способами мотивирует мою жизнь ».

— Билл Иббетсон, старший директор по технологиям | Озеро Освего, штат Орегон, США

20.Семья

«Я думаю, что это постоянная тема. У меня потрясающая жена, которая поддерживает меня во всей сумасшедшей работе / путешествиях / спорте / некоммерческой работе, в которую я вовлекаюсь! Мои дети, девочки 9 и 8 лет, все время умны, любопытны и любознательны до такой степени, что мне нужно было получить эхо, чтобы отвлечь некоторые вопросы 🙂 Когда мне нужно сделать важную презентацию, моя семья обычно моя первая публика! Радость по поводу работы, которую мы с женой делаем, является для них очень важным атрибутом, который они видят и моделируют в своей будущей жизни.”

— Равикумар Немаликанти, старший директор по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США

45 вдохновляющих цитат для работы

Мы знаем: рабочие недели могут быть тяжелыми.

На самом деле, на работе вы или дома, каждый день недели, кажется, представляет разные проблемы для поддержания вашей продуктивности и сосредоточенности. В понедельник вас ждет немного встряски, чтобы начать неделю. Во вторник не всегда бывает так много вдохновения. В среду вам понадобится помощь, чтобы преодолеть горб.Четверг и пятница мотивация может быть труднодостижимой. А по выходным вам, возможно, придется подправить некоторые свободные концы, отбраковать размышления для встреч и все же попытаться восстановить силы на предстоящую неделю.

Что ж, независимо от того, какой сегодня день или какой у вас рабочий девиз, мы здесь, чтобы помочь вам с некоторыми цитатами, которые не оставят вас мотивированными. Эти 45 вдохновляющих цитат для работы предложат вам идеальное вдохновение и толчок, необходимый для успеха на протяжении всей недели. (Найдите еще больше мотивационных цитат для работы на нашем Pinterest.)

Не волнуйтесь, вы справитесь с этим!

Понедельник: Получите мотивацию

Конечно, даже Плотники согласились с тем, что «понедельники всегда расстраивают вас», но это не значит, что какая-то старомодная добрая мотивация не может заставить вас подготовиться и взволновать на неделю вперед, даже со всеми сопутствующими проблемами. Пусть эти вдохновляющие цитаты, полученные от многих поколений блестящих мыслителей, побудят вас пройти лишнюю милю сегодня, особенно если это не кажется возможным.Это , возможно, , и мы также подозреваем, что остаток вашей недели будет благодарен вам позже за усилия, которые вы приложили сегодня.

1. «Вы должны вставать каждое утро с решимостью, если собираетесь ложиться спать с удовлетворением». — Джордж Лоример

2. «Идите так далеко, как можете видеть; когда вы доберетесь туда, вы сможете увидеть дальше ». —Thomas Carlyle

3. «Ваш талант определяет, что вы можете делать. Ваша мотивация определяет, сколько вы готовы сделать.Ваше отношение определяет, насколько хорошо вы это делаете ». —Lou Holtz

4. «Человек, который говорит, что это невозможно, должен уйти с дороги тех, кто это делает». — Триша Каннингем

5. «Я узнал это, по крайней мере, своим экспериментом; что если кто-то уверенно продвигается в направлении своей мечты и старается жить той жизнью, которую он себе представлял, он добьется успеха, неожиданного в обычные часы ». — Генри Дэвид Торо

6. «Когда кто-то говорит мне« нет », это не значит, что я не могу этого сделать, это просто означает, что я не могу сделать это с ними.»- Карен Э. Кинонес Миллер

7.« Стройте свои собственные мечты, или кто-то другой наймет вас, чтобы воплотить их в жизнь ». —Фарра Грей

Вторник: приступайте к делу

Когда наступает вторник, самое время приступать к работе, но иногда это легче сказать, чем сделать. Возникли проблемы с началом мотивации вторника? Эти мотивирующие цитаты экспертов помогут повысить вашу продуктивность, так что вы сможете составить список дел и настроиться на успех до конца недели.

8. «Через год вы, возможно, пожелаете, чтобы вы начали сегодня». —Карен Лэмб

9. «Зажги завтра сегодняшним днем». —Элизабет Барретт Браунинг

10. «Никогда не отказывайтесь от мечты только из-за времени, которое потребуется для ее осуществления. Время все равно пройдет ». —Эрл Найтингейл

11. «Когда-нибудь не день недели». —Janet Dailey

12. «Сделай каждый день своим шедевром». —Джон Вуден

13. «Не считай дни, считай дни.- Мухаммед Али

14. «Вы сами решаете, куда уходит ваше время. Вы можете потратить их на продвижение вперед или потратить на тушение пожаров. Вам решать. А если вы не решите, другие решат за вас ». — Тони Морган

Среда: продолжай работать

Сегодня день горб, так что вы уже прошли половину недели — и пока у вас все хорошо. Но не позволяйте этому замедлять или мешать усердно работать над достижением целей до конца недели. Эти цитаты дня горбов дадут вам дополнительный толчок, чтобы продолжить.

15. «Верьте, что можете, и вы на полпути». — Теодор Рузвельт

16. «Единственный способ делать великие дела — это любить то, что делаешь. Если вы еще не нашли его, продолжайте поиски. Не соглашайся ». —Стив Джобс

17. «Даже если вы на правильном пути, вас могут сбить с ног, если вы просто сидите там». —Уилл Роджерс

18. «Ничто не может помешать человеку с правильным психологическим настроем достичь своей цели. Ничто на земле не может помочь человеку с неправильным отношением.- Томас Джефферсон

19. «Чем больше я хочу, чтобы что-то было сделано, тем меньше я называю это работой». —Ричард Бах

20. «Успех — это сумма небольших усилий, повторяемых изо дня в день». —Роберт Коллиер

Четверг: подумайте обо всем, что вы сделали

Вы были сосредоточены и усердно работали всю неделю, так что начните свою мотивацию в четверг, уделив время тому, чтобы оглянуться на все, чего вы достигли. Эти размышляющие цитаты для работы откроют ваш разум и позволят вам оценить, где вы были, куда вы идете и насколько хорошо вы достигаете своих целей.

21. «Если кажется, что все под контролем, значит, вы двигаетесь недостаточно быстро». — Марио Андретти

22. «Никогда не позволяйте человеку говорить вам« нет », если он не в силах сказать« да ». — Элеонора Рузвельт

23. «Ваше воображение — это ваше предварительное представление о будущих достопримечательностях». — Альберт Эйнштейн

24. «Не пытайтесь. Делай или не делай. Нет никакой попытки ». — Йода

25. «Истинный смысл жизни — сажать деревья, в тени которых вы не ожидаете сидеть». —Нельсон Хендерсон

26.«Я лучше умру от страсти, чем от скуки». — Эмиль Зола

27. «Очень часто изменение себя требуется больше, чем смена обстановки». — Артур Кристофер Бенсон

28. «Если вы не разрабатываете свой собственный жизненный план, есть ли вероятность, что вы попадете в чей-то план и угадаете, что они запланировали для вас? Немного.» —Джим Рон

Пятница: победи свои страхи

Сегодня пятница, и если тебе повезет, это означает, что скоро у тебя закончится рабочая неделя.Возможно, вам нужно будет как можно более продуктивно работать еще один день, но по мере того, как вы переходите к выходным, не позволяйте страхам сдерживать вас — ни в карьере, ни в жизни! Эти цитаты побудят вас оставить текущие заботы за дверью и уверенно идти в будущее.

29. «Развивайте успех из неудач. Уныние и неудача — две верные ступеньки к успеху ». —Дейл Карнеги

30. «Неудача — это приправа, придающая успеху его аромат.- Труман Капоте

31. «Чтобы вырасти и стать тем, кем вы есть на самом деле, нужно мужество». —Э.э. Каммингс

32. «Я не проиграл. Я только что нашел 10 000 способов, которые не работают ». —Томас А. Эдисон

33. «То, чего мы больше всего боимся делать, — это то, что нам больше всего нужно делать». — Ральф Уолдо Эмерсон

34. «Лучше потерпеть неудачу в оригинальности, чем преуспеть в подражании». — Херман Мелвилл

35. «Падение 7 раз, вставание 8». —Японская пословица

36.«Не то, что вы говорите, определяет вашу жизнь, а то, что вы шепчете себе, имеет наибольшую силу». —Роберт Т. Кийосаки

Суббота и воскресенье: подготовка к успеху

Выходные — время для расслабления, омоложения и размышлений о том, чего вы действительно хотите от своей жизни. Это также может быть время подумать о том, как сбалансировать свою работу, большую часть вашей карьеры и вашу личную жизнь, чтобы добиться максимального счастья. Используйте эти дополнительные моменты свободного времени, чтобы мысленно подготовиться к успеху!

37.«Успех приходит только к тем, кто осмелится попытаться». — Маллика Трипатхи

38. «Люди редко добиваются успеха, если им не нравится то, что они делают». — Дейл Карнеги

39. «Мы должны быть готовы отказаться от жизни, которую мы планировали, чтобы иметь ту жизнь, которая нас ждет». — Джозеф Кэмпбелл

40. «Успех — это любить себя, нравится то, что ты делаешь, и нравится, как ты это делаешь». —Maya Angelou

41. «Объединение — это начало, держаться вместе — это прогресс, совместная работа — это успех.- Генри Форд

42. «Не стремитесь к успеху, если вы этого хотите, просто делайте то, что вы любите и во что верите, и он придет естественным образом». —Дэвид Фрост

43. «Размер вашего успеха измеряется силой вашего желания, размером вашей мечты и тем, как вы справляетесь с разочарованием на этом пути». — Роберт Кийосаки

44. «Вопрос не в том, кто позволит мне, а в том, кто меня остановит». —Ayn Rand

45. «Успех — это состояние души. Если вы хотите успеха, начните думать о себе как об успехе.”—Joyce Brothers

Подробнее

Фотографии любезно предоставлены Моникой Чон и Гордоном Лью.

Мотивация к работе и ее влияние на эффективность организации: на примере медсестер в государственных и частных больницах Хавасса: подход к исследованию с использованием смешанных методов | Примечания к исследованию BMC

Методы

Это исследование проводилось с использованием смешанного метода исследования. Из стратегий смешанного метода, одновременная триангуляция рассматривалась для триангуляции качественных и количественных данных.Была применена целенаправленная выборка для выбора больниц на основе количества нанятых медсестер. Соответственно, были выбраны две больницы (комплексная и специализированная больница Университета Хавасса из государственной и больница Алатьон из частных больниц). Всего была отобрана 241 медсестра, процент ответов составил 91,3%. После того, как было вычислено пропорциональное распределение для каждого отделения в больнице, была использована простая случайная выборка с помощью лотереи для отбора медсестер из каждой палаты. Опять-таки, целенаправленная выборка использовалась для отбора ключевых респондентов-респондентов (старшая медсестра, руководитель больницы и пациенты) для качественного подхода.Различные субъекты исследования (например, руководитель больницы и пациенты) были включены с целью выявления влияния мотивации на деятельность организации. Таким образом, были отобраны семь медсестер на должности (заведующая отделением, медсестра или генеральный директор (главный исполнительный директор) администрации сестринской службы), два руководителя больницы и шесть пациентов.

Самостоятельно заполняемая анкета использовалась для сбора данных для количественного подхода. Предварительное испытание проводилось в неотобранной государственной больнице (больница Адаре).Анкета заимствована из [3, 11, 12] и модифицирована в соответствии с целями исследования. Для измерения трудовой мотивации применялась многомерная шкала мотивации к работе (MWMS). От 18 вариантов многомерной шкалы мотивации к работе (MWMS) до вопроса «Зачем вы или хотели бы вы вкладывать усилия в свою текущую работу?» Первые пятнадцать (A-O) измеряют мотивацию. Каждый вариант оценивается по семи баллам, начиная с «Совсем нет» (1) до «Полностью» (7). Таким образом, начиная с «умеренно» (по 4 балла) и в сумме ≥ 60 баллов из 105 считалось имеющим трудовую мотивацию.Контрольный список качества также был разработан на основе различных исследований. Качественные данные были собраны путем личного интервью и звукозаписи на рабочем месте (в больницах) после получения устного и письменного согласия респондентов с участием как руководителя, так и соавторов. Кроме того, во время сбора данных были сделаны полевые заметки. Интервью проводили в течение 20–30 мин, и по насыщенности данных определялась последняя выборка. Никаких отношений с участниками не было установлено до начала исследования.

Для количественных данных собранные данные были закодированы и введены в EpiData 3.1. После этого он был экспортирован в SPPSS 22, где проводилась очистка и анализ данных. Кроме того, с помощью этого программного обеспечения была проведена сумма баллов по многомерной шкале мотивации к работе, и на этой основе была создана перекодировка переменной как «мотивированная, а не мотивированная». Записи были расшифрованы и закодированы двумя кодировщиками. Затем темы были определены в зависимости от повторяющихся выражений (дополнительный файл 1: таблица S1) в стенограммах, и для качественных данных был применен тематический анализ с написанием описательного отчета.Стенограммы также были возвращены участникам для проверки.

Результаты

Социально-демографические характеристики

Из 241 распространенных анкет 220 (что составляет 91,3% ответов) были возвращены и использованы для анализа количественных данных. Большинство (51,4%) респондентов составляли мужчины со средним возрастом 27,55 лет (± 4,039 стандартное отклонение). Средний год службы медсестер составлял 5,55 (± 4,131 стандартное отклонение), и большинство (60,0%) из них проработали менее 5 лет. Наибольшая доля (46.4%) и 74,1% медсестер были последователями ортодоксальной религии и имели степень бакалавра наук. соответственно (дополнительный файл 2: таблица S2). Четыре медсестры, принявшие участие в опросе, были женщинами, а трое — мужчинами. Двое руководителей больницы были мужчинами. Кроме того, четыре выбранных пациента были женщинами и двое из них — мужчинами.

Восприятие трудовой мотивации

Большое количество медсестер (49,1%) заявили, что мотивация — это предполагаемое поощрение к работе с последующим получением признания (39.5%) и финансовые стимулы (37,3%). Медсестры из государственной больницы в основном описали мотивацию как предполагаемое поощрение (49,3%). С другой стороны, получение награды (81,8%) было доминирующим описанием мотивации со стороны частной больницы (таблица 1).

Таблица 1 Восприятие трудовой мотивации медсестер, апрель 2017 г. (n = 220)

Точно так же, исходя из качественных данных, медсестра воспринимала мотивацию, поскольку она выполняет свою работу с полным интересом, делает добрые дела и жертвует собой, насколько это возможно, ради других.

Для меня мотивация — это выполнять свою работу без какого-либо принуждения, то есть без чьего-либо вмешательства, самостоятельно после принятия своей профессии; но сначала человек должен принять свою профессию, а я сам люблю свою профессию. Для меня мотивация — это все (старшая медсестра отделения 27 лет с 5-летним опытом работы в государственной больнице).

Вообще-то я не настолько хорош в повествовании! Но сочувственно думать о людях с чувством «если бы это был я» и когда человек делает добро, всегда может быть трудно, но со всей возможной степенью; это мотивация (старшая медсестра, 28 лет, стаж работы в частной больнице 4 года).

По многомерной шкале мотивации к работе (MWMS), используемой для измерения мотивации медсестер, выполнение работы, потому что работа является частью их жизни, было высоко оценено со средним значением 3,78 и режимом 4 (таблица 2). Средний балл по суммированию баллов MWMS составил 53,13 (± 20,16 стандартное отклонение). Большинство (61,4%) из них, из которых большое количество составляют медсестры из государственной больницы, не были или менее мотивированы (оценка <60/105), тогда как только 85 (38,6%) из них оказались мотивированными (оценка ≥ 60 / 105) (Дополнительный файл 3: Рисунок S1).

Таблица 2 Многомерная шкала мотивации труда (MWMS) для мотивации медсестер, апрель 2017 г.

Влияние мотивации на результативность организации

Из 219 участников, которые ответили на эффект трудовой мотивации, 67,9% (147) из них считали, что их мотивация влияет на их деятельность в организации, и 32,9% (72) из ​​них ответили, что их мотивация изменилась. не влияет на их организационные показатели. Большинство (64,2%) отметили повышение производительности труда, сопровождаемое хорошим командным духом (62.2 как эффект их мотивации (рис. 1).

Рис.1

Влияние трудовой мотивации на результативность организации, апрель 2017 г.

Хотя некоторые отчеты пациента в случае государственной больницы отличаются, результат интервью также согласуется с приведенным выше количественным выводом.

Говорят, что «врач лечит болезнь, а медсестра лечит пациента». Итак, если медсестры мотивированы; Пациент будет доволен, быстро вылечится, а время пребывания в больнице сократится.Даже работа, которая может занять длительное время, может быть выполнена в короткие сроки (28 лет старшая медсестра и начальник управления сестринской службы государственной больницы).

Мотивированный или довольный слуга предоставляет удовлетворительные услуги. Таким образом, главный результат мотивации медсестер — это удовлетворенность пациентов (31-летняя медсестра с 10-летним стажем работы в частной больнице).

Управляющий государственной больницы заявил, что «мотивация медсестер может иметь большое влияние на работу организации.Сказать некоторые из них: профилактика инфекций будет осуществляться эффективно, и это может способствовать снижению заболеваемости и смертности в больнице. Более того, развитие осложнений со стороны службы здравоохранения можно существенно контролировать, если у нас есть мотивированные медсестры. Все это приводит к удовлетворению пациентов.

Управляющий частной больницы также сказал, что «когда медсестры мотивированы; они становятся пунктуальными, быстро обслуживают пациентов, оказывают стандартизированную помощь и создают в организации хороший командный дух.Вот почему наш клиент восхищается нашими медсестрами, говоря: «Ваши медсестры, ваши медсестры… мы слышим это».

В соответствии с вышеизложенным, пациент из частной больницы осознал этот отчет. Ответил 25-летний пациент, поступивший на 5 дней назад; «Здесь хорошо; они следят за вами вовремя, вовремя дают лекарства, ежедневно заправляют постель и появляются сразу же, когда вы им звоните. Я вернусь сюда в будущем, если мне понадобится медицинская помощь, а также приглашаю других ». Также была замечена чистая, заправленная и привлекательная кровать.Но лист с лекарствами, который неравномерно распределяется и хранится в частной больнице рядом с кроватью пациента, активно работал в государственной больнице.

В государственных больницах некоторые пациенты отреагировали, получив своевременное лечение и последующее наблюдение медсестер. Некоторые кровати наблюдались обнаженными без белья, не застеленными, и это полностью отличалось от аккуратных и застеленных кроватей в частной больнице. Хотя ее кровать была заправлена, 23-летняя пациентка, поступившая в больницу за 14 дней до начала периода сбора данных, жаловалась, что «медсестры иногда не приходят, игнорируют меня, когда мне нужно, и звонят им».

Обсуждение

В данном исследовании в качестве мотивации рассматривались в основном мотиваторы. Это соответствует исследованию, проведенному в Бенине [3], которое показало, что большинство медсестер приравнивают мотивацию к некоторым мотиваторам. Немногие медсестры, чем говорится в отчете из Бенина, мотивируют наличием средств и материалов для работы в этом исследовании. Социально-экономические различия могут способствовать этому изменению. Известно, что Эфиопия — развивающаяся страна, большинство людей которой еще не удовлетворяет свои основные потребности. Это могло быть причиной, по которой медсестры в этом исследовании описывали мотивацию с точки зрения финансовой выгоды, а не с точки зрения ее работы и ее выражения, связанного с работой.Но в соответствии с исследованиями Бенина; большинство медсестер объясняли мотивацию мотиватором, а не настроением. Таким образом, меньшее количество медсестер указывало, что мотивация — это желание или удовольствие выполнять работу. Это не согласуется с выводом из Кении, в котором большая часть описала мотивацию как готовность и удовольствие выполнять свою работу [3]. Используемый дизайн исследования и социально-экономические различия, в которых медсестрам в этой схеме платят меньше, чем в этих странах, могут способствовать этому изменению.

Качественный отчет, в котором говорится: «Для меня мотивация — это выполнение вашей собственной работы без какого-либо принуждения, то есть без чьего-либо вмешательства после принятия вашей профессии» частично согласуется с определением, которое было сформулировано, указав мотивацию как степень индивидуальной готовности к прилагать и поддерживать усилия для достижения целей организации [13].Поскольку вопрос мотивации сильно подчеркивается профессионалами в области социальных наук, отсутствие оптимальной осведомленности о мотивации может способствовать восприятию медсестрами мотивации таким образом.

Подобно исследованию в Аддис-Абебе, это исследование показало, что большинство медсестер не имеют мотивации, особенно в государственном секторе [14]. Это также подтверждается выводом из Южной Африки, согласно которому врачи в целом были недовольны своей трудовой мотивацией [15]. Причиной таких сценариев может быть сложность получения необходимых вещей и отсутствие практической мотивации со стороны общественной организации в развивающихся странах.

Большинство медсестер в этом исследовании заявили, что повышение производительности труда с последующим удовлетворением от работы является следствием их мотивации. Точно так же об этих эффектах чаще всего сообщалось в исследовании Бенина [3]. Опять же, во время интервью медсестры и руководители больниц описали удовлетворенность пациентов выступлением. Результат наблюдений также свидетельствует о том, что более мотивированные медсестры частной больницы лучше заботятся, например, утешают пациента и заправляют ему кровать.

Выводы

Большинство медсестер воспринимали мотивацию как мотиватор. Получение перспективной поддержки, признания и финансового стимулирования — вот основные характеристики мотивации, которые медсестры дали. Очень немногие из них описали мотивацию в терминах нефинансовых стимулов. Большая часть из них, большую часть которых составляют медсестры государственной больницы, не были или менее мотивированы. Повышение производительности труда, удовлетворенность работой, хороший командный дух, удовлетворенность пациентов и привязанность к работе были выявленными эффектами мотивации медсестер.

141 Мотивационные цитаты для работы в 2021 году, которые вдохновят

Мотивационные цитаты для работы должны вдохновлять и воодушевлять… и не должны звучать как что-то, что вы взяли из дрянной поздравительной открытки.

Наши любимые мотивационные цитаты для работы:

Представьте:

Утро понедельника, и ваша команда собирается на начало еженедельного собрания. Ваша команда только что вышла из уик-энда и может быть не в самом высоком настроении.

Итак, вам, как руководителю вашей команды, необходимо представить во время этой встречи мотивационное сообщение, чтобы их уловить. Здесь вам пригодятся вдохновляющие цитаты из работы или вдохновляющие видеоролики, чтобы вывести вашу команду из менталитета Sunday Funday и вернуться в машину для сокрушения целей.

Эти вдохновляющие цитаты о работе призваны помочь мотивировать сотрудников делать все возможное как в офисе, так и вне его. Если вы ищете больше способов взаимодействия со своими сотрудниками, изучите наш список идей взаимодействия с сотрудниками .Мы знаем, что в наши дни взаимодействие с вашей командой стало еще более важным, поэтому эти действия помогут указать вам правильное направление.

Мы провели поиск в книгах, фильмах, песнях и даже на TED Talks и представили вам 141 удивительную мотивационную цитату для сотрудников, которых вы с гордостью разместите в PowerPoint, внутриофисном меме или вырезе для печати на пенопласте! Найдите множество фантастических цитат на рабочем месте, чтобы мотивировать любую команду.

Pro-Tip: Максимизируйте моральный дух и мотивацию ваших сотрудников, используя эти цитаты вместе с бесплатной платформой признания и взаимодействия сотрудников, такой как Assembly.

1. Думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете — вы правы. — Генри Форд

2. Стать лучше, чем быть. —Кэрол Двек , образ мышления

3. Я не знаю всего, что может произойти, но как бы то ни было, я пойду к этому, смеясь. — Герман Мелвилл, Моби Дик

Я не знаю всего, что может произойти, но как бы то ни было, я пойду к этому, смеясь.—Херман Мелвилл, Моби Дик Нажмите, чтобы твитнуть

4. Само солнце слабо, когда он впервые встает, и набирается силы и храбрости с наступлением дня. — Чарльз Диккенс, Старый магазин диковинок

5. Как прекрасно, что никому не нужно ждать ни минуты, прежде чем начать улучшать мир. — Анна Франк, Дневник молодой девушки

6. Ах да, прошлое может навредить. Но вы можете либо убежать от него, либо извлечь из него уроки. — Рафики, Король Лев

7. Если бы у меня было девять часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил первые шесть часов на то, чтобы точить топор. — Авраам Линкольн

Если бы у меня было девять часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил первые шесть часов на то, чтобы точить топор. Нажмите, чтобы твитнуть

8. Разум — это свое собственное место, и сам по себе может превратить ад в рай, в ад из рая. — Джон Мильтон, Потерянный рай

9. Интеллект — это способность приспосабливаться к изменениям. — Стивен Хокинг

Интеллект — это способность адаптироваться к изменениям. Нажмите, чтобы твитнуть

10. Лидеры могут позволить вам потерпеть неудачу, но не дать вам потерпеть неудачу. — Стэнли МакКристал

Лидеры могут позволить вам потерпеть неудачу и в то же время не допустить, чтобы вы потерпели неудачу. Click To Tweet

11. Я предпочитаю, чтобы меня боялись или любили? Легкий. Оба. Я хочу, чтобы люди боялись, как сильно они меня любят. — Майкл Скотт, Офис

12.Вопрос не в том, кто мне позволит; это кто меня остановит? — Айн Рэнд

13. Малыш, есть герои и есть легенды. Героев вспоминают, но легенды никогда не умирают. Следуй своему сердцу, малыш, и ты никогда не ошибешься. — Бэйб Рут, «Сандлот»

14. Талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект побеждают в чемпионатах. — Майкл Джордан

Талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект побеждают в чемпионатах. Click To Tweet

15.Повсюду будут небольшие неприятности и разочарования, и мы все склонны ожидать слишком многого; но затем, если одна схема счастья терпит неудачу, человеческая природа обращается к другой; если первый расчет неверен, мы улучшаем второй: где-то мы находим утешение. — Джейн Остин, Мэнсфилд-Парк

16. Боритесь до последнего вздоха. — Уильям Шекспир, Генрих VI

17. Делай или не делай. Нет попытки. — Йода, Империя наносит ответный удар

Делай или не делай.Нет попытки Нажмите, чтобы твитнуть

18. Будьте мужчинами или больше мужчин. Будьте стойкими к своим целям и твердыми как скала. Этот лед сделан не из такого материала, как ваши сердца; он изменчив и не сможет противостоять вам, если вы скажете, что это не так. — Мэри Шелли, Франкенштейн

19. Всегда будьте первоклассной версией себя, а не второсортной версией кого-то еще. — Джуди Гарленд

20. Единственный способ достичь невозможного — это поверить в то, что это возможно.— Чарльз Кингсли, Алиса в стране чудес (2010)

21. Человек по-настоящему велик только тогда, когда он действует от страстей; никогда не является неотразимым, но когда он обращается к воображению. — Бенджамин Дизраэли , Конингсби

22. Когда мы стремимся стать лучше, чем мы есть, становится лучше и все вокруг нас. — Пауло Коэльо, Алхимик

23. Привет, мистер.Grumpy Gills. Когда жизнь вас угнетает, вы хотите знать, что вам нужно делать? Просто продолжай плавать. Просто продолжай плавать. Просто продолжай плавать, плавать, плавать. Что мы делаем? Купаемся, плаваем. — Дори, В поисках Немо

24. Мы должны верить, что мы на что-то одарены и что этого нужно достичь. – Мария Кюри

25. Ум без честолюбия — птица без крыльев. — Сальвадор Дали

26.Если что-то не так, исправьте сейчас. Но приучайте себя не волноваться, беспокойство ничего не исправляет. — Эрнест Хемингуэй

Если что-то не так, исправьте сейчас. Но приучайте себя не беспокоиться, беспокойство ничего не исправляет. Нажмите, чтобы твитнуть

27. Жизнь как в кино, напиши свой финал. Продолжайте верить, продолжайте притворяться. — Джим Хенсен

28. Не судите каждый день по урожаю, который вы собираете, а по семенам, которые вы сажаете. — Роберт Луи Стивенсо n

Не судите каждый день по урожаю, который вы собираете, а по семенам, которые вы сажаете. Click To Tweet

29.У тебя есть мозги в голове. У тебя ноги в обуви. Вы можете направить себя в любом направлении, которое выберете. Ты сам по себе. И вы знаете то, что знаете. И ВЫ — тот, кто решит, куда идти… — Доктор Зюсс, о, куда вы пойдете

30. Иногда падение убивает. А иногда, падая, летишь. — Нил Гейман, Песочный человек

31. Для художников, ученых, изобретателей, школьников и остальных из нас внутренняя мотивация — дри ve делать что-то, потому что это интересно, сложно и увлекательно — необходима для высокого уровня творчества.— Дэниел Х. Пинк, проезд

32. В вопросах стиля плывите по течению; в принципиальных вопросах стой как скала. — Томас Джефферсон

33. Делайте то, что вы делаете, настолько хорошо, что они захотят видеть это снова и снова и приводить своего друга. — Уолт Дисней

34. Столько всего возможно, пока вы не знаете, что это невозможно. — Нортон Джастер, Фантомная телефонная будка

35.Все должно быть сделано как можно проще, но не проще. — Альберт Эйнштейн

36. Инновация отличается от лидера и последователя. – Стив Джобс

Новаторство отличает лидера и последователя Click To Tweet

37. В тот момент, когда вы сомневаетесь в способности летать, вы навсегда перестаете это делать. — Дж. М. Барри, Питер Пэн

38. Все, чего вы когда-либо хотели, находится по другую сторону страха. — Джордж Аддаи

Все, чего вы когда-либо хотели, находится по другую сторону страха. Click To Tweet

39. Я не могу вернуться в прошлое, потому что тогда я был другим человеком. — Льюис Кэрролл, Алиса в стране чудес

40. Мир, который вы желаете, можно выиграть. Он существует … это реально … возможно … это твое. — Айн Рэнд, Атлас пожал плечами

41. Избежать критики можно только одним способом. Ничего не делать.Будь ничем. Ничего не говорят. — Аристотель

Есть только один способ избежать критики. Ничего не делать. Будь ничем. Ничего не говори Нажмите, чтобы твитнуть

42. Гнутся не ложка, а ты сам. — Spoon Boy, Матрица

43. Качество — дело первое. — Генри Форд

44. Напишите это. Стрелять. Опубликуйте это. Свяжите это крючком, обжарьте, что угодно. ДЕЛАТЬ. — Джосс Уидон

45.Лучший выход — всегда. — Роберт Фрост

Лучший выход — использовать Click To Tweet

46. Вас утомляют не горы впереди, чтобы подняться наверх; это камешек в твоей обуви. — Мухаммед Али

47. Если ваши действия вдохновляют других мечтать, узнавать больше, делать больше и становиться больше, вы лидер. — Джон Куинси Адамс

48. Говорите тихо и держите в руках большую палку. — Теодор Рузвельт

49.Не говорите, что мир должен вам заработать. Мир ничего тебе не должен. Он был здесь первым. — Марк Твен

50. Это жизнь. Вы этого не понимаете. Вы просто забираетесь на зверя и катаетесь. — Ребекка Уэллс, Божественные тайны сестер Я-Я

51. Нет никакой корреляции между умением говорить лучше всех и наличием лучших идей. — Сьюзан Кейн, Тихая: сила интровертов в мире, который не может перестать говорить

52.Если такой человек, как ты, не сильно заботится о нем, ничто не станет лучше, это не так. — Доктор Зюсс, Лоракс

53. Гордое сердце может пережить общую неудачу, потому что такая неудача не задевает его гордость. Когда человек терпит поражение в одиночку, это труднее и горько. — Чинуа Ачебе, Things Fall Apart

54. Вы никогда не вспахнете поле, если только мысленно перевернете его. — Ирландская пословица

Вы никогда не будете вспахивать поле, если только мысленно перевернете его. Click To Tweet

55.Невежество и страх — это всего лишь вопросы ума, а ум легко приспосабливается. — Даниэль Киш

56. Те, кто не верит в магию, никогда ее не найдут. — Роальд Даль

57. В какой-то момент кому-то пришла в голову очень плохая идея, что обычный человек не может изменить мир к лучшему. Я думаю, это просто ужасно. — Джон Сколл

58. Имитация — самоубийство. —Ральф Уолдо Эмерсон

59.Если вы нанимаете людей только потому, что они могут выполнять свою работу, они будут работать за ваши деньги. Но если вы наймете людей, которые верят в то, во что вы верите, они будут работать на вас кровью, потом и слезами. — Саймон Синек

60. Настоящее мужество — это когда ты знаешь, что тебя облизывают, прежде чем ты начнешь, но ты все равно начинаешь и переживаешь это несмотря ни на что. — Харпер Ли

61. Гений рождается — ему не платят. — Оскар Уайльд

62.Очень часто изменение себя требуется больше, чем смена обстановки. — А.К. Бенсон

Очень часто изменение себя требуется больше, чем смена сцены. Click To Tweet

63. Ответ на великий вопрос… О жизни, Вселенной и всем… Сорок два. — Дуглас Адамс, Путеводитель автостопщика

64. Большинство людей упускают возможность, потому что они одеты в комбинезон и выглядят как рабочие. — Томас Эдисон

65.Я узнал о поэзии, мудрости и благодати, которые можно найти в словах окружающих нас людей, когда мы просто находим время, чтобы слушать. — Дэйв Исей

66. Спустившись в бездну, мы обретаем сокровища жизни. Где ты споткнешься, там и твое сокровище. — Джозеф Кэмпбелл

67. Следуйте своей страсти, оставайтесь верным себе, никогда не идите по чужому пути, если только вы не в лесу, не заблудились и не видите путь, тогда вы непременно должны следовать по нему. — Эллен Дедженерес

68. Легко решить проблему, которую все видят, но трудно решить проблему, которую почти никто не видит. — Тони Фаделл

69. Обучение никогда не истощает ум. — Леонардо да Винчи

70. Если вы живы, вы творческий человек. — Элизабет Гилберт

Если вы живы, вы творческий человек. Click To Tweet

71. Моя мать сказала мне: «Если ты солдат, ты станешь генералом.Если ты монах, ты станешь Папой ». Вместо этого я был художником и стал Пикассо. — Пабло Пикасс o

72. Сила воображения делает нас безграничными. — Джон Мьюир

73. Удача — это вопрос подготовки к встрече. — Сенека

74. Никогда не разрушайте извинения оправданием. — Бенджамин Франклин

Никогда не разрушайте извинения оправданием Click To Tweet

75.Мотивация — это искусство побуждать людей делать то, что вы хотите, потому что они этого хотят. — Дуайт Д. Эйзенхауэр

76. В английском языке нет двух слов более вредных, чем «хорошая работа». — Теренс Флетчер, Хлыст

77. Не уговаривайте, не защищайте и не перебивайте. Будьте любопытными, общайтесь, будьте искренними. И послушай. — Элизабет Лессер

78. Секрет здоровья души и тела состоит не в том, чтобы оплакивать прошлое, не беспокоиться о будущем или не предвидеть неприятностей, а в том, чтобы мудро и серьезно жить настоящим моментом. — Будда

79. Неудача — это приправа, придающая успеху его аромат. — Трумэн Капоте

Неудача — это приправа, придающая успеху его вкус. Click To Tweet

80. Новатор — это тот, кто не знает, что это невозможно. — Р.А. Машелкар

81. Если вы построили воздушные замки, не нужно терять работу; вот где они должны быть. Теперь положите под них фундамент. — Генри Дэвид Торо

82.Если у них добрые намерения, ошибки — это не повод для стыда, а для обучения. — Маргарет Хеффернан

83. Я не продукт моих обстоятельств. Я продукт своих решений. — Стивен Кови

84. Вдохновения ждать не приходится. Вы должны добиваться этого с помощью дубинки. — Джек Лондон

Вы не можете ждать вдохновения. Вы должны пойти после этого с клубом Click To Tweet

85.«Мне скучно» — говорить бесполезно. Я имею в виду, вы живете в большом, большом, огромном мире, который вы не видели ни процента. Даже внутренняя часть вашего собственного разума бесконечна; это продолжается вечно, внутренне, понимаете? Тот факт, что вы живы, удивителен, поэтому вы не можете сказать: «Мне скучно». — Луи К.К.

86. Если мы бросим вызов условности, мы сможем решить любую проблему. — Джош Вальман

Если мы сможем бросить вызов условности, мы сможем решить любую проблему.Нажмите, чтобы твитнуть

87. Большая работа обычно достается мужчинам, доказавшим свою способность перерасти мелкую. — Ральф Уолдо Эмерсон

88. В каждой работе, которую необходимо выполнить, есть элемент веселья. Вы находите удовольствие, а — SNAP — работа превращается в игру! — Мэри Поппинс

89. Если вы каждый раз попадаете в цель, она слишком близка или слишком велика. — Том Хиршфилд

Если вы каждый раз попадаете в цель, она слишком близка или слишком велика. Click To Tweet

90.Всегда помните, что вы абсолютно уникальны. Как и все. — Маргарет Мид

91. Вы не можете изменить то, как люди относятся к вам или что они говорят о вас. Все, что вы можете сделать, это изменить то, как вы на это реагируете. — Махатма Ганди

92. Мы легко можем простить ребенка, который боится темноты; настоящая трагедия жизни — это когда люди боятся света. — Платон

93. Учитесь на чужих ошибках.Вы не можете прожить достаточно долго, чтобы сделать их все сами. — Чанакья

Учитесь на чужих ошибках. Вы не можете прожить достаточно долго, чтобы заставить их всех себя. Click To Tweet

94. Что мне больше всего нравится в реках, так это то, что нельзя войти в одну и ту же реку дважды. — Покахонтас, Покахонта Диснея s

95. Сила проявляется не только в способности упорствовать, но и в способности начинать все сначала. — Ф. Скотт Фицджеральд

96.Пора попробовать бросить вызов гравитации. — Эльфаба, Злая

97. Я был погнут и сломан, но — надеюсь — в лучшую форму. — Чарльз Диккенс, Большие надежды

Я был согнут и сломан, но — надеюсь — в лучшую форму. Нажмите, чтобы твитнуть.

98. Балбесы никогда не говорят, что умри! — Микки, Балбесы

99. Если вы зажжете лампу для кого-то другого, это также украсит ваш путь. — Будда

Если вы зажжете лампу для кого-то другого, это также украсит ваш путь. Click To Tweet

100.Тяжелые времена никогда не продолжаются, а вот крутые люди живут. — Доктор Роберт Шуллер

101. Я представлял себе, как вещи приходят ко мне. От этого мне станет легче. Визуализация работает, если вы много работаете. В том-то и дело. Вы не можете просто визуализировать и пойти съесть бутерброд. — Джим Керри

102. Как только вы примете свои недостатки, никто не сможет использовать их против вас.
— Джордж Р. Р. Мартин, Игра престолов

103.Почему ты держишь дверь любопытства запертой? — Дастин, Очень странные дела

104. Когда вам дадут линованную бумагу, пишите наоборот. — Рэй Брэдбери, 451 градус по Фаренгейту

Когда вам дадут линованную бумагу, пишите наоборот. Нажмите, чтобы твитнуть

105. Сколько раз я должен вас учить: просто потому, что что-то работает, не значит, что это нельзя улучшить. — Сюри, Черная пантера

106.Работайте усердно, будьте добры, и будут происходить удивительные вещи. — Конан О’Брайен,

107. Чтобы понять сердце и разум человека, смотрите не на то, что он уже достиг, а на то, к чему он стремится. — Халиль Джебран

108. Вы превосходите свои чувства. Я не требую от вас этого — жизнь требует. В противном случае вас смоют чувства. Тебя выбросит в море, и тебя больше никогда не увидят. — Филип Рот, Возмущение

109.Я всегда верил и до сих пор верю, что какая бы удача ни случилась на нашем пути, мы всегда можем придать ей значение и превратить ее в нечто ценное. — Герман Гессе, Сиддарта

110. Гениальный человек не ошибается; его ошибки являются произвольными и служат воротами к открытиям. — Джеймс Джойс

Гениальный человек не ошибается; его ошибки являются произвольными и служат воротами к открытиям. Нажмите, чтобы твитнуть

111. Nolite te bastardes carborundorum.Не позволяй ублюдкам перемалывать тебя. — Маргарет Этвуд, Рассказ служанки

Pro — Совет: вы можете взять одно из этих мотивационных сообщений, которое будет служить цитатой на годовщину работы и отправить своему коллеге, который достиг еще одной важной вехи в компании. Им понравится получить что-то маленькое, но особенное, в память об их тяжелом труде и вкладе в дело.

112. Как вы думаете, горняки целый день стоят и говорят о том, как трудно добывать уголь? Они не.Они просто копают. — Заблудившаяся Шерил, крошечные красивые вещи: советы о любви и жизни от «Дорогой сахар»

113. Не за радугой можно найти исполнение — оно находится здесь и сейчас. Сегодня я определяю успех как плавность, с которой я преодолеваю эмоциональные мины и выбираю вместо них радость и благодарность. — RuPaul

Исполнение невозможно найти за радугой — оно находится здесь и сейчас. Сегодня я определяю успех как плавность, с которой я преодолеваю эмоциональные мины и выбираю вместо них радость и благодарность.Нажмите, чтобы твитнуть

114. Тридцать лет назад мой старший брат, которому в то время было десять лет, пытался получить отчет о птицах, который у него было три месяца, чтобы написать, который должен был быть сдан на следующий день. Мы были в нашей семейной хижине в Болинасе, а он сидел за кухонным столом почти до слез, окруженный бумагой, карандашами и неоткрытыми книгами о птицах, обездвиженный масштабностью предстоящей задачи. Тогда мой отец сел рядом с ним, обнял моего брата за плечо и сказал: «Птица, , птица, , дружище.Просто возьмите птицу за птицей. — Энн Ламотт, Птица за Птицей: Некоторые инструкции по письму и жизни

115. Перфекционизм — голос угнетателя, врага народа. Это будет держать вас в тесноте и безумие на всю жизнь, и это главное препятствие между вами и дерьмовым первым черновиком. Я думаю, что перфекционизм основан на навязчивой вере в то, что если вы бежите достаточно осторожно, точно ударяя по каждой ступеньке, вам не придется умирать. Правда в том, что вы все равно умрете, и что многие люди, которые даже не смотрят себе под ноги, будут делать намного лучше, чем вы, и получать намного больше удовольствия, пока они это делают. — Энн Ламотт, Птица за Птицей: Некоторые инструкции по письму и жизни

116. Наши добродетели и наши недостатки неразделимы, как сила и материя. Когда они расходятся, человека больше нет. — Никола Тесла

1117. Где-то ждет своего открытия нечто невероятное. — Карл Саган

118. Человек, который осмеливается потратить один час времени, не открыл для себя ценности жизни. — Чарльз Дарвин

119.На последнем смутном горизонте мы ищем среди призрачных ошибок наблюдений ориентиры, которые едва ли могут быть более существенными. Поиск будет продолжен. Желание старше истории. Его не удовлетворяют, и его не притесняют. — Эдвин Хаббл

120. Мы можем заботиться о нас, только если понимаем, . Мы поможем, только если нам не все равно. Только если мы поможем, мы будем спасены. — Джейн Гудолл

Только если мы поймем, нас это будет заботить. Только если нам не все равно, мы поможем. Только если мы поможем, мы будем спасены.Нажмите, чтобы твитнуть

121. Не бойтесь тяжелой работы. Ничего стоящего не дается легко. Не позволяйте другим отговаривать вас или говорить вам, что вы не можете этого сделать. В свое время мне говорили, что женщины не занимаются химией. Я не видел причин, по которым мы не могли. — Гертруда Б. Элион, биохимик, лауреат Нобелевской премии

122. Если вы знаете, что на правильном пути, если у вас есть это внутреннее знание, тогда никто не сможет вас выключить… что бы они ни говорили. — Барбара МакКлинток, цитогенетик и лауреат Нобелевской премии

123.Вне зависимости от того, показывает ли человек себя гением в науке или в написании песни, вопрос лишь в том, жива ли мысль, открытие или дело, и может ли она жить дальше. — Иоганн Вольфганг фон Гете

Вне зависимости от того, показывает ли человек себя гением в науке или в написании песни, вопрос лишь в том, жива ли мысль, открытие или дело, и может ли она жить дальше. Нажмите, чтобы твитнуть

124. Мною движут две основные философии: сегодня знать о мире больше, чем я знал вчера, и уменьшать страдания других.Вы будете удивлены, насколько далеко это вас зайдет. — Нил де Грасс Тайсон

125. Когда вы ограничиваете свободу, свобода улетает и приземляется на подоконник. — Ай Вэйвэй

126. Если творить от сердца, работает почти все: если из головы, то почти ничего. — Марк Шагал

127. Посмотрите на жизнь глазами ребенка. — Анри Матисс

Посмотрите на жизнь глазами ребенка. Нажмите, чтобы твитнуть

128.Никогда не бойтесь поднять голос за честность, правду и сострадание против несправедливости, лжи и жадности. Если бы люди во всем мире… сделали бы это, это изменило бы землю. — Уильям Фолкнер

129. Что бы ни говорили вам люди, слова и идеи могут изменить мир. — Робин Уильямс

130. Хотите знать, кто вы? Не спрашивай. Действовать! Действие очертит и определит вас. — Томас Джефферсон

Вы хотите знать, кто вы? Не спрашивай.Действовать! Действие очертит и определит вас. Нажмите, чтобы твитнуть

131. Человек, который перемещает гору, начинает с того, что уносит маленькие камни. — Конфуций, Конфуций: Аналект

132. Изучите правила как профессионал, чтобы вы могли их нарушать, как художник. — Пабло Пикассо

133. Не переставайте думать о жизни как о приключении. У вас нет безопасности, если вы не можете жить смело, увлекательно, творчески; если только вы не можете выбрать задачу вместо компетенции. — Элеонора Рузвельт, Автобиография Элеоноры Рузвельт

133. Будьте настолько хороши, что они не смогут вас игнорировать. — Стив Мартин

134. Нанять персонажа. Тренируйте навыки. — Питер Шютц

135. Лучшие лидеры — это те, кто больше всего заинтересован в том, чтобы окружить себя помощниками и единомышленниками, более умными, чем они есть. Они откровенно признают это и готовы платить за такие таланты. — Антос Пэрриш

136.Я скорее буду сожалеть о том, что сделал, чем о том, чего не сделал. — Люсиль Болл

Я скорее буду сожалеть о том, что сделал, чем о том, чего не сделал. Нажмите, чтобы твитнуть

137. Мы не можем отдать должное нашим талантам. Важно то, как мы их используем. — Мадлен Л’Энгль, Морщинка во времени

138. Немного воображения в сочетании с масштабным действием имеет большое значение. — Грант Кардоне

139. Компания не существует для обслуживания своих людей; компания существует, чтобы обслуживать потребности людей, пользующихся ее продуктами или услугами. — Ричард Шеридан, Joy, Inc .: Как мы создали рабочее место, которое любят люди

140. Ваш потенциал, все, на что вы способны, — это показатель, по которому нужно себя оценивать. Ваши стандарты такие. Одной победы недостаточно. Люди могут быть удачливыми и побеждать. Люди могут быть засранцами и побеждать. Кто угодно может выиграть. Но не все являются лучшей версией самих себя. — Райан Холидей, Эго — враг

141. Кажется, неудача — это не то сожаление, которое преследует большинство людей; это выбор вообще не рисковать неудачей. — Доктор Джон Иззо

Заключение

Надеемся, вам понравился наш список из 141 вдохновляющей цитаты о работе! И мы надеемся, что это вдохновило вас использовать мудрость великих людей, чтобы активизировать свою команду, даже если они работают удаленно.

Мотивационные цитаты работают у сотрудников на долгие годы. Итак, публикация ежедневной расценки рабочего дня может оказать огромное влияние на вашу команду. Потому что это может быть именно то, что им нужно услышать.

Какая ваша любимая мотивационная цитата? Какие ежедневные расценки на работу вы используете? Дайте нам знать в комментариях ниже.

Q: Где я могу найти вдохновляющие цитаты для моей команды?

Q: Какие цитаты мотивируют сотрудников?

• A: «Инновации отличаются от лидера и последователя». -Стив Джобс. Помогите вдохновить свою команду сегодня с правильной цитатой, выбранной из нашего списка более 141 мотивирующего слова непосредственно от Роберт Фрост , Эллен Дедженерес , Стивен Хокинг и еще !

Q: Когда мне следует использовать цитату, чтобы мотивировать моих сотрудников?

• A: Многие менеджеры рекомендуют хорошо начинать и заканчивать неделю, говоря своей команде положительные слова.Вдохновляющая цитата может быть как раз тем, что подбодрит сотрудника полуденной хандрой.

В: Какая цитата на понедельник может вас вдохновить?

• A: Вы чувствуете, что ваша команда добилась успеха в понедельник? Мы взяли интервью у лучших профессионалов, чтобы узнать, какие вдохновляющие цитаты им нравятся, и составили для вас список из более чем 141!

Q: Каковы лучшие мотивационные цитаты для работы?

• A: Использование правильной мотивационной цитаты может стать мощным сигналом для вашей команды и иметь длительный эффект, который в конечном итоге повысит продуктивность.Лучшие цитаты вызывают эмоциональный отклик, используя всего несколько слов.

Мотивация и управление сотрудниками Ресурсы:

21 невероятно эффективный способ мотивации сотрудников

11 невероятно мощных и мотивирующих видео для вашей команды

Управление миллениалами на рабочем месте: хватит усложнять

17 уроков Самые трудные для начинающих менеджеры

Как провести продуктивную встречу один на один

Цитаты, мемы и шутки о тимбилдинге

14 основных навыков управления командой для начинающих менеджеров

Повысьте продуктивность ваших встреч с помощью этих 26 ледокольных игр

45 Безумно веселые тимбилдинговые мероприятия для работы

31 то, что делают успешные люди для повышения своей продуктивности на работе .

No related posts.