Организация в менеджменте: Недопустимое название — e-xecutive.ru

Содержание

Организация как основа менеджмента

Организация — социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей. Отсюда вытекают требования к организации:

— наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы;

— наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

— наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.

Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Образуются практически во всех формальных организациях, за исключением очень малых.

Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;

детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

зрелость: главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Выходные данные учебника: 

Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с.

Организация деятельности предприятия как функция менеджмента

Элементы организации как функции менеджмента

Как особая функция управления организация упорядочивает техническую, экономическую, социально-психологическую и правовую стороны деятельности современной организации. Цель функции организации — упорядочить деятельность менеджера и отдельных исполнителей. По причине того, что вся работа выполняется людьми, функция организации позволяет установить, кто должен выполнять именно это задание и какие средства потребуются для этого.

Как функция менеджмента организация включает составляющие:

  1. организационное проектирование;
  2. организация процесса работы.

Функция организация позволяет установить постоянные и временные взаимоотношения между подразделениями предприятия, определить порядок и условия ее функционирования.

Так как концепция организации заключается в сведении воедино сотрудников фирмы, ее задачи связаны с определением миссии, роли, ответственности, подотчетности каждого из них. В процессе организации структурируется работы и формируются подразделения в зависимости от размеров предприятия, его целей, персонала и технологий.

Помощь со студенческой работой на тему


Организация деятельности предприятия как функция менеджмента

Организационное проектирование

Замечание 1

Организационное проектирование представляет собой разделение организации на блоки, отвечающие ключевым направлениям деятельности по воплощению целей фирмы, данный процесс подразумевает определение полномочии разных должностей, установление должностных отношениями между конкретными лицами в организации.

Организационная структура — это «продукт» процессов организационного проектирования, набор формальных правил, разрабатываемых руководством для эффективного разделения труда и разделения обязанностей среди сотрудников и подразделений. Структура-это характеристика устойчивых связей элементов организации, позволяющая определить сферу контроля менеджмента и скоординировать функции.

Основные этапы организационного проектирования:

  • дробление организации на горизонтальные блоки;
  • определение соотношений полномочий разных должностей;
  • закрепление должностных обязанностей.

Организация процесса работы

Определение 1

Организация процесса работы — это обеспечение функционирования и взаимодействия разных подразделений фирмы для достижения поставленных целей.

Посредством организаторской деятельности, распределения и объединения компетенций и задач, происходит целенаправленное управление отношениями. Организация является средством достижения целей любой организации. Как функция менеджмента организация предполагает не только установление временных и постоянных взаимоотношений всех подразделений предприятия, но и определение порядка и условий функционирования предприятия.

Организация процесса работы — это не только формализация представлений о правах, обязанностях, ответственности, делегировании. В реальности отношения между сотрудниками всегда многообразны по причине разнообразия личностных качеств, представлений о морали, этике, профессионализме, культуре и т.п. Недооценка данной стороны организации влияет на стороны производства, которые плохо формализованы, связаны с творческими процессами.

Итак, организация является функцией управления. Как управленческая функция организация представляет собой:

  • структуру системы в форме взаимоотношений, целей, прав, ролей, видов деятельности и прочих факторов, имеющих место при объединении людей совместным трудом;
  • специфический процесс, с помощью которого формируется и сохраняется организация структура управления.

Организация как система в менеджменте

Организация как система является совокупностью связанных между собой частей, которые образуют целостность. Любое предприятие — открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Любое предприятие реализует три ключевых процесса: получает ресурсы из внешней среды, производит продукт и передает его во внешнюю среду.

Основными потоками в организации на входе является поступление материалов, рабочей силы, капитала, а на выходе готовый товар.

Черты организации как системы

Организация как система обладает общими чертами:

  1. наличие сотрудников, как минимум одного,
  2. наличие общих целей (или хотя бы одной цели), направленных на удовлетворение общественных потребностей,
  3. производство прибавочного продукта различной формы,
  4. преобразование материалов и ресурсов в процессе осуществляемой деятельности.

Организация как система координирует поведение сотрудников в ходе процесса достижения целей, при этом деятельность участников организации может быть реализована в рамках структуры и зависеть от эффективности устанавливаемых связей между ними.

Характеристики организации

Для эффективного выполнения своих функций в процессе достижения целей применяется мотивация, стимулирование, власть, лидерство, управление конфликтами, организационная культура и др.

Организация как система обладает общими характеристиками. В каждой организации деятельность осуществляется за счет использования ресурсов, среди которых могут быть человеческий капитал, информация, технологии, материалы и др.

Зависимость от внешней среды является еще одной характеристикой организации как системы, поскольку все они являются открытыми. Организация как система находится в зависимости от внешней среды по отношению к ресурсам, потребителям, пользователям результатами труда. Внешняя среда состоит из сил и институтов, с которыми предприятие может столкнуться при осуществлении оперативной или стратегической деятельности (условия экономики, законы, система ценностей в обществе и др.). Очевидная характеристика любой организации — разделение труда.

Работа организации как системы

Организация как система связана с большим количеством разных типов работ, в процессе которых происходит разработка миссии, целей и стратегии, распределение функций производства и управления, заданий работникам, организация связей и порядка, приобретение или модернизация технологий производства, налаживание системы стимулирования, снабжения, сбыта, организация производства, контроль, обучение, информирование, реакция на изменения.

Основной элемент любой организации как системы – человеческий капитал, поэтому для достижения соответствующих целей важна комплектация штата профессионально пригодными специалистами с правильно распределенными ролями.

Организация как система включает в себя внутренние элементы, которые характерны для самой компании (миссию, цель, стержневые цели и ценности, сотрудники и квалификация, система и стратегия, культура, структуры и процессы бизнеса), а также ее внешнее окружение.

Система включает также хорошо отработанные процедуры, которые стимулируют функционирование и развитие предприятия. Если в нем отлаженно функционируют системы планирования, мотивации, контроля, информации, обучения кадров, то можно говорить об успехе работы предприятия.

Миссия и цели организации

Миссия организации — образ предприятия, его предназначение, которое выражено словесно и имеет основное социально-значимое функциональное назначение. Миссия включает в себя философию управления, при этом формулировка миссии представляет собой установку для всех сотрудников предприятия.

Цели организации представляют собой определенные намерения реализации миссии, поскольку она не должна быть только лишь лозунгом. Цели являются желаемым, конкретным результатом, на достижение которого направлена совокупность усилий организации.

Примеры решения задач

3.1. Понятие и признаки организации. Менеджмент: учебный курс

3.1. Понятие и признаки организации

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения значимой для всех членов группы общей цели или целей. В этом состоит ее главная функция (задача), выполняя которую организация преобразует с помощью различных технологий имеющиеся ресурсы в требуемые конечные результаты.

Организация всегда является системой и представляет собой некую целостность, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Организация может рассматриваться одновременно и как субъект, и как средство деятельности. Термином «организация» также характеризуется состояние упорядоченности разрозненных элементов (людей, объектов и прочего), их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках такого целого.

Расширение рыночных отношений ведет к увеличению количества организаций и усилению их роли в жизни общества; большинство людей выступают прежде всего как их представители (владельцы, руководители, сотрудники). Как социальная система организация является открытой, ибо ее выживание зависит от внешнего мира. Она описывается такими основополагающими характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персонал, потенциал.

Объединение людей может считаться организацией при наличии следующих обязательных признаков:

     • наличие одной или нескольких целей, которые принимаются членами группы в качестве общих, придают смысл существованию организации, определенную и конкретную направленность действиям персонала;

     • обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения;

     • системность, наличие связей (экономических, технологических, социальных и т. д.) между ее отдельными элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга;

     • саморегулирование, позволяющее организации в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды;

     • наличие специфической культуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособности первого порядка.

Характерной чертой современной организации является ее устойчивость, т. е. способность функционировать и развиваться в условиях существования внешних и внутренних помех (и вопреки ним), а также возвращаться к первоначальному либо переходить в качественно более высокое состояние.

Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых считается закон синергии. Он гласит, что ее потенциал как единого целого превышает сумму потенциалов отдельных элементов вследствие их взаимной поддержки и дополнения. Таким образом, от объединения в организацию для субъектов существует реальный выигрыш.

Закон использования противоположно направленных процессов и функций (дифференциации и интеграции, децентрализации и централизации и т. п.) позволяет одновременно выгодно использовать все составляющие и, следовательно, существенно увеличивать общие организационные возможности.

Закон поддержания оптимальной пропорциональности между организацией и ее элементами в любой ситуации способствует максимальной реализации потенциала всей системы.

Закон композиции говорит о том, что функционирование всех без исключения организационных элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из них ее конкретизируют, являются по отношению к ней подцелями.

Закон самосохранения гласит, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий:

     • избегать серьезных потрясений;

     • соблюдать экономию;

     • рационально использовать ресурсы;

     • расширять масштаб и сферы деятельности.

Закон информированности утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать адекватные решения.

Закон необходимого разнообразия элементов и связей обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений.

Закон онтогенеза утверждает, что жизнь любой организации состоит из трех последовательно сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

(PDF) Менеджмент организации : учебное пособие

Тема 7. Функции менеджмента и их взаимосвязь

сновные термины: функция управления, планирование, орга-

низация, мотивация, контроль, формы планирования, централи-

зация, децентрализация, делегирование полномочий, ответствен-

ность, полномочие, организационная структура, мотивация, мотив,

потребность, стимул, стимулирование труда, контроль, текущий

контроль, предварительный контроль, заключительный контроль,

вертикальный контроль, горизонтальный контроль, процесс контро-

ля, субъекты контроля, объекты контроля, обратная связь.

7.1. Функция планирования

Планирование – процесс формулирования целей и задач ор-

ганизации, составление программ (перечня мероприятий, которые

необходимо осуществить) и бюджетов.

Объективная основа планирования – конкретные условия, со-

ответствующие (несоответствующие) деятельности фирмы.

Планирование как основополагающая функция менеджмента –

это процесс детальной подготовки последовательности и содержа-

ния работ по использованию основных видов ресурсов (финансо-

вых, сырьевых, временных, людских и др.) для достижения постав-

ленных целей, результатом которого является план.

Представители японской школы менеджмента считают, что на

планирование целесообразно выделять до 60% всего ресурса времени.

Формы планирования:

 перспективное (стратегическое) – определение главных це-

лей деятельности, новых возможностей фирмы, ориентировочных

значений конечных результатов, средств, способов и ресурсов для

их достижения обычно на 5–15 лет;

 среднесрочное (тактическое) – формулирование основных

задач производственного, сбытового, финансового, кадрового, ре-

сурсного, снабженческого характера обычно на 3–4 года;

 текущее (оперативное) – детальная разработка (обычно сро-

ком на один год) оперативных планов (программ маркетинга, пла-

нов научных исследований, производственных планов, планов ма-

териально-технического снабжения и т. д.).

МЕНЕДЖМЕНТ В ОРГАНИЗАЦИЯ — Энциклопедия по экономике

Другое существенное отличие домашних хозяйств от организаций бизнеса заключается в механизме и степени формализации принятия решений. В организациях бизнеса вырабатывается целая система методов принятия решений, включая планирование, оперативное управление, контроль и другие стадии процесса управления, объединяемые понятием менеджмент . Финансовые и инвестиционные решения представляют собой финансовый менеджмент. В организациях бизнеса существенным элементом является четкое определение оперативных и стратегических целей, их иерархии, способов достижения этих целей. Все это закрепляется во внутрифирменных регламентах. В домашних хозяйствах установление целей —также необходимый атрибут. Однако их достижение не связано с формализованными процедурами принятия решений. Последние принимаются часто по наитию, на основе жизненного опыта. Между членами домашнего хозяйства устанавливается система неформальных связей, в которой определяется роль каждого из них. В домашних хозяйствах, как правило, не составляют баланса денежных доходов и расходов, что также является отражением неформального характера принимаемых решений.  [c.482]

Управленческое решение может иметь не всегда желательные последствия, возникающие в результате неправильно поставленных целей, неадекватных методов сбора и обработки управленческой информации неправильно выбранной технологии разработки решения а также вследствие ошибок в его реализации и слабого управленческого контроля. Неэффективное, ошибочное решение, не откорректированное своевременно, неправомочное по оформлению может привести к потере устойчивости системы менеджмента в организации.  [c.4]

Налоговое управление (менеджмент) в организациях  [c.357]

Саймон Г. А. и др. Менеджмент в организациях Сокр. пер. с англ. — М. Экономика, 1995.  [c.91]

Руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации.  [c.159]

В первом разделе — Содержание производственного менеджмента — излагаются сущность производственного менеджмента, содержание и виды производственных процессов, состав и виды управленческих решений, принимаемых в рамках производственного менеджмента в организациях. Производство рассматривается как один из наиболее распространенных видов операционной деятельности, связанной с трансформацией исходных материальных ресурсов в конечную продукцию.  [c.7]

Функциональные области являются объектами менеджмента в организациях и определяют их структуру управления.  [c.25]

Производственный менеджмент является одной из важнейших разновидностей функционального менеджмента в организации.  [c.29]

ОБЪЕКТЫ И ВИДЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ  [c.30]

Кто занимается производственным менеджментом в организации  [c.33]

Проанализируйте, как регламентирован процесс и методы производственного менеджмента в организации.  [c.33]

С какой целью выделяются отдельные функции производственного менеджмента Проанализируйте состав и распределение функций производственного менеджмента в организации.  [c.33]

Как можно оценить уровень качества системы производственного менеджмента в организации  [c.33]

Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. М., 1995. С. 11—42.  [c.503]

Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур менеджмента в организации является подготовка менеджеров.  [c.94]

Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента в организации.  [c.259]

Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников. Значимость отмеченных частных функций подсистемы планирования делает ее важнейшей составляющей системы менеджмента в организации.  [c.260]

Основная сила программной концепции менеджмента заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на менеджера проекта и ключевых членов команды. Основная проблема программной концепции менеджмента заключается в сложности создания эффективной временной системы менеджмента, которая должна функционировать совместно с постоянной системой менеджмента в организации.  [c.341]

Модель любой системы управления (организации) может быть описана с помощью пяти базовых элементов, так называемой упорядоченной пятеркой — среда, ресурсы, цель, структура, время. Их формализация позволяет построить модель организации и более глубоко исследовать происходящие процессы менеджмента в организации. Принцип упорядоченной пятерки предполагает учет взаимосвязей между пятью названными элементами организации. Эти взаимосвязи позволяют установить следующую логику менеджмента как системы управления.  [c.25]

Процессы менеджмента в организации можно разделить на руководство, управление и обслуживание руководства и управления. Между собой они отличаются следующим.  [c.26]

Структуризация процессов менеджмента в организации  [c.27]

Принципы менеджмента в организациях образования  [c.42]

Перечислите функции менеджмента. Назовите основные функции менеджмента в организации.  [c.67]

TQM представляет собой систему административных научных методов, используемых для достижения качества менеджмента в организации  [c.79]

Методы TQM направлены на непрерывное улучшение системы менеджмента в организации, в первую очередь предусматривающее  [c.80]

Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях Пер. с англ., общ. ред. и вступ. ел. А.И. Емельянова, В.В. Петрова. М. Экономика, 1995.  [c.613]

Подробнее см. Саймон Г. А., Смитбург Д. У., Томпсон В. А. Менеджмент в организациях Сокр. пер. с англ. С. 249 — 273.  [c.26]

Саймон Г. А., Смитбург Д. У., Томпсон В. А. Менеджмент в организациях. С. 257.  [c.27]

Брэддик У. Менеджмент в организации / Пер. с англ. М. ИНФРА-М, 1997.  [c.589]

В 1997 г. была опубликована Декларация TQM, разработанная исследовательской группой по качеству Японского союза ученьввд инженеров. Группу возглавлял профессор Токийского университета г-н И. Изу-ка (Y. Izuka). Главным поворотным моментом стало признание того факта, что цель TQM — достижение требуемого качества менеджмента в организации. Декларацию TQM мы рассмотрим подробнее в разд. 1.2.  [c.35]

Саймон Г.-А., Смитбург Д.-У., Томпсон В.-А. Менеджмент в организациях. — М., 1995.  [c.36]

См., напр. Саймон Г., СмитбургД., Томпсон В. Менеджмент в организациях. -М., 1995. С.8.  [c.37]

Ключевым понятием серии ISO 14000 является понятие системы экологического менеджмента в организации (на предприятии или в компании). Поэтому центральным документом стандарта считается ISO 14001 Спецификации и руководство по использованию систем экологического менеджмента . В отличие от остальных документов, все его требования являются аудируемыми предполагается, что соответствие или несоответствие им конкретной организации может быть установлено с высокой степенью определенности. Именно соответствие стандарту ISO 14001 является предметом формальной сертификации.  [c.313]

Сущность понятия организация | Всё по специальности Менеджмент

Термин «организация» достаточно широко распространен, но при этом он употребляется по меньшей мере в трех смысловых значениях. В широком смысле под «организацией» понимаются, во-первых, внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная ее строением. Во-вторых, совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого. В-третьих, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил.
Если первые два определения дополняют друг друга и характеризуют организацию как природное явление, отражая некоторое состояние и процесс, то последнее имеет более узкое, социальное приложение, применительно к организациям, основой которых является человек.
Таким образом, в максимально общем случае под организацией следует понимать упорядоченное состояние элементов целого и процесс по их упорядочению в целесообразное единство.
Практически все кампании представляет собой взаимодействие по поводу преобразования полученных ресурсов в требуемый продукт. Основная роль в поддержании баланса между процессами получения ресурсов, их преобразованием в продукт, передачей продукта во внешнюю среду, а также мобилизацией усилий организации на осуществление этих процессов принадлежит менеджменту.
Таким образом, организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обусловливающей существование менеджмента.
Не любая общность людей, имеющая определенное их количество, может считаться организацией.
Для того чтобы считаться организацией, некая группа должна соответствовать следующим обязательным требованиям:
— наличие двух и более людей, которые считают себя частью этой группы;
— наличие одной цели (т. е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
— наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Можно сказать то, что организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Отсюда следует, что все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.
Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией необходимо управлять.
Ресурсы. В своей основе цели любой организации включают преобразование ресурсов для достижения определенных результатов. Основными ресурсами, используемыми организацией, выступают люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Более наглядно процесс преобразования ресурсов можно наблюдать не только в производственных организациях, но и организациях обслуживания и некоммерческих организациях, которые также используют все эти виды ресурсов.
Зависимость от внешней среды. Наиболее значимой характеристикой организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира, от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, использующих результаты, которые они стремятся достичь. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.
Разделение труда. На наш взгляд, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Например, союз, состоящий из двух человек, имеющий цель — пройти на судне до места, отдаленного на 10 километров, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда, а разбиение на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.
В организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая определяется разделением труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда.
Классическим примером горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены для того, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Второе, называемое вертикальным, разделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Подразделения. Достаточно сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические задания и добивающихся определенных целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и другие названия.
Так же, как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для выполнения определенных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.
Необходимость управления. Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.
В процессе расширения организации людям сложнее ориентироваться в том, от кого они должны непосредственно принимать указания и распоряжения. На этом этапе работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т. е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Управление организацией — значение, необходимость и особенности

Организация, в которой люди с разным происхождением, разным образованием и разными интересами собираются вместе для достижения общей цели, называется организацией.

Сотрудники должны работать в тесной координации друг с другом и стараться изо всех сил для достижения целей организации.

Очень важно хорошо управлять сотрудниками, чтобы они чувствовали себя незаменимыми для организации.

Управление организацией помогает извлечь максимум из каждого сотрудника, чтобы они выполняли задачи в заданные сроки. .

Управление организацией объединяет сотрудников и дает им чувство лояльности по отношению к организации.

Что такое управление организацией?

  • Управление организацией относится к искусству объединения людей на общей платформе, чтобы заставить их работать для достижения общей предопределенной цели.
  • Управление организацией позволяет оптимально использовать ресурсы за счет тщательного планирования и контроля на рабочем месте.
  • Управление организацией дает направление сотрудникам . Люди хорошо осведомлены о своих ролях и обязанностях и знают, что они должны делать в организации.

Эффективный менеджмент обеспечивает рентабельность организации . На языке непрофессионала под управлением организации понимается эффективное управление организацией, а также ее сотрудниками.

Потребность в управлении организацией

  • Управление организацией дает сотрудникам чувство защищенности и единства.
  • Для лучшей координации между различными отделами требуется эффективное управление.
  • Сотрудники выполняют задачи в установленные сроки в результате эффективного управления организацией.
  • Сотрудники остаются верными своему делу и не считают работу обузой.
  • Эффективное управление организацией приводит к созданию спокойной и позитивной атмосферы на рабочем месте.

Основные характеристики управления организацией

  1. Планирование

    • Составьте эффективный бизнес-план.Важно определиться с дальнейшими действиями, чтобы в дальнейшем избежать недоразумений.
    • Спланируйте, как вы собираетесь что-то делать.
  2. Организация

    • Под организационной структурой понимается разумное использование ресурсов для достижения максимальной отдачи от сотрудников.
    • Составьте ежемесячный бюджет для бесперебойного движения денежных средств.
  3. Персонал

    • Плохое управление организацией приводит к недовольству сотрудников, которые в конечном итоге создают проблемы для себя, а также для организации.
    • Подберите подходящих специалистов для организации.
  4. Ведущий

    • Менеджеры или начальство должны установить четкие цели для членов команды.
    • Лидер должен убедиться, что члены его команды работают в унисон для достижения общей цели. Он тот, кто решает, что будет правильным в конкретной ситуации.
  5. Контроль

    • Начальники должны знать, что происходит вокруг них.
    • Иерархии должны быть четко определены для эффективного управления.
    • Отчитывающиеся начальники должны проверять эффективность и прогресс своих подчиненных и направлять их, когда это необходимо.
  6. Управление временем

    • Эффективное управление временем помогает сотрудникам делать правильные дела в нужное время.
    • Эффективное управление временем всегда окупается в долгосрочной перспективе.
  7. Мотивация

    • Мотивация играет важную роль в объединении сотрудников.
    • Признание сотрудников за их хорошую работу или выгодные схемы мотивации имеет большое значение для мотивации сотрудников и заставляет их работать в течение более длительного периода времени.



Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Что такое управление организацией и бизнесом? Как мне управлять?

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC.

Подробное практическое пособие Картера Макнамара

Руководств и ресурсов в этом разделе недостаточно для разработки сильные управленческие компетенции. Эти компетенции основаны на обширном опыте в применении этой информации.

Разделы этой темы включают

Что такое менеджмент?
— Традиционный взгляд на менеджмент
— Общие термины, уровни и роли в менеджменте
— Отличается ли руководство от менеджмента?

Чтобы по-настоящему понять менеджмент, знать его широкий контекст
— Различные уровни и роли менеджмента
— Исторические теории
— Новая парадигма в менеджменте
— Современные теории

Как выполнять традиционные функции в управлении
— Планирование
— Организация
— Ведение
— Контроль / координация

Как управлять собой, группами и организациями
— Предлагаемые основные компетенции для управления в любой ситуации
— Как управлять собой
— Как управлять группой
— Как управлять организацией

Как управлять некоммерческой деятельностью

Базовое руководство по Управление и надзор

Как можно улучшить свои навыки управления?

Общие ресурсы


ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ?

Традиционный взгляд на менеджмент

Существуют самые разные взгляды на термин «менеджмент».Традиционно термин «менеджмент» (иногда называемый «организационный менеджмент »или« управление бизнесом ») относится к деятельности участвует в четырех основных функциях, перечисленных ниже.

1) Планирование, включая определение целей, задач, методов, необходимых ресурсов выполнять методы, обязанности и сроки выполнения задач. Примеры планирования — это стратегическое планирование, бизнес-планирование, планирование проектов, укомплектование персоналом планирование, планирование рекламы и рекламных акций.

2) Организация ресурсов для оптимального достижения целей. Примеры организуют новые отделы, человеческие ресурсы, офисные и файловые системы и реорганизация бизнеса.

3) Руководство, в том числе для определения направления для организации, групп и отдельных лиц а также побуждают людей следовать этому направлению. Примеры устанавливают стратегическое направление (видение, ценности, миссия и / или цели) и отстаивание методы управления эффективностью организации, чтобы следовать в этом направлении.

4) Контроль или координация, включая системы, процессы организации и структуры для эффективного и результативного достижения целей и задач. Это включает в себя постоянный сбор отзывов, а также мониторинг и корректировку. систем, процессов и структур соответственно. Примеры включают использование финансовых средства контроля, политики и процедуры, процессы и меры управления эффективностью чтобы избежать рисков.

Общие термины, уровни и роли в управлении

Знакомство с этой информацией об управлении помогает, потому что даже среди опытных менеджеров есть разные толкования.Что больше всего важно то, что вы придумываете свои собственные интерпретации и уметь объяснять их другим, с кем вы работаете. См. Общие термины и роли
в Управлении

Различные взгляды на управление

Другая точка зрения состоит в том, что «менеджмент» добивается цели через другие. Еще одна точка зрения, совершенно отличная от традиционной, утверждает, что задача руководства — поддерживать усилия сотрудников, чтобы они были полностью продуктивными члены организаций и граждане сообщества.

Для большинства сотрудников термин «менеджмент», вероятно, означает группу людей (руководителей и других менеджеров), которые несут основную ответственность за принятие решений в организации. В некоммерческой организации термин «менеджмент» может относиться ко всей или какой-либо деятельности Совета директоров, исполнительного директор и / или руководители программ.

Некоторые писатели, учителя и практики утверждают, что приведенная выше точка зрения устарели, и что менеджменту необходимо уделять больше внимания лидерским качествам, e.грамм., определение видения и целей, сообщение видения и целей, а также руководство другие для их выполнения. Они также утверждают, что лидерство должно быть более благоприятным, участие и расширение прав и возможностей в том, как видения и цели устанавливаются и реализуются вне. Некоторые утверждают, что на самом деле это не изменение функций управления, скорее это переоценка определенных аспектов управления.

Руководство отличается от управления?

Кажется, растет число точек зрения, по которым ведущие разные чем управление.Они объясняют эту точку зрения такими фразами, как «Лидеры поступают правильно, а менеджеры — правильно «или» Лидеры ведут люди и менеджеры управляют ресурсами «. См. обзор Это руководство отличается от управления. Есть и другие, кто не согласен с с этой точкой зрения и согласны с более традиционной точкой зрения, изложенной выше. Также см Вид Это отделение «руководства» от «управления» может быть разрушительным.

Дополнительные перспективы термина «менеджмент»

Менеджмент (Бизнес-словарь)
Менеджмент (Leadership501)
Management (Википедия)


ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПОНИМАТЬ УПРАВЛЕНИЕ, ЗНАЕТ ЕГО ШИРОКИЙ КОНТЕКСТ

Исторические теории

Это также поможет вам познакомиться с историческими теориями, особенно оцените относительно недавние изменения (которые сильно отличаются от традиционных подходы), чтобы вы могли соответствующим образом скорректировать свои собственные стили управления.

Научная теория менеджмента

(1890-1940)
На рубеже веков самые известные организации были крупными и промышленно развитыми. Часто они включали в себя текущие рутинные задачи, в результате которых производилась разнообразная продукция. В то время в США ценились научные и технические вопросы, в том числе тщательное измерение и уточнение действий и результатов. Управление как правило, то же самое. Фредерик Тейлор разработал «научный менеджмент». теория », которая поддерживала это тщательное определение и измерение всех организационные задачи.Задачи максимально стандартизированы. Рабочие были вознаграждены и наказаны. Этот подход хорошо работает для организаций. со сборочными линиями и другими механическими, рутинными видами деятельности.

Теория бюрократического управления

(1930-1950)
Макс Вебер украсил научную теорию менеджмента своей бюрократической теория. Вебер сосредоточился на разделении организаций на иерархии, создании сильные линии власти и контроля. Он предложил организациям разработать комплексные и подробные стандартные рабочие процедуры для всех рутинных задач.

Движение за человеческие отношения

(1930-настоящее время)
В конце концов профсоюзы и правительственные постановления отреагировали на довольно бесчеловечное эффекты текущих теорий. Больше внимания уделялось отдельным лицам и их уникальные возможности в организации. Основное мнение заключалось в том, организация процветала бы, если бы процветали и ее работники. Человеческие ресурсы к организациям добавились отделы. Бихевиористские науки сыграли сильную роль в понимании потребностей работников и того, как потребности организация и ее работники могли бы быть лучше согласованы.Были созданы различные новые теории. порождены, многие из них основаны на поведенческих науках (некоторые с именами вроде теории «X», «Y» и «Z»).

Также учтите
История и теории развития организации

Новая парадигма в менеджменте

Движущие силы перемен

Примерно с 1960-х годов и по сегодняшний день среда сегодняшнего организации сильно изменились. Разнообразие движущих сил спровоцировать это изменение. Рост телекоммуникаций «сжался» мир существенно.Растущее разнообразие работников принесло в широком спектре различных ценностей, взглядов и ожиданий среди рабочих. Общественное сознание стало намного чутче и требование, чтобы организации были более социально ответственными. Многие страны третьего мира присоединились к глобальному рынку, создание более широкой арены для продаж и услуг. Организации стали несет ответственность не только перед акционерами (владельцами акций), но и более широкому сообществу «заинтересованных сторон».

В результате действия вышеуказанных движущих сил организации были требуется принять «новую парадигму» или взглянуть на мир, быть более чувствительным, гибким и приспосабливаемым к требованиям и ожидания требований заинтересованных сторон.Многие организации отказались от или отказываются от традиционной нисходящей, жесткой и иерархической структур в более «органические» и жидкие формы.

Сегодняшние лидеры и / или менеджеры должны иметь дело с постоянными, быстрое изменение. Менеджеры, столкнувшиеся с серьезным решением, больше не могут вернитесь к ранее разработанному плану направления. Управление техники должны постоянно замечать изменения в окружающей среде и организации, оцените это изменение и управляйте изменениями. Управление изменение не означает контроль над ним, а скорее его понимание, адаптируясь к нему, где это необходимо, и направляя его, когда это возможно.

Менеджеры не могут знать все или ссылаться на ресурсы для каждой ситуации. Менеджеры должны больше рассчитывать на своих сотрудников и прислушиваться к ним. Следовательно, новые формы организаций становятся все более распространенными, например, команды, ориентированные на сотрудников, самоорганизующиеся и саморазвивающиеся команды и т. д.

Черты новой парадигмы

Мэрилин Фергюсон в книге «Новая парадигма: новые стратегии для Руководство и организационные изменения (Майкл Рэй и Алан Ринзлер, Eds., 1993, New Consciousness Reader), дает очень краткое обзор различий между старой и новой парадигмой.(Ниже приводится краткое изложение.)

Старая парадигма

Новая парадигма

продвигать потребление любой ценой соответствующий расход
человек для работы вакансии для людей
навязанные цели, принятие решений сверху вниз автономия поощряется, участие работников
фрагментация в работе и ролях перекрестное оплодотворение специалистами, видящими широкую актуальность
идентификация с места работы идентичность выходит за рамки должностной инструкции
часы модель компании признание неопределенности
агрессия, конкуренция сотрудничество
работать и отдыхать отдельно нечеткость работы и отдыха
манипуляции и доминирование сотрудничество с природой
борьба за стабильность чувство изменения, становления
количественный качественные и количественные
чисто экономические мотивы духовные ценности превосходят материальную выгоду
поляризованный Превосходит полярность
близорукий экологически чувствительный
рациональный рациональный и интуитивно понятный
акцент на краткосрочные решения признание того, что эффективность на больших расстояниях должна учитывать гармоничная рабочая среда
централизованные операции децентрализованные операции, когда это возможно
безудержная, необузданная техника соответствующая техника
аллопатическое лечение симптомов попытаться понять целое, найти глубинные причины дисгармонии

Современные теории

Теория непредвиденных обстоятельств

По сути, теория непредвиденных обстоятельств утверждает, что когда менеджеры принимают решение, они должны учитывать все аспекты текущей ситуации и действовать те аспекты, которые являются ключевыми в данной ситуации.По сути, это подход, что «это зависит от обстоятельств». Например, постоянные усилия по определить лучший стиль руководства или управления, можно теперь сделать вывод, что лучший стиль зависит от ситуации. Если кто-то ведет войска в Персидском Залив, автократический стиль, вероятно, лучше всего (конечно, здесь многие могут возразить, слишком). Если кто-то руководит больницей или университетом, более активный и способствующий стиль руководства, вероятно, лучший.

Теория систем

Теория систем оказала значительное влияние на науку об управлении и понимание организации.Во-первых, давайте посмотрим, что такое система? Система представляет собой набор частей, объединенных для достижения общей цели. Если одна часть система удалена, характер системы также изменен. Например, куча песка — это не система. Если убрать частицу песка, вы еще есть куча песка. Однако исправный автомобиль — это система. Удалить карбюратор, и у вас больше нет рабочей машины. Систему можно посмотреть как имеющий входы, процессы, выходы и результаты.Системы делятся отзывами между каждым из этих четырех аспектов систем.

Давайте посмотрим на организацию. Входные данные будут включать такие ресурсы, как сырье, деньги, технологии и люди. Эти входные данные проходят процесс где они планируются, организованы, мотивированы и контролируются, в конечном итоге для достижения целей организации. Результатами будут продукты или услуги на рынок. Результатами могут быть, например, повышение качества жизни или производительности. для клиентов / клиентов, продуктивность.Обратная связь будет информацией от человека ресурсы, выполняющие процесс, клиенты / клиенты, использующие продукты и т. д. Обратная связь также исходит из более широкой среды организации, например, влияет на от правительства, общества, экономики и технологий. Эта общая системная структура применяется к любой системе, включая подсистемы (отделы, программы и т. д.) в общая организация.

Теория систем может показаться довольно простой. Тем не менее, десятилетия обучения менеджменту и практика на рабочем месте не следовала этой теории.Только недавно с огромные изменения, с которыми сталкиваются организации, и то, как они работают, преподаватели и менеджеры сталкиваются с этим новым взглядом на вещи. Эта интерпретация привел к значительному изменению (или сдвигу парадигмы) в способах управления исследования и подходы к организациям.

Эффект теории систем в менеджменте заключается в том, что писатели, преподаватели, консультанты, и т. д. помогают менеджерам взглянуть на организацию с более широкой точки зрения. Теория систем открыла менеджерам новую перспективу для интерпретации закономерностей. и события на рабочем месте.Они узнают различные части организации, и, в частности, взаимосвязь частей, например, согласование центрального управления с его программами, инжиниринг с производством, руководители с рабочими и т. д. Это серьезное развитие. В прошлом менеджеры обычно брал одну часть и сосредотачивался на ней. Затем они переключили все внимание на другая часть. Проблема заключалась в том, что организация могла, например, иметь прекрасную центральная администрация и замечательный набор преподавателей, а вот кафедры не синхронизировать вообще.См. Категорию Системы Мышление

Теория хаоса

Какими бы хаотичными и случайными ни казались мировые события сегодня, они кажутся такими же хаотичными в мире. организации тоже. Однако на протяжении десятилетий менеджеры действовали исходя из того, что организационные событиями всегда можно управлять. Новая теория (или некоторые говорят «наука»), Теория хаоса признает, что события действительно редко контролируются. Много хаоса теоретики (как и системные теоретики) обращаются к биологическим системам при объяснении их теория.Они предполагают, что системы естественно становятся более сложными, и по мере того, как они это делают, эти системы становятся более нестабильными (или подверженными катастрофическим последствиям). события) и должны тратить больше энергии, чтобы поддерживать эту сложность. По мере того, как они расходуют больше энергии, они ищут больше структуры для поддержания стабильности. Эта тенденция продолжается пока система не распадется, не объединится с другой сложной системой или не развалится полностью. Звучит знакомо? Эта тенденция — то, что многие считают тенденцией в жизни, в организациях и в мире в целом.

Также учитывайте
Новые Природа и новые организационные структуры и дизайн


КАК ВЫПОЛНЯТЬ ТРАДИЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ В УПРАВЛЕНИЕ

Планирование

Проще говоря, планирование — это выбор приоритетов и результатов (целей, задач, и т. д.) и как эти результаты будут достигнуты. Планирование обычно включает определение цели, задачи, методы, ресурсы, необходимые для выполнения методов, обязанности и сроки выполнения задач.Примеры планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, планирование проектов, кадровое планирование, реклама и продвижение планирование.

Решение Создание — выбор наилучшего курса действий
Планирование — Основы (создание цели и как они будут достигнуты)
Задача Решение (анализ альтернатив и выбор курса действий)

Различные типы планов

Различные другие виды планирования:

Организация

Организация может рассматриваться как деятельность по сбору и настройке ресурсов. чтобы реализовать планы высокоэффективным и действенным образом.Организация представляет собой широкий набор действий и часто считается одной из основных функций управления. Таким образом, существует множество видов организации, например: перечислено ниже.

Различные виды организации

Организация Вы сами (ваш офис, файлы и т. Д.)
Организация / Разработка задач, должностей или ролей
Организация Персонал
Организация Различные типы групп
Организация Сообщества (обычно цель некоммерческих организаций)
Организация Новый бизнес (коммерческий или некоммерческий) Руководство
по реорганизации действующей организации

Управление персоналом

Льготы
Компенсация
Персонал (планирование, указание, поиск, выбор и т. д.)
Обучение и развитие

Удобства

Компьютеры, Интернет и Web
Услуги Управление

Ведущий

Проще говоря, руководство — это определение направления и влияние на него. направление, и вы можете вести себя, другого человека, группу или организация. Существует большое количество разнообразных теорий, моделей и стилей лидерство, а также области фокуса, каждая из которых требует несколько разных навыки лидерства.

Предлагается Основные компетенции лидера в любой ситуации
Руководство Себя (карьера и личное развитие, личная продуктивность и оздоровительный)
Ведущий Другой человек (постановка целей, методы влияния, построение доверия, управление конфликт и др.)
Ведущий Группы (фасилитация, управление встречами, групповое решение проблем, управление конфликтами, и др.)
Ведущий Организации (стратегический анализ, стратегическое направление, организационные коммуникации, и т.п.)

Также учтите
Что такое лидерство? Как мне вести?

Контроль / координация

В основном, организационный контроль (или термин координация, который часто предпочтительно) оценивает, делаете ли вы то, что хотели, или нет, а если нет, то решить, какие действия предпринять. Это часть планирования после того, как вы решили, чем хотите заниматься. Способ, которым координация зависит от стиля управления, предпочитаемого организацией.Ниже приведены некоторые из основных подходов к организационному контролю и координации.

Механизмы обратной связи

Оценки (многие видов)
Business Research

Финансовый менеджмент

Финансы (коммерческие)
Финансы (некоммерческие)

Группы

Управление эффективностью команды

Соблюдение законодательства и налогообложения

Сотрудник Законы, проблемы, темы и т. Д.
Налогообложение

Операции

Операции Управление

Организационная эффективность

Организационный Управление производительностью (сбалансированная система показателей, TQM и т. Д.)

Персонал

Сотрудник Законы, темы и проблемы (понимание основных законов и постановлений)
Сотрудник Управление эффективностью (постановка целей, обратная связь, анализ производительности и т. Д.)
Управление этикой на рабочем месте (обеспечение высоких этических стандартов и поведения)
Кадровая политика (обеспечение соблюдения правовых и организационных норм и правил)
Надзор (персонал политики, управление эффективностью сотрудников, обучение и т. д.)

Процессы

Управление качеством (контроль качества, сравнительный анализ, постоянное улучшение и т. д.)

Риски, безопасность и обязательства

Антикризисное управление
Здоровье сотрудников Программы (управление разнообразием, безопасность, эргономика и т. Д.)
Страхование
Управление рисками


КАК УПРАВЛЯТЬ СЕБЯ, ГРУППАМИ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Предлагаемые основные компетенции и ресурсы для Управляйте в любой ситуации

Различные эксперты не согласны с тем, какие навыки и методы необходимы для менеджеров в организациях. Различные роли и навыки перечислены повсюду. следующие разделы в этой теме.Однако предпринять их, не имея следующих основных навыков.

Координационное решение
Делаем
Ведущим
Организуем
Планирование
Задача Решение

Также учтите
Рекомендуется Основные компетенции, необходимые для ведения в любой ситуации

Как управлять собой

Опытные менеджеры хорошо понимают, что вы не можете эффективно руководить и управлять другими, если сначала вы не сможете эффективно вести и управлять собой.Это может быть довольно сложно, особенно для новых менеджеров при создании группы. или организации, или когда группа или организация претерпевают значительные менять. Основы для новых менеджеров и контролеров самому менеджменту

Также учтите
Эмоциональный Интеллект (управление эмоциями)
Организация Себя (эта подтема в «Личная продуктивность»)
Время Менеджмент
Work-Life Баланс
Развитие карьеры (резюме, нетворкинг, интервью и т. д.)
Ведущий Себя (карьера и личное развитие, личная продуктивность и оздоровительный)

Как управлять группой

Управление группой обычно включает ясное понимание цели и задач группы, убедившись, что у нее есть четкие руководящие роли и ресурсы для работы для достижения своих целей, создание средств для принятия групповых решений и решение групповых проблем, а также общение между участниками, и что члены группы могут хорошо работать вместе.

Общие типы групп
Core Навыки фасилитаторов
Тимбилдинг
Рекомендации к проведению эффективных встреч
Group Performance Управление

Также обратите внимание на
All About Facilitation

Как управлять организацией

Управление организацией в целом — это, как правило, циклический и систематический подход. уточнения его цели и приоритетов (посредством стратегического планирования), оценки текущая деятельность в организации, изменение и реорганизация организации при необходимости более эффективно решать приоритеты, а затем продолжить управление эффективность организации в отношении этих приоритетов.

Стратегический Планирование
оценок: Выберите темы библиотеки из «Диагностика» себя, группы или организации, рекомендации
, Методы и ресурсы для агентов организационных изменений Руководство
по организационному дизайну
Организационный Управление эффективностью — оценка и улучшение организаций


Как управлять некоммерческой деятельностью

Часто бывает неправильное понимание того, что некоммерческие организации очень разные чем коммерческие организации.Однако различия между организациями определяется его жизненным циклом, культурой и стратегическими приоритетами, и многое другое чем по характеру его услуг. Однако следующие действия в некоторой степени уникально для нужд некоммерческого управления и корпоративного управления.

Сбор средств и предоставление грантов

Руководство некоммерческой организации должно заниматься сбором средств для выполнения налогово-бюджетных требований. потребности своей организации. Как правило, сбор средств не является одним из исполнительных любимые задачи режиссера.Это может быть всепоглощающее занятие, касающееся руководителя. творческая и социальная энергия режиссера. Исполнительные директора постоянно сталкиваются с проблемами найти баланс между временем, которое они посвящают сбору средств и программам управление. Слишком мало внимания к одной области может лишить организацию наличными или качественными услугами. См.
Все о Сбор средств для некоммерческих организаций

Управление (советы директоров)

Как правило, этот термин относится к характеру и деятельности совета директоров.Некоторые люди используют этот термин также для обозначения роли главного исполнительного директора. Руководство некоммерческих организаций, особенно руководители, должны обладать высокими навыками. работая с очень разнообразным составом членов совета, каждый из который обычно работает волонтером в некоммерческой организации. Эти навыки работы с доску часто не преподают в школах менеджмента, и вместо этого ее нужно разрабатывать со временем «на работе». См.
Все о советах директоров

Бюджетирование и бухгалтерский учет для некоммерческих организаций

Некоммерческие организации — это уникальные организации, созданные для оказания государственных услуг, а чем приносить прибыль.Таким образом, некоммерческие организации могут пользоваться особым статусом, освобожденным от налогов. с IRS. Некоммерческие организации также получают гранты и другие формы пожертвований в пользу поддержать их работу. Эти специальные функции, уникальные для некоммерческих организаций, требуют узкоспециализированные формы бюджетирования и бухгалтерского учета, которым не учат в общем менеджменте школы. См.
Все о финансах Управление в некоммерческих организациях

Планирование и управление программами

Некоммерческие организации обычно предоставляют постоянные услуги в форме организационных программы.Поэтому важно, чтобы руководство некоммерческой организации понимало основные принципы разработки и оценки программ. См.
Program Planning и менеджмент

Волонтерские программы

Многие некоммерческие организации в значительной степени полагаются на волонтеров. Добровольцами нужно управлять так же, как и любым другим человеческим ресурсом. Должен быть кадровым планированием, наймом, должностными инструкциями, подходящей политикой и рисками меры управления, некоторые формы управления производительностью и т. д.Управление производительностью включает в себя постановку подходящих целей, оценку производительности, предоставление соответствующих вознаграждения или действия по прекращению предоставления услуг. См.
Разработка и Управление волонтерскими программами


Как можно улучшить свои навыки управления?

Вы можете улучшить свои управленческие навыки довольно неформальным путем или в тщательно продуманный и системный подход. Последнее часто называют как программа развития менеджмента. Вот рекомендации для любого подхода.См.

Как записаться Разработайте свою программу развития менеджмента


Общие ресурсы

Глоссарий бизнес-терминов A-Z
Три подхода к менеджменту
Менеджмент — общая теория
Менеджмент Тяжелая работа: избегайте этих четырех ошибок.
Эффективно Менеджмент: стоит ли нарушать правила?
Стоп Микроменеджмент: начните умное управление

==========================================

Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с менеджментом

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги которые имеют должности, связанные с менеджментом.Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге. В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотеки Блог руководства
Блог надзора за библиотекой


Для категории менеджмента:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже.Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные темы библиотеки

Рекомендуемые книги


Определяющая организация | Безграничное управление

Роль менеджмента в организации

Управлению

поручено создать организационную систему и объединить операции для обеспечения высокой эффективности.

Цели обучения

Разделите на три основных уровня управления в организации

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Менеджмент можно описать как людей, которые проектируют структуру организации и определяют, как будут взаимодействовать различные аспекты организации.
  • Менеджмент включает в себя шесть основных функций: планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство, контроль и мотивацию.
  • Различные уровни управления будут участвовать в различных компонентах этого процесса проектирования, при этом высшее руководство создает начальную организационную архитектуру и структуру.
  • Организационный дизайн — это в значительной степени функция, основанная на системном мышлении: определение движущихся частей внутри организации, которые добавляют ценность, и обеспечение того, чтобы эти части функционировали вместе как эффективное и действенное целое.
  • Организационный дизайн в современных организациях менее статичен; Следовательно, руководство должно активно адаптировать организационную структуру к различным вызовам, возможностям и технологическим улучшениям для поддержания конкурентоспособной продукции.
Ключевые термины
  • Организационная диаграмма : графическое отображение отношений отчетности, которое иногда отображает названия должностей и их владельцев.
  • системное мышление : процесс понимания того, как части влияют друг на друга в рамках целого.

Менеджмент и организационный дизайн

Менеджмент можно описать как людей, которые проектируют структуру организации и определяют, как будут взаимодействовать различные аспекты организации. При проектировании организации менеджеры должны учитывать такие характеристики, как простота, гибкость, надежность, экономичность и приемлемость. Различные уровни управления будут участвовать в различных компонентах этого процесса проектирования, при этом высшее руководство создает исходную организационную архитектуру и структуру.

Организационный дизайн — это в значительной степени функция, основанная на системном мышлении. Системное мышление включает в себя определение движущихся частей внутри организации, которые добавляют ценность, и обеспечение того, чтобы эти части функционировали вместе как эффективное и действенное целое. Перспектива важна для системного мышления: роль менеджера в организационном дизайне заключается в том, чтобы воздерживаться от мысли о отделах, отдельных лицах, процессах и проблемах как об отдельных от системы, а вместо этого думать о них как о неделимых компонентах более широкого организационного процесса.

Современные организации существуют в рамках глобализации и постоянных технологических сбоев; в результате их организационная структура менее статична, чем в прошлом. Руководство должно активно адаптировать организации для решения различных задач, возможностей и технологических усовершенствований для поддержания конкурентоспособной продукции. Поскольку организация постоянно меняется, проблемы процесса и проектирования по сути безграничны. Используя системный подход, менеджеры рассматривают свои цели как подвижные цели и день за днем ​​активно участвуют в расширении организации.

Процессы управления

Организации можно рассматривать как системы, в которых менеджмент создает архитектуру системы производства. Роль менеджеров в организационном дизайне является центральной, но ее следует понимать в контексте их общих обязанностей в организации.

Управление работает с помощью таких функций, как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство / руководство, контроль / мониторинг и мотивация. Эти функции позволяют руководству создавать стратегии и компилировать ресурсы для ведения операций и мониторинга результатов.

Функции управления : Управление осуществляется через четыре основные функции: планирование, организация, руководство (т. Е. Руководство) и контроль (т. Е. Мониторинг и оценка).

Иерархия управления

Эти функции выполняют все уровни управления. Однако количество времени, которое менеджер тратит на выполнение каждой функции, зависит от уровня управления и потребностей организации — факторов, которые играют роль в организационном дизайне.

  • Менеджеры высшего уровня включают в себя совет директоров, президента, вице-президента, генерального директора и другие аналогичные должности.Они несут ответственность за планирование и руководство всей организацией.
  • Менеджеры среднего звена включают генеральных менеджеров, руководителей филиалов и руководителей отделов, которые подотчетны руководству высшего уровня за функции своих отделов. Они уделяют больше времени организации и руководству.
  • Менеджеры первого уровня включают руководителей, начальников участков, мастеров и другие подобные должности. Они сосредоточены на контроле и руководстве.

В результате этой иерархии высшее руководство будет рассматривать организационную структуру с макроуровня и рассматривать все движущиеся части организации.Руководители среднего звена обычно сосредоточиваются на операциях в функциональных или географических областях. Менеджеры более низкого уровня будут смотреть на конкретные процессы в рамках функций или регионов. С точки зрения организационного дизайна, чем выше менеджеры в организации, тем шире их взгляд и тем большее количество движущихся частей они будут рассматривать.

Основные типы организаций

Большинство организаций относятся к одному из четырех типов: пирамиды / иерархии, комитеты / жюри, матричные организации и экология.

Цели обучения

Опишите основные типы организаций, используя четыре общие структуры

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Организации делятся на один из четырех основных типов: пирамиды / иерархии, комитеты / жюри, матричные организации и экология.
  • С точки зрения бизнеса, выбор организационной структуры имеет существенное значение для стратегии, распределения полномочий, распределения ресурсов и функциональных подходов.
  • Пирамида / иерархия имеет лидера, который отвечает за принятие всех решений, влияющих на организацию. Этот лидер управляет другими членами организации.
  • Комитеты / жюри состоят из групп коллег, которые принимают коллективное решение, иногда путем голосования, относительно соответствующего курса действий в организации.
  • Матричные организации назначают сотрудников более чем на одну линию подчинения в попытке максимизировать преимущества как функциональных, так и децентрализованных организационных форм.
  • В области экологии каждое бизнес-подразделение представляет собой отдельный центр прибыли, в котором сотрудники несут ответственность за прибыльность подразделения.
Ключевые термины
  • общее право : прецедент или политика, разработанная судьями на основании решений судов и аналогичных трибуналов.
  • функциональный : структура, которая состоит из таких действий, как координация, контроль и распределение задач.
  • децентрализованный : структура, в которой бизнес-единицы работают автономно и обладают большей властью принимать решения.

Основные организационные структуры

Организация — это социальная единица с коллективными целями, связанная с внешней средой. Большинство организационных структур делятся на четыре типа: пирамиды / иерархии, комитеты / жюри, матричные организации и экология. С точки зрения бизнеса, выбор организационной структуры имеет существенное значение для стратегии, распределения полномочий, распределения ресурсов и функциональных подходов.

Пирамида / Иерархия

В организации, использующей пирамиду или иерархическую структуру, есть лидер, который несет ответственность за все решения, влияющие на организацию, и принимает их.Этот лидер управляет другими членами организации. Пирамиды и иерархии часто полагаются на бюрократические методы, такие как четко определенные роли и обязанности и жесткие структуры командования и контроля. Подобно физической пирамиде, этим организациям требуется прочная основа с достаточным количеством членов для поддержки различных уровней управления в рамках общей структуры, чтобы организация не отставала от своих целей.

С точки зрения бизнеса иерархия часто делится по функциям или географическому положению.Например, глобальный розничный торговец может использовать географическую иерархию на верхнем уровне, при этом каждая географическая ветвь создает функциональную иерархию на нижнем уровне. Меньшая организация, работающая в одном регионе, может просто иметь функциональную иерархию.

Иракская организация специальной безопасности : Эта организационная схема Иракской специальной организации безопасности иллюстрирует иерархию. Обратите внимание на несколько отдельных уровней иерархии организации; нижний уровень включает в себя отдельные филиалы, следующий уровень включает в себя надзорные управления, которые подчиняются офису директора, который подотчетен научному подразделению.

Комитет / Жюри

Комитеты или жюри состоят из групп коллег, которые принимают коллективное решение, иногда путем голосования, относительно соответствующего курса действий в организации. Комитеты и жюри имеют основное различие: члены комитета обычно выполняют дополнительные действия после того, как группа принимает решение, а работа жюри завершается, когда группа приняла решение. В странах с общей правовой практикой, например, коллегия присяжных выносит невиновный или обвинительный приговор в судебной системе.Жюри часто используются для определения спортивных состязаний, книжных премий и подобных конкурсов.

В деловом мире структура комитетов чаще встречается в небольших учреждениях. Например, начинающая компания из трех человек может легко функционировать как комитет, в котором решения принимаются путем обсуждения. Комитеты представляют собой децентрализованный подход к организационной структуре и, как правило, имеют совместное, часто неструктурированное рабочее место. Чем больше людей вовлечено, тем более разрозненными и менее эффективными становятся структуры комитетов.

Матрица

Матричные организации распределяют сотрудников по двум линиям подчиненности, в каждой из которых есть начальник, представляющий другую иерархию. Одна иерархия является функциональной и гарантирует, что эксперты в организации хорошо обучены и оцениваются руководителями, обладающими высокой квалификацией в тех же областях знаний. Другая иерархия является исполнительной и работает над тем, чтобы эксперты доводили конкретные проекты до завершения. Матричные организации являются наиболее сложными и чаще встречаются в крупных корпорациях.

Проекты могут быть организованы по продукту, региону, типу клиента или другим организационным потребностям. Матричная структура сочетает в себе лучшие части обеих отдельных структур. В матричной организации команды сотрудников выполняют работу, чтобы использовать сильные стороны и компенсировать недостатки как функциональной, так и децентрализованной форм организационной структуры. Матричные организации могут быть дополнительно разделены на один из следующих типов:

  • Слабая / функциональная матрица: Менеджер проекта с ограниченными полномочиями назначается для наблюдения за межфункциональными аспектами проекта.Функциональные менеджеры сохраняют контроль над своими ресурсами и областями проекта.
  • Сбалансированная / функциональная матрица: Руководитель проекта назначается для наблюдения за проектом. Власть поровну распределяется между менеджером проекта и функциональными менеджерами, объединяя лучшие аспекты функциональных и проектно-ориентированных организаций. Эту систему сложнее всего поддерживать из-за трудностей с разделением власти.
  • Strong / Матрица проекта: Руководитель проекта несет основную ответственность за проект.Функциональные менеджеры предоставляют технические знания и распределяют ресурсы по мере необходимости.

Экология

В области экологии каждое бизнес-подразделение представляет собой отдельный центр прибыли, в котором сотрудники несут ответственность за прибыльность подразделения. Подобные организации вызывают острую конкуренцию, поскольку всем членам платят за реальную работу, которую они выполняют. Неэффективные части организации остаются в стороне, а успешные части вознаграждаются дополнительным трудом. Компании, использующие эту организационную структуру, строго определяют роли и обязанности, и каждое бизнес-подразделение стремится работать автономно.В экологической организации решающее значение имеют четко определенные, измеримые цели, отражающие цели бизнеса.

Организационная структура

Организационная диаграмма — это диаграмма, которая иллюстрирует структуру организации.

Цели обучения

Сравните различные типы организационных схем, описывающих структуру компании

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Организационные диаграммы являются жизненно важным инструментом управления и могут быть разделены на три большие категории: иерархические, матричные и плоские (или горизонтальные).
  • Организационные диаграммы иллюстрируют структуру организации, отношения и относительные ранги ее бизнес-единиц / подразделений, а также должности или роли, назначенные каждому подразделению / подразделению.
  • Перед началом работы с организацией сотрудники должны получить копию ее организационной схемы. После этого новый сотрудник или менеджер сможет понять, как распределяются полномочия внутри организации и с кем консультироваться по различным вопросам.
Ключевые термины
  • децентрализовано : рассредоточено, а не сосредоточено в одном центральном месте или органе.

Назначение организационной структуры

Организационная диаграмма (иногда называемая организационной диаграммой, организационной диаграммой или органограммой) — это диаграмма, которая иллюстрирует структуру организации, отношения и относительные ранги ее бизнес-единиц / подразделений, а также должности или роли, назначенные каждому единица / деление.

Примеры таких ролей включают менеджеров различных отделов, подчиненных в этих отделах, директоров и главных исполнительных директоров.Когда организационная диаграмма становится слишком большой, ее можно разделить на более мелкие диаграммы, которые показывают только отдельные отделы внутри организации.

Перед тем, как подавать заявление о приеме на работу или начать работу в организации, потенциальный сотрудник должен получить копию организационной структуры. После этого новые сотрудники или менеджеры смогут узнать, с кем консультироваться по конкретным вопросам, а также понять распределение полномочий внутри компании. Организационная структура также может дать представление о более широкой стратегии компании, например о степени внедрения инноваций в сравнении с контролем над процессами, гибкости управления проектами, степени автономии и более широкой корпоративной культуры.

Различные типы организационных диаграмм включают иерархические, матричные и плоские (также известные как горизонтальные). Они кратко описаны ниже.

Иерархическая организационная структура

Иерархическая организация — это организационная структура с несколькими уровнями отчетности. Каждая сущность в организации, за исключением владельцев, подчиняется и подчиняется более высокоуровневой сущности.

Организационная матрица

Матричная организационная диаграмма показывает, как люди со схожими навыками объединяются для выполнения рабочих заданий.

Матричная организационная схема : В матричной структуре организация сгруппирована по продуктам и функциям. Линии продуктов управляются по горизонтали, а функции — по вертикали. Это означает, что каждая функция — например, исследования, производство, продажи и финансы — имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта.

Плоские или горизонтальные организационные диаграммы

На плоской организационной диаграмме показано небольшое количество уровней управления между персоналом и менеджерами или их полное отсутствие.Плоская диаграмма будет просто выглядеть как линия ящиков без явного авторитета.

Характеристики организационной структуры

Важные характеристики структуры организации включают диапазон контроля, ведомственную, централизацию и децентрализацию.

Цели обучения

Обрисовать варианты отделений, доступных корпорациям с точки зрения организационной структуры, и провести различие между централизованным и децентрализованным принятием решений и вытекающими из этого структурными последствиями

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Организационные структуры обеспечивают базовую основу, которая помогает операциям работать бесперебойно и функционально.
  • Диапазон контроля относится к количеству подчиненных, которые есть у супервизора; он используется как средство обеспечения надлежащей координации и чувства ответственности среди сотрудников.
  • Отделение — это основа, на которой организация группирует задачи. Существует пять общих подходов: функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой.
  • Централизация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на верхних организационных уровнях. Централизация повышает согласованность процессов и процедур, которые сотрудники используют при выполнении задач.
  • Децентрализация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на нижних уровнях организации. При децентрализованной власти важные решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена, что повышает адаптивность.
Ключевые термины
  • диапазон управления : количество подчиненных, которые есть у супервизора.

Организационные структуры обеспечивают базовые рамки, помогающие операциям протекать бесперебойно и функционально.Типы организационных структур включают функциональные, подразделения, матричные, командные, сетевые и горизонтальные структуры. Каждая из этих структур обеспечивает в разной степени четыре общих организационных элемента: объем контроля, ведомственную, централизацию и децентрализацию.

Диапазон контроля

Диапазон контроля — или количество подчиненных, которые есть у руководителя, — используется как средство обеспечения надлежащей координации и чувства ответственности среди сотрудников. Он определяет количество уровней управления в организации, а также количество сотрудников, которыми менеджер может эффективно и действенно управлять.При выполнении задачи иерархические организации обычно имеют разные уровни процессов задач. Рабочие на разных уровнях отправляют отчеты о своем прогрессе на следующие уровни, пока работа не будет завершена.

В прошлом было нередко видеть в среднем от одного до четырех сотрудников (один менеджер руководил четырьмя сотрудниками). С развитием недорогих информационных технологий в 1980-х годах корпоративные лидеры сгладили многие организационные структуры и привели к тому, что среднее число сотрудников приблизилось к одному к десяти.По мере дальнейшего развития этой технологии и облегчения многих задач менеджеров среднего звена (таких как сбор, обработка и представление оперативной информации) высшее руководство обнаружило, что может сэкономить деньги, наняв меньше менеджеров среднего звена.

Отделение

Отделение — это процесс группирования людей в отделы и группирование отделов в целые организации. Различные подходы включают:

  • Функциональные — разделение по общим навыкам и рабочим задачам
  • Подразделение — подразделение по общему продукту, программе или географическому положению
  • Матрица — сложное сочетание функционального и дивизионального
  • Команда — разделение на группы людей, объединенных для выполнения конкретных задач
  • Сеть — независимые отделы, обеспечивающие функции для центрального выключателя сердечника

Централизация

Централизация происходит, когда полномочия по принятию решений находятся на верхних организационных уровнях.Централизация повышает согласованность процессов и процедур, которые сотрудники используют при выполнении задач. Таким образом, он способствует гармонии на рабочем месте среди рабочих и снижает производственные затраты. Централизация обычно полезна, когда организация находится в кризисе и / или сталкивается с риском неудачи.

Централизация позволяет быстро принимать решения в масштабах всего отдела; также меньше дублирования работы, потому что меньшее количество сотрудников выполняет одну и ту же задачу. Однако это может ограничить гибкость и естественную синергию.Автономность в принятии решений зарезервирована только для небольшого числа сотрудников, что потенциально ограничивает творческий потенциал.

Централизация и децентрализация : На этой диаграмме сравниваются визуальные представления централизованной и децентрализованной организационной структуры. Обратите внимание, как представление централизованной организации выглядит как одна большая звездочка с множеством спиц, тогда как представление децентрализованной организации выглядит как множество маленьких взаимосвязанных звездочек.

Децентрализация

Децентрализация происходит, когда полномочия по принятию решений распределяются между нижними уровнями организации. При децентрализованной власти важные решения принимаются менеджерами среднего и высшего звена. Поскольку существует меньше иерархических уровней для навигации, такая структура помогает обеспечить адаптируемость, быстрое реагирование на проблемы более низкого уровня и более широкие возможности сотрудников. Однако внесение изменений в масштабах всей организации, которые внедряются единообразно, в этой системе может стать довольно трудным.

Что нужно знать каждому руководителю об управлении организацией

Существует так много знаний об управлении и организационном лидерстве , что кажется почти невозможным решить, какой тактике, совету или передовой практике следовать. В этом выпуске подкаста McKinsey Podcast старшие партнеры McKinsey Скотт Келлер и Мэри Мини обсуждают с Саймоном Лондоном из McKinsey десять вечных — и тщательно исследованных — тем в менеджменте, которые, по их мнению, являются ключами к успеху организаций.

Аудио

Что нужно знать каждому руководителю об управлении организацией
Стенограмма подкаста

Саймон Лондон: Привет и добро пожаловать в подкаст McKinsey Podcast . Я Саймон Лондон из McKinsey Publishing. Сегодня мы будем говорить о том, что один мудрый человек однажды назвал человеческой стороной предприятия; в частности, мы собираемся поговорить с авторами новой книги, которая стремится преодолеть причуды и моду менеджеров, чтобы понять, что действительно работает в таких темах, как талант, команды, принятие решений, организационная культура и изменения.

Сегодня ко мне, чтобы обсудить все это и многое другое, присоединились Мэри Мини, старший партнер McKinsey из Парижа, и Скотт Келлер, старший партнер из Лос-Анджелеса. Вместе они являются соавторами книги Ведущие организации: десять вечных истин (Bloomsbury Publishing, апрель 2017 г.). Мэри и Скотт, большое спасибо за то, что были здесь сегодня.

Мэри Мини: Добро пожаловать, Саймон.

Скотт Келлер: Спасибо, что приняли нас.

Саймон Лондон: Я начну с довольно дерзкого вопроса, который приходит мне на ум всякий раз, когда я говорю с авторами бизнес-книг. Ежегодно издаются тысячи книг по бизнесу, поэтому возникает очевидный вопрос: зачем писать еще одну?

Скотт Келлер: Мы согласны с вами, что нет необходимости в еще одной деловой книге. Однако в мире, где у нас такое распространение бизнес-книг, статей, блогов и всего прочего, связанного с управлением, мы считаем, что эта бизнес-книга необходима.

Причина этого в том, что в мире такого свободного потока информации, чтобы выделиться, то, что мы заметили и наблюдали, и, вероятно, наблюдали наши слушатели, заключается в том, что вы видите растущую поляризацию взглядов. и что-то вроде пинг-понга туда и обратно. Итак, однажды, и это заголовки, которые мы читали, однажды вы увидите: «Сосредоточьтесь на своих сильных сторонах. Это правильный поступок для лидера «. Через неделю вы увидите уравновешенную статью: «Не сосредотачивайтесь на своих сильных сторонах.Итак, лидер в разгар этого совета думает: «Хорошо, что мне делать? Я сосредотачиваюсь на них или нет? Я просто потерял последнюю неделю своей жизни, сосредоточившись на своих сильных сторонах? Было ли это плохим поступком? »

В этом все более поляризованном, свободно распространяющемся информационном мире мы с Мэри отступили и сказали: «Это все интересные идеи по темам, которые мы узнали еще во времена MBA. помогали клиентам в течение довольно долгого времени, и что существуют проверенные инструменты, методы, фреймворки и т. д., которые помогают лидерам в этих областях, о которых больше не говорят в шумихе.”

Итак, наша цель состояла в том, чтобы сказать от имени лидеров, которые хотят прорваться сквозь весь окружающий шум: «Что же на самом деле работает? Что на самом деле доказано в количественном отношении? » Но это не очевидно. Это вещи, которые большинство лидеров еще не стали бы применять на практике.

Мэри Мини: Я также добавлю, что эти десять тем были выбраны не случайно. Мы выбрали их не случайно. Мы предприняли небольшой анализ, немного науки и немного данных, чтобы попытаться сосредоточиться на тех вечных темах, которые являются наиболее важными и наиболее актуальными для лидеров.

Хотите подписаться на подкаст McKinsey?

Мы посмотрели, например, на все проекты, которые McKinsey реализовала со времен Второй мировой войны. И мы рассмотрели самые важные темы, которые возникали снова и снова. Мы рассмотрели вопросы, которые наши консультанты задавали нашим менеджерам по знаниям, и какие вопросы постоянно возникали. И мы посмотрели, что публикуется во внешнем мире.

Мы обнаружили, что, безусловно, были моменты, когда были всплески по определенным темам.Мы бы назвали это причудой. Нас интересовали вечные темы. Темы, которые за последние 20-40 лет выдержали испытание временем и лежат в основе того, что значит быть великим лидером и отличным менеджером.

Когда мы смотрим на то, что нужно для успеха и процветания, что нужно для того, чтобы изменения произошли, чтобы создать ощущение смысла и цели, между разными культурами гораздо больше общего, чем можно было бы ожидать.

Саймон Лондон: Отлично.Так что сегодня у нас не будет времени подробно разбирать все десять тем, но, Скотт, может быть, вы могли бы дать нам общий обзор местности. Как вы можете охарактеризовать эту десятку?

Скотт Келлер: Итак, эти темы охватывают три большие области. Во-первых, это талант и команды. Во-вторых, это организационная структура и принятие решений. И третий — управление культурой и изменениями. Теперь, в каждой из этих больших корзин, есть очень конкретные вопросы, на которые мы отвечаем.

Например, в случае с талантами и командами первый вопрос: как мне привлечь и удержать таланты, которые мне нужны, чтобы добиться успеха в нашей бизнес-стратегии? Второй вопрос — о развитии талантов. Третий вопрос касается управления производительностью. Четвертый вопрос — об эффективных командах. И все вместе это создает раздел, посвященный талантам и командам — ​​и вы получаете как «Как мне привлечь на площадку нужных игроков?», Так сказать, и, если я использую цитату Майкла Джордана: «Талант побеждает в играх, но командная работа […] побеждает в чемпионатах »- мы также узнаем, как они работают вместе.

Затем, в разделе о дизайне и принятии решений, мы рассмотрим три конкретные темы. Во-первых, как добиться более качественного и быстрого принятия решений в моей организации? Во-вторых, как нам реорганизоваться, чтобы получить максимальную выгоду? И в-третьих, как устойчиво снизить накладные расходы? Это проблема бюрократии, сложности и растущих затрат с течением времени. Это то, что поражает не только организации, но и цивилизации. Есть много писателей и мыслителей, которые вернутся к падению великих империй и скажут, что речь идет не столько о новой армии вторжения, сколько о тяжести бюрократии, которая рушится сама по себе.

Затем мы переходим к нашему последнему разделу, который посвящен культуре и управлению изменениями. В этой сфере мы очень конкретно говорим о том, как сделать корпоративную культуру конкурентным преимуществом. Как добиться масштабных изменений? Мы называем это преобразованием производительности. Но на уровне предприятия, как на самом деле продвинуть предприятие, чтобы перейти от того, что мы бы сказали, стать более крупной и толстой, так сказать, гусеницей, к превращению настоящей гусеницы в бабочку?

Последняя тема более личная: как мне успешно перейти на новую руководящую роль? По некоторым оценкам, в компаниях из списка Fortune 500 ежегодно происходит 8000 смены руководителей на уровне генерального директора, генерального директора минус один или генерального директора минус два.Это большое дело. Кстати, 40% считают неуспешными те, кто их поставил.

Это, опять же, десять вечных тем, которые, как нам кажется, мы дали практические, проверенные, но не практические вещи, чтобы лидеры знали, что они будут успешными, а не преследовать следующий блестящий объект в этих пространствах.

Саймон Лондон: Очевидный отпор здесь — вопросы действительно могут быть вневременными, я понимаю, — но, безусловно, ответы на эти вопросы сильно зависят от контекста.Не только в истории, но и в разных культурах. То, что работает в немецком стандарте Mittelstand , может не работать для крупного финансового учреждения США. Итак, Мэри, как ты об этом думаешь?

Мэри Мини: Да, мы видим некоторые различия. Например, одним из инструментов, которые мы используем, является так называемый индекс здоровья организации, который дает немного МРТ или рентгеновского снимка, невероятно подробное сканирование того, где находится организация и насколько она здорова. Мы действительно видим различия между культурами.Так что в среднем американцы будут немного более позитивными, чем, скажем, французы.

Сказав это, когда мы смотрим на то, что нужно для настоящего успеха и процветания, что нужно для того, чтобы изменения произошли, что нужно для создания чувства смысла и цели, то во всем мире гораздо больше общего, чем можно было бы ожидать. разные культуры. Приведу один пример. Одна из вещей, на которую мы погрузились, — это посмотреть, как создать ощущение смысла и цели.

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

Люди идут на работу по разным причинам.Это может быть из-за реального чувства миссии в обществе, это было бы так. Вторым было бы желание сделать свою компанию, свою организацию лидером в своей отрасли и увидеть, как их компания преуспевает и процветает. Третий — о клиентах и ​​попытках их удовлетворить и порадовать. Четвертое чувство цели или смысла может заключаться в работе с высокопроизводительными командами, людьми, с которыми вы работаете изо дня в день.

Пятым был бы ты сам. Ваш личный карьерный рост, финансовое вознаграждение, признание.Что мы находим в разных культурах, так это то, что в целом группы населения разделяются на эти пять различных источников смысла. И это не значит, что один прав, а другой неправ, а скорее, некоторые вещи, которые мы обнаружили, являются более универсальными истинами из-за того, кем мы являемся как люди.

Одна из идей, о которых мы писали, заключается в том, что часто генеральные директора, руководители высшего звена и руководители говорят о том, что и как. Слишком часто они забывают, почему. Так что привнесите это чувство смысла и цели — и признайте тот факт, что мы все разные.Следовательно, речь идет не только о рассказе одной истории; это также обращение ко всем пяти источникам смысла. Это один из способов создать что-то мощное, что побудит сотрудников прилагать невероятные усилия.

Когда мы изменили повествование на пять источников смысла, а не только на один, мы оба увидели влияние увеличения затрат на выполнение программы.

Скотт Келлер: Мы работали с ипотечной компанией в США.Это была классическая ситуация оздоровления бизнеса, когда доходы остаются неизменными, а затраты растут, эти две линии пересекаются, и у компании будут проблемы. Итак, что же они делают? Они создают программу снижения затрат. И эта программа сокращения затрат, которую они создали, была довольно надежной с точки зрения того, что им нужно было делать. Им нужно было централизовать, им нужно было стандартизировать — им нужен был целый набор вещей, сокращение накладных расходов и так далее.

С генеральным директором произошло то, что он ввел эту программу и не увидел никаких результатов.Так что затраты продолжали расти. Линия доходов осталась на прежнем уровне. По сути, они были ближе к концу. Именно тогда мы подключились и использовали эту конкретную ситуацию как возможность проверить, о чем говорила Мэри.

Что мы сделали, так это то, что мы вошли и посмотрели на сообщения. Коммуникации были, как выразилась Мэри, историей компании. Это так: «Эй, наши расходы растут слишком быстрыми темпами по сравнению с нашими доходами». Мы сказали: «Давайте поговорим о четырех других источниках смысла.«В то же время это программа снижения затрат, но почему мы ее делаем?

Что ж, во-первых, если вы думаете о социальной миссии части мира, мы ипотечная компания — мы расселяем людей по домам. Если мы сделаем это, мы сможем разместить больше людей в домах и воплотить в жизнь мечты большего числа людей. Мы сможем объединить семьи, потому что где они встречаются, кроме дома? Здесь есть более важная история с точки зрения влияния, которое мы можем оказать на мир.Давайте посмотрим, как это повлияет на покупателя.

Что такое значительное сокращение затрат, если не упрощение? Если не уменьшить ошибки? Если не упорядочить вещи? Мы сможем выполнять задачи от имени клиента быстрее, с меньшим количеством ошибок и, если мы все сделаем правильно, доставим удовольствие нашим клиентам. Точно так же и с идеей команды, и я не буду здесь вдаваться в подробности, но идея о том, что люди собираются вместе и работают вместе, чтобы один плюс один равнялся трем, была частью этого.

Тогда на индивидуальном уровне, вау, какая уникальная возможность для лидера освоить совершенно новый набор навыков. Независимо от того, работаете вы в этой компании или нет, это поможет вам добиться большего успеха, большего влияния в мире. Поэтому, когда мы изменили повествование на пять источников смысла, а не только на один источник смысла, мы оба увидели влияние увеличения затрат на выполнение программы. У них был ежемесячный опрос культуры или морали. Они также отметили значительный рост морального состояния.

С тех пор мы сделали это во многих регионах, и это человеческое дело, а не «Я китаец? Я в Австралии? Я в Великобритании? Я во Франции? »- это вполне по-человечески.

Какие самые важные роли действительно создают эту ценность? Они не всегда самые старшие.

Саймон Лондон: Давайте поговорим немного о таланте. Во многих отношениях это начинается с привлечения и развития нужных талантов в любой организации.Какая там вневременная правда?

Скотт Келлер: В каждой из глав, о которых мы говорим, мы говорим о трех конкретных вечных истинах. Первая истина, на которой я сосредоточусь — просто в духе времени — — это идея сосредоточиться на 5 процентах, которые создают 95 процентов ценности. Это отличается от того, чтобы сказать: «Мы хотим привлекать и удерживать таланты, и поэтому мы собираемся исправить наш процесс набора талантов. И мы собираемся исправить ценностное предложение наших сотрудников.”

Позвольте мне для примера съездить в Голливуд. Потому что идея сосредоточиться на 5 процентах, которые добавляют 95 процентов ценности — отличная аналогия для тех, кто смотрел фильм, Слепая сторона с Сандрой Баллок. И очевидно, что многие из наших слушателей по всему миру этого не видели, поэтому краткий обзор: это фильм об американском футболе. Причина, по которой он называется The Blind Side , основана на том, как платят игрокам в американский футбол, и под этим есть причина, почему им платят именно так, которая объясняет это.

Но когда вы спросите большинство людей, а большинство людей знают об американском футболе достаточно, чтобы ответить на этот вопрос, если вы спросите их: «Кто самый высокооплачиваемый игрок на поле?», Большинство людей ответят: «Квотербек». И они будут правы. Квотербек — это тот, кто касается мяча, играет большую часть игры и всегда участвует в управлении командой на поле, чтобы набрать очки.

Если вы спросите людей, которые занимают второе место среди самых высокооплачиваемых игроков в команде, большинство людей выберут другого игрока, который часто касается мяча и помогает перемещать его по полю, будь то бегущий назад или широкий принимающий — и они был бы неправ.Они ошибаются, потому что оказывается, что второй самый высокооплачиваемый игрок — это так называемый левый отбор, особенно с правым квотербеком, или это может быть правый отбор с левым квотербеком.

Причина этого в том, что роль левого захвата состоит в том, чтобы заблокировать человека, который подходит и пытается схватить вашего квотербека, который очень легко может нанести травму, потому что этот человек идет на слепую сторону квотербека, как это есть. Так что это очень важная позиция, и большинство людей скажут: «Для меня это не очевидно, что нам нужен отличный левый отбор, и мы собираемся заплатить им вторым по величине в команде.”

Мы обнаружили, что организации говорят: «Кто наши защитники?» Кто те люди, которые играют в нашей команде роли, которые создают наибольшую ценность? »- они часто ошибаются. И они часто ошибаются, потому что забывают принимать во внимание те роли и позиции, которые, так сказать, защищают ценность.

Итак, если я приведу пример, в ВМС США, и у вас есть атомная подводная лодка, вам захочется, чтобы у вас был отличный командир этой подводной лодки. Несомненно. Это защитник.Вам также может понадобиться отличный ИТ-менеджер для управления отключениями ИТ. Потому что если на атомной подводной лодке случится технологический сбой, это большая проблема. Так что это действительно важная должность, которую в противном случае можно было бы упустить, когда мы думаем о том, откуда мы берем наши лучшие таланты.

Если вы обращаетесь к крупным розничным торговцам, это не обязательно люди, управляющие крупными магазинами; именно люди, являющиеся омниканальными продавцами, обеспечивают, чтобы продукт, доступный в магазинах и в Интернете, был таким, чтобы вы могли работать по каналам в качестве покупателя и получать беспрепятственный опыт.Если вы логистическая компания, то это ваши инженеры по логистике, а не только люди, которые обрабатывают посылки и следят за тем, чтобы они доставили их из пункта А в пункт Б.

Мэри Мини: Одна из вещей, которые мы делаем, чтобы попытаться воплотить некоторые из этих идей в жизнь, — это работа с компаниями, чтобы разобраться в их критических ролях и талантах в этих критических ролях. То, что мы пытаемся сделать, — это добавить гораздо больше строгости, структурированности, анализа и доказательств. Итак, начнем с общей стратегии, в которой ценность создается или которая должна быть защищена, и трансформируя эту ценностную повестку дня в набор критических ролей.Может быть 40 или 50, а может быть и больше. Но вряд ли это будут тысячи.

Каковы наиболее важные роли, которые действительно создают эту ценность? Они не всегда находятся на самом высоком иерархическом уровне. Иногда это так, но они легко могут быть на один, два, три или четыре уровня ниже в организации. Понимание, что это за роли, и затем более строгий подход к ним — какую работу необходимо выполнить, что нам нужно, чтобы эти люди действительно сделали, чтобы создать эту ценность, — а затем посмотреть, есть ли у вас хороший матч.

Итак, позвольте мне привести пример одной из скандинавских компаний, с которой я работаю. Основой ее стратегии является развитие бизнеса в Китае. Во многом это связано с слияниями и поглощениями и развитием нового бизнеса. Одна из важнейших ролей, с которой связано около миллиарда, — это глава Китая. Вторая важная роль — это финансовый директор в Китае.

Что интересно, когда мы смотрели на то, кто у них был в этой конкретной роли, это был тот, кто действительно хорошо разбирался в сокращении затрат, но не имел опыта развития бизнеса или слияний и поглощений.Таким образом, возникла явная разобщенность. Вести такие разговоры, чтобы убедиться, что вы очень четко понимаете: «Что это за 5 процентов ролей, которые непропорционально создают ценность? И есть ли у вас люди, обладающие знаниями, навыками, способностями и опытом для этого? » Это одна из тех вещей, которые, как мы видим, настраивают компании на успех.

Саймон Лондон: Хорошо, у вас есть талант в организации. Вы сосредотачиваетесь на главных ролях. Как вы управляете производительностью? Как вы сказали немного ранее, Скотт, это то, что создает много шума вокруг таких вещей, как системы ранжирования стека, системы принудительного ранжирования и так далее.Каковы вечные истины об управлении производительностью? Что работает?

Мэри Мини: Как ты сказал, Саймон, это определенно горячая тема. За последние несколько лет мы видели множество заголовков, в которых известные компании объявляли, что они отказываются от своей системы управления эффективностью или полностью отменяют рейтинги.

Мы внимательно изучили этот вопрос и провели тщательное исследование, чтобы попытаться понять, во что мы верим: какой ответ, по нашему мнению, является правильным? Как вы управляете своей более широкой базой сотрудников и оптимизируете ее? Было несколько вещей, которые удалось пережить.Интересно было то, что многие из тех компаний, которые публично отказались от своих систем, возвращались к ним или вводили теневые рейтинги. Потому что на каком-то фундаментальном уровне сотрудники хотят знать, где они находятся, и они хотят знать, как у них дела.

Мы пришли к выводу, что вы по-прежнему хотите сохранять рейтинги, но вы, вероятно, хотите их упростить, поэтому вы хотите убедиться, что у вас нет 41-балльной шкалы, как у одной из наших высокотехнологичных компаний, или 46-балльной шкалы. -балльная шкала государственного учреждения Великобритании.Вы, вероятно, захотите оказаться где-то в зоне от трех до пяти.

Второе, что мы обнаружили, — важность разделения, потому что слишком часто организации склонны все смешивать. Раз в год они рассказывают людям, как у них дела, каков их рейтинг, сколько денег они собираются получить, а также об их сильных сторонах и потребностях в развитии.

К сожалению, для большинства сотрудников они склонны переиндексировать: «Какое число? Какой у меня рейтинг? Какой у меня бонус? Сколько мне заплатят? » Они часто не интегрируют и не понимают всех отзывов о том, как у них дела, как они могут развиваться и как они могут полностью реализовать свой потенциал.

Узнайте больше о ведущих организациях: десять вечных истин

Мы настоятельно рекомендуем разделять эти разговоры, разделять их вовремя. Итак, да, у вас все еще есть административный процесс, чтобы сообщить людям, как их оценивают, получают ли они повышение и сколько им заплатят. Но важно то, что вы действительно хотите инвестировать в продолжающиеся разговоры о развитии. Давать людям обратную связь, давать им наставления и следить за тем, чтобы они понимали свои сильные стороны — что они должны максимально использовать и развивать свой потенциал.

Саймон Лондон: Когда я слышу, как люди говорят об организационном дизайне, на ум приходят строки и поля отчетности. Я подозреваю, что это похожий урок, не так ли? Зацикленность на этих вещах — только часть истории.

Скотт Келлер: Совершенно верно. Я бы использовал аналогию с болью в пояснице. Я тот, кто страдает от болей в пояснице, поэтому хорошо знал это в своей жизни. Но я не одна. Каждый десятый человек в мире страдает от болей в пояснице.Это приводит к большей инвалидности на рабочем месте, чем 300 других заболеваний, которые они каталогизировали. Это большое дело. Интересно то, что когда вы говорите: «Ну, а в чем причина?» — это довольно туманно. Тем, у кого боли в пояснице, довольно непонятно, когда они идут к врачу для постановки точного диагноза.

Некоторым людям ставят структурный диагноз: у вас стеноз позвоночного столба, аномальные фасеточные суставы или что-то еще. Другие врачи будут ставить более диагноз мягких тканей: это грыжа межпозвоночного диска, растяжение поясничной мышцы, защемление седалищного нерва, сухожилия или что-то еще.По-прежнему существует совершенно другое мышление, популяризированное джентльменом по имени доктор Сарно, которое говорит о связи между разумом и телом, и это психологическая вещь, которая происходит с нашей нижней частью спины, что мы пытаемся отвлечь наше внимание от невыраженный гнев, и поэтому у него есть эмоциональная суть.

Так что же на самом деле ответ? Что ж, мы точно не знаем, но мы знаем, что это не только одно из них. Мы также знаем, что дело не только в структурных аспектах. Фактически, данные говорят, что операция по устранению структурных проблем при боли в пояснице бывает успешной примерно в 26% случаев, тогда как физиотерапия и психологические вмешательства успешны примерно в 76% случаев.

Эта аналогия для нас хорошо работает для организационного дизайна, потому что есть много вещей, которые можно изменить структурно, и это можно отметить как: «Эй, это то, что нас сдерживает. Вот что делает нас медлительными, бюрократическими, иерархическими и так далее ». Это линии и прямоугольники. Это роли и обязанности. Это управление. Это границы, которые мы проводим, расположение нашего корпоративного центра и так далее. Это важный момент. Но большинство людей, когда они думают о организационном дизайне, просто следуют этому.

Мы выступаем за то, чтобы любая проделанная работа по дизайну организации фокусировалась на трех больших категориях вещей: структурных вещах, процессах и людях или культуре. Те, у кого есть шанс на успех выше 80 процентов. Те, кто сосредоточен только на структурных вопросах, имеют около 23% успеха.

Мэри Мини: Одна из ведущих фармацевтических компаний разработала новую стратегию. Он знал, что ему необходимо изменить структуру своей организации, чтобы полностью реализовать потенциал этой стратегии.Он также знал, что для того, чтобы добиться успеха, он должен был смотреть на него целостно. Итак, да, он собирался изменить структуру, и он создал новые структурные единицы, новые роли. Но что важно, это не ограничивалось структурой. Он также рассмотрел некоторые критические процессы, как ему нужно было изменить свое стратегическое планирование и процессы составления бюджета.

Он изменил свои процессы управления производительностью. Он изменил все стимулы, чтобы создать сильные стимулы для всех в организации, чтобы они помогали развивать этот новый бизнес, независимо от текущего положения.

Потом конечно посмотрели на людей. Компания рассмотрела возможности, которые ей необходимо было либо приобрести для рынка, либо которые необходимо было создать внутри компании. Комбинация всех трех вещей оказалась невероятно мощной, помогая создать другую организацию, которая поддержала и реализовала эту стратегию.

Чтобы заставить организации измениться, вы должны заставить измениться людей.

Саймон Лондон: Отлично.Меня здесь поражает многое из того, о чем мы говорим, будь то реорганизация организации или управление производительностью, внедрение новых систем и так далее, во многом это изменения. Организации всегда должны меняться. В чем заключается вечная правда об управлении изменениями?

Мэри Мини: Одно из исследований, которое лично мне показалось увлекательным, касалось не изменения организации, а изменения людей. Поскольку организации не меняются, меняются люди.Когда вы получаете критическую массу людей, которые готовы изменить свое поведение, вы начинаете видеть эти организационные преобразования.

Поэтому мы спросили себя, что заставляет людей менять свое поведение? Особенно глубоко укоренившееся, глубоко укоренившееся поведение. Мы нашли интересное исследование, проведенное в США на Западном побережье, и именно оно лежало в основе проблемы. Как заставить сердечных больных изменить свое поведение.

Контекст представлял собой группу исследователей, в которой пациенты с сердечными заболеваниями имели одну или несколько из пяти серьезных поведенческих проблем: они слишком много ели, слишком много пили, слишком много курили, испытывали слишком много стресса в своей жизни или мало упражнялись.Надеюсь, ничего, что кто-нибудь узнает. Но как прямое следствие такого поведения у них была серьезная болезнь сердца, которая привела к серьезной операции коронарного шунтирования. По статистике, в следующие пять лет, если они не изменят свое поведение, они умрут. Статистические данные, исследования были ошеломляющими.

Врачи сказали пациентам: «Измени или умри». Это лучшая горящая платформа. Это не как жизнь или смерть ; это действительно — это жизнь или смерть.Но что было ужасно, так это то, что даже столкнувшись с этой невероятной горящей платформой, только 10 процентов этих пациентов с сердечными заболеваниями смогли изменить свое поведение устойчивым образом. Так что это плохие новости.

Хорошая новость заключается в том, что исследователи сказали: «Мы должны сделать что-то другое. Нам нужно найти другие подходы. Мы должны выяснить, как мы можем изменить шансы ». Поэтому они разработали комплексную комплексную программу, которая задействует четыре рычага, которые, по нашему мнению, наиболее важны для достижения устойчивого и успешного изменения поведения.

Первое, что они сделали, это рассказали убедительную историю. Они работали над формированием понимания и убеждения, и не только над тем, что и как, но и над тем, почему. Это была не просто горящая платформа; они также создали позитивное видение будущего. Так что, если вы измените свое поведение, вы сможете проводить свою дочь по проходу, когда она выйдет замуж, вы увидите, как ваш сын оканчивает колледж. Они создали историю позитивных изменений, а также были честны с людьми: «Если ты не изменишься, ты умрешь.”

Второе, что они сделали, — создали усиливающие механизмы. У них люди регулярно встречались. Они ставят цели. Они отслеживали и измеряли эти цели.

В-третьих, они научили их навыкам. Многие из этих людей не знали, как бросить курить. Они не умели готовить более здоровым или другим способом. Их нужно было научить техникам медитации и упражнениям, которые они могли делать, которые были совместимы с их состоянием сердца. Был целый элемент вокруг создания навыков и способностей, необходимых им для изменения своего поведения.

Четвертым было ролевое моделирование. Они привлекли людей из предыдущей группы, из 10 процентов, которые успешно изменились. Такие же люди, как они, которые вернулись, делились своим опытом и вселяли в них надежду и уверенность. В своей работе в разных организациях мы обнаруживаем, что для того, чтобы заставить организации измениться, вы должны заставить измениться и отдельных людей. Чтобы заставить людей измениться, вам нужны все четыре элемента.

Саймон Лондон: К сожалению, на сегодня у нас нет времени.Но Мэри Мини и Скотт Келлер, спасибо еще раз за то, что пришли. И спасибо за веселое обсуждение. Спасибо вам, наша публика, за то, что слушали.

Чтобы узнать больше о книге « Ведущие организации: десять вечных истин, », вы можете найти ее в своем любимом книжном магазине. Или вы можете узнать больше об этом и о нашей работе в организации в целом на McKinsey.com.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Что такое организационный менеджмент? — Определение | Значение

Определение: Организационный менеджмент — это управленческая деятельность, направленная на достижение цели компании путем адекватного управления всеми доступными процессами и ресурсами.Это дисциплина, основной целью которой является планирование, организация и выполнение действий, направленных на достижение заранее установленных устремлений компании.

Что означает «организационный менеджмент»?

Организационный менеджмент — это понятие, достаточно широкое, чтобы охватить всю организацию. Это также деятельность, которую обычно выполняют руководители высшего звена, обладающие обширными знаниями и влиянием на всю организацию. Эта деятельность часто руководствуется набором целей, которые должны быть достигнуты, чтобы реализовать долгосрочное видение компании.Правильно управляя всеми доступными ресурсами, администраторы могут направлять компанию к этим целям.

Эти ресурсы включают финансовые ресурсы, персонал, помещения, деловые отношения, знания, процессы и методы, которые являются частью активов компании, материальных или нематериальных. Большинство ученых согласны с тем, что организационное управление включает четыре основных этапа: планирование, организация, руководство и контроль. Планирование и организация относятся ко всем выполняемым действиям как к подготовке к тому, что будет сделано.Руководство — это выполнение планов с помощью ранее организованных ресурсов и средств контроля для оценки полученных результатов и соответствующей корректировки.

Пример

Сьюзен — главный исполнительный директор большой фотостудии в городе Нью-Джерси. В настоящее время у нее 25 фотографов и 3 студии по всему городу, а также 10 сотрудников, которые курируют различные виды деятельности компании. Она отвечает за управление организацией. Она должна каждый месяц составлять ежемесячный календарь студии, содержащий все события и встречи, назначенные отделом продаж, и организовывать фотографов, чтобы охватить всех.

Она также должна следить за результатами наиболее важных сессий, а наименее важные из них проверяют некоторые из ее сотрудников. У нее еженедельные встречи со своей командой для оценки ежемесячного прогресса, и это составляет контрольную часть ее организационной управленческой деятельности.

Что такое организация? определение, процесс и типы

Определение : Организация — это совокупность людей, которые участвуют в достижении определенных целей.Его можно понимать как социальную систему, которая включает в себя все формальные человеческие отношения. Организация включает в себя разделение работы между сотрудниками и согласование задач для достижения конечной цели компании.

Его также можно назвать второй по важности управленческой функцией, которая координирует работу сотрудников, обеспечивает ресурсы и объединяет эти две функции для достижения целей компании.

Процесс организации

  • Шаг 1 : Определение и классификация деятельности фирмы.
  • Шаг 2 : Группировка действий в рабочие отделы.
  • Шаг 3 : Распределение полномочий и ответственности руководителей департаментов за выполнение делегированных задач.
  • Шаг 4 : Развитие отношений между начальниками и подчиненными, внутри подразделения или отдела.
  • Шаг 5 : Формирование политик для надлежащей координации между вышестоящим и подчиненным и создание конкретных линий надзора.

Организация — это целенаправленный процесс, направленный на их достижение посредством надлежащего планирования и координации действий. Он основан на принципе разделения работы и устанавливает отношения между полномочиями и ответственностью между членами организации.

Типы организационной структуры

  1. Формальная организационная структура : Организационная структура должностей и должностей с определенными видами деятельности и взаимоотношениями известна как формальная организационная структура.Он создается менеджментом для достижения целей компании.
    • Линейная организация : Линейная организация — это старейший и простейший образец организации, при котором супервизор полностью контролирует подчиненных. Передача полномочий осуществляется от руководителя высшего звена к человеку на нижнем уровне эшелона организации.

    • Функциональная организация : Как следует из названия, функциональная организационная структура — это такая структура, в которой тщательная задача управления и направления сотрудников сгруппирована по функциям или типу выполняемой работы.

    • Линейная и кадровая организация : Этот тип организационной структуры является усовершенствованием по сравнению с традиционной линейной организацией. Первичная и вспомогательная деятельность в линейной и штатной организации связана с линией надзора путем назначения руководителя и специалиста, которые связаны с линейной властью.

    • Организация управления проектами : Организация проекта не является независимой организацией, как описанная выше организационная структура.Вместо этого он создается внутри организации для достижения целей проекта или фирмы. Его возглавляет менеджер проекта, который отвечает за цели проекта.
    • Матричная организация : Матричная организация — это новая структура организации, которая представляет собой сочетание функциональной организации и проектной организации. В такой организации функциональные отделы, такие как производство, бухгалтерия, маркетинг, человеческие ресурсы и т. Д., Составляют вертикальную цепочку подчинения, а проектное подразделение — горизонтальную линию полномочий.
  2. Неформальная организационная структура : Отношения между сотрудниками, основанные на личных отношениях, предрассудках и интересах, а не на процедурах. Это система личных и социальных связей, создание которой не требуется формальной организации.

Организационная структура — это основная идея, которая зависит от отношений полномочий в компании. Он разработан таким образом, чтобы реализовывать бизнес-цели.

Принципы организационного менеджмента — Видео и стенограмма урока

Структурирование организации

Как и дому, организации нужен прочный фундамент, на котором можно строить.Структура организации помогает обеспечить эту основу. Организационная структура — это способ, которым части организации взаимодействуют друг с другом для достижения цели организации. Он определяет линии полномочий, коммуникации, обязанности и ответственность между каждой частью организации и ее членами. Давайте кратко рассмотрим некоторые из наиболее распространенных организационных структур.

Организации могут иметь жесткую вертикальную иерархическую структуру или более плоскую горизонтальную структуру.Думайте об организации как о пирамиде. Каждый уровень пирамиды — это уровень управления. В крупных организациях может быть много уровней управления.

Например, у крупной корпорации на вершине пирамиды есть совет директоров, который руководит президентом компании. Президент может руководить деятельностью четырех вице-президентов отделов, каждый из которых руководит деятельностью нескольких руководителей отделов. Руководители отделов возглавляют несколько руководителей команд, которые управляют основным персоналом компании.С другой стороны, горизонтальная организация имеет всего несколько уровней управления, возможно, только один.

Структурирование организации также включает в себя группировку деятельности организации таким образом, чтобы она могла эффективно достигать целей организации. Такую группировку действий часто называют отделением. У вас есть несколько разных методов разделения. При традиционном подходе вы можете организовать работу по функциям, географическому положению, продукту или рынку. Матричный подход использует комбинацию различных организационных структур, таких как функциональная и продуктовая.

Специализация и разделение труда

Специализация и разделение труда — еще один важный принцип организационного управления. Мы уже немного затронули эту концепцию в нашем обсуждении ведомственной деятельности. Специализация — это просто назначение задач в организации конкретным людям, чтобы они стали специализированными и эффективными в выполнении задачи. Например, если у вас есть пекарня, у вас могут быть повара, специализирующиеся на тортах, другие — на пирогах, а другие — на выпечке.

Разделение труда , с другой стороны, использует преимущества специализации труда посредством организации и сотрудничества. Все специалисты сотрудничают для достижения задачи, которая в противном случае была бы недостижима, если бы их специальность была частью общей задачи. Например, в автомобильной компании будут инженеры, которые проектируют автомобиль, производственные рабочие, которые его создают, а также специалисты по маркетингу и продажам, которые занимаются продажами.

Полномочия и делегирование

Деятельность организации должна быть направлена ​​и координирована точно так же, как дирижер координирует оркестр, исполняющий симфонию.Полномочия в организации могут быть централизованными или децентрализованными. Централизованная власть работает «сверху вниз»; большинство решений и распоряжений поступают из одного централизованного источника, который обычно находится на вершине организационной иерархии. Информация течет вверх по организации наверх, где она анализируется и синтезируется для принятия решений. Когда решение принято, заказы передаются по организации для выполнения указанных задач. Военные — отличный тому пример.

В качестве альтернативы организации могут использовать децентрализованную модель власти.В децентрализованной организации власть не всегда наверху. Вместо этого полномочия принимать решения существуют на более низких уровнях организационной иерархии — иногда даже на самых низких уровнях. Это может быть выгодно, потому что люди на местах часто лучше осведомлены о задаче или проблеме. Многие местные кооперативы используют децентрализованную власть.

Члены организации могут иметь разные типы полномочий. Официальные полномочия — это полномочия, предоставленные лицу организацией в соответствии с ее политиками и процедурами.Президент компании, назначаемый советом директоров компании в соответствии с уставом компании, имеет официальные полномочия.

Иногда неформальное лидерство даже важнее; это лидерство вне формальной иерархии организации. Неконтролирующий сотрудник, который выступает с инициативой вернуть свою команду в нужное русло, осуществляет неформальные полномочия, если его товарищи по команде следуют за ним. Другой пример неформального авторитета — это экспертный авторитет, когда вы единственный человек, который может что-то сделать, например, исправить компьютерный сбой; менеджер должен следовать за вами, чтобы выполнить задачу.

Конечно, у людей только две руки, один мозг и всего 24 часа в сутки. Чтобы организация могла достичь своих целей, часто необходимо делегировать полномочия. Делегирование происходит, когда кто-то, наделенный полномочиями что-либо делать, предоставляет полномочия кому-то без этого выполнять задачу. Лицо, передающее полномочия, несет полную ответственность за выполнение задачи. Например, менеджер может назначить сотрудника руководить командой для выполнения специального проекта.Однако, если что-то пойдет не так и проект не будет завершен, менеджер по-прежнему несет ответственность.

Политики и процедуры

Как вы, наверное, уже поняли, организации часто представляют собой сложные сущности, состоящие из множества частей и множества людей, выполняющих разные задачи и работающих для достижения общей цели. Чтобы организация функционировала гладко и справедливо, она должна иметь набор политик и процедур, регулирующих решения и действия ее членов.

Политика организации — это набор принципов, которые она устанавливает, которые помогают определить ее долгосрочные цели, определить объем ее действий и защитить ее интересы. Процедуры — это просто фиксированный способ выполнения организационной задачи с помощью ряда шагов, которые необходимо выполнить. Распространенной организационной процедурой является процесс приема на работу, который может включать размещение вакансии, сбор заявок, анализ, собеседования, проверку биографических данных, отбор, ориентацию и обучение.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Организационный менеджмент включает в себя процесс структурирования, планирования и направления ресурсов и членов организации для достижения поставленной цели. Это немного похоже на приготовление хорошего супа. Вам нужно загружать все ингредиенты в кастрюлю в нужное время и в правильном соотношении, чтобы получить хороший результат. Некоторые из наиболее важных «ингредиентов» включают организационную структуру , специализацию , разделение труда , соответствующие линии полномочий , политики и процедуры .

Результат обучения

После просмотра этого урока вы сможете определить управление организацией и описать важные элементы, необходимые для его работы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.