Основы мотивации персонала: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации

Содержание

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Инвест Мастер»

Похожие главы из других работ:

Анализ системы мотивации и результативности труда в ООО «Форум-М»

1. Теоретические основы систем мотивации и стимулирования персонала

Влияние трудовой мотивации работников на производительность труда

1. Теоретические основы исследования мотивации и стимулирования труда

Влияние трудовой мотивации работников на производительность труда (на примере ООО «Вебгирз»)

1. Теоретические основы исследования мотивации и стимулирования труда

Исследование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования

Материальное стимулирование: традиционные формы и эффективные схемы (на примере АО «Клинцовский завод поршневых колец»)

1.1 Теоретические основы мотивации и стимулирования труда персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране, несёт как большие возможности…

Методы мотивации и стимулирования муниципальных служащих (на примере Свердловской области)

Глава 1. Теоретические основы изучения мотивации и стимулирования служащих

1.1 Понятие мотивации и стимулирования Мотивация — это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом…

Мотивация и стимулирование деятельности человека

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования деятельности человека

Мотивация труда управленческого персонала

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Сущность, структура, виды и направления стимулирования труда Основная задача любой системы стимулирования — достижение высокого уровня индивидуальных, групповых…

Мотивация трудовой деятельности (на примере ДРЦ «Игропарк»)

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала

Основы мотивации персонала

1.2 Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Теоретической основой возникновения школ «человеческих отношений» и «человеческих ресурсов» в менеджменте являются многочисленные исследования, осуществляемые в рамках теории мотиваций. При этом следует иметь в виду…

Особенности стимулирования персонала в коммерческой организации

1.1 Особенности трудовой мотивации как основы стимулирования персонала

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание мотивации его деятельности. Зная, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий…

Повышение мотивации труда работников организации на примере Кировского Центра стандартизации, метрологии и сертификации

1. Теоретические основы методов мотивации и стимулирования персонала организации в современных условиях хозяйствования

Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Инвест Мастер»

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников в ООО «Нарине-С»

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования труда

Современная система мотивации персонала

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования работников

ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Журнал «Вестник КРСУ», 2019 год, Том 19, № 3, Стр. 19-23. УДК 005.95

Сведения об авторах:

Бровко Наталья Анатольевна – д-р экон. наук, профессор кафедры экономической теории экономического факультета КРСУ, тел.: +996-705 347977, e-mail: [email protected]

Логунов Александр Александрович – магистрант по специальности «Менеджмент MBA» Кыргызского национального университета им. Ж. Баласагына, тел.: +996-554 020399, e-mail: [email protected]

ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Бровко Н.А., Логунов А.А. Аннотация на русском языке:

Рассматривается мотивация как процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей. В основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо.

Ключевые слова на русском языке:

мотивация; мотиваторы; цели и виды мотивации; демотивация

ПЕРСОНАЛДЫ МОТИВАЦИЯЛООНУН НЕГИЗДЕРИ
Бровко Н.А., Логунов А.А. Аннотация на кыргызском языке:

Мотивация – тышкы (стимулдар) жана ички (мотивация) факторлордун комплекстүү тийгизген таасири менен аныкталуучу адамдын жүрүм-турумдун тигил же бул түрүн аң-сезимдүү тандоо процесси. Өндүрүштүк ишмердик процессинде мотивация кызматкерлерге иш милдеттерин аткаруу аркылуу өзүнүн негизги муктаждыктарын
канааттандырууга мүмкүндүк берет. Адамдын биологиялык жана социалдык муктаждыктарынын ортосундагы ажырагыс байланыш мотивациянын негизин түзөт. Мотивация адамдын жүрүм-турумун максатка багыттайт, анын максаты адамдын бир нерсеге болгон муктаждык сезимин жок кылууга алып келүү болуп эсептелет.

Ключевые слова на кыргызском языке:

мотивация; мотиваторлор; мотивациянын максаты жана түрлөрү; демотивация

BASES OF PERSONNEL MOTIVATION
Brovko N.A., Logunov A.A. Аннотация на английском языке:

The article considers motivation as a process of conscious choice by a person of one or another type of behavior, determined by the complex influence of external (stimuli) and internal (motives) factors. In the process of production activity, motivation allows employees to satisfy their basic needs by fulfilling their job duties. The basis of motivation is an inextricable link with the biological and social needs of man. Motivation makes the behavior of a person focused and his goal will be that which can lead to the elimination of the test state of need for something.

Ключевые слова на английском языке:

motivation; motivators; goals and types of motivation; demotivation

Бровко Н.А. ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА / Н.А. Бровко, А.А. Логунов // Вестник КРСУ. 2019. Т. 19. № 3. С. 19-23.

Электронный научный архив ТПУ: Модернизация системы мотивации персонала

Abstract: Выпускная квалификационная работа содержит 84 страницы, 7 рисунков, 7 таблиц, 25 использованных источников, 2 приложения. Структура работы включает введение, три главы, один раздел, заключение, список использованных источников и приложения. Ключевые слова: мотивация, стимулирование, вознаграждение, заработная плата. Объектом исследования является мотивация персонала АО «Алмалыкский ГМК». Цель работы: анализ мотивации персонала на предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. В процессе исследования были рассмотрены теоретические и методические основы мотивации; проанализирована мотивация персонала АО «Алмалыкский ГМК» и предложены рекомендации по совершенствованию существующей мотивации. В результате исследования было выявлено, что основное внимание на предприятии уделяется материальной мотивации, тогда как нематериальная мотивация практически не развита. Область применения: управление персоналом предприятия. В будущем планируется предоставить разработанные рекомендации на рассмотрение руководству предприятия.  
Final qualification work contains 84 pages, 7 drawings, 7 tables, 25 used sources, 2 applications. The structure of work includes introduction, three chapters, one section, the conclusion, the list of the used sources and the application. Keywords: motivation, stimulation, remuneration, salary. Object of research is the motivation of personnel of JSC Almalyksky MMC. Work purpose: the analysis of motivation of personnel at the entity and development of recommendations about its enhancement. In the course of research theoretical and methodical the basics of motivation have been covered; the motivation of personnel of JSC Almalyksky MMC is analysed and recommendations about enhancement of the existing motivation are offered. As a result of research it has been revealed that the main attention at the entity is paid to material motivation whereas the non-material motivation is almost not developed. Scope: personnel management of the entity. It is in the future planned to provide developed recommendations for consideration to a management of the entity.

Источники мотивации — Теоретические основы мотивации персонала

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. В советское время в этой области постоянно проводились эксперименты, а опыт передовых команд имитировался по всей стране. Были проанализированы западная и американская классика — А. Маслоу, Г. Герцберг, Е. МакГрегор и др. В конце 70-х — начале 80-х годов прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, в частности, опыту General Motors, IBM, японских «качественных кругов».

Отечественная социология труда и, в частности, некогда процветавшая индустриальная социология практически зашли в тупик. В настоящее время, наряду с процессами экономического роста и относительной стабилизации российской экономики, в этой области произошли значительные изменения.

Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможны без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом предприятий и компаний приобрели большое значение, и эти методы и опыт могут быть успешно применены и в России.

Главной особенностью управления персоналом при переходе на рынок является возрастающая роль личности сотрудника. Нынешняя ситуация в нашей стране не только открывает огромные возможности, но и представляет большую опасность для каждого человека с точки зрения устойчивости их существования. То есть, сейчас в жизни каждого человека чрезвычайно высок уровень неопределенности. Поэтому необходимо разработать новый подход к управлению человеческими ресурсами, который заключается в следующем:

  1. Создать философию управления человеческими ресурсами.
  2. создание совершенных служб по управлению персоналом.
  3. Применение новых технологий в управлении персоналом.
  4. Создание и выработка общих ценностей, социальных норм, моделей поведения, регулирующих поведение человека.

Философия управления персоналом заключается в формировании поведения отдельных сотрудников в отношении целей корпоративного развития. В таких условиях особое значение приобретает мотивация трудовой деятельности сотрудников компании. Для того чтобы человек добросовестно и качественно выполнял порученную ему работу, он должен быть в ней заинтересован или, другими словами, мотивирован.

В управлении человеческими ресурсами мотивация рассматривается как процесс, который активизирует мотивы сотрудников (внутренняя мотивация) и создает стимулы (внешняя мотивация), чтобы заставить их работать эффективно. В этом контексте термины «стимул» и «мотивация» также используются в качестве синонимов термина «мотивация». Целью мотивации является создание комплекса условий, которые заставляют человека выполнять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом.

Идеи о том, как мотивировать сотрудников к работе, претерпели значительные изменения в практике управления. Долгое время считалось, что материальная компенсация является естественным и достаточным стимулом для мотивации работника к эффективной работе. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал систему организации труда рабочих и убедительно доказал связь между производительностью и ее компенсацией. Однако эксперименты Майо в Хоторне выявили значительное влияние других — психологических — факторов на производительность труда. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытаясь взглянуть на детерминанты и структуру мотивационного процесса с разных точек зрения.

В результате на смену так называемой политике «пряника и кнута» пришла разработка более сложных систем мотивации работников к работе, основанных на результатах теоретического исследования.

Современные теоретические подходы к мотивации базируются на концепциях психологической науки, изучающей причины и механизмы целеустремленного поведения человека. С этой точки зрения мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, основанная на взаимосвязи между человеческими потребностями, мотивами и целями.

Общую характеристику мотивационного процесса можно представить, определив термины, используемые для его объяснения: Потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, которому нужен предмет, необходимый для его существования. Потребности являются источником человеческой деятельности, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это мотивация человека к действию, направленному на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или состояние, которым человек стремится обладать.

Мотивация как управленческая задача реализуется через систему стимулов, то есть каждое действие подчиненного должно иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение команды может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он будет осуществлять обучение команды в правильном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических задач управления. Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией сотрудников:

  • Высокая текучесть кадров
  • Высокий конфликт
  • Низкая дисциплина менеджеров
  • Низкое качество работы (брак)
  • Иррациональность поведенческих мотивов актеров.
  • Слабая связь между производительностью и поощрением
  • Небрежное отношение к работе
  • Отсутствие условий для самореализации потенциалов работника.
  • Низкий уровень межличностного общения
  • Перебои в производственном процессе
  • Проблемы в создании сплоченной команды
  • Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
  • Недовольство работой сотрудников
  • Низкий профессиональный уровень сотрудников
  • Отсутствие инициативы со стороны сотрудников
  • Деятельность руководства оценивается сотрудниками негативно
  • Неудовлетворительный морально-психологический климат
  • Недостаточно оборудованные рабочие места
  • Организационная путаница
  • Недостаточное внимание к обучению и стажировкам для резерватов
  • Неразвитость социальных и культурных объектов компании
  • Низкий моральный дух в команде
  • Вопросы управления персоналом, амбициозность, карьерный рост и многое другое.

Теоретические основы мотивации персонала

В современном обществе мотивация основывается на выводах и механизмах психологии. Первыми, кто сосредоточился на психологических характеристиках человеческой деятельности, стали содержательные теории мотивации, появившиеся вскоре после теории «моркови и кнута» и аналогичных теорий. С тех пор мотивационные теории пытаются в максимально возможной степени учесть различные потребности и мотивы деятельности людей и постоянно пытаются выявить новые и доминирующие мотивы, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации сосредоточены на определении перечня и структуры потребностей людей. Процедурные теории мотивации считаются самыми современными теориями мотивации, в них также признается мотивационная роль потребностей, однако сама мотивация в них рассматривается с точки зрения того, что заставляет человека прилагать усилия для достижения различных целей.

Наиболее распространенными субстантивных теориями мотивации являются теории А. Маслоу, МакКлелланда и Г. Герцберга. Теория А. Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, которые формируют иерархическую структуру.

В дополнение к потребностям, определенным классификацией Маслоу, теория Мак Клелленда вводит потребности во власти, успехе и принадлежности.

Теория Г. Герцберга основывается на анализе факторов, влияющих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (вознаграждение, межличностные отношения, тип контроля — они только препятствуют развитию недовольства работой) и мотивационные (чувство достижения, продвижение по службе, рост возможностей, признание другими, ответственность). Для мотивации, это второй тип факторов, которые должны быть включены.

Главной процедурной теорией мотивации является теория ожиданий: главным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждение, поэтому мотивация должна осуществляться путем создания соответствующих ожиданий в людях, теория справедливости: Главным мотиватором деятельности людей является оценка справедливости назначения определенной деятельности и вознаграждение за нее, именно воспринимаемая степень справедливости определяет усилия людей, степень справедливости определяет усилия людей за ту или иную деятельность, модель мотивации Porter-Lawyer: в соответствии с этой моделью эффективность работы и степень затраченных усилий зависит от оценки сотрудником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

На формирование спроса влияют следующие факторы:

  • на землю;
  • Чувак;
  • Род занятий;
  • Семейное положение;
  • экономическое положение;
  • политическая ситуация;
  • Образовательная подготовка;
  • Образование;
  • социальная принадлежность.

Системы мотивации, используемые в современной деловой практике, достаточно разнообразны и зависят от различных условий, как объективных (экономическая ситуация в стране, уровень безработицы, цены, социальное обеспечение и т.д.), так и более специфических (уровень квалификации работников, их численность, человеческие особенности, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте, и «…тот фактор, который сегодня побуждает определенного человека усердно трудиться, завтра может помочь «выключить» того же человека». Никто точно не знает, как работает мотивационный механизм, насколько сильным должен быть мотивационный фактор, и когда он работает, не говоря уже о том, почему он работает». Поэтому управление персоналом постоянно изучает и развивает различные виды мотивации труда, разрабатывает новые методы и системы организации мотивации.

Научно-образовательные публикации по менеджменту содержат достаточно подробный анализ и пересмотр классических теорий мотивации в соответствии с современными условиями, а также разработку новых теорий.

Таким образом, сегодня широко используется партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий компенсационные программы, направленные на повышение внутренней мотивации и заинтересованности сотрудников в рабочем процессе за счет расширения их полномочий в деятельности компании. Основными формами мотивации участия являются: Участие работника в доходах и прибыли компании, участие работника в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению людскими ресурсами в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию между человеком и организацией.

По мнению авторов, все эти теории могут быть применены в российских условиях, необходимо только проанализировать характеристики определенных людей, групп людей, к которым применяется мотивация, и на этой основе выбрать необходимый метод мотивации. Необходимо учитывать, что структура потребностей в нашем обществе, а также основные факторы деятельности в связи с кризисом и переходным состоянием общества имеют ряд особенностей (неудовлетворенные первичные потребности в большинстве из них, но в то же время способность людей работать без оплаты, либо за счет вторичных потребностей, либо по привычке и т.д.), поэтому при применении любых методов мотивации, основанных как на теориях содержания, так и на теориях процессов, необходимо адаптировать их к конкретной ситуации и типу

В литературе в основном упоминаются возможные факторы демотивации:

  • Нарушение негласного контракта;
  • Неспособность использовать навыки и ценности сотрудников;
  • Игнорируя идеи и инициативу;
  • Отсутствие чувства принадлежности к компании;
  • Нет чувства достижения, нет видимых результатов, нет личностного и профессионального роста;
  • Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
  • Статус сотрудника не изменился.

Рассмотрим вышеперечисленные факторы в примерном хронологическом порядке их появления на новом рабочем месте:

Нарушение неразглашенного «контракта

При приеме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в рамках которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности для реализации личных мотивов и определенную «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разными: от возможности каждый день куда-то ездить и взаимодействовать с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своей работы. Зачастую деньги не являются доминирующим фактором в этой сделке со стороны кандидата, но в ходе собеседования обычно делается акцент на компенсационном пакете. Профессионалы в области рекрутинга не забывают также обсуждать возможность реализации (насколько это возможно) внутренних мотивов кандидата. Но о реальной «обстановке», в которую входит кандидат, сказано мало — потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а рекрутеры либо имеют секреты, которые никто не знает, либо описывают работодателя только в розовом цвете. Окружающая среда» может включать в себя множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и рабочего графика и заканчивая спецификой коллектива и обязанностями, возложенными на сотрудника. Это приводит к тому, что у потенциального сотрудника развиваются сильно завышенные ожидания, которые расходятся с тем, что на самом деле происходит в компании. Вскоре после начала работы сотрудник понимает, что обучение является формальным, нет перспектив роста, а команда — это закрытая группа сотрудников, которая не пускает посторонних. Результат тот же — испарилась внутренняя мотивация, от энергичного и восторженного кандидата не осталось и следа, теперь это вялый работник с затуманенными глазами.

Рекомендации по избежанию этого демотивирующего фактора: как можно более реалистичная информация в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

Неспособность использовать навыки и ценности сотрудников.

Опытные менеджеры знают, как опасно нанимать специалиста, который слишком квалифицирован для предлагаемой ему должности. Даже если он внезапно согласится на работу по личным причинам (например, финансовым), через несколько месяцев ему станет скучно и он начнет искать заявку на свои нереализованные таланты и навыки. Однако наивно полагать, что между кандидатом и вакансией, которую нужно заполнить, есть идеальное совпадение — опытные рекрутеры знают, что в большинстве случаев лучший кандидат все еще не знает, как что-то делать (или делает это плохо), но обладает некоторыми навыками, которые не указаны в описании вакансии. Именно поэтому организации почти всегда обучают новых сотрудников, оставляя в стороне навыки, которые не приносят пользы в будущем. Небрежный отказ от таких навыков с течением времени несет в себе высокую степень демотивации — когда в игру вступают навыки, которые сам сотрудник ценит.

Рекомендации по избежанию этого демотивирующего фактора: Одним из решений является то, что разнообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто дает возможность недоиспользовать ключевые навыки и знания сотрудника. Это могут быть временные, основанные на проектах задачи, которые занимают мало времени (а иногда и внеурочные часы), но они дают понять вашему сотруднику, что вы цените его универсальные навыки, и что вы не дадите ему забыть ничего полезного, чему он научился в прошлом.

Один из наиболее распространенных примеров: Сегодня есть достаточно много специалистов, которые не являются лингвистами и достаточно хорошо владеют одним или несколькими иностранными языками. В то же время, их работа часто не требует практически никакого применения этих знаний. Без практики язык уходит в небытие, и этот навык сейчас довольно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью из области специалиста — и он не так часто будет думать, что во время своего присутствия забудет лучшее из того, что знал.

Игнорируя идеи и инициативу.

Когда сотрудники начинают новую работу, они, как правило, стараются воплотить в жизнь свои новые идеи — от улучшения методов работы до перестановки офисной мебели, чтобы произвести наиболее благоприятное впечатление на клиентов. И нередки случаи, когда эти идеи просто отбрасывают — отчасти из недоверия к новичкам, отчасти из нежелания оторваться от привычного рабочего ритма, даже если он неэффективен.

Рекомендации, чтобы избежать этого демотивирующего фактора: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы преследовать их в оригинальной форме, они часто могут быть источником вдохновения. И всегда объясняйте, почему вы считаете ту или иную идею непригодной для реализации в вашей компании.

Отсутствие чувства принадлежности к компании

Этот демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, которые работают вне компании или обслуживающего персонала. У таких сотрудников часто складывается впечатление, что они — второсортные люди для руководства, которые работают на компанию только ради денег. Получается, что промоутер, работающий по временному контракту и не чувствующий себя частью компании, не может работать во время большого наплыва клиентов на торговый зал.

Рекомендации: Чувство принадлежности к общему делу и командный дух — это очень сильный мотиватор. Они жертвуют своим временем и интересами и готовы усердно трудиться для достижения целей компании. Поэтому включайте их в общекорпоративные мероприятия и регулярно информируйте о происходящем в компании.

Следует также учитывать, что это может быть проблемой не только для лиц, не являющихся сотрудниками, но и для постоянных сотрудников, а иногда и для целых отделов.

Отсутствие чувства принадлежности к компании.

Этот демотиватор, на мой взгляд, наиболее актуален для сотрудников, которые работают вне компании или обслуживающего персонала. У таких работников часто складывается впечатление, что для руководителей компаний они — второсортные люди, которые работают на компанию только за деньги. Получается, что промоутер, работающий по временному контракту и не чувствующий себя частью компании, не может выполнять свою работу, когда на торговый зал приходит большой поток клиентов.

Рекомендации: Чувство принадлежности к общему делу и командный дух — это очень сильный мотиватор. Они жертвуют своим временем и интересами и готовы усердно трудиться для достижения целей компании. Поощряйте их к участию в мероприятиях компании и держите их в курсе того, что происходит в компании. Другое дело, что эта проблема может затронуть не только фрилансеров, но и постоянных сотрудников, а иногда и целые отделы.

Нет чувства достижения, нет видимых результатов, нет личностного и профессионального роста.

В ситуации, когда специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, монотонная рутинная работа через некоторое время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, кто не любит разнообразие. Изо дня в день меняется и содержание работ остается таким же, как и год, два, три года назад, в задачах нет никаких сложностей. Анализируя годы, проведенные в компании, сотрудник обнаруживает, что он не получил ничего, кроме обычной зарплаты, которую он получал.

Особенно болезненным является отсутствие интересных, творческих профессий.

В другом случае работа, построенная таким образом, что конечный результат виден только в конце длительного периода времени, демотивируется. Может пройти несколько лет, прежде чем работник увидит свои результаты. Не у всех хватает терпения и выносливости, чтобы работать без результатов в течение столь длительного периода времени. Человек может уйти на полпути.

Рекомендация: для сотрудников, работающих в «рутинной» области, создавать эпизодические проекты — краткосрочные задания, часто в областях, связанных со специализацией сотрудника. Это разбивает рутину и позволяет им чему-то научиться. Для долгосрочных проектов — всегда разбивать их на фазы, активно формулировать промежуточные результаты и, конечно же, продвигать их. Последний пункт настолько важен, что мы решили включить его в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Скажем, сотруднику удается закрыть очень выгодную для компании сделку, но никто в компании не замечает, потому что считает, что так и должно быть. Какова была бы реакция этого человека? Может быть, компания обычно не замечает его достижений или выделяет определенных сотрудников из толпы. Или, может быть, руководство сильно преувеличивает критерии, используемые для оценки работы сотрудников?

Рекомендация: Радуйтесь успехам своих сотрудников. Поощряйте их к этому, возможно, не всегда финансово, но всегда с устным одобрением и поддержкой.

Статус сотрудника не изменился.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее, изменения статуса сотрудника в организации, полномочий, власти, возможности решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархической структурой. Например, если на должность руководителя претендуют до 15 торговых представителей, то в такой ситуации, как правило, даже отличный сотрудник может просидеть на этой должности несколько лет. Многие транснациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и многие другие возможности при отсутствии возможностей продвижения по службе, но все же не могут гарантировать высокую мотивацию и лояльность среди своих сотрудников. В результате сотрудники уходят на более высокие должности в других компаниях. Немаловажным демотиватором является субъективность руководства при принятии решений о переводе сотрудников. Поставьте себя на место сотрудника, который остался на своем посту слишком долго и явно перерос его, как только вакантная должность заполняется другим человеком.

Рекомендации: В этом случае рекомендуется использовать различные трюки для изменения статуса без изменения позиции, например, управление временным проектом.

Особое внимание в современных условиях, по мнению экспертов, следует уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя сегодня он часто игнорируется. Такая небрежность приводит к негативным последствиям и мешает эффективной работе сотрудников.

Таким образом, мотивация в управлении человеческими ресурсами понимается как процесс, который активизирует мотивы сотрудников (внутренняя мотивация) и создает стимулы (внешняя мотивация), чтобы заставить их работать эффективно. Целью мотивации является создание комплекса условий, которые заставляют человека выполнять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации можно упростить до следующих этапов: Выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими для изменения поведения людей, необходимых для достижения целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены теориями содержания и процессов мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотреть классические теории мотивации, чтобы адаптировать их к более современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на различных методах, выбор которых зависит от развития системы мотивации на предприятии, общей системы управления и специфики предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от направленности воздействия на ту или иную потребность может осуществляться на организационно-административном (организационно-управленческом), экономическом и социально-психологическом уровне. Одни и те же методы стимулирования можно разделить на следующие четыре типа: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными направлениями развития систем мотивации персонала субъектов хозяйствования в современных условиях являются: Концентрация на стратегических подходах, внимание к внутренней мотивации трудовой деятельности, внедрение партисипативного подхода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, развития и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет заработная плата и индивидуальная компенсация, за которой следуют различные виды премий. Следующие формы мотивации отличаются от других: Медицинское страхование, возможность получения кредита и финансовой поддержки. Также важны следующие формы мотивации: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата ваучеров, социальный отпуск.

Основные рекомендации по улучшению процесса мотивации и предотвращению демотивации: предоставление максимально реалистичной информации в процессе отбора, создание реалистичных ожиданий, руководство персоналом путем постановки задач, постановка реалистичных целей, активное использование дополнительных навыков персонала, внимание к идеям и предложениям персонала, формирование организационной культуры, поощрение и оценка работы персонала, разработка системы управления карьерой.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Методы улучшения мотивации и повышения результативности
  2. Стратегия управления человеческими ресурсами организации
  3. Формирование инновационной стратегии организации
  4. Функции операционного менеджмента
  5. Визуальный менеджмент в бережливом производстве
  6. Ораторское искусство и культура речи руководителя
  7. Фредерик Уинслоу Тейлор, американский инженер и основоположник научной организации труда и менеджмента
  8. Управление командообразованием в инновационном проектировании
  9. Принятие управленческих решений на основе контроллинга в процессе консалтинга предприятия
  10. Проблемы подбора и отбора персонала в организации

(PDF) Система мотивации персонала

335

ISSN 2413-6522

научно-п рактичес кий жур нал

ЖИВАЯ

ПСИХОЛОГИЯ

Том 2  №4  2014

сово-хозяйственных и корпоративно-ко-

мандных показателей. (Например, по-

вышение общей прибыли предприятия,

продвижение и закрепление нового то-

вара/услуги на рынке, успешную реали-

зацию стратегических установок, сущес-

твенное снижение величины издержек

производства, значительную экономию

ресурсов, повышение эффективности про-

изводства и т.п.)

Тантьема — дополнительное воз-

награждение из чистой прибыли про-

мышленых, торговых, банковских

предприятий, акционерных обществ,

которые выплачиваются в капиталисти-

ческих странах гл.обр. руководителям

и высшим служащим.— Словарь инос-

транных слов.— М.: ЮНЕВЕС.— 1995.

Тантьема — дополнительное воз-

награждение из чистой прибыли про-

мышленых, торговых, банковских

предприятий, которые выплачиваются

членам их правлений, директорам, вы-

сшим служащим и др. — Коммерческий

словарь.— М.: «Фонд правовая куль-

тура».— 1992.

Механизм стимулирования менед-

жеров среднего звена до сих пор остается

проблемной зоной поиска. Суть про-

блемы сводится к следующему. Если пре-

мирование среднего менеджера осущест-

влять по линии БОНУС, то менеджер

может ограничить круг своих усилий

продуктивностью деятельности только

управляемого им подразделения. Однако

не всегда высокая продуктивность работы

только одного звена ведет к эффектив-

ности деятельности всего предприятия.

Кроме того, легко представить себе вы-

сокопродуктивную деятельность одного

подразделения, не реализующего при этом

стратегические приоритеты предприятия.

Например, коммерческий отдел может

давать высокие объемы продаж про-

дукции, которую, по каким-то причинам,

планируют снять с производства. При

этом данный коммерческий отдел может

плохо реализовывать ту продукцию пред-

приятия, которая стратегически приори-

тетна. Понятно, что бонус в таких случаях

будет стимулировать работу среднего ме-

неджера, лежащую за пределами стратеги-

ческого «русла» компании.

С другой стороны, если работу сред-

него менеджера поощрять по системе

«ТАНТЬЕМА», менеджер будет «кровно»

заинтересован в реализации стратеги-

ческих установок своим подразделением.

Но буквальная реализация этих страте-

гических установок, может вступать в

противоречие с премиальной системой

исполнителей по линии «БОНУС». Как

следствие, могут возникнуть серьезные

противостояния интересов между менед-

жером (премируемого тантьемой) и его

исполнителями (премируемых бонусом).

Для снятия этой дилеммы, автором

был разработан синтетический подход

премирования средних менеджеров. Из-

ложим основные характеристики этого

подхода.

  —

премиальное вознаграждение среднего

состава менеджеров состоящее из двух

основных частей   и

, при успешной деятельности

управляемого подразделения в рамках

стратегии организации (см. сх.11). Дру-

гими словами:

1. Первая часть в БОНУС-ТАН-

ТЬЕМЕ черпается из Командного

Бонуса;

2. Вторая часть в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ

пополняется за счет Тантьемы.

Часть    -

 среднего руководителя вы-

числяется как фиксированный (ранее

согласованный) процент от 

 (величина получаемого бонуса, как

Список литературы по мотивации персонала за 2018-2021 годы – СтудМир


В списке литературы представлены учебные и практические пособия, монографии и научные статьи по теме «Мотивация персонала», опубликованные в 2018-2021 гг. При составлении списка использована актуальная информация сайтов ведущих российских издательств, научных журналов и электронных библиотечных систем.

  1. Адашев, А. У. Мотивация персонала как функция менеджмента / А. У. Адашев, Х. О. Арслонов // Мировая наука. – 2019. – № 1(22). – С. 34-37.
  2. Аргашокова, О. И. Проблемы управления мотивацией персонала / О. И. Аргашокова // Социально-гуманитарные технологии. – 2020. – № 4(16). – С. 23-31.
  3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург : Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.
  4. Афанасьева, В. С. Эффективные методы мотивации персонала / В. С. Афанасьева // Аллея науки. – 2020. – Т. 2. – № 12(51). – С. 456-458.
  5. Базаров, Т. Ю.  Психология управления персоналом : учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.
  6. Балаев, В. А. Мотивация персонала. Современные подходы в мотивации персонала / В. А. Балаев, В. С. Гридчин, Н. А. Чаплыгин // Молодой исследователь: вызовы и перспективы : Сборник статей по материалам CLX международной научно-практической конференции, Москва, 06 апреля 2020 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Интернаука», 2020. – С. 267-271.
  7. Басюк, А. С. Мотивация, как механизм эффективного управления персоналом / А. С. Басюк, А. Д. Якименко, Л. В. Клаус // Социально-экономические и гуманитарные науки : сборник избранных статей по материалам Международной научной конференции, Санкт-Петербург, 27 декабря 2020 года. – Санкт-Петербург: Частное научно-образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Гуманитарный национальный исследовательский институт «НАЦРАЗВИТИЕ», 2020. – С. 100-103.
  8. Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика) : монография / Б. М. Генкин. — 2-е изд., испр. — Москва : Норма : ИНФРА-М, 2020. — 352 с. 
  9. Голубев, А. И. Управление мотивацией персонала организации / А. И. Голубев // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-1(60). – С. 65-70.
  10. Гордеева, Е. В. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации / Е. В. Гордеева, Ю. С. Севостьянова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 11-1(69). – С. 226-229.
  11. Горелов, Н. А.  Управление человеческими ресурсами: современный подход : учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.
  12. Горносталева, М. Е. Мотивация персонала организации на основе совершенствования оплаты труда / М. Е. Горносталева // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 379-392.
  13. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер ; пер. 9-го англ. изд. – 4-е изд., электрон. – Москва : Лаборатория знаний, 2020. – 802 с. 
  14. Джураева, Г. М. Социальный пакет как инструмент повышения мотивации персонала / Г. М. Джураева // Теория и практика управления: ответы на вызовы цифровой экономики : Материалы XI Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов, Москва, 04 декабря 2020 года. – Москва: РЭУ, 2020. – С. 58-60.
  15. Ду, Г. Теоретические основы процесса мотивации персонала / Г. Ду // Теория и практика современной науки. – 2020. – № 5(59). – С. 177-179.
  16. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебное пособие / А. П. Егоршин. — 3-e изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 378 с.
  17. Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием : учебное пособие / С. Е. Елкин. – Саратов : Ай Пи Ар Медиа, 2019. – 236 c.
  18. Зайцева, Т. В. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / под ред. проф. В. П. Пугачева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 394 с. 
  19. Кириллов, Н. П. Теоретико-методологические основы системы мотивации персонала / Н. П. Кириллов, Н. Н. Худойназарова // Материалы Ивановских чтений. – 2019. – № 1(23). – С. 183-193.
  20. Кочанова, А. А. Современная практика мотивации персонала / А. А. Кочанова // Экономика и социум. – 2020. – № 12-1(79). – С. 663-666.
  21. Кошкина, Ю. А. Формы мотивации персонала и методы её оценки / Ю. А. Кошкина // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 349-355.
  22. Кузнецова, А. Ю. Основные теории мотивации / А. Ю. Кузнецова // Студенческий. – 2019. – № 2-2(46). – С. 39-41.
  23. Литвинюк, А. А.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. – Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 398 с.
  24. Маслова, В. М.  Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 431 с.
  25. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева ; под ред. А.Я. Кибанова. – Москва : ИНФРА-М, 2019. – 524 с.
  26. Нестеренко, И. Е. Мотивация в современной практике управления персоналом / И. Е. Нестеренко, К. А. Надина // Наука, творчество, инновации : Сборник научных трудов ученых, преподавателей, магистрантов,  студентов и практических работников. – Краснодар : ФГБУ «Российское энергетическое агентство» Минэнерго России Краснодарский ЦНТИ- филиал ФГБУ «РЭА» Минэнерго России, 2020. – С. 104-108.
  27. Никитина, К. А. Роль мотивации в практике управления персоналом / К. А. Никитина, А. В. Кондратюк // Инновационные технологии управления : Сборник статей по  материалам VII Всероссийской научно-практической конференции, Нижний Новгород, 28 октября 2020 года / Мининский университет. – Нижний Новгород: федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина», 2020. – С. 51-53.
  28. Окнянская, А. А. Роль мотивации в системе управления персоналом в современных условиях / А. А. Окнянская // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. – 2021. – № 2(22). – С. 156-163.
  29. Парахина, П. Е. Опыт мотивации и стимулирования персонала за рубежом / П. Е. Парахина // Актуальные проблемы социальной и экономической психологии: методология, теория, практика : Сборник научных статей. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью СВИВТ, 2021. – С. 129-136.
  30. Позднышева, И. В. Мотивация персонала / И. В. Позднышева // Аллея науки. – 2020. – Т. 1. – № 9(48). – С. 261-267.
  31. Покшиванова, О. П. Мотивация персонала: основные виды и методы / О. П. Покшиванова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 8(66). – С. 129-131. – DOI 10.24411/2411-0450-2020-10662.
  32. Порошин, А. С. Мотивация персонала: реалии и перспективы / А. С. Порошин // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2021. – № 1-2(71). – С. 78-81.
  33. Пряжников, Н. С.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Н. С. Пряжников. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 365 с. 
  34. Радова, А. Е. Современные методы мотивации персонала организаций / А. Е. Радова // Мир педагогики и психологии. – 2021. – № 2(55). – С. 50-55.
  35. Ребров, А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии : учебное пособие / А. В. Ребров. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 346 с.
  36. Сальникова, Е. С. Эволюция теорий мотивации персонала организации / Е. С. Сальникова // Экономические исследования и разработки : сборник научных статей. – Пенза : Общество с ограниченной ответственностью «Глобус», 2019. – С. 21-25.
  37. Скоробогатова, В. В. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности / В. В. Скоробогатова, Н. С. Бакуридзе // Вестник Керченского государственного морского технологического университета. – 2021. – № 1. – С. 234-244.
  38. Соломанидина, Т. О.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 323 с.
  39. Спарнюк, Е. В. Методы и способы мотивация труда персонала организации / Е. В. Спарнюк, В. С. Бровкина, Е. А. Киеня // Менеджмент и маркетинг: опыт и проблемы : Сборник научных трудов / Под общей редакцией И.Л. Акулича. – Минск : Издатель А.Н. Вараксин, 2020. – С. 184-187.
  40. Стручкова, Е. В. Теоретические и практические аспекты мотивации труда / Е. В. Стручкова, И. Ю. Вербин // Корпоративное управление экономической и финансовой деятельностью на железнодорожном транспорте : сборник трудов по результатам IV международной научно-практической конференции, Москва, 11 января – 31  2020 года. – Москва: Российский университет транспорта, 2020. – С. 362-371.
  41. Сущность и анализ теории мотивации / Д. Б. Баршева, К. А. Пюрвеева, А. С. Болдырева [и др.] // Наука и инновации — современные концепции : Сборник научных статей по итогам работы Международного научного форума, Москва, 25 января 2019 года / Ответственный редактор Д.Р. Хисматуллин. – Москва: Инфинити, 2019. – С. 45-50.
  42. Тебекин, А.В. Стратегическое управление персоналом : учебник / А.В. Тебекин. – Москва: КноРус, 2020. – 720 с.
  43. Тимакова, К. С. Особенности использования методов нематериальной мотивации персонала в организации / К. С. Тимакова, Н. А. Юкина // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2021. – № 1-4(69). – С. 268-270.
  44. Толмачева, М. С. Эволюция теорий мотивации в зарубежных исследованиях / М. С. Толмачева, Г. А. Мешкова // Успехи гуманитарных наук. – 2019. – № 2. – С. 6-14.
  45. Управление персоналом в России: история и современность. Книга 1 : монография / под ред. А. Я. Кибанова. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 240 с.
  46. Чиркова, Ю. Р. Управление трудовой мотивацией персонала: современные механизмы и методы изучения / Ю. Р. Чиркова // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2020. – № 6(37). – С. 62-74.
  47. Шкрабалюк, А. А. Мотивация персонала: сущность и значение как функции управления персоналом / А. А. Шкрабалюк // Молодой ученый. – 2021. – № 5(347). – С. 297-301.

Связанные статьи:

Список литературы по управлению персоналом за 2018-2021 годы.


10 основных принципов мотивации и заинтересованности сотрудников

10 простых советов по мотивации на рабочем месте

Поддержание мотивации и заинтересованности сотрудников требует работы — здесь требуется много приверженности и внимания. Работодатели, которые действительно хотят получить максимальную отдачу от своих сотрудников, действительно не могут позволить себе отвести взгляд от дела.

Тем не менее, это не всегда требует больших жестов и больших усилий. У работодателей есть множество удивительно простых способов поддерживать мотивацию и заинтересованность сотрудников — не пренебрегаете ли вы какими-либо из этих основ?

1.РЕГУЛЯРНЫЕ ВСТРЕЧИ КОМАНД … НО НЕ СЛИШКОМ!

Держите своих сотрудников в курсе событий, целей и задач посредством регулярных встреч команды и муниципалитета; но в то же время не позволяйте своим сотрудникам тонуть в приглашениях на собрания!

Постоянное общение по разным каналам важно для мотивации сотрудников. Если личные встречи сложно координировать, используйте другие каналы, такие как ваш интранет или внутренний журнал, чтобы рассказать о том, что происходит.

Людям, которые не в курсе того, что происходит, будет трудно по-настоящему взаимодействовать с рабочим местом — легко почувствовать, что вас не так уважают, если вам не рассказывают о том, что происходит. И, не зная, над чем вы работаете, может быть сложно сосредоточиться на задаче.

2. Сплочение членов команды в помощь коллегам

Если сотрудник застрял на какой-то конкретной проблеме, сплотите членов своей команды, чтобы помочь им решить проблему. Потратьте час и потратьте некоторое время на мозговой штурм — несколько свежих пар глаз могут помочь придумать новые идеи или способы реализации ранее отклоненных предложений.

Это признак более негативной культуры на рабочем месте, если люди чувствуют, что не могут обращаться за помощью к другим людям из-за страха выглядеть плохо, или если мольбы о помощи остаются без внимания. Поощрение сотрудничества и командной работы имеет важное значение для высокой культуры на рабочем месте.

3. Подчеркните важность заботы о себе

Стресс, вызванный работой или вне ее, оказывает значительное влияние на уровень мотивации ваших сотрудников. Поощряйте своих сотрудников заботиться о себе с помощью физических упражнений и питания, организуя здоровые, активные мероприятия и употребляя на собраниях здоровую пищу и воду в бутылках, а не газированные напитки и пирожные.

Если ваша программа льгот для сотрудников предлагает льготы для здоровья и благополучия, убедитесь, что о них должным образом сообщается и продвигается. Также важно серьезно относиться к плохому здоровью, в том числе психическому здоровью, и соглашаться, когда сотрудникам требуется свободное время.

4. Регулярно давать индивидуальные отзывы

Когда ваши сотрудники сомневаются в своих способностях, они легко теряют мотивацию. А когда сотрудники теряют мотивацию, они более склонны к увольнению. Поэтому важно давать регулярные индивидуальные отзывы, которые позволят им узнать, насколько хорошо они работают и что им нужно сделать, чтобы стать лучше.Ключевой частью рабочего места, которое привлекает и мотивирует, является то, что дает людям доступ к своим менеджерам и старшим руководителям для получения обратной связи, подобной этой — ощущение, будто вас держат на расстоянии вытянутой руки, никому не подходит.

5. УЗНАЙТЕ СВОИХ СОТРУДНИКОВ

Хорошо известно, что единый подход к вознаграждению не понравится всем, поэтому потратьте некоторое время на то, чтобы познакомиться со своими сотрудниками. Если вы ищете идеи для мотивации и вознаграждения, используйте опрос по мотивации или просто задайте такие вопросы, как «Что побуждает вас работать в этой компании?» или «Какие поощрения вы бы выбрали в качестве награды?» за чашкой кофе.

Часто бывает, что более крупные компании действительно узнают, что мотивирует и привлекает сотрудников, только когда они решают уйти. Конечно, выходное собеседование даст вам неоценимое представление о том, каково на самом деле работать в бизнесе, но зачем ждать до тех пор?

Социальные мероприятия персонала — независимо от того, связаны ли они с рабочим элементом или просто для расслабления — также являются фантастическим способом лучше узнать людей, укрепляя связи между сотрудниками и руководителями на всех уровнях компании.

В конце концов, все люди разные — и у всех будут разные потребности в том, что будет их больше всего мотивировать.

6. Скажи спасибо

Ничто не может сравниться с простым личным выражением благодарности, когда ваш сотрудник приложил дополнительные усилия для проекта или для достижения взаимно согласованной цели. Немедленное и конкретное признание того, что сделал ваш сотрудник и почему это было оценено, может стать отличным мотиватором.

Вы также можете продолжить, поблагодарив своего сотрудника на собрании персонала или через официальную схему признания сотрудников, поскольку это также отличный способ выразить свою признательность за хорошо выполненную работу.Но ежедневные благодарности необходимы для поддержания мотивации и активности людей на повседневной основе, а также для создания культуры, которая празднует успех во всех его формах.

7. Гибкий график работы

Гибкие графики работы помогают вашим сотрудникам достичь лучшего баланса между работой и личной жизнью и, как следствие, могут снизить уровень стресса и уменьшить количество отпусков по болезни. Вам не нужно предлагать смены, но если вы будете проявлять некоторую гибкость — например, начать и закончить на 15 минут позже, чтобы уложиться в учебное время, или разрешить оплату ежегодного отпуска — это может иметь большое значение для ваших сотрудников.

8. Одноранговые номинации

Если у вас есть схема признания сотрудников, убедитесь, что вы включаете назначения коллег.

Номинации

коллег часто считаются более ценными для сотрудников, поскольку они исходят от коллег, которые воочию видели вклад вашего сотрудника. Это также означает, что признание идет дальше, чем когда оно исходит только от руководства — в конце концов, даже лучший менеджер в мире не может быть в курсе всего, что каждый член его команды делает хорошо каждый божий день.Попросите номинанта объяснить, что сделал его коллега в рамках своей номинации, чтобы продемонстрировать передовой опыт.

9. Признать сотрудников

Признание сотрудников за конкретное достижение или постоянный вклад может повысить мотивацию и повысить производительность. Вознаграждение не обязательно должно быть дорогим — это может быть просто записка на столе сотрудника или ваучер на кофе и торт.

Возьмем, к примеру, компанию Sodexo; Мы предлагаем желанное место для парковки автомобиля в рамках нашей внутренней схемы! Как бы глупо это ни звучало, маленькие, часто немного глупые вещи могут иметь большое значение!

10.Поощрять участие

При необходимости привлекайте своих сотрудников к принятию командных решений. Вовлечение членов вашей команды в процесс принятия решений дает им чувство контроля над своей судьбой и дает право голоса в том, как команда может достичь своих целей и задач, что необходимо для поддержания мотивации людей к успеху компании.

Пять принципов удовлетворенности сотрудников

Руководитель отдела привлечения талантов @ BambooHR . Отстаивание инноваций в привлечении, управлении и развитии талантов для создания процветающей культуры.

getty

Когда дело доходит до рабочего места, как работодатели, так и сотрудники ищут больше, чем просто «оправдать ожидания». Теория мотивации и гигиены Фредерика Герцберга указывает на то, что такие важные вещи, как достойная заработная плата и гражданские условия труда, являются просто факторами гигиены, которые не дают сотрудникам быть неудовлетворенными. Они важны для удовлетворения сотрудников и заслуживают внимания, но недостаточны для создания страсти и мотивации. Работодатели должны создавать факторы мотивации в дополнение к факторам гигиены.

Хотя теория Герцберга может быть несколько устаревшей и иметь свои ограничения, она все же может дать понимание бизнес-лидерам, стремящимся усилить предложения своей организации. Воспользоваться этими факторами мотивации может быть так же просто, как понять, что действительно движет сотрудниками, сосредоточив внимание на следующих основных принципах.

1. То, что вы делаете, должно вас устраивать.

В книге От хорошего к великому Джим Коллинз пишет о том, чтобы правильные люди заняли правильные места.Сосредоточение внимания на двух областях во время процесса найма и на протяжении всего срока пребывания в должности сотрудника в вашей организации может помочь убедиться, что он выполняет работу, которая лучше всего соответствует их сильным сторонам.

• Наборы навыков: Мало что может впечатлить сильнее, чем наблюдение за мастером за работой. Лидеры, способные сочетать уникальные навыки сотрудников с правильной ролью, помогают им превратить работу в искусство.

• Внутренние мотиваторы: кошмар одного сотрудника — работа мечты другого. Любят ли они двусмысленность ответов на звонки клиентов или стабильность ежедневного погружения в электронные таблицы, ваши сотрудники найдут удовлетворение в уникальных типах работы.

Если сотрудникам нравится то, что они делают, они прилагают больше усилий. Когда они прилагают больше усилий, у них больше шансов добиться успеха и они будут более удовлетворены.

2. Зачем вы это делаете, тоже имеет значение.

То, что сотрудники делают на работе, всегда определяется более глубокими мотивационными факторами или «почему». Руководители бизнеса должны убедиться, что они понимают «почему». Ясно, что вы пытаетесь удовлетворить эти желания и потребности, помогает сотрудникам чувствовать себя ценными и удовлетворенными, а также помогает предотвратить выгорание сотрудников.

• Определите «почему»: ваши сотрудники могут быть не в состоянии сформулировать свои «почему», но каждый чем-то мотивирован.

• Вознаграждайте и признавайте: никогда не позволяйте работе в вашей организации быть неблагодарной. Когда вы понимаете «почему» сотрудника, вы можете лично признать его индивидуальный вклад.

• Общайтесь четко и часто: если каждый сотрудник понимает, какой вклад он вносит в более широкое видение и цель вашей организации, не будет никакой работы неважной.

Бизнес-лидеры могут помочь сотрудникам найти большее удовлетворение, узнав, почему их заставляют выполнять ту работу, которую они делают. Когда вы понимаете чьи-то движущие силы, вы можете пролить свет на эту причину и максимально расширить возможности сотрудников.

3. Имеет значение, с кем вы работаете.

В BambooHR мы провели исследование, в ходе которого сотрудников спрашивали: «Что делает [вашу] компанию такой замечательной?» и «Какие изменения [ваша компания] могла бы внести, чтобы работать лучше?» Главный ответ в обеих категориях: люди на работе.Хотя бизнес-лидеры не могут управлять всеми межличностными отношениями в офисе, они могут влиять на то, кто присоединится к команде.

• Включайте коллег и менеджеров: кандидатам выгодно встречаться с людьми, с которыми они будут сотрудничать и отчитываться перед ними. Вам также будет полезно узнать мнение обеих групп.

• Дайте рекомендации кандидатам: во время собеседования с нашим генеральным директором Брэдом моему коллеге Аманде была предоставлена ​​контактная информация последнего директора по коммуникациям, с которым он работал.Она сочла важным иметь возможность поговорить с кем-то, имеющим непосредственный опыт в этой роли, и оценила реальную обратную связь, которую она почерпнула из обсуждения.

• Проведите экскурсию по компании, а затем уходите: серьезно. Найдите группу сотрудников в офисе, представьте своего кандидата и оставьте их без присмотра в чате. Это не только дает кандидату возможность встретиться со своими будущими коллегами, но также демонстрирует вашу веру в организацию и ее культуру.

Внимательное отношение к тому, кого вы нанимаете и как они будут взаимодействовать с существующими сотрудниками, — отличный способ подготовить почву для улучшения взаимоотношений с сотрудниками.

4. Курс определяется тем, как измеряется успех.

Чтобы добиться успеха в вашей организации, сотрудники должны понимать, как оценивается их работа. Таким образом, для руководителей бизнеса очень важно предоставлять обратную связь на ранней стадии и часто.

• Первые 90 дней: первое впечатление имеет значение, но 32% сотрудников не получают обратной связи от своего руководителя в течение первых трех месяцев работы. Частые встречи на начальном этапе — это ключ к тому, чтобы сотрудники знали, насколько они хороши и в чем они преуспевают.

• 360-градусная обратная связь: хотя частая обратная связь с менеджером важна, общение между коллегами тоже имеет значение. Независимо от того, формально или в данный момент, конструктивные и комплиментарные отчеты коллег помогают укрепить уверенность и навыки.

Обеспечивая, чтобы сотрудники на всех уровнях и в любой должности чувствовали себя комфортно, давая и получая обратную связь, вы можете помочь другим понять, что ценится и как их оценивают.

5. Рост приносит удовлетворение.

Всем нравится всплеск эндорфина при покупке чего-то нового.Однако вскоре новизна исчезает, и вы нацеливаетесь на какой-то другой желанный предмет. Но сравните это мимолетное ощущение с тем, когда вы в последний раз осваивали новое хобби или использовали учебник YouTube, чтобы починить протекающий кран. Решение новых задач приносит более глубокое и продолжительное удовлетворение, чем награда, полученная без борьбы. Организации могут получить такое удовлетворение, меньше сосредотачиваясь на новых блестящих преимуществах и вместо этого прокладывая путь сотрудникам для достижения их личных и профессиональных целей.

• Картирование карьеры: общее видение карьерного будущего сотрудника помогает работодателям и сотрудникам планировать необходимое развитие. Бизнес-лидеры могут ставить вместе с сотрудниками конкретные цели обучения, которые помогают им достигать больших целей и ролей.

• Формальные навыки: есть много возможностей для обучения сотрудников. Подумайте, какими навыками могла бы воспользоваться ваша организация, и поищите внутри компании кандидатов, которые могут быть заинтересованы.

• Неформальное обучение: рост может происходить неформально и естественно.Коллеги могут обучать друг друга новым навыкам. Растягивающие проекты могут дать сотрудникам возможность поднять свои навыки на новый уровень.

Довольные сотрудники остаются дольше и лучше работают. Вы можете помочь мотивировать сотрудников и обеспечить более глубокое удовлетворение, управляя тем, что действительно мотивирует людей на работе: какую работу они делают, почему они это делают, с кем они работают, как их оценивают и возможности роста. .


Forbes Human Resources Council — это организация, доступная только по приглашениям для руководителей HR во всех отраслях. Имею ли я право?


Принципы мотивации на рабочем месте

Merriam-Webster определяет мотивацию как предоставление оправдания, которое заставляет человека что-то делать (мотивация не указана). Большинство людей знают об этом, но немногие действительно понимают основы мотивации людей на рабочем месте. Многие работодатели считают, что одних только денежных стимулов достаточно для того, чтобы люди приходили на работу. Однако, когда мы смотрим на исследования, мы отмечаем, что зарплата является лишь стимулом для тех, кто еще не достиг той точки в своей карьере, когда у них достаточно денег для оплаты текущих счетов.Когда люди достигают точки, когда они могут оплачивать все свои расходы, не садясь и не подсчитывая числа, денежные стимулы резко уменьшаются как фактор мотивации на рабочем месте. Прежде чем мы обсудим мотивационные протоколы для рабочего места, давайте глубже погрузимся в мотивацию.

Фото: DepositPhotos.com

Согласно Дэниелу Пинку (2009), истинная мотивация является производной трех различных внутренних факторов. Эти три ключевых фактора — это независимость, самоопределение и вклад.В своей книге Драйв автор определяет каждый из этих внутренних стимулов следующим образом:

  1. Независимость : Этот фактор — стремление контролировать свою жизнь и направление. Пинк предполагает, что людям необходимо чувствовать независимость в одном или нескольких из этих четырех аспектов жизни, которые я назвал 4 аспектами жизни. Это темп, проекты, процессы и партнерства. Взрослые хотят свободно решать, когда они работают, сколько времени они тратят на проект и с какой периодичностью они принимают новые задачи.Они также хотят иметь возможность выбирать задачи, которые они выполняют, и процесс, который они используют для выполнения задач. Наконец, люди предпочитают работать в партнерстве по своему выбору.
  2. Самоопределение — это стремление выполнить задачу или цель и стать лучше. Во время этого фактора люди настолько увлечены, что движутся в своего рода ритме и потоке, который помогает им выполнять задачи, пока цель не будет достигнута. Пинк (2009) утверждает, что независимость может быть достигнута, когда люди имеют правильный образ мышления, проявляют выносливость и готовы стремиться к бесконечности.Руководителю школы необходимо провести опрос сотрудников, чтобы определить их убеждения в отношении способностей, усилий и постановки целей. Достижение целей требует больших усилий и много времени для достижения многих целей, к которым мы стремимся. Последний принцип — стремление к бесконечности. В математике асимптота определяется как изогнутая линия, которая случайно приближается к бесконечности, но никогда не достигает ее. Достижение бесконечной цели требует огромного самоопределения.Если ваша цель как лидеров в сфере образования — повысить мотивацию на рабочем месте, самоопределение — это инструмент, который вдохновит и увеличит вовлеченность персонала.
  3. Вклад — последний из трех внутренних факторов истинной мотивации. Это определяется как стремление делать то, что мы делаем, ради чего-то большего, чем мы сами. Когда люди овладевают первыми двумя внутренними мотивами и объединяют их с чувством цели, нет пределов тому, что может быть достигнуто (Pink, 2009).

PositivePsychology.com предлагает руководителям школ следующие стратегии, которые можно использовать для повышения мотивации:

  1. Оптимистическая поддержка : Во времена перемен сотрудники могут неохотно разговаривать со своими администраторами, когда они совершают ошибки, из-за растущего уровня неопределенности при внедрении новых технологий, стратегий или учебных программ. Руководителям школ нужно будет работать, чтобы уменьшить это неловкое беспокойство и запугивание, используя оптимистическую поддержку.Оптимистическая поддержка — это то, что психологи называют положительным подкреплением, и она может принимать разные формы. Учителям можно дать словесную похвалу, расширить возможности для руководства и сделать особые жесты благодарности, когда цели или вехи достигнуты.
  2. Профессиональное развитие : Когда сотрудники кажутся немотивированными, лидеры должны найти способ определить мышление персонала в отношении их способностей к обучению. Администраторы должны оценивать знания преподавателей об инициативах округа и школах.Это можно сделать, встретившись с сотрудниками, попросив их пройти опрос или просто проведя обучение на строительных площадках для всего персонала. Предоставление вашим сотрудникам навыков и знаний, необходимых для достижения успеха, имеет первостепенное значение.
  3. Цели и обратная связь : Взрослым необходимо предоставить четкие, последовательные и целенаправленные цели. Эти цели должны быть определены, и необходимо предпринять шаги, чтобы помочь педагогам понять, чего они стремятся достичь. Цели и задачи помогают сотрудникам чувствовать связь с организацией.Когда признается вклад в достижение общей цели, люди начинают чувствовать, что их работа ценится. Это признание вдохновляет на преданность делу и упорный труд.
  4. Ставьте цели и давайте обратную связь : Всем нужна обратная связь, и учителя не исключение. Когда вы предоставляете учителям обратную связь, они создают основу для совместной постановки целей. Цели дают людям цель, ставят их на путь самостоятельного развития и открывают дверь для реализации четырех П.
  5. Обеспечьте комфортную рабочую атмосферу : Тип среды, которую создают работодатели, либо препятствует, либо облегчает мотивационные практики. Работодатели должны стремиться дать учителям возможность проявлять новаторский подход и пробовать новые идеи. В Harvard Business Journal Эрик Гартон сообщил, что мы тратим от 125 до 190 миллиардов долларов в год на психологическое и физическое лечение, связанное с выгоранием сотрудников. Во время дистанционного обучения выгорание может быть результатом увеличения рабочей нагрузки, поскольку учителя берут на себя обязанности других сотрудников, когда они отсутствуют на рабочем месте.Работодатели должны опрашивать сотрудников, чтобы определить, что каждому из них нужно, чтобы помочь им достичь баланса между работой и личной жизнью, чтобы выяснить, на каких стимулах следует сосредоточиться и какие социальные возможности предложить персоналу.
  6. Коллективные задачи : По возможности, работодатели должны создавать для учителей места для совместной работы в группах, обмена стратегиями и совместной работы. Подобные мероприятия и места должны быть преднамеренными и регулярно согласовываться со структурой рабочего места школы.Чувство принадлежности и связи со школьным сообществом может помочь учителям принять общее видение школы, повысить вовлеченность и мотивацию.

Мотивация — это сложный процесс, который необходимо определить, и который проблематично полностью понять. Наука о мотивации сообщает нам, что причины — это внутреннее понимание, которое можно разделить на желания, восприятия и чувства, на которые влияют такие подкрепляющие обстоятельства, как экологические инциденты и социальные ситуации.Эти внутренние и внешние стимулы приводят нас к тому, как мы можем вмешаться, чтобы повысить мотивацию. В зависимости от мотивационного затруднения, которое мы преследуем, мы можем разработать ходатайства, которые указывают либо на физические, либо на умственные потребности, отчетливую интеллектуальную феноменальность, связанную со стазом мотивации, или психологическое безделье в дополнение к модификациям атмосферы, чтобы создать идеальную основу для улучшения мотивации.

Сейчас, как никогда ранее, школьным руководителям необходимо сосредоточиться на методах мотивации на рабочем месте.Студенты ориентируются на преподавателей. Если учителя не проявляют мотивации и энтузиазма по поводу преподавания, то наших учеников не убедят сосредоточиться на обучении. В конечном итоге это может отрицательно сказаться на академическом росте и успеваемости школы. Одна из важнейших обязанностей руководителей системы образования — подчеркивать вдохновляющие стратегии, которые будут мотивировать сотрудников оставаться сосредоточенными и продолжать работать над общей миссией и видением школы.

Артикул:

Выгорание сотрудников — проблема компании, а не человека.

Drive: удивительная правда о том, что нас мотивирует

«Мотивируйте». Словарь Merriam-Webster.com.

Наука о повышении мотивации на работе.

17 Мотивационные инструменты, рабочие листы и мероприятия

Чтобы мотивировать сотрудников, делайте 3 хорошо

Учитывая чрезвычайно низкий уровень вовлеченности персонала США — недавний опрос Gallup показал, что 70% сотрудников «не вовлечены» или «активно не вовлечены» в работу — многие руководители ищут решения.Некоторые обращаются к материальным льготам (бонусы, игровые комнаты, бесплатная еда) в надежде сделать сотрудников счастливее. Однако исследования показывают, что эти усилия, хотя и приветствуются, не направлены на решение более эффективных факторов долгосрочного благополучия. Вместо этого лидеры должны помнить о том, чтобы давать своим сотрудникам три вещи:

Вдохновение. Неважно, чем занимается ваша организация — предлагает ли она услуги или создает продукты — важно, чтобы ваша культура была наполнена смыслом.Исследования показывают, что люди, у которых есть чувство цели, более целеустремленные, творческие и устойчивые, поэтому лидеры должны постоянно напоминать сотрудникам, как их работа улучшает жизнь людей. Распространение отзывов клиентов или клиентов и объявление о пожертвовании корпоративной прибыли на благотворительные цели — это лишь несколько примеров того, как это сделать. Исследование Адама Гранта из Wharton показывает, что даже неудовлетворенные сотрудники чувствуют себя лучше в своей работе, когда они посвящают время добрым делам, и что программы поддержки на рабочем месте эффективны не только потому, что получают помощь , но и потому, что они могут оказать ее .Лидеры тоже могут быть отличным источником вдохновения для сотрудников. Исследования показывают, что, когда они действуют самоотверженно, доказывая, что они больше заботятся о группе, чем о себе, работники становятся более доверчивыми, отзывчивыми, преданными, лояльными, коллегиальными и преданными. Как показал Уэйн Бейкер из Мичиганского университета, руководители, которые демонстрируют свою справедливость, также вдохновляют на большую самоотдачу, гражданскую позицию и продуктивность. Убедитесь, что вы работаете вместе с членами вашей команды ежедневно или еженедельно, демонстрируя свою преданность им и более широкой организации.

Доброта. Мы глубоко социальные существа, но взаимодействие на рабочем месте часто бывает не более чем транзакционным обменом. Это ошибка. Согласно исследованию, проведенному в Великобритании, дружеское общение и признание более важны, чем даже высокая заработная плата, для повышения лояльности сотрудников. Другое исследование подтверждает, что позитивные и теплые отношения являются одним из наиболее важных факторов психологического благополучия, поэтому лидеры должны помнить о культуре, которую они создают, и о чувствах, которые они выражают на работе.Как выяснили Джейн Даттон и ее коллеги из Мичиганского университета, основы доброй культуры включают внимание и уважение, которые повышают творческий результат как на индивидуальном, так и на командном уровне. Теплота руководителя также имеет значение: исследования декана Тьосволда из Университета Лингнан показали, что это может сделать подчиненных более мотивированными и продуктивными, а Эми Кадди из Гарвардской школы бизнеса утверждает, что это может сделать менеджеров намного более эффективными. Хотя выражение гнева может иметь несколько преимуществ (например, Даан Ван Книппенбург показал, что некоторые последователи положительно отзываются о них, а работа Лары Тиденс из Стэнфордского университета показывает, что в некоторых случаях проявление гнева может сделать вас более сильным или компетентным), В целом исследования показали, что отрицательные эмоции обычно заставляют менеджеров выглядеть менее эффективными.Добрые руководители делают мелочи, чтобы показать, что они заботятся о своих сотрудниках как о людях, а не только о сотрудниках. Просто спросите, как дела у кого-то лично, и внимательно выслушайте его ответ — хороший первый шаг. И эти практики можно институционализировать. В одной компании из списка Fortune 100, расположенной в районе Залива, если сотрудник серьезно болен или понес убытки, генеральный директор немедленно уведомляется, чтобы он мог немедленно связаться с этим человеком. В одном случае, после того как руководитель уведомил своего менеджера о том, что у нее диагностировали рак мозга, генеральный директор позвонил ей в течение 15 минут и спросил, как он и организация могут поддержать ее.

Уход за собой. Многие офисы на словах поддерживают идею благополучия сотрудников — например, предлагая абонемент в тренажерный зал, занятия йогой или медитацией, — но напряженный график работы по-прежнему не дает людям достаточно времени, чтобы воспользоваться этими предложениями. Программы оздоровления не будут работать, если вы не создадите культуру, в которой приемлемо и поощряется отдавать приоритет уходу за собой. Однако когда вы это сделаете, результаты будут впечатляющими. По словам Сабины Зоннентаг из Университета Констанца в Германии, упражнения, перерывы в работе, практика релаксации и более строгие границы между работой и домом могут снизить рабочий стресс и повысить благополучие и вовлеченность сотрудников.Вы также можете побудить людей проявлять больше осторожности с помощью основного ресурса: сна. Хорошо отдохнувший персонал — более счастливый и эффективный. Многочисленные исследования, в том числе это исследование пилотов ВВС США, показывают, что лишение сна значительно ухудшает когнитивные и двигательные навыки, в то время как исследования мозга Марка Бимана из Северо-Западного университета показывают, что прорывные идеи и решения проблем приходят, когда мозг находится в альфа-режиме. Режим, это туманное состояние ума, в котором вы находитесь, когда мечтаете или прямо перед сном.Поэтому поощряйте сотрудников заниматься спортом, делать перерывы и лучше отдыхать. Вы можете последовать примеру некоторых немецких компаний и запретить электронную почту в нерабочее время, за исключением чрезвычайных ситуаций, или дать сотрудникам устройства для отслеживания упражнений и сна, такие как Fitbits. Не забывайте также заботиться о себе.

Во время напряженной рабочей недели или во время важного проекта легко упустить из виду то, что на самом деле способствует благополучию сотрудников. Лучшие лидеры могут сделать шаг назад и сохранить человеческий контакт на рабочем месте, вдохновляя сотрудников, проявляя к ним доброту и побуждая их заботиться о себе.

3 ключевых принципа привлечения сотрудников

Мотивация вашей команды — ключ к успеху ваших сотрудников (и вашего бизнеса). В конце концов, мотивация сотрудников коррелирует с производительностью, удержанием, производительностью и многим другим. Чтобы лидеры могли эффективно влиять на мотивацию сотрудников, им необходимо понимать, что это такое, как это работает и как ее поддерживать.

Этот процесс начинается с понимания сил, которые движут мотивацией сотрудников.Хотя это может показаться неподконтрольным менеджерам, мотивация может улучшиться, особенно если вы понимаете, откуда она исходит. Многие психологические теории помогают объяснить человеческую мотивацию, но теория Дэниела Пинка наиболее актуальна в контексте работы.

Через эту линзу мы исследуем, что такое мотивация, откуда она исходит, и поделимся рекомендациями, которые помогут вам мотивировать вашу команду.

Что движет мотивацией

В своей книге « Drive » Дэниел Пинк глубоко погружается в те силы, которые определяют поведение человека.Он продолжает исследовать, как эти концепции могут помочь в формировании эффективного руководства на работе.

Пинк объясняет, что существует два основных типа человеческого поведения: Тип I и Тип X. Поведение Типа I реализуется само по себе. Поведение типа X осуществляется в погоне за некоторой внешней наградой. Другие эксперты различают такое поведение как внутренне мотивированные действия и действия, мотивированные извне.

Мотивируя свою команду на работе, лучше всего сосредоточиться на поощрении поведения Типа I.По словам Пинка, поведение типа I лучше для бизнеса. Это приводит к более качественной работе, более устойчивой мотивации и большему успеху в долгосрочной перспективе. Пинк выделяет три основные силы, которые определяют поведение Типа I.

Руководителям важно помнить о них:

Автономность

Людям нужна свобода определять, какие задачи они выполняют на работе, как эти задачи будут выполняться, с кем они будут работать и когда они будут выполнять работу.

Мастерство

Чтобы достичь мастерства, люди должны работать над тем, что Пинк называет «задачами Златовласки».«Это задачи, которые не являются ни слишком сложными, ни слишком легкими. Люди также должны:

  • Подпишитесь на веру, что способности растут, а не даются
  • Придерживайтесь осознанной практики
  • Примите тот факт, что мастерство никогда не постичь полностью

Назначение

Людям нужно чувствовать, что они вносят свой вклад в нечто большее, чем они сами.

Понимание этих трех сил — первый большой шаг к мотивации вашей команды.Затем вам нужно будет разработать четкие стратегии для поддержки автономии, мастерства и цели в работе.

Как руководители могут мотивировать сотрудников

Для каждой из трех движущих сил, определенных в Drive , лидеры должны быть подготовлены с четкой стратегией их поддержки. В действительности лидеры могут повлиять именно на эти факторы. Когда им будет оказана соответствующая поддержка, появится мотивация.

Как поддерживать автономность

Двусторонняя обратная связь — ключ к тому, чтобы сотрудники чувствовали себя автономными на работе.

Как руководитель, вы должны предложить сотрудникам рассказать, как, когда и над чем они предпочитают работать. Затем внесите свой вклад, чтобы помочь им как можно лучше согласовать свою повседневную работу с этими предпочтениями. Это включает в себя сообщение о:

  • Какие проекты сотрудники считают наиболее выполненными
  • С какими членами команды они работают лучше всего
  • Какая тактика управления проектами работает для них лучше всего.

Обычно руководители и сотрудники сообщают об этих предпочтениях только во время ежегодных проверок эффективности.В последнее время для менеджеров и сотрудников становится все более популярным делать регулярные проверки еженедельно или раз в две недели.

Более частые проверки создают пространство для более регулярной и постоянной обратной связи. Они также позволяют менеджерам и непосредственным подчиненным работать вместе для создания проектов и рабочих процессов для поддержки автономии.

Как поддержать мастерство

Мотивация вашей команды означает предоставление сотрудникам множества возможностей для работы над «задачами Златовласки».«Это задачи, которые достаточно сложны, чтобы быть стимулирующими, но достаточно реалистичными, чтобы их можно было выполнить.

В зависимости от карьерных целей и набора навыков эти задачи будут разными для каждого сотрудника. Как и в случае с автономией, общение является ключом к поддержанию мастерства на работе: лучший способ узнать, какие задачи Златовласки есть для каждого сотрудника, — это спросить их.

Также может быть полезно предоставить ресурсы для продолжения образования и профессионального развития. Примеры включают спонсируемые компанией лекции, компенсацию за обучение, программы наставничества и многое другое.Предоставление сотрудникам ресурсов для приобретения новых навыков так же важно, как и создание возможностей для их применения.

Наконец, Пинк подчеркивает важность поддержки установки на рост при поддержке мастерства в работе. Кто-то с установкой на данность считает, что таланты статичны, врождены и неизменны. Напротив, человек с установкой на рост считает, что навыки развиваются благодаря усилиям. Они рассматривают каждую проблему как шаг к совершенствованию. Психологические исследования подтверждают, что установка на рост дает гораздо более благоприятные результаты.

Как поддержать цель

Целеустремленность проистекает из понимания того, как отдельные действия вписываются в общую картину. В контексте работы эта «большая картина», вероятно, является миссией вашей компании. Ваша миссия должна обозначать общие цели, к достижению которых в конечном итоге стремятся все сотрудники.

Может быть легко упустить из виду, как одна отдельная роль способствует изменению общей картины, особенно в более крупной организации. Мотивация вашей команды означает напоминание сотрудникам об этой связи.

Признание сотрудников может помочь в этом, если вы хорошо понимаете, за что вы признаваете сотрудников.

Когда сотрудник преуспевает в работе, отметьте, как его индивидуальные действия связаны с целями компании. По возможности старайтесь проявлять признание в общественных местах. Это может быть социальная лента, если ваша команда виртуальная, или личное собрание. Это позволяет другим коллегам повторить идею о том, что индивидуальный вклад способствует достижению коллективных целей.

Признание помогает установить связь между повседневной работой и более широкой миссией компании.Это помогает сотрудникам находить и поддерживать свою цель, что является огромным шагом к мотивации вашей команды.

Мотивация вашей команды

Когда ваша стратегия поддержки мотивации сотрудников согласуется с движущими силами, влияние оказывается огромным. Сосредоточение внимания на автономии, мастерстве и цели позволит вам лучше поддерживать мотивацию сотрудников. В результате и ваши люди, и ваша компания будут процветать.


Дополнительные советы по мотивации вашей команды для достижения успеха см. В нашем руководстве по коучингу сотрудников для достижения высокой производительности.

Общие принципы мотивации | Военная академия США, Вест-Пойнт

Советы для преподавателей

Общие принципы мотивации

Существуют основные принципы мотивации, применимые к обучению в любой ситуации:

Окружение можно использовать, чтобы сосредоточить внимание учащегося на том, что необходимо изучить.

Учителя, которые создают теплую и гостеприимную, но в то же время деловую атмосферу, будут способствовать настойчивым усилиям и благоприятному отношению к обучению.Эта стратегия будет успешной как у детей, так и у взрослых. Интересные наглядные пособия, такие как буклеты, плакаты или практическое оборудование, мотивируют учащихся, привлекая их внимание и любопытство.

Стимулы мотивируют обучение.

Поощрения включают привилегии и похвалу от инструктора. Инструктор определяет стимул, который может мотивировать человека в определенное время. В обычной учебной ситуации самомотивация без вознаграждения не увенчается успехом.Учащиеся должны получать удовлетворение от обучения на основе понимания того, что цели полезны для них, или, что реже, на основе чистого удовольствия от изучения новых вещей.

Внутренняя мотивация более продолжительна и более самостоятельна, чем внешняя мотивация, которую необходимо многократно усиливать похвалой или конкретным вознаграждением.

Некоторые люди, особенно дети определенных возрастов и некоторые взрослые, не обладают способностью к внутренней мотивации, и их необходимо постоянно направлять и подкреплять.Использование стимулов основано на том принципе, что обучение происходит более эффективно, когда учащийся испытывает чувство удовлетворения. Следует проявлять осторожность при использовании внешних вознаграждений, когда они не являются абсолютно необходимыми. Их использование может сопровождаться снижением внутренней мотивации.

Обучение наиболее эффективно, когда человек готов учиться, то есть когда он хочет что-то знать.

Иногда готовность ученика учиться приходит со временем, и роль инструктора состоит в том, чтобы стимулировать его развитие.Если желаемое изменение поведения является срочным, инструктору может потребоваться непосредственный контроль, чтобы убедиться, что желаемое поведение происходит.

Мотивация усиливается за счет организации учебных материалов.

В целом, лучше организованный материал делает информацию значимой для человека. Один из методов организации включает соотнесение новых задач с уже известными. Другой способ передать смысл — определить, понимают ли обучаемые желаемый конечный результат, и дать им указание сравнивать и противопоставлять идеи.

Ни один из методов не приведет к устойчивой мотивации, если цели не реалистичны для учащегося. Основной принцип обучения состоит в том, что успех мотивирует более предсказуемо, чем неудача. Помощь учащихся в определении целей увеличивает вероятность того, что они их поймут и захотят их достичь. Однако у студентов иногда возникают нереалистичные представления о том, чего они могут достичь. Возможно, они не понимают, с какой точностью необходимо овладеть навыком, или не обладают достаточными знаниями, чтобы усвоить какой-то материал.Чтобы определить реалистичные цели, преподаватели должны уметь оценивать готовность учащегося или его прогресс в достижении целей.

Поскольку обучение требует изменения убеждений и поведения, оно обычно вызывает легкий уровень беспокойства.

Это полезно для мотивации человека. Однако сильное беспокойство выводит из строя. Некоторым образовательным ситуациям присуща высокая степень стресса. Если тревога серьезная, восприятие человеком того, что происходит вокруг него, ограничено.Преподаватели должны уметь распознавать тревогу и понимать ее влияние на обучение. Они также несут ответственность за то, чтобы не вызывать серьезную тревогу у учащихся, ставя перед ними неоднозначные или нереалистично высокие цели.

Важно помочь каждому учащемуся установить цели и предоставить информативную обратную связь относительно прогресса в достижении целей.

Постановка цели демонстрирует намерение достичь и активизирует обучение от одного дня к другому. Он также направляет деятельность ученика к цели и дает возможность добиться успеха.

И принадлежность, и одобрение — сильные мотиваторы.

Люди ищут других, с кем можно сравнить свои способности, мнения и эмоции. Принадлежность также может привести к прямому снижению тревожности за счет принятия в обществе и простого присутствия других. Однако эти мотиваторы также могут привести к подчинению, конкуренции и другим формам поведения, которые могут показаться негативными.

Многие виды поведения являются результатом сочетания мотивов.

Признано, что большой теории мотивации не существует.Однако мотивация настолько необходима для обучения, что следует планировать стратегии для организации непрерывной и интерактивной мотивационной динамики для максимальной эффективности. Общие принципы мотивации взаимосвязаны. Одно обучающее действие может использовать многие из них одновременно.

Наконец, следует сказать, что существует огромный разрыв между осознанием того, что обучение должно быть мотивированным, и определением конкретных мотивационных компонентов любого конкретного действия. Преподаватели должны сосредоточиться на изучении моделей мотивации для отдельного человека или группы, с пониманием того, что ошибки будут обычным явлением.Один делает единственное, что он может сделать, учитывая физическое наследие, предысторию и существующие действующие силы.

5 Теорий мотивации для управленческих команд (с советами)

Теории мотивации могут помочь управленческим командам определить лучший способ достижения бизнес-цели или работы для достижения результата. Успешное применение теорий мотивации также может помочь менеджерам более эффективно поддерживать своих сотрудников. Это может помочь предприятиям повысить свою производительность, что может увеличить их общую прибыль.В этой статье мы исследуем пять теорий мотивации для управленческих команд и дадим три совета по их эффективному использованию.

Связано: Факторы мотивации: определения и примеры

Почему менеджеры должны использовать теории мотивации на рабочем месте?

Теории мотивации — это инструменты, которые менеджеры могут использовать для увеличения производства, прибыли, удержания сотрудников и уровня удовлетворенности сотрудников. Как менеджер вы можете стремиться повысить мотивацию сотрудников, чтобы помочь вашей компании достичь своих бизнес-целей.Использование теорий мотивации может включать предложение стимулов, удовлетворение потребностей или предоставление вознаграждений, чтобы мотивировать вашу команду к достижению определенной цели.

5 теорий мотивации для управленческих команд

Вот пять мотивационных теорий, которые вы можете рассмотреть для повышения удовлетворенности и производительности сотрудников:

1. Теория стимулов

Теория мотивации стимулов предполагает, что люди чувствуют мотивацию благодаря подкреплению, признанию и т.д. стимулы и награды.Теория стимулов также предполагает, что люди могут проявлять определенное поведение, чтобы достичь определенного результата, спровоцировать определенное действие или получить вознаграждение. Вот несколько примеров поощрений на рабочем месте:

  • Бонус: Бонус — это вознаграждение, которое вы можете дать сотруднику в зависимости от его уровня производительности в течение определенного периода времени.

  • Похвала: Похвала может быть полезна в личных беседах, например, при ежеквартальных проверках сотрудников.Вы можете похвалить сотрудника, оставив положительный отзыв об его работе, что может укрепить ваши отношения с ним и способствовать укреплению доверия.

  • Возможность: Предоставление таких возможностей, как платное обучение или непрерывное образование, может дать вашей команде стимул для повышения своих знаний в определенной области и развития набора навыков.

  • Повышение по службе: Предоставление возможности для карьерного роста часто является одним из самых влиятельных стимулов, которые может предложить менеджер, поскольку это может дать сотруднику чувство значимости и роста.Повышение по службе может включать повышение должности, новое название должности и повышение заработной платы.

  • Заработная плата: Повышение или повышение заработной платы — это стимул, который управленческие команды часто находят эффективным. Для достижения оптимальных результатов рассмотрите возможность использования заработной платы или поощрений для отдельных сотрудников, а не для всех сотрудников и отделов в компании.

  • Оплачиваемый отпуск или выходной: Рассмотрите возможность предоставления сотрудникам компенсации за выходные дни или предоставления им дополнительных выходных дней.Сотрудник может оценить этот стимул, если он планирует семейный отпуск или хочет немного отдохнуть дома.

Связано: Теория стимулов мотивации: определение и способы ее использования на рабочем месте

2. Теория потребностей Мак-Клелланда

Теория потребностей Мак-Клелланда предполагает наличие трех различных потребностей. Каждый тип потребности соответствует определенному типу человека, который чувствует мотивацию удовлетворить эту потребность. Понимание теории потребностей Макклелланда может помочь менеджерам определить потребности сотрудников, что может дать им возможность помещать своих сотрудников в ситуации, в которых они могут преуспеть и достичь своих целей.Используйте эти три потребности, чтобы определить, какой стимул может работать лучше всего для каждого сотрудника:

Потребность в принадлежности

Теория аффилированности предполагает, что люди хотят принадлежать к группе и чувствовать себя принятыми другими людьми. Эта теория может помочь менеджерам определить, может ли сотрудник хорошо работать в команде и развиваться на основе полученного опыта. Сотрудники, которые чувствуют мотивацию из-за аффилированности, часто обладают хорошо развитыми навыками межличностного общения, которые могут помочь им наладить прочные и значимые отношения с коллегами.

Потребность в достижении

Некоторые сотрудники естественным образом стремятся стать успешными и важными. Эти люди могут быть конкурентоспособными и поддерживать высокие стандарты своей рабочей этики. Как правило, они испытывают сильное желание признания после выполнения задачи и могут попросить обратную связь о своей работе.

Потребность в силе

Некоторые сотрудники заинтересованы во влиянии на других, оказывая влияние на своих коллег и положительно влияя на рабочее место.Эти типы сотрудников обычно руководят группами людей, распределяют задачи и координируют мероприятия. Они могут пытаться мотивировать своих коллег на достижение краткосрочных и долгосрочных целей. Разрешение этим сотрудникам применять свои лидерские навыки может вызвать чувство мотивации в больших группах сотрудников, что может привести к удовлетворению работой.

3. Теория компетентности

Теория компетентности предполагает, что люди часто хотят заниматься определенной деятельностью, чтобы продемонстрировать свои навыки, интеллект и способности.Если сотрудник успешно демонстрирует свой интеллект перед коллегами, это может мотивировать его чувствовать себя компетентным в определенной области. Ощущение компетентности может повысить уверенность в выполнении задач, что может повысить продуктивность и эффективность. Уверенные в себе сотрудники могут также захотеть узнать более подробную информацию, чтобы поделиться ею со своими коллегами и получить признание.

Связано: Теория мотивации компетентности: все, что вам нужно знать

4.Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что люди могут выполнять определенные действия, если они думают, что эти действия могут привести к желаемым результатам. Вы можете применить теорию ожидания на рабочем месте, если вы заинтересованы в повышении производительности, усилий или эффективности своей команды. Например, вы можете предложить своим сотрудникам временное повышение их почасовой оплаты труда, чтобы мотивировать их работать сверхурочно для завершения проекта.

Связано: Ожидаемая теория мотивации: определение и способы ее использования

5.Теория иерархии потребностей Маслоу

Иерархия Маслоу — это психологическая теория, которая описывает типы потребностей, которым должен удовлетворять человек, чтобы перейти к более сложным потребностям. Иерархия потребностей включает пять уровней, в том числе:

  • Физиологические: Для удовлетворения физиологических потребностей или основных потребностей выживания вы можете обеспечить себе достаточное количество воды, жилья, одежды и еды. В условиях работы зарплата сотрудника может позволить ему удовлетворять свои физиологические потребности.

  • Безопасность: Этот уровень относится к необходимости чувствовать себя защищенным. На рабочем месте эта потребность может быть связана с тем, что сотрудники чувствуют себя в безопасности на рабочем месте и ощущают безопасность работы.

  • Социализация: Чтобы удовлетворить потребности в социализации, сотрудники могут стремиться к тому, чтобы их принимали их коллеги, стремятся завязать дружеские отношения на работе или в группах, чтобы почувствовать чувство принадлежности. Рабочее место может удовлетворить эту потребность, создавая для сотрудников возможности для связи, устраивая обеды для сотрудников и групповые мероприятия.

  • Оценка: Сотрудники часто достигают этого уровня, получая признание, которое помогает им чувствовать себя уверенно в своей работе и повышать их самооценку. Признание их достижений и предоставление положительных отзывов — это два метода, которые вы можете использовать, чтобы повысить самооценку сотрудника.

  • Самоактуализация: Чтобы достичь этого уровня, сотрудники могут стремиться к достижению сложных, долгосрочных или личных целей. Самореализованные сотрудники также могут чувствовать мотивацию к эффективному достижению целей на рабочем месте.

Советы по использованию теорий мотивации на рабочем месте

Вы можете обратиться к следующим советам, чтобы убедиться, что вы используете теории мотивации наиболее эффективно:

Выполняйте обещания, предлагая стимулы

Как менеджер или руководитель , наличие команды, которая доверяет вам, жизненно важно для мотивации на рабочем месте. Например, если вы обещаете своей команде файлы cookie в качестве награды за превышение дневной нормы, выполнение вашего обещания может укрепить доверие сотрудников.Это также может мотивировать вашу команду положительно реагировать на будущие вознаграждения или стимулы, что может повысить их общую продуктивность.

Создавайте индивидуальные вознаграждения для отдельных сотрудников или отделов

В зависимости от отдела, с которым вы работаете, или типов сотрудников в вашей команде, вы можете рассмотреть возможность использования индивидуальных наград. Например, если вы менеджер по продажам, вы можете предложить крупный бонус к зарплате сотруднику, который превысил свой ежемесячный план продаж. Если вы менеджер по маркетингу, вы можете предоставить дополнительный день оплачиваемого отпуска сотруднику, который постоянно превышает свою квоту.

Спросите отзыв

Чтобы сотрудники извлекали пользу из применяемых вами теорий мотивации, подумайте о том, чтобы попросить их оставить отзыв после того, как они получат вознаграждение или поощрение. Вы можете спросить свою команду, заинтересованы ли они в индивидуальных или групповых стимулах. Затем позвольте им объяснить свои доводы и попробуйте применить дополнительные стимулы на основе их отзывов. Например:

Кэтрин Кук — менеджер по продажам Candy’s Kitten Treats.Она заинтересована в том, чтобы мотивировать команду продаж достичь продаж на уровне 200 000 долларов к концу финансового года. На основе отзывов сотрудников она создает как групповые, так и индивидуальные стимулы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.