Основы подбора персонала: Основные методы подбора и оценки персонала — Печати, полиграфия, наружная реклама в Волгограде

Содержание

Основные методы подбора и оценки персонала

Сегодня экономисты рассматривают трудовой коллектив в качестве одной из важнейших составляющих успеха. Только грамотный и ответственный персонал способен двигать компанию вперед. Соответственно особую важность приобретает подбор персонала на предприятии.

Основные правила подбора персонала

Для достижения необходимой эффективности в кадровой политике целесообразно придерживаться набора правил:

Потребность в персонале определяется заблаговременно;
Наем ведется, как на долгосрочную, так и краткосрочную перспективу;
Краткосрочный наем ориентирован на решение текущих задач в границах подразделения;
Долгосрочный наем укладывается в существующий бизнес-план;
При найме используют только открытую информацию;
Конкуренты должны иметь идентичные условия для трудоустройства;
Отбор должен быть непредвзятым.

Обязательства по непосредственному подбору персонала ложатся на менеджеров, а не руководителя отдела кадров.

Соответственно они должны детально знать не только обязанности персонала в рамках существующих вакансий, но и профессиональные черты, необходимые для их занятия.

Вам нужно подобрать персонал? После ознакомления данной статьи, просто позвоните нам +7 (499) 685-12-17 и мы выполним подбор персонала в короткие сроки и со скидкой в 50%!

Методики подбора персонала от КЦ «Президент»

Существует огромное многообразие методик найма на работу, некоторые из которых имеют многовековую историю. На сегодня наибольшей популярностью пользуются четыре из них:

Массовый рекрутинг. Ориентирован на персонал не выше среднего звена. Набор ведется через объявления и рекрутинговые агентства. Уровень тестирования кандидатов минимальный.

Exclusive search. Применяется для подбора топ-менеджмента и специалистов с особыми знаниями. Ведется персонально и среди свободных специалистов.
Head Hunting. Используется для работы с лучшими специалистами, уже имеющими текущее трудоустройство. Сложный и затратный способ, связанный с необходимостью поиска подходящего кандидата.
Preliminaring. Система набора кадров среди молодых специалистов, устраиваемых на практику или стажировку. Наиболее перспективных берут «на карандаш», для дальнейшего трудоустройства.

Из этих способов нельзя выбрать наиболее эффективный, поэтому каждая компания выбирает вариант для себя, или занимается комбинацией нескольких из них.

Выбор лучшего сотрудника

Методик определения уровня компетентности соискателя работы масса, при этом каждая компания предъявляет к кандидатам персональные требования, а значит говорить о наличии универсальной модели не приходится. Таким образом, стратегия проведения собеседования и иных форм тестирования подбирается HR-менеджером исходя из особенностей компании-работодателя.

В целом наиболее распространены следующие методики взаимодействия:

Отбор кандидатов. Это первичный этап, в рамках которого проводится работа с резюме и выделением потенциально интересных кандидатов на занятие вакантной должности. Эффективность отбора при нем достаточно низкая.
Интервью. Чаще всего проводится по телефону. Его основным отличием является наличие подготовленного заранее перечня вопросов. В ходе короткой беседы есть возможность определить степень серьезности кандидата.
Собеседование. Одна из наиболее точных методик, позволяющая получить массу полезной информации о человеке, при этом успешно провести собеседование способен только опытный HR-менеджер.

Для собеседований заранее подготавливается план действий. Чаще всего он включает:

Приветственную часть;
Информирование о компании и должности, ответы на вопросы;
Непосредственно диалог с соискателем работы;
Завершение встречи и информирование о дальнейшем взаимодействии.

Существует еще один способ, пусть и не самый однозначный.

Самопрезентация. Она предусматривает самостоятельный рассказ о себе. Зачастую он вызывает сложности у скромных и необщительных людей, поэтому распознать необходимые качества потенциального сотрудника удается не всегда.
Психологические тесты. В последнее время всевозможные психологические тестирования набирают популярность, но их эффективность весьма скромная. Они позволяют выявить лишь соответствие человека предлагаемой вакансии по психологическим критериям отбора, и не больше. При этом проведение тестов должно вестись только профессиональными психологами.

Наиболее распространенные ошибки в кадровой работе

В нашей стране система рекрутинга имеет достаточно скромное развитие, в том числе за счет назначения на должность HR-менеджеров молодых сотрудников без опыта. Среди наиболее распространенных ошибок отечественного рекрутинга можно назвать:

Неправильная постановка задачи, когда HR-менеджер не владеет информацией о требованиях к потенциальному кандидату.

Неправильная работа с агентствами. В большинстве случаев ошибки связаны с недостаточной четкостью задачи, поставленной работодателем.
Приверженность стереотипам. Оценка кандидата на основе стереотипного мышления является одной из грубейших ошибок.
Отсутствие знаний по вакансии. Чтобы успешно подобрать специалиста, необходимо понимать, чем ему предстоит заниматься на новом рабочем месте.
Ошибочность взаимосвязей. Зачастую HR-менеджеры выстраивают взаимные связи, не имеющие ничего общего с реальностью.
Отсутствие развития. Любая должность предусматривается постоянное развитие, и HR-менеджер не исключение.

Подбор персонала не только ответственная, но и сложная работа, поэтому ей должны заниматься только опытные профессионалы, а не случайно привлеченные для этого люди.

Современные методы подбора персонала

Для каждой компании хороши именно те методы подбора персонала, которые применимы в ее условиях. Пожалуй, поэтому трудно определить, какие из них являются новаторскими, а какие — устаревшими. Решение остается за специалистами HR-службы, но, чтобы оно было верным и обоснованным, необходимо владеть всем набором приемов и инструментов, позволяющих подобрать высокопрофессиональных и успешных сотрудников.

Методы поиска персонала

Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов.

1. Рекрутинг — поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) — прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, — как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting — разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода «охота» за конкретным специалистом и его «переманивание» в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников — как по специальности, так и по уровню профессионализма.

Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой «вербовки». Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок — до полугода), дорогостоящая и ответственная.

4. Preliminaring (прелиминаринг) — привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.

Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно — все они хороши по-своему и в свое время.

При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг — это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Методы отбора лучших

Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.

Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие «лучший» будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и «доучивать» нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте — человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.

Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.

Сбор данных о претендентах

Первичный отсев, как правило, происходит до личного общения с кандидатами — уже на этапе получения резюме. Думается, сейчас только ленивый не знает, как правильно составить резюме, и для рекрутеров не составит труда выполнить первичную оценку. Но иногда именно унификация этих приемов приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск «ключевых слов» в резюме соискателей. Необходимо учиться «читать между строк» — и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше.

Интервью

У этого понятия довольно много толкований, но для нашей статьи более всего подходит определение, данное словарем бизнес-терминов: «Интервью — беседа, проводимая по заранее намеченному плану». Именно загодя подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора.

При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.

Краткое телефонное интервью

Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей. Многие рекрутеры пренебрегают данным методом, перекладывая эти обязанности на ассистентов. А зря! В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил, поэтому отказываться от него не стоит.

Собеседование

Это центральный, ключевой этап системы отбора. Собеседование — самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников.

Но, как из любого правила, и здесь существуют исключения. Известный стартап-менеджер интернет-сайтов Антон Носик, запустивший такие порталы, как Рамблер, Лента. ру и многие другие, для подбора персонала предпочитает использовать переписку по электронной почте и блоги. Он считает, что личное собеседование не является информативным, и приводит такие аргументы:

— Собеседование длится немного — в среднем полчаса, а за это время кандидат может собраться и «сыграть роль» успешного и интересного человека, хотя на самом деле таковым не является.

— Ситуация может быть и прямо противоположной: умный и опытный, но излишне скромный профессионал теряется, из-за чего выглядит замкнутым и не производит должного впечатления.

Но обычно собеседованиями не пренебрегают. Бытует мнение, что качественно проведенное интервью намного эффективнее, чем все методы оценки вместе взятые. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике — при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение — так называемое стрессовое интервью (думается, этот вид уже уходит из практики). Что касается структуры собеседования, порядок его может быть следующим:

1. Начать лучше всего с приветствия и изложения порядка собеседования.

2. Затем следует кратко рассказать о компании (в течение 3 — 5 минут) и сообщить кандидату более подробные сведения о вакансии.

3. Основная часть: на этом этапе интервьюер задает кандидату вопросы.

4. Собеседующий отвечает на вопросы кандидата.

5. Следует поблагодарить соискателя и объяснить дальнейшие действия и сроки.

Подготовьтесь к интервью заранее: сделайте в резюме пометки, продумайте примерный перечень вопросов. Не путайте собеседование с допросом. Кандидат должен видеть логику вопросов, дайте ему время для возможных уточняющих пояснений или встречных вопросов. Помогайте соискателю правильно понять вопрос, в случае необходимости переформулируйте его. Прежде чем что-либо выяснить, уточните для себя, с какой целью вы это делаете, что хотите узнать. Формулировка вопросов должна быть корректной — тактичной и не предполагающей двоякого толкования. Не задавайте вопросы, ответы на которые содержатся в резюме, — это допустимо лишь в самом начале интервью, чтобы «разговорить» кандидата.

Собеседование может проходить в различных форматах:

— Структурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них.

— Свободное неструктурированное интервью (фактически беседа) используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и сама должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить полноценное впечатление о кандидате.

— Ситуационное интервью применяется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид собеседования представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к «верным».

Групповое собеседование

Данный метод еще называют экспертным групповым интервью — имеется в виду ситуация, когда с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, и это позволяет оценить, способен ли он выдерживать прессинг. Необходимость в проведении группового интервью может возникнуть, когда вакантная должность подразумевает наличие узкоспециальных знаний, которые сотрудник HR-службы оценить не может. Чтобы удостовериться в том, что соискатель обладает необходимыми знаниями, приглашают представителей подразделения, в котором открыта вакансия. Кроме того, групповое собеседование позволяет оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что он не вольется в новый коллектив.

При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, возможна ситуация, когда ведущим является один из них, а остальные вступают в разговор по мере необходимости, чтобы задать дополнительные вопросы.

Ассесмент-центр

Одним из видов группового собеседования можно назвать и популярный сейчас метод ассесмент-центра. Он сформировался на Западе в годы Второй мировой войны. Использовали его для набора младших офицеров в Великобритании и разведчиков в США. Впоследствии его переняли бизнес-организации, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России ассесмент-центр стали использовать в начале 1990-х годов, а сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов наиболее популярен. Он прекрасно подходит для работы в ситуациях массового подбора, когда необходимо из большого количества кандидатов выбрать лучшего в наиболее короткий период времени.

Этот метод основан на наблюдении специально обученных асессоров (оценщиков) за поведением сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Каждый ассесмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к сотрудникам. Важная составляющая этого метода — измерение.

Ассесмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, т. е. наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда помимо специальных заданий ассесмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.

При проведении всех видов интервью не стоит забывать о таких эффективных средствах, как проективные методики, самопрезентация кандидатов и кейсы, которые являются незаменимым источником данных для оценки потенциального сотрудника компании.

Тестирование

Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.

Психологические тесты

Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают пройти психологическое тестирование кандидатам на самые разные должности. Однако, используя психологические тесты при наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях.

— Применять тестирование стоит только тогда, когда в этом действительно есть необходимость, например должность предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста.

— Тесты для оценки кандидатов должны быть профессиональными и соответствовать своему назначению. Они должны иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены).

— Проводить психологическое тестирование кандидатов должен профессиональный психолог.

Кроме того, существуют этические нормы, которым необходимо следовать при выборе данного метода оценки: кандидат должен пройти тестирование добровольно, т. к. человека нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).

Профессиональные опросники

Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий — бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области IT или телефонии. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%.

Проверка навыков и умений

Этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что рекрутер или эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например скорость печати и/или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие — навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Конечно, подобный метод можно использовать далеко не в каждом случае, но, если он подходит для данной вакансии, пренебрегать им не стоит. Он объективен практически на 100% и поэтому должен занять достойное место в арсенале любого менеджера по подбору персонала.

Подводя итоги

Мы рассмотрели основные методы поиска кандидатов и их оценки, используемые при подборе персонала в компанию. Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших — есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Поэтому для формирования более качественной и гибкой системы кадрового состава каждая HR-служба может выбрать средства и методы, которые отвечают целям и интересам компании. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера — использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.

Н. Бармакова

Подбор персонала: методы, этапы

Содержание:

Прямой (активный) поиск – суть метода в том, что работодатель ищет не только среди активных соискателей, но и среди трудоустроенных граждан.
Headhunting – в дословном переводе «охота за головами». Суть этого метода состоит в переманивании нужных специалистов любыми путями. Это достаточно сложный метод, так как необходима серьезная подготовка – сбор информации о потенциальном сотруднике, о его работе и условиях труда. Нужно уметь подбирать надежные источники, так как цена ошибки слишком высока. Как правило такие методы используют для привлечения в компании очень ценных сотрудников, работников высшего звена. И зачастую клиенты сами указывают каких специалистов они хотят переманить.
Executive Search – зачастую относят к одной из разновидностей headhunting. Однако это совершенно другой метод подбора. Это целевой поиск, так же, как и «охота за головами» нацелена на высококвалифицированных и ценных сотрудников. Однако кадровое агентство само должно найти подходящих под характеристики людей.
Реферальный или рекомендательный рекрутинг — это метод закрытия вакансий в организации через личную рекомендацию работающих сотрудников, а также клиентов и партнёров.
Preliminaring – данный метод ориентирован на поиск молодых и перспективных специалистов, которые зачастую еще могут учиться и искать место для практики. Рекрутинговые агентства не только сканируют всё доступное инфопространство для поиска подходящих людей, но и могут заключать сделки с учебными заведениями.

Первый этап подбора персонала очень важен и начинается он с диалога рекрутера и заказчика. Кадровый агент должен в мельчайших подробностях узнать все характеристики и особенности работника, который необходим в компанию. Важны не только профессиональные, но и личные качества, характер. Именно от этого этапа будет отталкиваться дальнейшая работа и если сразу не составить подробный портрет будущего работника, то в дальнейшем можно столкнуться со множеством проблем.

Теперь настает очередь систематизации полученных знаний и их формирование по сути в техническое задание – четко, коротко и ясно расписать требования к кандидату.

Их можно разделить на обязательные и желаемые.

Первые относятся к профессиональным знаниям и навыкам. Вторые — служат дополнением в процессе подбора кадров. Пример таких требований:

Возможности: образование, знания, опыт, здоровье, семейное положение, психологические качества.
Желания: заинтересованность в данной работе, готовность к обучению и совершенствованию на новом месте, мотивация.
Управляемость: исполнительность, самостоятельное и самокритичное мышление, анализ, самоконтроль.
Совместимость: коммуникация в коллективе, соответствие нормам компании, субординация.
Безопасность: лояльность к компании, согласие соблюдать коммерческую тайну, честность.

Необходимо указать:

Название должности.
Размер заработной платы.
Адрес организации.
Требования к кандидату.
График работы.
Должностные обязанности.
Дополнительную информацию.

В первую очередь необходимо разместить вакансию на онлайн ресурсах:

В социальных сетях (vk.com, facebook.com, ok.ru, linkedin.ru).
На специализированных сайтах по поиску работы (hh.ru, rabota.ru, superjob.ru и т.д.).
На специализированных сайтах для подачи объявлений. (avito.ru, olx.ru, yolua.ru и т.д.).
На сайтах работы для фрилансеров (fl.ru, freelance.com, freelancer.com и т.д.). Часто на ресурсах для фрилансеров можно найти специалистов, которые готовы сотрудничать с работодателем на постоянной основе.
На сайте компании, если вы работаете в рекрутинговом агентстве.

После можно перейти к оффлайн-площадкам:

Сарафанное радио — здесь нужно помнить о риске недобросовестных рекомендаций.
Пресса постепенно утрачивает свою значимость и является довольно экономически затратным, но в некоторых регионах является все ещё одним их самых действенных.
Ярмарки вакансий — несмотря на редкую периодичность проведения, являются кладезем для поиска сотрудников редких специальностей.
Размещение объявлений в вузах — подходит для клиентов, которые готовы взращивать работников или которым нужны очень специфические работники, которых в любом случае придется обучать.

При грамотно выполненных условиях из предыдущих пунктов вы получите первые отклики довольно быстро. Но даже при идеальном описании вакансии в процессе подбора персонала всегда приходят не совсем релевантные отклики.

Многие соискатели, у которых нет нужного узкопрофессионального опыта, но есть, по их мнению, необходимые «мягкие навыки», заинтересуются и подумают: «Почему бы не попробовать, что я теряю?». В результате вы можете получить так много откликов, что, пока будете их разбирать, самые подходящие кандидаты успеют найти другую работу.

Важно сортировать их на входе, чтобы в первую уделять время наиболее подходящим резюме.

Выставите фильтры по ключевым требованиям вакансии: опыту, образованию, навыкам и отберите тех, кто соответствует им максимально. Эти резюме вы будете изучать в первую очередь.

Из 100 откликов может остаться всего 5, но зато хорошо подходящих под ваши критерии. После можно перейти к второстепенным откликами с меньшим процентом соответствия.

В первую очередь обратите внимание на структурированность — логичность изложения информации отражает не только аналитические способности кандидата, но и способность к обучению.
Грамотность — с учетом развития технологий и автоматических сервисов проверки правописания ошибки в резюме недопустимы.
Если в желаемой должности указано «любая» или много разных должностей не из одной области, то это показывает, что вряд ли из такой кандидат будет высококвалифицированным специалистом.
Зарплатным ожиданиям: насколько себя оценивает кандидат, насколько он ценит своё время и знания.
Должностным обязанностям, которые выполнял кандидат на предыдущем месте работы. Если они описаны одной фразой или не описаны вообще, то это настораживает. Вряд ли по скупым данным, можно понять, что умеет данный кандидат.
Достижениям и результатам: важно оценить, насколько кандидат разделяет пользу, принесенную компании и личностный рост.
Дополнительное образование: есть ли стремление к развитию, или же это воспринимается как дополнительная нагрузка?
Хобби: для активных позиций желательны активные виды досуга. А для позиций, которые требуют внимательности и сосредоточенности подходят хобби, требующие особой усидчивости. Для руководителей же непременно сочетание разных видов хобби.

В основе любого телефонного интервью лежит скрипт – предполагаемый сценарий вашего разговора с кандидатом. Он помогает выстроить беседу наиболее эффективным образом: узнать нужную информацию о кандидате и последовательно рассказать о вакансии.

Многие не уделяют должного внимания этой стадии, а ведь это очень важно. Ведь именно на этой стадии подбора кадров работник получает первое впечатление от компании. И если рекрутер на этом этапе будет вести себя не подобающе, не учтиво, предоставит слишком мало информации или бесполезную информацию, то ценный сотрудник может составить негативное впечатление и о компании, в результате чего откажется от предложения.

Есть несколько методов для разноплановой оценки кандидатов:

Биографическое интервью. В основе лежит прошлый опыт кандидата и его стиль работы. Другими словами, по поведению человека в прошлом можно спрогнозировать его поведение в будущем. Просите соискателя привести различные примеры из жизни, что произвести оценку. А для кандидата это возможность проявить себя.

Ситуационное (case-) интервью. В основе дежит моделирование различных ситуаций и предложение кандидату разрешить ей. Кандидат должен описать свои действия, поведение для решения проблемы. Все подобные кейсы можно разделить на три группы:

Кейсы для проверки конкретных навыков
Кейсы для проверки ценностей и взглядов
Кейсы для проверки модели поведения и личностные качества

Проективное интервью.Тут суть состоит в особенном построении вопросов. Предлагается оценить не себя, а других людей. В основу методики заложен факт того, что люди проецируют свои установки и опыт на других людей и ситуации. Необходимо соблюдать несколько правил:

Вопросы задаются в быстром темпе, кандидат отвечает первое, что пришло в голову. Можно даже несколько вариантов. Но именно первый ответ имеет большую значимость;
Вопросы направлены на оценку других людей или и х действий. Это делает кандидата более раскованным, а вы снижаете риск получения социально желаемых ответов;
Вопросы задаются только открытые, т.е. начинаются с вопросительного слова «как, где, что, почему», которые предполагают развернутые ответы;
Старайтесь задавать разношерстные вопросы и не объединяйте их в тематические группы.

Деловая игра. Вы описываете реальную ситуацию, с которой может столкнуться будущий сотрудник. Дается описание внешнего окружения, среды в компании, последовательность событий. В результате формируется проблема и её условия, которые кандидат должен решить. Деловая игра идет в форме переговоров. Например, связка клиент – сотрудник или подчиненный – сотрудник. Так вы можете оценить и переговорные навыки, и позицию в переговорах, аналитические способности и еще множество других навыков, вплоть до профессиональных знаний.

Стоит понимать, что во время подбора персонала лучше использовать комбинацию разных методик, чтобы получить более объективную оценку кандидата.

Только после проведения интервью со всеми кандидатами можно представить лучших из них заказчику. Необходимо уметь аргументировать свой выбор, почему именно эти кандидаты были представлены, какие у них достоинства, какие есть риски.

Для выбора заказчика желательно подобрать не менее 3-х кандидатов, но тут все зависит от условий работы кадрового агентства и договоров с конкретными клиентами.

Случаются ситуации, когда подходящий кандидат только один. Заказчик может быть недоволен отсутствием выбора. В этом ситуации необходимо грамотно объяснить причины, по которым нет возможности предоставить других кандидатов. К примеру, это типичная ситуация для редких специалистов. Возможно условия работы слишком специфичные. Вы можете описать клиенту по каким именно причинам кандидаты отказывались от вакансии.

Если было принято решение о дальнейшем поиска кандидатов, то необходимо уделить максимальное внимание первому кандидату, которому придется ждать решения еще дольше.

Предоставьте клиенту документы, подтверждающие релевантность кандидатов:

1. Резюме.

Должно быть в превосходном виде, а именно – в едином формате, соответствующим вашей компании. Без пропущенных периодов работы, без грамматических ошибок, четко структурированное. Все ключевые моменты, опыт кандидата должны быть выделены. Т.е. вам необходимо не просто предоставить резюме, которое вам прислал кандидат. Вам самостоятельно необходимо составить идеальное резюме, основываясь на всех полученных данных.

2. Заключение о кандидате.

Может включать вашу оценку кандидата, комментарии и выводы. Можно приложить структурированные и подготовленные результаты телефонных переговоров и личных собеседований. Также прикладываются результаты тестирования, отзывы с прошлым мест работы с вашими комментариями.

3. Отчет о достижениях.

В процессе интервью выявляются самые важные рабочие достижения кандидата, возможно в виде результатов или иных рабочих успехов. Описать нужно кратко, но, по существу. Также в этом разделе можно описать, почему вы рекомендуете именно этого кандидата. Старайтесь избежать дублирования информации.

4. Рекомендации.

Рекомендации, которые вам удалось собрать с других мест работ, возможно рекомендации других успешных специалистов в этой же сфере.

Данный пакет документов демонстрирует всю проделанную работу и ваш профессионализм.

Максимально подготовьте кандидата к собеседованию у заказчика. Отныне вы работаете как единая команда, ведь для обеих сторон это очень важный этап.

Убедитесь, что кандидат проинформирован о деятельности компании, о требованиях, обговорите условия дресс-кода. Вы можете рассказать кандидату о возможных стресс-тестах. Например, работодатель «игнорирует» кандидата. Следует предупредить его, чтобы он не волновался и был готов к подобному поведению. Необходимо держаться уверенно.

Последний этап подбора персонала – это предложение работы финальному кандидату. Тут рекрутер остается ненадолго в стороне, однако работа еще продолжается – оставайтесь на связи с кандидатом вплоть до момента выхода на работу. Можете помочь ему с документами, необходимыми для трудоустройства.

Помните, что востребованные специалиста получают несколько предложений о работе и может отказаться от вакансии в самый последний момент. Поэтому старайтесь поддерживать его интерес к компании. И даже после официального трудоустройства в течении испытательного срока клиент может отказаться от кандидата. В этом случае необходимо максимально точно выяснить, что именно вынудило клиента отказаться от сотрудника.

1. Изучить резюме кандидата

Еще на стадии первого изучения резюме и телефонного звонка вам следует выписать все непонятное и странное, что требует уточнений или дополнительного исследования. Подготовьте уточняющие вопросы. Тут стоит подойти к делу максимально внимательно и вдумчиво. Например, если кандидат долгое время работал на одной и той же позиции, стоит выяснить, почему, что ему мешало. При излишне частой смене работы также нужно выяснить причины.

Зачастую многую информацию из резюме можно проверить и уточнить еще до общения с кандидатом – просто воспользовавшись Интернетом. Так вы можете получить больше информации о компании, в которой кандидат работал или работает. В случае подбора важных кадров можно даже позвонить на прошлые и текущие места работы и запросить характеристику сотрудника.

2.Убедитесь, что проведению интервью ничего не помешает

Заранее проверьте, что схема проезда кандидату выслана, пропуск на него заказан, переговорная свободна, в принтере не кончились чернила, клиент помнит о встрече и т. д. Это первый контакт с кандидатом, в результате которого он уже сделает некоторые выводы о компании и позиции. Найдите возможность поговорить в тихом месте, убедитесь, что не придется отвлекаться на звонки.

3.Внесите событие в календарь

Память в любой момент может вас подвести. Всегда записывайте все свои встречи – можете поставить напоминание в телефоне, планировщике или просто сделав отметку в календаре. Заблаговременно предупредите остальных участников, если на встрече необходимо их присутствие. Договоритесь об удобном для всех времени прежде, чем назначать встречу кандидату.

При личном интервью используются разные оценочные инструменты (профессиональные тесты, личностные опросники, кейсы и т.д.). Важно, чтобы эта процедура не занимала много времени, особенно если компания еще не имеет сильного бренда на рынке труда или кандидаты с конкурентного рынка, если это редкие и востребованные специалисты. Есть риск, что кто-то может просто отказаться заполнять «батарею» тестов и ценный кандидат будет потерян. Данный этап также включает в себя сбор рекомендаций.

1. Вводная часть (3 минуты). На этом этапе вы представляетесь друг другу, знакомитесь, начинаете общение. Важно сделать комфортную обстановку без лишнего напряжения. Это способствует честному общению. Можете начать с отстраненных вопросов. Например, спросите быстро ли собеседник нашел ваш офис, какая обстановка на дороге. После можете немного рассказать о своей компании.

2. Самопрезентация соискателя. Предложите соискателю кратко (до 5-ти минут) рассказать о себе, своем образовании, опыте, достижениях, а также об ожиданиях от данной работы.

3. Вопросы от работодателя и ответы кандидата (10-15 минут). Заранее подготовьтесь – спланируйте и распечатайте список вопросов. Не забывайте делать пометки об ответах кандидатах. Также выписывайте что понравилось в человеке, а что настораживает.

4. Вопросы от соискателя и ответы работодателя (5-10 минут). Тут вы меняетесь ролями с соискателями – теперь он задает вопросы. Отвечайте честно, можете заранее подготовить ответы. Говорите уверено. Помните, что соискатели могут почувствует и увидеть вашу неуверенность и неподготовленность, что составит плохое впечатление о компании. Очертите круг достоинств вашей компании и конкретной вакансии. Расскажите о нюансах – про испытательный срок, размер зарплаты, командировки, сверхурочные и т.п.

5. Завершение собеседования (3 минуты). Старайтесь закончить собеседование на приятной ноте, поблагодарите удаленное время. Расскажите соискателю о его дальнейших шагах – когда будет дам окончательный ответ, когда будет решение о приеме на работу. Важная помарка – если вы совершенно точно видите, что человек не подходит на должность важно сразу и честно сказать ему об этом. Это составит хорошее впечатление о компании и в дальнейшем, если этот человек уже станет подходящим на вакансию, он может к вам вернуться.

1. Приветствие

Для начала убедитесь, что вы дозвонились до нужного человека. После этого представьтесь и вкратце изложите суть звонка – обозначьте, что вы предлагаете работу.

2.Налаживание контакта

После этого начинается углубление в разговор. Уточните у собеседника – удобно ли ему сейчас разговаривать. Затем можете дать пояснение откуда у вас его номер. Старайтесь быть максимально вежливыми и внимательными к собеседнику.

3. Выявление потребности

Прежде, чем приступить к непосредственно описанию вакансии уточните – актуально ли вообще предложение работы для кандидата? Можете сразу уточнить географию, график или другие очень специфические требования. Это поможет вам сэкономить время и на ранней стадии отсеять не подходящих людей.

4. Первичная оценка кандидата

Теперь можно приступать к первичной оценке кандидата. Уже на этой стадии можно сформировать представление о его характере. Обратите внимание на интонацию собеседника, вовлеченность в разговор. Если беседа зашла не в то русло и кандидат начал обсуждение малозначимых деталей – можете мягко его остановить и перейти к следующему шагу.

5. Презентация вакансии

К этому этапу лучше подготовиться еще до звонка и составить себе шаблон с описанием вакансии. Вам нужно выстроить логичный и при этом краткий рассказ:

название компании;
расположение места работы;
график;
предоставляемые компенсации;
сжатое описание условий работы;
сжатое описание основных и самый критичных требований;
зарплата и её принцип отчисления;

6. Работа с «сомнениями» кандидатов

Поиск работы – это важный этап в жизни каждого человека, поэтому кандидату может потребоваться время на изучение предложения и компании. Тут рекомендуется отправить презентацию вакансии в электронном виде кандидату на почту или мессенджер. Отдельно приложите сайт вашей компании, где указана основная информация по компанию: сколько лет уже на рынке, чем занимается, какие объекты есть на текущий момент.

7. Завершение контакта

Завершение разговора также важно, как и его начало.

По его окончанию у кандидата должен остаться ваш электронный след и понимание дальнейших действий (кандидат ждет звонка рекрутера или сам ему перезванивает, что-то придет по почте, на ватсап и т.д.).

8. Личная встреча, интервью

К личной встрече нужно готовиться заранее.

У вас достаточно информации о соответствии кандидата позиции.

Естественно, звонить после собеседования и задавать уточняющие вопросы можно. Однако это является признаком не профессионализма, особенно если вопросов много.
Есть возможность принять решение

Чувствуете, что прямо сейчас можете дать отказ или принять на работу? Значит, что вы получили информацию, которая не подвергается сомнению и состоит из фактов.
Имеются подробные записи

Интервью — это не просто приятная беседа за чашкой чая. Вы представляете компанию и проводите встречу кандидата и именно компании. Все результаты встречи должны быть задокументированы надлежащим образом, чтобы можно было осуществить передачу заинтересованным лицам. Также это может быть полезным, если собеседования проходят в несколько этапов с разными людьми.

Основные этапы подбора персонала

Поиск и подбор персонала – длинный и сложный процесс. Он состоит из множества компонентов. Необходимо учесть большое количество мелочей.

Процесс отбора сотрудников необходимо планировать, чтобы рационально использовать свое время и ресурсы компании. При подготовке может помочь список этапов подбора персонала.

1. Формирование заявки на персонал

Приучите всех к письменному бланку или электронному документу заявки, где указаны все требования и пожелания к претенденту на должность.

Обычно к менеджеру по персоналу заглянул начальник отдела – три слова сказал – «найди мне такого-то специалиста, как всегда». И вот это «как всегда» — заявка на персонал. Ты ищешь, размещаешь объявления, отбираешь резюме, проводишь собеседования. Вот тебе 3 кандидата на должность – выбирай. И в этот момент тебе сообщают, что теперь нужен человек со знанием «Х-программы» и «Y-навыком». И понимаем, что подбор специалиста нужно начинать сначала.

Без заявки на персонал – не начинаем поиск. Нравится им заполнять заявки или нет – Все подают заявки письменно, или специальный бланк присылают вам на почту. И тогда никакой путаницы не возникнет.

Как составить бланк заявки на персонал читайте — здесь.

2. Составление профиля вакансии.

Этот пункт не является обязательным. Если вы новичок, если вы работаете в большой компании с огромными потоками информации и если вы любите все «по полочкам» — тогда профиль вакансии вам необходим. Это документ произвольной формы (схема, таблица, список) Профиль вакансии состоит из списка требований обязательных и желательных, списка компетенций, особенных требований в вашей компании, пожеланий руководства к этой должности и всех остальных необходимых нюансов. Как правило, составляют очень подробный профиль должности.

3. Выбор источников и методов поиска персонала.

Решаем где и как будем искать наших специалистов. Реализация этого пункта – составили объявление, разместили на необходимых ресурсах. Когда ищем рабочих, используем печатные издания, популярные газеты про поиск работы. Подбор различных специалистов – на сайтах по трудоустройству. А также можно задействовать и другие интернет-ресурсы, личные деловые связи, собственную базу, профильные журналы, поиск в бизнес кругах и так далее.

4. Работа с резюме.

Просматриваем резюме, которые к нам поступили и те резюме, которые мы сами нашли в интернете. Делим их на – «подходят», «может быть» и «не подходят».

5. Телефонные интервью.

Если нужно уточнить информацию, прежде чем приглашать на собеседование. Задать обязательные вопросы, чтобы сэкономить и себе и кандидату время.

6. Формирование «длинного списка кандидатов».

Это не совсем пункт. Этот список сам собой образовывается во время работы с резюме и начинает сокращаться по мере выбора из резюме возможных кандидатов. Затем список просеивается и уменьшается после телефонного интервью и так далее.

7. Характеристики, рекомендательные письма, отзывы.

Вы можете для более полной информации использовать рекомендательные письма, характеристики, отзывы по телефону от предыдущих работодателей.
Почему эта информация не точная:

часто эти рекомендательные письма сотрудники пишут себе сами, руководители только ставят подпись
по телефону контактного лица вам может ответить друг или подруга кандидата
позвонив в компанию – вы можете поговорить с руководителем, который помнит только факт увольнения данного сотрудника и не являлся его непосредственным начальником
с вами может говорить по телефону рядовой сотрудник, с которым был конфликт у этого человека

Любая информация отзывов из прошлого может быть не объективна. Учитывайте это.

8. Собеседование.

При подготовке к собеседованию удобно использовать профиль вакансии. Индивидуально для каждого претендента на должность отметьте в его резюме, что вы хотите уточнить.

составьте план собеседования
напишите список вопросов
выделите вопросы, на которые нужно обязательно получить ответ
составьте список компетенций
продумайте возможные кейсы, мини-задания
помните про атмосферу на собеседовании (в зависимости от выбранного вами вида собеседования)
учтите собеседование практически для любого – стрессовая ситуация
помните ваше поведение = впечатление человека о компании

9. Проводите несколько этапов собеседования.

Дополнительными этапами может быть разного рода проверки на знание языков, компьютерных программ, других навыков. Возможны собеседования с непосредственным руководителем, с высшим руководством.

10. Короткий список кандидатов.

Формируется с помощью анализа информации после собеседований, заданий. И у вас получается список финалистов – несколько наиболее качественных специалистов.

11. Выход специалиста на работу.

12. Адаптация сотрудника в компании.

Вместе с этим читают:

Теория подбора персонала. Поиск персонала с помощью компьютера. Как сэкономить на кадровом агентстве

Подбор персонала: принципы и источники

МИНИСТЕРСТВО ТРУДА, ЗАНЯТОСТИ И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО, ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Набережночелнинский торгово-технологический институт» (ГБОУ ВПО НГТТИ)

Кафедра: Менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

по дисциплине: Управление персоналом

На тему: «Подбор персонала: принципы и источники»

Выполнила: студентка гр.366-ЗС

Борознова Любовь Владимировна

шифр 06/0062 вариант 5

Проверила:

Егорова Наталья Дмитриевна,

ученая степень: кандидат социологических наук, доцент

2009

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты принципов и методов подбора персонала

.1 Источники найма персонала для организации

.2 Методы подбора сотрудников

.3 Технология отбора персонала

. Анализ подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

.1 Описание отрасли и краткая характеристика Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

.2 Анализ системы подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

. Рекомендации по совершенствованию и эффективности использования системы подбора персоналом Набережночелнинского филиала

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.

Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить.

В этом и заключается набор — создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала — выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей.

Актуальность темы обусловлена тем, что отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Целью данной работы является определение принципов и методов подбора персонала на действующем предприятии Набережночелнинском филиале ООО «Играющий мир». Следовательно, к основным задачам, автор относит:

·рассмотрение теоретических аспектов принципов и методов отбора персонала;

·изучение технологии отбора персонала;

·анализ подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»;

·выявить недостатки методов подбора персонала и предложить усовершенствования по этому процессу.

Объектом исследования является подбор персонала, предметом — его принципы и методы.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка используемой литературы и приложения.

Структура работы соответствует поставленным задачам: во введении определены цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первом разделе рассматриваются теоретические аспекты раскрываемой темы, а именно изучены основные принципы и методы, приведена технология отбора персонала; во втором — проводится анализ системы подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир», и, наконец, в третьем разделе предлагаются рекомендации по улучшению и эффективности использования системы подбора персоналом.

Выводы и предложения представлены в заключении на кратком изложении основных положений данного исследования.

Тема нашей работы нашла свое отражение в научных трудах следующих авторов: Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Котчеткова А.И., Виханского О.С., Наумова А.И., Волгина А. П., Мескона М.Х., Альберта М., Тараненко В.А и др.

1. Теоретические аспекты принципов и методов подбора персонала

.1 Источники найма персонала для организации

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы).

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1:

Таблица 1.1.1.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияВнутренние источники привлечения персонала.Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.Внешние источники привлечения персонала.Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Таким образом, получается, что основными источниками являются внешний и внутренний подбор персонала. Наем за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

1.2 Методы набора сотрудников

Существует несколько основных методов набора сотрудников в организацию. Рассмотрим каждый из них поподробнее.

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» — рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения — необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров — широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ — объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов — молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод — не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

1.3 Технология отбора персонала

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по персоналу.

Кроме всего этого существуют так называемые критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени — все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму — рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест — средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма
необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней
необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством, это и является седьмой ступенью. За время испытательного срока предоставляется возможность способом естественного наблюдения хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение об его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение об его дальнейшей занятости самому работнику.

Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.

На основании вышеизложенного материала можно сделать выводы о том, что выбрать одного единственного претендента из огромного рынка желающих работать, очень сложная и продуманная работа, так как часть успеха вашего предприятия будет зависеть именно от него. Уже сейчас практически нет предприятия, в котором бы отсутствовала структура по подбору персонала, значит мы приближаемся к зарубежному уровню, где персонал не просто подбирается, но и планируется задолго до того момента, когда он будет необходим.

подбор персонал сотрудник

2. Анализ подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

.1 Описание отрасли и краткая характеристика Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

ООО «Играющий мир» — общество с ограниченной ответственностью, как юридическое лицо было создано в 1996 году.

За более чем 10-ти летнее существование небольшая букмекерская контора трансформировалась в международную игровую сеть, насчитывающую более 400 структурных подразделений.

Каждый филиал представляет собой букмекерскую контору, которая занимается приемом ставок от игроков на все виды спортивных событий. Соответственно вид деятельности исследуемого предприятия — организация и содержание игорных заведений и тотализаторов.

В настоящее время наши представительства работают в Украине, России, Беларуси, Казахстане, Молдове, Киргизстане, Грузии. Планируется дальнейшее развитие предприятия в странах бывшего Союза и других государствах.

Головной офис ООО «Играющий мир» находится в городе Москве, откуда исходят все распоряжения и приказы по работе филиалов. Исследуемый филиал — филиал города Набережные Челны («Пари-Матч»), который расположен по адресу: пр. Вахитова, 9 А, офис 2.

Руководителем филиала назначена Гафурова Разия Рафаэловна. В ее подчинении находятся два сотрудника: старший оператор и кассир — операционист.

ООО «Играющий мир» существует на рынке более 10 лет, Набережночелнинский филиал («Пари-Матч») появился в городе лишь два года назад — в феврале 2007 года.

С точки зрения менеджмента Набережночелнинский филиал ООО «Играющий мир» («Пари-Матч») имеет смешанную систему управления, т.е. она включает в себя централизованную и децентрализованную системы управлений. В первом случае решения принимаются в центральном офисе, и в последующем тяжесть этих решений перекладывается на филиалы. Смешанная система позволяет слаженно работать всем сотрудникам предприятия, что является неотъемлемой частью любого предприятия.

Структура управления филиалом представлена в приложении 2.

О том, как Набережночелнинский филиал подбирает персонал, о методах и источниках их подбора будет рассмотрено в следующей части.

2.2 Анализ системы подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

В данном разделе курсовой работы автор предлагает рассмотреть процесс, а также выявить недостатки набора и отбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир».

Необходимо ответить, что филиал состоит всего из трех человек, поэтому говорить об отделе кадров или о менеджере по персоналу здесь неуместно, все функции по подбору персонала возложены на директора филиала.

Кроме этого необходимо также иметь в виду, что если идет набор персонала то это должность кассира-оператора, либо старшего оператора.

Система найма персонала, используемая на предприятии, представлена на рис. 2.2.1.

Рис. 2.2.1 Система найма персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

На основании схемы, можно сделать следующие выводы.

Первоначальный этап, где разрабатываются требования к кандидату, построен идеально. Директор филиала составляет четкое представление о нужном ему человеке, после этого размещается объявление о поиске сотрудника. В большинстве случаев используются СМИ (городская газета «Челны-ЛТД»), либо по рекомендации своих сотрудников.

Далее всем позвонившим, по телефону объясняется краткая характеристика предлагаемой работы, условия оплаты, директор в это время определяет по своим разработанным критериям подходит ли человек для работы. В случае если обе стороны совпадают во мнении, что человек скорее всего нам подойдет, он приглашается в офис, для заполнения анкеты и прохождения собеседования.

На данном этапе, на взгляд автора, есть существенные недостатки в тоже время большой положительный моменты. К недостаткам можно определить тот факт, что рассказать о работе во время телефонного разговора, невозможно, так как большинство населения не имеют представления о нашем виде деятельности — организации и содержании тотализаторов игорного заведения. Положительным моментом здесь является то, что, все же определив для себя четкие критерии кандидата, мы не пригласим на собеседование мужчину, если нам нужна женщина, тридцатилетнего сотрудника, если необходим двадцатилетний, студента, если нужен с оконченным образованием и т.д. Таким образом, мы не теряем время, а для соискателей мы не являемся надеждой, впоследствии которой откажем.

После того, как все кандидаты заполнят анкету, пройдут собеседование, директор совместно со старшим кассирам определяют будущего сотрудника. Образец анкеты представлен в приложении 3.

Проанализировав анкету, можно сказать, что она дает только поверхностные представления о кандидате, а именно его проживание, образование и опыт работы. Но с другой стороны его личные качества, навыки и привычки невозможно отобразить в анкете даже имея специальную графу, так как мы не можем надеяться на стопроцентную правду. Тем более отмечено, что человеку очень трудно изложить как свои положительные качества так и отрицательные.

Кроме этого в анкете есть графа об уровне желаемой заработной платы, для чего она неизвестно, зарплата все равно не будет зависеть от того, что там впишут. Другое дело заполнять эту графу на предприятиях, где действительно зарплата зависит от вашего уровня образования, опыта и от того, насколько вы необходимы работодателю.

Именно для определения таких характеристик в нашем филиале, и возможно, в большинстве мелких предприятий, предусматривается испытательный срок. Он является третьим этапом в системе найма Набережночелнинского филиала. Этот срок составляет три месяца с окладом равным заработной плате после испытательного срока. Следовательно, работодатель будет не заинтересован в том, чтобы после окончания испытательного срока отказать в дальнейшей работе в связи с экономией средств.

Ни для кого не секрет, что зачастую происходят случаи, когда во время испытательного срока оклад значительно меньше оклада после испытательного срока, тем самым руководитель может постоянно отказывать в дальнейшем работе, но только в том, случае, если этот руководитель не понимает, что с уходом страдника он теряет свое время.

Заключительным этапом является окончательное утверждение кандидата на вакантную должность.

Этот этап характеризуется тем, что с сотрудником просто заключается новый договор, договор о материальной ответственности, коммерческая тайна и т.д.

Проанализировав всю систему подбора персонала автор не увидел места быть адаптации сотрудника. Это является негативной стороной в управлении персоналом, ведь адаптация сотрудника здесь имеет очень важное место.

Кроме этого у автора сложилось мнение, что процесс отбора кандидатов в филиале не имеет четких правил и стандартов. Возможно, это обуславливается тем, что за два года существования филиала всего лишь однажды осуществлялся прием сотрудника взамен увольняющегося сотрудника. Но именно этот период запомнился надолго, так как он длился около двух месяцев. Оставшемуся сотруднику, пришлось работать два месяца без выходных, это, на взгляд автора, совершенно неправильное построение управлением персоналом, системой подбора персонала и естественно нарушением трудового законодательства.

Случались, случаи, когда директору филиала приходили идеи о новых открытиях точек в городе (во всех городах этот метод практикуется уже давно). Она тут же подавал объявление о наборе сотрудников, составляла договора аренды и т.д. Когда же она сообщила о своих намерениях генеральному директору, который находится в Москве, он ничего не одобрил, ссылаясь на определенные причины. Но дело не в этом, а в том, что набор сотрудников уже шел полным ходом. Таким образом, получается, что директор снова ошибается в отношении подбора персонала и последующих этому факту затрат.

Подводя итог этому разделу, появляется необходимость в предложении определенных рекомендаций по подбору персонала, они будут рассмотрены в следующей главе.

3. Рекомендации по совершенствованию и эффективности использования системы подбора персоналом Набережночелнинского филиала

Анализируя выше изложенный материал и проведенный анализ, можно с уверенностью утверждать что Набережночелнинскому филиалу ООО «Играющий мир» необходимы рекомендации по совершенствованию и эффективности использования системы персонала.

К таким рекомендациям можно отнести следующее.

При расширении Набережночелнинской сети директору филиала в первую очередь необходимо получить разрешение на это действие. Подбор персонала можно вести параллельно с оформлением документов и обустройством нового филиала.

Для вновь принятых сотрудников рекомендуется прохождение стажировки с работающим оператором (в случае если осуществлялся подбор кассира-оператора), это поможет быстрее освоить довольно сложные программы, которые при самостоятельном обучении затребуют очень долгого срока. Кроме этого опытный оператор даст советы и рекомендации по работе не только с программным обеспечением, но и с руководством, с клиентами и т.д. Другими словами все это поможет новому сотрудники быстрее адаптироваться к новому месту работы.

Необходимо директору филиала планировать свои трудовые ресурсы, т.е. заранее знать, что один из двух операторов, например, уходит на сессию, чтобы не нарушать трудовое законодательство и не принести вред здоровью своим сотрудникам, необходимо иметь запасного сотрудника, который может работать на данном филиале по совместительству.

Этим работодатель обеспечит дополнительным заработком население и сохранит здоровый психологический климат в коллективе.

Помимо имеющихся негативных факторов, в филиале не наблюдается текучесть кадров, так как имеется стабильный, выше среднемесячной заработной платы, установленный государством, оклад. Во-вторых, предлагаемая в филиале работа интересна и требует много общения с клиентами, что исключает рутинности, скуки и однообразия в работе.

Но ничего не бывает постоянного, следовательно автор рекомендует не оставлять без внимания то обстоятельство, что работа может потерять интерес у сотрудника, поэтому необходимо периодически проводить опросы, тесты, тренинги, которые позволят выявить этот момент и не допустить появления проблем с подбором персонала.

Кроме этого во всех используемых источниках, для написания, данной работы в большом объеме были упомянуты различные тесты, проверка самооценки, проведение деловых игр и т.д. и т.п. Получается, что их использование при подборе персонала поможет выявить нужные характеристики, директор исследуемого филиала это не использует, что является отрицательным моментам и не говорит о современности руководящего процесса.

Можно предложить также при подборе персонала не ограничиваться лишь двумя источниками, а воспользоваться средствами интернета, получить рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала.

Подводя итог, автор с уверенностью может сказать, что использование всех этих рекомендаций поспособствует совершенствованию и эффективностью использования системы подбора персоналом Набережночелнинского филиала.

Заключение

Целью работы являлось определение принципов и методов подбора персонала на действующем предприятии ООО «Играющий мир».

Автор с поставленной целью справился, о чем свидетельствуют следующие краткие выводы.

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

При анализе предприятия ООО «Играющий мир» автор выявил следующее: филиалу необходимы рекомендации по совершенствованию и эффективности использования системы персонала.

Даже если на предприятии работают всего три человека, существует определенный процесс планирования трудовых ресурсов, которым не пользуется работодатель, что зачастую приводит к нарушению законов.

При открытии новых точек в городе Набережные Челны, директору филиала необходимо получить разрешение от руководства сети, чтобы избежать лишнего набора сотрудников.

Основными источниками подбора персонала на филиале является внутренний (по рекомендации сотрудников) и внешний, использующий размещение объявление о поиске сотрудников.

Наем на работу — это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Список используемой литературы

1.Берн Э.В. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Психология человеческой судьбы. — СПб.: Лениздат, 2002.- 296с.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям.- М.: Гардарики, 2002.-527с.

.Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. — М.: Дело, 1992. — 365с.

4.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. с. 74.

5.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 313.

6.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 637с.

7.Кибанов А.Я., Дуракова И Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2003 — 334с.

.Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 254с.

.Кочеткова А.И Психологические основы современного управление персоналом. — М.: ЗЕРЦАЛО,1999. — 428 с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — Москва — Новосибирск: «ИНФРА — М», 2001. — 312с.

11.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.. — М.: Дело, 1997

12.Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. — К.: Ника — Центр, 2002. — 236с.

.Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:«Наука» , 1993.

.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА, 2000.-560 с.

Приложение 1

Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в процентах.

Приложение 2

Структура управления ООО «Играющий мир»

Приложение 3

АНКЕТА

на вакантную должность оператора — кассира

1.Фамилия, имя, отчество (если изменяли, указать фамилию, которая была ранее и год ее изменения)2.Дата и место рождения3.Паспортные данные (№ и серия паспорта, когда и кем выдан)4.Семейное положение, наличие детей5.Адрес по прописке с почтовым индексом 6.Адрес фактический7.№ телефона (домашний, мобильный)8.Образование: наименование учебного заведения, год окончания (если в настоящее время являетесь студентом — указать учебное заведение, город в котором оно расположено, курс и форму обучения)9.Специальность по образованию10.Уровень пользователя ПК (укажите какими компьютерными программами владеете)11.Уровень желаемый заработной платы

12.Трудовая деятельность (начиная с последнего места работы)

Месяц и год поступленияМесяц и год увольненияНаименование организации, ее адрес, номер телефона кадровой службы или руководителяДолжность, причина увольнения

1.1 Понятие, принципы и условия отбора и подбора персонала. Совершенствование отбора и подбора персонала (на примере ОАО «БетЭлТранс»)

Вы освоили основы рекрутинга?

Работают ли ваши текущие стратегии найма? Получаете ли вы желаемые и нужные результаты? Если нет, возможно, пришло время вернуться к основам. Если вы придерживаетесь проверенных и верных основ рекрутинга, вы почти гарантированно добьетесь лучших результатов.

Нет волшебного секрета, который упрощает набор персонала. Если бы было, каждый стал бы рекрутером. Ключом к успеху в рекрутинге вашей компании является создание основы, состоящей из простых основ рекрутинга, которые хорошо работают.

Как рекрутер, вам необходимо овладеть этими проверенными и верными основами рекрутинга:

Имейте план — Прежде чем приступить к набору персонала, знайте, на какую должность вы набираете и какого типа человек вам нужен для этой роли. Установите свои системы, а затем будьте готовы искать кандидатов.
Nail The Job Description — Потратьте время на составление хорошо написанного и подробного описания должности. Это ваше объявление о вакансии, и вам нужно продать вакансию соискателям.
Знайте свои источники — Определите, где вы собираетесь искать кандидатов на работу. Социальные сети, специализированные форумы по трудоустройству, программы направления сотрудников, подборки талантов и местные газеты — все это хорошие источники.
Уважение к кандидатам — Каждый соискатель, обращающийся за работой, вкладывает время и силы в поиски работы. Относитесь к ним так, как если бы вы хотели, чтобы к вам относились.
Всегда на связи — Связь необходима. Сообщаете ли вы хорошие или плохие новости, делайте это своевременно по электронной почте, телефону или лично.
Будьте отзывчивы — Когда соискатель свяжется с вами, как можно скорее вернитесь к нему и сообщите необходимую информацию. Своей отзывчивостью вы показываете, что вам не все равно.
Говори правду — Никогда не лгите кандидату на работу. Честность — всегда лучшая политика. Если вы не знаете ответа, узнайте и сообщите нужную информацию.
Слушайте — Заполнение вакансии в вашей компании — это еще не все для вас. Послушайте, что говорит кандидат.Вы будете удивлены тому, чему научитесь, когда отточите свои навыки аудирования.
Будьте терпеливы — Наем не того человека может быть дорогостоящим. Даже если вы вынуждены заполнить вакансию, вам нужно набраться терпения, чтобы убедиться, что вы наняли на эту работу подходящего человека.

Этот тик-лист походил на набор 101? Должно. Хотя эти вещи могут показаться очень простыми, простыми вещами, шокирует, как много рекрутеров не делают этого. Если вы промахнетесь и пропустите один или два, вы можете просто позволить следующему сотруднику-суперзвезде выскользнуть из щели.

Когда вы отклоняетесь от этих основ подбора персонала, легко допускать ошибки при найме, которые повредят вашим текущим стратегиям подбора персонала и будущему росту бизнеса. Придерживайтесь того, что работает, и освойте эти основы найма, прежде чем проявить творческий подход и пробовать что-то новое.

10 основных шагов в процессе приема на работу

В этом сообщении ни в коем случае не говорится, что технологии, социальные сети и другие творческие стратегии не работают. Они определенно так и поступают, но для того, чтобы делать это хорошо, вы должны сначала овладеть основами рекрутинга.Готовы вернуться к основам?

См. Также: 15 вещей, которые следует включать в каждое предложение о работе

Основы, навыки и передовой опыт

Отношения между менеджером по найму и рекрутером требуют постоянных компромиссов.

Зачем давать и брать?

Согласно Руководству Холлоуэя по техническому рекрутингу, «рекрутер может увидеть больше кандидатов и нанимать за один год, чем менеджер по найму за всю свою карьеру. Отношения между обеими сторонами могут повлиять на весь процесс найма или сломать его.«

Что это значит для рекрутеров?

Различные обязанности менеджеров по найму и рекрутеров

Менеджеры по найму и рекрутеры по-разному распределяют свои обязанности.

Разделение ответственности варьируется от компании к компании; эти обязанности также могут меняться по мере роста компании. Эти обязанности включают:

Выявление и создание рекрутинговых сетей
Создание и реализация стратегий найма
Представление компании на мероприятиях по подбору персонала и ярмарках вакансий
Создание описания работы
Привлечение, поиск и проверка потенциальных кандидатов
Проведение информационных чатов
Запуск процесса собеседования и оценка потенциальных кандидатов
Рассылка предложений о работе и отказов
Согласование компенсационных пакетов

Характер этих ролей и обязанностей варьируется от компании к компании.Вас могут попросить изменить ваш подход к определенной должности или взять на себя больше, чем вы делали раньше.

Будьте готовы адаптироваться.

Технические специалисты по подбору персонала имеют большой опыт найма на должности инженеров и ИТ-специалистов. Эти роли требуют постоянных Т-образных кандидатов со значительным опытом работы в определенной технической сфере. Это означает, что техническим рекрутерам необходимо достаточно знаний, чтобы эффективно общаться с потенциальными кандидатами, оценивать и отбирать их. Рекрутерам также нужна четкая обратная связь от менеджеров по найму и команд.

Процитировать путеводитель по Холлоуэю:

«Отношения между рекрутерами и менеджерами по найму сродни отношениям поставщик-клиент. У команд есть потребности в найме и они делают запросы, а рекрутеры принимают заказ и доставляют кандидатов. Иногда это работает, но требует партнерства между рекрутерами. и нанимать менеджеров, чтобы быть по-настоящему успешными.Цель состоит в том, чтобы обе стороны были согласованы вокруг общей цели, согласовали приоритеты и ожидания, и чтобы им было комфортно работать вместе и давать друг другу обратную связь.Это позволяет рекрутеру по-настоящему понять потребности менеджера по найму, а менеджеру по найму — понять сложность и приверженность, необходимые для успешного найма ».

Менеджеры по найму, команды и рекрутеры должны действовать как партнеры, чтобы выжить.

Требуются ли технические навыки для приема на работу технических специалистов?

Рекрутинг бывает разнообразным.

При техническом подборе персонала это разнообразие требует постоянного обучения. Индустрия высоких технологий, в частности ИТ, находится в состоянии постоянных изменений.Элитные технические специалисты по подбору персонала полагаются на системы и навыки набора персонала в сфере ИТ, чтобы предоставить им инструменты и информацию, необходимые для общения с умными кандидатами.

Элитные технические рекрутеры будут иметь следующие данные:

Кормушки . Источники информации, которые держат вас в курсе важных тенденций, необходимой информации и обширных массивов информации. Они предоставляют вам доступ и обрабатывают данные. Примеры включают CRN.com, BaselineMag.com, FCW.com, InternetNews.com, ArsTechnica и IDC.
Органайзеры обеспечивают фокус, ясность и структуру. Они ограничивают потребность в вашем времени, ресурсах или энергии. Их можно использовать для организации чего угодно — электронной почты, людей, информации или времени. Кормушка без органайзера подавляет. Такое ощущение, что ты пьешь из пожарного шланга. Организаторы включают такие приложения, как GetStation.com, виртуальных, личных или административных помощников.
Разгрузчики снимают нагрузку. Разгрузка рутинной, неподходящей или повторяющейся задачи дает вам больше времени и энергии, позволяя сосредоточить свое внимание там, где это необходимо больше всего.Разгрузчики могут быть виртуальным, личным или административным помощником, программным инструментом, таким как IFTTT или Zapier, или чем-то таким простым, как фильтры электронной почты.
Дилеры создают возможности. Дилер может быть координатором по трудоустройству в колледже или университете, который хочет связать своих выпускников с элитным рекрутером (вами). Клубы по интересам или тематике (например, клубы ИТ или информатики или вечеринки в локальной сети) заполнены исключительными кандидатами. Дилеры создают возможности и предоставляют доступ — решать вам, как вы этим пользуетесь.Дилеры лучше всего работают в отношениях «услуга за услугу».

Основные навыки, которые должен освоить каждый рекрутер — TextExpander

Нет двух одинаковых дней в жизни рекрутера, и типичная рабочая неделя может включать в себя презентацию, поиск в Интернете, рассмотрение приложений, тестирование нового программного обеспечения, собеседование с кандидатами, общение с нанимающими органами и многое другое.

Для выполнения всего вышеперечисленного требуются навыки. В этом сообщении блога мы выделим четыре основных умения, которые эксперты считают необходимыми для успешной карьеры в рекрутинге.

Необходимые мягкие навыки для рекрутеров

1. Эмоциональный интеллект

Одна из самых больших проблем при найме на работу — это иметь дело с людьми, находящимися на разных сторонах процесса найма, и их частые изменения планов, мнений и приоритетов.

Менеджер по найму может решить не продвигаться с наймом после того, как вы потратили часы работы, а идеальный кандидат может отклонить ваше предложение о работе после нескольких недель работы.

Изящно справляться с разочарованием и разочарованием помогает развить эмоциональный интеллект.Повышение эмоционального интеллекта поможет вам лучше оценивать и регулировать свои эмоции. В качестве бонуса это повысит вашу способность идентифицировать это и у кандидатов, что только повысит качество вашего найма.

2. Тайм-менеджмент и планирование

Неудивительно, что рекрутеры чувствуют, что им не хватает часов в день: прием на работу занимает невероятно много времени. Чтобы нанять одного человека, рекрутер может потратить до 23 часов только на просмотр резюме.

Без плана невозможно выполнить всю работу, поэтому опытные рекрутеры учатся не позволять занятой работе мешать работе, которая на самом деле приводит к найму. По сути, они учатся управлять своим временем и планировать наперед.

Если вы только начинаете, подумайте о том, чтобы познакомиться с некоторыми основными приемами повышения производительности.

Мы также рекомендуем научиться использовать технологии в ваших интересах — начните с изучения этих 9 инструментов набора персонала для повышения производительности.

3.Способность преодолевать возражения

Что делать, если вы пытаетесь продать свои услуги агентству по найму, а они говорят вам, что они не заинтересованы? Вы благодарите их за уделенное время и кладете трубку? Если да, то пора изменить свое мышление и поработать над методами продаж.

Рекрутеры постоянно слышат возражения. Органы по найму говорят им, что они им не нужны, или что они заняты, или что они не могут позволить себе платить зарплату, которую запрашивают кандидаты, которых приводит рекрутер.

Кандидаты говорят им, что они предпочли бы отправить свое резюме напрямую, или попросили спецификацию работы и сказали, что посмотрят и перезвонят, если заинтересованы, или говорят, что хотят договориться о своей зарплате, или жалуются, что с ними плохо обращались в прошлый раз они подали заявку на работу.

Хорошие рекрутеры не видят в этих возражениях однозначного отрицания. Они видят в них запросы о дополнительной информации.

Если вы хотите стать успешным рекрутером, вам нужно научиться ожидать возражений и использовать их в качестве отправной точки для продуктивного разговора.

Лучшие продавцы являются экспертами в этом вопросе, а рекрутеры — это продавцы определенного типа, поэтому узнайте о продажах как можно больше.

Бонус: один обязательный технический навык

4. Рекрутинг в Интернете и социальных сетях

Лучшие рекрутеры не ждут, пока поступят заявки, и не согласятся принять кандидатов на досках по трудоустройству.

Они используют творческие стратегии поиска персонала, чтобы идти туда, где находятся их целевые кандидаты. Они идентифицируют влиятельных лиц и связываются с ними.Они приносят пользу благодаря частым полезным постам. Они технически подкованы и используют социальные сети в свою пользу.

Хотите присоединиться к лучшим в сфере найма и найма? Узнайте о больших данных, станьте экспертом в социальных сетях, исследуйте использование технологий, чтобы улучшить опыт кандидатов. И упростите кандидатам и клиентам возможность связываться с вами в Интернете, особенно с помощью своих мобильных устройств.

Заключение

Хотя есть еще много навыков, которые делают хороших рекрутеров, те, которые мы перечислили, должны дать вам отличное начало.Выберите тот, который вам больше всего нужно улучшить, и приступите к работе над этим!

Сообщите нам, какие навыки, по вашему мнению, необходимы рекрутерам, на @TextExpander и на Facebook.

15 простых советов по набору персонала. Вы будете счастливы, что вы узнали.

По-настоящему успешная стратегия найма включает в себя всю вашу команду, а также несколько аспектов, о которых вы, возможно, не ожидали. Чтобы прояснить этот процесс, мы собрали 15 простых советов по подбору персонала, которые помогут вам постоянно привлекать лучшие таланты.

Не забудьте сохранить эти идеи на будущее с помощью нашего удобного одностраничного руководства: 15 простых советов по набору персонала: вы будете счастливы, что вы узнали.

1. Продвигайте рекомендации сотрудников

Ласло Бок в своей недавней книге « Рабочие правила» поделился секретом успеха набора персонала в Google! Если вы еще не читали его, возьмите копию — он полон полезных идей от одного из ведущих специалистов-практиков в области управления персоналом в мире.

В книге Лазло описывает проблемы, с которыми Google столкнулся на пути к найму лучших кандидатов для экспоненциально растущей организации. На протяжении всего процесса было получено несколько бесценных познаний.

Несмотря на то, что они породили много прессы, нелепые вопросы на собеседовании и охота за пасхальными яйцами на рекламных щитах не были самыми эффективными стратегиями, которые Google использовал для привлечения отличных кандидатов. Наиболее эффективные стратегии набора и отбора кандидатов на самом деле были довольно простыми.

Google построил свою «самовоспроизводящуюся машину найма» путем нескольких раундов проб и ошибок, но, как и любое большое достижение, все началось с одного шага. Как объясняет Бок:

Первый шаг к созданию рекрутинговой машины — превратить каждого сотрудника в рекрутера, собирая рекомендации.

Иногда самые простые стратегии оказываются лучшими:

Нанимайте самых замечательных людей, которых вы знаете
Сделайте их постоянно интересными и счастливыми
Поощряйте их приводить своих самых талантливых друзей
Обеспечить отличный кандидатский опыт
Повторять (до тех пор, пока этот процесс неизбежно перерастет в сети сотрудников)

К тому времени, когда вы дойдете до того момента, когда вы не сможете повторить этот процесс, вероятно, вы уже начали создавать специальную внутреннюю команду по подбору персонала.

Лазло не единственный, кто верит в рекомендации сотрудников. В исследовании CareerBuilder 82% работодателей оценили рекомендации сотрудников выше всех других источников для обеспечения максимальной рентабельности инвестиций (ROI). Хотите узнать больше? Ознакомьтесь с этим руководством по настройке реферальной программы для сотрудников.

2. Приоритет опыта кандидатов

Создание выдающегося кандидатского опыта дает множество преимуществ. Ошибка может дать вашей организации репутацию, от которой трудно отказаться.

Никогда не забывайте: опыт кандидата — это первое взаимодействие потенциального сотрудника с вашей организацией и ее культурой.

Когда опыт кандидата умело разработан, у лучших кандидатов создается впечатление, что ваша организация заботится о своих сотрудниках еще до того, как они попадают в команду.

Это чрезвычайно мощный (и положительный) сигнал, который нужно послать не только кандидатам, но и новым сотрудникам и многолетним сотрудникам. Вы усиливаете важность, которую ваша организация придает своим сотрудникам на всех уровнях.Вы также обеспечиваете поведенческий стандарт, которому другие сотрудники могут подражать в процессе найма.

Если их опыт работы с вашей организацией исключительно положительный, даже те кандидаты, которых не приняли, все равно могут сказать много хорошего о взаимодействии с вами.

Плохо продуманный опыт кандидата неизменно оставляет неприятный вкус не только для кандидата, пришедшего на собеседование, но и для сотрудника, который направил его.

Вы можете гарантировать, что, если сотрудник высовывает шею и дает направление кандидату, а вы плохо относитесь к этому кандидату, он откажется сделать это снова.

Неважно, сколько вы платите или насколько хороши проекты, над которыми вы работаете: если вы не относитесь к кандидатам с таким же уважением, как к давнему коллеге, вы оказываете организации серьезное влияние. вред.

Вот краткий контрольный список, чтобы убедиться, что ваш опыт кандидата находится на правильном пути. Вы:

Предоставить точное предварительное описание должностных обязанностей на ранней стадии?
Прийти вовремя?
Приходите подготовленными?
Тепло познакомить команду?
Обменяться отзывами с кандидатом?

Помните об этом быстром контрольном списке, это поможет сохранить процесс на пути к успеху, если он уже хорош, и исправить его, если он сломался.

3. Удачного увольнения

Это может показаться нелогичным, но хороший опыт увольнения — важный элемент успешной рекрутинговой машины. Не все трудовые отношения прекращаются на плохих условиях, и во многом это зависит от того, как сотрудники увольняются.

Шарлин Лауби объясняет важность наличия надежной программы увольнения в своей статье HR-бармена «Отключение так же важно, как и адаптация»:

Мы настолько сосредоточены на создании идеального опыта адаптации, что нужно немного подтолкнуть нас, чтобы напомнить нам, насколько важными могут быть события после адаптации.

Точно так же, как нынешние сотрудники, которые любят вашу организацию настолько, что рекомендуют ее своим друзьям, бывшие сотрудники могут делать то же самое. Иногда бывшие сотрудники могут быть исключительным источником рекомендаций для новых кандидатов.

Бывшие сотрудники — это не просто потенциальные послы.

Бывшие сотрудники, которым нравилось работать в вашей организации и которых мирно уволили, с большей вероятностью вернутся. Если и когда они это сделают, они вернут уникальные навыки, ради которых вы их наняли, и, вероятно, некоторые новые.

Хотите узнать больше об увольнении? Прочтите «Пять лучших практик увольнения сотрудников».

4. Используйте современные инструменты

Сейчас существует больше инструментов, чем когда-либо, которые помогут вам повысить эффективность процессов поиска и найма, как в крупном, так и в малом масштабе.

GapJumpers — это инструмент, который позволяет организациям проводить слепые прослушивания. Слепые прослушивания дают возможность строго судить о работе кандидата, а не повторять пункты списка, средний балл, ранее существовавшие отношения или любое другое количество подсознательных предубеждений.

Почему бессознательные предубеждения так важны?

Существует множество сценариев, в которых отличный кандидат может быть проигнорирован из-за фактора, который не будет определять их успех на фактической должности, на которую вы нанимаете. С другой стороны, слепое прослушивание может помочь предотвратить попадание кандидатов, которые менее подходят для должности (но лучше выглядят на бумаге).

Textio — это инструмент, помогающий организациям составлять более эффективные и эффективные описания должностных обязанностей.Хотя это может показаться не главным приоритетом в вашей стратегии найма, это одна из первых вещей, которую увидит кандидат. Есть ряд ненужных дескрипторов и типов языка, которые могут быть сочтены непривлекательными или отталкивающими для отличного кандидата.

После того, как вы составили идеальное описание должности, есть несколько отличных платформ, которые помогут вам достичь идеальной аудитории и взаимодействовать с ней.

ZipRecruiter — отличный множитель рекрутмента.Это платформа, которая позволяет вам составлять единую публикацию и распространять ее по более чем 100 доскам вакансий. Вы также можете управлять набором и проверкой социальных сетей на единой платформе. (Полное раскрытие: ZipRecruiter использует Bonusly!)

Wayup — невероятно полезный инструмент для любой организации, которая работает над созданием программы стажировки или ищет новых выпускников колледжа, которых можно добавить в команду. Если вы ищете всего несколько кандидатов, есть бесплатная версия, с которой вы можете начать.

Системы отслеживания кандидатов

— отличный современный инструмент, который позволяет оптимизировать процесс приема на работу и быстро заполнять вакансии.Есть много вариантов, поэтому обязательно изучите и найдите лучшую систему отслеживания кандидатов для своей компании.

5. Практика совместного найма

Коллективный найм — еще один совет при найме на работу, который может иметь большое значение. Это важно по нескольким причинам. Во-первых, и это очень важный вопрос, в вашем процессе найма, вероятно, будет несколько заинтересованных сторон.

Если они не астронавты, ваши новобранцы не будут работать в вакууме.

Каждый новый сотрудник будет влиять на работу окружающих.Это не означает, что вам нужно, чтобы каждый сотрудник отдела подписал контракт с новым сотрудником, но они должны хотя бы быть вовлечены.

Важно прислушиваться к мыслям своей команды и принимать их во внимание. У них есть уникальная возможность дать представление о должности и кандидатах, которые надеются ее занять.

Ваши коллеги могут помочь в процессе найма и другими способами.

В своей статье в блоге RecruiterBox «6 способов устранить предвзятое отношение к найму из процесса найма» Эрин Энгстром объясняет, почему это такая выгодная практика в процессе найма:

Коллективный найм помогает защитить компании от ряда когнитивных предубеждений — врожденных ошибок мышления, которые люди допускают при обработке информации.

Знать о когнитивных искажениях всегда полезно. Коллеги могут помочь вам выявить подсознательные предубеждения и понять их.

Поделитесь этими идеями со своей командой! Загрузите PDF-файл 15 простых советов по подбору персонала, которые вы узнали, и вы будете счастливы.

6. Напишите более подробное описание должностных обязанностей

Если вы неточно описываете должность, на которую нанимаете, вы с самого начала находитесь в невыгодном положении. Крайне важно честно относиться к работе, чтобы быть уверенным, что вы привлекаете правильных кандидатов.

Может быть, работа, на которую вы пытаетесь наняться, не является гламурной или неоплачиваемой. В таком случае не пытайтесь так одевать его. В лучшем случае вы зря потратите время, когда правда выйдет наружу.

В худшем случае вы на самом деле наймете талантливого сотрудника, который позже узнает, что эта работа не соответствовала его способностям, интересам, финансовым ожиданиям или их личным качествам. Этот сотрудник, вероятно, будет менее заинтересован и с большей вероятностью уволится, как только найдет более подходящую пару.

7. Ценить качество важнее количества

Вы, вероятно, уже обнаружили, что лучший исполнитель дает значительно более сильные результаты, чем его окружение. Сосредоточение внимания на качестве кандидатов, а не на объеме может быть очень эффективной стратегией найма.

Почему?

При найме двух выдающихся сотрудников, которые идеально подходят, меньше накладных расходов, чем пяти хороших сотрудников, которые им не подходят. Меньше собеседований, меньше онбордингов.

Также есть больше возможностей для исключительных результатов.

Команда LinkedIn недавно поделилась прекрасным примером этого, касающимся своей стратегии приема на работу в колледжи и того, как их программа изменилась с течением времени, в статье под названием «Почему команда LinkedIn по подбору персонала машет« до свидания »традиционному подбору персонала в колледж».

Как ни странно, LinkedIn стремится расширить свой кадровый потенциал с помощью этой новой программы, в то же время имея дело с меньшим количеством кандидатов.

Ласло Бок также описывает аналогичный сценарий в системе найма Google:

Система найма была слишком консервативной по своему замыслу…. потому что мы предпочли бы упустить возможность нанять двух отличных исполнителей, если бы это означало, что мы бы также не наняли никудышного.

Помните о качестве, когда вы работаете над созданием своей команды. Вы, вероятно, обнаружите, что дополнительное время и усилия, потраченные на поиск выдающегося кандидата, принесут дивиденды в долгосрочной перспективе.

8. Дайте сотрудникам убедительное ценностное предложение

В своей статье для блога Edelmann «Четыре ключевых шага к созданию ценностного предложения для сотрудников» Эндрю Коллетт предлагает отличное определение ценностного предложения для сотрудников (EVP):

EVP служит для определения того, с чем организация больше всего хотела бы ассоциироваться в качестве работодателя, и определяет «отдачу и получение» трудового договора (ценность, которую сотрудники должны вносить с той ценностью, которую они могут ожидать взамен) .

Итак, какие элементы необходимы для создания сильного EVP?

Существует почти бесконечное количество компонентов, которые вы можете комбинировать как часть вашего EVP, но вот некоторые из наиболее распространенных:

Заработная плата — Конкурентоспособна ли ваша зарплата?

Льготы — Какие льготы вы предлагаете? Кто имеет право?

Рабочая среда / корпоративная культура — Какова ваша рабочая среда? Уравновешена ли культура вашей компании? Каково это работать в вашей компании?

Автономность — Управляются ли сотрудники на микроуровне или они контролируют свою работу?

Награды и признание — Как сотрудники вознаграждаются за их усилия (помимо заработной платы)? Вы предлагаете частые бонусы или награждаете только тех, кто прошел год или достиг определенного рубежа?

Так же, как для привлечения клиентов и клиентов, для привлечения самых сильных кандидатов вам понадобится выгодное предложение.

9. Думайте как маркетолог

Какой бренд у вашего работодателя?

По мере развития бизнеса растет и подбор персонала. Точно так же, как продажи и маркетинг должны были сделать кардинальный поворот, рекрутинг находится в аналогичном положении. Благодаря технологиям людям стало проще узнать много нового об организации с помощью нескольких простых поисков.

Многие из нас знают о новаторском исследовании Forrester, в котором утверждается, что от 70% до 90% пути покупателя завершается до первого контакта.Если вы думаете, что это не связано с наймом на работу, вам не хватает лодки.

Как и потенциальные клиенты, потенциальные сотрудники тратят много времени на изучение организаций, прежде чем даже подавать заявки.

Сайты

, такие как Glassdoor, предлагают потенциальным сотрудникам беспрецедентный доступ и понимание опыта работы других людей в вашей организации.

Это может быть маяк для таланта или смущение. Это все зависит от вас.

Убедитесь, что вы развиваете бренд работодателя, которым заинтригованы сотрудники, и вы увидите, что больше кандидатов придут сами по себе.

10. Задавайте лучшие вопросы

Когда ваша цель — привлечь наиболее квалифицированных кандидатов, вам следует задавать им правильные вопросы.

Это может быть разным для каждой организации, и поэтому это такая важная область, на которой нужно сосредоточиться. Список вопросов на собеседовании для одной компании может быть совершенно неуместным для другой.

Для инженеров-программистов эти вопросы могут прийти в форме упражнения по программированию. Для кого-то из отдела маркетинга эти вопросы могут быть сосредоточены на том, как их работа влияет на доход.

Дело в том, что вопросы, которые вы задаете, должны быть актуальными.

Нет необходимости задавать необычные, анекдотические вопросы на собеседовании, если только решение таких головоломок не станет основным элементом обычных обязанностей кандидата. Задавайте вопросы, которые помогут определить кандидатов, которые отлично подходят для вашей культуры и поставленной задачи.

11. Изучите возможности удаленной работы

Отличная программа удаленной работы может поставить вашу организацию на первое место в списке для гораздо большей аудитории талантливых людей.

Современные технологии связи и совместной работы сделали удаленную работу более эффективной и простой в управлении, чем когда-либо. Многие высокоэффективные команды успешно используют структуру удаленной работы.

Automattic, создатели платформы WordPress, управляют почти полностью удаленной командой. Хотя такая гибкость удаленной работы действительно помогает привлекать лучшие таланты со всего мира, это не единственное ее преимущество. Как они объясняют на странице своей карьеры:

Каждый работает из того места, которое выберет.Мы разбросаны по всему миру в более чем 50 странах … Из-за географической разницы мы работаем круглосуточно и без выходных.

Важно помнить, что удаленная работа — это не предложение по принципу «все или ничего».

Хотя 100% удаленная структура может работать для некоторых команд, это не означает, что необходимо применять полностью удаленную структуру в вашей. Есть ряд квалифицированных кандидатов, которым просто требуется удаленная работа гибкость .

Эта гибкость может быть разницей между получением интереса со стороны этих кандидатов и их потерей еще до того, как состоится первое собеседование.

Гибкий график работы — не просто преимущество работы.

Условия или жизненные обстоятельства некоторых высококвалифицированных кандидатов могут ограничивать их способность работать в совместном офисе на ежедневной основе. Существует бесчисленное множество причин, по которым кандидату может потребоваться гибкость в их рабочих условиях — они могут быть единоличными опекунами, иметь ограниченную мобильность, страдать от мигрени, вызванной флуоресцентным освещением, или просто выполнять свою работу лучше всего в домашней обстановке.

Включение гибкости удаленной работы в ваше ценностное предложение для сотрудников может сделать вашу организацию более привлекательным выбором для многих кандидатов.

Нужны советы по найму удаленных сотрудников? Прочтите, как оценивать и нанимать удаленных сотрудников.

12. Ищите и принимайте разнообразие

Разнообразная команда — главное конкурентное преимущество, и ее создание начинается с процесса найма.

Помимо резкого увеличения глубины кадрового резерва, программа набора персонала, ориентированная на разнообразие, дает организации возможность ощутить бесчисленные преимущества разнообразной и инклюзивной команды .

Согласно исследованию, опубликованному в Forbes Insights «Глобальное разнообразие и инклюзивность: стимулирование инноваций с помощью разнообразной рабочей силы»:

Руководители высшего звена признают, что разнообразный опыт, взгляды и знания имеют решающее значение для инноваций и разработки новых идей. Отвечая на вопрос о взаимосвязи между разнообразием и инновациями, большинство респондентов согласились с тем, что разнообразие имеет решающее значение для поощрения различных точек зрения и идей, способствующих инновациям.

Разнообразие может принимать разные формы, что важно учитывать, когда вы стремитесь привлечь более разнообразную группу потенциальных сотрудников. Успешная программа ищет кандидатов из самого широкого диапазона знаний и жизненного опыта.

Хотите узнать больше о важности разнообразия и инклюзивности? Узнайте, почему признание сотрудников имеет решающее значение для вовлечения.

13. Будьте ясны (и реалистичны) в отношении сроков

Наем отличного нового сотрудника может занять много времени — часто намного дольше, чем предполагалось.Увеличение сроков может быть сложной задачей для вашей команды по набору и найму, но, возможно, они еще сложнее для кандидатов.

Искать новую работу достаточно сложно, а если вы участвуете в длительном собеседовании или процессе приема на работу, это только усложняет задачу.

Хороший кандидат может слишком долго ждать, чтобы принять хорошее предложение от другой организации, или полностью отказаться, если ваш процесс найма занимает чрезмерно много времени. Это тот плохой опыт, которым они, вероятно, поделятся с другими.Плохой опыт кандидата плохо отразится на вашей организации.

Сделайте все возможное, чтобы заранее сообщить кандидатам о двух очень важных вещах:

Когда вы планируете принять решение о приеме на работу
Сколько времени кандидата вам, вероятно, потребуется

Сообщая свои ожидания относительно времени и сроков с самого начала, кандидаты могут соответствующим образом спланировать и организовать свой поиск работы.

Если вы планируете дать интервьюируемым домашнее задание, дайте им знать заранее, чтобы они не были ошеломлены, и дайте им достаточно времени, чтобы закончить.Если вы находитесь на первой неделе из трехмесячного процесса поиска, будьте прозрачны в отношении того факта, что окончательных решений не будет до конца этого процесса.

Загрузите одностраничное руководство по 15 простых советов по набору персонала, вы будете счастливы, что вы узнали.

14. Используйте критерии интервью или оценочную карточку

Многие решения о приеме на работу и найме все еще основываются на «внутренней реакции» на кандидата. Проблема с этими кишечными реакциями в том, что они не всегда точны.

Хотя может быть трудно оставаться полностью объективным в процессе отбора и собеседования, использование рубрики интервью или оценочной карты может облегчить эту задачу.

Как объясняет Бен Датнер в своей недавней статье Harvard Business Review :

Оценочная карта интервью может обеспечить количественную основу для сравнения интервьюеров, позволяя вам проверить свое восприятие со своими коллегами и узнать, где ваши оценки могут быть за пределами нормы.

Использование подобных приемов для смягчения внутренней реакции с помощью количественных данных может помочь сделать ваши усилия по найму более эффективными и инклюзивными, уменьшив при этом количество «промахов» в процессе найма.

15. Не сбрасывать со счетов предыдущих кандидатов

Тот факт, что кандидат не был выбран на определенную должность, не означает, что он не подходит для другого места в вашей команде или для той же должности, если она снова появится позже.

Обращение внимания на качество опыта вашего кандидата может помочь вашей организации оставаться на вершине списка вакансий их мечты.

Наши друзья из Greenhouse поделились некоторыми отличными советами по общению с кандидатами, которые не прошли через ваш процесс приема на работу в этот раз, но могут все еще отлично подойти для будущего:

Для соискателей, прошедших собеседование, обращайтесь лично с отказами. Позвоните им, выделите то, что они сделали хорошо, предложите области роста и попросите оставаться на связи.

Во многих случаях кандидаты по-настоящему оценят честные и конструктивные отзывы о том, как они могут добиться большего успеха в следующий раз, и этот личный подход будет иметь большое значение для того, чтобы они оставались защитниками бренда вашего работодателя.

Итого

Стать магнитом для талантов — непростая задача, но эти 15 простых советов помогут вам начать работу.

Теперь, когда вы знаете, как привлекать выдающиеся таланты, готовы ли вы научиться их удерживать?

Какие 7 этапов набора?

Различные этапы набора составляют рабочий процесс, знакомый даже самому начинающему рекрутеру. Они включают подготовку, поиск, преобразование кандидата, процесс отбора, собеседование, проверку рекомендаций и адаптацию / найм.Работодатели, которые хотят привлечь лучших и самых талантливых, должны обеспечить максимальную эффективность своего процесса. Для этого вам нужно разбить различные этапы набора и оптимизировать для каждого.

Есть несколько вариантов, в зависимости от вашего уровня потребностей, частоты приема на работу, сложности процесса и т. Д. Вы можете передать процесс консультанту, вы можете нанять опытного руководителя по привлечению талантов или вы можете просто реализовать некоторые базовые внутренние структуры самостоятельно со своей нынешней командой.

Если вы хотите попробовать себя в одиночку, потому что у вас нет бюджета или объема найма, чтобы покрыть расходы на добавление персонала, вот некоторые из вещей, которые они, вероятно, внедрили бы или посоветовали бы вам реализовать. .

1) Подготовка к вашему идеальному кандидату

Так же важно, как и привлечь кандидатов на вашу работу, разместив их по почте. Объем без качества означает много времени, потраченного на непродуктивную административную работу, и либо отсутствие найма, либо неправильный найм.Потратьте некоторое время на то, чтобы точить топор, прежде чем начать рубить дерево. Сначала разработайте идеальный профиль кандидата. В противном случае вы будете делать то, что называется «публиковать и молиться».

Спросите себя, что составляет идеальный профиль кандидата? Это человек, обладающий знаниями, навыками и способностями (KSA) для достижения целей должности. Другими словами, на основе этих KSA, как вы пишете описание должности? В каких нишевых сайтах или организациях вы будете продавать и работать в сети? Где они проводят время (виртуально или лично)? За кем / чем они, вероятно, последуют? Что их, скорее всего, заинтересует и на что они ответят? Как лучше всего привлечь их с помощью информационных и маркетинговых сообщений? Как только вы определите, что это такое, вы можете использовать этот профиль кандидата для эффективного таргетинга, охвата и привлечения.

2) Поиск и привлечение талантов

На этом этапе нужно проявить изобретательность и сосредоточиться на опыте кандидата. Не расстраивайте кандидатов, не отвечая на них и не общаясь с ними, слишком долго принимая решение, создавая слишком много препятствий для прыжка или имея нереалистичные ожидания. Разработайте эффективный, коммуникативный, стандартизированный и отчетный процесс, инвестировав в современную систему отслеживания кандидатов (ATS). Существует несколько базовых недорогих процессов на выбор, и вы можете работать с одним из их представителей, чтобы установить его. вверх и настроить рабочий процесс.По крайней мере, вам следует использовать автоматизированный скрининг, чтобы отсеивать неквалифицированных кандидатов, и автоматические электронные письма, чтобы сообщить статус заявки и сообщить им, где они находятся. У вас также будет возможность управлять людьми и общаться с ними в большом количестве, используя заранее написанные шаблоны электронной почты.

Вам также понадобится стратегия поиска, которая позволит вам активно находить таланты из различных онлайн-источников. Если у вас есть бюджет, возможно, вам подойдет место рекрутера в LinkedIn. Или вы можете пойти с более низким пакетом и дополнить его инструментом поиска, например Hiretual или Seekout .Однако поиск поставщиков — это трудоемкая функция, поэтому наличие в штате специального источника для выявления имен, безусловно, повысит ваши шансы на более быстрое заполнение ролей.

3) Преобразование кандидатов

На самом базовом уровне отчетности вы можете оценить свой процесс, посмотрев на так называемые коэффициенты конверсии или рейтинги кликов. Это количество или процент людей, которые переходят от одного шага к другому. Если у вас есть ступенька с большим количеством осадков или без них, возможно, вы получите слишком мало или слишком много осадков.Если у ступеньки много выпадений, вы можете переоценить, не слишком ли она отсеивает слишком много людей. Если шаг практически не имеет последствий, какую ценность он дает? Может быть, избавиться от этого. Вы также можете оценить свой процесс, посмотрев на общее время заполнения (от открытой позиции до заполненной), а также время на каждом отдельном шаге. Если процесс приема на работу занимает слишком много времени, какой этап является узким местом и почему?

Управление всеми этими процессами поможет обеспечить качественный опыт кандидатов, что поможет подобрать хороших кандидатов на протяжении всего процесса приема на работу.Одни из лучших показателей для отслеживания — это количество кликов, которые получают ваши объявления о вакансиях, по сравнению с количеством людей, которые подают заявки. Если ваш коэффициент конверсии составляет 10% или меньше, процесс подачи заявки требует много работы. Согласно моему опыту, хороший ATS конвертирует соискателей на 30-40%.

4) Отбор и проверка кандидатов

Когда дело доходит до процесса отбора, важно быть разнообразным и устанавливать ожидания. Объясните полный процесс найма каждому кандидату, с которым вы разговариваете, чтобы они знали, чего ожидать, каковы шаги, с кем они будут говорить, сколько времени это займет и как подготовиться.Относитесь к их времени с таким же уважением, как вы ожидаете, что они будут со своим.

Дополнительное примечание о требованиях к должности (KSA) и проверке: определите, что вам нужно и что нужно иметь. Ваши обязательные требования — это минимальные требования или квалификация, необходимые для выполнения работы. Хорошие качества — это дополнительные сверхвысокие квалификации, которые было бы идеально иметь. Автоматический предварительный просмотр с чат-ботом для набора персонала — отличный инструмент, который может выбить или дисквалифицировать всех, у кого нет необходимых вещей.Если вы также добавите то, что нужно, на предварительном экране (не выбивая никого из них), вы можете быстро перейти к своему короткому списку.

5) Процесс собеседования

Сосредоточьтесь на эффективном удобном планировании. Скорость действительно имеет значение на этом этапе. Избавьтесь от времени и усилий, чтобы скоординировать экран телефона или дату и время собеседования, используя приложение для ведения календаря, такое как Calendly , или сделайте еще один шаг и купите инструмент для планирования собеседований.Вы выделяете блоки времени, в течение которых вы или ваша команда можете быть доступны, и позволяете кандидатам самостоятельно планировать работу в любой из интервалов, которые соответствуют их расписанию. Рекомендуется предлагать временные промежутки в обеденное время или в нерабочее время для тех, кто в настоящее время работает.

6) Проверка рекомендаций

Не отклоняйте главных претендентов до тех пор, пока не получите принятое предложение со всеми условиями и датой начала (принята зарплата / график, проверены рекомендации, завершена проверка биографических данных / проверка лекарств).Знайте, что все может случиться и часто случается. Кандидаты передумают, примут встречное предложение или не пройдут тестирование перед приемом на работу. Когда это произойдет, вам нужно, чтобы ваши резервные кандидаты были готовы к работе. Поддерживайте связь с ними, даже просто чтобы сообщить им, что у вас еще нет обновлений, но они все еще активно рассматриваются. Как только вы их отвергаете, их труднее вернуть.

7) Адаптация

Наконец, адаптация! Эту область часто упускают из виду, и это лучшая возможность для всей этой тяжелой работы потратиться впустую.Это что-то вроде темной серой зоны, которая переключает между рекрутингом и операциями. Если вы не убедитесь, что у вас есть сильная программа адаптации, которая включает обучение, наставничество, информацию и необходимые ресурсы, вы получите сотрудников, которые не будут чувствовать себя желанными, не обученными и получат работу, которая не является тем, чем они были. продано. Я рекомендую оцифровать все части адаптации, особенно сейчас, когда большинство из нас работает удаленно. Позвольте кандидатам получать и подписывать свои кадровые документы в электронном виде.Они обязательно будут вам за это благодарны.

Наличие процесса приема на работу, который хорошо продуман для удовлетворения конкретных потребностей вашей организации и структурирован на измеримой платформе, может помочь вам оценивать и постоянно улучшать свои планы найма, а также устранять или пересматривать шаги, не приносящие добавленной стоимости, которые отнимают время и может без нужды исключать хороших кандидатов. Это также гарантирует, что вы охватите все важные этапы, создав стандартизированный опыт для всех кандидатов и уменьшив возможность предвзятости.

5 лучших принципов найма на всю жизнь

Рекрутинг — это то, что должно правильно отображать компанию и кандидатов для общего улучшения. В сегодняшнюю эпоху набора кадров все кардинально изменилось или, можно сказать, ухудшилось. Было замечено, что часто раздражает либо компания, либо кандидаты. Где-то что-то не ладится. Основы — залог победы. Вы знаете, что с этим можно сделать? Что делать, чтобы преодолеть этот мост? Вы как рекрутер можете иметь огромное значение.Кандидатам ничего не остается, кроме как ждать. Они должны следовать вашим правилам и следовать вашему процессу. Только рекрутер может освоить весь процесс подбора персонала. Если быть очень точным, рекрутинг — это не ракетостроение. Но некоторые люди могут усложнить этот простой процесс и поверьте мне, когда я говорю, насколько сложен. В результате многие кандидаты будут иметь негативное впечатление о вашей компании еще до того, как присоединятся к ней. Они могут выводить симптомы непрофессионализма, такие как негативная культура работы, время ожидания, отсутствие пунктуальности в вашей компании, и этот список велик.Но нет ничего, что нельзя было бы переделать, как и набор персонала. Вот лучшие основы рекрутинга, которых можно придерживаться на всю жизнь.

Описание работы: Возможно, вы знаете об этом как рекрутер, но вы должны знать, как это может улучшить опыт кандидата и рекрутера. Описание вашей работы следует использовать в качестве фильтра и воронки для процесса. Оно должно быть ясным по своему содержанию. На что вы смотрите? Профиль кандидатов, с чем связана работа, каковы возможности и т. Д.Таким образом вы фильтруете профили массовых кандидатов и направляете хороших.

Запланируйте собеседование: Вы, как рекрутер, должны знать все технические и нетехнические вопросы, которые нужно задать на собеседовании. Но, как идеальный и опытный рекрутер, вы должны эффективно планировать процесс собеседования. Во-первых, вы должны хорошо подготовиться к собеседованию. Вы должны знать ответы на вопросы, которые задаете, и каждую следующую концепцию. Вы должны быть готовы к вопросам, которые может задать кандидат.Не спешите, освежите свои знания. Более того, высокомерное поведение могло стать серьезным препятствием. Пожалуйста, приготовьтесь лучше относиться к кандидатам.

Сообщите: Это самая частая ошибка, которую совершают рекрутеры. Вы ничего не должны никому из кандидатов, но вы обязаны им получить большой опыт. Научитесь отвечать на каждый их звонок, электронную почту, сообщение и т. Д. Кроме того, вам следует общаться с ними лично, когда вы собираетесь пройти собеседование или нанимаете университетский городок. Вы можете сделать процесс очень информативным и безболезненным для кандидатов, просто пообщавшись с ними.Сделайте так, чтобы они чувствовали себя как дома.

Поддержите конвейер: Вы можете быть футуристическим во многих отношениях, один из них включает это. Составьте цепочку подходящих людей, которые не выбраны в текущем процессе, но могут вписаться в будущие. Если вы в курсе, вы могли бы улучшить свой кадровый опыт в будущем, просто позвонив тем, кто лучше подходит для вашей компании, и, таким образом, будете зарезервированы. Ваш воронка продаж может помочь вам выбирать правильных кандидатов каждый раз, когда вы пытаетесь нанять лучших специалистов.

Последующие действия: Было замечено, что большинство рекрутеров и компаний не отслеживают кандидатов после того, как они завершили процесс.Это совершенно недопустимо и непрофессионально. Многие кандидаты не получают ни одного уведомления после собеседований. Некоторые получают уведомление, но слишком поздно. Следите за кандидатами, даже если они этого не заслуживают. Пожалуйста, сохраняйте свое достоинство как рекрутера. Сообщите им о своих шагах, их выборе или отказе. Не тратьте усилия только на выбранных кандидатов. Также подготовьте несколько хороших строк электронных писем или сообщений для невыбранных кандидатов.

Для получения дополнительной информации вы также можете обратиться к нашей электронной книге по инструментам от A до Z при найме.

Простой рекрутинг. Победа, возвращаясь к основам

Подбор персонала в современном технологическом секторе невероятно конкурентоспособен, но это не должно быть сложно. Фактически, рецепт хорошего найма на самом деле требует только двух основных ингредиентов: знания и уважение. Но будьте осторожны, никакие замены не допускаются.

Мы знаем, насколько важно для наших компаний-клиентов правильно нанять сотрудников. Большинство этих клиентов переживают невероятный рост и нуждаются в высокопроизводительных командах для достижения агрессивных целей и ожиданий.Как рекрутер, вы должны понимать эти ожидания.

Знания

Хороший рекрутер должен делать свою домашнюю работу и знать свое пространство, чтобы полностью понимать должность, которую его попросили заполнить. Поверхностных знаний недостаточно. Прежде чем начать работу с инженерами, я тщательно анализирую работу, чтобы убедиться, что понимаю ее требования, обязанности, необходимые навыки, результаты и групповую динамику. Мне нужно очень подробно разбираться в потребностях моего клиента.Только после того, как я получу эту информацию, я начинаю планировать свою стратегию охвата и связываться с конкретным пулом квалифицированных кандидатов.

Поскольку рекрутеры каждый день приглашают инженеров с предложениями о вакансиях, мне нужно понимать — и уметь эффективно объяснять — почему следует использовать мою возможность, а не другие рассматриваемые возможности. Это требует честного и обстоятельного разговора с потенциальным кандидатом. Как хороший рекрутер, я готов к общению с кандидатами и могу предоставить им информацию не только о размерах вознаграждения и материалах, связанных с кадрами, но также о технологиях, циклах выпуска и характеристиках новых продуктов, которые являются уникальными для этой компании-клиента.

Респект

Хороший рекрутер уважает своих кандидатов. Это может быть так же просто, как честно изобразить позицию или своевременно ответить на любые вопросы. Поскольку я уважаю время своих кандидатов, я много работаю, чтобы эффективно использовать наше общение. Я делаю домашнее задание, чтобы не тратить наши разговоры на вопросы, на которые я уже должен был ответить.

Хороший рекрутер тщательно проверяет резюме и тщательно проверяет кандидатов, чтобы звонки кандидатов не тратили время на то, чтобы отмечать очевидные флажки.Эта работа уже проделана. Во время телефонных собеседований я трачу время на уточнение информации и работаю над определением уровня интереса, энтузиазма, мотивации и способности кандидата изучать новые технологии. Я приспосабливаю свои вопросы к каждому кандидату в зависимости от его происхождения.

В знак уважения ко времени кандидата я очень стараюсь ускорить процесс. Я не заставляю кандидатов ждать днями или неделями, чтобы услышать обновления, особенно если они ждут, чтобы узнать, будут ли их приводить на место для собеседования.

И если заинтересованный кандидат не подходит для открытия, которое мы обсуждали, я объясню это своевременно и при необходимости приведу точные и даже подробные причины. Честные отзывы всегда приветствуются, и шаблоны ответов никогда не следует отправлять кандидатам в виде письма с отказом. Часто такой честный подход приводил к получению ценных рекомендаций, которые могут быть беспроигрышными для всех участников.

Конечно, хороший рекрутер также уважает своего клиента, не тратя время менеджера по найму на неподходящие документы или искажая информацию о работе.Я считаю, что для успешного найма крайне важно, чтобы мы принимали долгосрочное участие и удовлетворение, а не традиционную (и транзакционную) точку зрения.

2013 год стал рекордным по венчурным сделкам в HR-компаниях, а 2014 год выглядит еще лучше. Но все новые технологии найма не помогут, если вы не можете исключительно хорошо выполнять основы найма — Знания и уважение.

Основные методы подбора и оценки персонала

Основные правила подбора персонала

Методики подбора персонала от КЦ «Президент»

Выбор лучшего сотрудника

Наиболее распространенные ошибки в кадровой работе

Современные методы подбора персонала

Методы поиска персонала

Методы отбора лучших

Сбор данных о претендентах

Интервью

Краткое телефонное интервью

Собеседование

Групповое собеседование

Ассесмент-центр

Тестирование

Профессиональные опросники

Проверка навыков и умений

Подводя итоги

Подбор персонала: методы, этапы

Основные этапы подбора персонала

1. Формирование заявки на персонал

2. Составление профиля вакансии.

3. Выбор источников и методов поиска персонала.

4. Работа с резюме.

5. Телефонные интервью.

6. Формирование «длинного списка кандидатов».

7. Характеристики, рекомендательные письма, отзывы.

8. Собеседование.

9. Проводите несколько этапов собеседования.

10. Короткий список кандидатов.

11. Выход специалиста на работу.

12. Адаптация сотрудника в компании.

Вместе с этим читают:

Теория подбора персонала. Поиск персонала с помощью компьютера. Как сэкономить на кадровом агентстве

Читайте также

Метод подбора цвета

Порядок подбора персонала

Источники привлечения персонала

Методы поиска персонала

Критерии отбора персонала

Нестандартные методы подбора персонала

Рассылки как средство привлечения персонала

Тестирование кандидатов при подборе персонала

Отбор персонала

Повторное использование персонала

Обучение персонала

Выбор персонала для обслуживания PKI

Подбор персонала

Подбор персонала: принципы и источники

Подбор персонала: принципы и источники

1.1 Понятие, принципы и условия отбора и подбора персонала. Совершенствование отбора и подбора персонала (на примере ОАО «БетЭлТранс»)

Похожие главы из других работ:

1.2 Методы отбора и подбора персонала

2.2 Анализ системы подбора и отбора персонала

1.1 Сущность и принципы понятий отбора, подбора и найма персонала на рынке труда

1.2 Технология подбора, отбора и найма персонала

1.1 Понятие, принципы и источники найма и отбора персонала

1.1 Понятие и методы подбора и отбора персонала

1.1 Понятие, принципы и виды подбора персонала

1.2 Технология подбора и отбора персонала

2.1 Понятие отбора персонала, критерии, принципы

1.1 Понятие, сущность и особенности подбора, отбора и подготовки персонала в гостиничном комплексе

1.1 Понятие, принципы и виды подбора персонала

1.1 Сущность подбора, отбора и найма персонала

1.1 Сущность подбора, отбора и найма персонала

1.3 Анализ системы подбора и отбора персонала

3 Методы отбора и подбора персонала

Вы освоили основы рекрутинга?

Как рекрутер, вам необходимо овладеть этими проверенными и верными основами рекрутинга:

Основы, навыки и передовой опыт

Различные обязанности менеджеров по найму и рекрутеров

Требуются ли технические навыки для приема на работу технических специалистов?

Основные навыки, которые должен освоить каждый рекрутер — TextExpander

Необходимые мягкие навыки для рекрутеров

Бонус: один обязательный технический навык

Заключение

15 простых советов по набору персонала. Вы будете счастливы, что вы узнали.

1. Продвигайте рекомендации сотрудников

2. Приоритет опыта кандидатов

3. Удачного увольнения