Понятие о развитии персонала и развитии организации: цели и рекомендации — best-leadership.ru — Печати, полиграфия, наружная реклама в Волгограде

Содержание

понятие, принципы. Виды и методы развития персонала.

Развитие персонала (РП) – это совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки работников, стимулирования творчества и создания условий саморазвития, а также планирование карьеры персонала в организации.

РП обусловлено необходимостью приспосабливаться к изменениям среды.

Цель РП — повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

РП включает:

Выработку стратегии развития
Прогнозирование потребности в кадрах соотв. квалификации
Профориентацию
Планирование карьеры
Обучение, тренинги
Самообразование и самосовершенствование
Работу с кадровым резервом
Организацию изобретательства и рационализаторства
Формирование организационной культуры
Совершенствование личностных качеств

РП способствует:

Росту интеллектуального уровня работников
Раскрытию их творческого потенциала
Приобретению всеми сотрудниками возможностей роста
Снижению текучести кадров
Повышению качества трудовой деятельности
Формированию и закреплению новых организационных ценностей
Улучшению морально-психологического климата
Делегированию полномочий

Основные принципы РП:

целостность системы развития, преемственность видов и форм;
опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;
гибкость различных форм развития;
профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
учет возможностей организации.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:

конкуренция на различных рынках;
развитие информационных технологий;
комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Виды РП:

Интеллектуальное(расширение восприятия, альтернативные взгляды на проблему, избавление от стереотипов)
Эмоциональное(умение выстраивать взаимоотношения с коллегами)
Поведенческое(пересмотреть собственные поведенческие модели, выработать новые стратегии поведения, оптимизировать определенные ролевые модели)

Профессиональное развитие — приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности.

Основные методы профессионального развития: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

15. Система непрерывного обучения: понятие, сущность.

Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.

п.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;
изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели и направления обучения

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

организация и формирование персонала управления;
овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
воспроизводство персонала;
интеграция персонала;
гибкое формирование персонала;
адаптация;
внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Следует различать три вида обучения.

Профессиональная подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.
Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Переподготовка кадров —обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются:

= знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых для выполнения обязанностей на рабочем месте;

= умения — способность выполнять обязанности на рабочем месте;

= навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль;

= способы общения (поведения) — выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

В ряде организаций функцию обучения персонала выполняет специальная служба обучения персонала. Ею производится подготовка учебно-методической базы для обучения, организация занятий, разработка программ для переквалификации и продвижения специалистов. Она так же поддерживает отношения с ведущими учебными центрами и учреждениями, заключает договоры на предолставление уч.базы, организует семинары, тренинги, ведет непосредственный учет проводимой учебной работы, позволяющий дать анализ эффективности вложений в обучение.

Понятие развития персонала

Описание: Понятие развития персонала Развитие персонала система взаимосвязанных действий включающих выработку стратегии прогнозирование и планирование потребности в персонале управление карьерой и профессиональным ростом организацию процесса адаптации обучения тренинга формирование организационной культуры. Цели развития персонала: повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации повышение эффективности труда; снижение текучести кадров; подготовка…

Дата добавления: 2014-07-08

Размер файла: 11.85 KB

Работу скачали: 17 чел.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

red0;Лекция 9. Понятие развития персонала

Развитие персонала система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Развитие персонала включает следующий комплекс мер:

профессиональное обучение;
переподготовка и повышение квалификации кадров;
ротация;
делегирование полномочий;
планирование карьеры персонала в организации.

Обучение персонала совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Цели развития персонала:

повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации
повышение эффективности труда;
снижение текучести кадров;
подготовка необходимых руководящих кадров;
воспитание молодых способных сотрудников;
достижение большей независимости рынка труда;
адаптация к новым технологиям;
рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Меры по развитию персонала:

сохранение работоспособности;
адаптация персонала к изменяющимся условиям;
подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач;
организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

Основные принципы развития персонала:

целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;
опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации;
гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;
бурное развитие новых информационных технологий;
системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;
участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;
наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Управление карьерой. Кадровый резерв

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать. вшм>
21224.	Дипломная	Совершенствование методов развития персонала организации	578.94 KB
	Для того чтобы адекватно отвечать на вызовы современного мира менеджеры должны быть готовыми направлять подчиненных на пути их развития. Обучение и развитие персонала не должно выступать как что-то внешнее по отношению к стратегии самого предприятия наоборот эти процессы являются ключевыми для достижения конкурентоспособности как самих кадров так и хозяйствующего субъекта. Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи: проанализирована система управления персоналом ООО РМ Консалтинг; определены методы развития…
19010.	Дипломная	Организация профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли ( на примере ООО «Pull and Bear»)	53.01 KB
	Теоретические основы организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли. Управление развитием персонала в кадровом менеджменте организации. Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли на пример компании Pull nd Ber.
19304.	Дипломная	Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли (на пример компании «Pull and Bear»)	51.88 KB
	Теоретические основы организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли. Управление развитием персонала в кадровом менеджменте организации. Совершенствование организации профессионального развития персонала на предприятии электронной торговли на пример компании Pull nd Ber…
2343.	Лекция	Сущность и этапы оценки персонала. Аттестация персонала	28.94 KB
	Сущность и этапы оценки персонала. Оценка персонала процесс установления соответствия объекта оценки эталону по заданным критериям при помощи инструментария. Цели оценки персонала Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения повышение или понижение по службе перевод на другую работу направление на обучение увольнение на основе результатов оценки деятельности персонала. Задачи оценки персонала: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;…
2337.	Лекция	Привлечение персонала. Подбор и отбор персонала	177.51 KB
	Установление квалификационных требований необходимых для успешного выполнения работы. Определение личностных и деловых качеств необходимых для эффективного выполнения работы. Также компания может получить резюме от самих соискателей осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам. Самостоятельные кандидаты люди занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости они сами звонят в организацию присылают свои резюме и т.
755.	Курсовая	Правотворчество: понятие, принципы, виды, основные стадии развития	43.77 KB
	Правотворчество: понятие принципы виды основные стадии развития. Правотворчество служит начальным этапом жизни права и вбирает в себя импульсы влияющие на движение права как собственно правовое так и политическое экономическое специальное. Таким образом данная тема актуальна для исследования так как…
5751.	Курсовая	Дезертирство. Понятие самовольного оставления части или места службы военнослужащих, проходящих военную службу. Понятие и состав статьи 338 Уголовного Кодекса «Дезертирство»	59.8 KB
	Понятие воинской обязанности и социально-экономические мотивы уклонения от воинской службы Понятие и состав уклонение от исполнения обязанностей военной службы путем симуляции болезни или иными способами. Понятие самовольного оставления части или места службы военнослужащих проходящих военную службу…
7295.	Лекция	ПОНЯТИЕ, ЗАДАЧИ И СИСТЕМА КРИМИНОЛОГИИ. ПОНЯТИЕ, ПРИЗНАКИ И ПРИЧИНЫ ПРЕСТУПНОСТИ. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ПРЕСТУПНОСТИ	18.67 KB
	Основные вопросы криминологической науки Современные научные направления в криминологии семейная криминология; экономическая криминология; пенитенциарная криминология; политическая криминология. Криминология и социальная профилактика…
2442.	Лекция	Высвобождение персонала	15.53 KB
	Понятие и виды высвобождения персонала Понятие высвобождения персонала Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Возникает проблема высвобождения персонала которая рассматривается в работах многих отечественных ученых занимающихся проблемами управления персоналом. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического…
7368.	Лекция	ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА	19.31 KB
	Понятие и виды оценки кадров Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности. Виды оценки персонала: 1.Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки определение места и времени проведения деловой оценки разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.Методы оценки персонала Название метода Краткое описание…

Сущность развития персонала Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ

УДК 331

СУЩНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Аннотация. В статье анализируются разные определения понятия «развитие персонала» и проводится параллель между понятиями «обучение персонала» и «развитие персонала», рассматриваются основные составляющие концепции последнего.

Ключевые слова: качество рабочей силы, развитие персонала, обучение персонала, концепция развития персонала, принципы и методы развития.

SUMMARY OF STAFF

Annotation. The article analyzes the different definitions of the concept of «staff development» and draws a parallel between «training» and «personnel development», the principal components of the latter concept.

Keywords: quality of the workforce, staff development, staff training, staff development concept, the principles and methods of development.

Любая организация есть социальная система, и все, что происходит в ней, во многом зависит от деятельности в ней работающих людей и уровня их развития. Поскольку мы сейчас живем в условиях быстро развивающейся, сложной и неопределённой среды, где на первый план выходят задачи усиления конкурентоспособности, увеличения эффективности функционирования организации, постольку решающими становятся вопросы, касающиеся повышения качества рабочей силы организации.

Опираясь на опыт и результат успешных отечественных и зарубежных компаний можно с уверенностью сказать, что все затраченные ресурсы на развитие персонала при должном контроле в скором времени и полном объеме оправдывают себя. Нарастающий интерес к развитию персонала со стороны компаний определяется их потребностью иметь персонал, уровень подготовки которого отвечает требованиям времени. Развитие персонала является двигателем прогресса и расширения спектра организационных знаний.

Для правильного выстраивания процесса развития персонала, необходимо разобраться, что под этим понимается. На сегодня многие авторы часто используют термины «профессиональное обучение» и «развитие персонала» как синонимы. Однако эти понятия нужно отличать, поскольку развитие персонала представляет из себя обширный процесс, которое состоит из различного рода мероприятий, направленных на прогресс и увеличение эффективности трудового потенциала, в т.ч. и обучения. Порой отмечают, что профессиональное обучение нацелено на удовлетворение запросов, которые стоят перед организацией сегодня, а развитие — на запросы, которые предстанут перед организацией в будущем. Развитие персонала — это ведущий путь получения профессионального образования, на основе чего будет возможным результативное функционирование и также развитие организации.

Также нужно заметить, что в литературе встречаются различные трактовки понятия «развитие персонала». Проанализируем некоторые из них. В одном из дефиниций развитие персонала представляется как грамотно сформированный процесс обучения, в результате чего увеличивается объем информации и знаний, возрастает качество и количество компетенций и умений, стремление к обучению работников, повышается компетентность, вследствие чего происходят непрерывный личностный

А. С. Арутюнян

Ani Harutyunyan

и организационный рост и развитие, а в результате становится возможным достижение организацией назначенных для себя целей.

А. Я. Кибанов рассматривает развитие персонала как комплекс организационно -экономических мероприятий в сфере обучения персонала, его подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия заключают в себе проблемы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на свободную должность, нынешней оценки кадров, проектирования карьеры, личностного роста и профессионального продвижения кадров, работы с кадровым запасом. Л. И. Лу-кичева определение трактует как ряд мер, которые включают в себя профессиональное обучение абитуриентов, переподготовку и повышение качества рабочей силы и планирование деловой карьеры персонала организации. По мнению В. Р. Веснина развитие персонала — это комплекс организационно-экономических мероприятий в сфере обучения работников, повышения квалификации и профессиональной компетентности персонала, мотивация творчества и т.п. Можно сказать, что под развитием персонала понимается проведение многообразных мероприятий, способствующих полноценному раскрытию потенциала сотрудников, их личностному росту и развитию их шансов вносить свой вклад в деятельность организации [3].

Итак, можно дать определение, что развитие персонала — это комплекс различных мероприятий, которое охватывает как стадии подготовки и переподготовки кадров, так и стадии повышения квалификации и профессионального роста мастерства людей различных возрастных категорий с разным опытом работы. Развитие — это трансформация от одного качественного состояния к другому, более лучшему, от старого к новому, оно предполагает обучение, которое нестандартно текущей работы, оно ставит более долгосрочные цели. Для развития свойственны невозвратимые, направленные и закономерные модификации, которые приводят к возникновению качественных и количественных преобразований в структуре организации [1].

Нынешнюю парадигму развития персонала во многом предопределяют цели и задачи, стратегия и политика, научные принципы, методы, технологии, виды развития работников организации, которые с одной стороны гарантируют соответствие нормы качественного уровня персонала запросам компании, а с другой дают шанс работникам самореализоваться с профессиональной точки зрения.

При построении стратегии развития персонала нужно понимать, что цели и задачи развития сотрудников должны быть направлены в то русло, которое организация считает приоритетным, а это в основном для любой организации — получение прибыли, но также важно и не забывать об удержании кадров. Это значит, что должна быть некая корреляция между стратегией развития персонала и стратегией развития организации.

При плановом развитии персонала организация одновременно решает две основные задачи: для организации повышается вероятность наилучшего и полноценного использования трудового потенциала работника;

— для работника повышается возможность достигнуть полноценной самоактуализации.

Следующей существенной стороной в парадигме развития персонала являются принципы развития. Чешский педагог Я. А. Коменский сформулировал базисные принципы обучения: наглядности, сознательности, постепенности, последовательности, прочности и посильности. А.Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушаков, А. П. Егоршин, Е. Б. Моргунов выделяют следующие принципы развития: оперативности и научности, перспективности, экономичности, оптимальности и достаточности, согласованности, специализации, преемственности. В литературе также отмечают принципы целостности, системности, цикличности, непрерывности, альтернативности, стандартизации, специфичности, оптимизационности, адресности, рентабельности, интеграционности, гибкости форм и способов развития персонала [1].

Вестник университета № 9, 2016

В свою очередь, цели, стратегия и принципы, предопределяют методы развития персонала, среди которых подчеркивают: традиционные и специальные методы.

Имеются разнообразные методы и формы развития персонала и предпочтение одного из них должна осуществляться с учетом реальных возможностей и целей организации. Целесообразнее комбинировать разные методы и формы.

Функции развития персонала должны содержать следующие параметры и мероприятия: показатель трудового потенциала организации, деловая оценка сотрудников организации; формирование карьеры персонала, профессиональное образование по должностному направлению работников, планирование кадрового запаса руководства компании. [2; 5]

Развитие персонала является беспрерывным процессом и осуществляется по обособленной схеме, которая содержит в себя несколько периодов. Чтобы вынести соперничество на мировом рынке труда, одной из главных задач организации является повышение адаптации сотрудников к новым условиям.

Одним из важных моментов в управлении профессиональным развитием персонала является выявление нужд организации в этой сфере. Здесь речь идет о выявлении несоответствия между профессиональным багажом знаний и навыками, которыми должны владеть работники организации для выполнения ее целей в настоящее время и в будущем и теми знаниями и навыками, которые он имеет на самом деле.

В управлении развития персонала также значима удобная атмосфера и необходимый настрой со стороны персонала.

Результативность развития персонала оценивается, прежде всего, на основе следующих показателей: опыт, знания, навыки, компетенции, круг выполняемых обязанностей, список успешно решенных задач, карьерных передвижениях, производительности и новаторской активности.

В научной литературе встречаются следующие подходы к обучению квалифицированных

кадров:

— система специализированного обучения направлена на ближайшие перспективы и результативна в краткосрочный период;

— система многопрофильного обучения поднимает внутрипроизводственную и внепроиз-водственную подвижность персонала в следствии чего работник меньше привязан к своему рабочему месту, что кроет в себе предначертанный риск для организации;

— система обучения, сконцентрированного на личности сотрудника раскрывает все возможности работника.

Также различают три вида обучения:

— подготовка кадров — это обучение и выпуск квалифицированных кадров, которые владеют комплексом нужных знаний, умений и способов коммуникации;

— повышение квалификации кадров — это обучение персонала, которое направлена на усовершенствование знаний, умений, и способов коммуникации работников;

— переподготовка кадров — это овладение новых знаний, умений и способов общения по причине поменявшихся запросов к труду или приобретения новой профессии [2; 4; 5].

Подводя итоги, мы можем констатировать, что к нынешним направлениям развития системы профессионального развития персонала можно отнести непрерывное приспособление и профессионализацию юных работников, обгоняющий характер профессионального обучения, соответствие профессиональной подготовки рыночным запросам. Таким образом, исследовав сущность развития персонала, мы можем сказать, что для правильного развития персонала нужна тщательно разработанная система развития, которая будет тесно связана с бизнес-целями компании, потребностями и воз-

можностями персонала, сможет управлять мотивацией и поведением персонала, для создания благоприятной атмосферы, а также оценит всевозможные внутренние и наружные факторы развития.

Библиографический список

1. Гармидер, Л. Д. Принципы развития кадрового потенциала предприятия / Л. Д. Гармидер // Экономическая наука и практика: материалы междунар. науч. конф . — Чита : Молодой ученый, 2012. — С. 133-136.

2. Глухенькая, Н. М. Обучение и развитие персонала: принципы, подходы, методы [Электронный ресурс] /

Н. М. Глухенькая. — Режим доступа : http://m-profobr.com/files/-.-.————1,-2015.pdf (дата обращения :

30.05.2016).

3. Колпаков, В. М. Управление развитием персонала: учеб. пособие для студентов вузов / В. М. Колпаков-Киев : МАУП, 2006. — 712с. — ISBN 966-608-456-2.

4. Пыжова, Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда / Л. А. Пыжова // Молодой ученый. — 2014. — № 8. — С. 565-567.

5. Сухорученко, О. В. Развитие концепции профессионального развития персонала организации [Электронный ресурс] / О. В. Сухорученко. — Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/07evn513.pdf (дата обращения : 30.05.2016).

Развитие персонала

Достижение главной цели предприятия — «долгоживущая компания» — возможно через аспекты соблюдения требований законодательства, удовлетворения потребностей клиентов, эффективного использования всех видов ресурсов, постоянное улучшение процессов и решение проблем.

Выстроить процессы предприятия с учетом этих аспектов возможно только при наличии незаурядных сотрудников, обладающих глубиной знаний и широтой опыта. Формирование таких сотрудников является важнейшей задачей всей системы менеджмента Новокузнецкого Водоканала.

На предприятии принято использовать термин «развитие персонала» потому, что существующий в Водоканале подход развития сотрудников выходит за рамки такого привычного понятия как «обучение». Адаптация, семинары, тренинги, повышение квалификации — все это лишь малая часть всей выстраиваемой системы самообучающейся организации, направленной на непрерывное развитие каждого сотрудника.

Основной акцент в развитии персонала делается на способах получения знаний и отработки навыков непосредственно на рабочем месте. Например, к таким способам относятся:

изучение передовых технологий производителей и опыта других предприятий;
вовлечение сотрудников в процессы выявления проблем, подачи предложений, непрерывного анализа и совершенствования производственных и управленческих процессов предприятия;
организация межфункциональных рабочих групп из числа сотрудников различных подразделений;
разработка стандартов операций и процессов, а также их своевременная актуализация;
проведение производственного инструктажа – обучение на рабочем месте;
наставничество на рабочем месте, проводимое руководителем и опытным наставником;
проведение конкурсов профессионального мастерства.

Полный перечень способов получения новых знаний не ограничивается только лишь этим списком. При этом каждый из способов выстраивается с учетом принципов организации процесса развития персонала, являющихся неотъемлемой составляющей идеологии всей производственной системы Водоканала.

Виды знаний

Все знания и программы развития персонала на Новокузнецком Водоканале разделяются на 5 групп:

№ п.п.	Наименование группы знаний	Краткое описание группы знаний	Пример
1	Знание истории компании, традиций, устоев и корпоративной культуры	знания, позволяющие сотруднику сформировать полноценное представление о предприятии, его форме, принципах, методах, решениях и процессах на основе опыта поколений и вытекающих из него уроков	знания исторических дат, значимых событий, ключевых решений и ошибок в жизнедеятельности предприятия
2	Знания идеологии и методов управления	знания, навыки и умения, которые необходимы для успешного выполнения работы по организации процессного подхода и построению «бережливого» предприятия, ориентированного на непрерывное совершенствование каждого процесса и сокращение совокупных издержек	знание дерева целей предприятия, «бережливой» идеологии, цикла принятия решения; знание философии менеджмента и 14 принципов устойчивого построения бизнеса У. Э.Деминга; знание 14 принципов и основ производственной культуры Toyota; знание 8 видов потерь, методов непрерывного улучшения, принципов 5S.
3	Профессиональные знания	знания, навыки и умения, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения работы в той или иной должности, профессиональном направлении деятельности	знание типов запорной арматуры и навыки их ремонта — профессиональные знания слесаря; знания налогового законодательства – профессиональные знания бухгалтера; знание показателей процессов и динамики их изменения во времени – профессиональные знания руководителя
4	Обязательные знания (квалификация)	знания (квалификация) работника обязательное наличие которых обусловлено внешними нормативными актами (постановления, приказы, законы и т. д.)	техминимум по пожарной безопасности; охрана труда и промышленная безопасность
5	Развитость личностных качеств	индивидуальные особенности сотрудника, свойства личности, достаточный уровень развития которых обуславливает успешную деятельность сотрудника в той или иной должности, профессиональном направлении деятельности	лидерство – личностное качество руководителя; планомерность и организованность – личностное качество руководителя

Развитию сотрудников уделяется достаточно много времени, сил и средств. При этом особое внимание уделяется задачам формирования специалистов и руководителей нового типа, осознавших идеологию У. Э.Деминга, идеологию «бережливого» производства, ежедневные действия которых направлены на:

сокращение издержек и повышение эффективности процессов;
разработку стандартов операций, процедур и процессов;
передачу знаний и воспитание новых лидеров, осознающих идеологию «бережливого» предприятия;
заботу о людях предприятия и потребителе услуг.

Суть всей последовательности развития уровня знаний и навыков сотрудников в Новокузнецком Водоканале можно отобразить следующей схемой:

Мы считаем, что путь достижения необходимого уровня знаний и навыков достаточно трудоемок и продолжителен во времени. Поэтому, для того, чтоб достичь глубинных знаний, осознанных навыков и постоянства действий персонала недостаточно разового обучения.

Каждого сотрудника необходимо последовательно провести через 5 стадий развития уровня знаний и навыков:

довести корректную информацию и способствовать тому, чтобы сотрудник полностью услышал её;
достичь правильного понимания полученной информации;
достичь глубинного осознания того «почему именно так должно быть»;
помочь на практике применить знания и навыки единожды;
создать условия, среду, в которых сотрудник сможет регулярно применять собственные знания.

Для того, чтоб сотрудник успешно прошел каждый из 5 этапов собственного развития, ему оказывается всесторонняя помощь и поддержка от своего непосредственного руководителя, наставника, службы персонала, отдела управления качеством и директора по направлению.

Это также способствует формированию команды незаурядных сотрудников, способных решать любые задачи.

Обучение и развитие персонала в организации. Центр развития персонала Псиконсалтинг

Развитие персонала заключается в постоянном и непрерывном процессе совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Одни лишь знания не могут дать компании успех и преимущество перед конкурентами: не менее важными являются мотивация, климат в коллективе, готовность работников посвящать себя работе и другие факторы. Это показывает значимость комплексного подхода к проблеме развития работников.

Развитие персонала — это постоянный, непрерывный процесс совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Одни лишь знания не могут обеспечить компании успех и преимущество перед конкурентами. Для эффективной деятельности предприятия не менее важными являются также: благоприятный климат в коллективе, достаточный уровень мотивации труда у персонала, его готовность посвящать себя работе, ориентироваться, в первую очередь, на цели компании и т.д. Проблема развития сотрудников всегда требует комплексного подхода, постоянного контроля и заботы со стороны руководящего звена.

Развитие персонала – этот тот инструмент, который в современных условиях позволяет улучшить работу сотрудников и значительно повысить качество деятельности компании. Что это такое и насколько велики усилия, которые необходимо приложить для достижения поставленных целей?

Развитие персонала включает в себя:

обучение;
профессиональную переподготовку;
повышение квалификации;
изменение обязанностей конкретного сотрудника или целого отдела;
построение понятной и чёткой системы карьерного роста.

При этом не следует путать понятия «обучение» и «развитие» персонала. Это — самая распространённая ошибка, о которой стоит рассказать более подробно. Обучение представляет собой приобретение новых знаний, а развитие – это комплекс мер, направленный как на повышение профессионального уровня, так и на совершенствование психологической составляющей в работе.

С целью детального разъяснения, приведем пример. Представьте, что Ваш конкурент занимается только обучением персонала, а Ваша компания – развитием сотрудников. При появлении на рынке нового перспективного сегмента и Вы, и Ваш конкурент постараетесь его занять. Однако поведение и деятельность сотрудников будет качественно различаться. Работники Вашей фирмы смогут достаточно быстро адаптироваться к другим условиям и принять на себя новые обязанности, а персонал конкурирующей организации, вероятнее всего, будет испытывать психологические трудности и нежелание исследовать для себя неизвестную сферу. Даже на этом простом примере видно, что в отличие от обучения, комплексное развитие позволяет компании быть более гибкой, мобильной, современной, быстро приспосабливаться под потребности рынка.

Таким образом, успешность самого предприятия напрямую зависит от развития персонала! Ваша компания – это не только руководители, но и коллектив, чей труд в совокупности и составляет достижения фирмы или её неудачи. Поэтому квалификация работников, их психологическое состояние, мотивация и система отношений так важны!

КАК И ЗАЧЕМ СОЧЕТАТЬ ОЦЕНКУ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА?

Если необходимость развития сотрудников более или менее понятна, то значение оценки персонала для многих не так очевидно. А тем временем, это — ещё один действенный инструмент повышения эффективности функционирования компании.

Оценка персонала позволит Вашей организации

Определить настоящий профессиональный уровень сотрудников, их психологическое состояние и отношение к работе.
Выявить наиболее значимые личностные качества работников, что в дальнейшем может быть использовано для их повышения в должности.
Разработать систему мотивации для коллектива.
Создать комплекс мер в рамках развития персонала организации и оценить его эффективность.

Эта процедура полезна не только для компании в целом, но и для самих сотрудников: она даёт возможность чётко понять свои задачи, перспективы, слабые и сильные стороны. А чем лучше работники осознают своё место в организации, цели и возможности, тем больший вклад в общее развитие они вносят.

Таким образом, оценка и развитие персонала не просто связаны между собой: они дополняют друг друга. Все эти мероприятия необходимы не только самим сотрудникам, но и компании в целом, как составляющие повышения эффективности деятельности. Если для Вас важны грамотность и результативность процесса развития персонала в своей компании, значит, Вам необходим комплексный подход к обозначенной проблеме. Данное направление сочетает в себе обучение, построение системы мотивации, профессиональную переподготовку, учет психологических аспектов, качественную оценку работы и т.д. Комплексный подход к проблеме развития персонала смогут обеспечить специалисты Центра «Псиконсалтинг».

В КАКИХ СЛУЧАЯХ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА НЕОБХОДИМО ДЛЯ КОМПАНИИ?

Развитие персонала должно стать непрерывным процессом на любом предприятии. Для того чтобы успешно выполнять свою работу и приносить пользу компании, каждый сотрудник обязан постоянно совершенствовать и развивать свои профессиональные навыки и личностные качества.

Когда предприятие особенно нуждается в развитии персонала?

Руководство не довольно качеством работы сотрудников или стремится его улучшить
Присутствуют проблемы с ротацией кадров
Слишком часто работники уходят к конкурентам или сложно найти постоянного сотрудника на определённую должность
В коллективе доминирует неблагоприятный психологический климат
Наблюдается снижение уровня эффективности деятельности компании
Руководство стремится вывести предприятие на новый этап своего развития

Если Вы заметили присутствие в работе компании хотя бы одного из обозначенных негативных моментов, то Вам стоит обратиться в специализированный Центр развития персонала.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА С ЦЕНТРОМ «ПСИКОНСАЛТИНГ»

Несмотря на то, что обучением и развитием сотрудников можно заниматься самостоятельно, большинство компаний предпочитает обращаться в специализированные центры. Что вполне оправдано, т.к. достижение желаемого результата в данном случае станет более эффективным и быстрым. Квалифицированные специалисты, имеющие значительный опыт работы в сфере развития персонала, смогут провести качественную оценку деятельности коллектива, выявить профессиональные и личностные особенности каждого сотрудника, осуществить анализ функционирования всего предприятия. Объективность, скорость и эффективность – вот преимущества привлечения сторонних экспертов.

Обратившись в Центр «Псиконсалтинг», Вы получите квалифицированную помощь в развитии персонала Вашей компании. У нас работают только грамотные специалисты, имеющие положительный опыт в обозначенной сфере и практикующие индивидуальный подход к каждому клиенту. Использование проверенных методик, инновационные технологии, комплексное решение проблемы развития персонала – наши явные преимущества. Мы поможем Вам создать команду сотрудников, которые с максимальными результатами будут работать на благо компании!

Групповые методы обучения и развития персонала

Раздел 1. Методология групповых форм работы Тема 1. Понятие и виды психологического тренинга

Понятие психологического тренинга. Различные определения тренинга. Тренинг как метод преднамеренных изменений. Основные функции тренинга: диагностическая, преобразующая, корректирующая, профилактическая, адаптационная. Отличие тренинга от психотерапии. Виды психологического тренинга и их краткая характеристика. Классификация психологического тренинга по С.И. Макшанову. Метод фасилитации, сущность и особенности. «Мировое кафе» как метод групповой ра-боты. Современные формы групповой работы при обучении и развитии персонала организации: «метод Уолда Диснея», «образовательное путешествие», «Симуляция» и т.д.

Тема 2. Принципы психологического тренинга и других форм групповой работы

Принципы создания среды: системная детерминация, реалистичность, избыточность. Принципы поведения участников: активность, исследовательская и творческая позиция, субъект-субъектное общение, объективация поведения, искренность, принцип «здесь и теперь». Организационные принципы: физическая закрытость, комплектование группы (гомогенность – гетерогенность), пространственно-временная организация. Этические принципы (соответствие заявленных целей групповой работы ее содержанию, конфиденциальность, ненанесение ущерба).

Тема 3. Методические средства групповой работы

Понятие методических средств (техник). Техники представления информации : короткие лекции, видеолекции, видеоиллюстрации, систематизированные обзоры, программированные инструкции, анализ оценок и самооценок, рисуночные методики, дискуссия. Методи-ческие требования к отбору содержания лекций и материалов систематизированных обзоров: новизна информации, представление информации в разных модальностях, адресное представление информации с учетом потребностей группы в целом и отдельных участников. Характеристика систематизированных обзоров и программированных инструкций. Правила проведения дискуссий. Понятие фокус-группы. Основные направления применения рисуночных техник: диагностическое, развивающее, терапевтическое. Имитационные техники и их предназначение. Психодрама и социодрама (Дж.Морено, 1964). Ролевые и операционные (деловые) игры. Психогимнастика. Правила и место применения психогимнастических упражнений. Мозговой штурм как вид имитационных техник, виды и правила проведения. Анализ конкретных случаев. Медитация, управляемое воображение, визуализация. Техники создания реальной среды: выполнение заданий с физическими рисками, выполнение конкретных профессиональных процедур с реальными партнерами, оборудованием документацией, выполнение заданий с незнакомыми людьми.

Тема 4. Оценка эффективности тренинга и других форм групповой работы

Оценка эффективности тренинга как метода преднамеренных изменений. Критерии эф-фективности. Четыре группы критериев по Д. Киркпатрик (1959): реакции, научение, поведенческий критерий, результативный критерий. Психологические и предметные критерии. Вероятность преднамеренных изменений психологических феноменов человека в психологическом тренинге с точки зрения практиков: особенности психических процессов, навыки и умения, установки, отношения личности, представления о себе (Я-концепция), система ценностей и целей, уровень рефлексии, эффективность профессиональной деятельности, экономическое благополучие, состояние здоровья, продолжительность жизни.

Раздел 2. Методические аспекты тренинга и других форм групповой работы. Тема 5. Методика организации групповой работы

Определение потребности в групповой работе в профессионально ориентированных программах. Анализ профессиональных задач. Организационный анализ. Персональный ана-лиз. Особенности комплектования групп. Информирование претендентов. Численность группы. Возраст участников. Формальный статус участников. Образование и профессиональ-ная принадлежность. Национальная и религиозная принадлежность. Индивидуально-психологические особенности участников. Критерии невключения в группу тренинга: низкая мотивация, близкое родство (знакомство), ригидность, выраженные акцентуации шизоидного или возбудимого типа, наличие иной, чем у большинства группы специальности (для тренинга специальных умений), отклонения от психической нормы (психопатизация), количественный критерий (больше 14 участников), плохое актуальное соматическое состояние, негативное от-ношение со стороны участников группы, отношения непосредственного подчинения, возраст (старше 60 лет),существенно сниженный интеллектуальный потенциал, сексуальная девиация, резкий контраст профессиональной компетентности или личностного развития.

Тема 6. Методические особенности деятельности ведущих групповых форм обучения и развития персонала

Требования к ведущему. Ошибки в деятельности ведущего. Характеристики эффектив-ного тренера (В.П.Захаров, Н.Ю.Хрящева). Качества, нежелательные для претендента на тре-нерскую работу (Г. Миккин). Оптимальный уровень нагрузки (количество программ) для тре-нера. Профессиональный рост ведущего психологический тренинг. Этические аспекты деятельности ведущего.

Тема 7. Деятельность ведущего на различных этапах тренинга

Этап создания работоспособности: знакомство участников, определение правил и прин-ципов работы группы, решение определенных задач. Рефлексия тренера. Специфические эф-фекты этапа создания работоспособности. Этап ориентации: уточнение и конкретизация участниками своих индивидуальных це-лей в тренинге. Характерные эффекты этапа ориентации. Этап изменений: апробация и освоение новых установок, навыков и умений. Поэтапность формирования. Целостное действие. Диагностика на этапе изменений. Завершающий этап: получение каждым участником и группой в целом обобщенной и индивидуализированной информации об эффективности работы и возможностях ее продолжения, проработка вариантов применения полученных результатов на практике. Специфика деятельности ведущего как фасилитатора групповой работы. Деятельность ведущего группу по методу «мирового кафе», «образовательного путешествия», «симуляции» и др.

Тема 8. Методические особенности организации обратной связи

Понятие «обратной связи». Факторы, определяющие специфику организации обратной связи в ходе тренинга. Позитивная и негативная обратная связь. Варианты организации обратной связи в тренинге. Виды обратной связи. Средства подачи материализованной обратной связи.

Тема 9. Факторы переноса результатов групповой работы в профессиональную реальность

Понятие «переноса» в узком и широком смысле слова. Требования, соблюдение которых ведет к высокой вероятности переноса результатов групповой работы в профессиональную ре-альность (Вексли и Латама). Факторы «силы эффекта» групповой работы. Факторы «последействия эффекта» групповой работы.

Раздел 3.Фасилитация как форма обучения и развития персонала Тема 10. Фасилитация в организации.

Характер, цель и возможности фасилитации. Основные понятия и методологические основы фасилитация. Механизмы фасилитации.

Тема 11. Методология фасилитации, область применения и возможности.

Связь фасилитации с консультированием, тренингом, коучингом. Основные приемы фасилитации. Задачи фасилитатора. Диапазон фасилитации.

Тема 12. Взаимоотношения фасилитатора и группы

Ожидания в системе взаимоотношений «фасилитатор-группа». Стратегии поведения в системе «фасилитатор-группа». Поведенческие роли фасилитатора. Методы воздействия на группу.

Раздел 4. Процесс фасилитации Тема 13. Этапы фасилитации и их содержание

Этапы фасилитации , их содержание. Понятие консультативного взаимодействия. Триада Роджерса. Техники фасилитации.

Тема 14. Фасилитация для выработки решений.

Источники и пути сбора фактических данных. Обратная связь в фасилитации. Поиск идей для возможного решения актуальных для организации проблем. Роль фасилитатора в фазе внедрения тактических рекомендаций.

Обучение персонала — вид и методы, оценка эффективности.

Обучение персонала — это перечень мероприятий, направленных на повышения профессиональных и управленческих навыков сотрудников организации. Постоянная борьба за обладание конкурентным преимуществом на рынке привела менеджмент к пониманию важности роли знаний, навыков и компетенций сотрудников для успешной реализации проектов. Все чаще топ-менеджеры компаний говорят, что квалифицированный персонал, умеющий быстро осваивать новые технологии и оперативно решать проблемы любой сложности – залог эффективности реализации бизнес-стратегии организации. В настоящее время все больше компаний рассматривают затраты на обучение персонала как долгосрочные инвестиции в человеческий капитал, а не как статью нежелательных расходов на персонал.

Роль обучения персонала в управлении персоналом

Обучение и развитие персонала — это совокупность методов и подходов, направленных на постоянное повышение квалификации, развитие профессиональных навыков, знаний и компетенций, а также на совершенствование психологических характеристик сотрудников, их умения общаться и эффективно коммуницировать. В классических системах управления персонала обучения является играет роль одного их краеугольных камней HR:

Формирование эффективной системы обучения персонала, как правило, является совместной задачей руководства компании и департамента по управлению персоналом. Правильно выстроенная система обучения и развития персонала выгодна как самому работнику, так и организации:

компания, развивая работников, получает мотивированный и квалифицированный, идущий в ногу со временем, персонал, что обеспечивает эффективное развитие и конкурентоспособность организации.
сотрудники, получая новые знания и навыки, приобретает возможность повышения по карьерной лестнице или увеличивает свою стоимость на рынке труда как более знающего специалиста.

С точки зрения экономической эффективности, в большинстве отраслей компании более выгодно развивать и обучать работающих сотрудников, создавая кадровый резерв, нежели покупать нужные навыки и экспертизу на рынке труда.

Виды обучения персонала

В системе обучения персонала выделяется три основных вида обучения персонала:

Подготовка персонала нацелена на то, чтобы сотрудник получил знания, умения и навыки, которые нужны для выполнения конкретных задач в рамках определенной должности.
Повышение квалификации персонала — это инвестиции компании в получения сотрудником дополнительных знаний и компетенций из-за изменения требований к профессии или карьерного продвижения.
Переподготовка персонала — это приобретение работником новых знаний и компетенций из-за смены профессии или радикального изменения к требованиям в рамках должностной инструкции.

Иногда в отдельный вид обучения выделяют мероприятия по адаптации и вводу персонала. Типичной ее формой является производственный инструктаж. Наиболее из распространённых методов при приеме нового сотрудника или изменении должности: работнику дается вся необходимая информация для адаптации на новом рабочем месте: об организации, подразделении, оборудовании, технике безопасности, корпоративной культуре и т.п.

Методы обучения персонала

В зависимости от целей и задач обучающий процесс может быть организован как с отрывом от производства или частичным отрывом от производства, так и без отрыва — на рабочем месте. Методы обучения персонала разнообразны, и их выбор зависит от предмета обучения, сроков и бюджета, например:

Самообучение, менторство, коучинг и наставничество;
Систематические лекции и курсы повышения квалификации;
Получение дополнительного высшего образования;
Конференции и семинары;
Практические тренинги и деловые игры.

Онлайн обучение персонала (eLearning)

Онлайн обучение — это популярный метод обучения, при котором создаются обучающие порталы с использований возможностей Интернета. Организация создает собственный учебный портал, куда загружается библиотека учебных материалов, книги, лекции, презентации, видео уроки, электронные курсы и т.п. Каждый сотрудник обладает индивидуальным логином и паролем, проходить обучение в любое удобное время и самостоятельно выстраивать график занятий.

Дистанционное обучение персонала

С развитием коммуникационных технологий все большую силу набирают формы дистанционного обучения — типа вебенары и занятия через Skype. Такой метод обучения используется как для проведения стандартных программ повышения квалификации и тренингов, так и для полных курсов высшего образования. Преподаватели и ученики могут общаться в онлайне режиме. При этом ученики получают мгновенный доступ к широкой библиотеке, включая базы данных со спецификой по отраслям.

Стажировка — Secondment

Направление сотрудника на работу в другое подразделение компании, находящееся в другом городе или даже стране на определенный срок для замещения сотрудника, для заполнения определенных сложных позиций внутри организации, также может рассматриваться и как форма обучения и развития персонала, и как форма ротации кадров. Такая ротация кадров в большинстве случае носит временный характер — на срок от нескольких месяцев до нескольких лет. При ротационном горизонтальном перемещении сотрудников внутри организации работник получает возможность приобретения нового профессионального опыта и дополнительных компетенций.

Делегирование и усложнение заданий

Руководитель передает часть функций и полномочий в рамках определенного проекта своим подчиненным. Иногда менеджер осуществляет поэтапное усложнение задач для сотрудника с учетом объема ответственности и сложности. Такой подход к обучению позволяет сотрудникам приобретать новые практические управленческие навыки, принимать решения в рамках определенных задач.

Наставничество (mentoring)

Система наставничества предполагает обучение между участниками коллектива, когда более опытный сотрудник (Mentor) закрепляется за менее опытным сотрудником и помогает ему усвоить определенные компетенции, приобрести новые знания и опыт как в профессиональной сфере, так и в вопросах личностного развития.

Коучинг (coaching)

Очень часто идет в связке с наставничеством, основное отличие состоит в том, что коуч помогает сотруднику развивать и использовать уже имеющийся потенциал, что позволяет работнику достичь максимальной производительности. Коуч может быть «внутренний», т.е. из самой организации (на пример: линейный менеджер, специально обученный специалист внутри организации), или профессиональный «внешний» коуч.

Shadowing

Менее опытный или новый сотрудник копирует действия более опытного специалиста. Очень часто эта форма обучения используется при найме молодых сотрудников, выпускников вузов для успешной адаптации в организации.

Buddying

Работа в паре двух успешных сотрудников при абсолютно равноправных взаимоотношениях, при которых пользу извлекают обе стороны за счет изучения опыта друг друга.

Рабочие и проектные группы

В рамках одного проекта или задачи внутри организации создается рабочая группа из сотрудников разных отделов. В процессе они обмениваются опытом и приобретают новые знания и умения.

Организация процесса обучения персонала

Непрерывность процесса обучения в организации является одним из наиболее важных факторов развития персонала. Считается, что успешная система обучения в той или иной мере должна охватывать всех сотрудников компании, поскольку именно квалификация персонала рассматривается как одно из условий достижения корпоративных целей и задач. В целом, выделяется несколько вариантов стратегии:

Изучить стратегию конкурентов, перенять опыт и обучать свой персонал по такому же принципу, аналогичным знаниям, навыкам и умениям;

Изучить передовые методы, прогнозировать тенденции развития рынка и двигаться, опираясь на стратегию компании, т.е. быть впереди конкурентов;

Принять во внимание специфику, опираясь на собственную стратегию и экономическую ситуацию, двигаться собственным курсом.

Схематично непрерывность процесса обучения можно представить следующим образом:

Оценка эффективности обучения персонала

Существуют несколько достаточно известных методов оценки эффективности обучения персонала:

методика оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика;
модель оценки эффективности обучения Блума;
методика Джека Филипса;
методика бипараметрической оценки;
оценка эффективности обучения в рамках общей системы оценки эффективности компании — управления по целям, BSC, KPI.

Поскольку инвестиции в обучение сотрудников являются фактически инвестициями в развитие организации, то, как и любые капиталовложения, их эффективность должна быть оценена. Безусловно, намного легче оценить затраты на обучение в том случае, если мы говорим о физическом труде (меньше брака, меньше жалоб клиентов, меньше сверхурочной работы и т.п.), и намного сложнее оценить эффект обучения в случае умственного труда, внутренних коммуникаций, межличностного общения и т.д.

Так что же делать? Для начала, нужно четко определить и категоризировать цели обучения, например: повышение производительности труда, освоение новых специализированных навыков и знаний, повышение или смена должности, обучение согласно требований госорганов, оптимизация численности сотрудников подразделения и т.п. В таком случае вы получаете возможность осуществлять входной контроль, т.е. что было. И уже после проведения обучения определить произошел ли прирост знаний, насколько хорошо был усвоен материал, используются ли новые навыки на рабочем месте, улучшился ли трудовой процесс и коммуникации в организации, увеличилась ли прибыль. Заключительный контроль может проводиться непосредственным руководителем, также можно проводить опрос удовлетворенности клиентов.

Современные тренды в обучении персонала

На сегодняшний день основные современные тренды и подходы в обучении персонала концентрируются вокруг нескольких аспектов:

HR практик | Янв 18, 2021 | Алена Дайер, Блог, Блог Новое, Обучение персонала | 0 Comments

С увеличением автоматизации на рабочих местах, креативность как никогда приобретает огромное значение. Креативность свойственна исключительно человеку, и ее невозможно заменить алгоритмом. Фокусируясь на образовании и возможности переквалификации на рабочем месте, мы…

Елена | Авг 19, 2020 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Томас Чаморро-Премузик За 25 лет с тех пор, как впервые появился термин «эмоциональный интеллект» (EQ), тысячи независимых исследований показали, как важно управлять своими и чужими эмоциями: без этого и карьеру не сделаешь, и задание не выполнишь, а быть успешным.

Елена | Июл 13, 2020 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Вера Соломатина Режим самоизоляции подошел к концу. Многие российские регионы ослабляют требования по его соблюдению, о постепенном возвращении к нормальной жизни говорит и руководство страны. Пройдет не так много времени, и сотрудники множества компаний начнут…

Елена | Июн 28, 2020 | HR Статьи, Обучение персонала, Статьи Новое | 0 Comments

Алексей Баранов Привет, друзья!⁣⁣⠀ ⁣⁣⠀ Давно хотел затронуть эту тему, но все случая не было. А вчера пообщался с девушкой, которая хочет в развивать таланты, но категорически отказывается работать в формате коучинга😅 ⁣⁣⠀ Потому что примерно год назад работала с…

Елена | Июн 28, 2020 | Блог, Блог Ирина Воробьева, Блог Новое, Обучение персонала | 0 Comments

Ирина Воробьева Когда – то давно у меня была любимая книга.

Называлась она «Карлсон, который живет на крыше», и одна глава в ней была посвящена загадочному миру «гнумов, которые тоже любят булочкы». Короновирусный мир сопровождается образовательным бумом. Как никогда,…

Елена | Май 5, 2020 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Бизнес-консультант, коуч, работающий с такими компаниями, как «Росатом», «Газпром», «Роснефть», Airbus Татьяна Рунге составила топ правил для эффективного управления сотрудниками. Forbes Woman публикует отрывок из ее книги «В главных ролях. Найти себя, превратить…

Елена | Апр 18, 2020 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Рон Ашкеназ Кратчайший путь к успеху для руководителя — выстроить образцовую команду. Однако большинство управленцев не решаются, едва заступив на новую должность, уволить слабых сотрудников. Сколько-то месяцев спустя, сожалея об упущенных возможностях, они почти…

Николь | Фев 25, 2020 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Те же задачи, те же зарплаты, но в час дня можно идти домой. Компания работает в таком графике уже полтора года. В конце 2017 года немец Лассе Райнганс (Lasse Rheingans) приобрёл небольшую консалтинговую фирму переименовав её в Rheingans Digital Enabler. Он сразу же…

Что такое организационное развитие? Полное руководство

Организационное развитие — часто употребляемый термин и ключевая функция организации. В этом полном руководстве мы более подробно рассмотрим концепцию, о которой многие слышали, но не знакомы. Мы подробно рассмотрим, что такое организационное развитие, его цели, примеры общих вмешательств и методов организационного развития, а также процесс OD. К концу этого руководства вы получите хорошее представление о том, что такое OD, и о методах, которые можно использовать для повышения эффективности организации.

Содержание
Что такое организационное развитие? Определение
Цели организационного развития
18 примеров вмешательства OD
Как связаны человеческие ресурсы и OD
Процесс организационного развития
Сертификация организационного развития
FAQ

Что такое организационное развитие? Определение

Организационное развитие — это критический и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свой потенциал к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, улучшения и усиления стратегий, структур и процессов.

В этом определении (адаптированном из Cummings & Worley, 2009) есть несколько выделяющихся элементов.

Критический и научно обоснованный процесс . OD — это структурированный процесс, основанный на доказательствах. Дело не в том, чтобы что-то попробовать и посмотреть, что произойдет. Речь идет об использовании научных результатов в качестве исходных данных и создании структурированного и контролируемого процесса проверки предположений. Наконец, речь идет о проверке того, отражают ли результаты намерение вмешательства.
Создавайте возможности для изменений и повышения эффективности. Организационное развитие направлено на повышение эффективности организации. Следовательно, он имеет ряд (деловых) результатов. Они могут различаться в разных организациях, но обычно они включают в себя финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, вовлеченность членов организации и повышенную способность к адаптации и обновлению организации. Это не всегда однозначно. Иногда речь идет о создании конкурентного преимущества, как бы это ни было определено.Мы рассмотрим эти результаты позже в этой статье.
Разработка, улучшение и усиление стратегий, структур и процессов. Последняя часть нашего определения гласит, что организационное развитие относится к изменениям в стратегии, структуре и / или процессах. Это подразумевает системный подход, при котором мы сосредотачиваемся на всей организационной системе. Это может быть вся организация, одно или несколько филиалов или отдельный отдел.

Организационный дизайн со временем стал более важным.Современный мир характеризуется неустойчивостью, неопределенностью, сложностью и двусмысленностью (VUCA). Этот мир VUCA требует от организаций новой гибкости, и организационное развитие является средством для достижения этой цели.

Глобализация ведет к гораздо большей взаимосвязанности и открывает организации для глобальных возможностей и угроз.

HR-метрики для организации

Шпаргалка по развитию

Организационное развитие — это критический процесс, который следует контролировать с помощью правильных показателей HR.Эти стратегические показатели помогут вам управлять способностью вашей организации изменить

Скачать БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку по метрикам

Скачать бесплатно pdf

Вдобавок к этому ИТ-специалисты переопределяют принципы работы традиционных бизнес-моделей, создавая инновационные компании, способные масштабировать свои услуги для мировой аудитории всего за несколько лет. Всего через год после запуска Facebook охватил миллион зарегистрированных пользователей. Спустя несколько лет Snapchat за первый год работы привлек 10 миллионов активных пользователей.Это ставит под угрозу должностных лиц.

Наконец, бизнес-системы стали лучше измерять релевантные данные, что меняет способ измерения успеха. Кроме того, продвинутая HR-аналитика может помочь в дальнейшем улучшении результатов организации.

Цели развития организации

Мы уже вкратце коснулись целей организационного развития. Цели различаются в зависимости от организации. Цели могут включать увеличение прибыли, размера прибыли, доли рынка, моральных и / или культурных ценностей, а также общую адаптивность (или гибкость) организации.

Если бы была одна центральная цель, это было бы повышение конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность — это идея о том, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают фирмам выигрывать на рынке. Это могут быть люди (бизнес-лидер, такой как Илон Маск, или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это также может быть связано с реакцией организации на изменение требований рынка.Например, если вы первым воспользуетесь возможностью, это может увеличить ваш доход в следующие пять лет.

Целью OD является развитие этих аспектов, поскольку они могут помочь бизнесу выиграть на рынке.

Это означает, что организационное развитие отличается от процесса случайных изменений. OD сосредотачивается на создании способности организации оценивать свое текущее функционирование и настраивать его для достижения своих целей. Следовательно, это непрерывный процесс, в то время как процессы изменений часто носят временный характер.

Это тоже подчеркивает актуальность OD. В этом мире VUCA перемены становятся постоянным фактором. OD — это комплексный подход к обеспечению этого постоянного изменения.

18 примеров вмешательства OD

Организационное развитие — это непросто. Это довольно техническая область, как и вмешательства. В этом разделе мы перечислим 18 вмешательств по поводу OD, также называемых методами организационного развития, которые перечислены Каммингсом и Уорли (2009). Это далеко не полный список.

Вмешательства в человеческий процесс

Вмешательства человеческих процессов — это программы изменений, которые касаются межличностных отношений, групповой и организационной динамики. Это одни из самых ранних и наиболее известных вмешательств, используемых при OD.

1. Индивидуальные вмешательства . Эти вмешательства нацелены на отдельного человека и часто направлены на улучшение общения с другими. Человека учат на непродуктивном поведении.

2. Групповые вмешательства . Эти вмешательства нацелены на процесс, содержание или структуру группы. Процесс относится к внутренним процессам группы. Контент относится к тому, над чем работает группа. Структура относится к повторяющимся методам, которые она использует для решения задач и решения внешних проблем. Все это можно улучшить.

3. Вмешательство третьих лиц. Стороннее вмешательство часто используется при возникновении конфликтов. Не все конфликты плохи, но плохие конфликты нужно разрешать быстро.Стороннее вмешательство помогает контролировать и разрешать конфликт. Часто третьей стороной является консультант по OD.

4. Тимбилдинг . Тимбилдинг — наиболее известное вмешательство перед OD. Он относится к ряду действий, которые помогают группам улучшить способ выполнения задач.

5. Организационное противостояние . Встреча-конфронтация направлена на выявление проблем, определение приоритетов и целей действий, а также начало работы над выявленными проблемами в масштабах всей организации.

6. Вмешательства в межгрупповые отношения . Эти вмешательства направлены на диагностику и понимание межгрупповых отношений. Точно так же выявляются проблемы, устанавливаются приоритеты и цели действий, прежде чем работать над выявленными проблемами.

7. Вмешательства в больших группах . Эти вмешательства находятся где-то посередине между двумя вышеуказанными. Цель состоит в том, чтобы собрать вместе большое количество членов организации и других заинтересованных сторон, чтобы определить и организовать членов вместе, чтобы выявить и решить проблемы в масштабах всей организации, разработать новые подходы к структурированию и управлению фирмой или предложить будущие направления развития организации. Их часто называют «встречами в открытом космосе», «всемирными кафе», «поисками будущего» и «саммитами благодарных запросов».

Техноструктурные вмешательства

Техноструктурные вмешательства относятся к программам изменений, направленных на технологию и структуру организации. Они становятся все более актуальными для сегодняшних быстро меняющихся рынков и технологического ландшафта.

8. Организационное (структурное) проектирование . Функциональная структура организации — ключ к тому, как она будет функционировать.Все мы знаем классическую иерархическую схему организации. Это называется функциональной структурой. Другие структуры — это дивизиональная, матричная, процессная, ориентированная на клиента и сетевая структура. Ключевые направления организационного дизайна — реинжиниринг и сокращение штата. Это включает в себя переосмысление способа выполнения работы, подготовку организации и ее реструктуризацию с учетом новых бизнес-процессов.

9. Всеобщее управление качеством . Общее управление качеством также известно как непрерывное совершенствование процессов, бережливое производство и шесть сигм.Он вырос из производственного акцента на контроле качества и представляет собой долгосрочную попытку ориентировать всю деятельность организации на концепцию качества.

10. Рабочий проект . Работа сделана для достижения результата. Рабочие места могут быть согласованы для достижения наиболее эффективного способа достижения этого результата или, в качестве альтернативы, потребности и удовлетворение сотрудника могут быть поставлены во главу угла. В зависимости от того, какой подход выбран, нужны разные навыки. Планирование работы таким образом, чтобы обеспечить оптимальную производительность, называется рабочим дизайном.

11. Работа по обогащению. Расширение вакансий — это часть рабочего плана. Цель здесь — создать работу, которая будет интересна и трудна для человека, выполняющего ее. Примерами факторов, которые следует принимать во внимание, являются разнообразие навыков, характер задачи, автономия и обратная связь.

Обследование по диагностике работы (JDS) — это часть рабочего плана, вмешательство в организационное развитие (изображение основано на Cummings & Worley, 2009 г.)

Управление человеческими ресурсами Вмешательства

Это методы организационного развития, которые сосредоточены на способах управления человеком.Многие из них также используются отделом кадров.

12. Управление эффективностью . Хорошее управление производительностью включает в себя такие методы, как постановка целей, оценка производительности и системы вознаграждения.

13. Развитие талантов. Сюда входят методы управления талантами, такие как коучинг и наставничество, планирование карьеры, меры по развитию, а также развитие управления и лидерства.

14. Разнообразие мероприятий .Разнообразие — это источник инноваций. Это включает возраст, пол, расу, сексуальную ориентацию, инвалидность, культурную и ценностную ориентацию. Эти вмешательства направлены на увеличение разнообразия.

15. Оздоровительные процедуры . Мероприятия по оздоровлению сотрудников включают программы управления стрессом и программы помощи сотрудникам. Они обращаются к социальным тенденциям и стремятся к здоровому балансу между работой и личной жизнью.

Вмешательства по стратегическим изменениям

Эти методы организационного развития сосредоточены на процессах изменений, которые потрясают организацию до глубины души.Отдел OD играет решающую роль в реализации этого изменения.

16. Трансформационные изменения . Это процесс изменений, который включает изменение основного характера организации, включая то, как она структурирована и как работает.

17. Постоянное изменение . Непрерывное изменение — это вмешательство, которое позволяет организациям постоянно меняться. Популярный пример — обучающаяся организация.

ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТА ЛЮДЕЙ АНАЛИТИКИ

Повышение заработка

навыков всего за 40 часов

Научитесь запускать проекты сквозной HR-аналитики и управлять персоналом на основе данных всего за 40 часов обучения

Загрузить Syllabus

18.Трансорганизационные изменения. Трансорганизационные изменения включают в себя изменения, выходящие за рамки одной организации. Сюда входят слияния, союзы, поглощения и стратегические сети.

Как я уже упоминал, это не исчерпывающий список. Могут быть добавлены такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и разработка систем оценки, а также многие, многие другие.

Как связаны кадровые ресурсы и OD

Как вы видели в приведенном выше списке мероприятий по развитию организации, существует множество вмешательств OD, связанных с управлением человеческими ресурсами. Такие политики, как управление производительностью, постановка целей, оценка и методы управления талантами, необходимы для эффективного развития организации.

Другая общая черта заключается в том, что и HRM, и OD исходят из бизнес-стратегии — миссии, ценностей и видения организации. Затем оба переходят к определению действий, необходимых для реализации этой стратегии в своих областях. Кроме того, многие первые инициативы по анализу людей исходят из отдела OD.

Однако там, где HRM уделяет особое внимание работе с людьми, OD использует более целостный подход.Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальное и групповое вмешательство, рабочий план и более традиционные вмешательства людей, OD может работать на всех уровнях организации. Это организационные, групповые и индивидуальные. Однако основное внимание всегда уделяется стратегическим темам, тогда как HR часто намного более оперативен.

Иногда функции OD находятся в функции HR, но не всегда. Иногда это часть отдела обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консультирования.Методы OD также часто используются внешними консультантами по стратегии, которые используют эти инструменты в проектах управления изменениями.

Совершенно очевидно, что перечисленные выше методы OD очень эффективны и что любой сотрудник отдела кадров, овладевший ими, будет более эффективным в своей работе и может оказать реальное влияние на их бизнес.

Процесс организационного развития

Процессы организационного развития можно разделить на семь этапов. В этом разделе мы рассмотрим эти шаги один за другим.Обратите внимание, что этот процесс мало чем отличается от цикла кадровой аналитики — когда проблема обнаруживается, данные собираются, анализируются, представляются и внедряются новые политики.

1. Ввод и заключение договоров

Первый шаг начинается, когда менеджер или администратор видит возможность для улучшения. Это могут быть разные события, в том числе внешние изменения, внутренние конфликты, жалобы клиентов, упущенная выгода, недостаток инноваций или высокая текучесть кадров или отсутствие на работе. Эти события обычно являются симптомами более глубокой проблемы.

Первый этап — определение проблемы. Обычно это осуществляется путем встречи менеджера с членами OD. В случае внешних консультантов по OD этот этап более формальный.

2. Диагностика

На втором этапе, диагностике, врач-стоматолог пытается понять текущее функционирование системы. Они собирают информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, посредством опросов, интервью или просматривая имеющиеся в настоящее время данные и пытаясь найти первопричину.

Согласно Cummings & Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематические знания организации, необходимые для разработки соответствующих вмешательств.

Существуют разные модели, используемые для выполнения этих диагностик. Ниже вы видите три модели IPO с четкими входными данными, процессом (изменения) и выходом. Они помогают структурировать различные компоненты дизайна организаций (обратите внимание на сходство со звездной моделью Гэлбрейта). Эта модель четко показывает различные компоненты дизайна, которые играют роль на разных уровнях организации (т.е. организационные, групповые и индивидуальные).

Три комплексные модели для диагностики организационных систем в OD (Изображение Cummings & Worley, 2009)

3. Сбор и анализ данных

На третьем этапе данные собираются и анализируются. Инструменты сбора данных включают существующие данные из рабочих систем, анкетирование, интервью, наблюдения и методы «летать на стене».

Сбор данных часто занимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта.Важные факторы, о которых следует помнить, — это конфиденциальность, анонимность, четкая цель, предвзятость ожидания наблюдателя и эффект Хоторна.

Предвзятость наблюдателя — это тенденция видеть то, что мы ожидаем увидеть. Эффект Хоторна относится к знаменитым исследованиям Хоторна, в которых субъекты вели себя по-разному просто потому, что за ними наблюдали.

Еще один эффект, о котором следует помнить, — это регресс к среднему значению. Это относится к явлению, которое возникает, когда возникает экстремальная ситуация или выброс, который возвращается к своему нормальному состоянию.Таким образом, консультант будет привлечен, когда все будет действительно плохо, когда ситуация станет менее плохой просто потому, что время идет. В этой ситуации вероятность того, что ситуация изменится от действительно плохой к еще худшей, меньше, чем от действительно плохой к просто плохой — отсюда и возврат к среднему значению.

4. Обратная связь

На этом этапе для консультанта по OD очень важно предоставить клиенту информацию в понятной и ориентированной на действия форме.

Информация должна быть актуальной, понятной, описательной, проверяемой, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и побуждающей к действиям.Для этого можно эффективно использовать такие методы, как рассказывание историй и визуализация.

5. Планирование мероприятий

После предоставления клиенту обратной связи необходимо вмешательство. Это вмешательство должно соответствовать потребностям организации и основываться на причинно-следственных связях результатов. Кроме того, организация должна уметь эффективно воспринимать изменения.

Основная часть процесса изменений — это определение критериев успеха изменений.Только когда эти критерии четко определены, можно будет измерить прогресс.

6. Руководство и управление изменениями

Следующий этап — выполнение вмешательства по изменению. По оценкам, частота отказов составляет 50–70%. Хотя это не совсем так, никто не может сомневаться в том, что перемены — это сложно.

Эффективное управление изменениями вращается вокруг мотивации изменений, создания видения, развития поддержки, управления переходом и поддержания импульса. Хорошо известные модели изменений включают восемь шагов Джона Коттера по преобразованию вашей организации.

7. Оценка и институционализация изменений

После внедрения системы начинают проявляться возможности для улучшения. Их реализация приведет к лучшему взаимодействию с пользователями и сотрудниками.

Эти постепенные изменения характеризуют быстрое развитие технологий. Изменения становятся постоянным фактором, а это означает, что практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с ней. Системы развиваются, и это требует постоянного внедрения.

Наконец, эффективные вмешательства измеряют их собственный успех и создаются таким образом, чтобы можно было сравнить состояние дел до и после.

Сертификат организационного развития

Есть несколько способов стать консультантом по OD, но, как правило, вам понадобится степень бакалавра, например, в области обучения и развития, человеческих ресурсов или учебного дизайна, а также соответствующий опыт работы, например, в HR.

Сильные кандидаты должны иметь сертификат организационного развития, демонстрирующий понимание данной области.Сертификаты включают программу сертификации Института организационного развития (ODCP), ориентированную на профессиональные навыки, программу сертификации организационного развития, разработанную Illumeo, и программу сертификации организационного развития, разработанную Институтом социальных наук Тата. Различные онлайн-курсы по управлению персоналом также могут дать общие знания об организационном развитии, но они не так специализированы, как предыдущие сертификаты.

Заключение

И вот мы, полное руководство по организационному развитию.Даже после прочтения статьи из 2700 слов вы все еще только прикоснулись к ней. Чтобы узнать больше о структуре организации, мы настоятельно рекомендуем книгу Cummings & Worley 2009 г. «Организационное развитие и изменения», которую можно найти здесь.

FAQ

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это важный и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свой потенциал для изменений и достижения большей эффективности путем разработки, улучшения и усиления стратегий, структур и процессов.

Что такое организационное развитие в HR?

Организационное развитие в HR включает в себя изменения и улучшение процессов и структур, которые являются частью ответственности HR. К ним относятся процессы и системы, связанные с управлением производительностью, управлением талантами, разнообразием, благополучием сотрудников и т. Д.

Какова цель развития организации?

Конечной целью организационного развития является повышение конкурентоспособности организации с целью создания бизнеса, который выигрывает на рынке.Это может быть достигнуто за счет увеличения прибыли, маржи, доли рынка, морального духа, культурных ценностей или других источников конкурентных преимуществ.

В чем разница между HR и OD?

Есть много вмешательств OD, связанных с HRM. К ним относятся меры по управлению эффективностью и талантами. Однако там, где HRM уделяет особое внимание работе с людьми, OD использует более целостный подход, обращая внимание на отдельных лиц, команды и организационные системы.

Подпишитесь и будьте в курсе.

HR Metrics & Dashboarding
Программа сертификации

Получите востребованные навыки для будущего
Ваша карьера в сфере управления персоналом

Скачать программу

Разница между кадрами и организационным развитием — DecisionWise

В чем разница между человеческими ресурсами и организационным развитием? Как часть консалтинговой фирмы, которая занимается кадровой аналитикой и развитием организации, меня часто просят объяснить точные различия между человеческими ресурсами (HR) и развитием организации (OD). Обе функции работают с людьми, верно? Поэтому многие, естественно, предполагают, что они делают то же самое. Тем не менее, между HR и OD больше различий, чем сходства. Поскольку мне еще предстоит найти удовлетворительное объяснение, которое помогло бы кому-то осмысленно понять различия, вот моя слабая попытка прояснить, что является довольно темной областью.

Что такое человеческие ресурсы?

Исторически сложилось так, что специалисты по персоналу были в первую очередь озабочены эффективным управлением процессом найма (от приема на работу до увольнения).HR также сосредоточил свои усилия на том, чтобы помочь организации соблюдать государственные постановления и снизить риски, связанные с трудоустройством. Таким образом, HR оказался в роли поддержки для других бизнес-единиц. Следовательно, культура HR носила в основном транзакционный и утилитарный характер. В своем мышлении отдел кадров
был очень ориентирован на процессы и соблюдение нормативных требований.

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие, с другой стороны, было создано как способ применения науки о поведении, чтобы помочь организациям улучшить людей и системы. Цель OD — помочь людям лучше функционировать в организационном контексте. По своей сути OD должен олицетворять целенаправленные и значимые изменения к лучшему. Практикующий OD использует два основных инструмента в своей работе:
1. Оценка
2. Вмешательство
В отличие от традиционного специалиста по персоналу, вы не найдете специалиста по OD, просматривающего контрольные списки и руководства. Вместо этого их интересуют данные и исследования.
На мой взгляд, OD имеет больше общего с теорией лидерства и управления, чем с наследием HR-менеджмента.Вот неполный список различных ролей, которые в прошлом часто выполнялись HR и OD:

Заявка на организационное развитие:

• Повышение организационной эффективности при соблюдении культуры и ценностей организации
• Максимальное раскрытие потенциала сотрудников и оказание им помощи в увеличении их вклада в содействие успеху организации
• Оценить, что происходит в организации, а затем провести вмешательство, чтобы попытаться создать позитивный изменение
• Согласование человеческого поведения со стратегией, структурами, процессами, бизнес-целями организации и т. д.
• Помощь в продвижении ценностей организации на рабочем месте

Человеческие ресурсы касались:

• Управление процессами найма, удержания и производительности
• Снижение рисков, связанных с занятостью
• Обеспечение соблюдения правовых норм
• Подтверждение наличия «достаточного» равенства и разнообразия
• Обеспечение соблюдения политик и процедур
• Снижение затрат на рабочую силу
• Содействие здоровью рабочих мест и безопасность

Хотя этот список не является исчерпывающим, он должен дать довольно хорошее представление об основных исторических различиях, существовавших между этими двумя функциями.

За последние несколько лет эксперты по менеджменту начали выступать за переход к «стратегическому управлению персоналом» — акцент на превращении HR в делового партнера, который предоставляет бизнес-решения и стратегии, а не только услуги по соблюдению нормативных требований. Этот совет прижился во многих компаниях, и сейчас довольно часто делается упор на создание стратегического отдела кадров. Фактически, мы видим, что большинство компаний говорят о стратегическом HR, а не о поддержке внутреннего отдела OD.

Я не совсем уверен, почему понятие стратегической функции управления персоналом оказалось более популярным в бизнес-сообществе.Моя личная теория заключается в том, что специалисты по персоналу всегда были восприимчивы к вкладам OD. С новым мандатом, согласно которому они предлагают стратегические советы, было естественно, что специалисты по персоналу обратились к OD как к источнику вдохновения и решений. Затем вместо того, чтобы полагаться на нескольких верящих руководителей в продвижении дела OD, OD нашла поддержку тысяч специалистов по персоналу, которые начали нести факел OD.

Размытые границы между человеческими ресурсами и организационным развитием

Результатом этой истории является стирание границ между OD и HR.Теперь, когда границы размыты, реальный вопрос заключается в том, что сообщество OD должно с этим делать? Должны ли мы вернуться в мир с более жесткими границами?

HR-профессионалов уже показали, что готовы объединить две функции. Но обязательно ли это правильный ответ? С одной стороны, сообщество OD могло бороться, чтобы сохранить свою «территорию». Или, в качестве альтернативы, специалисты по OD могут сосредоточиться на обучении, продвижении и развитии принципов OD, которые затем становятся доступными для всех типов бизнес-профессионалов.Другими словами, вместо того, чтобы бороться за сохранение OD в качестве отдельной бизнес-функции, выполняемой несколькими избранными, практикующие OD могут бороться за сохранение OD в качестве отдельной и узнаваемой бизнес-дисциплины, которую используют многие.

На мой взгляд, концепция стратегического управления персоналом никуда не денется, и я приветствую этот факт. Наша цель должна состоять в том, чтобы улучшить человеческую сторону бизнеса, независимо от того, кто помогает продвигать это дело. Так что, на мой взгляд, борьба за то, следует ли компаниям поддерживать неэластичные границы между HR и OD, в некоторой степени бесполезна.Вместо того, чтобы пытаться разделить вещи по тому, кто что делает, лучше убедиться, что практикующие понимают и ценят, когда они применяют OD для решения проблемы и какие проблемы требуют решения OD, а не решения HR.

Опыт сотрудников: привлекать, удерживать и вовлекать

Организационное развитие может значительно улучшить компании и благосостояние их сотрудников. Уже по этой причине OD заслуживает пристального внимания руководителей бизнеса.Но есть также веское экономическое обоснование, поддерживающее OD. В современной экономике услуг способность к победе больше зависит от того, как работают таланты организации, чем от исторических факторов, таких как доля рынка, доступ к сырью или логистическое мастерство. В 21 веке победителями будут те организации, которые создают эффективный опыт сотрудников, который помогает им привлекать, удерживать и задействовать нужные таланты.

Прочтите книгу:

Опыт сотрудников

На мой взгляд, аргументы в пользу OD сильны, но я неоднозначно отношусь к тому, кто может использовать OD.Что касается нас, мы хотим, чтобы все руководители HR и бизнес-профессионалы применяли концепции OD везде, где это возможно. Для большинства из нас в сообществе OD нам удобно, если грань между HR и OD остается размытой. Но только в том случае, если мы хорошо постараемся, чтобы у практиков было четкое понимание того, как использовать принципы, инструменты, методы, концепции и процессы OD. Вместо того, чтобы бороться за неприкосновенность отдела OD, я считаю, что выигрышная стратегия состоит в том, чтобы бороться за неприкосновенность OD как широко применяемой и практичной деловой дисциплины.

Мэтью Урайд

В качестве президента DecisionWise Мэтью Урайд курирует операционную и повседневную деятельность компании. Мэтт присоединился к DecisionWise в 2015 году. До перехода в бизнес (с DecisionWise и в других компаниях) Мэтт работал корпоративным юристом в Солт-Лейк-Сити, штат Юта. До юридической практики Мэтт работал консультантом в компании Deloitte (ранее Deloitte & Touche) в Сиэтле, Вашингтон, и Солт-Лейк-Сити, штат Юта. Он является соавтором книги «Опыт сотрудников: как привлечь таланты, удержать лучших сотрудников и добиться результатов», опубликованной Wiley & Sons.

Организационное развитие — определение, преимущества, процесс

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие можно определить как основанную на целях методологию, используемую для инициирования изменения систем в организации. Организационное развитие достигается за счет сдвига в коммуникации. Коммуникация Умение эффективно общаться — один из важнейших жизненных навыков, которым нужно овладеть. Коммуникация определяется как передача информации для лучшего понимания.Это может быть сделано устно (посредством вербального обмена), через письменные средства массовой информации (книги, веб-сайты и журналы), визуально (с использованием графиков, диаграмм и карт) или невербально или посредством их вспомогательной структуры. Изучение поведения сотрудников позволяет профессионалам изучать и наблюдать за рабочей средой и предвидеть изменения, которые затем вносятся для обеспечения надежного организационного развития.

Преимущества организационного развития

Повышение производительности и эффективности дает множество преимуществ.Один из лучших способов добиться положительных результатов в этих показателях — это использовать хорошо продуманную структуру организационного развития. Организационное развитие используется для оснащения организации необходимыми инструментами, чтобы она могла адаптироваться и положительно (с прибылью!) Реагировать на изменения на рынке. Преимущества организационного развития включают следующее:

1. Непрерывное развитие

Организации, участвующие в организационном развитии, постоянно развивают свои бизнес-модели.Организационное развитие создает постоянную модель улучшения, при которой стратегии разрабатываются, оцениваются, внедряются и оцениваются на предмет результатов и качества.

По сути, процесс создает благоприятную среду, в которой компания может принять изменения, как внутренние, так и внешние. Это изменение используется для поощрения периодического обновления.

2. Повышение уровня горизонтальной и вертикальной коммуникации

Существенным достоинством организационного развития является эффективная коммуникация, взаимодействие и обратная связь в организации.Эффективная система коммуникации помогает сотрудникам согласовывать цели, ценности и задачи компании.

Открытая система коммуникации позволяет сотрудникам понять важность изменений в организации. Активное организационное развитие увеличивает коммуникацию в организации, с непрерывным обменом обратной связи для поощрения улучшения.

3. Рост сотрудников

В организационном развитии значительный упор делается на эффективную коммуникацию, которая используется для поощрения сотрудников к необходимым изменениям.Многие изменения в отрасли требуют программ повышения квалификации сотрудников. Обучение и развитие сотрудников. Обучение и развитие сотрудников — это постоянные усилия компании по повышению производительности своих сотрудников. Компании стремятся обучать и развивать своих сотрудников, используя ряд образовательных методов и программ. В результате многие организации работают над улучшением навыков своих сотрудников, чтобы вооружить их навыками, более востребованными на рынке.

4. Улучшение продуктов и услуг

Инновации — одно из основных преимуществ организационного развития и ключевой фактор, способствующий улучшению продуктов и услуг. Один из подходов к изменениям — это развитие сотрудников. Важнейшее значение имеет вознаграждение за мотивацию и успех.

Успешное вовлечение сотрудников приводит к увеличению инноваций и производительности. Организационное развитие способствует изменениям благодаря конкурентному анализу, ожиданиям потребителей и исследованиям рынка.

5. Увеличение прибыли

Организационное развитие влияет на чистую прибыль по-разному. В результате повышения производительности и инноваций, profitsNet IncomeNet Income является ключевой статьей не только в отчете о прибылях и убытках, но и во всех трех основных финансовых отчетах.Пока достигается и повышение эффективности. Затраты снижаются, потому что организация может лучше управлять текучестью кадров и невыходами на работу. После согласования целей организация может полностью сосредоточиться на разработке и качестве продукции и услуг, что приведет к повышению удовлетворенности клиентов.

Процесс организационного развития

Традиционным подходом в процессе организационного развития является модель исследования действий. Эта модель используется многими организациями для руководства процессом OD.Это влечет за собой то, что описывает его название — исследования и действия.

Однако процесс OD — это гораздо больше, чем просто исследования и разработки. Для передачи обратной связи используется несколько циклов, что делает организацию более восприимчивой к изменениям.

Компоненты модели исследования действий

Модель исследования действий состоит из шести ключевых компонентов:

1. Диагностика проблем

Процесс развития организации начинается с выявления проблем.Метод диагностики обычно принимает форму сбора данных, оценки причины, а также первоначального расследования для определения возможных вариантов.

2. Обратная связь и оценка

Этап обратной связи и оценки часто включает в себя надлежащее исследование выявленных проблем, чтобы обеспечить глубокое понимание стоящей проблемы. Это может включать в себя оценку документов, фокус-группы. Фокус-группа. Фокус-группа состоит из группы лиц, которым задают вопросы об их мнении и отношении к определенным продуктам, услугам или концепциям., опросы клиентов или сотрудников, найм консультантов и собеседование с текущими сотрудниками. Собранная информация используется для повторной оценки проблем на первом этапе.

3. Планирование

После того, как организация определяет и понимает свою задачу, составляется план действий. План устанавливает все меры вмешательства, которые считаются подходящими для решения данной проблемы. Обычно меры включают в себя такие вещи, как обучающие семинары, тренинги, создание команды. Создание команды. Создание команды — это действия, предпринимаемые группами людей с целью повышения их мотивации и стимулирования сотрудничества.Многие и меняют состав или структуру команд. Кроме того, измеримые цели, которые определяют ожидаемые результаты, составляют неотъемлемую часть общего плана.

4. Вмешательство и реализация

Как только план составлен, начинается этап вмешательства. Поскольку процесс организационного развития сложен, процессы внедрения являются ключевым элементом модели. Например, если учебные классы предпочтительнее других методов, результаты тестирования станут основой для оценки процесса обучения.На данном этапе цель — обеспечить внесение необходимых изменений. Если это не так, обратная связь оценивается и используется для внесения необходимых изменений.

5. Оценка

Как только план вмешательства завершен, оценивается результат изменения в организации. Если требуемое изменение не происходит, организация ищет причину. Внесены корректировки, чтобы гарантировать устранение препятствия.

6. Успех

Успех означает, что желаемое изменение произошло.Разработаны надлежащий план и стандарты эффективности, чтобы гарантировать устойчивость нового коммутатора. Постоянный мониторинг необходим, чтобы гарантировать, что внесенные изменения сохранятся. Кроме того, по мере изменения рынков и организаций могут возникать новые проблемы, которые требуют дальнейшего развития. Великие организации постоянно развиваются.

Заключительные мысли

Организационное развитие имеет важное значение, поскольку помогает организациям перейти в более продуктивную фазу. Изменения помогают привносить новые идеи и способы ведения дел, а также обеспечивают инновационность и прибыльность предприятия.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает сертификацию по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к 350 600+ студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и программы сертификации Ferrari, для тех, кто хочет сделать карьеру в будущем уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

Бюрократия Бюрократия Система поддержания единой власти внутри и между учреждениями известна как бюрократия.Бюрократия, по сути, означает управление офисом.
Корпоративная социальная ответственность (CSR) Корпоративная социальная ответственность (CSR) Корпоративная социальная ответственность (CSR) относится к стратегиям, которые компании реализуют в рамках корпоративного управления и которые разработаны для программ
Lunch and LearnLunch и LearnLunch and learn как «обучение за обедом» или занятия «коричневыми сумками» из-за коричневых сумок, используемых для хранения обедов. Большинство компаний
Управление качеством Управление качеством Управление качеством — это контроль за различными видами деятельности и задачами внутри организации для обеспечения того, чтобы продукты и услуги предлагались, а также

Важность организационного развития | Малый бизнес

Сэмпсон Куэйн Обновлено 3 декабря 2018 г.

Трудно переоценить важность организационного развития, поскольку оно связано с успехом вашего бизнеса, поскольку оно влияет на все аспекты принятия решений.Организационное развитие определяется как использование ресурсов организации для повышения эффективности и производительности на рабочем месте. Эффективная организация также может повысить моральный дух сотрудников, потому что сотрудники могут чувствовать себя более сильными и ценными, когда ваша компания хорошо структурирована. Важность организационного развития также распространяется на то, как вы решаете проблемы в своей компании, а также на способы, которыми вы анализируете процесс, чтобы найти более эффективный способ его выполнения. Осуществление организационного развития требует затрат времени и денег.Но когда вы начнете понимать важность организационного развития, а также роль организационного развития в том, чтобы помочь вам наметить надежный курс для вашего бизнеса, это более чем оправдает затраты.

определяет области, которые требуют изменений

Одна из функций организационного развития заключается в том, что он определяет области деятельности вашей компании, где необходимы изменения. Руководители высшего звена и менеджеры могут проанализировать каждую потребность и спроецировать потенциальные последствия изменений в план управления.В этом плане излагаются конкретные способы, которыми изменение улучшит работу компании, на каких сотрудников это изменение повлияет и как его можно эффективно внедрить среди сотрудников. Например, вы можете обнаружить, что продуктивность на рабочем месте после обеда снижается, что ставит под угрозу проекты с неизбежными сроками выполнения. Чтобы решить эту проблему, вы можете загружать проекты с важными сроками в начале дня, а проекты с большей гибкостью сроков — во вторую половину дня.Без организационного развития вашей компании было бы сложно разработать эффективные программы управления изменениями. А как владелец бизнеса вы знаете, что то, как вы справляетесь с изменениями, имеет решающее значение для успеха вашей компании, поэтому это одна из важных функций организационного развития.

Способствует росту и управляет им

Другая роль организационного развития — это важный инструмент в управлении и планировании корпоративного роста. Вы можете достичь этого с помощью анализа организационного развития, который объединяет прогнозы продаж и потребительский спрос, чтобы определить темпы роста вашей компании.Например, с помощью исследования рынка фирма, занимающаяся компьютерной безопасностью, может определить, что кибершпионаж стал превалирующей проблемой для многих ее клиентов. Этой информацией следует поделиться с отделом продаж фирмы, чтобы они могли разработать правильные стратегии, чтобы воспользоваться этой тенденцией. В некоторых случаях анализ организационного развития может изменить исходный бизнес-план вашей компании и подтолкнуть вас к новому интересному направлению. Однако с помощью этого анализа вы можете правильно распределить ресурсы компании, такие как персонал, для продвижения и управления будущим ростом.

Помогает в разработке новых продуктов

Одной из дополнительных функций организационного развития является инновация продуктов, которая требует анализа нескольких видов информации для достижения успеха. Организационное развитие имеет решающее значение для инноваций продукта, потому что оно может помочь проанализировать каждый элемент разработки продукта и создать метод его эффективного использования. Некоторые из процессов, которые объединяются в организационном развитии, чтобы помочь в создании инновационных продуктов, — это анализ конкуренции, разработка технологий, предпочтения потребителей, исследование целевого рынка, анализ производственных возможностей, а также патенты и товарные знаки.

Анализирует рабочие процессы

Анализ рабочих процессов вашей компании — еще одна роль организационного развития. Когда ваша компания участвует в организационном развитии, вы можете анализировать рабочие процессы на предмет эффективности и точности. Вы можете определить, есть ли дублирование в том, что вы делаете, или вам нужно больше сотрудников, чтобы взять на себя задачу, которая не выполняется. Применяются все меры контроля качества, необходимые для достижения стандартов компании.Оценщики анализируют повторяющийся процесс или процессы, которые можно комбинировать для повышения эффективности, а также разрабатывают и внедряют подробные планы по улучшению методов компании.

Прорыв в организационном развитии

В этой статье описывается, как концепции командного обучения, связанные с наукой о поведении, образуют связь между индивидуальным обучением и общим развитием организации. Ссылка важна, потому что она предлагает некоторые ответы на давнюю проблему в отрасли: как проверить и продемонстрировать широкомасштабную полезность исследований и обучения человеческих отношений.При этом статья также описывает довольно новый подход к развитию менеджмента и, в более широком смысле, к развитию организации.

Барьеры на пути к успеху

Как ни странно, крупномасштабное организационное развитие встречается редко, а измерение результатов — еще реже. Несмотря на то, что руководство годами стремилось осознать и реализовать важные результаты исследований в области поведенческой науки, задача оказалась более сложной, чем это могло показаться на первый взгляд. Многие находки тонкие и сложные.Другие результаты относятся к индивидуальным взглядам или знаниям, которые трудно встроить в жизненный поток организации. Кроме того, большинство ученых-бихевиористов лучше передают друг другу технические результаты, чем они — практикующим менеджерам.

Было много серьезных попыток сделать поведенческие науки полезными для бизнеса, правительства и обслуживающих организаций. Но из-за сложностей добиться успеха не удалось.Рассмотрим:

Во многих организациях формируются группы энтузиастов человеческих отношений. Как правило, они сопротивляются самодовольному или скептически настроенному руководству. Энтузиасты принимают ответные меры, переоценивая свои убеждения (что просто порождает еще больший скептицизм) или отказываясь от обвинений в «мягкости» по отношению к рабочим, прибыли и жестким традициям менеджмента.

Отобранные руководители направляются в программы развития менеджмента, в которых учитываются концепции человеческих отношений.Довольно часто компании присылают «тех, кто больше всего в этом нуждается». В частности, в программах типа «тренировки чувствительности» эти мужчины подвергаются значительному напряжению. Хотя психиатрические проблемы возникают редко, они вызывают беспокойство у сотрудников и преподавателей таких программ. Иногда компании непреднамеренно присылают мужчин с историей ранее перенесенных психических заболеваний. В этих условиях могут возникнуть психические проблемы, и эффективность программы снизится для всех заинтересованных сторон. ¹

Другие руководители возвращаются с программ по человеческим отношениям с большим энтузиазмом.По крайней мере, в некоторых из этих случаев, кажется, действительно есть реальные свидетельства повышения проницательности и индивидуального обучения. Проблема для этих мужчин — реализация. Если у них не будет значительного организационного влияния и / или новой благоприятной атмосферы, они, вероятно, будут вынуждены вернуться к старым моделям поведения и отношениям.

Иногда вся рабочая группа или отдел проходят тренинг по человеческим отношениям внутри компании. В лучшем случае эти усилия создают в группе высокий моральный дух и продуктивность.В худшем случае «избранная» группа становится целью или козлом отпущения других в организации, и межгрупповые трудности возрастают. ²

Как правило, внутрикорпоративные программы обучения человеческим отношениям создаются для мастеров или других менеджеров более низкого уровня. Почти универсальный ответ участников этих программ: «Я бы хотел, чтобы мой босс научился тому, чему учился я». Затем, как в знаменитом исследовании программы обучения International Harvester, большинство учеников возвращаются к работе и, очевидно, соответствуют ожиданиям своего начальника, часто за счет концепций человеческих отношений, изложенных в программе.³

Короче говоря, общие результаты обучения человеческим отношениям и поведенческой науке в лучшем случае сомнительны для практиков на рабочем месте. Считается, что индивидуальные выгоды велики, а личные отзывы весьма благоприятны. ⁴ Тем не менее, вопрос использования этих идей в коллективных организационных усилиях оставался серьезной проблемой.

Шаг вперед

Масштабная программа развития организации, описанная в этой статье, может стать большим шагом вперед.Он был признан весьма успешным как со стороны предпринимателей, так и со стороны сторонних наблюдателей; результаты были измерены .

Новая для большинства руководителей концепция и дизайн, программа использует подход «Управленческой сетки» для более эффективных рабочих отношений. Сетка помогает дать бизнесменам языковую систему для описания их текущих управленческих предпочтений. Он также включает в себя учебные материалы и образовательную программу для построения более продуктивных взаимоотношений при решении проблем.Что еще более важно, программа предназначена для преподавания и применения линейными руководителями в течение периода времени, включающего шесть перекрывающихся фаз. Эти этапы будут кратко описаны в Части I этой статьи; здесь вы можете увидеть, как программа Managerial Grid должна работать.

Затем, во второй части вы можете увидеть, как такая программа работает . Оценка проводилась на большом заводе (около 4000 сотрудников), который был частью очень большой многозаводской компании. Материнская компания будет называться «Пьемонт», а соответствующее производственное подразделение — «Сигма» в целях маскировки.Завод Sigma имел репутацию в Пьемонте технически компетентного предприятия и в последние годы постоянно достигал производственных целей. Среди 4000 сотрудников Sigma было около 800 менеджеров и технического персонала. Все эти менеджеры и штатный персонал прошли обучение по программе Managerial Grid, начавшейся в конце 1962 года. По просьбе руководителя исследований в отделе взаимоотношений с сотрудниками Пьемонта вскоре после этого было разработано оценочное исследование для отслеживания результатов этой программы.Исследование включало анкетирование, интервью, наблюдения и анализ документации компании, чтобы отделить эффекты программы от эффектов, не связанных с программой. Полученные данные свидетельствуют о том, что даже с учетом непрограммных эффектов результаты программы Grid были впечатляющими. Вкратце:

Есть некоторые свидетельства того, что программа развития организации Sigma привела к контролируемой экономии средств и увеличению прибыли на сумму не менее нескольких миллионов долларов. Вдобавок программа, похоже, привела к значительному увеличению производительности сотрудников в течение первого года.

Менеджеры Sigma приступили к осуществлению последующих проектов, имеющих общие организационные последствия до такой степени, которой никогда не было до программы организационного развития.

Отношения между Сигмой и Пьемонтом были значительно улучшены, отчасти в результате программы. Кроме того, как профсоюзы, так и общественные отношения стали лучше, чем в прошлом.

Есть некоторые свидетельства того, что произошли серьезные сдвиги в поведенческих моделях, доминирующих ценностях и отношениях, обнаруженных среди менеджеров Sigma.Эти сдвиги соответствовали целям программы Managerial Grid. Менеджеры Sigma сообщили об улучшении отношений между начальником и подчиненным, а также в группе и между группами.

По словам подчиненных менеджеров, поддержка коллег казалась более важным фактором, чем поддержка начальника, как фактор улучшения управления.

Часть I. Как должна работать грид-программа

Управленческая сетка определяет пять теорий управленческого поведения, основанных на двух ключевых переменных, обнаруженных в организациях.Одна переменная отражает озабоченность производством или выпуском продукции; другая переменная — забота о людях. В этом случае термин «озабоченность» относится к степени озабоченности, а не к фактическим результатам. То есть , а не , представляет реальное производство или степень, в которой потребности человеческих отношений фактически удовлетворены. Это означает, что указывает на заботу руководства о производстве и / или людях и о том, как они влияют друг на друга.

Управленческая сеть

Эти две переменные и некоторые из их возможных комбинаций показаны на Приложении I.Горизонтальная ось указывает на заботу о производстве, а вертикальная ось указывает на заботу о людях. Каждый из них выражается по шкале от 1, что представляет минимальную озабоченность, до 9, которая представляет максимальную озабоченность.

Приложение I. Управленческая сетка

Вкратце, нижний левый угол диаграммы сетки на Приложении I показывает стиль 1,1. Это минимальная забота о производстве и минимальная забота о людях. Стиль 1,9 в верхнем левом углу изображает максимальную заботу о людях, но минимальную заботу о производстве.Стиль 9,1 в правом нижнем углу изображает максимальную заботу о производстве и минимальную заботу о человеческих отношениях. Стиль 9,9 в верхнем правом углу представляет максимальную заботу как о человеческих отношениях, так и о производстве. Стиль 5,5 в центре диаграммы — это «середина пути» в обеих проблемных областях.

После того, как менеджеры изучат учебные материалы, сопровождающие Grid, они могут пересмотреть практики и процедуры, чтобы работать в направлении 9,9 организационного климата.В этих усилиях в качестве ядра используется образовательная программа, в отличие от более традиционных способов достижения лучших организационных результатов (например, изменение организационной структуры, смена руководства, ужесточение бухгалтерского контроля или простое давление для увеличения результатов).

Образовательные ступени

Учебные шаги просты по концепции, но сложны по исполнению. В их число входят:

Исследование, проводимое каждым человеком в соответствии с его собственным стилем управления, с использованием определенных форм анализа Управленческой сетки.К ним относятся инструменты самооценки, самостоятельные обучающие викторины, процедуры «в корзине» и организационное моделирование.

Подробная и повторная оценка эффективности команды группами, которые работают друг с другом.

Диагностика основных проблемных зон организации; например, долгосрочное планирование, прибыльность деятельности, отношения профсоюзов с руководством, политика продвижения, поощрительные премии, разработка новых продуктов, прогулы, сохранение коммунальных услуг и безопасность.

Следует подчеркнуть, что весь этот подход к развитию организации осуществляется руководством самостоятельно, за исключением периодических консультаций по основным вопросам. На данный момент подход Managerial Grid используется как в промышленности, так и в правительстве. Изменения в ближайшем будущем будут касаться скорее степени, чем основного подхода.

Шестиэтапная программа

В настоящее время мы описываем эти программы развития организации в виде шести частично совпадающих фаз.Взятые последовательно, эти этапы могут охватывать от трех до пяти лет, но они также могут быть сокращены до более короткого периода времени внутри компании.

Менеджер по развитию

Шесть фаз можно разделить на две основные части. Первые две фазы включают разработку management , так что остальные четыре фазы могут помочь менеджерам работать над достижением 9,9 целей разработки организации . Вот две фазы развития менеджмента:

1.Лаборатория-семинарское обучение.

Это недельная конференция, предназначенная для ознакомления менеджера с концепциями и материалами Grid. На каждую лабораторию-семинар в группы по решению задач выделяется от 12 до 48 человек. Эти семинары проводятся линейными руководителями, которые уже прошли семинар и, следовательно, знают его материалы и графики.

Семинар начинается с изучения и анализа собственного стиля поведения в Управленческой сетке, как это изложено в серии буклетов-анкет, заполняемых каждым менеджером.Он продолжается 50 часами интенсивного решения проблем, оценки индивидуальных и командных результатов и критики командной работы. Проблемы обычно моделируют организационные ситуации, в которых межличностное поведение влияет на выполнение задачи. Каждая команда регулярно оценивает свое поведение и способность решать проблемы. Команда, которая плохо выполняет одно проблемное упражнение, может оценить и скорректировать свой стиль решения проблем вовремя для следующего упражнения. Кроме того, одно упражнение включает в себя попытку 9,9 «обратной связи» от членов команды к каждому отдельному человеку относительно командных впечатлений о его стилях управления.

Хотя сеточные семинары иногда сравнивают с тренингом «Т-группа» или «Чувствительность», эти два тренинга совершенно разные. Наибольшее сходство проявляется в непосредственной обратной связи Фазы №1. Однако даже здесь семинары по сетке управления используют более структурированный подход, фокусируясь на стилях управления, а не на характеристиках личного поведения, которые могут иметь или не иметь отношения к управлению.

Фаза № 1 не предназначена для немедленного улучшения организации.Он служит скорее спусковым крючком, который создает готовность действительно работать над человеческими проблемами производства. Участие в сетевом семинаре устанавливается таким образом, чтобы включить «диагональный срез» организационной схемы. Ни один мужчина не находится в одной группе со своим начальником или ближайшими коллегами по работе. В то же время такое расположение диагональных срезов позволяет представлять на каждой сессии многие организационные уровни и отделы.

2. Развитие команды.

Это представляет собой продолжение фазы №1 в процессе работы.Общие 9,9 концепции и личное обучение Grid-семинаров переносятся на рабочую ситуацию после того, как каждая рабочая группа или отдел принимает решение о своих 9,9 основных правилах и отношениях. Развитие команды обычно начинается с того, что руководитель и его непосредственные подчиненные изучают свой стиль управления и методы работы как рабочую команду. Основные правила открытости и откровенности, которые были установлены на Фазе №1, теперь могут стать повседневным стилем работы Фазы №2. ⁵

Взятые вместе, Фазы №1 и №2 обеспечивают условия для развития менеджмента, которые предназначены для:

… позволяет менеджерам изучать концепции Managerial Grid как организационную основу для размышлений о методах управления;

… повысить самооценку личностных характеристик;

… повышать готовность менеджера слушать, смотреть в лицо и ценить конфликт, связанный с работой, уменьшать и устранять межличностные трения и отвергать компромисс как основу для принятия решений в организации;

… улучшать отношения между группами, между коллегами на одном уровне, а также между начальниками и подчиненными;

… заставляет менеджеров более критически относиться к устаревшим методам и прецедентам, расширяя при этом их способность решать проблемы во взаимозависимых ситуациях.Такие слова, как «участие» и «приверженность», становятся реальностью с точки зрения повседневных задач.

Организационное развитие

Последние четыре фазы основываются на этом развитии менеджмента и помогают менеджерам работать над достижением более сложных целей развития организации.

3. Межгрупповое развитие.

Это включает в себя рабочие отношения между группами и фокусируется на построении 9,9 основных правил и норм за пределами одной рабочей группы. Устанавливаются ситуации, когда операционная напряженность, которая существует между группами, выявляется и исследуется членами группы и / или их представителями.

Цель состоит в том, чтобы перейти от ужасающе распространенной модели «выигрыш-проигрыш» к совместному решению проблем. Это кажется возможным, когда конкурирующие группы прорабатывают свои проблемы до решения, используя межгрупповые процедуры, разработанные в исследованиях поведенческих наук.

Второй тип межгруппового развития помогает связать менеджеров, которые находятся на одном уровне, но принадлежат к разным рабочим единицам (например, бригадиры, районные менеджеры по продажам, руководители отделов и т. Д.). Их конкурентоспособность может повысить продуктивность организации, но также может привести к тому, что цели отдела будут поставлены выше более важных целей организации.Здесь проблема снова решается с помощью совместных усилий по решению проблем, которые противостоят межличностным проблемам в соответствии с 9,9 основными правилами и нормами.

4. Постановка организационных целей.

Это касается вопросов, имеющих большое значение для всех менеджеров. Организационное развитие выходит за рамки командных областей, и возникают проблемы, требующие приверженности на всех уровнях. К таким общим проблемам относятся: контроль затрат, отношения профсоюзов и менеджмента, безопасность, политика продвижения по службе и общее повышение прибыли. Эти проблемы выявляются специальными целевыми группами, которые могут опять же происходить из «диагонального среза» организационной структуры.Группы отделов также могут помочь определить цели и распределить роли. Цели оказываются «практическими», когда менеджеры, которые должны их реализовать, также устанавливают обязанности по реализации. Приверженность, полученная в результате процедур постановки целей на этом этапе, также позволяет избежать тех негативных ответов, которые теперь сгруппированы как «сопротивление переменам».

5. Достижение цели.

Здесь используются некоторые из тех же образовательных процедур, которые использовались в Фазе №1, но здесь проблемы являются серьезными организационными проблемами, а ставки вполне реальны.

Например, когда проблемные области определяются специальными группами задач, по всей организации создаются другие группы. Этим командам выдается письменный «параграф с заданием», в котором описывается проблема и цель. Членам команды также выдаются пакеты информации по обсуждаемому вопросу. Эта информация обычно изучается в течение ночи, после чего отдельные менеджеры проверяют себя с помощью теста «верно-неверно», разработанного специальной целевой группой. После того, как люди изучили информацию и тест, команды начинают обсуждение одних и тех же вопросов, сравнивая свои согласованные ответы с ключом ответа.Таким образом достигается согласие относительно характера проблемы и ее основных аспектов. С этого момента члены команды работают над тем, чтобы лучше сформулировать проблему и предпринять шаги по ее исправлению. Они также начинают распределять ответственность за эти корректирующие действия.

Фаза № 5 также полагается на менеджера, выступающего в качестве координатора на этапах № 4 и № 5. Его основная цель — помочь в достижении целей, поставленных на Фазе №4. Его второстепенная цель — помочь выявить ранее нераспознанные проблемы.У него не должно быть ни линейной, ни штатной ответственности в общепринятом смысле этого слова, но он должен занимать должность, аналогичную должности промышленного медицинского работника. Он будет специалистом в области организационного развития и вмешается в те моменты, когда предложенные шаги кажутся несовместимыми с теорией 9,9. Он будет добиваться действий, основанных на понимании и соглашении, а не на основании каких-либо официальных полномочий, которыми он обладает. Этот подход, хотя и более сложный, чем доступ через власть, снижает сопротивление. Это также улучшает качество совместных усилий.

6. Стабилизация.

Эта заключительная фаза предназначена для поддержки изменений, внесенных на более ранних этапах. Эти изменения оцениваются и подкрепляются, чтобы противостоять давлению в сторону «отката назад» и регресса. Это также дает руководству возможность оценить свои достижения и ошибки в рамках программы развития организации.

Сводка

В этом разделе мы кратко обрисовали концепции и этапы, которые входят в программу развития организации, используя материал Managerial Grid.В некотором отношении программа кажется простой, но, тем не менее, любой менеджер осознает трудности, связанные с воздействием на крупную организационную единицу с целью изменения ценностей и результатов деятельности. Такой была задача, стоящая перед менеджментом Sigma в 1962 году.

В следующей части этой статьи рассказывается, как Sigma решила эту проблему с помощью описанной выше программы Grid.

Часть II: Как работала грид-программа

В этой части описываются первые результаты и выводы исследования, в котором оценивалась программа завода Sigma по развитию организации.Оценка была предложена менеджером по исследованиям в отделе отношений с сотрудниками Пьемонта. Ответственные за программу на заводе Sigma немедленно поддержали эту идею. План исследования был представлен руководству Sigma и принят. Полевые работы на объекте начались в июне 1963 года и закончились в ноябре 1963 года.

Цели оценки

Оценка этой крупномасштабной программы развития организации казалась важной по ряду причин:

Как отмечалось в начале этой статьи, у корпоративного руководства возникли проблемы с переносом концепций науки о поведении в деятельность организации.Программа Sigma представляет собой целенаправленную попытку перенести эти концепции из классной комнаты в основное русло жизни организации.

Программой Sigma руководили линейных менеджеров. Даже фаза № 1, на которой были представлены концепции управленческой сети, управлялась чередующимися парами линейных менеджеров. Штатные эксперты и внешние консультанты играли лишь второстепенные роли. Как правило, программы такого рода и объема включают значительное внешнее руководство и / или обучение.

Любая программа развития менеджмента, направленная на самоанализ и отношения между собой, сопряжена с некоторым риском психических расстройств.Вопрос заключался в том, смогла ли программа Managerial Grid в Sigma избежать подобных проблем, используя упражнения, связанные со стилями управления, а не полагаясь на более глубокое изучение личных характеристик. Всего около 800 менеджеров и технических специалистов прошли Фазу № 1 в Sigma. Эти люди были разного возраста и образования. Они пришли из всех областей и уровней организации.

Программа Sigma стремилась к коллективным групповым изменениям, а не только к индивидуальным изменениям в отношении и поведении.Большинство программ развития менеджмента рассматривают человека как обучающую единицу. Шесть этапов программы Grid были явно нацелены на групповые и межгрупповые сдвиги в отношениях и поведении.

Следовательно, «успешная» программа в Sigma может иметь важные последствия как для бизнеса, так и для поведенческих наук. Опыт Sigma может помочь ответить на следующие вопросы, вытекающие из приведенных выше причин для внешней оценки:

Может ли программа, основанная на концепциях науки о поведении, быть преобразована в значимые действия организации?

Может ли руководство взять на себя основную ответственность за такую программу?

Могут ли важные изменения отношения и поведения быть достигнуты без психологической угрозы?

Может ли смена акцента с индивидуального на групповое способствовать коллективному обучению и изменению поведения?

Проблемы измерения

Учитывая возможность «успешной» программы Sigma, как мы должны были определить, действительно ли было успешным? Каким образом можно было адекватно определить и измерить развитие организации? Такие вопросы связаны с основными проблемами методологии поведенческой науки, и ответы на них сложны.

Откровенно говоря, не существует действительно удовлетворительного способа выявления и измерения организационных изменений и развития. Слишком много переменных не поддаются контролю и не могут быть изолированы. Исследователь никогда не знает, когда «посторонние» факторы так же ответственны за важный вывод, как «ключевые» факторы, выявленные в его исследовании.

Тем не менее, эта сложность не является оправданием для отказа от попыток оценить такие программы. Важно подойти к проекту с некоторой осторожностью и осторожностью.Исходя из этого, мы надеемся показать, как различные «меры» программы Sigma предоставляют читателям достаточно доказательств, чтобы собрать воедино то, что происходило до и во время программы. Эти показатели включают показатели производительности и прибыли, результаты опросов мнений и отношения членов руководства, а также данные об изменениях в поведении, взятые из интервью и бесед.

Ни один из этих индексов сам по себе не является удовлетворительным, и даже при совместном использовании они требуют осторожного применения.Каждую находку можно рассматривать только как часть общей головоломки. Последовательность и направленность множества различных выводов заставляют нас поверить в то, что на заводе Sigma происходило что-то важное.

Решение по программе

Исторически сложилось так, что ряд факторов повлиял на руководство завода Sigma при принятии решения о реализации программы организационного развития.

Новые политики

Первый значительный фактор возник в начале 1960 года.В то время Пьемонт был объединен с другой компанией. Это слияние нарушило давние отношения между заводом Sigma и его головной организацией. Среди прочего, слияние завершило предыдущий контракт, который на протяжении более 25 лет гарантировал Sigma прибыль с прибылью. Это также привело к новому руководству штаб-квартиры, которое подчеркнуло автономность завода. Отныне важные решения, которые ранее принимались почти исключительно руководством штаб-квартиры, должны были быть делегированы на уровень завода.

Однако возникли сложности, когда штаб-квартира приняла новую политику «невмешательства» в управление. Штаб-квартира надеялась, что руководство Sigma воспользуется своей автономией для решения хронических проблем, которые унаследовали от более директивного предыдущего руководства. Самая серьезная проблема заключалась в использовании рабочей силы Sigma при строительстве новых единиц. Один руководитель штаб-квартиры описал ситуацию следующим образом:

«Мы слышали от людей более высокого уровня, что у Sigma слишком много сотрудников.Наша реакция, я полагаю, заключалась в том, что это должно было быть сокращено до слияния. Но мы с этим столкнулись. И завод Sigma говорил нам, что они были в равновесии. Мы получили от них длинные служебные записки, и, наконец, проблема стала сосредоточиваться на использовании рабочей силы для строительных работ. Эта практика была типичной для нескольких заводов в нашей организации, но Sigma, похоже, заняла оборонительную позицию, подразумевая, что они могут выполнять всех строительных работ лучше, чем подрядчики. Это было летом 1961 года.Мы тоже не были уверены в правильном ответе, хотя, думаю, думали, что у них много людей. Кроме того, вице-президент, отвечающий за нашу группу, не из тех, кто прямо говорит кому-то что-то сделать. Он предпочел бы позволить им самому выяснить это, а затем обратиться за помощью. Я верю в это. Так что мы подталкивали Sigma и задавали вопросы. Но я думаю, мы не всегда были слишком тонкими. Они стали защитными, и некоторые из наших последующих сессий стали эмоциональными ».

Отношения на предприятии

Второй важный фактор, который помог подготовить почву для программы Sigma, — это натянутые отношения между различными отделами и уровнями внутри предприятия.Основные операционные и инженерные подразделения заняли оборонительную позицию. Обвинения в «построении империи» не были редкостью. Руководители нижнего уровня все еще чувствовали себя несколько отчужденными, поскольку в прошлом руководство верхнего уровня часто отменяло их решения по жалобам профсоюзов. Короче говоря, в то время как Пьемонт был обеспокоен важными решениями Sigma, руководство Sigma больше беспокоило повседневные операционные проблемы.

Этот фактор был тем более важным из-за сложной технологии завода Sigma, которая требовала постоянного межведомственного сотрудничества.Ошибки обходятся дорого и даже опасны. В результате руководство Sigma почувствовало сильное давление, требующее устранения разногласий между отделами и улучшения координации. Тем не менее, эти различия сохранялись, к большому разочарованию многих людей.

Директор завода

Еще одним ключевым фактором при создании основы для программы развития были отношение и репутация менеджера завода Sigma. До того, как принять операционное управление заводом в 1959 году, он работал в штаб-квартире в Пьемонте в комитете по изучению реорганизации, а до этого он был директором по исследованиям в Sigma.Из-за большого технического вклада, который он внес в компанию, он пользовался большим уважением на заводе Sigma. На своей новой должности руководителя завода он пытался выявить и исправить проблемы, с которыми сталкивается завод. Но он столкнулся с некоторыми трудностями в достижении полного согласия и сотрудничества в этих желаемых улучшениях. Один из ключевых подчиненных директора завода описал его реакцию на методы директора следующим образом:

«Директор завода ходил вокруг и спрашивал людей:« Что бы вы подумали, если бы я принял такое-то решение? »На самом деле он уже принял решение, но он просто проверял людей, чтобы увидеть, примут ли они его .Он всегда хотел, чтобы люди соглашались с ним ».

И супервайзер первого уровня сделал этот конкретный комментарий:

«Пришел менеджер завода и рассказал нам о философии компании. Мы начали с его «Черной книги» — он ее написал. Это было довольно позитивно. Он велел мужчинам принимать решения. Но только что появился новый профсоюз, и многие люди подозревали, что он хочет, чтобы мы принимали жесткие решения, а не справедливые ».

Директор завода сообщил об осторожной и осмотрительной реакции на слияние в 1960 году.Эту позицию разделяла большая часть руководства Sigma. Когда представители Пьемонта спросили директора завода, что он считает любопытными вопросами, он отреагировал довольно резко — «как Горацио, защищающий мост», как он позже описал это.

Предыдущий опыт работы на заводе

Еще один фактор связан с прошлыми усилиями руководства Sigma по удовлетворению производственных требований. Завод отличался своим менеджментом и обучением рабочих. Как и все предприятия в Пьемонте, Sigma направила менеджеров на программы обучения в университетах, а также на выполнение программ обучения на предприятии с внешней помощью и без нее.Эти усилия были направлены на то, чтобы дополнить и без того высокий образовательный уровень на предприятии, где более 48% из 800 менеджеров и руководителей всех уровней имеют высшее образование, в том числе 80 — с учеными степенями. Кроме того, Sigma часто характеризовалась как «семейный» завод «для встреч», где сотрудничество считалось важным.

Однако, как и во многих других организациях, у Sigma не было последовательного способа совместить эти проблемы с производительностью и людьми. Вместо этого Sigma, похоже, подчеркивала одно или другое, в зависимости от директив штаб-квартиры и других факторов давления на нее в разное время.

Запись консультанта

Наконец, консультант, доктор Блейк, должен рассматриваться как ключевой фактор. Блейк имел впечатляющую репутацию аналитика организации с руководством в других частях Пьемонта. Руководство штаб-квартиры попросило его посетить завод Sigma, если это будет одобрено менеджером завода. Директор завода описал запись Блейка следующим образом:

«Я думаю, мы решили что-то вроде пробного брака с Блейком … Я сказал:« Почему бы тебе не осмотреть нас, и мы тебя осмотрим.«В этот испытательный период он начал изучать наши отношения в штаб-квартире и пришел к выводу, что существуют реальные проблемы. Затем он спросил, хотим ли мы изучить эти проблемы на совместном заседании со штаб-квартирой. Эта встреча произвела на меня впечатление. Это принесло пользу. Думаю, штаб к концу первого дня был готов отозвать собак. У нас было много неправильных представлений о кадровой проблеме — многие люди в штаб-квартире думали, что мы не справляемся с этим. Думаю, одной из самых поучительных вещей — когда мы начали распускать волосы на второй день этих сессий — было то, что вице-президент по производству сказал: «Откуда мне знать, что Sigma делает с кадрами, если они этого не сделали? сказал мне? »Я бы спросил то же самое, будь я в его ситуации.Но это нас шокировало.

«Я не совсем понимаю, что произошло дальше. Но я чувствую, что мы начали устанавливать взаимопонимание, которого у нас не было раньше. Мы устранили множество недоразумений с обеих сторон. Между нами больше не было чувства недоверия. Эта сессия убедила меня и всю группу в том, что методы Блейка помогли нам — по крайней мере, в решении этой проблемы. Он заставил нас увидеть, что конфликт — это то, что вы кладете на стол. Затем четверо из нас пошли на внешний Grid-семинар. Мы пригласили одного менеджера из группы штаб-квартиры поехать с нами — и он пошел.Все эти решения о продвижении были приняты здесь, в Sigma, в основном группой из шестнадцати человек. Было принято групповое решение отправить нас вчетвером на Grid-семинар. Мы вернулись и отчитались — потом у нас было еще несколько дискуссий — и, наконец, мы разработали программу разработки ».

Существенные изменения

Фаза № 1 программы развития организации Sigma началась в ноябре 1962 года с 40 менеджеров, участвовавших в недельном семинаре по менеджменту в области энергосистем. Этот этап продолжался до лета 1963 года, когда его завершили 800 менеджеров и технических специалистов.Между тем более ранние участники приступили к более поздним этапам программы развития организации.

Примерно в то же время начался сбор наших данных. Эти данные, накопленные в течение следующих четырех месяцев в полевых условиях, а также в отчетах после этого, показывают значительные изменения в деятельности Sigma. Это повлияло как на работу завода, так и на внутренние внешние связи. В этом разделе мы опишем эти изменения и попытаемся показать, как программа развития организации повлияла на них.В данные включены изменения:

Производительность и прибыль.

Восприятие, отношения и ценности.

Анализ этих данных переходит от «жесткого», относительно объективного материала, касающегося прибыли, к «более мягким», более субъективным данным, таким как отношение. Читателям важно спросить: согласуются ли разные результаты? Они усиливают друг друга? И предполагают ли они, что программа развития сыграла важную роль в собственном развитии Sigma?

А.Производительность и прибыль

В 1963 году, когда действовала программа развития организации, произошел значительный рост производительности и прибыли. Таблица II показывает, что общий объем производства несколько вырос (с меньшим количеством сотрудников), а прибыль увеличилась более чем вдвое. На первый взгляд может показаться, что «Сигма» достигла золотого результата, что ее опасения позади и программа развития оказалась весьма эффективной. Но это само по себе было бы большим упрощением.

Приложение II.Соответствующие производственные показатели, 1960–1963 гг.

Начнем с того, что бизнес Sigma связан с сильно колеблющимися рыночными ценами, затратами на сырье и другими неконтролируемыми факторами. Возможно, более высокие доходы или более низкие затраты на материалы объясняют увеличение прибыли. Кроме того, инвестиции в новое автоматическое оборудование и новое производственное оборудование могут быть достаточной причиной сокращения рабочей силы и увеличения прибыли. Наконец, произошло общее сокращение численности персонала (с участием более 600 сотрудников), и это само по себе могло объяснить рост прибыли в 1963 году, особенно если увеличенные сверхурочные затраты (в полтора раза) были распределены по всему миру. оставшаяся рабочая сила.Эти возможности затрудняют получение простых причинно-следственных выводов о программе развития и производственных показателях Sigma.

Управляемые факторы

В то же время, некоторые из этих неконтролируемых факторов могут быть идентифицированы и оценены на предмет их вклада в прибыль. Например, неконтролируемые факторы можно отделить от контролируемых факторов. В Sigma изменения некоторых неконтролируемых факторов — выручки, амортизации, налогов и сырья — составили около 56% увеличения прибыли, несмотря на то, что неконтролируемые затраты в целом увеличились.

Оставшиеся 44% увеличения прибыли были связаны с сокращением контролируемых затрат, т. Е. Заработной платы, материалов для технического обслуживания, коммунальных услуг и фиксированных накладных расходов, которые контролировались руководством завода при принятии решений. Это сокращение контролируемых затрат привело к увеличению прибыли в размере миллионов долларов. Между тем чистые инвестиции составили , а не , которые заметно увеличились (1,5% в 1963 году), а сверхурочные увеличились лишь незначительно (5% по сравнению с небольшой базой) за то же время.

Следовательно, похоже, что значительная часть увеличения производительности и прибыли Sigma в 1963 году произошла за счет контролируемых факторов. Более того, это увеличение объясняется , а не из-за добавления более эффективного оборудования или увеличения рабочего времени. Таким образом, возникает следующий вопрос: какая часть этого увеличения прибыли была вызвана сокращением рабочей силы, а какая — увеличением производительности со стороны оставшихся сотрудников?

Данные компании показывают, что 69% контролируемой экономии затрат произошло за счет сокращения рабочей силы.Оставшийся 31%, составляющий несколько миллионов долларов, пришелся на улучшение рабочих процедур и повышение производительности на человеко-час. На Таблице III показано, как эта производительность и контролируемые затраты измеряют 1963 год по сравнению с предыдущими годами. (Производительность в данном случае представлена делением количества сотрудников за каждый год на общее количество производственных единиц.) Единственным действительно сопоставимым годом с точки зрения увеличения прибыли, согласно Приложению II, был 1961 год. Однако прибыль рост в 1961 г. был вызван скорее факторами, не зависящими от руководства Sigma, чем в 1963 г.Таблица III показывает, что рост производительности в 1961 году и снижение контролируемых затрат были очень незначительными по сравнению с 1963 годом. Наиболее впечатляющим является то, что Таблица III показывает, что индекс производительности на одного работника увеличился с максимума в 1962 году 103,9 до нового максимума в 131,3 в 1963 году без учета помощь в виде значительных инвестиций в машины и оборудование, как было показано ранее.

Приложение III. Производительность и контролируемые затраты, 1960–1963 гг.

Влияние на прибыль

Сейчас трудная проблема состоит в том, чтобы оценить роль, которую программа развития организации сыграла в улучшении производительности и прибыли Sigma.Что касается только контролируемой экономии затрат и повышения производительности, как руководство Sigma это учло?

Экономия рабочей силы.

Наибольшая экономия пришлась на сокращение численности персонала. По этому поводу рассмотрим следующие комментарии из выступления менеджера завода Sigma на конференции в Пьемонте:

«Процесс принятия группой решений по вопросу о кадрах во многом основывался на подходах, которые были разработаны в нашей программе развития.Используемые подходы стимулировали высокую степень взаимодействия идей и предложений, выдвинутых различными членами группы. Считается, что это позволило выработать групповые ответы, которые были лучше, чем сумма индивидуальных вкладов. В конечном итоге было очевидно, что все участники были глубоко привержены использованию методов и процедур, которые каждый помогал разработать для достижения или превышения целей, которые каждый помог установить.

«Одно из ключевых решений, принятых на коллективной основе, касалось сроков объявления.В начале обсуждения большая часть группы высказалась за традиционный подход, а именно: отложить объявление о программе добровольного выхода на пенсию как можно дольше и отложить объявление об увольнении до завершения программы добровольного увольнения. Однако незначительное меньшинство заняло обратную позицию и, наконец, смогло убедить большинство в правильности своей позиции. Мы убеждены, что это решение было одним из основных факторов, способствовавших успеху сокращения численности персонала…

«Было особенно приятно, что 520 наших сотрудников согласились на досрочный выход на пенсию или увольнение добровольно по сравнению с ожидаемыми потерями только 196 сотрудников в результате этих мер.В результате было уволено всего 84 сотрудника против 260, которые мы планировали изначально. Тот факт, что общее сокращение численности персонала было на 160 человек больше, чем ожидалось, особенно важен, поскольку мы предвидим, что потребность в эксплуатации нашего завода с меньшим числом сотрудников сохранится.

«Помимо этих численных результатов, программа была успешной и в других важных отношениях. Небольшая горечь или негодование по отношению к компании было продемонстрировано относительно небольшим количеством сотрудников, вовлеченных в принудительное увольнение.Многие сотрудники выразили признательность за длительность предварительного уведомления и помощь, оказанную бюро по трудоустройству. Ни один из профсоюзов не выступил против действий руководства, и ни один профсоюз не пытался воспрепятствовать реализации программы. Реакция сообщества и прессы была положительной. Есть некоторые свидетельства тенденции, согласно которой сообщество движется в сторону большей самостоятельности и меньшей зависимости от Sigma.

«Руководство Sigma очень твердо убеждено, что качество решений, принятых в связи с постановкой целей в отношении персонала и реализацией программы сокращения, во многом повлияло на успех программы.Столь же сильно ощущается, что на качество принятых решений во многом повлияло применение принципов организационного развития ».

Комментарии других менеджеров Sigma показывают, что они также высоко ценят программу за качество решения о сокращении рабочей силы. В то же время, похоже, какое-то такое решение было неизбежно при любых обстоятельствах. Директор завода решил сократить штат до начала программы организационного развития.Однако он еще не сообщил об этом в штаб-квартиру (он сделал это во время совместной встречи штаб-квартиры и Sigma, предложенной Блейком), и не был разработан какой-либо официальный план реализации. Но вот один из тех сложных моментов, по которым наблюдатели будут спорить, были ли качество и реализация этого трудного решения столь же важными, как и само решение. Руководство Sigma, видимо, считает, что были.

Работа группы.

Еще один показатель повышения производительности и осознания прибыли показан на Приложении IV.Тем мужчинам, которые участвовали в Фазе № 1 программы Managerial Grid, был разослан добровольный анонимный опросник. Каждого человека попросили сравнить несколько показателей работы годичной давности с показателями настоящего времени. Ответы были оценены по восьмибалльной шкале и ответили 606 из этих мужчин. Таблица IV демонстрирует ощутимое улучшение по всем элементам, связанным с производительностью, включая повышение на 30,5% осознания прибылей и убытков рабочей группы. Наименьшее улучшение отмечается в «Рабочих усилиях босса», которые были единственным из шести пунктов, которые явно не рассматривались в тренинге Фазы №1.Очевидно, респонденты Sigma отметили большее улучшение производительности и производительности в областях, на которые был нанесен стресс в Фазе № 1, чем в областях, которые не подвергались стрессу.

Приложение IV. Ощущаемые изменения в работе группы, 1962–1963 гг.

Последующие проекты.

Последний показатель вклада программы в управляемую производительностью картину затрат отражен в некоторых последующих проектах, которые были частью Фаз № 4 и № 5 программы Managerial Grid.Эти действия были предназначены для решения конкретных организационных проблем с использованием 9,9 концепций и методов, и в этом смысле они также представляют изменения в реальном поведении (которые будут рассмотрены более подробно в следующем разделе). Они включают в себя некоторые проекты, которые напрямую связаны с производительностью и улучшением затрат, а также другие проекты, которые не связаны напрямую. Например:

В период переговоров по контракту с профсоюзом команда менеджеров использовала подходы к решению проблем, изученные на семинаре по энергосистеме, чтобы держать все уровни управления в курсе о позиции руководства.

Был назначен координатор по развитию организации для отслеживания различных последующих проектов.

Была создана команда менеджеров для разработки программы снижения коммунальных затрат. Эта группа использовала концепции Managerial Grid, чтобы привлечь внимание к проблеме и познакомить с программой других менеджеров.

Другая команда менеджеров начала работу по сокращению затрат на материалы и материалы для обслуживания, снова используя принципы Managerial Grid.

Новая серия Grid-программ была расширена за счет руководителей более низкого уровня на предприятии. Среди этих людей были скользящие супервизоры, которые перемещались между рабочими и руководящими должностями. Кроме того, была предпринята попытка распространить концепции Grid на рабочую силу. Следовательно, профсоюзные работники были приглашены (и многие приняли приглашение) принять участие в этих сессиях.

Для руководителей второго уровня была проведена серия сессий по полдня для обсуждения и определения руководящих принципов, которые помогут улучшить отношения между руководителями и подчиненными.Эти сессии были основаны на формате Grid Seminar, в обсуждениях участвовали как руководители, так и подчиненные.

Программа безопасности, основанная на методах Grid, была разработана для повышения осведомленности о проблемах безопасности и получения новых идей для улучшений. В эту программу должны были войти все сотрудники завода.

Директор завода инициировал план, в соответствии с которым руководители поощряли подчиненных ставить личные цели на предстоящий год. Это должно было заменить предыдущие методы служебной аттестации, в которых руководитель ставил цели и рассказывал подчиненным, как он их достиг.

Пример того, как одна из этих последующих мер, программа улучшения коммунальных услуг, повлияла на сознание прибыли, показан ниже в беседе между двумя членами программного комитета и полевым исследователем:

Исследователь: Как продвигается проект улучшения коммунальных услуг?

Менеджер A: Хорошо. Сегодня утром мы присутствовали на заседании созданного проектного комитета. Им предстоит пройти долгий путь, но они полны энтузиазма.

Менеджер B: Они создали комитет с главой проекта, работающим на полную ставку, Джоном Дж. Они включили в комитет несколько действительно важных людей — все на уровне главы отдела.

Исследователь: Руководство уволило Джима П. с линейной работы на полную ставку?

Менеджер A: Да, он отключен минимум на год. Это показывает, какое значение придается менеджментом сохранению коммунальных услуг.

Исследователь: Наблюдались ли уже заметные эффекты прибылей и убытков?

Менеджер A: Да, только сегодня утром я получил счет за топливо за последний месяц, и он упал до такой степени, что, если он будет продолжаться, мы сможем сэкономить более миллиона долларов за год.

Менеджер B: И лучшее, что мы можем предположить, это то, что это произошло по мотивационным причинам, так как ничто другое не могло объяснить падение.

Б. Практика и поведение

Поскольку исследование было начато после начала программы развития организации Sigma, у нас есть лишь несколько точных указателей изменений в практике и поведении. Однако те, что есть, являются важными индикаторами изменений, происходящих на заводе. В их числе:

Увеличение частоты встреч.

Изменение критериев управленческой оценки.

Увеличение переводов внутри завода и в другие части организации.

Другие встречи

Приложение V показывает увеличение расписания встреч по репрезентативной выборке из 30 менеджеров Sigma. В календарях этих мужчин было на 31% больше официальных встреч, запланированных на летнюю неделю 1963 года по сравнению с годом ранее. Данные анкетирования также показали, что менеджеры сообщили в среднем 12 баллов.На 4% больше времени на собраниях, посвященных решению проблем в команде.

Приложение V. Присутствие менеджеров на собраниях

Тот факт, что характер, а также частота этих встреч менялись, подтверждается следующим заявлением представителя штаб-квартиры в Пьемонте, ранее весьма негативным по отношению к руководству Sigma:

«Я думаю, что недавнее изменение в способах управления Sigma — это самое радикальное. Вы просто идете на собрание сейчас и видите это.Я присутствовал на недавней встрече. Люди говорят так, как будто они принимают решения, и так оно и есть. Раньше такого не было. Встреча обычно завершалась реакцией директора завода. Ты чертовски хорошо знал, что он принял окончательное решение. Не было встречи, на которой он не присутствовал. Вы никогда не смогли бы с ним связаться. Теперь он самый доступный парень в этом месте ».

Приложение V также демонстрирует расхождение между выводами для административных менеджеров и для технических менеджеров. (Административные менеджеры — это линейные и штатные люди, работа которых связана в основном с повседневными операционными вопросами; технические менеджеры — это штатные люди, которые в первую очередь решают долгосрочные технические проблемы.Однако следует отметить, что почти все административные менеджеры в Sigma имели технический опыт.) Административные менеджеры показали более частые встречи и больший прирост за год, чем технические менеджеры. Подобные тенденции сохраняются во всех этих выводах. Административные менеджеры постоянно сообщают о поведении, которое «соответствует» тенденциям изменений Sigma и более позитивно ориентировано на программу развития организации.

Критерии продвижения

Одна из причин этого различия появляется в Приложении VI, которое показывает второй индикатор фактического изменения поведения.Это говорит о том, что критерии продвижения в Sigma меняются, о чем свидетельствует профиль 50 самых высоко оцененных менеджеров. Молодежь и линейная должность (в основном занимаемая административными менеджерами) теперь кажутся лучшими предикторами успеха, чем более высокий возраст, стаж в компании и должность в организации персонала (в основном это технический персонал).

Приложение VI. Атрибуты 50 менеджеров с самым высоким рейтингом

Эти цифры предполагают изменение квалификации для продвижения по службе в меняющейся организации.Они также предполагают изменение структуры власти на предприятии, при этом руководители административного звена получают большее вознаграждение, чем руководители технического персонала. Таким образом, мы начинаем понимать одну из возможных причин более широкого признания организационного развития административными менеджерами. Для них потенциал вознаграждения был относительно высоким.

Мобильность менеджера

Приложение VII показывает третий индикатор фактических изменений. Количество переводов менеджеров, хотя и не увеличилось резко, выросло на 52% по сравнению с 1962 переводами внутри и за пределы завода.Количество переводов в 1962 году было типичным для предыдущих лет. Увеличение внутренних перемещений предполагает большую гибкость внутри предприятия, а увеличение переводов во внешние подразделения предполагает более тесные связи со штаб-квартирой и другими действующими предприятиями. Записи компании также показывают, что менеджеры обычно проводили (и хотели бы провести) свою карьеру на заводе. Однако совсем недавно менеджеры были уволены из Sigma. В подтверждение вывода о том, что завод укрепил связи с внешним миром, мы обнаруживаем, что в 1962 году только 18% переведенных сотрудников входили в число 50 лучших менеджеров Sigma.В 1963 году 38% переведенных лиц входили в число 50 лучших.

Приложение VII. Изменение мобильности управленческого персонала

Влияние на поведение

В предыдущем разделе, посвященном производительности и прибыли, мы увидели доказательства того, что экономия на последующих проектах была зачислена в основном на программу развития организации. То же самое и с новым акцентом на командную работу и решение проблем. Снова и снова сотрудники Sigma приписывали определенные поведенческие изменения эффектам программы.Например, один менеджер более высокого уровня отметил:

«У нас был довольно хороший пример групповых действий здесь в прошлую пятницу вечером. У нас была кадровая проблема; и если бы эта проблема возникла пару лет назад, они бы использовали для нее оценку 9,1 — попросили заявителя вернуться к работе — и на этом все было бы кончено. Я сам был вовлечен и продолжаю. Два моих руководителя свели меня и другого человека вместе и использовали идеи Решетки. Они дали нам возможность поговорить. Кто угодно мог сказать, что хотел.У нас есть немного личного, но это работает. Это работает, потому что у каждого из нас есть кое-что из своей груди. Давным-давно я совершил ошибку, не сообщив о своей проблеме. Когда они перебили другого мужчину, он смог сказать нам, что он считал неправильным ».

Начальник более низкого уровня описал эффекты Фазы №1 следующим образом:

«На мой взгляд, у нас была старая философия, от которой мы должны были отказаться… это атмосфера загородного клуба, ничего не делать и просто хорошо проводить время.Что ж, есть два способа, которыми вы можете что-то изменить: один — вы можете сделать это путем истощения, но это займет слишком много времени. Во-вторых, вы можете делать это, как это делают китайцы, — путем «промывания мозгов». Это может показаться критичным, и я не имею в виду это так, но именно так проводилась программа обучения Grid. Вы находились в условиях давления, и эти теории повторяли вам снова и снова, и это сработало.

«Я не думаю, что люди так сильно изменились, но философия определенно изменилась.Да ведь есть один отдел, где раньше с ними ели собаку. Но с марта мы смогли работать вместе намного лучше. И я приписываю это изменение программе, потому что изменение столь единообразно в этом отделе. Это не могло быть сделано одним человеком в отделе, потому что тогда разница была бы более противоречивой ».

Наконец, руководитель первого уровня и бывший член профсоюза прокомментировал:

«Именно здесь в последний год или около того руководители компании расширились и позволили людям более низкого уровня иметь право голоса.Думаю, я бы сказал, и все мы, работающие прорабы, работают по-разному, что я принимаю на 90% больше решений сейчас, чем десять лет назад. Обычно на нас теперь намного больше ответственности. Раньше решения приходили сверху — все было готово — и вы это делали. В частности, в последний год надзорные органы наделили нас намного большими полномочиями и улучшили сотрудничество. Они дают мужчине возможность работать. Кажется, что они продолжают выявлять вещи и заставляют нас делать больше ».

Относительно увеличения числа встреч менеджеры, как правило, испытывали смешанные чувства.Их время было драгоценным, и некоторые из их новых встреч по решению проблем не давали ответов. Более того, они, как и многие современные менеджеры, были чувствительны к критике со стороны «комитетов» и «группового мышления». В то же время широкую поддержку получили подходы «командный» и «решение проблем», подчеркнутые на семинаре по управленческой сетке, поскольку они предоставляют возможности для решения проблем, которых раньше избегали или не признавали.

C. Отношение и ценности

Анонимные анкеты опроса просили каждого менеджера сообщить о своих взглядах на организационные отношения осенью 1963 года по сравнению с годом ранее.Таблица VIII показывает, что улучшения произошли во взаимоотношениях начальников и подчиненных, внутри отделов и между рабочими группами.

Приложение VIII. Изменения в рабочих отношениях, 1962–1963 гг. Примечание: на основе анкеты, в которой каждого респондента просили сравнить по трем отдельным вопросам: (а) то, как он работает вместе со своим боссом, (б) как его рабочая группа работает вместе, и ( в) способ работы его рабочей группы с другими группами.

Ощущаемое улучшение было самым высоким в межгрупповых и межведомственных отношениях, но впечатляюще высоким и в других областях.Как показано в Приложении VIII-B, улучшения снова были выше в административной сфере, чем в области технического персонала.

Изменение основных правил

Эти предполагаемые улучшения, теоретически, явились результатом более фундаментальных изменений в ценностях и отношениях менеджеров и технических специалистов.

Чтобы проверить это, мы разработали игру, в которой каждый член комитета высшего руководства (N = 19) выбирал из колоды 132 карт те утверждения, которые лучше всего описывают основные правила и ценности управления, какими они были «пять лет назад, «Сегодня» и «предпочтительнее на будущее» на заводе Sigma.Выбор 19 менеджеров показал 26% -ный сдвиг от заявлений по картам «либо-либо» и «компромисс» к утверждениям, представляющим интегральный синтез (как показано в Приложении IX). Они надеялись увидеть еще больший сдвиг (17%) в сторону интегративных ценностей и основных правил в будущем.

Приложение IX. Воспринимаемые изменения в ценностях руководства. Примечание. Каждого менеджера попросили выбрать те карточки, которые «наиболее близко отражают разделяемое большинством менеджеров мнение о том, как тот или иной менеджер должен себя вести и верить, должен ли он получить одобрение и / или избежать неодобрения со стороны. другие менеджеры на заводе.Было создано три сорта: один для пяти лет назад (1958 г.), один для сегодняшнего дня (1963 г.) и один для личных предпочтений в будущем. В колоде были описаны тридцать три практики управления с четырьмя случайно распределенными картами, излагающими разные подходы к каждой. «Жесткий» относится к тем поляризованным заявлениям, которые подразумевают строгий контроль, узкие границы, независимость от вышестоящих властей и заботу о выполнении задачи. «Мягкий» относится к тем утверждениям, которые подразумевают отсутствие контроля, несколько ограничений, зависимость от высшего авторитета и стремление к общению.

В той степени, в которой значения «или-или» все еще существовали (как показано в меньших кружках), они изменили направление на противоположное от того, где были пять лет назад. Текущие поляризованные ценности, как правило, подчеркивают более сильное руководство. Ценности пятилетней давности, как правило, подчеркивали более слабую направленность руководства. Эта слабость, по всей видимости, объясняется сильной стороной руководства штаб-квартиры и отсутствием стимулов, предусмотренных контрактом с оплатой затрат. После слияния в 1960 году руководитель завода последовал «более жесткой» линии, хотя, как мы видели ранее, подозрительные руководители более низкого уровня не восприняли ее с энтузиазмом.К 1963 году, однако, появилась интегральная система ценностей, подкрепленная «более жесткими» ценностями, ориентированными на конкретные задачи.

Этот экспонат предполагает, что изменения в основных правилах управления были быстрыми и радикальными. «Мягкие» методы были осуждены в системе ценностей 1963 года высшим руководством Sigma. Интегративные ценности были предпочтительнее; но там, где они в настоящее время не практикуются, руководство считало «твердые» ценности предпочтительнее «мягких» ценностей пятилетней давности.

Влияние на отношения

Как на эти воспринимаемые изменения повлияла программа развития организации? Данные опроса создают впечатляющие связи.

Начнем с того, что изменения были непосредственно в соответствии с концепциями 9,9, представленными в Фазе № 1 программы Sigma. «Интегративные» ценности были замаскированными, но последовательными примерами 9,9 основных правил и норм. Поляризованные примеры аналогичны процедурам и убеждениям 9,1 и 1,9. «Компромиссные» заявления, конечно, были сродни 5,5 практикам и ценностям. Сеансы сетки Фазы №1 имели тенденцию поощрять поведение 9,9 и 9,1 сверх других стилей управления. Эти же две схемы, по-видимому, наиболее широко применялись в 1963 году, согласно руководству группы, которая отсортировала 132 карты в игре, описанной ранее.

Поведение босса.

Еще одно свидетельство изменений, непосредственно согласующихся с концепцией Фазы №1, показано в Приложениях X и XI.

Приложение X. Ощущаемые изменения в поведении начальника, 1962–1963 гг.

Приложение XI. Воспринимаемые изменения в нормах рабочих групп, 1962–1963 гг.

Приложение X составлено на основе отчетов 606 участников о 17 конкретных изменениях в поведении их боссов и рабочих групп в 1962 году по сравнению с более недавним поведением в 1963 году.Анкета, использованная для этой цели, включала некоторые элементы, которые соответствовали и были важны для обучения на Фазе № 1, а другие были «одинаково хороши», но не акцентировались на сессиях грида. Таблица X показывает, что 10 из 11 пунктов, описывающих наибольшее улучшение босса, отражают идеи, явно сформулированные в обучении Фазы №1. Только один пункт, получивший высокую оценку («четко излагает свою точку зрения»), в то время не выделялся. Что касается остальных шести пунктов, не подвергавшихся стрессу во время тренировки, все они показывают лишь умеренное увеличение.По словам подчиненных, боссы немного улучшили эти предметы, но не так сильно, как предметы, рассмотренные во время обучения Фазы # 1.

Приложение XI также указывает на причинно-следственную связь между программой Sigma и изменениями в поведении рабочих групп в течение года. На этот раз было рассмотрено отрицательное отклонение некоторых пунктов (а не положительная реакция). Мы спросили, какие элементы, описывающие практику рабочих групп, были наименее приняты менеджерами в 1963 году по сравнению с теми, которые менее всего принимались в 1962 году.Некоторые из включенных предметов сильно расходились с концепциями фазы № 1 9,9, хотя и не были идентифицированы как таковые. Другие просто не имели отношения к тренировке Фазы №1. Таблица XI показывает, что в 1963 году наиболее сильно отвергались практики, противоречащие 9,9 убеждениям. «Нерелевантные» практики были менее решительно отвергнуты или были приняты положительно.

положительных отзывов.

Благоприятное отношение к Фазе № 1 также отражено в Приложении XII. Участников попросили оценить свой опыт в Grid-семинаре.Результаты в целом были благоприятными. Наиболее положительные отзывы были получены от сотрудников двух административных отделов. Наименее восторженные отзывы (и даже в целом положительные) были у сотрудников двух технических отделов.

Приложение XII. Рейтинг семинара по управленческой сетке Примечание: на основе данных анкеты, в которой респондентам предлагалось оценить ее полезность с точки зрения работы. Была предоставлена восьмибалльная шкала. Позже результаты были объединены в четыре категории: от 7 до 8 для «очень высокого», от 5 до 6 для «довольно высокого», от 3 до 4 для «несколько низкого» и от 1 до 2 для «очень низкого».”

Эти различия могут отражать тот факт, что административные работники в настоящее время получают большую долю вознаграждений за оценку и продвижение по службе, чем раньше. Они также могут отражать классические различия в ценностях, связанные с бизнесом, с одной стороны, и наукой, с другой. Некоторые данные интервью свидетельствуют о том, что сотрудники технических отделов ценили индивидуализм выше командных стратегий программы развития организации. Хотя многие менеджеры Sigma (включая директора завода) были инженерами или учеными по образованию и ранней работе, наши данные свидетельствуют о том, что они приняли управленческие ценности, когда покинули технические отделы.Во всяком случае, руководители административных отделов отнеслись к программе Sigma с большим энтузиазмом, чем люди из технических отделов.

В целом, изменения в поведении начальников и рабочих групп, а также изменения в методах работы (показанные в Приложении IV) соответствуют значениям 9,9 и основным правилам, разработанным для Фазы №1. обучение персонала. Принимая во внимание энтузиазм по поводу Grid как учебного опыта, очевидно, что большинство участников Sigma высоко оценили результаты своей программы развития организации на рабочем месте.

Некоторые основные факторы

Материал, обсуждаемый до сих пор, предполагает, что программа Sigma внесла важный вклад в: (а) производительность и прибыль, (б) изменения в практике и поведении, и (в) по крайней мере, некоторые изменения во взглядах и ценностях среди менеджеров.

Хотя основная мотивация могла существовать задолго до этой программы, программа Sigma, казалось, предоставляла конкретные средства мобилизации и направления управленческой энергии. Возможно, другие программы или методы сработали бы так же хорошо, хотя, как уже говорилось, Sigma и другие предприятия Пьемонта серьезно занимались некоторыми из них без сопоставимых результатов в прошлом.Кроме того, политика «невмешательства» новой группы в штаб-квартире не получила широкого распространения в Sigma не больше, чем более директивная линия, проводимая предыдущей группой в штаб-квартире. Более того, ранняя управленческая жесткость руководителя завода встречала сопротивление, а также приводила к медленным результатам.

Таким образом, каковы были причинные факторы в программе развития организации и вокруг нее, которые позволили ей внести свой вклад в улучшение положения Sigma? Чтобы изучить их (и получить еще большее представление о влиянии программы), мы обратим наше внимание на обзор доказательств и мнений, которые описывают основные факторы, которые кажутся решающими для программы Sigma и ее вклада.

Роль в штаб-квартире

Ранее мы описали события, которые заставили Пьемонт оказать давление на руководство завода Sigma с целью повышения производительности. В некоторых отношениях давление могло быть излишне незаметным. Руководство Sigma не осознавало, насколько важны определенные вопросы для штаб-квартиры, пока эти вопросы не стали предметом открытого обсуждения. Это произошло впервые за трехдневную встречу, предложенную Блейком. В результате этой встречи сотрудники штаб-квартиры стали источником помощи, к которой они стремились, а не двусмысленной угрозой, которой они были.В то же время штаб-квартира оставила реализацию, в том числе программу организационного развития, в руках руководства завода Sigma.

Результаты этих новых отношений, казалось, удовлетворили руководство штаб-квартиры. В конце 1963 года был вынесен вердикт о том, что Sigma добилась значительного прогресса и что отношения между штаб-квартирой и предприятием улучшились. После первого года работы программы Sigma руководство Piedmont выразило глубокое удовлетворение и частичное удивление по поводу улучшения положения Sigma.

Вклад консультантов

На этом этапе работа и репутация Блейка и Мутона стали отправной точкой для усилий по развитию организации. Их предыдущий проект сетевого семинара и их шестиэтапная концепция организационного развития внесли значительный вклад, хотя сами они проводили на заводе мало времени.

Поддержка начальника завода

Первым и особенно важным фактором была поддержка и последующее участие руководителя завода.Его энтузиазм стал сильным стимулом и образцом для всего предприятия. Он оставался в середине программы, а не снаружи, где он мог бы направлять усилия с помощью безличных механизмов. Что еще более важно, он внес некоторые существенные изменения в свое поведение.

Эти изменения в поведении директора завода нельзя назвать серьезными изменениями личности. Вместо этого они, казалось, отражали изменения в его концепции работы с другими над проблемами управления. Большинство изменений соответствовало поведению, которое он долгое время практиковал в организации.Он имел репутацию создателя и поборника новых проектов. Он всегда не любил уступать другим. Он глубоко уважал науку и частично распространил это уважение на науки о поведении. Наконец, он всегда объяснял и показывал свои идеи другим, прежде чем реализовывать их. Во время программы директор завода обнаружил, что, хотя основные правила взаимоотношений между руководителями и изменились, ни одно из них не нарушало его основных убеждений. Один из его подчиненных сделал следующие комментарии:

«Он, безусловно, внимательно посмотрел на то, как он ведет свой бизнес, и пытается измениться.Я думаю, что он пытается привлечь больше людей и более внимателен к другим. Однако это не столько изменение, сколько признание того, что другие когда-то неправильно его понимали. Я думаю, он обнаружил, что другие считали его нетерпимым из-за его энтузиазма. Я всегда считал его довольно сильным «9,9», но, похоже, никто этого не узнал. Однако у него есть действительно сильная теория резервного копирования «9,1». Я думаю, что его опыт в сеансе управления сеткой заставил его остановиться и задуматься; будучи по-настоящему умным человеком, он изменился.Он научился слушать и быть более терпеливым. Кроме того, мы научились лучше говорить и настаивать на том, чтобы мы имели право голоса. Это улица с двусторонним движением «.

Вовлеченность высшего руководства

Группа топ-менеджеров Sigma сразу же подключилась к обсуждению программы. Что еще более важно, они решили участвовать не только в качестве студентов в обучении Фазы №1, но и в качестве сменных инструкторов на двухнедельные периоды. Наши материалы показывают, что эта группа является одним из ключевых сторонников программы и играет важную роль в последующих проектах.

Более того, роль преподавания-обучения стала дополнительным свидетельством воздействия программы. Используя данные анкеты, мы вывели категории «наиболее улучшенные» и «наименее улучшенные» из взвешенных баллов, взятых из оценок подчиненных улучшений начальства. По оценке их собственных управленческих подчиненных, 16 из 22 «инструкторов» входили в число 87 «наиболее опытных» начальников. Только один «инструктор» был включен в 35 «наименее улучшенных» начальников.

Это открытие предполагает, что работа инструктором в Фазе № 1 способствовала укреплению понимания мужчиной 9,9 принципов, а также облегчила его практику на рабочем месте.

Приверженность 9,9 этой группе, очевидно, была усилена их ранним успехом в сокращении численности персонала в деликатных условиях сообщества и профсоюзов. Когда 9,9 методов решения проблем помогли им выполнить сложную задачу по сокращению персонала, группа высшего руководства стала решительными сторонниками программы развития организации.

Учитывая их участие и поддержку, как эта группа выглядела в действии? Были ли они собранием из 9,9 суперменов? Изменил ли каждый свое поведение? Эти вопросы важны, и на них можно ответить «нет».Вместо этого топ-менеджмент коллективно согласовал (и продолжал укреплять) набор из 9,9 основных правил между собой. Однако баланс был шатким. Два или три ключевых человека, казалось, пользовались большим уважением как толкователи и сторонники 9,9. Несколько других были «ответственными» и «целенаправленными» членами, которые по-прежнему демонстрировали уважение к основным правилам 9,9. Третьи помогли сформулировать проблемы неугрожающим образом. Группу объединяла общая приверженность 9,9 концепциям и методам.Пока сохранялась эта связь, члены, казалось, чувствовали, что они могут продолжать свою роль лидера в организации.

Готовность к обучению

Факторы, указанные выше, похоже, действительно влияли на людей, находящихся на вершине или около того, в организации Sigma. Но этих факторов было недостаточно, чтобы объяснить различия во взглядах руководителей. Были менее очевидные силы, которые влияли на каждого менеджера завода. Одним из них было отношение некоторых менеджеров, которое сделало их более подготовленными, чем другие, к обучению на Фазе № 1 и после него.Экспонаты V, VIII-B и XII-B уже показали, что технический персонал, как правило, был менее вовлечен и проявлял меньше энтузиазма, чем руководители административного звена. Таблица XIII показывает, что их подчиненные также считали технических менеджеров менее развитыми. В целом технические менеджеры из отделов НИОКР, проектирования и планирования производства получали меньше оценок «улучшения» от подчиненных, чем другие руководители.

Приложение XIII. Самооценка босса и рейтинг Grid-команды

Приложение XIII также показывает, как эти оценки «улучшения» на рабочем месте соответствуют самооценке начальника перед обучением фазы № 1 и оценке его командой во время обучения фазы № 1 .(Эти две оценки были выполнены с помощью предоставленных нам учебных материалов по Grid.)

Анализ данного материала показывает, что:

Технические менеджеры и персонал, как правило, оценивали себя как 9,9 перед этапом № 1 , чем их коллеги на уровне во время обучения этапа № 1 . Другими словами, технических специалистов, как правило, «награждали» их коллеги.

Административные менеджеры, как правило, оценивали себя на 9,9 перед фазой № 1 , чем их коллеги на во время обучения фазы № 1 .Другими словами, административные работники были «вознаграждены» коллегами.

Согласно Приложению XIII, именно административные менеджеры, «получившие вознаграждение» от своих команд, показали больше улучшений, чем технические менеджеры, которые были «вознаграждены». Почему? Одно из объяснений состоит в том, что административные менеджеры, изначально оценивавшие себя как 9,9, получили стимул к улучшению благодаря отрезвляющим комментариям их товарищей по семинару. Технические менеджеры, которые изначально не считали себя 9,9, не получали особых стимулов к совершенствованию, потому что их команды говорили им, что они «лучше», чем они думали.Тем не менее, очевидно, что существует такая вещь, как слишком большое «недооценка» (обратите внимание на спад кривой вправо на Приложении XIII). Если бы самооценка административного менеджера 9,9 была бы намного выше, чем оценка, данная ему его командой семинара, его подчиненные, как правило, сочли бы его менее улучшенным, чем те менеджеры (на пике кривой), которые были слегка «недооценены» в семинаре.

Другими словами, некоторые участники Фазы № 1, похоже, были более готовы и восприимчивы к обучению Управленческой Грид, чем другие (хотя даже они были замечены подчиненными как улучшенные, согласно Приложению XIII).Учащиеся с более высокой степенью готовности описали себя до обучения как менеджеров 9,9 и получили командный импульс для дальнейших шагов в этом направлении. Учащиеся с более низкой подготовкой и слабым командным импульсом к совершенствованию, как правило, были технически (а не управленчески) ориентированы. В более позднем интервью один из этих технических специалистов сказал следующее:

«Не вижу смысла в том, чтобы научные кадры проходили этот курс. Мы верим в воспроизводимость результатов экспериментов и можем быть проинформированы и убеждены без [личного] опыта.Данные других экспериментов сделают свою работу … Программа дает гораздо лучшее понимание людей, которые могут бесконечно обсуждать Шекспира или которые могут наслаждаться бейсболом, не обращая внимания на какой-либо другой вид спорта. Можно выработать привычку получать удовольствие от одного занятия, исключая все остальное. Дайте программе достаточно времени на текущее направление, и мы сможем настолько заинтересоваться интерпретацией действий руководства, что сможем с удовольствием играть на этом в течение многих лет и забыть все о реалиях управления.”

Усиленные усилия

Последний фактор, лежащий в основе изменений завода в Sigma, произошел после обучения на Фазе №1. Это касается степени, в которой начальник и коллеги подкрепляют усилия менеджера изменить свое поведение. Чтобы показать важность этого подкрепления, мы можем изучить его присутствие среди «наиболее совершенных» и «наименее улучшенных» менеджеров (согласно взвешенным рейтингам их подчиненных).

Таблица XIV показывает, что 77% из 87 «наиболее продвинутых» менеджеров имели начальников, которые также были «наиболее продвинутыми».Это говорит о том, что начальник является главной силой в его обучении и совершенствовании, пока мы не отметим, что у 55% из 35 «наименее продвинутых» менеджеров также были начальники, которые были «наиболее усовершенствованы». Очевидно, улучшение начальника не было самым важным подкрепляющим фактором, хотя, похоже, оно оказало некоторое влияние.

Приложение XIV. Взаимосвязь между совершенствованием менеджера и поддержкой вышестоящих коллег (оценки подчиненными)

Приложение XIV также показывает, что подкрепление коллег могло быть более важным ключом, чем подкрепление босса.Из «наиболее совершенных» менеджеров 92% работали в условиях, когда «наиболее совершенные» коллеги превосходили «наименее улучшенные», в то время как только 26% «наименее улучшенных» менеджеров работали в аналогичных условиях.

Более тщательный анализ этих 26% «наименее продвинутых» менеджеров в «наиболее продвинутых» группах показывает, что их численность превосходила «самые лучшие» коллеги лишь в соотношении 2,55 к 1. Напротив, 92% «наиболее продвинутых» менеджеров работали в условиях, когда «большинство» превосходило «наименьшее количество» в соотношении 3,41 к 0,33.Это говорит о том, что шансы на улучшение менеджера в глазах подчиненных были наибольшими, когда менеджер работал с большим количеством других, которые также стремились к улучшению. Или, другими словами, возможно, одного «наименее развитого» циника было достаточно, чтобы ослабить энтузиазм его товарищей и, следовательно, их шансы попасть в число «наиболее улучшившихся». Эта возможность подтверждается тем фактом, что 60% «наиболее продвинутых» менеджеров работали в условиях, когда не было «наименее улучшенных» коллег, что разрушило создаваемую атмосферу 9,9.

Эти данные предполагают, что Фаза № 1, директор завода и начальник — все играли второстепенные роли, когда дело доходило до того, чтобы уроки Фазы № 1 «прижились». Самыми важными подкреплениями были собственные коллеги менеджера, которые либо поощряли и поддерживали, либо препятствовали его усилиям по улучшению.

Заключение

Теперь мы можем вернуться к причинам изучения программы Sigma, которые были указаны в начале Части II. Для начала мы хотели узнать, была ли программа успешной в переводе концепций поведенческой науки в организационные действия.Теперь, после рассмотрения программы и ее последствий, даже консервативный ответ на этот вопрос может показаться «да». Программа стала частью повседневной управленческой деятельности в Sigma. Как по мнению, так и по поведению, большинство менеджеров одобрили схемы работы, представленные на семинаре Фазы №1 по сетке.

Второй причиной изучения программы Sigma была необычная роль преподавания-обучения, которую взяли на себя линейное руководство. Факты показывают, что старшие линейные менеджеры не только взяли на себя ключевые «инструкторские» роли на этапе №1, но и впоследствии выделялись среди «наиболее совершенных» менеджеров в глазах своих подчиненных.Кажется вероятным, что роли «инструктора» помогли закрепить их попытки поведения 9,9 на работе.

Что касается психиатрических проблем, которые были еще одним поводом для беспокойства при изучении программы Sigma, то, насколько нам известно, не было никаких доказательств наличия такой проблемы среди 800 мужчин, участвовавших в программе. Это говорит о том, что Grid-обучение Фазы №1 было относительно «безопасным» в этой компании, поскольку в нем упор делается на стили управления, а не на личный самоанализ.

Последняя причина изучения программы «Сигма» связана с вопросом о группах как единиц обучения в сравнении с отдельными людьми. Как мы видели, обучение (улучшение в глазах подчиненных) было наиболее значительным, когда оно твердо поддерживалось ценностями и нормами коллег. Там, где это подкрепление было слабым или отсутствовало, менеджеры с гораздо большей вероятностью были оценены своими подчиненными как «наименее улучшенные». Следовательно, группы коллег, очевидно, сыграли решающую роль в превращении индивидуального обучения в развитие организации.

Достаточно велики шансы, что этот решающий фактор отсутствовал в бесчисленных потенциальных программах развития организации, включая предыдущие усилия в рамках Sigma и Piedmont. Во всех этих случаях основа общих ценностей, скорее всего, игнорировалась или делалась слишком абстрактной, чтобы ее можно было реализовать.

Последствия для управления

Уроки этого исследования также имеют ряд последствий для бизнесменов. Изначально действительно кажется , что обучение поведенческой науке и человеческим отношениям может помочь в крупномасштабном развитии организации при определенных условиях.Эти условия, согласно нашим данным, включают:

Требовательный, но терпимый штаб.

Группа восторженных и вовлеченных топ-менеджеров и высшего руководства.

Образовательная стратегия, которая эффективно и постоянно выстраивает групповое решение проблем и взаимную поддержку в вопросах, связанных с работой.

Организация, работа которой требует определенных взаимозависимых усилий и общих ценностей.

Это исследование показывает, что менеджеры могут обучать менеджменту и эффективности команды с помощью извне.Кроме того, похоже, что этот тип образовательной стратегии может помочь внести значительный вклад в организационную эффективность. Это само по себе кажется важным уроком, который руководство должно усвоить и использовать в своих будущих усилиях по созданию более сильных организаций.

1. См. Крис Аргирис, «T-группы для организационной эффективности», HBR, март – апрель 1964 г., стр. 60.

2. См. Алекс Бавелас и Джордж Штраус, «Групповая динамика и межгрупповые отношения», в В. Ф. Уайте, Мелвилле Далтоне и др., Деньги и мотивация (Нью-Йорк, Harper & Brothers, 1955), стр. 90–96.

3. Э. А. Флейшман, Э. Ф. Харрис и Э. Х. Бертт, Лидерство и надзор в промышленности (Колумб, Совет по исследованиям персонала, Государственный университет Огайо, 1955).

4. Примеры индивидуального обучения задокументированы в серии статей HBR Кеннета Р. Эндрюса: см. «Эффективно ли обучение менеджеров? I. Оценка менеджеров и инструкторов », январь – февраль 1957 г., стр. 85; «Эффективно ли обучение менеджеров? II.Измерение, цели и политика », март – апрель 1957 г., стр. 63; и «Реакция на программы развития университетов», май – июнь 1961 г., стр. 116.

5. См. Р.Р. Блейк, Дж. С. Мутон и М.Г. Блансфилд, «Как обучение руководителей может помочь вам и вашей организации», журнал Американского общества директоров по обучению (ныне журнал директоров по обучению ), январь 1962 г. п. 3.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 1964 года.
Руководство по организационному развитию Определение, процесс, модели
Представьте семейную компанию по уходу за газонами, которая несколько поколений назад начала свою деятельность с малого бизнеса. С годами она увеличивала размер прибыли и росла из уст в уста. Однако компания изо всех сил пытается идти в ногу с текущими тенденциями электронной коммерции. Его сотрудники плохо разбираются в том, как создавать и поддерживать веб-сайт, что приводит к тому, что онлайн-запросы остаются без ответа и плохие отзывы об обслуживании клиентов.
Бизнес на перепутье; он должен развиваться, чтобы соответствовать растущему спросу, внедряя новые процедуры обслуживания клиентов для своих офисных сотрудников.Как это происходит и как выглядит это изменение?
Это всего лишь один пример того, почему все организации должны интегрировать организационное развитие в свои процессы. Организационное развитие не так просто, как придумывать новую идею и воплощать ее в жизнь; на каждом этапе процесса используются систематические методы, от выявления проблем и преодоления препятствий до анализа результатов новой системы.
Что такое организационное развитие ?
Организационное развитие — это запланированное систематическое изменение ценностей или деятельности сотрудников для обеспечения общего роста компании или организации.Он отличается от повседневных операций и улучшений рабочего процесса тем, что следует определенному протоколу, о котором руководство четко сообщает всем сотрудникам.
Организационные изменения и развитие могут быть длительным, иногда ошеломляющим процессом, но компании обычно начинают с нескольких целей:
Постоянное улучшение. Изменение корпоративной культуры, с тем чтобы рассматривать новые стратегии как положительную возможность для роста, позволяет постоянно совершенствоваться и побуждает сотрудников становиться более открытыми для изменений и новых идей.Новые стратегии внедряются систематически посредством планирования, реализации, оценки, улучшения и мониторинга.
Лучшее или улучшенное общение. Организационное развитие, ведущее к усилению обратной связи и взаимодействия в организации, приводит сотрудников в соответствие с видением компании. Сотрудники считают, что они больше причастны к миссии компании и в результате могут быть более мотивированы.
Развитие сотрудников. В современном деловом мире сотрудники должны постоянно адаптироваться к меняющимся продуктам, платформам и средам.Развитие сотрудников включает в себя обучение и улучшение рабочего процесса, которые помогают каждому идти в ногу с меняющимися требованиями.
Улучшение продукции и услуг. Организационное развитие ведет к инновациям, которые могут помочь улучшить продукты и услуги. Это нововведение часто является результатом интенсивных исследований и анализа рынка.
Повышенная прибыль. Организационное развитие помогает увеличить прибыль за счет оптимизации коммуникаций, процессов сотрудников, а также продуктов или услуг.Каждый из них способствует увеличению прибыли компании.
Хотя изменения могут быть трудными, большинство компаний считает, что преимущества организационного развития намного перевешивают затраты.
Процесс организационного развития
Процесс организационного развития — это систематическая серия шагов, основанная на исследованиях. Общие шаги внедрения включают следующее:
Определение области для улучшения. Организационные изменения начинаются с выявления потребности, которая соответствует бизнес-целям.Компании часто сразу узнают об этом, но они могут рассмотреть возможность использования подхода на основе данных для выявления проблем с помощью официальных опросов и обратной связи. Такой подход позволяет более полно понять область, требующую улучшения. Компании должны спросить себя, что они хотят изменить и почему это изменение необходимо.
Изучение проблемы. После определения области, требующей улучшения, компании проводят расследование, чтобы узнать, почему существует проблема, каковы препятствия на пути к улучшению и какие решения были приняты ранее.Этот шаг также может включать опросы или фокус-группы и индивидуальные консультации.
Создание плана действий. Затем компания создает план с выделенными ресурсами и четко определенными ролями сотрудников. Этот план будет включать в себя конкретную поддержку участвующих лиц и определять измеримую цель. На этом этапе компании должны подумать о том, как они будут сообщать об изменениях персоналу и управлять обратной связью.
Создание мотивации и видения. После того, как компания четко определила план и обнародовала его, ее руководители должны мотивировать своих сотрудников разделять видение.На этом этапе лидеры выступают в роли восторженных примеров для подражания, помогая сотрудникам понять общие цели плана и желаемое воздействие.
Реализация. В то время как стабильность необходима во время внедрения, поддержка сотрудников во время перехода с помощью наставничества, обучения и коучинга не менее важна. Размышляя о такой поддержке, руководство должно учитывать, какие новые навыки потребуются сотрудникам и какие методы оказания помощи будут наиболее эффективными. Постоянная обратная связь и общение могут облегчить процесс изменений.
Оценка первоначальных результатов. После того, как компания внедрила план, ее руководители могут создать пространство для совместного размышления, спрашивая себя и своих сотрудников, действительно ли изменение соответствует бизнес-целям. Они также оценят процесс управления изменениями и рассмотрят, что можно было бы сделать иначе. Этот шаг нельзя упускать из виду; если компания не оценивает изменения, она не знает, были ли вмешательства эффективными.
Адаптация или продолжение. В зависимости от оценки первоначальных результатов компания может принять решение изменить свой план. Если результаты окажутся успешными, можно продолжить работу в соответствии с текущим планом, чтобы продолжить улучшение.
Ресурсы по процессу организационного развития
Forbes , «Ведущее управление изменениями на современном рабочем месте». Советы по осуществлению изменений, например, принятие разногласий и становление «рассказчиком изменений».
Houston Chronicle, «Примеры организационного развития.»Примеры организационных изменений в действии.
Вызовы организационным изменениям и развитию
Организационные изменения и развитие могут стать препятствием на пути к успеху. Сопротивление переменам — это нормально, поскольку люди начинают свой путь. Чтобы свести к минимуму сопротивление, руководству следует подумать о медленном постепенном развертывании, а не о внесении массовых изменений сразу. Поскольку в изменениях часто сложно ориентироваться, компаниям следует нанимать экспертов-лидеров для выполнения изменений на высоком уровне.Образование и общение жизненно важны для реализации изменений; сотрудники гораздо менее склонны сопротивляться, если они четко понимают, что происходит и почему. Эффективное руководство может направлять процесс и обеспечивать ясность для членов команды.
Общие проблемы, связанные с процессами организационного развития, включают следующее:
Страх неизвестности. Некоторые сотрудники боятся реализовывать новые планы, потому что боятся неудач или не хотят заходить на неизведанную территорию.Они могут цинично относиться к изменениям, если прошлые инициативы потерпели неудачу, или могут думать, что с организацией все в порядке. Сотрудники могут прямо выражать этот страх, жаловавшись на новые инициативы, или пассивно, пренебрегая своим участием в процессе, например, опаздывая на ключевые встречи по улучшению процесса.
Противоречивые цели. Иногда лидеры расходятся во мнениях относительно конечных целей компании. Этот конфликт часто связан с финансами и распределением ресурсов, иногда возникая из-за плохой связи между ветвями управления.Эти проблемы можно решить проактивно, установив четкие каналы связи до начала новых инициатив.
Перегорание. Изменения могут быть утомительными, и сотрудники могут испытывать выгорание при отсутствии надлежащей поддержки. Чтобы избежать выгорания сотрудников, компании должны задавать себе вопрос: «Реально ли это?» быть в авангарде всех этапов процесса и следить за тем, чтобы сотрудники поддерживали соответствующий баланс между работой и личной жизнью.
Отсутствие лидерства. Ключевые руководители могут покинуть организацию, вынуждая оставшихся сотрудников стараться заполнить пробелы.Кроме того, нынешнему руководству может не хватать навыков эффективного общения или построения команды. Каждый сценарий может усложнить организационные изменения.
Непонимание планируемых изменений. Сотрудники ожидают хорошо спланированных и предсказуемых изменений, поэтому при возникновении неожиданностей или ошибок они могут потерять веру в процесс. Создание графика изменений и четкое определение проблем, которые могут возникнуть, могут помочь избежать этих проблем.
Сложность при изменении миссии или ценностей. В периоды перемен некоторые сотрудники могут чувствовать, что миссия компании не согласуется с новыми инициативами. Это может вызвать сопротивление изменениям.
Ресурсы по проблемам организационного развития
Центр управления и организационной эффективности, «5 наиболее распространенных проблем организаций»: в этой статье дается краткий обзор общих проблем при создании широких организационных изменений.
Houston Chronicle, «Барьеры и проблемы на пути внедрения изменений»: в этой статье приводятся примеры проблем в разработке и способы их преодоления.
Все о мероприятиях по организационному развитию
Вмешательства по организационному развитию — это программы и процессы, предназначенные для решения конкретной проблемы. Цель этих вмешательств — повысить эффективность организации и помочь руководителям управлять более эффективно.
Часто вмешательства в организационное развитие делятся на три типа, описанные в следующих разделах.
Индивидуальный
Индивидуальные вмешательства связаны с индивидуальной ответственностью, привычками, видением, улучшением или рабочим процессом.Индивидуальные вмешательства могут принимать форму наставничества или наставничества. Например, сотруднику, обучающемуся использованию новой технологической платформы, может быть назначен наставник, имеющий опыт работы с этой платформой, чтобы ответить на вопросы и оказать поддержку.
Часто индивидуальные вмешательства предлагаются новым сотрудникам или сотрудникам, которые меняют роли в компании. В других случаях они используются с сотрудниками, у которых проблемы с производительностью или отношение которых отрицательно сказывается на моральном духе команды.
Группа
Действия группы касаются основной группы или филиала, но не всего персонала.Групповое вмешательство может быть необходимо, например, потому, что одна часть компании меняет способ разработки продукта. Эти вмешательства могут принимать форму профессионального развития, коучинга или обучающих конференций.
Групповое вмешательство может включать реструктуризацию отдела и доведение новых должностных обязанностей до соответствующих сотрудников. Если проблема межличностного характера, эти вмешательства могут включать в себя командообразование или обучение управлению конфликтами. Руководство обычно проводит групповые мероприятия, но иногда требуется внешний консультант.
Организационная
Организационные вмешательства затрагивают всю организацию или бизнес. Они могут быть необходимы, если компания внедряет новые стратегии, концепции или протоколы, влияющие на каждого сотрудника. В некоторых случаях вмешательство организации может включать повышение морального духа для создания более сильного общего видения.
Эти меры могут включать в себя внедрение программ оздоровления сотрудников или создание новой миссии и видения компании. Для компаний, внедряющих новую бизнес-стратегию, они могут принимать форму реструктуризации обязанностей, формирования фокус-группы или поиска новых систем для мониторинга результатов и успеха.Организационное вмешательство часто осуществляется через третью сторону, например внешнего инструктора или эксперта.
Эти вмешательства часто специфичны для организации или типа проблемы. Таким образом, разные типы мероприятий по организационному развитию требуют разных стратегий реализации.
Модели организационного развития
После того, как организация определила область для улучшения и желаемые результаты, дальше будет действовать. Модели организационного развития помогают в логистике изменений, обеспечивая четкую основу.Эти модели служат двум целям: помочь составить план действий и прояснить коммуникацию для сотрудников.
Исследователи и эксперты в области организационных изменений и развития создали несколько различных моделей организационного развития.
Трехступенчатая модель Левина
Модель управления изменениями Курта Левина состоит из трех этапов.
1. Разморозить
На первом этапе компании работают над ослаблением действующих норм и процедур, чтобы подготовиться к изменениям.
2. Изменение (или переход)
На втором этапе компании вводят новую стратегию и реализуют ее. На этом этапе поддержка со стороны руководства и общение имеют решающее значение для поддержания мотивации и сосредоточенности сотрудников.
3. Заморозить (или повторно заморозить)
Третий шаг укрепляет «новую норму» и побуждает задуматься о том, как сохранить изменения.
Исследование действий
Левин также создал модель исследования действий, которая включает три этапа.
1. Исследование проблем и теоретические решения
Этап исследования включает в себя сбор данных, фокус-группы и часто наем внешнего консультанта или специалиста. Цель состоит в том, чтобы определить проблему с помощью действенного, ориентированного на результат решения.
2. Этап действий
Этап действий включает реализацию изменения. Подобно шагу изменения в трехэтапной модели, этот шаг невозможен без четкой коммуникации со стороны руководства и сильной поддержки сотрудников.
3. Этап ввода и результатов
Заключительный этап включает сбор данных для оценки воздействия стратегии на проблему. Этот шаг включает анализ и размышление и может привести к шагу один, если действие было неэффективным.
Реинжиниринг бизнес-процессов
Модель реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) намного более радикальна и может включать полное переосмысление частей компании. Фазы в этой модели описаны в следующих разделах.
1. Составить карту текущего состояния процессов в Организации
Руководство документирует текущие процессы и процедуры при подготовке к анализу.
2. Анализируйте процессы
Используя карту процессов, комитеты или отдельные лица анализируют процедуры, чтобы определить, что работает, а что нет.
3. Определите возможности для улучшения Команды
определяют области, в которых есть потребности, и проводят мозговой штурм.
4.Разработка карты процессов для будущих улучшенных процессов
Сотрудники и руководство совместно планируют изменения. Этот этап может включать расписание, делегирование рабочей нагрузки или новые организационные структуры.
5. Внесите изменения для достижения улучшенных процессов
Инициативы реализованы, сотрудники проходят обучение и получают поддержку.
Структура McKinsey 7-S
Структура McKinsey 7-S определяется не по шагам, а по семи факторам.Для реализации этой концепции компании анализируют каждую из семи составляющих — общие ценности, стратегию, структуру, системы, стиль, навыки и персонал — и предлагают решения для улучшения. Ключевым фактором являются общие ценности, которые являются основными приоритетами организации. Остальные шесть традиционно делятся на две группы: жесткие и мягкие.
Hard S
Стратегия: общее направление деятельности компании
Структура: организация компании, в частности должностные инструкции и обязанности
Системы
: процессы и процедуры, которыми в настоящее время руководствуется компания
Soft S
Стиль: стиль руководства высшего руководства
Навыки: возможности компании, в том числе отдельных лиц, а также компании в целом
Персонал: Персонал компании
Организационные изменения и влияние на развитие
Некоторые из самых известных компаний в мире использовали организационное развитие для улучшения множества бизнес-процессов.Amazon, например, недавно представила план на 700 миллионов долларов по переобучению своих сотрудников для адаптации к новым технологиям, условиям работы и бизнес-процедурам.
Starbucks также внедрила политику организационного развития. В последние месяцы международная сеть кофеен представила серию экологически чистых инициатив на всем своем предприятии, включая более обширные программы переработки и сокращение количества бумажных стаканчиков. Эти новые инициативы не только не наносят вреда окружающей среде, но и улучшают имидж компании в глазах общественности и ее размер прибыли.
Google работает над тем, чтобы изменить общую корпоративную культуру на непрерывное обучение. Новые сотрудники знают, что они будут постоянно посещать семинары, тренинги и профессионально расти. Учитывая эту культуру, сотрудники с энтузиазмом соглашаются на изменения и изучение нового.
Обладая твердым пониманием организационного развития и желаемой цели, компании могут добиться значимых изменений. Однако перемены никогда не бывают легкими. Вот почему организационное развитие систематизирует каждый шаг в процессе, способствуя совершенствованию предприятий любого размера и во всех секторах.
Источники инфографики:
Houston Chronicle , «Важность организационного совершенствования»
Medium, «Трехэтапная модель управления изменениями Левина: простой и эффективный метод внедрения изменений, которые приживаются»
Что такое развитие сотрудников? Его преимущества и важность
24 октября 2019 г.
В этом руководстве мы сначала рассмотрим, что означает развитие сотрудников. Но затем мы также рассмотрим различные другие аспекты этого, в том числе его преимущества для организации, а также различные методы и подходы к развитию сотрудников.
Мы также подробно рассмотрим, как специалисты по персоналу и L&D могут создавать комплексные, действенные планы развития сотрудников для своих организаций.
Содержание:
Как специалисты по персоналу (HR) или профессионалы в области обучения и развития (L&D), сотрудники являются одним из самых ценных «активов», с которыми мы имеем дело.
Решения о собеседовании, приеме на работу, оценке и оценке — все это повседневная работа для большинства из нас. Один очень важный аспект нашей работы — сосредоточение внимания на способах дальнейшего развития этих активов.
Хотя это может показаться довольно простой задачей для решения — просто предоставьте им некоторое обучение! — в реальности все иначе! То, как мы развиваем человеческие активы компании — будь они такими же или лучше, чем у конкурентов, — вполне может определять конкурентоспособность организации.
Что такое развитие сотрудников?
На очень высоком уровне развитие сотрудников — это процесс работы с сотрудниками для улучшения, улучшения, совершенствования и оттачивания существующих навыков, а также развития новых в поддержку миссии и целей организации.
Этому определению присущи следующие более тонкие аспекты:
Развитие сотрудников — это не только разработка организационных стратегий L&D
Это больше, чем просто проведение обязательного обучения сотрудников
Это выходит далеко за рамки ежегодных встреч с сотрудниками для обсуждения их недостатки и выявление потребностей в улучшении.
Если все сделано правильно, даже если для развития сотрудников требуются инвестиции (время, усилия и финансирование) со стороны компании, эти вложения с лихвой окупятся в долгосрочной перспективе.
Например, иногда увольнение сотрудника с ограниченными навыками или развитие этих навыков в соответствии со стандартами организации будет стоить денег. Однако, если эти усилия по развитию приводят к долгосрочному удержанию сотрудников, это беспроигрышная ситуация для всех, кого это касается, благодаря хорошо продуманной стратегии развития сотрудников.
Что привело к развитию сотрудников в приведенном выше сценарии?
Компания избежала дорогостоящего (а иногда и длительного) процесса найма замены уходящему сотруднику
Она сохранила значительный «невозвратный капитал», уже вложенный в этого сотрудника с точки зрения его / ее организационного опыта и знаний
Это позволяет специалистам по персоналу и специалистам по обучению и развитию развивать (а не строить с нуля) организационную культуру (отличную от технического опыта и знаний), уже привитую этому сотруднику.
В целом, дальнейшее развитие сотрудника приводит к его человеческому развитию в соответствии с организационными стандартами, гораздо эффективнее, чем адаптация или идеологическая подготовка недавно нанятых сотрудников.
Преимущества и важность развития сотрудников
Тщательно продуманная стратегия развития сотрудников важна на многих уровнях. А при правильном исполнении он может принести множество преимуществ всем заинтересованным сторонам, включая сотрудников, менеджеров по персоналу и организацию в целом.
Некоторые из этих преимуществ включают:
1. Повышение эффективности
Для того, чтобы компании оставались конкурентоспособными в своей нише, организация должна продолжать опережать конкурентов.Развитие сотрудников может помочь организации соответствовать — и даже превосходить — ожидания производительности.

_{Источник: CSO Insights за 2017 год — отчет по работе с менеджерами по продажам}
В отчете за 2017 год, посвященном влиянию развития сотрудников на производительность, CSO Insights (исследовательское подразделение Miller Helman Group) продемонстрировало, как развитие менеджеров по продажам может кардинально улучшить показатели производительности, такие как достижение квот, доход и процент побед. В некоторых случаях, инвестировав всего 500 долларов в развитие сотрудников, можно было получить 46.Повышение процентной ставки на 1%, в то время как инвестиции в размере 5000 долларов принесли компании на 51,4% больше выигрышей.
2. Лучше справляться с непредвиденными ситуациями
Сегодняшняя бизнес-среда — это постоянные изменения. И это изменение не только создает проблемы (для сотрудников), но и при правильном обращении открывает ранее неожиданные возможности. Поэтому жизненно важно, чтобы персонал мог быстро и эффективно справляться с постоянно меняющимися ситуациями.
«Более двух третей руководителей бизнеса считают, что, если к 2020 году их компания не получит значительных цифровых технологий, она больше не будет конкурентоспособной.«
— Брайан Кропп, вице-президент группы Gartner по управлению персоналом. Источник.
Адаптируемые сотрудники отлично умеют импровизировать решения, в которых сотрудники с менее развитыми навыками просто примут статус-кво. Одно из преимуществ наличия четко определенного сотрудника
3. Культура обучения внутри организации помогает привлекать новых сотрудников и повышать лояльность
Специалисты по персоналу могут подтвердить тот факт, что недостаточно просто рекламировать вакансии — это не менее важно, чтобы потенциальные сотрудники захотели подать заявку на эти должности.Если последнего нет, компании не будут привлекать лучших и самых талантливых, чтобы помочь им оставаться конкурентоспособными.
Согласно техническому документу ATD Research (спонсируемому Paradigm Learning) под названием «Создание культуры обучения, основа успешной организации», компании становятся более конкурентоспособными и гибкими, а их сотрудники более вовлечены, когда есть культура обучения и обмен знаниями в организации.
Помощь в развитии талантов сотрудников, в том числе с помощью таких тактик, как индивидуальные планы развития, создает очень привлекательную рабочую среду.Согласно исследованию, такие организации с развитой культурой обучения в три раза чаще используют этот факт в качестве инструмента для найма. И реализация надежной программы развития сотрудников — первый шаг в этом направлении.
4. Экономьте деньги за счет удержания сотрудников
Инвестирование в программы повышения квалификации сотрудников важно для обеспечения того, чтобы сотрудники могли делать то, что они должны делать, чтобы «держать корабль на плаву». Однако в долгосрочной перспективе развитие сотрудников может существенно сэкономить деньги.
«Отчет Global Talent Monitor об активности персонала во 2К18 показывает, что отсутствие возможности карьерного роста в будущем остается ключевым фактором увольнения сотрудников, который 40% увольняющихся сотрудников называют фактором, неудовлетворяющим их работу».
— Gartner
Компания AT&T обнаружила, что только 50% ее глобального персонала, насчитывающего 250 000 человек, обладают необходимыми навыками, чтобы вывести компанию в будущее. В результате руководство компании приступило к программе переподготовки на сумму 1 миллиард долларов (компания называет это «переквалификацией»).Итак, как эта внутренняя программа развития навыков сотрудников помогла компании сэкономить деньги? Математика!
Компания выяснила, что средняя стоимость замены рабочего, не имевшего необходимых навыков, составляла около 21% от заработной платы этого сотрудника. А по мере увеличения базовой заработной платы сотрудников возрастает и стоимость их замены, что делает переподготовку гораздо более экономичным вариантом. Мало того, что организациям не нужно начинать с нуля (как если бы они поступали с новыми сотрудниками), но, как выяснила AT&T, компании также сохраняют ценные институциональные знания, переподготовляя и удерживая своих нынешних сотрудников.
«Для компаний высшего звена важно привлекать и переобучать сотрудников, а не постоянно идти на улицу за поиском работы»,
— Билл Блейз, старший исполнительный вице-президент отдела кадров, At & t.
5. Помогите вырастить потенциально хороших сотрудников в великих лидеров
Если организация хочет расти, выживать и процветать в долгосрочной перспективе, ей необходимо создавать непрерывный поток потенциальных лидеров. К сожалению, лидерские качества редко возникают в результате посещения учебных заведений Лиги плюща или тренировок по лидерству на выходных, хотя это помогает.
Согласно отчету Bersin by Deloitte — High-Impact Leadership, компании с сильным лидерством демонстрируют рост выручки на 37% и валовой прибыли на 9%. Новая модель зрелости лидерства.
Показатели финансовой эффективности в организациях с низкой или высокой зрелостью руководства *
Показатель финансовой эффективности Среднее значение для организаций с низким уровнем зрелости (†) Среднее значение для организаций с высокой зрелостью (‡) Различия в эффективности организаций с Высокая зрелость в сравнении с низкой зрелостью
Доход на сотрудника 402.35 551,65 + 37%
Маржа валовой прибыли§ 43% 47% + 9%
_{Источник: Bersin by Deloitte 9000, 9000, 2016. значимы на уровне достоверности 95%. Мы контролировали размер организации с помощью регрессионного анализа, как по количеству сотрудников, так и по доходам в качестве контрольных переменных, когда это необходимо.}
_{† Организация классифицируется как «имеющая низкую зрелость», если ее совокупный балл находится в пределах нижних 50% среди всех организаций, включенных в это исследование.}
_{‡ Организация классифицируется как «обладающая высокой зрелостью», если ее совокупный балл находится в пределах 50% лучших среди всех организаций, включенных в это исследование.}
_{§ Для расчета процентной разницы, 47 процентов минус 43 процента, разделенные на 43 процента и умноженные на 100, дают 9,3 процента.}
Американская ассоциация менеджмента® выделяет 10 лидерских качеств, которыми должны обладать потенциальные лидеры. Обычно эти качества, необходимые для превращения хороших сотрудников в великих лидеров, исходят изнутри организации.Одним из преимуществ внедрения внутренней программы развития сотрудников является то, что эти лидерские навыки могут быть адаптированы к стандартам организации.
Список 10 главных лидерских качеств
Ориентация на результат
Ориентация на клиента
Имейте видение
Стратегическая ориентация
Эффективно выполняйте работу через других
Умейте справляться с конфликтами
Задавайте большие вопросы
Принимайте качественные решения
Будьте надежным лидером
Будьте отличным коммуникатором
6.Повысьте вовлеченность и мотивацию сотрудников с помощью хорошего обучения
Наличие сотрудников, которые полностью привержены и вовлечены в работу организации на всех уровнях, жизненно важно для успеха. Стимулирование вовлеченности сотрудников, чтобы они оставались мотивированными к миссии компании, зависит от различных факторов, таких как хорошая рабочая среда, признание и признательность сотрудников, частое общение и отличное обучение.
Исследования, проведенные институтом Дейла Карнеги, показали, что высоко вовлеченная рабочая сила может привести к исключительному повышению производительности — до 202%.Фактически, 85% руководителей считают, что вовлечение сотрудников является стратегическим приоритетом.
По данным Gartner, во всем мире уровень вовлеченности сотрудников низок и остается низким, по крайней мере, последние два десятилетия. Согласно последнему отчету Gartner Global Talent Monitor, только 32% сотрудников во всем мире сообщают о высоком уровне намерений остаться и только 14% сообщают о высоком уровне дискреционных усилий изо дня в день.
Четко определенная программа взаимодействия с сотрудниками может сбалансировать все критические факторы мотивации сотрудников, включая обучение и развитие навыков, чтобы обеспечить преимущества полностью мотивированного персонала во всей компании.
7. Это дает компании возможность расширяться, внедрять инновации и более активно конкурировать в своей нише.
Чтобы быть настоящим лидером рынка в своей нише, компаниям важно быть гибкими, гибкими и приспосабливаться к потребностям своих клиентов. и партнеры. Наличие хорошо сбалансированной рабочей силы, которая обладает навыками для инноваций и конкуренции за новые возможности для бизнеса, является одним из преимуществ, которые надежные планы развития сотрудников предлагают организациям. Такие программы не только развивают существующие навыки, но и могут использоваться для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности за счет привития новых навыков, которые могут потребоваться в будущем.
Таким образом, хорошо обученный, динамичный и высокомотивированный персонал имеет решающее значение для любой организации. И лучший способ поднять сотрудников до таких стандартов — это инвестировать в их постоянное развитие. Такие сотрудники не только предлагают организации финансовые выгоды с точки зрения повышения прибыльности и производительности, но и помогают поддерживать моральный дух и удерживать сотрудников.
No related posts.

Показатель финансовой эффективности	Среднее значение для организаций с низким уровнем зрелости (†)	Среднее значение для организаций с высокой зрелостью (‡)	Различия в эффективности организаций с Высокая зрелость в сравнении с низкой зрелостью
Доход на сотрудника	402.35	551,65	+ 37%
Маржа валовой прибыли§	43%	47%	+ 9%