Процесс бюджетирования на предприятии: Построение бюджетирования на предприятии — Печати, полиграфия, наружная реклама в Волгограде

Содержание

Организация бюджетирования на предприятии: особенности и практические советы

Вопросы, рассмотренные в материале:

Что собой представляет процесс организации бюджетирования на предприятии
Каковы основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии
Какие есть рекомендации по организации бюджетирования на предприятии
Какое есть программное обеспечение для организации бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности. Бюджетирование является основой для планирования и принятия управленческих решений, анализа аспектов финансового положения, мониторинга, управления всеми видами ресурсов, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам всего бизнеса, его собственников.

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Каждая организация, при любых размерах и сфере деятельности, имеет совокупность доходов и расходов. Смысл бюджетирования в том, чтобы грамотно управлять денежными потоками и планировать дальнейшую деятельность, опираясь на сведения о текущих экономических показателях.

Бюджетирование – это управление бюджетом, в которое входит подготовка смет, их распределение, внесение поправок на основе последних изменений.

Бюджетом называют совокупность всех доходов и расходов, именно от него зависит функционирование организации.

Умение регулировать денежные потоки является одним из важнейших для бизнеса, так как от эффективности этого процесса зависит объем средств, которыми компания может располагать сегодня, не опасаясь за свое положение в будущем.

Целями организации системы бюджетирования на предприятии являются:

оценка актуального состояния компании – удается определить уровень эффективности фирмы и необходимость проведения корректировок;
регулярное планирование деятельности с учетом показателей, характеризующих текущую работу организации;
утверждение планов, позволяющих более экономно и грамотно расходовать средства;
эффективное использование имеющихся ресурсов, то есть позволяющее получать максимальную прибыль при минимальных издержках;

подробное изучение основ инвестиционной деятельности для получения дополнительного дохода;
оценка запланированных проектов с точки зрения их необходимости и прибыльности для всего бизнеса – каждый менеджер организации должен обосновать цель внедрения своего направления;
развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
работа со всеми уровнями предприятия, чтобы добиться максимальной отдачи от ведения бизнеса;
обеспечение подробного анализа имеющихся затрат – их бюджетирование позволяет расходовать сэкономленные средства на другие цели;

наличие отработанной системы контроля исполнения задач нижестоящими уровнями;
мотивация персонала для получения высоких результатов, необходимых всей организации;
соблюдение установленного законодательства и договорных обязательств.

Как вы поняли, организация процесса бюджетирования на предприятии дает возможность справиться с целым рядом задач, а значит, играет существенную роль для любой компании. Она целесообразна в крупных организациях, где этим занимаются сотрудники нескольких отделов, а их работу координирует руководство. В случае с небольшими организациями с маленьким штатом специалистов достаточно кратких отчетов самого руководителя. Такая работа не требует много времени, делая процессы более быстрыми и эффективными.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии

Назовем базовые задачи организации бюджетирования на предприятии:

оптимизация затрат;
согласование работы всех отделов компании;
выявление подразделений, благодаря которым организация получает самый серьезный доход – они должны развиваться;
поиск подразделений, не приносящих прибыли, – такие необходимо закрыть;

анализ финансовой деятельности в целом;
финансовое прогнозирование.

Бюджетным периодом считается время действия определенного бюджета, обычно в качестве такого отрезка выбирается год. Обязательными составляющими качественного бюджетирования считаются финансовое планирование и менеджмент.

Внимание! К данному способу управления бюджетом прибегают, если штат предприятия составляет более 50 человек.

Рассмотрим 6 базовых функций организации бюджетирования на предприятии:

Финансовое планирование.

При помощи бюджетирования удается находить наиболее выгодные варианты вложения средств, отказавшись от их направления на невыгодные для компании цели. Планирование подразделяется на стратегические и тактические задачи.
Анализ итогов деятельности. Понять, насколько грамотно составлен финансовый план, можно лишь проведя оценку результатов работы с ним. Благодаря анализу деятельности удается выявить слабые стороны, устранить ошибки.
Анализ деятельности менеджеров. Организация бюджетирования предполагает определение направления дальнейшего развития компании. Менеджеры отвечают за то, чтобы сформулированные задачи были выполнены. Поэтому, проверяя результаты их деятельности, можно понять, насколько эффективно ведется работа, и установить принципы материального стимулирования сотрудников.

Мотивация работников и руководства. Формирование ориентиров для деятельности организации позволяет мотивировать персонал на работу в соответствии со стратегическими задачами.
Создание коммуникационной среды. Работники должны понимать, какие цели руководство ставит перед компанией – таким образом можно повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, а также производительность. За счет организации бюджетирования удается обеспечить движение информации между руководством и сотрудникам, причем сделать это сразу в двух направлениях.

Координация между отделами компании. Добиться слаженной работы предприятия и достижения поставленных целей возможно лишь при условии координации между всеми подразделениями.

Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность. Избежать подобных трудностей можно, начав с обучения специалистов и объяснив им необходимость и пользу данного процесса.

Внимание! Результативное бюджетирование требует проведения автоматизации, то есть использования специальных программ для управления бюджетом, способных сократить трудозатраты.

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Обязательным условием для использования бюджетирования в качестве постоянного инструмента организации является адекватная организационная структура. Для составления операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов компания должна иметь соответствующие отделы.

В маленьких организациях работа над проектом сводного документа ложится на плечи бухгалтерии, далее документ попадает на подпись к генеральному директору.

В более крупных фирмах утверждение данного вида бюджета осуществляет правление.

Организационная структура бюджетирования делится на субъекты и объекты планирования:

Субъекты планирования бюджетирования. Это отделы, занимающиеся подготовкой документа, то есть управленческий аппарат. В их задачи входят изучение, корректировка, подготовка к утверждению бюджетных показателей. Речь идет о планово-экономических, финансово-экономических, планово-аналитических службах, отделе труда и зарплаты, управлении маркетинга и сбыта, пр.
Объекты планирования бюджетирования. Это отделы компании, для которых подготавливается сводный бюджет, то есть их основная обязанность – выполнение плана. Сюда относятся цехи, занимающиеся производством, отделы сбыта, снабжения, складские службы, пр.

Но данные субъекты не существуют сами по себе, ведь каждый отдел отвечает за определенное бюджетное задание. Поясним на примере планово-экономической службы: она подготавливает бюджетные сметы затрат функциональных служб и в то же время отвечает за свою бюджетную смету затрат.

Есть две схемы организации работ по составлению бюджетов:

По методу break-down (сверху – вниз): работа над бюджетом инициируется «сверху» – цели, задачи, планируемый уровень прибыли определяются руководством. Далее все показатели детализируются и становятся основой для планов подразделений.
По методу build-up (снизу – вверх). Расчет показателей происходит в отдельных сбытовых подразделениях, чьи руководители сводят все данные в единый документ. Получившийся бюджет может стать составляющей общего бюджета фирмы.

Таким образом, устанавливать бюджетные показатели могут:

аппарат управления;
отдельные подразделения.

Реализация бюджетного задания оказывается невозможна, если не установить персональную ответственность менеджеров подразделений за достижение показателей. Распределение ответственности зависит от организационной структуры и системы управления, иными словами, от:

распределения функционала в сфере обеспечения хозяйственной деятельности организации по отдельным стадиям финансового цикла, производственных линий, пр. ;
регламента соподчиненности и координации отделов предприятия, закрепленным внутренними нормативными документами: должностными инструкциями управленцев, положениями о подразделениях, о планировании, пр.

Центр ответственности – сегмент, руководитель которого отвечает за определенный объем работ.

Учет ответственности – обязательный для всех стадий бюджетного процесса элемент внутрифирменного бюджетирования. Сюда входит подготовка сводного бюджета, контроль, анализ исполнения.

За счет выделения центров ответственности удается:

использовать для каждого подразделения управленческие методы, основанные на особенностях его работы;
увязать планирование с организационной структурой;
заниматься планированием на всех уровнях управления;
назначить ответственных за затраты, выручку, доходы.

Способ деления на центры ответственности зависит от специфики конкретного положения. Тем не менее всегда нужно учитывать такие требования:

каждому центру ответственности необходимо установить показатель для измерения объема деятельности и базу для распределения расходов;
во главе центра должен стоять менеджер, то есть ответственное лицо;
должны быть четко определены полномочия и ответственность менеджера во всех центрах ответственности;
нужно обеспечить достаточную степень детализации для ведения учета, однако стоит понимать, что при ее повышенном уровне данная работа становится слишком трудоемкой;
необходимы центры затрат для каждого вида трат предприятия;
крайне важным является учет социально-психологических факторов, так как появление таких центров серьезно сказывается на мотивации их управленцев.

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.

Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.

Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.

Виды организации бюджетирования на предприятии

Приступая к бюджетированию, важно понимать, что существуют различные виды бюджета, направленные на решение отдельных задач. Назовем некоторые из них:

Финансовый бюджет состоит из совокупности поступающих и затрачиваемых средств. Основой бюджетирования становятся: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Главная цель в этом случае – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности.
Операционный бюджет – это только доходы и траты на определенную сферу деятельности. Сюда также относятся расходы на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует множество разновидностей операционного бюджета, они зависят преимущественно от направлений работы компании.

Фазы организации бюджетирования на предприятии

Планирование и распределение доходов, расходов – это отдельный этап в работе компании, его обычно называют бюджетным циклом. Дело в том, что этот процесс повторяется с определенной периодичностью, а значит, имеет циклический характер.

В каждом новом этапе бюджетирования предусмотрены несколько фаз, которые требуются для решения конкретных задач руководства компании.

Выделяют всего три ключевых фазы:

Планирование. Эта ступень предполагает изучение текущих показателей, необходимых при подготовке плана для будущей реализации. От данного шага зависит дальнейшая работа предприятия, и малейшая ошибка может стоить очень дорого. Поэтому необходимо учитывать возможные риски и способы их сокращения. На данном этапе подготавливается перечень направлений, которым фирма должна следовать в последующие несколько месяцев/лет.
Реализация. На данной стадии производится набор действий, необходимых для продвижения запланированных задач. Требуется точно выполнять намеченный план, вовремя корректировать действия – таким образом удается сократить затраты и своевременно добиться поставленных целей. Речь идет о совокупности действий всех подразделений фирмы, способных как-либо влиять на итоги работы.

Весь период реализации задач делят на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. За счет такого подхода удается вовремя исправить показатели, понять их целесообразность, устранить появившуюся проблему.

Завершение. На данной ступени подводят итоги деятельности предприятия и предыдущих этапов. Здесь сопоставляются целевые и полученные показатели. Большая разница между ними – это признак крайней непродуктивности компании. Если же выставленных показателей удалось достичь, ставятся цели на новый период – их выполнение позволит бизнесу успешно развиваться дальше.

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сразу скажем: нет единого алгоритма для организации бюджетирования на предприятии, существует только общий порядок действий:

Формирование финансовой структуры. В первую очередь подготавливается перечень принципов, которые будут использоваться при управлении бюджетом, то есть нужно провести анализ документации, особенностей взаимодействия между отделами. На этом этапе изменяются устоявшиеся стандарты учета, персонал готовится к нововведениям, подготавливается модель бюджетирования для отслеживания денежных потоков.
Формирование бюджетной структуры. Данная структура создается в соответствии с особенностями компании и может состоять из бюджета продаж, производства, закупок, уплаты налогов, затрат управленческого направления.
Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика представляет собой перечень принципов ведения бухучета.
Создание регламента. Он состоит из мероприятий, инструментов бюджетирования. На данном шаге формируется нормативная база для регламентирования финансового учета. В регламент входят такие документы: положение о финансовой структуре, бюджете.
Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу рекомендуется делегировать специалистам.

Важно! Увеличить эффективность бюджетирования позволяет сценарный анализ. Его следует рассмотреть подробнее.

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Компании вынуждены работать в динамично меняющихся рыночных условиях. Изменения в некоторых рыночных нишах, где бурно развиваются инновационные технологии, иногда столь внезапны, что маркетинговые планы (прежде всего, связанные с продвижением продуктов и услуг) за ними не поспевают.

Эта ситуация затрудняет планирование для всех организаций вне зависимости от их размера и направления деятельности. На помощь приходит сценарный анализ — метод, основанный на выстраивании возможных сценариев развития событий. Планы, в том числе касающиеся организации бюджетирования, разрабатывают исходя из базовых предпосылок о том, какой из этих сценариев более вероятен.

Сценарием называют описание возможного будущего организации и вариантов развития событий, которые могут к нему привести. Сценарии учитывают как пессимистические, так и оптимистические исходы событий, становясь базой для построения планов.

Сценарии органично дополняют планирование: для каждого из них должны быть составлены альтернативные планы. При попадании в ситуацию, описанную сценарием, можно воспользоваться тем или иным планом и действовать по нему, не тратя времени на долгие раздумья. Итогом выполнения сценария должно стать улучшение качества решений, принимаемых руководителем бизнеса, и упрощение поиска путей выхода из кризисов.

Планирование на основе сценариев оперирует следующими видами решений:

расширением сбыта;
выбором между закупками готовой продукции или полуфабрикатов у поставщиков либо самостоятельным их изготовлением;
изменением товарной номенклатуры;
управлением торговыми марками;
кооперацией;
формированием альянсов.

То есть, сценарный анализ даёт возможность выявить самый реалистичный сценарий, рассмотрев все сюжеты, и снизить, таким образом, будущие риски и страх неизвестности, подготовив планы действий для любых ситуаций.

1.2. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл. Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика

1.2. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл

Составной частью управленческого учета является бюджетирование, главной целью которого является формирование информации для управления предприятием с целью повышения прибыли при финансовой стабильности организации. Бюджетирование является одной из составных частей планирования, поэтому оно должно присутствовать в системе управления организацией, и конкретизирует цели планирования.

Бюджетирование (в узкой трактовке этого термина) представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что каждая их статья получает ответственного за ее исполнение.

«Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия», утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В данном документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из: системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия, системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, а также деятельностью менеджеров, участвующих в системе бюджетирования.

Оперативная система управления компанией (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение ответственности за эти отклонения. В экономической литературе для простоты понимания материала очень часто термины «бюджетирование» и «бюджетное управление» используются как синонимы.

Для того чтобы процесс бюджетирования начал эффективно действовать необходимо провести ряд подготовительных работ. Организация бюджетирования включает следующие основные моменты.

1. Проектирование и утверждение финансовой структуры организации. Это необходимо для того, чтобы делегировать полномочия в части составления конкретных (частных) бюджетов ответственными организационных звеньев системы управления предприятием.

2. Разработка структуры генерального бюджета организации. Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления предприятием.

3. Утверждение бюджетной политики. Сама бюджетная политика по форме аналогична учетной политике и формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования показателей бюджетных статей, методов их оценки.

4. Разработка регламента бюджетирования. Сюда включаются: определение временного периода бюджетирования, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса бюджетирования.

Степень функционирования процесса бюджетирования зависит от количества положенных на него усилий и затрат. В крупных компаниях со сложной организационной структурой данным вопросом занимается специально созданный бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей самих организаций, но общими для всех являются следующие вопросы: трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов, организация рабочих совещаний, утверждение функциональных бюджетов и объединение их в единый мастер-бюджет, рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений, разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

Обобщая вышеизложенное можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования на предприятии в виде схемы (схема 1.4). Полноценное бюджетное планирование на предприятии невозможно без учета цикла деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. Анализ различных моделей роста и стабилизации предприятия показал, что на каждом этапе развития фирмы должна формироваться своя финансовая политика и данные, представляемые управленческим учетом, необходимо формировать, принимая во внимание основополагающую модель развития.

Основные факторы, которые необходимо учитывать при построении соответствующей модели бюджетирования, должны быть разделены на основные внутрифирменные факторы, оказывающие влияние на построение модели бюджетирования, и факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования.

Схема 1.4

Первый тип факторов включает в себя следующие виды ресурсов:

1) финансовые ресурсы, как собственные, так и заемные;

2) человеческие ресурсы, особенно на исполнительном и высшем управленческом уровнях;

3) бизнес – ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, долю рынка, репутацию и т. п.4

4) информационные ресурсы.

Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования, состоит из следующих элементов:

1) цели собственника в бизнесе;

2) степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;

3) умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;

4) предпринимательские способности собственника фирмы.

Когда предприятие переходит от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающими для развития фирмы.

Модель построения бюджета на этом этапе должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей фирмы. При этом основатель фирмы должен быть готов к возможным собственным финансовым потерям во имя интересов фирмы.

Таблица 1.1

Дополнительными моделями, используемыми при формирования бюджетов, будут:

1) динамическая модель — принципом построения является непрерывное измерение через определенные промежутки времени, с отражением результата, эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В рыночной экономике эффективность измеряется в основном через рентабельность собственного капитала, т. е. результат деятельности, полученный собственником капитала;

2) статический бюджет – это бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3) гибкий бюджет – бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Это может быть переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности. Это может быть ступенчатый бюджет, состоящий из серии детальных финансовых бюджетов.

Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых наглядно видна точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;

4) бюджет в натуральном выражении – бюджет, сформированный не в денежном выражении, а в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы. Бюджет в натуральном выражении является одной из составных частей системы контроля на предприятии.

Выбор дополнительной модели построения бюджета определяется также целями, стоящими перед предприятием. На практике дополнительные модели построения бюджетов используются как вспомогательные для выбора наиболее приемлемого варианта сводного бюджета.

Система бюджетирования, как и впрочем любая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в данном случае этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования.

Первой составляющей инфраструктуры бюджетирования выступает аналитический блок, который включает в себя определенную методическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.

Второй компонент составляет учетный блок бюджетного процесса. Для реализации бюджетирования на предприятии должна существовать система управленческого учета, то есть наличие всей количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющей отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.

Любое действующее предприятие (фирма) имеет свою организационную структуру, которая определяется совокупностью отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов и инструкций, составляющих внутренний документооборот предприятия. Наличие организационной структуры и системы управления между подразделениями составляют организационный блок бюджетного процесса.

В более крупных компаниях процесс осуществления бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета без применения автоматизированной системы учета осуществлять было бы очень затруднительно. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы. Следовательно, в программно-технический блок инфраструктуры включаются все используемые на данном предприятии программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно связанных между собой компонентов (схема 1.5), которые взаимодополняют друг друга и практически нерезделимы.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Схема 1.5

Бюджетирование, касается не только периода, к которому относится план. Сама разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершится после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1) постановка целей на бюджетный период;

2) сбор информации для разработки проекта бюджета;

3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

4) оценка проекта бюджета и его корректировка;

5) утверждение бюджета;

6) исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;

7) текущий и итоговый анализ отклонений;

8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

9) выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. Ниже в таблицах приведена деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.

Таким образом, сам бюджетный цикл длится гораздо дольше чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда уже длится фаза реализации следующего цикла.

1. Фаза планирования.

2. Фаза выполнения.

3. Фаза завершения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Публикации

Какие подразделения организации должны участвовать в бюджетном процессе и как выстроить эффективное взаимодействие между ними и финансовой службой.

Многие ошибочно полагают, что бюджетирование – это дело исключительно финансово-экономических служб. Финансово-экономические службы действительно берут на себя большой объем работ: разработку идеологии бюджетного процесса и всей нормативной документации, организацию процесса, формирование бюджетов верхнего уровня, подготовку бюджета к защите и другие задачи. Но для того, чтобы бюджет отражал реальные планы компании, необходимо включить в бюджетный процесс организации те ее подразделения, которые будут в дальнейшем нести ответственность за выполнение плановых показателей.

Давайте разберемся, какие подразделения компании должны участвовать в бюджетировании и как организовать взаимодействие с ними наиболее эффективно. А для начала обсудим, кто за какие бюджеты отвечает.

Бюджет продаж. Начнем с одного из основных бюджетов – бюджета продаж. Он определяет номенклатуру, объем и стоимость продукции или услуг, которые компания планирует реализовать за период. Ответственный за исполнение объема продаж – коммерческая дирекция. Дирекция планирует объемы сбыта, рынки сбыта, стоимость продукции, возможные скидки. В различных компаниях коммерческая дирекция может быть представлена одним отделом или иметь разветвленную структуру – например, по рынкам сбыта, по товарным группам. В этом случае в планировании должно принимать участие каждое подразделение, которое отвечает за показатели.

Бюджет производства. Бюджет производства определяет объем, технологию производства и распределение по производственным мощностям. Данную информацию готовят руководители производственных подразделений и затем передают в финансово-экономические службы. Руководители производственных подразделений участвуют и в планировании величины затрат – они предоставляют информацию о нормах расхода ресурсов, определяют требования к сырью и материалам.

Бюджет ремонтов. Бюджет ремонтов определяет виды ремонтов и их стоимость. Подразделения, ответственные за него, обычно находятся в подчинении главного механика. Они готовят информацию об объектах, подлежащих ремонту, определяют типы планируемых ремонтов, сроки их проведения, перечень материальных ресурсов.

При формировании других функциональных бюджетов также необходимо участие подразделения, которое впоследствии будет отвечать за исполнение бюджета и достижение поставленных показателей (см. подробнее про исполнение бюджета: три направления контроля).

Как повысить эффективность бюджетного процесса в организации

Теперь рассмотрим, с помощью каких инструментов можно повысить эффективность взаимодействия подразделений в бюджетном процессе предприятия. Эффективное взаимодействие предполагает, что все участники процесса понимают и знают свои задачи, быстро их выполняют и оперативно реагируют на изменения.

Основным инструментом, регулирующим взаимодействие подразделений в процессе бюджетного управления, является регламент. Регламент – это внутренний документ компании, определяющий участников бюджетного процесса организации и порядок его осуществления. Этот документ очень важен для организации бюджетирования на предприятии.

Регламент обычно содержит следующую информацию:

наименование структурного подразделения и ответственного за выполнение задачи;
задачу, выполняемую в рамках бюджетного процесса;
документ, являющийся результатом выполнения;
срок подготовки документа;
наименование подразделения, которому передается подготовленная информация.

Регламент должен отражать схему бюджетного процесса организации. Обычно бюджетный цикл включает следующие этапы: подготовку бюджета, формирование бюджета, утверждение бюджета, контроль и анализ исполнения бюджета.

Для того чтобы бюджетный регламент стал эффективным инструментом взаимодействия, он должен содержать достаточно подробный перечень задач.

Например, задачу формирования бюджета продаж нельзя сформулировать просто как «формирование бюджета продаж». Она должна быть расписана пошагово с указанием промежуточных результатов. Иначе могут возникнуть проблемы взаимодействия внутри подразделения, которому предназначена данная задача, поскольку четко не обозначено, как должен происходить процесс, кто ответственен за какие задачи, к какому сроку они должны быть выполнены и т.д. Иногда в регламент можно включить краткое описание задачи.

Регламент бюджетного процесса организации должен содержать информацию об ответственном за выполнение задачи. Обязательно должны быть указаны наименование подразделения, должность ответственного, фамилия ответственного. Часто бывает полезно иметь контактные данные: номер внутреннего телефона, адрес электронной почты. Это позволяет быстро обратиться к исполнителю при возникновении вопросов.

Срок исполнения задачи является очень важным показателем, поскольку одной из основных задач регламента является соблюдение сроков проведения бюджетной компании. Очень важно четко соблюдать указанные в регламенте сроки. Поэтому при их указании необходимо проанализировать, какой срок будет оптимальным — не слишком коротким и не слишком растянутым.

Срок исполнения может быть указан в формате даты. Например, 15 октября. Недостатком этого подхода является то, что в последующих годах указанные даты могут совпасть с выходными или праздничными датами. Некоторые компании, для которых срок является крайне важным показателем, ежегодно актуализируют регламент с учетом текущего календаря.

Второй способ – указывать срок в формате «3 дня после начала процесса планирования» или «не более 2-х дней после окончания предыдущей функции». Данный способ является более универсальным, но тоже не лишен недостатков. В случаях, если срок начала бюджетной кампании сдвинулся или произошли задержки на одном из этапов, срок окончания также сдвинется и сложно будет наверстать упущенное время.

Очень важно определить формат предоставления информации. Он может быть свободным – например, для задач, связанных с анализом информации, но чаще это определенные форматы. Регламент должен включать номер формы или ссылку на саму форму, которую необходимо заполнить по результатам выполнения данной задачи.

Для того чтобы регламент был принят сотрудниками к исполнению, он должен иметь официальный статус, быть утвержден и доведен до всех заинтересованных лиц. Пример регламента (фрагмент) приведен в таблице.

Таблица. Пример регламента бюджетного процесса организации (фрагмент)

Наличие современных информационных систем позволяет автоматизировать процесс взаимодействия подразделений и существенно облегчает данный процесс и повышает его эффективность. Это делается через систему статусов и полномочий, которая представляет собой набор задач, необходимый для выполнения каждым конкретным сотрудником в определенный момент времени.

Набор задач соответствует бюджетному регламенту и функциям в информационной системе. На электронную почту исполнителя приходит уведомление о том, что для него поступила задача. После того, как исполнитель ее выполнил, статус задачи меняется с «ожидает исполнения» на «выполнено».

Разграничение прав и полномочий заключается в том, что для каждого исполнителя в соответствии с его ролью в бюджетном процессе организации настраивается доступ к определенным типам задач. Исполнителю приходят только те задачи, которые ему необходимо решить. Это могут быть задачи, связанные с планированием показателей, ведением и актуализацией нормативно-справочной информации, согласованием и утверждением бюджетов. Такой подход позволяет существенно повысить эффективность взаимодействия подразделений за счет четкой персонализации задач.

Повышает эффективность взаимодействия наличие единых баз данных – например, различной справочной информации (справочники продукции, цен, контрагентов), архивов бюджетных документов прошлых лет, методических документов, аналитических отчетов и др. Они позволяют снизить количество обращений к коллегам по поиску нужной информации и получить ее из централизованных источников. Для того чтобы такие базы данных были доступны для всех, необходимо в первую очередь проинформировать сотрудников о наличие таких баз данных в компании, местах их расположения и правил пользования.

Регламент бюджетного процесса – не панацея

Но не все задачи, касающиеся бюджетного процесса организации, могут быть охвачены регламентом. Всегда может возникнуть потребность обратиться в другое подразделение с каким-либо вопросом. Если вопрос простой и направлен на уточнение незначительных деталей, или требуется его оперативное решение, то это можно сделать по телефону. Если это более сложная задача, например, пересчет бюджета в соответствии с изменившимися сценарными условиями, то задача должна быть поставлена в письменном виде – по электронной почте с оповещением о получении или через другие средства коммуникации (если они разрешены в компании) или в бумажном виде (например, в виде распоряжения). При этом необходимо указать максимально полную информацию о том, что, когда и в каком виде должно быть сделано.

Необходимо стараться максимально уходить от распоряжений в устной форме. Они могут быть по-разному восприняты и поняты как сотрудником, для которого данная задача предназначена, так и руководителем, который эту задачу ставит.

Организации часто сталкиваются с проблемой плохого понимания сотрудниками стоящих перед ним задач и хода бюджетного процесса в целом. Это может касаться как сотрудников финансово-экономических служб, так и сотрудников других подразделений. Чтобы решить эту задачу, в компании перед началом бюджетирования можно провести рабочие встречи и семинары, на которых ключевые сотрудники финансово-экономических служб расскажут о принципах построения бюджетной системы компании, особенностях проведения бюджетной компании текущего года, необходимости эффективного взаимодействия всех участников. Это очень важный момент, поскольку в компаниях всегда происходит ротация персонала – приходят новые сотрудники, которые могут не знать обо всех особенностях бюджетного процесса в компании.

Это могут быть очные совещания и круглые столы, или, например, дистанционное общение по видеосвязи.

Таким образом, для обеспечения эффективного взаимодействия подразделений в процессе бюджетирования компания должна обеспечить:

Участие в бюджетном процессе не только финансово-экономических подразделений компании, но и функциональных подразделений.
Наличие правильно составленного и утвержденного регламента бюджетного процесса предприятия.
Наличие автоматизированных систем бюджетного управления с системой распределения задач и полномочий.
Наличие баз и архивов данных, необходимых для выполнения бюджетного процесса.
Проведение обучающих семинаров для всех участников бюджетного процесса.
Четкую постановку задач в письменном виде.

Автор: Елена Митрофанова

Автоматизация процесса бюджетирования крупных предприятий

Независимо от того, в какой отрасли задействована компания и что она производит — оказывает ли услуги, разрабатывает новые продукты или занимается сельским хозяйством, — если она будет убыточна, неясен смысл существования такой организации. Поэтому все бизнес-процессы должны быть направлены на достижение одной из главных целей — приносить прибыль.

Использование современных технологий открыло новые методы повышения экономической эффективности: автоматизация финансовых функций и внедрение информационных систем помогает бизнесу грамотно распределять и контролировать бюджеты.

Автоматизация бюджетирования предприятий

Бюджетирование предприятий — основной инструмент увеличения прибыли и сокращения издержек. Если компания большая, со сложной филиальной структурой, то составление нескольких вариантов бюджета становится слишком трудоемким процессом. В таком случае целесообразно его автоматизировать и без проблем управлять финансовыми процессами: строить прогнозы, контролировать достижение финансовых целей, рационально использовать ресурсы и снижать возможные риски.

Благодаря данной системе вся финансовая деятельность подчинена общей стратегической цели, а у руководства есть понимание, насколько эффективно работает компания, уменьшается вероятность ошибочных инвестиций.

Кроме того, в компании, перешедшей на автоматизированное бюджетирование, снижается время формирования бюджета, процессы его согласования происходят максимально прозрачно в единой информационной среде.

Невооруженным глазом будет заметно, как изменилась степень вовлеченности всех отделов компании: их действия станут более согласованными, а в сам процесс включатся все подразделения компании. Таким образом, можно определить вклад каждого отдела в формирование финансового результата. Также появится возможность корректировать планы и бюджеты, в том числе проводить факторный, сценарный и многомерный анализ данных. Все это в комплексе приведет к стандартизации управленческой и финансовой отчетности, формализации регламентов, инструкций, форм учета и анализа.

Еще один из заметных результатов — увеличение финансовой устойчивости предприятия и его конкурентоспособности. Можно заранее предсказывать риски и планировать действия, позволяющие не допустить их возникновения. Это способствует созданию эффективной системы управления. Внедрение автоматизированной системы позволяет рационально использовать человеческие ресурсы, снизив количество ручных операций, и избежать любых ошибок сотрудников.

Аудит бизнес процессов предприятия

Начинать проект автоматизации бюджетирования нужно с обследования данных бизнес-процессов предприятия, оценки их состояния, и определения ожидаемого эффекта от внедрения, все, для того, чтобы понять: а надо ли? Исходя из результатов данного обследования необходимо определиться с подходом к постановке задачи и желаемой методологией бюджетирования — оставить существующую, либо реализовать процессы в соответствии с новой методикой.

Крайне важно понимать, что вас сейчас не устраивает в ваших процессах и как автоматизация поможет решить проблему. Например, один из наших клиентов, ГК «Дикси», испытывал трудности со сбором и консолидацией данных со всех территориально распределенных филиалов — 2 500 точек по всей России. Одной из приоритетных задач стало внедрение единой системы финансового планирования и отчетности. Автоматизировав систему бюджетирования, теперь «Дикси» может быстро пересчитывать бюджеты, легко адаптируясь к меняющимся экономическим условиям, вовлекая руководителя каждого подразделения в процессе формирования бюджета.

Выбор процессов бюджетирования

Еще один важный шаг при внедрении автоматизированной системы бюджетирования — выбор подхода к организации процессов бюджетирования исходя из целей руководства. Можно использовать Bottom-up процесс бюджетирования, предполагающий сбор детальных планов по доходам и расходам подразделений и согласование этих цифр при формировании итогового бюджета. В дальнейшем расходы контролируются путем сравнения фактического начисления с тем, что было запланировано. С использованием данного подхода компаниям удается достигнуть высокого уровня контроля над своими расходами.

Или же компания отдает предпочтение процессу бюджетирования Top-down. В этом случае план изначально устанавливается сотрудниками центрального офиса, и уже оттуда он спускается ко всем остальным подразделениям. Фактические расходы согласовываются путем сравнения с целевым показателем. Такой подход хорошо работает в компаниях с большой степенью централизации процессов. При этом зачастую компании предпочитают использовать смешанный подход и различные комбинации организации процессов бюджетирования.

Например, для ГК «Черкизово» одной из приоритетных задач стало обеспечение высокого уровня детализации планирования. Автоматизация системы бюджетирования позволила компании осуществлять как годовое, так и оперативное планирование. Оно позволяет рассчитывать расход ветеринарных препаратов и кормов на день; баланс процессов посадок цыплят, производства яиц, покупки недостающих и продажи избыточных продуктов; годовой баланс производства продукции.

Также в приоритете была интеграция с учетными системами на местах, приведение данных к единым учетным аналитикам, реализация ряда автоматических корректировок и формирование отчетности. Полученные данные должны служить источником как для отчетности на биржу, так и для целей управленческого и план-факт анализа. В результате чего компания перешла на ежемесячный отчет вместо ежеквартального и получила возможность детализации — по себестоимости, каналам, контрагентам.

Как выбрать программное обеспечение

Далее начинается этап выбора программного обеспечения. Этот вопрос более приоритетен для ИТ-директора. На рынке представлен широкий круг как российских, так и западных продуктов. Из отечественных популярны 1С и многочисленные системы на ее основе («БИТ.Финанс», «Инталев»), из иностранных — Oracle, SAP, IBM. Выбор должен основываться не только на цене, но и на возможности интеграции с автоматизированными системами учета, которые уже есть в компании.

При внедрении автоматизированной системы бюджетирования важно, чтобы в компании существовала функция ключевого заказчика, а также спонсор проекта, который будет готов взять на себя ответственность за внедрение непопулярных решений для достижения итоговой цели проекта. Нужно понимание, что нельзя внедрить много функционала за короткий срок — это долгий процесс, все зависит от ряда факторов. Если, например, будет меняться система управления компанией, появляться новые требования в ходе проекта, то сроки реализации увеличатся. Отсутствие согласованной между функциями методологии формирования бюджета может привести в лучшем случае к затянувшейся реализации проекта, в худшем — система не будет внедрена. Любой проект должен контролироваться, иначе возникнет угроза срыва.

Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ».

Только сегодня можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь

Процесс составления бюджета для умных современных компаний

Процесс составления бюджета может быть долгим и трудным. Есть вопросы, на которые нужно ответить, загадки, которые нужно разгадывать, и команды, для которых нужно посоветоваться. В результате бюджеты можно легко отложить до тех пор, пока не станет слишком поздно, или вообще не выполнить их.

А с другой стороны, у вас слишком строгий и педантичный бюджет. Те, на которые учтены все крошечные расходы, управляются с помощью набора таблиц, которые большинство пользователей не понимают. Это определенно лучше, чем полное отсутствие бюджета, но может создать массу проблем.

На какой бы стороне вы ни остановились, эта статья вам поможет. В нем изложены основы бизнес-процесса составления бюджета, чтобы вы были уверены, что делаете то, что от вас требуется.

Он также включает в себя передовые методы и принципы, которые помогут вам правильно рассчитать ваш бюджет, каким бы простым или сложным ни был ваш бюджет.

Потому что у вашей компании должен быть бюджет. Но вам решать, будет ли это эффективным, стоящим или просто пустой тратой времени.

Бюджетный процесс

Процесс бюджетирования позволяет организации планировать и составлять свои бюджеты на определенный период.Он включает в себя анализ прошлых бюджетов, определение и прогнозирование доходов на предстоящий период, а также определение сумм, которые необходимо потратить на различные расходы компании.

Когда все сделано правильно, процесс включает в себя участие высшего руководства, вашей финансовой группы и менеджеров бюджета всей организации.

Думайте о своем бюджете как о претворении в жизнь вашего бизнес-плана. Вы определили приоритеты и цели компании на предстоящий год, и в бюджете выделены финансовые ресурсы для их достижения.

Важность бизнес-бюджетирования

По сути, преимущества составления бюджета довольно очевидны: если у бизнеса кончатся деньги, он не сможет выжить. Поэтому очень важен четкий план движения денежных средств, которому могут следовать все команды.

Но помимо простого обеспечения устойчивости бизнеса, есть несколько веских причин, по которым следует дорожить своим бюджетным процессом:

Помогает ставить четкие цели и ожидания . В вашем бюджете устанавливаются целевые показатели затрат и доходов, что помогает другим командам адаптировать свою работу для их достижения.
Жизненно важно для финансирования . Если вы просите фирмы венчурного капитала или банк дать больше денег, они захотят узнать, на что вы их потратите. Они также захотят увидеть, что вы составляли бюджет и соблюдали его в прошлом.

Он четко определяет ваши приоритеты . Вполне вероятно, что ваши команды в определенной степени устанавливают свои собственные сроки и сроки. Бюджет дает им общие руководящие принципы для этого, и вовлечение их в процесс составления бюджета делает это возможным раньше.

Избегает сложных разговоров . У людей всегда будут интересные идеи и кампании, которые они захотят провести. Хотя это следует поощрять, ваш бюджет дает вам точные цифры, чтобы держать ожидания под контролем.
Он связывает финансовые группы с остальной частью бизнеса . Это интегрированный процесс, требующий участия всей компании. Финансы узнают больше о приоритетах других команд, а затем могут предложить структурированные рекомендации.

Очевидно, что самым большим преимуществом является то, что бюджеты дают компаниям больше контроля и прозрачности над расходами.

8 основных этапов бюджетного процесса

Вероятно, не существует единственного «правильного» способа составить бизнес-бюджет. Но чтобы провести вас через процесс, вот восемь важных шагов, которые необходимо выполнить:

Посмотреть предыдущий период
Расчет существующей выручки
Установлены постоянные затраты
Перечислить переменные затраты
Прогноз дополнительных расходов
Изучить денежный поток
Принимайте деловые решения
Сообщите об этом четко

Давайте рассмотрим каждый по очереди.

1. Обзор предыдущего периода

Отправной точкой всегда должно быть изучение имеющейся информации. И в этом случае лучшим доказательством того, как должен развиваться ваш новый бюджет, является предыдущий.

Несколько вопросов для рассмотрения:

Вы потратили больше или меньше, чем предполагали?
Были ли ваши предположения относительно отрасли и вашего собственного роста верными?
Были ли неожиданные препятствия или недостатки и чем они были вызваны?
Было ли легко обеспечить соблюдение бюджета? Члены команды следили за ним?

Вы должны делать это на высоком уровне для всей компании, а также должны поощрять отдельных менеджеров по бюджету (если они у вас есть) делать то же самое для своих собственных объемов.

Также критически важно на этом этапе проконсультироваться с другими руководителями группы . Как мы увидим, лучшие бюджеты — это совместные, и вам нужно знать, насколько хорошо предыдущий бюджет сработал для всех, кого это затронуло.

2. Рассчитать существующую выручку

Самая очевидная отправная точка для любого упражнения по составлению бюджета — это выяснить, сколько вам нужно потратить. Конечно, это потребует других затрат, но мы вернемся к ним позже.

На уровне компании вам необходимо определить потоки доходов.Сколько вы зарабатываете брутто ? Составьте список ваших основных продуктов, их цены и ожидаемые объемы для каждого из них в наступающем году. Естественно, это связано с некоторыми оценками и не будет идеальным.

Для стартапов, которые еще не прибыльны (или вообще не имеют платежеспособных клиентов), вы потратите капитал инвесторов или венчурный долг. Итак, на этом этапе вам нужно определить удобную для вас «скорость сжигания» — какую часть общих инвестиций вы можете вложить в каждый период времени.

3. Установить фиксированные затраты

Постоянные затраты — часто называемые «накладными расходами» — это те, над которыми вы мало можете повлиять. Что наиболее важно, на них не влияют ваши продажи — успешный бизнес или нет, никак не повлияет на сумму, которую вы платите.

В постоянные затраты могут входить:

Арендная или ипотечная плата за офисные помещения
Хостинг и серверы для веб-сайтов
Заработная плата сотрудников
Страхование
Проценты по кредитам
Коммунальные услуги (например, электричество и Интернет)

Предполагая, что вы знаете численность сотрудников на год, и у вас есть офисные помещения и страховка, вы можете удобно спланировать эти расходы.

4. Добавьте переменные затраты

Переменные затраты обычно считаются дискреционными расходами. В отличие от постоянных затрат, они более гибкие, и с ними можно повозиться.

Примеры дискреционных расходов:

Маркетинг и реклама
Корпоративные инвестиции и пожертвования
Подписки на программное обеспечение, особенно в тех случаях, когда они не критичны для ведения бизнеса
Поездки и встречи с клиентами
Командные перки
Офисный декор и ремонт

«Дискреционные» не означает, что эти расходы являются несерьезными или ненужными.Бизнес не будет расти без маркетинга, а командные преимущества могут быть ключевым фактором, позволяющим сотрудникам дольше оставаться довольными.

Но при построении бизнес-бюджета эти затраты должны быть обоснованы более критически. А когда вы рискуете выйти за рамки бюджета, переменные расходы обычно сокращаются в первую очередь.

5. Прогноз дополнительных расходов

Есть ли разовые расходы на горизонте? Они могут включать в себя серьезное слияние или поглощение, помощь консультанта в подготовке к аудиту или даже специальное мероприятие или вечеринку, которые случаются нечасто.

Если возможно, постарайтесь указать эти нерегулярные расходы отдельно в своем бюджете. Вы, безусловно, должны учитывать их в своих расходах, но они не станут основным элементом в ближайшие годы.

Вы также можете рассмотреть вариант «фонд на черный день». Поскольку единственная уверенность — это неопределенность, стоит выделить некоторую часть вашего бюджета на случай непредвиденных событий, и вам понадобится подстраховка.

6. Изучите денежный поток

Здесь начинается бюджетный анализ.Теперь у вас должен быть четкий отчет об ожидаемых доходах и расходах, и, надеюсь, у вас даже есть запись об этом за предыдущий период.

Были ли ваши расходы такими, как ожидалось? Был ли у вас стабильный доход за последний год или вы можете заметить сезонные эффекты?

«Денежный поток» относится к взаимосвязи между поступающими и уходящими деньгами. Вы хотите знать, что тратите деньги, на которые заложили бюджет, и что доход падает, и вы можете обновить свои расходы, чтобы они соответствовали.

Ищите четкие индикаторы того, что некоторым частям вашего бюджета может потребоваться дополнительное внимание.Вы хотите знать конкретные аспекты вашего бизнеса, которые больше всего влияют на бюджет, и быть готовыми к соответствующим корректировкам.

7. Принимайте деловые решения

Естественно, теперь вам нужно использовать весь анализ и подготовку, которые вы сделали. А это означает формирование четкого плана расходов на будущее. В Google Таблицах есть отличный шаблон годового бюджета, а в The Balance — очень простой.

Загрузите эти бесплатные шаблоны маркетингового бюджета .

Конечно, самая сложная часть всего процесса — решить, какие проекты или приоритеты получить финансирование, а какие нет. Это может вызвать стресс, и мы включили несколько рекомендаций ниже, чтобы помочь. Наиболее важно стараться оставаться консультативным на протяжении всего процесса — собирать отзывы и полагаться на опыт квалифицированных членов команды, которые будут направлять вас.

Вы почти наверняка будете вносить обновления и изменения в течение года, поэтому важно полагаться на данные, которые у вас есть сегодня, и не слишком увязнуть.

8. Сообщите об этом четко

Последний шаг — поделиться бюджетом с вашими командами и убедиться, что они знают, что от них требуется. Скорее всего, вы будете полагаться на то, что многие руководители команд будут справляться со своими расходами, и у них должны быть инструменты и ожидания, чтобы делать это хорошо.

Все ли участники знают, сколько им разрешено тратить и на что? И знают ли они, как отчитываться о своих расходах по ходу дела?

Если вы не можете ответить «да» на оба эти вопроса, вам, вероятно, будет сложно адекватно отслеживать и измерять эффективность своего бюджета.

А вот и обмен сообщениями. Для многих правительств «бюджетный день» — самый большой день в году. Есть причина, по которой политические лидеры так серьезно относятся к сообщениям. И хотя вам не нужно переусердствовать, имеет смысл наладить общение.

Лучшие практики бизнес-бюджетирования

Теперь, когда мы изложили процесс, давайте также рассмотрим некоторые принципы, которые нужно применять в процессе. Вот несколько отличных предложений из Интернета.

SCORE — Думайте предположения, прежде чем цифры

Очевидно, ваш бюджет будет полон цифр и цифр.Но часто бывает полезно начать с четкого определения того, на чем основан бюджет, для чего он создан и как его следует интерпретировать.

Хэл Шелтон пишет: «Когда вы представляете себе бюджет, вы, вероятно, увидите таблицы с множеством цифр. Но более важными, чем цифры, являются предположения, на которых основываются расчеты.

«Следовательно, на первой странице вашего бюджета должны быть следующие предположения — какие продукты / услуги продаются по каким ценам и в каких объемах, и каковы ключевые факторы расходов, такие как количество сотрудников и местоположений, различные маркетинговые инициативы и т. Д. .

«По сути, у вас есть и операционный, и финансовый бюджет, и они тесно взаимосвязаны».

TempCFO — Рассмотрите свои KPI

Очень важно, чтобы ваш бюджет — особенно разделы переменных расходов — отражал общие цели компании. Так что постарайтесь привязать расходы к этим приоритетам и отслеживайте свой прогресс по мере того, как расходуется бюджет.

«Ключевые показатели эффективности (KPI) могут указать вам правильное направление при определении бюджета.KPI могут помочь вам спланировать более мелкие детали, одновременно сосредоточив внимание на общей картине. Задача состоит в том, чтобы определить, какие ключевые показатели эффективности следует учитывать.

«Общие КПЭ для составления бюджетного плана часто включают:

Операционный денежный поток и расходы
Продажи и маркетинговые инициативы
Расходы на заработную плату
Рентабельность капитала
Уровень сжигания
Кредиторская и дебиторская задолженность
Оборачиваемость »

Просто убедитесь, что ваши ключевые показатели эффективности ясны и могут быть легко измерены.

Grasshopper — Избегайте этих трех запретов

Всегда хорошо иметь несколько мест, на которые стоит обратить внимание. И хотя вы, возможно, уже имеете в виду эти три фактора, их определенно стоит повторить:

Не преувеличивайте расчетный доход и прибыль
Не забудьте налоги, в том числе налоги с продаж, налоги штата и федеральные налоги
Не забывайте о сезонности — в один месяц дела могут идти хорошо, а в следующий — замедляться.

Это классика неспроста.

Creately — Регулярно посещайте

Бюджет определенно не означает «установил и забыл». Фактически, вам нужно проверять, анализировать и обновлять свои расходы в течение года.

«Вот почему вам следует время от времени планировать пересмотр бюджета. Я рекомендую начинать с просмотра его каждый месяц, а затем перейти на более удобный график. Ежемесячный обзор может помочь вам заметить недостатки вашего плана (что особенно важно, если у вас нет большого опыта в подобных делах), а также понять, насколько стабилен ваш бизнес.

«Если вы видите, что вам не нужно часто вносить изменения, вы можете пересматривать свой план каждые три или шесть месяцев».

Вы можете даже обнаружить, что у вас на больше свободных средств, чем вы ожидали. И вам нужно знать об этом заранее, пока вы еще можете что-то с этим поделать.

Бизнес-бюджеты идут рука об руку с управлением расходами

На этом этапе вы знаете все тонкости построения эффективного корпоративного бюджета. Следующим шагом будет его использование для более эффективного управления расходами компании.Рассмотрим следующее:

Как вы сможете легко отслеживать, куда идет каждый платеж?
Должны ли члены команды вручную обновлять электронную таблицу для отслеживания?
У кого есть разрешение на конкретные платежи, и понимают ли команды эти правила?

Скорее всего, ответы не совсем ясны. И многие компании полагаются на ручные процессы и прилежных сотрудников, чтобы сократить расходы.

Вместо этого поищите хорошие инструменты управления расходами. Они применяют ваш бюджет к методам расходования средств.Таким образом, у вас могут быть дебетовые карты с ограничениями, соответствующими бюджету, и рабочие процессы, которые позволяют соответствующему менеджеру бюджета контролировать каждый платеж.

Самое главное, что каждый платеж регистрируется, поэтому вам не нужно обновлять таблицы Excel. Это расходов компании на финансовые команды, которые нуждаются в контроле, но при этом не должны быть властными .

Короче говоря, это на более разумные расходы компании на .

Бюджетный процесс: ежегодная борьба

Как директор по финансам и комплаенсу в OIP , Снежана может выявлять и решать проблемы, глядя на общую картину.

getty

Время составления бюджета никому не доставляет удовольствия — как людям, вынужденным составлять бюджеты, так и тем, кто должен их проверять и утверждать. Хотя есть исключения из этого правила, поскольку некоторые высокоорганизованные люди с нетерпением ждут этого времени года, они составляют подавляющее меньшинство. Остальным из нас обычно нужна особая мотивация, чтобы заниматься деятельностью в конце года.

Если вы когда-либо составляли бюджет и задавались вопросом, почему «злой финансовый человек» отклонил некоторые из ваших запросов, вы можете найти приведенный ниже совет полезным, чтобы этого не произошло в этом году.

1. Спросите об утвержденном общем бюджете.

Если у вас нет доступа к утвержденной общей сумме бюджета на следующий год для вашего отдела, спросите, что это такое, прежде чем начинать процесс составления бюджета. Иногда компании применяют непрозрачный подход по своим собственным причинам, и это обычно приводит к увеличению объема работы для всех участников. Это усложняет вам задачу, потому что вам, вероятно, придется отказаться от того, что вы планировали сделать и что потенциально могло вас взволновать.

Выбор того, от чего отказаться, когда вы получаете запрос о сокращении вашего бюджета на X процентов, обычно труднее, чем придумывать, какие средства вы хотели бы иметь на следующий год. Если вы не можете получить приблизительную сумму, не стремитесь к звездам — устанавливайте разумные ожидания. Они говорят, что составление бюджета — лучший тест, чтобы увидеть, думают ли люди, как владельцы бизнеса, и многие люди не проходят этот тест.

2. Имейте надежный бизнес-план для вашего отдела на год.

Этот план должен соответствовать стратегическим целям вашей компании.Хотя вы обычно не отправляете свой бизнес-план в финансовую службу на утверждение, помните, что у нас есть представление о видении на следующий год; однако все, что выходит за рамки этого видения с финансовой точки зрения, скорее всего, будет отвергнуто. Финансы — это не отдел, отвечающий за поддержку творчества и инноваций, поэтому в качестве первого шага в этом процессе убедитесь, что вы получаете поддержку инноваций где-то еще.

3. Будьте готовы к корректировке, но попросите разрешения.

Пока мы говорим о планировании, вы, вероятно, слышали знаменитую пословицу Уинстона Черчилля: «Те, кто планирует, добиваются большего успеха, чем те, кто не планирует, даже если они редко придерживаются своего плана.»Нам всем нужно приспосабливаться по мере того, как мы идем, и обстоятельства меняются, но не думайте, что ранее утвержденная сумма бюджета может быть потрачена на другое дело.

Если что-то, что вы запланировали, не прошло, попросите одобрения, прежде чем перенаправлять эту сумму. Для этого может потребоваться обратиться в финансовый отдел или к вашему руководителю, но прежде чем продолжить, найдите подходящего человека и получите это подтверждение, чтобы мы не смогли приехать за вами, когда мы получим счет-фактуру или отчет о расходах.

4. Уточните категории, по которым вам необходимо составить бюджет.

Некоторые компании бюджетируют компенсацию на уровне отделов, другие — на уровне отдела кадров, а третьи решают рассматривать их как затраты на ведение бизнеса, а финансы — как отдел, предоставляющий для них прогноз. Когда вы знаете, чего от вас ждут, будет легче заполнить электронную таблицу запрошенной информацией.

5. Сделайте ставку на экономию средств.

Как правило, имея дело с финансами, уделяйте первоочередное внимание экономии средств тому, что вы надеетесь получить.Это особенно актуально в нынешнем состоянии экономики, поскольку одной из основных финансовых целей является и всегда будет сокращение затрат. Если вы поможете нам в этом процессе, вы сразу же получите одобрение.

6. Учитывайте время года.

При планировании бюджета, особенно больших затрат, подумайте, какое время года лучше всего для каждой суммы затрат. Я знаю, что вам необязательно держать под рукой расходы других отделов, но подумайте о тех цифрах, которые вам известны.Например, проводится ли ежегодно во время курортного сезона мероприятие, спонсируемое компанией? Есть ли большая конференция, которую ваша компания посещает каждый год? Ярмарка вакансий всегда проводится примерно в одно и то же время?

Департаменты, отвечающие за эти мероприятия, скорее всего, не могут перенести даты, поэтому, если вы можете, планируйте свои большие расходы и проекты на те месяцы, когда вы знаете, что эти мероприятия не проводятся. Если вы все же делаете запрос в напряженное время года, финансовая группа обычно рекомендует вам переместить стоимость, а не сразу отклонять ее; однако я могу сказать вам, что чем меньше работы вы сделаете для нас в четвертом квартале, тем больше вы нам понравитесь и тем выше ваши шансы получить «одобренное» электронное письмо.

Ваш бюджет должен быть одним из инструментов, которые вы используете для контроля за работой вашего отдела. Достигаете поставленных целей? Все идет по плану? Если ваш шаблон бюджета не настроен таким образом, чтобы вы могли полностью понять эти вопросы, предложите изменение. Как и все другие профессионалы, финансовые команды довольно заняты, и у них обычно нет времени думать об улучшении процесса для другой стороны. Если вы можете помочь себе и в то же время помочь нам улучшить процесс, это беспроигрышный вариант.

Если ваша роль в этом процессе отличается, и вы являетесь менеджером, отвечающим за то, чтобы побудить других представлять бюджеты, один общий совет — создать руководящие принципы и надеяться, что люди будут их придерживаться. Однако все мы знаем, что ожидание и надежда — не лучшая стратегия, поэтому включите их в процесс проверки и объясните «почему». Чем больше люди понимают причину, тем меньше финансов считается врагом. Хотя такое восприятие связано с работой (и мы все справимся, иначе нас бы здесь не было), я знаю, что никому не нравится борьба за годовой бюджет.

Финансовый совет Forbes — это организация, доступная только по приглашениям для руководителей успешных фирм по бухгалтерскому учету, финансовому планированию и управлению активами. Имею ли я право?

Введение в корпоративное бюджетирование — формула успеха каждого финансового директора в облаке

Составление бюджета в крупной компании — это сложный процесс. В эту итеративную процедуру входит огромное количество деталей и входных данных, когда каждый старший член команды приносит бюджет затрат от своей команды, а финансовый руководитель интегрирует его, а затем ведет переговоры со старшими членами команды, чтобы получить нужные цифры.Составление бюджета — это коллективный процесс, в котором каждое отдельное производственное подразделение или центр затрат готовят свой собственный бюджет в соответствии с целями компании, опубликованными высшим руководством. Поскольку облако достаточно масштабируемо, и часто команды превышают свой бюджет или не имеют четкого представления о планируемых расходах, что приводит к неэффективному управлению бюджетом и общему хаосу, когда ИТ-директора пересматривают бюджет и получают одобрение финансового отдела. Кроме того, иногда ИТ-директорам хотелось бы, чтобы они могли устанавливать бюджеты на очень детальном уровне, который мог бы уменьшить любую неопределенность.Именно здесь программа Botmetric Budgeting может помочь вам создать исчерпывающую модель бюджета.

Итак, что такое бюджетирование предприятия? Новая функция
Botmetric «Бюджетирование» в разделе «Стоимость и управление» позволит финансовым руководителям в вашей организации устанавливать бюджет и отслеживать его с помощью бесшовных рабочих процессов и процессов. Для процесса составления бюджета на крупном предприятии необходимы два входных параметра: подробная модель затрат для всего счета плательщика и комплексная модель затрат для отдельного центра затрат на основе связанных учетных записей и тегов.
Кто выиграет от корпоративного бюджетирования?
Корпоративное бюджетирование — это мощный инструмент, который будет полезен профессионалам высшего уровня, таким как финансовые директора, технические директора, ИТ-директора, руководители инфраструктуры и инженерного обеспечения, старшие ИТ-менеджеры и многие другие.
Какие планы подписки Botmetric имеют доступ к бюджетированию?
В настоящее время мы включаем функцию бюджетирования только для планов Professional, Premium и Enterprise по запросу.
Ботметрические рабочие процессы, используемые при составлении бюджета:
Людям, использующим бюджетирование, можно назначить следующий рабочий процесс:
Пользователь: пользовательские рабочие процессы с разрешением на запись смогут устанавливать только бюджет, который затем будет отправлен на утверждение финансовому администратору.
Администратор: рабочие процессы / роли администратора могут предоставить пользователю доступ для чтения и записи к составлению бюджета. Администратор может установить бюджет, но только финансовый администратор может его утвердить.
Финансовый администратор: администратор Botmetric также может быть финансовым администратором, роль которого будет заключаться в определении цели бюджета в Бюджетировании и утверждении бюджета, установленного другими пользователями. По умолчанию владелец учетной записи Botmetric также будет финансовым администратором.
Знакомство с новым интеллектуальным центром затрат Botmetric
Центром затрат может быть отдел или любое бизнес-подразделение в компании, производительность которого обычно оценивается путем сравнения бюджетных и фактических затрат.Ранее Botmetric позволял создавать центры затрат с использованием ключей-тегов, таких как «владелец», «клиент», «роль», «команда» и т. Д. Теперь, в соответствии с обширными требованиями к бюджету, центры затрат в Botmetric можно определить двумя способами. — на основе только ключей тега и на основе учетных записей и связанных пар ключ-значение тега.
На основе ключа тега: Здесь вы можете выбрать ключ тега, который соответствует вашему МВЗ. На основе выбранного ключа тега Botmetric создаст все возможные центры затрат для соответствующих ему значений тега.
На основе учетных записей или комбинации нескольких учетных записей и тегов: Вы также можете создать центры затрат на основе учетных записей и настроить их на основе нескольких группировок ключей тегов. Вы можете создать группу МВЗ, например account1-> team1-> role1.
Допустим, у вас есть разная номенклатура для одних и тех же ключей тегов, таких как пользователь: КОМАНДА, пользователь: команда, пользователь: Команда, тогда вы можете выбрать несколько этих тегов и получить полную ясность в отношении своей группы центров затрат.
Обратите внимание, что вы можете выбрать только один вариант за раз. У вас не может быть нескольких центров затрат, созданных на основе тегов, и нескольких центров затрат, созданных на основе комбинации учетных записей и тегов.
Как устанавливать, отслеживать и контролировать бюджет?
Распределить и просмотреть
Бюджетная цель: Ботметрическое бюджетирование позволяет финансовому руководителю определять бюджетную цель для всего счета плательщика в соответствии с его оценками на финансовый год.Вы можете ввести входные данные бюджета вручную или использовать оценку Botmetric для заполнения входных данных бюджета по месяцам, кварталам и годам. Botmetric анализирует данные за последние 12 месяцев для отслеживания годового бюджета.
В зависимости от размера вашей компании на включение, обработку и обработку ваших данных может потребоваться до 72 часов.
Присвоение бюджета отдельному МВЗ: владелец (-ы) отдельного МВЗ или финансовые администраторы могут устанавливать / редактировать бюджетные цели для своих соответствующих единиц.Владелец или финансовые администраторы могут либо ввести входные данные бюджета вручную, либо использовать оценку Botmetric для заполнения входных данных бюджета по месяцам, кварталам и годам. Если нефинансовый администратор или пользователь создает бюджет для своего центра затрат, он будет отправлен на утверждение финансовому администратору. Новые роли, предусмотренные для бюджетирования, полезны для обеспечения четкого разграничения между пользователями и финансовыми администраторами. Это позволит финансовым администраторам контролировать утверждение бюджета, обеспечивая при этом достаточную гибкость для других ролей для эффективного управления своими центрами затрат.
Обзор бюджета
Обзор бюджетирования Botmetric предоставляет сводное представление, в котором вы можете увидеть снимок результатов своего финансового года на уровне счета плательщика. Вы можете сравнить фактические, распределенные и прогнозируемые расходы на текущий месяц, текущий квартал и финансовый год. Вы также можете просмотреть список центров затрат с наибольшим расходом за текущий месяц и текущий квартал. Более того, полный график тенденций, на котором сравниваются ваши фактические, распределенные и запланированные расходы на уровне учетной записи плательщика за 12 месяцев и 4 квартала, поможет вам быстро оценить составление бюджета.
Просмотр центра затрат
Обзор МВЗ Botmetric предоставляет исчерпывающее представление для отслеживания производительности для каждого МВЗ. Подробные сведения о ресурсах и услугах обеспечивают более глубокое и мгновенное понимание того, где определенный центр затрат несет больше затрат. Возможность перетасовать просмотр между ежемесячными, ежеквартальными и годовыми вариантами позволит пользователю понять изменение бюджета с течением времени. Каждый центр затрат будет оценен, чтобы определить, находятся ли его понесенные затраты в рамках выделенного бюджета или превышены лимиты бюджета.
Кроме того, каждый МВЗ имеет соответствующий график тенденции бюджета, чтобы показать сравнение между фактическими, распределенными и предполагаемыми расходами. Если у вас есть огромный список центров затрат в вашем облаке, панель поиска поможет вам быстро найти нужный центр затрат.

Корпоративное бюджетирование Botmetric позволит владельцам ИТ-бюджетов определять и отслеживать бюджеты на каждом уровне детализации. Это также упростит бюджетные процессы в вашей организации и внесет спокойствие в хаотичный мир постановки бюджетных целей.Подпишитесь на 14-дневную бесплатную пробную версию и узнайте, как это может помочь вашей организации в сокращении затрат на облачные вычисления. Рияз Хайдер • 3 августа 2017 г.
Какие существуют 6 различных типов бизнес-бюджетов?
В рамках методов бюджетирования есть также способы реализации бюджетирования внутри вашей компании. Вы можете настроить каждый метод составления бюджета в соответствии с потребностями вашей компании, отрегулировав участие ваших сотрудников в процессе составления бюджета.Конечно, огромная международная корпорация не может привлечь местных менеджеров к процессу составления бюджета, но малые предприятия могут обнаружить, что совместные усилия с менеджерами и сотрудниками создают большую заинтересованность и более эффективное исполнение.
Навязанное бюджетирование
Самый традиционный метод привлечения бюджета — это навязывание бюджета. Навязанные бюджеты создаются и исполняются сверху вниз. Корпоративные или финансовые группы принимают решения о бюджетах отделов и общих расходах, а затем сообщают бюджеты в одностороннем порядке.Навязанные бюджеты часто называют нисходящими бюджетами. Несмотря на то, что это часто бывает необходимо, навязанные бюджеты могут оставлять сотрудников чувствовать, что их не слышат руководители.
Согласованное бюджетирование
Более гибкая и функциональная форма привлечения бюджета — это бюджетирование по договоренности. При составлении бюджета на основе переговоров предложения поступают сверху вниз и снизу вверх и встречаются посередине путем общения и переговоров. Например, вы можете использовать бюджетирование ценностного предложения и хотите привлечь к этому процессу больше менеджеров и сотрудников.Вы могли бы попросить руководителей встретиться с менеджерами, которые оба подготовят свои прогнозы ценности внутри отделов, чтобы вместе составлять бюджеты.
Участие
Когда ваш бизнес требует принятия множества решений на передовой, умные владельцы бизнеса учатся доверять составлению бюджета на основе участия. Как наиболее восходящий подход, бюджетирование с участием заинтересованных сторон хорошо работает для малых предприятий с высоким уровнем доверия и общения. Руководители и сотрудники могут рекомендовать целевые показатели бюджета и иметь свободу действий в рамках своего бюджета.Инкрементное бюджетирование может быть активным, если производится увеличение или уменьшение, а затем бюджеты передаются менеджерам для использования по их усмотрению.
Готовы ли вы построить свой бизнес-бюджет? Мы надеемся, что это даст вам возможность создавать бюджеты, которые работают на ваш бизнес и ваши будущие цели. Бюджет — это ваш путь к успеху, поэтому составляйте его осторожно. И помните: ваш бюджет — это не что иное, как список желаний, если вы не можете тщательно отслеживать бизнес-расходы и тщательно управлять расходами.
Памятка финансовому директору: новый подход к составлению бюджета на 2021 год начинается сейчас
Для финансовых директоров , как и для большинства руководителей, 2020 год, охваченный пандемией COVID-19, превратился в размытое пятно между безопасностью сотрудников и экономическими потрясениями. Однако время и требования к составлению бюджета на 2021 год не дают покоя усталым.
Наши беседы с финансовыми руководителями за последние шесть месяцев раскрывают две противоположные истины о приближающемся сезоне составления бюджета.После нескольких месяцев импровизации финансовые директора понимают, что им нужны реальные бюджеты на 2021 год, чтобы ресурсы соответствовали стратегии. Но они также знают, что обычный бюджетный процесс с его традиционными затратами и стандартными подходами больше не подходит для этой задачи. Например, 43 процента из 127 опрошенных нами недавно финансовых директоров указали на необходимость рационализировать свои общие бюджетные процессы, чтобы реагировать более быстро и эффективно. Между тем, 65% ожидают, что в 2021 году и в последующий период будут более активно использоваться скользящие прогнозы.
Кризис COVID-19 по-разному повлиял на секторы экономики. Даже в розничной торговле, например, некоторые подсекторы преуспели лучше, чем другие: подсектор бакалейных товаров процветает, а подсектор универмагов находится в затруднительном положении. Однако общим для всех предприятий является потребность в большей скорости и контроле над расходами в условиях постоянной беспрецедентной неопределенности.
При таких обстоятельствах «идеальный» бюджет на 2021 год может оказаться недостижимым, но более эффективный процесс составления бюджета определенно возможен.Типичное планирование бюджета, будь то снизу вверх или сверху вниз, может застрять в бесконечных переговорах и может не решить критических проблем, связанных со стратегией, созданием ценности или распределением ресурсов. Напротив, радикально переработанные и переосмысленные процессы стратегического бюджетирования и управления эффективностью могут вызвать более смелые дискуссии, которые больше соответствуют стратегии, более глубокое понимание, которое может открыть большую ценность, и большую гибкость при принятии решений о распределении ресурсов.
Мы видим пять шагов, которые финансовые директора могут предпринять немедленно, чтобы пересмотреть свои бюджетные процессы на 2021 год:
Сценарии стресс-тестов и допущения для устранения неопределенности.
Переосмыслите бизнес с нуля, чтобы определить ключевые движущие силы бизнеса.
Удерживайте некоторые расходы централизованно — в качестве условных ресурсов — для обеспечения гибкости и необязательности бюджетов.
Распределите финансовых специалистов по наиболее приоритетным областям или темам, чтобы предотвратить выгорание.
Переосмыслить процесс принятия решений для ускорения и устранения проблем.
Сценарии и допущения стресс-тестов
При запуске бюджетного процесса на 2021 год финансовым директорам необходимо будет пересмотреть и протестировать сценарии, предположения и решения, которые были приняты (или нет) во время кризиса COVID-19.Этот обзор имеет решающее значение, поскольку в разных частях организации возникают схожие вопросы, связанные с реагированием на кризисные ситуации и восстановлением. Все должны быть на одной странице. Например, команды по продажам и маркетингу должны иметь общее представление о том, когда официально начнется экономическая отдача и следующий нормальный рабочий день, и, следовательно, как составить бюджет на командировки и расходы.
Финансовым отделам
необходимо будет определить, какой из экономических сценариев, которые они спроектировали, действительно реализовались, а затем систематически исследовать, как различные стратегические инициативы, запущенные во время кризиса, повлияли на корпоративные результаты (выручка, ценообразование, объем продаж и конкуренция).Рассмотрим случай вертикально интегрированного розничного продавца. Когда в апреле 2020 года из-за COVID-19 его обычные магазины пришлось закрыть, ритейлер быстро инвестировал в платформу электронной коммерции и логистическое партнерство для облегчения продаж. Теперь, когда магазины снова открылись в некоторых регионах, финансовый директор и финансовый отдел ритейлера пересматривают свои первоначальные предположения и рассматривают их с учетом факторов реального времени, таких как объемы продаж и эффективность омниканальной стратегии за последние несколько месяцев, а также текущие тенденции будут ускоряться, замедляться или вообще прекращаться в 2021 году.
Это также хорошее время для команд высшего руководства для проведения независимых стресс-тестов стратегических планов компаний. Таким образом, руководители могут определить, какие смелые шаги можно предпринять (если они еще не сделали этого), как органически, так и неорганически. Некоторые компании переосмысливают свои стратегии слияний и поглощений и стремятся к приобретениям, партнерству и продаже активов в своих цепочках поставок. Те, кто работает в более стабильных отраслях, рассматривают возможность выпуска новых продуктов и инвестирования в новые технологии и деловые партнерства в следующем направлении.Например, фармацевтическая компания изучает модели цифровых продаж, чтобы дополнить свои традиционные подходы к выходу на рынок.
Новый взгляд на бизнес с нуля
Традиционно руководители предприятий отказывались использовать бюджетирование с нулевой базой как средство понимания важнейших движущих сил бизнеса. Подход, при котором расходы должны быть оправданы для каждого бюджетного периода, является слишком сложным, как они утверждали, требует слишком большого количества микроменеджмента и создает множество других проблем.
Однако многие из этих возражений испарились после кризиса COVID-19 — вероятно, потому, что бизнес-лидеры больше не сталкивались с базовым решением о , следует ли переносить расходы на , а скорее с более срочным выбором , сколько и где . Например, горнодобывающая компания теперь принудительно ранжирует крупные проекты капитальных вложений по спектру потенциальных доходов и рисков, в то время как крупная сеть больниц перераспределяет бюджеты на конференции и командировки на телемедицину и возможности работы на дому.
Осознайте это или нет, но финансовые директора использовали принципы бюджетирования с нулевой базой, чтобы определить, какие уровни расходов требуются, чтобы поддерживать свет или поддерживать восстановление.
Мышление бизнес-лидеров изменилось, когда они были вынуждены перемещать ресурсы из областей, которые когда-то считались неприкасаемыми, и увидели, что эти действия привели к лучшему приоритизации проектов, лучшему пониманию постоянных и переменных затрат и более четкому обзору рисков и возможностей. .Независимо от того, осознают это финансовые директора или нет, они использовали принципы и подходы к составлению бюджета с нулевой базой, чтобы определить, какие уровни расходов действительно необходимы, чтобы поддерживать свет или поддерживать усилия по восстановлению.
По мере того, как финансовые директора готовят свои бюджеты на 2021 год, многие из них признают, что в некоторых областях они уже начинают с нуля. В большинстве компаний, например, расходы на такие вещи, как поездки и развлечения (T&E), внутренние мероприятия и закупки, были значительно сокращены в 2020 году.Вместо того, чтобы возвращаться к докризисным методам работы, финансовые директора должны использовать эту возможность для перезагрузки базы и в других областях организации.
В сотрудничестве с руководителями бизнес-подразделений, финансовыми директорами и финансовыми командами необходимо будет провести тщательный анализ расходов в ключевых областях. Как бы это выглядело? Некоторые компании регулярно собирают красные и синие команды для анализа предлагаемых расходов. Другие используют матрицы собственности (с указанием прибылей и убытков и владельцев затрат) для отслеживания и анализа расходов во время составления бюджета и ежемесячных обсуждений эффективности.Например, президент одного бизнес-подразделения, который несет ответственность за это, также наблюдает за категорией затрат на T&E для всей компании. Затем руководитель отвечает за то, чтобы опротестовать владельцев прибылей и убытков из других бизнес-единиц об их расходах на ТиО: какие ключевые движущие силы, решения и допущения были заложены в их бюджеты? Вместе с финансовым директором и финансовым отделом все владельцы могут изучить и определить принципы управления затратами на T&E, которые следует применять в глобальном масштабе.
Удерживайте некоторые расходы централизованно
В большинстве компаний бюджеты обычно фиксируются на год, но в ответ на кризис COVID-19 многим предприятиям пришлось быть более гибкими, уверенно перераспределяя ресурсы по мере необходимости, чтобы выжить.Например, чтобы отслеживать ситуацию в режиме реального времени, они развернули башни контроля расходов, комнаты для денежных операций и информационные панели. И они используют различные виды ключевых показателей эффективности (KPI), такие как скорость сжигания денежных средств поставщиками и дистрибьюторами и темпы роста случаев COVID-19.
финансовых директоров должны будут придерживаться этого гибкого подхода в 2021 году. Более того, они должны применять модульный подход к составлению бюджета, встраивая в бюджеты различные варианты и непредвиденные обстоятельства. Бюджеты также должны включать централизованно контролируемые пулы средств (примерно от 10 до 15 процентов от общих расходов компании), которые будут использоваться, когда это указывают определенные триггеры, например, когда в некоторых странах увеличивается спрос, наблюдается снижение показателей удержания клиентов, и конкретный продукт, услуга или географические сценарии материализуются.Централизованно управляемые пулы фондов должны быть сосредоточены на поддержке категорий переменных затрат, но также могут выделяться поэтапно в течение года для поддержки капитальных затрат, проектов НИОКР и инициатив по найму.
При таком подходе проекты разбиты на фазы, и каждая фаза может быть одобрена или запрещена. Главной целью, конечно же, является более гибкое распределение ресурсов, чтобы финансирование могло более точно отражать быстро меняющиеся потребности отрасли и бизнеса.Например, медицинская компания быстро изменила размер своих инвестиций в продажи и маркетинг, учитывая сокращение выборных процедур в результате пандемии. Финансовый отдел установил этап, через который ресурсы продаж можно было бы снова добавить по мере роста спроса на выборные процедуры, как это произошло в третьем квартале 2020 года.
Некоторые компании поощряют венчурные предложения от руководителей подразделений и бизнеса для получения дополнительного финансирования в течение года для стимулирования роста. В таких случаях небольшая команда (состоящая только из генерального директора и руководителей финансов и операций) встречается часто — по крайней мере, каждый месяц — для оценки исходных моментов, обсуждения предложений и принятия решения о том, как перераспределить средства из централизованно управляемого пула.У команды есть рычаги влияния, чтобы определить, что лучше всего для общей стратегии компании и усилий по созданию ценности, но руководители бизнес-единиц также имеют возможность высказаться и обеспечить максимальные ресурсы для своих подразделений.
Распределите финансовых специалистов по наиболее приоритетным областям или темам
Пандемия COVID-19 перевернула то, как работают финансовые команды. Большинству из них пришлось радикально изменить его: быстрее, с более короткими циклами отчетности и удаленно, при этом поддерживая решения по составлению бюджета и планированию с высокими ставками.Большая часть работы инстинктивно выполнялась небольшими группами, которые объединились для решения неотложных первоочередных проблем. К нам обращались за помощью, независимо от области специализации или основной работы. Часто решения включали в себя начальную загрузку, разовые, специальные анализы и аналитические данные — все это сказывалось на командах.
В перспективе до 2021 года (и в последующий период) цифровые инструменты могут снять некоторую нагрузку с финансовых команд, занимающихся сохраняющимися последствиями кризиса COVID-19 и будущих кризисов.Членам финансовой группы, возможно, по-прежнему необходимо использовать гибкие рабочие группы, но если они управляют модульными бюджетами и работают в рамках подхода с условным привлечением ресурсов, сам характер их работы изменится — с реактивной на проактивную.
Чтобы предотвратить выгорание, финансовые директора и финансовые руководители должны правильно расставить приоритеты. Им следует полагаться на подходы сверху вниз и 80/20 — с четкими указаниями для сотрудников, например, об ожидаемых анализах, результатах и сроках. Финансовые директора могут устанавливать такие приоритеты, используя модель, основанную на драйверах, которая разбивает прибыль и убытки (от доходов до денежных средств) и связывает их с операционными ключевыми показателями эффективности.Такая модель может дать финансовым руководителям некоторое представление о том, что действительно важно, а также о темах, проектах и инициативах, которые потребуют немедленного внимания и времени финансовых команд. Модель также может показать возможности финансовых директоров для ускорения позитивных тенденций и нейтрализации негативных тенденций.
Во всех случаях важно, чтобы финансовые директора проявляли сочувствие. Очень важно составить четкие планы коммуникаций — например, составить расписание еженедельных встреч и «проверки пульса», чтобы оценить, как идут дела у команд и проектов.
Готово, готово, вперед: новое изобретение организации для скорости в эпоху после COVID-19
Переосмыслить процесс принятия решений
В частности, в 2021 году будет критически важно заручиться поддержкой целых команд руководства по стратегическим целям высокого уровня, прогнозируемым экономическим сценариям, целям экономии, целям перераспределения ресурсов и финансовым планам. Финансовым директорам необходимо будет объяснить, почему стандартный процесс составления бюджета во многих отношениях является спорным и каким образом в 2021 году и далее финансовые группы будут сосредоточены на вариантах, гибком реинвестировании и т. Д.
Чтобы внести изменения в повседневные бизнес-операции, финансовым руководителям также необходимо будет связать свои операционные ключевые показатели эффективности со стратегическими планами и предоставить данные в режиме реального времени о влиянии кризиса COVID-19 на свои компании. Если все это будет сделано хорошо, финансовые директора смогут укрепить свои позиции в высших руководящих должностях и стать ключевыми партнерами для бизнес-лидеров.
Самое главное, что финансовые директора и финансовые группы должны быть прозрачными в отношении новых и различных типов KPI, которые будут наиболее актуальны в их бюджетах и финансовых планах на 2021 год.Бюджеты, как правило, являются основой для установления корпоративных и индивидуальных целей производительности, а стимулы для сотрудников связаны со способностью компании достичь определенных финансовых целей. В условиях нынешней экономической неопределенности такой традиционный подход может оказаться контрпродуктивным. Фактически, многие финансовые директора, с которыми мы разговаривали, говорят, что они рассматривают возможность увязать хотя бы некоторую часть своих стимулирующих выплат с индивидуальными результатами (то есть со способностью сотрудников выполнять определенные стратегические инициативы) вместо того, чтобы полностью основывать стимулы на корпоративных результатах.
Финансовые директора и финансовые группы должны быть прозрачными в отношении новых видов KPI, которые будут наиболее актуальны в их бюджетах и финансовых планах на 2021 год.
Опять же, есть способы, с помощью которых компании могут ускорить и ослабить свои процессы принятия решений и обсуждения. Во время кризиса, например, некоторые компании заменили крупные видеоконференции, в которых ведется постоянное общение, на «советы военного времени», в которых небольшие группы старших заинтересованных сторон собираются один раз и действуют быстро.Например, ежемесячный обзор бизнес-цикла в компании превратился в обременительную задачу. Аналитики тратили дни на подготовку сотен индивидуальных анализов и слайдов для марафонских встреч с высшим руководством. Но ретроспективные материалы часто вызывают больше вопросов, чем ответов, а дискуссии часто носят бессистемный и несфокусированный характер. Все тратили время зря. После кризиса COVID-19, когда быстрое реагирование было на первом месте, команда знала, что необходимо радикально изменить процесс.Это было сделано путем определения четкой цели встречи с самого начала и разделения ежемесячного отчета на два набора стандартизованных страниц: один из них посвящен тенденциям (отправляется как предварительно прочитанный), а другой — наиболее приоритетным вариациям рисков и возможностей. После реорганизации процесса ежемесячные обсуждения стали намного более эффективными, с упором на соответствующие бизнес-единицы, исключения из бюджета, нерешенные вопросы, данные, необходимые для ответа на вопросы, соответствующие KPI и сравнения с фактическими данными.
Начало работы
Переосмысляя модели бюджетирования, финансовые директора могут помочь разработать стратегические планы, которые выглядят и ощущаются иначе, чем в предыдущие годы.Обновленные планы будут включать в себя несколько сценариев, определяющих стратегическое направление, подходы с нулевой базой к важным направлениям бизнеса и выбор категорий затрат, централизованно контролируемые пулы средств для гибкого развертывания и ежемесячные обсуждения производительности, направленные на создание ценности и воздействия.
Для начала финансовые директора должны собрать кросс-функциональную команду, которая поможет выполнить две ключевые задачи. Первая задача — проанализировать предыдущие сценарии и провести стресс-тестирование стратегического плана (включая любые крупные шаги) на 2021 год, а вторая — начать нисходящий процесс преобразования стратегического плана в бюджет.Этими задачами можно управлять параллельно, но наличие кросс-функциональной перспективы будет иметь решающее значение для обеспечения того, чтобы процесс составления бюджета был всеобъемлющим и чтобы все соглашались с этим подходом, что особенно важно, когда речь идет о значительных изменениях в стратегии и ресурсах.
Фактически, в тех областях, в которых ожидаются радикальные изменения — например, закрытие предприятия или создание платформы электронной коммерции — финансовые директора могут также созвать небольшие группы для выполнения анализов чистых таблиц. Кроме того, они могли бы запланировать несколько семинаров по межфункциональному бюджетированию до конца года, чтобы стимулировать здоровые дебаты и, в конечном итоге, прийти к соглашению о неизбежных компромиссах в отношении ресурсов.
Прошлый год был непростым; 2021 год, вероятно, представит свои собственные острые проблемы. Это уникальный момент для финансового директора, и его ждет решающий проект трансформации. Так какой план? Как вы будете поступать по-другому? Как вы будете использовать уроки, извлеченные в первые месяцы кризиса, для улучшения финансовой функции в долгосрочной перспективе? Цели должны заключаться в том, чтобы сосредоточиться на крупных шагах, связанных со стратегией, и поддерживать мышление на протяжении всего цикла. В конце концов, мы все еще будем говорить о компаниях, которые сейчас инвестируют в устойчивость и устойчивость в долгосрочной перспективе.
Полное руководство по составлению корпоративного бюджета
Может быть, вам это нравится, может быть, вы ненавидите — или, может быть, вы не знаете, что чувствовать. В любом случае, как смерть и налоги, этого не избежать. Корпоративное бюджетирование — ключевая финансовая функция, а успешный бюджет помогает вести успешный бизнес.
Но независимо от того, составляет ли ваша компания бюджет ежегодно или с более частой периодичностью, нет причин опасаться сезона составления бюджета — по крайней мере, если у вас есть правильный процесс. Наилучший процесс корпоративного бюджетирования для вашей компании будет зависеть от вашей организационной культуры — и когда он будет тесно согласован со стратегией, он поднимет ваш бюджет с «того, что необходимо сделать», до движущей силы вашего бизнеса.Фактически, при правильном подходе ваш бюджет может объединить вашу организацию, соединить точки и устранить разрозненность, поставив финансы в центр всего, чего ваша компания надеется достичь.
Продолжайте читать, чтобы изучить различные подходы к составлению бюджета и способы добиться успеха в процессе составления корпоративного бюджета.

Что такое корпоративное бюджетирование?
Ваш корпоративный бюджет является ключом к работе вашего бизнеса и обеспечению роста.
Если вы построены вокруг вашей организационной стратегии, это тактическая сторона вашего бизнес-плана, обеспечивающая распределение ресурсов таким образом, чтобы ваш бизнес работал эффективно, достигал целей роста и не отставал от текущих требований рынка. Для этого корпоративный бюджет состоит из ряда бюджетов нижнего уровня, включая прогнозы доходов, расходы, оборотный капитал, прогнозы денежных потоков, потребности в финансировании и т. Д., Которые сводятся в единый основной бюджет.
Согласовывая бюджет со стратегическим бизнес-планом, вы обеспечиваете его постоянное соответствие целям вашей организации.И это уводит его от чисто административной задачи, которую часто считают неотъемлемой частью вашего процесса стратегического планирования — и частью операционного плана, который будет двигать ваш бизнес вперед к будущему успеху.
Как распределять бюджет?
В идеале процесс составления бюджета компании начинается с четкого представления стратегии и целей. Без такой прозрачности сложно обеспечить соответствие корпоративного бюджета всем потребностям вашей организации и наличие необходимых ресурсов для поддержки программ, людей и инициатив в разных отделах.Вот тут-то и приходит на помощь выравнивание бюджета.
Согласование бюджета с бизнес-стратегией, ключевыми показателями эффективности и постановкой целей имеет решающее значение для успеха — и чем больше ваша финансовая команда участвует в вашей бизнес-стратегии, тем более органичным становится это согласование. Но даже когда финансы не сидят за столом переговоров, лучший корпоративный бюджетный процесс будет держать их в курсе стратегии и целей организации.
Для согласования бюджета выполните следующие три шага:
Шаг Тактика
1.Следите за долгой перспективой
Расширьте бюджетный процесс за последний год с помощью стратегического бюджетирования
Разбейте организационные разрозненности с помощью таких инструментов, как моделирование сценариев или бюджетирование с нулевой базой, направляя свой стратегический план прямо в свой бюджет
Внедряйте технологические решения, которые упрощают визуализацию вашего бюджета в долгосрочной перспективе
2. Вовлеките своих лидеров в работу как можно раньше
По возможности привлекайте финансовые средства к разработке текущей стратегии компании и постановке организационных целей
Используйте рассказывание историй на основе данных, чтобы ограничить свой бюджет более широким повествованием о будущем успехе компании
Сделайте бюджет частью повседневной работы высшего руководства, а не просто свалкой информации
3.Измерьте свой успех и повторите его
Выберите правильные показатели для отслеживания и измерения, чтобы обеспечить привязку бюджета к текущей производительности.
Попутно вносите корректировки на основе своих результатов, чтобы скорректировать рыночные изменения и скорректировать свои бизнес-цели.
Как только вы добьетесь согласования бюджета со стратегическими целями, подумайте о том, чтобы связать исполнение бюджета с индивидуальной и командной эффективностью.
Лучшие практики корпоративного бюджетирования
Согласование процесса составления корпоративного бюджета с общей стратегией организации — это первая передовая практика составления бюджета.Но это только начало. Есть и другие способы убедиться, что у вас есть успешный бюджет, который способствует росту бизнеса и помогает вашим отделам достигать своих индивидуальных целей.
Рассмотрим четыре передовых метода успешного корпоративного бюджетирования.
1. Подключите свои данные
Несопоставимые и разрозненные данные — одна из главных проблем, с которыми сегодня сталкиваются финансовые группы, и это может стать настоящей проблемой во время сезона составления бюджета. Данные имеют решающее значение для процесса составления бюджета, позволяя понять, что влияет на производительность, что способствует росту организации и где вы уже добились успеха, чтобы подпитывать текущий бюджет, прогнозировать его будущий успех и вносить изменения в зависимости от рынка и отрасли. условия в пути.Таким образом, подключение ваших данных и возможность доступа к чистым текущим данным сами по себе улучшат корпоративный бюджетный процесс.
2. Рассмотрим прошлое
Традиционное бюджетирование использует ваши прошлые показатели эффективности и исторические данные в качестве отправной точки для информирования вашего текущего бюджетного процесса. Исторические данные также важны для прогнозирования бюджета и понимания того, что движет ростом вашего бизнеса. Однако независимо от того, какой подход к составлению бюджета вы выберете, не упускайте из виду эту историческую точку зрения.
Сравнение фактических показателей с прошлыми показателями позволит вам лучше прогнозировать будущие показатели, точно так же, как сравнение скользящего плана с долгосрочным стратегическим планом позволит вам увидеть, где вам нужно внести коррективы, чтобы достичь своих целей. Моделируйте сценарии, используя эти прошлые данные о производительности, чтобы понять потенциальные последствия ваших бюджетных решений.
3. Разберитесь в важнейших драйверах и ключевых показателях эффективности.
Понимание того, какие факторы больше всего способствуют росту вашей компании, позволит вам точно знать, куда направить свои ресурсы для повышения шансов на успех.Это также упростит моделирование сценариев, чтобы понять, как они могут повлиять на будущие результаты, чтобы вы точно знали, на что направить свой бюджет для получения максимальной отдачи. И помните, что нефинансовые показатели могут быть столь же важны для эффективности вашей организации и вашего бюджета, как и финансовые факторы. Нефинансовые драйверы и ключевые показатели эффективности играют важную роль в обеспечении непрерывности процесса составления бюджета, поэтому всегда следите за тем, чтобы они были в поле вашего зрения.
4. Оставайтесь гибкими
Наконец, наличие некоторой гибкости, встроенной в ваш бюджетный процесс, даст вам возможность вносить изменения, когда этого требует рынок или ваш бизнес, — гарантируя, что у вас будут доступные ресурсы, несмотря ни на что.Бюджеты традиционно негибкие, но финансовые группы сегодня понимают, что изменения иногда необходимы — будь то внедрение скользящего прогнозирования или гибкий процесс бюджетирования, или использование моделирования сценариев, чтобы держать вас в курсе того, что впереди, и позволяя вам, конечно, корректировать свой бюджет, когда вам нужно к.
Как подготовить основной бюджет?
Ваш основной бюджет — это сумма всех составляющих вашего бизнеса, включая бюджеты каждого отдельного отдела и все соображения по доходам и расходам, которые вам необходимо учесть.Бюджеты отделов, программ и направлений бизнеса включаются в ваш основной бюджет, чтобы проинформировать, как распределяются ресурсы в масштабах компании.
Так как же добиться успеха, чтобы каждый элемент вашего бизнеса был представлен в консолидированном бюджете? Подумайте о том, что можно и чего нельзя делать при составлении успешного основного бюджета:
Цель 1
Не храните бюджет в бункере
Сотрудничество — ключ к успеху. Чтобы ваш основной бюджет был успешным, он потребует участия всей организации — от менеджеров вашего отдела до высшего руководства.Вы будете полагаться на них, чтобы предоставить информацию, необходимую для определения людей, программ и инициатив, которые являются неотъемлемой частью достижения целей вашей организации, и помочь вам решить, на какие ресурсы следует распределять ресурсы, чтобы каждая часть вашего бизнеса могла внести свой вклад в свою успех.
Цель 2
Есть ли бюджетный календарь
Для сбора всех этих взносов в основной бюджет требуется подробный бюджетный календарь, который позволит придерживаться графика. В конце концов, прийти к финишу вовремя — значит держать процесс — и всех людей, участвующих в нем, — в правильном направлении.Отсутствие чего-то или кого-то может означать, что у проекта, программы или команды не хватает ресурсов, необходимых для воплощения ваших конечных целей.
Цель 3
Не упускайте из виду данные
Вам понадобится процесс, посредством которого данные передаются между заинтересованными сторонами, модели, которые будут использоваться каждой отдельной частью вашей организации, чтобы гарантировать, что каждый вносит свою уникальную информацию, и метод, чтобы собрать все воедино.
Цель 4
Измерьте и сообщите
Используйте свой основной бюджет, чтобы измерить эффективность своей компании и убедиться, что вы правильно распределяете ресурсы.Сравнивая данные бюджета или прогноза с прошлыми показателями, вы лучше поймете, достигли ли вы целей компании.
Таким образом, подготовка успешного основного бюджета — это все о людях, процессах и инструментах, а также данных, лежащих в основе всех них. Сотрудничая между командами, имея правильные процессы и используя технологии для соединения данных из разных форматов и из разных источников, вы можете создать единую версию правды и обеспечить связанный, всеобъемлющий бюджет, который учитывает каждую часть бизнеса.
Бюджетирование сверху вниз и снизу вверх
Будете ли вы начинать свой бюджет сверху вниз или использовать подход снизу вверх? Большинство типов бюджетирования попадают в ту или иную категорию.
Составление бюджета сверху вниз — это форма распределения бюджета, начиная с установленной суммы и соответственно распределяя ресурсы между отделами. Высшее руководство создает бюджет для бизнеса в целом, распределяя ресурсы между каждой командой в соответствии с общекорпоративными целями и задачами на год вперед.Они используют прошлые результаты и существующие рыночные условия для поддержки процесса составления бюджета — часто с выделением некоторых средств для окончательной перетасовки.
Составление бюджета снизу вверх начинается на уровне отдела. Отдельные команды готовят бюджеты на основе своих потребностей для предстоящего бюджетного цикла с общими целями компании для защиты от разрозненных запросов. Департаменты представляют свои бюджеты на утверждение, а бюджетный комитет утверждает или отклоняет отдельные статьи оттуда.
Хотя ни одна из моделей по своей сути не лучше или хуже другой, каждая из них идет своим путем к успеху в составлении бюджета — и у каждой есть свои плюсы и минусы.
Плюсы Минусы
Составление бюджета сверху вниз
Он часто строится вокруг целей, основанных на долгосрочном плане вашей компании
Руководители вовлекаются рано — это означает, что их бай-ин рассчитан на
Получить ведомственную закупку может быть сложнее
Он может создать среду «если не потратишь — потеряешь»
Бюджетирование снизу вверх
Он может быть более эффективным и точным с точки зрения распределения ресурсов
Это больше соответствует потребностям отдела
Это может привести к превышению бюджета
Выполнение может занять больше времени (если не используется подходящая технология)
Лучший подход для вас будет зависеть от вашей организационной культуры и от того, предпочитают ли команды строить свои собственные идеи с нуля или позволить руководству руководить ими.Он может даже меняться от года к году или от бюджета к бюджету, в зависимости от конкретных целей, которых хочет достичь ваш бизнес.
Наконец, некоторые финансовые группы предпочитают подходить к составлению бюджета с обеих сторон — например, с долгосрочным планом, использующим нисходящий подход, и краткосрочным бюджетом с использованием восходящей модели.
Бюджет с нулевой базой и традиционное бюджетирование Бюджетирование с нулевой базой — один из примеров бюджетного процесса снизу вверх.
Чтобы обеспечить соответствие вашего бюджета текущим финансовым показателям и приоритетам, бюджетирование с нулевой базой (ZBB) делает «нулевую» отправной точкой.В то время как традиционные бюджеты полагаются на бюджет текущего года как на отправную точку для бюджетного цикла на новый год, ZBB использует другой подход, каждый раз стирая с нуля.
При традиционном (или инкрементальном) составлении бюджета некоторые расходы фиксируются, а более глубокий анализ зарезервирован для новых расходов. Это может помочь быстро сформировать ваш план, но также означает, что вы потенциально упустите изменения в своих бизнес-операциях, а также возможную экономию средств и инвестиции, которые могут помочь вашей организации развиваться.
ZBB, с другой стороны, может способствовать прозрачности и целостному взгляду на всю организацию, одновременно давая отделам стимул искать возможные сокращения. Все расходы связаны с текущими финансовыми показателями и целями компании, а новые и текущие расходы изучаются с одинаковым уровнем тщательности, чтобы определить, куда следует направить финансирование.
Начиная с нуля каждый раз, ZBB гарантирует, что все расходы связаны с текущими финансовыми показателями и соответствуют целям компании — подход, который может иметь как преимущества, так и недостатки.
Плюсы нулевого бюджета
Это может привести к значительной экономии затрат, давая вам новые доллары для инвестирования в другие места, одновременно повышая эффективность работы в целом.
Это дает вашей команде истинное представление о вашей организации, позволяя вам укрепить лидерство и понимание.
Это может улучшить сотрудничество в масштабах всей организации, поскольку вы определяете программы, которым следует уделять приоритетное внимание, и то, как они будут работать вместе, чтобы способствовать достижению целей компании.
Это может сделать вашу компанию более гибкой, позволяя командам следить за всеми расходами и целями, а также давая им возможность быстро менять направление в случае необходимости.
Минусы нулевого бюджетирования
Это может быть более сложным и дорогостоящим — от вашей команды потребуется больше времени для завершения.
Для того, чтобы сделать это правильно, может потребоваться специальная подготовка или операционная хватка.
Это требует полной организационной поддержки — в противном случае это может заставить другие отделы занять оборонительную позицию, пытаясь оправдать свои программы и инициативы.
Без правильных показателей для анализа это может потенциально повлиять на отделы, предлагающие менее ощутимые результаты.
При наличии правильной организационной культуры бюджетирование с нулевой базой может помочь вам продвинуть вперед процесс планирования и принятия решений. Но, конечно, составление бюджета с нулевой базой — не единственный вариант — есть несколько способов составления бюджета в зависимости от ваших целей.
Составление бюджета на основе драйверов и прогнозирование
Какие факторы влияют на ваш бизнес? И как ваш бюджет будет способствовать достижению ваших долгосрочных целей? Составление бюджета на основе драйверов и прогнозирующее бюджетирование решают эти вопросы и сосредотачивают на них ваш корпоративный бюджетный процесс.Поступая таким образом, они могут помочь сосредоточить ваш бюджет на наиболее важных вещах и позволить вам оставаться внимательными к тому, что способствует успеху вашей организации.
Составление бюджета на основе драйверов
У каждого бизнеса есть свои уникальные движущие силы — как внутренние, так и внешние. Трафик, спрос, процентные ставки и даже — в некоторых случаях — погодные условия на улице — все это может способствовать успеху вашего бизнеса в любой год.
Составление бюджета на основе драйверов (DBB) принимает во внимание эти критические драйверы, связывая драйверы, которые, скорее всего, влияют на производительность, непосредственно с процессом составления бюджета.Поступая таким образом, DBB дает вам долгосрочное представление о том, как эти факторы влияют на стратегию и цели вашей компании, используя подход, основанный на правилах, чтобы сосредоточить ваш бюджет на стратегических целях и рассказать историю о том, что и как способствует эффективности вашей организации.
Для этого DBB смотрит не только на ваши позиции, но и на данные, находящиеся под ними, — определяет, что движет вашей эффективностью, хорошей или плохой, как эти факторы соотносятся с ресурсами, которые вы выделяете, и кто за них отвечает.Это выходит за рамки финансовых, учитывая также нефинансовые факторы и их включение в процесс составления бюджета. Он также включает как внутренние, так и внешние драйверы вашей организации.
Некоторые примеры внутренних и внешних драйверов включают:
Внутренние драйверы Внешние драйверы

Трафик
Размер рынка
Спрос Изменения на рынке
Доля рынка Доля рынка конкурентов
Количество клиентов Покупательские тенденции
Объемы продаж Процентные ставки
Цена продажи Нормативные требования
В отличие от традиционного бюджетирования, которое начинается с отдельной статьи и движется в обратном направлении, DBB начинается с операционного драйвера и заканчивается его финансовыми результатами, что позволяет вам анализировать бизнес-деятельность и потребности в ресурсах, необходимые для достижения этих целей, и напрямую распределять их на эти цели. их.При этом он напрямую связывает статьи вашего бюджета с людьми и ресурсами, с которыми они связаны.
Процесс, основанный на драйверах, может помочь вам согласовать и сфокусировать свой бюджет и предоставить вам аналитическую информацию, которая позволит вам принимать решения более эффективно и держать свою исполнительную команду в курсе. Но это также может усложняться, чем сложнее ваша организация и чем больше у вас задействовано ключевых факторов, и может означать смещение фокуса для ваших отдельных команд. Его успешное внедрение требует поддержки со стороны руководства и прямой видимости для требуемых данных.
Но с ними DBB может помочь вам сделать обзор результатов деятельности компании более ясным и помочь вам лучше понять, что нужно делать, чтобы продолжать движение к успеху.
Узнайте, как применить в своем бизнесе бюджетирование на основе драйверов.
Прогнозное бюджетирование
Прогностическое бюджетирование, которое часто используется в качестве системы надзора, основывается на прогнозной аналитике, которая помогает процессу составления корпоративного бюджета и помогает обеспечить долгосрочное согласование со стратегическими целями. Он часто находится за пределами вашего традиционного процесса составления бюджета и используется как способ проверить себя и убедиться, что ваш бюджет соответствует целям организации.
Прогнозирующее бюджетирование позволяет создавать интеллектуальные драйверы или диапазоны возможностей, опираясь на широкие наборы данных, используя статистические алгоритмы и применяя машинное обучение, чтобы заглядывать в будущее, определяя потенциальные краткосрочные и долгосрочные результаты посредством применения исторических данных. Таким образом, вы сможете лучше понять потенциальные недостатки вашего бюджета: где он может не соответствовать целям вашей организации, когда руководители отделов могли добавить дополнительные дополнения в свои запросы ресурсов или возможности, которые вы могли упустить для поддержки ключевых факторов вашего бизнеса.
Прогнозирующее бюджетирование также может помочь:
Делайте прогнозы денежных потоков и лучше понимайте, какие денежные потоки необходимы в предстоящем бюджетном цикле.
Определите ваши важнейшие движущие силы и лучше поймите, в какую бизнес-деятельность вы можете инвестировать для достижения оптимального финансового результата.
Выявите области бизнеса, требующие внимания, и определите любые дыры в вашем бюджете, которые могут привести к провалу ваших планов.
Но как следующий рубеж в планировании, успешное прогнозирующее бюджетирование зависит от специализированного члена команды или дополнительного обучения для вашей существующей команды.Правильные данные также имеют решающее значение — включая, в идеале, исторические данные по крайней мере за несколько лет, — а также технологию, которая позволит вам получить доступ к этим данным из разрозненных источников данных и применить моделирование и аналитику, чтобы увидеть, что нас ждет в будущем.
Однако при наличии всего этого прогнозирующее бюджетирование может помочь вам составить более точный бюджет и включить повествование на основе данных в ваш бюджетный процесс. Это также может снизить неэффективность и обеспечить долгосрочное соответствие бюджета вашим стратегическим целям.
Скользящий прогноз по сравнению со статическим бюджетированием
Обеспечение того, чтобы ваш бюджет соответствовал текущей производительности, не менее важно, чем опережать потребности в составлении бюджета. В этом может помочь скользящее прогнозирование.
Добавляя и опуская неделю, месяц или квартал в каждом цикле, скользящий прогноз всегда имеет вид в будущее, позволяя вам всегда заглядывать в будущее на 13 недель, 12 месяцев, четыре квартала или 18 месяцев — независимо от того, что дает больше всего. смысл, основанный на бизнес-процессе или результате планирования, к которому он применяется.Этим он отличается от традиционного статического бюджета, привязанного к фиксированному таймфрейму.
Работая в подвижных временных рамках, скользящие прогнозы помогают поддерживать видимость недавних результатов, в то же время лучше прогнозируя будущие потребности, позволяя вам оставаться гибкими к новым тенденциям и требованиям, продолжая продвигать горизонт планирования вперед. Это особенно полезно, если вы работаете в быстрорастущей компании, должны брать на себя среднесрочные и долгосрочные обязательства, такие как решения о найме или закупке запасов, или вам нужно идти в ногу с постоянно меняющейся отраслью.
Но скользящие прогнозы могут также работать вместе с более статичными бюджетами, включая элементы обоих, так что скользящие прогнозы становятся продолжением вашего годового бюджетного процесса. Они могут быть введены как процесс обзора через регулярные промежутки времени, чтобы не отставать от текущих показателей и меняющихся рыночных условий, или могут применяться только к определенным областям, таким как планирование доходов или денежных средств, с более традиционным подходом, используемым в других местах.
Чтобы ваши скользящие прогнозы были успешными, примите во внимание следующие шесть передовых методов:
Всегда помните о целях вашего бизнеса. Согласуйте скользящий прогноз со стратегией вашей компании и повторяйте прогноз по мере изменения этих целей и планов.
Выберите временные рамки, которые подходят для вашего бизнеса. Сопоставьте свои временные рамки со скоростью, с которой ваша компания оценивает прогресс, и темпами развития отрасли.
Сделайте выбор, насколько гранулированным вы хотите получить. Сосредоточьтесь на более глубоком анализе факторов, которые могут оказать наибольшее влияние на ваши стратегические цели и текущую производительность.
Выберите подходящую технологию для облегчения ваших прогнозов. Выберите инструмент, который гарантирует, что в ваш прогноз будут входить данные, необходимые для использования в вашей бизнес-стратегии и ключевых показателях эффективности.
Используйте самые лучшие доступные данные. Используйте области, в которых ваши данные чисты, а затем используйте прогнозирование для повышения прозрачности и подотчетности, чтобы со временем данные стали еще более чистыми.
Измеряйте по пути, чтобы отслеживать выполнение. Используйте панели мониторинга и визуализации для отслеживания выполнения, чтобы вы могли видеть, насколько ваш прогноз соответствует текущей производительности.
Просто помните: как бы вы ни подходили к процессу составления бюджета, его соответствие культуре, стратегии и будущим целям вашей организации будет ключом к ее успеху — и постоянным достижениям вашего бизнеса.
А теперь иди и создай для своей организации лучший бюджет!
Понимание процесса составления бюджета: полное руководство — Zippia
Вы составляете бюджет для своей семьи.Вы составляете бюджеты для проектов. И вы составляете бюджет для своего бизнеса.
Без бюджета бизнес не может отслеживать, какая часть его дохода составляет прибыль. В результате расходы будут разрозненными и неясными.
Без бюджета бизнес не может определять свое финансовое состояние. Не совсем.
Как известно большинству из нас, бюджет — это финансовый инструмент, используемый для планирования и прогнозирования наших финансов, но для бизнеса это гораздо больше.
Бюджет дает подробную оценку доходов и расходов за бюджетный период.Это позволяет предприятиям выявлять потенциальные опасности и области, нуждающиеся в улучшении финансового положения, сокращать нежелательные расходы, предоставлять данные для прогнозирования и многое другое.
Он может помочь в принятии важных бизнес-решений, спрогнозировать денежные потоки и точно спрогнозировать прибыль.
Без надлежащего бюджета предприятие обречено на провал, что делает его неотъемлемой частью любого бизнес-плана. А правильный бюджет требует размышлений, времени и усилий.
Расскажите нам о своих целях, и мы подберем для вас подходящую работу.
Посмотреть мои работы
Что такое бюджетный процесс?
Проще говоря, процесс составления бюджета включает в себя создание, утверждение и исполнение бюджета. Это финансовое планирование, которому компания подвергается, чтобы обеспечить поддержание ожидаемой нормы прибыли.
Иногда это может быть долгий, растянутый процесс, который растягивается на месяцы. Для более крупных компаний это может составлять от четырех до шести месяцев, а иногда и дольше. Для небольших компаний от начала до конца может пройти от одного до трех месяцев.
Компаниям, которым удалось оптимизировать процесс составления бюджета, может не потребоваться столько времени для создания бюджета на предстоящий финансовый год.
Как упоминалось выше, бюджет — это больше, чем просто вычисление нескольких цифр и планирование удержания расходов ниже определенного порога. Это план на будущее компании.
В процессе составления бюджета будут установлены контрольные показатели, отмечены приоритеты и определены цели. Процесс составления бюджета даст представление о доходах, прибыли, расходах и многом другом.Все это сводится к созданию формального плана достижения бизнес-целей.
Правильно составив бюджет, компания может лучше оценить свои показатели и определить, достигли ли они целей бюджетного периода. Например, хорошо ли работает бизнес? Есть ли у них деньги, чтобы продолжать работать? Чтобы масштабировать свои операции?
Процесс бюджетирования может настроить бизнес на ответы на все эти вопросы.
Типы бюджетов
Бюджет, который бизнес создает в процессе составления бюджета, «основной бюджет» — это комплексная компиляция множества более мелких бюджетов.
Главный бюджет, часто называемый комплексным бюджетом, объединяет все бюджеты нижнего уровня — например, кассовый бюджет, бюджет продаж, стоимость проданных товаров и административный бюджет — прогнозы движения денежных средств, бюджетные финансовые отчеты и т. Д. и общий финансовый план.
Он может включать все, от доходов и расходов, эксплуатационных расходов, прогнозов продаж, капитальных затрат и т. Д.
Основной бюджет обычно прогнозирует весь финансовый год и может быть разбит на ежемесячные или квартальные прогнозы.Отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств могут быть спроектированы на основе основного бюджета.
Вот некоторые из бюджетов нижнего уровня, составляющие основной бюджет:
Операционный бюджет. Операционный бюджет определяет приносящую доход деятельность, включая как доходы, так и расходы, от повседневных операций. Как следует из названия, операционный бюджет будет сосредоточен на эксплуатационных расходах.
Как и основной бюджет, операционный бюджет представляет собой совокупность нескольких меньших бюджетов.Он может включать в себя затраты на продажу, такие как комиссионные, затраты на рабочую силу, материальные затраты, производственные затраты и накладные расходы.
Бюджет продаж. Бюджет продаж — это прогноз общего ожидаемого объема продаж за бюджетный период. Проще говоря, это количество ожидаемых проданных единиц, умноженное на ожидаемую цену продажи.
Конечно, здесь есть нечто большее, чем простая математика. Да, бюджет продаж включает подробное описание ожидаемых продаж.Но на ожидания могут повлиять несколько факторов, включая предыдущие продажи, экономические условия, конкурентов и ожидаемые материальные затраты.
Денежный бюджет (или бюджет движения денежных средств). Кассовый бюджет оценивает фактический денежный поток компании. Это может помочь спрогнозировать и отслеживать приток и отток денежных средств.
Как и другие типы бюджетов, создание кассового бюджета требует исследования и прогнозирования. Поскольку процесс составления бюджета включает оценку кредиторской и дебиторской задолженности, непогашенные счета могут усложнить процесс.
Эти сложности могут сделать процесс составления бюджета для этого конкретного типа бюджета более сложным, чем для других. Чтобы компенсировать просроченную задолженность, компании необходимо будет включить резерв на сомнительную задолженность.
Резерв на сомнительную задолженность позволит оценить процентную долю дебиторской задолженности, которая, как ожидается, останется непогашенной. Он возьмет общую сумму дебиторской задолженности в балансе и обновит ее, чтобы отразить только суммы, ожидаемые к выплате.
Компоненты бизнес-бюджета
Несколько бюджетов нижнего уровня будут составлены и собраны для создания всеобъемлющего основного бюджета. Но каждый основной бюджет будет включать некоторые основные компоненты.
Основные компоненты бизнес-бюджета:
Ориентировочная выручка. Это прогнозируемый доход на финансовый год. Этот доход должен включать только прибыль от продажи товаров. Кроме того, он будет включать прогноз продаж и оценку стоимости проданных товаров (COGS).
Постоянные затраты. Постоянные затраты — это любые расходы, которые остаются неизменными. Например, арендная плата за офис или склад, затраты на рабочую силу и страховые взносы будут считаться фиксированными затратами. Хотя они могут незначительно колебаться, обычно это одна и та же сумма каждый раз, когда выполняется платеж.
Переменные затраты. В отличие от постоянных затрат, переменные затраты — это колеблющиеся расходы. Например, стоимость проданных товаров (COGS), комиссионные, коммунальные расходы, определяемые использованием, и заработная плата за неполный рабочий день будут считаться переменными затратами.
Единовременные расходы. В отличие от постоянных затрат или переменных затрат, которые производятся многократно, единовременные расходы являются единовременными. Например, в эту категорию попадают обновление оборудования, покупка программного обеспечения и непредвиденные расходы.
Денежный поток. Выручка основана на цифрах продаж, а денежный поток — это фактические приток и отток денег. Следовательно, при составлении бюджета вы захотите понять, как поступают и уходят фактические денежные средства.
Прибыль. Понимание вашей прибыли — чрезвычайно важная часть ведения бизнеса. Это может помочь вам определить, сколько вам следует инвестировать, требуются ли вам дополнительные инвестиции или ссуды, и насколько растет ваш бизнес. Чтобы определить прибыль, вы должны вычесть предполагаемые затраты из прогнозируемой выручки.
Создать бесплатное резюме
Создайте профессиональное резюме за считанные минуты.
Наиболее распространенные подходы к бюджетному процессу
Хотя есть много способов подойти к процессу составления бюджета, два наиболее распространенных подхода — это подход «сверху вниз» и подход «снизу вверх».
Нисходящий подход. Как следует из названия, этот процесс составления бюджета осуществляется сверху вниз. Бюджет полностью готовится высшим руководством и во многом зависит от целей компании.
В то время как руководство более низкого уровня может использовать бюджет для создания своего собственного бюджета отдела, в процессе составления бюджета мало кто участвует за пределами руководителей высшего звена. Их участие больше в реализации.
Высшее руководство неизбежно будет иметь больший опыт в бюджетном процессе и иметь непосредственное знание исторических данных, что позволит делать более точные прогнозы. Кроме того, это может сэкономить время, поскольку руководству среднего и нижнего уровня просто будет передан бюджет, которому он будет следовать.
Однако у этого подхода, безусловно, есть и недостатки. Например, неучастие в бюджетном процессе может снизить вероятность того, что руководители отделов добьются успеха. Кроме того, могут быть недопонимания или завышенные ожидания, которые также приводят к нереалистичным бюджетам.
Подход снизу вверх. Неудивительно, что восходящий подход идет по противоположному пути. Этот процесс составления бюджета начинается на уровне отделов с руководителей среднего и нижнего уровня, а затем переходит к руководителям высшего звена.
Каждый отдел создает свой собственный основной бюджет на основе общих рекомендаций, созданных высшим руководством, которые передаются и объединяются для создания всеобъемлющего бюджета для компании в целом.
Хотя это более инклюзивный подход, он также может занять больше времени. Однако из-за повседневного участия руководителей отделов восходящий подход может производить более реалистичные и точные бюджеты.
Кроме того, их участие в бюджетном процессе также влияет на их мотивацию; они с большей вероятностью возьмут на себя обязательства по бюджету, который, по их мнению, реалистичен.
Наш инструмент для создания резюме проведет вас через процесс создания выдающегося резюме архитектора.
Этапы бюджетного процесса
К настоящему времени мы понимаем, что бюджетный процесс — это создание и исполнение бюджета. Процесс составления бюджета состоит из множества этапов — этапов, которые могут отличаться от бизнеса к бизнесу в зависимости от их подхода, — но четыре основных этапа.
Четыре этапа бюджетного процесса:
Подготовительный этап
Этап утверждения
Этап исполнения
Этап оценки
В рамках каждого этапа необходимо выполнить множество шагов, чтобы подготовить реалистичный, полноценный бюджет для бизнеса.
Подготовительный этап.
Определить цели и задачи на финансовый год
Получение прогнозов доходов и затрат
Включая операционные и прочие расходы
Пересмотреть бюджет
Этап утверждения.
Этап выполнения.
Этап оценки.
Изучать ежемесячные или квартальные финансовые отчеты
Изучить финансовые отчеты на конец года
Определить рекомендации на предстоящий финансовый год
Создайте профессиональное резюме за считанные минуты.
Наш конструктор резюме с искусственным интеллектом поможет вам написать убедительное и актуальное резюме для работы, которую вы хотите.
Важность создания и поддержания бюджета
Упоминалось один или два… может три раза. Бюджет — это больше, чем просто цифры. Создание, исполнение и оценка бюджета — важный аспект финансового здоровья компании.
Бюджеты оценивают и отслеживают доходы и расходы, но они также:
Помогите установить и выделить приоритеты
Сообщать о целях и планах руководителям отделов
Оценить работу отдела — как на уровне управления, так и ниже
Контроль над расходами
Подтвердить расходы
Определить доступное финансирование и потребность в дополнительном финансировании
Никогда не упускайте возможность, которая подходит именно вам.
Начать
.
No related posts.

Шаг	Тактика
1.Следите за долгой перспективой	Расширьте бюджетный процесс за последний год с помощью стратегического бюджетирования Разбейте организационные разрозненности с помощью таких инструментов, как моделирование сценариев или бюджетирование с нулевой базой, направляя свой стратегический план прямо в свой бюджет Внедряйте технологические решения, которые упрощают визуализацию вашего бюджета в долгосрочной перспективе
2. Вовлеките своих лидеров в работу как можно раньше	По возможности привлекайте финансовые средства к разработке текущей стратегии компании и постановке организационных целей Используйте рассказывание историй на основе данных, чтобы ограничить свой бюджет более широким повествованием о будущем успехе компании Сделайте бюджет частью повседневной работы высшего руководства, а не просто свалкой информации
3.Измерьте свой успех и повторите его	Выберите правильные показатели для отслеживания и измерения, чтобы обеспечить привязку бюджета к текущей производительности. Попутно вносите корректировки на основе своих результатов, чтобы скорректировать рыночные изменения и скорректировать свои бизнес-цели. Как только вы добьетесь согласования бюджета со стратегическими целями, подумайте о том, чтобы связать исполнение бюджета с индивидуальной и командной эффективностью.

	Плюсы	Минусы
Составление бюджета сверху вниз	Он часто строится вокруг целей, основанных на долгосрочном плане вашей компании Руководители вовлекаются рано — это означает, что их бай-ин рассчитан на	Получить ведомственную закупку может быть сложнее Он может создать среду «если не потратишь — потеряешь»
Бюджетирование снизу вверх	Он может быть более эффективным и точным с точки зрения распределения ресурсов Это больше соответствует потребностям отдела	Это может привести к превышению бюджета Выполнение может занять больше времени (если не используется подходящая технология)

Внутренние драйверы	Внешние драйверы
Трафик	Размер рынка
Спрос	Изменения на рынке
Доля рынка	Доля рынка конкурентов
Количество клиентов	Покупательские тенденции
Объемы продаж	Процентные ставки
Цена продажи	Нормативные требования

Организация бюджетирования на предприятии: особенности и практические советы

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Виды организации бюджетирования на предприятии

Фазы организации бюджетирования на предприятии

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Рекомендации по организации бюджетирования на предприятии

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления.

Способ 2. Обращайтесь за консультациями в специализированные компании.

Способ 3. Мотивируйте менеджеров, отвечающих за данный процесс управления бюджетом.

1.2. Организация бюджетирования. Бюджетный цикл. Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика

Публикации

Как повысить эффективность бюджетного процесса в организации

Регламент бюджетного процесса – не панацея

Автоматизация процесса бюджетирования крупных предприятий

Автоматизация бюджетирования предприятий

Аудит бизнес процессов предприятия

Выбор процессов бюджетирования

Как выбрать программное обеспечение

Процесс составления бюджета для умных современных компаний

Бюджетный процесс

Важность бизнес-бюджетирования

8 основных этапов бюджетного процесса

1. Обзор предыдущего периода

2. Рассчитать существующую выручку

3. Установить фиксированные затраты

4. Добавьте переменные затраты

5. Прогноз дополнительных расходов

6. Изучите денежный поток

7. Принимайте деловые решения

8. Сообщите об этом четко

Лучшие практики бизнес-бюджетирования

SCORE — Думайте предположения, прежде чем цифры

TempCFO — Рассмотрите свои KPI

Grasshopper — Избегайте этих трех запретов

Creately — Регулярно посещайте

Бизнес-бюджеты идут рука об руку с управлением расходами

Бюджетный процесс: ежегодная борьба

Введение в корпоративное бюджетирование — формула успеха каждого финансового директора в облаке

Как устанавливать, отслеживать и контролировать бюджет?

Распределить и просмотреть

Обзор бюджета

Просмотр центра затрат

Какие существуют 6 различных типов бизнес-бюджетов?

Навязанное бюджетирование

Согласованное бюджетирование

Участие

Памятка финансовому директору: новый подход к составлению бюджета на 2021 год начинается сейчас

Сценарии и допущения стресс-тестов

Новый взгляд на бизнес с нуля

Удерживайте некоторые расходы централизованно

Распределите финансовых специалистов по наиболее приоритетным областям или темам

Переосмыслить процесс принятия решений

Начало работы

Полное руководство по составлению корпоративного бюджета

1. Подключите свои данные

2. Рассмотрим прошлое

3. Разберитесь в важнейших драйверах и ключевых показателях эффективности.

4. Оставайтесь гибкими

Цель 1

Не храните бюджет в бункере

Цель 2

Есть ли бюджетный календарь

Цель 3

Не упускайте из виду данные

Цель 4

Измерьте и сообщите

Плюсы нулевого бюджета

Минусы нулевого бюджетирования

Составление бюджета на основе драйверов

Прогнозное бюджетирование

Понимание процесса составления бюджета: полное руководство — Zippia

Что такое бюджетный процесс?

Типы бюджетов

Компоненты бизнес-бюджета

Наиболее распространенные подходы к бюджетному процессу

Этапы бюджетного процесса