Стимулирование и мотивация персонала: Стимулирование и мотивация персонала

Стимулирование и мотивация персонала

Стимулирование персонала— это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.
Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.
Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.
К поощрительным методам стимулирования можно отнести:
     — бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада,
— премия за отсутствие прогулов,
— льготное питание,
— дополнительные выходные дни,
— оплачиваемый отпуск,
— подарки, и так далее.
К наказывающим методам стимулирования можно отнести:

     — лишение бонусов и премий,
— снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.
Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании.

Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки, а также ее отмена может также являться инструментом поощрения.

Мотивация— это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание.
Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее  важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние.

Внутренними факторами мотивации могут выступать:
— самореализация,
—  самоутверждение,
— творчество,
— убежденность,
— любопытство,
— потребность в общении и т.п.
К внешним факторам мотивации можно отнести:
— деньги,
— карьера,
— положение в обществе,
— признание и т.п.
Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает.
 Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта.
Таким образом, мотивы  по характеру могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).
Позитивным внешним мотивом поведения является поощрение за хорошую работу, а негативным — наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив — интересная работа, а негативный —  рутинный характер выполняемой работы, вследствие чего от нее человек,  стремится избавиться.
Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает согласовать интересы сотрудника и компании, разработать системы мотивации для него.
    Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы.
Следуя этим положениям, следует целенаправленно создавать  условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности и  открывать источники внутренней мотивации для своих работников.
К инструментам мотивации относятся:
Льготы, связанные с графиком работы, увеличенные перерывы на обед и отдых, возможность использования гибкого графика рабочего времени и т.п.
Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения; оплата дополнительной  медицинской страховки; ссуды по льготной программе; билеты на различные мероприятия и т. п.
Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или корпоративные вечера после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.
«Вознаграждения — признательности»-  устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Доски почета, свои  нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и  такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника-   повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места-  все возможные  меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и др.).
Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае поощрения  одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.
При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.
 

Мотивация и стимулирование персонала — Центр оценки и кадрового развития

Основные группы методов стимулирования персонала

1. Экономические методы основаны на материальном вознаграждении за исполненную работу, важнейшей частью которого является заработная плата.

Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Базовая ставка — неизменная часть заработка — должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Большую роль в совокупном доходе работников играют социальные льготы и выплаты.

В настоящее время спектр льгот, предоставляемый сотрудникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни, отпуска, время перерыва на отдых, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке, предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений и т.д. Организация может производить также дополнительные выплаты (премии, награды, призы и т.д.), исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

 

2. Целевые методы – это бесплатное питание, приглашение в загородные поездки, бесплатные обеды в дорогих ресторанах, увеличение привлекательности места работы (яркие красочные стенды, фонтанчики, подсветка, цветы, птицы и мелкие животные).

Наиболее распространенной формой материального поощрения является система участия в прибылях, сущность которой заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты.

К системам участия работников в прибыли организации относится

система Скэнлона, которая основана на распределении между работниками и организацией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате производительности труда — выработки в расчете на одного человека.

Не менее популярной является система Ракера, основанная на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.

Широко распространена система оплаты труда Ипрошеара, заключающаяся в дополнительных выплатах работникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

 

3. Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда») состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования организации работы.

Существуют три возможных варианта перестройки работы:

• чередование — на некоторых работах служащие сменяют друг друга через регулярные интервалы, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы;
• расширение — служащему дают больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сократить монотонность работы;
• обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

 

4. Метод вовлечения основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. В результате раскрепощается активность (в том числе и творческая) и инициативность работников, повышается мотивация и ответственность.

В настоящее время существует огромное количество методов и форм стимулирования, однако следует помнить, что разработка механизмов мотивации сотрудников не должна осуществляться по шаблону. Всегда необходимо учитывать особенности организации (ее историю, традиции, специфику деятельности и т.д.), а также индивидуальные мотивы сотрудников.

 

Таким образом, трудовая мотивация может рассматриваться и как процесс воздействия различными способами и средствами на исполнителя, направленный на побуждение его к трудовой деятельности, и как результат этого воздействия, отражающийся сложившуюся в итоге совокупность трудовых мотивов.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение – это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.

Мотивация и стимулирование: в чем главные отличия?

Стимулирование и мотивация, хотя и имеют некоторое сходство, характеризуются важными отличиями, которые играют большую роль в эффективности работы руководителя сотрудниками.

КАК УПРАВЛЯТЬ МОТИВАЦИЕЙ

Когда мы говорим о мотивации, мы учитываем и внутренний мир человека, его интересы, стремления и потребности. Однако есть и внешние факторы мотивации, когда достижения друзей, коллег заставляют человека негласно соревноваться с ними и достигать успеха.

В чем состоит задача руководителя при работе с мотивацией? Директор или начальник отдела должен хорошо чувствовать сотрудников и выбирать для каждого из них главный фактор мотивации (деньги, признание, должность, похвала, общение и т.д.). Важно также заинтересовать сотрудника самой задачей.

Даже с учетом того, что внешние факторы мотивации очень важны, всегда необходимо помнить о внутренних мотивах. Нужно понять, насколько предлагаемая работнику задача выгодна и интересна ему в плане удовлетворения потребностей. Но мотивация – многоплановый и глубокий процесс, которым очень сложно управлять, поэтому многие руководителей выбирают стимулирование.

Стимулирование

Стимулирование не требует от начальника отдела или директора глубокого изучения работников. Часто здесь идет речь о так называемой «среднестатистической модели». У каждого из нас имеются эмоциональные, социальные, а также физиологические, материальные, статусные потребности, однако степень значимости данных факторов для конкретного человека отличается. Анализ и мониторинг этих процессов – глубокая психологическая работа, на которую, как правило, нет времени.

Стимулирование представляет собой процесс внешнего воздействия на работника для получения от него успешного выполнения задачи или эффективной работы в целом. Само слово «стимул» берет начало от латинского названия палки, использовавшейся для погона скота. Если теоретически стимулирование выступает дополнительным инструментом управления сотрудниками, то на практике он во многих случаях является главным.

Если ваша задача не интересна сотруднику или ему вовсе скучна его работа, то мотивации у него недостаточно. Обычно в этой ситуации сотрудник стремится отказаться от задачи, особенно если это не влияет на его зарплату или влияет незначительно. В таких случаях может подействовать материальное стимулирование, когда невыполнение задачи или низкое качество ее выполнения ведет к заметному сокращению зарплаты.

Стимулирование – хорошее решение и тогда, когда требуется выполнить срочную работу, поехать в дальнюю командировку или решить другую нестандартную задачу, требующую от сотрудника дополнительного вложения сил.

Одним из самых популярных инструментов стимулирования выступает доплата, например, в формате премии за конкретный итог работы: работник качественно решил задачу за 1 день, а не за 3 дня, затратив дополнительные усилия.

В некоторых случаях целесообразны нематериальные стимулы, например, публикация о достижениях сотрудника в печатном издании предприятия, похвала работника перед всем коллективом, размещение фото сотрудника среди фото лучших работников, вручение почетного знака и т.д.

Иногда руководитель выдает стимул авансом, обозначая, что верит в сотрудника, например, выплачивает ему премию в надежде, что тот будет еще лучше стараться в следующем месяце.

ИНОГДА СТИМУЛЫ НЕ ДЕЙСТВУЮТ

Одна из самых распространенных причин неэффективности стимулов – отсутствие у сотрудника внутренней и внешней мотивации. В такой ситуации стимулирование либо влияет незначительно, либо не работает совсем.

Стимулирование также может не работать из-за «непопадания». Например, работнику может быть не важно признание его достижений, зато для него имеет значение премия, или наоборот.

Еще одна причина – привыкание сотрудника к стимулам. Сотрудник начинает воспринимать премию как само собой разумеющуюся выплату, а если руководитель перестает ее выплачивать, то работник начинает тихо бунтовать.

Повлиять может и отсутствие системы в стимулировании. Такое случается, когда сотруднику неясно, как руководитель измеряет достижения и дополнительные усилия работников и оценивает их в виде той или иной суммы премии. Например, сотрудник может не понимать, почему он работал больше, а премия у него такая же, как у того, кто работал меньше.

Руководителю важно чувствовать подобные ситуации и не забывать про мотивацию, которая, все же, имеет более долгосрочный эффект. Стимулирование, как правило, производит краткосрочный эффект, а сотрудники к нему быстро привыкают.

Отслеживать время и эффективность работы каждого сотрудника удобно в CRM-системе «Простой бизнес», которую установили уже более 70 тысяч пользователей в России и странах СНГ. Вы сможете справедливо оценивать работу сотрудников по внутренней статистике программы, а также по ежедневным отчетам ваших сотрудников, что очень важно для правильного стимулирования и выработки мотивации. Система «Простой бизнес» с базовым функционалом бесплатна: достаточно зарегистрироваться, скачать программу или выбрать online-версию, и можно начинать работу.

Попробовать бесплатно

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика

В учебнике рассмотрены история развития научных подходов, объясняющих трудовое поведение людей на основе их мотивационных установок, вопросы управления персоналом организации на основе использования материальных и иных стимулов к труду, управления системой мотивации. Теоретический материал проиллюстрирован рисунками, схемами, таблицами и диаграммами. В конце каждой главы представлены выводы. В издании приведены тесты с закрытыми вопросами, которые помогут учащимся проверить знание теории, а также вопросы и задания для обсуждения. Учебник содержит подробный глоссарий, позволяющий быстро сориентироваться в содержании понятий, выносимых на экзамен или зачет.

Укажите параметры рабочей программы

Дисциплина

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

УГС

46.00.00 «ИСТОРИЯ И АРХЕОЛОГИЯ»44.00.00 «ОБРАЗОВАНИЕ И ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»37.00.00 «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»42.00.00 «СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННО-БИБЛИОТЕЧНОЕ ДЕЛО»38.00.00 «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ»

Направление подготовки

Уровень подготовки

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в ключе концепции эмоционального интеллекта (Мнацаканян В.Д.1, Сорокина Ю.В.21 Донской государственный технический университет — Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал)2 Южный университет (ИУБиП)) / Экономика, предпринимательство и право / № 11, 2020

Цитировать:
Мнацаканян В.Д., Сорокина Ю.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в ключе концепции эмоционального интеллекта // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 11. – С. 2885-2904. – doi: 10.18334/epp.10.11.111101.

Аннотация:
Научная статья посвящена вопросу мотивации и стимулирования персонала на современном этапе. Рассмотрены основные виды и методы мотивации сотрудников. Изучено такое понятие как эмоциональный интеллект, а также главные идеи смешанной модели эмоционального интеллекта, разработанной Д. Гоулманом. Рассмотрена одна из ключевых составляющих эмоционального интеллекта – самомотивация. Проанализированы базовые приемы самомотивации, выявлены преимущества и недостатки указанных приемов. Изучены особенности использования такого управленческого приема в системе управления трудовыми ресурсами как рефрейминг. Проведено социологическое исследование на предмет выявления связи между уровнем эмоционального интеллекта банковских сотрудников и общим личностным развитием последних. Выявлены уровни эмоционального интеллекта участников исследования, а также рассчитаны показатели базовых компонентов эмоционального интеллекта. Произведен расчет коэффициентов корреляционной зависимости между базовыми составляющими эмоционального интеллекта с использованием метода Пирсона

Ключевые слова: управление персоналом, мотивация, эмоциональный интеллект, смешанная модель эмоционального интеллекта, самомотивация, рефрейминг, метод Пирсона, корреляционная зависимость компонентов эмоционального интеллекта

Введение

Сегодня для того, чтобы любое предприятие успешно функционировало, необходима эффективная система управления трудовыми ресурсами. Проблеме формирования системы управления персоналом посвящены научные работы таких авторов, как А.Р. Алавердов [1, с. 513–518] (Alaverdov, 2015, р. 513–518), Т.Ю. Давыдова, С.И. Шеболаев [7, с. 107–111] (Davydova, Shelobaev, Arsenev, 2015, р. 107–111), Ю.В. Сорокина [15, с. 1410–1415; 16, с. 1102–1104; 5, с. 20–22] (Sorokina, Soloveva, 2018, р. 1410–1415; Sorokina, 2018, р. 1102–1104; Gavrilov, 2018, р. 20–22), В.Д. Архипов [2, с. 117–121] (Arkhipov, 2016, р. 117–121). Одним из главных направлений разработки системы управления трудовыми ресурсами предприятия является определение эффективных способов мотивации и стимулирования персонала. Мотивация и стимулирование сотрудников в организации подробно описаны в работах В.Д. Болотовой [3, с. 20–24; 4, с. 24–33] (Bolotova, 2016, р. 20–24; Bolotova, 2016, р. 24–33), В.В. Рассадина [14, с. 53–59] (Rassadin, 2017, р. 53–59), Я.В. Хоменко [20, с. 855–862] (Khomenko, 2019, р. 855–862), Т.Л. Шкляр [21, с. 335–344] (Shklyar, 2019, р. 335–344), Е.В. Яковлева, Е.П. Зуйкова [22, с. 405–418] (Yakovleva, 2018, р. 405–418). Также умение сотрудника выстраивать межличностные отношения с окружающими, взаимодействовать с коллегами, партнерами и клиентами организации являются базовыми показателями эмоционального интеллекта. Вопросы развития эмоционального интеллекта рассмотрены в научных работах следующих авторов: Д. Гоулмана [6, с. 5–10] (Goulman, 2020, р. 5–10), Д. Карузо, П. Сэловея [8, с. 20–28] (Karuzo, Selovey, 2017, р. 20–28), С. Стейна [18, с. 13–18] (Steyn, Buk, 2015, р. 13–18), Е.М. Павловой [19, с. 4–7] (Pavlova, 2018, р. 4–7), Т.С Киселевой [9, с. 45–49] (Kiseleva, 2019, р. 45–49), Э.П. Комарова [11, с. 43–46] (Komarov, 2019, р. 43–46). Ключевой составляющей эмоционального интеллекта является самомотивация. Проблеме самомотивации персонала в современных условиях посвящены работы П.И. Огородникова и Г.Е. Мазуренко [12, с. 197–200] (Ogorodnikov, 2018, р. 197–200). Одним из управленческих приемов, способствующих развитию самомотивации сотрудников, выступает рефрейминг. Представленный прием самомотивации подробно описан в научных трудах Н.В. Пановой [13, с. 15–19] (Panova, 2018, р. 15–19) и Е.Ю. Суховий [17, с. 204–207] (Sukhoviy, 2019, р. 204–207).

Целями данной научной работы авторы видят: а) изучение понятия эмоционального интеллекта, выявление проблем и перспектив развития эмоционального интеллекта на современном этапе; б) рассмотрение одной из базовых составляющих эмоционально интеллекта – самомотивации, анализ преимуществ и недостатков приемов самомотивации; в) выявление корреляционной связи между уровнем эмоционального интеллекта и общим личностным развитием.

Сформулирована гипотеза научной работы, которая звучит следующим образом: уровень эмоционального интеллекта оказывает непосредственное влияние на общее личностное развитие. Новизна научной работы заключается в выявлении связи между уровнем эмоционального интеллекта и общим личностным развитием.

Для достижения целей работы исследование было проведено с применением методики «Оценка эмоционального интеллекта» Н. Холла для выявления уровня эмоционального интеллекта банковских сотрудников, метода сравнительного анализа, а также методики Пирсона для расчета коэффициентов корреляционной связи между компонентами эмоционального интеллекта.

На сегодняшний день одной из главных задач современных организаций является формирование эффективной системы управления трудовыми ресурсами. В свою очередь, данная система включает в себя такие составляющие, как кадровая политика, социально-психологические аспекты управления, взаимоотношения в рабочем коллективе и т.д.

Следует отметить, что ключевое место в системе управления персоналом занимает определение способов и путей повышения производительности труда сотрудников посредством применения мотивационных и стимулирующих рычагов. Как показывает практика, наличие эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников повышает производительность труда, уменьшает текучесть кадров, что, в свою очередь способствует увеличению прибыли компании, а также повышению конкурентоспособности последней [2, 15] (Arkhipov, 2016; Sorokina, Soloveva, 2018).

В широком смысле под мотивацией понимается психологическое состояние индивида, побуждающее его действовать определенным образом [3] (Bolotova, 2016). На рисунке 1 представлен перечень основных видов мотивации персонала.

Рисунок 1. Классификация основных видов мотивации персонала

Источник: составлено автором по данным источника [1] (Alaverdov, 2015).

Что касается методов мотивации, то последние представляют собой различные способы управленческих воздействий на сотрудников для достижения целей предприятия [5] (Gavrilov, 2018). Все мотивационные методы можно разделить на две базовые группы: материальная и нематериальная мотивация.

К методам материальной мотивации относятся любые виды денежных вознаграждений (заработная плата, премии, надбавки, бонусы и т.д.). Что касается нематериальной мотивации, то данный вид мотивации включает следующий перечень методов:

— возможность карьерного роста;

— благоприятный климат в рабочем коллективе;

— социальные гарантии;

— организация досуга сотрудников;

— престиж компании;

— возможность обучения и повышения квалификации;

— признание со стороны начальства и коллег и т.д. [5, 7] (Gavrilov, 2018; Davydova, Shelobaev, Arsenev, 2015).

Проанализировав ранее сказанное, можно прийти к выводу, что эффективная система мотивации и стимулирования персонала является гарантом качественного выполнения работы сотрудниками, поддержания благоприятного климата в рабочем коллективе, а также повышения престижа компании на рынке. При разработке системы мотивации и стимулирования сотрудников необходимо учитывать индивидуальные особенности, установки, ценности каждого работника. Так как один и тот же стимул не подходит для всех категорий персонала.

Роль эмоционального интеллекта в системе управления трудовыми ресурсами

В рамках изучения данного вопроса необходимо подчеркнуть, что для успешного выполнения сотрудником работы немаловажное значение имеет способность последнего правильно выстраивать межличностные отношения в социуме, взаимодействовать с коллегами, умение правильно общаться с партнерами и клиентами фирмы и т.д. Все вышеупомянутые навыки и качества напрямую зависят от эмоционального интеллекта каждого сотрудника.

В научной литературе существует множество определений термина «эмоциональный интеллект». В широком смысле под эмоциональным интеллектом (далее – ЭИ) понимается совокупность всех навыков и способностей человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также умение управлять не только своими собственными эмоциями, но и эмоциями других людей в целях решения различных практических задач [9] (Kiseleva, 2019).

Ученые С.Дж. Стейн и Г. Бук дают следующее определение данному термину: «ЭИ – это способность правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным» [18] (Steyn, Buk, 2015). Девид Карузо и Питер Сэловей под ЭИ понимали «способность личности испытывать и выражать эмоции, использовать последние для улучшения мыслительных процессов, а также понимать причины эмоций и регулировать их в себе и других людях» [8] (Karuzo, Selovey, 2017). Согласно Д. Гоулману, эмоциональный интеллект есть «способность человека истолковывать собственные эмоции и эмоции окружающих с тем, чтобы использовать полученную информацию для реализации собственных целей» [6] (Goulman, 2020). Также Д. Гоулман разработал смешанную модель ЭИ. Согласно данной модели, ЭИ состоит из пяти компонентов (табл. 1).

Таблица 1

Перечень компонентов ЭИ

№	Название компонента ЭИ	Краткое описание компонента ЭИ
1	2	3
1	Самопознание	Способность личности идентифицировать свои эмоции при принятии каких-либо решений
2	Саморегуляция	Способность личности контролировать и управлять собственными эмоциями
3	Самомотивация	Способность личности стремиться к какой-либо цели
4	Эмпатия	Способность личности учитывать чувства других людей при принятии решений, а также умение сопереживать другим
5	Социальные навыки	Способность личности выстраивать отношения с другими людьми, а также подталкивать последних в желаемом направлении

Источник: составлено автором по данным источника [11] (Komarov, 2019).

Следует отметить, что на основе смешанной модели ЭИ Д. Гоулмана было создано 3 теста-опросника на выявление уровня эмоционального интеллекта: Emotional Competency Inventory (ECI), Emotional and Social Competency Inventory (ESCI), Emotional and Social Competency – University Edition (ESCI-U) [10, 19] (Kovaleva, 2017; Pavlova, 2018). Заслуга Д. Гоулмана заключается в том, что все научные труды писателя посвящены стимулированию людей к развитию личностных качеств, способствующих, в свою очередь, достижению успехов в тех или иных сферах жизнедеятельности. По мнению читателей, научные труды Гоулмана способны повысить уровень ЭИ любого человека [16] (Sorokina, 2018).

Однако некоторые критики утверждают, что данная модель ЭИ имеет ряд недостатков, а также сомнительную научную значимость. В 1995 году в газете «Нью-Йорк Таймс» впервые была опубликована статья Д. Гоулмана, посвященная ЭИ. После публикации работы писателя термин ЭИ вызвал всеобщее внимание со стороны общественности, например, коммерческие предприятия начали использовать данный термин как инструмент в сфере найма персонала и развития лидерских и командных качеств подчиненных, до конца не понимая основные идеи ЭИ, методы развития ЭИ у персонала и т.п.

В первую очередь критики отмечали, что смешанная модель биполярна, т.е. с одной стороны, последняя включает в себя только 5 базовых компонентов, но с другой, модель подразумевает развитие большого количества качеств и компетенций, каждая из которых достаточно сложна в реализации. Также, по мнению рецензентов, термины, которыми оперирует Гоулман в своих научных трудах, «размыты и неточны», и определения понятий субъективны. Поэтому, с точки зрения некоторых критиков, смешанная модель ИЭ Д. Гоулмана «скорее популяризирована в сфере бытовой психологии, также есть большое количество вопросов, на которые не найти ответов в трудах Д. Гоулмана, в книгах много субъективного отношения автора к тем или иным процессам, поэтому нецелесообразно утверждать, что смешанная модель имеет доказанную научную значимость» [10] (Kovaleva, 2017). Таким образом, точки зрения о научных трудах Д. Гоулмана разделились: читатели и некоторые критики уверены, что книги автора способны повысить ЭИ любого человека, другие рецензенты считают, что работы Гоулмана скорее популяризированы и не имеют научную обоснованность.

Самомотивация как способ повышения эффективности работы персонала

Одной из ключевых составляющих ЭИ является самомотивация. Рассмотрим данное понятие более подробно. Самомотивация – это процесс создания и реализации собственных мотивов, которые, в свою очередь, основаны на сознательном выборе человека, а также направлены на удовлетворение потребностей последнего [12] (Ogorodnikov, 2018). Самомотивация рассматривается в нескольких аспектах: психологическом, управленческом, экономическом и организационном (рис. 2).

Рисунок 2. Перечень видов самомотивации

Источник: составлено автором по данным источника [14] (Rassadin, 2017).

Н.В. Панова в своей научной работе «Роль самоменеджмента, мотивации и рефрейминга в достижении эффективности деятельности специалиста» отмечает, что самомотивация свойственна зрелой личности, которая, в свою очередь, стремится к самопознанию, а также способна в сложных и ответственных ситуациях обходиться без поддержки кого-либо более сильного или значимого человека. Автор выделяет 6 базовых приемов самомотивации, оказывающих непосредственное влияние на профессиональную деятельность работников (табл. 3).

Таблица 3

Приемы самомотивации и их характеристика

№	Название приема самомотивации	Характеристика приема самомотивации	Преимущества приема	Недостатки приема
1	«К звездам»	Сотрудникам предлагается представить свое возможно счастливое будущее через определенное количество лет. Далее каждый сотрудник должен проанализировать свои действия и сделать вывод, приведут ли последние к запланированным результатам	«К звездам» дает возможность сотрудникам составить план на свое будущее: определить цели, разработать пути реализации поставленных целей	Существует ряд внешних факторов (политические, экономические, социально-демографические и т.п.), оказывающих непосредственное воздействие на жизнедеятельность человека, соответственно, вышеупомянутые факторы влияют на планы сотрудников, поэтому не исключено, что в итоге могут получиться совершенно иные результаты
2	«Фильм ужасов» (мотивация от обратного)	Сотруднику предлагается создать в своем воображении «фильм» о том, какие негативные события могут произойти, если последний не поменяет привычный стиль жизни	Возникновение стимула быть лучше, начать что-то новое	Как показывает практика, многие сотрудники утверждают, что их устраивает привычный образ жизни, поэтому не могут представить в своем воображении какие-либо негативные события, которые могут с ними произойти в повседневной жизни. Для данной категории работников рассматриваемый прием не является действенным
3	Осознанный выбор	Такие словосочетания, как «Я должен это сделать», «Мне нужно это сделать» и т.п., заменяются на фразу «Я выбираю»	Прием способствует повышению уровня ответственности подчиненных	Данный прием самомотивации подходит только для сотрудников с высоким уровнем ЭИ
4	Эффект срочности	Работник ставит самостоятельно сроки выполнения заданий, а также продумывает последствия, которые могут быть в случае успеха или неудачи	Дисциплинирует сотрудников, повышает ответственность за выполняемые действия	Для работников-прокрастинаторов рассматриваемый прием самомотивации не является действенным
5	«Дамоклов меч»	Сотрудник рассказывает всем значимым людям в своем окружении о своем желании начать новую жизнь	Рассматриваемый прием самомотивации приводит к достижению любых целей	Не исключен вариант, что некоторые из окружающих могут не поддержать идеи сотрудника, что впоследствии может привести к отказу последнего от поставленных целей
6	Дневник успеха	Каждый работник заводит себе «дневник успеха», в который вклеивает фотографии, где он был успешен в определенный момент времени, а также подробно описывает все события, которые были в тот момент и какие чувства испытывал	Является сильным стимулом в те периоды времени, когда у сотрудника «опускаются руки»	Некоторые сотрудники утверждают, что у них не было таких жизненных моментов, когда они были успешны, либо считают, что успехи не так значимы, чтобы быть стимулом в будущем

Источник: составлено автором по данным источника [13] (Panova, 2018).

Таким образом, к базовым приемам самомотивации относятся: «к звездам», «фильм ужасов», осознанный выбор, эффект срочности, «дамоклов меч» и дневник успеха. Каждый из изученных приемов имеет ряд преимуществ, а также ряд недостатков, при внедрении какого-либо способа самомотивации в систему управления персоналом необходимо учитывать тот факт, что один и тот же прием может оказывать абсолютно противоположный эффект на различные категории сотрудников, в зависимости от их субъективного восприятия реальности, целей и миссии фирмы, собственных целей, представления своего будущего, темперамента и пр.

Также одним из управленческих приемов, способствующих развитию самомотивации сотрудников, является рефрейминг. Смысл указанного приема заключается в том, что последний позволяет увидеть ситуацию, действие или факт под иным, непривычным углом зрения.

Основные принципы рефрейминга:

1. Выявление преимуществ в любой ситуации (использование в формулировках союза «зато», например: «Сотрудник является очень медлительным, зато он тщательно проверяет выполняемую работу и практически не допускает ошибок»).

2. Постановка ситуации или факта в выгодном контексте.

3. Позитивная переформулировка заданий для сотрудников (например, «Мы даем вам дополнительный проект, это будет для вас возможностью проявить себя» вместо «Вы получаете дополнительную нагрузку за те же самые деньги») [20] (Khomenko, 2019).

Использование рефрейминга дает возможность сотруднику представить по-новому различные стороны ситуации. Согласно исследованиям, проводимым в г. Благовещенске, Амурской области, в российской компании ООО «Интеграл управление», основная деятельность которой заключается в предоставлении услуг по найму рабочей силы и подбору персонала, работники, которые регулярно используют прием самомотивации на практике, более удовлетворены рабочим процессом, чем остальные сотрудники. Кроме того, на предприятии проводилось исследование по выявлению элементов рефрейминга у линейного менеджера одного из отделов предприятия. Исследование проводила группа приглашенных экспертов, инструментом являлся анкетный опрос, состоящий из 35 вопросов, на которые нужно было ответить, опираясь на личный опыт. Указанное исследование проводилось в сентябре 2019 года.

В результате исследования были получены следующие результаты: внедрение рефрейминга в систему управления персоналом повышает рентабельность производства, улучшает морально-психологический климат в рабочих коллективах, также решает одну из актуальных проблем рассматриваемого предприятия – снижает показатели текучести кадров (по данным исследования, показатель снизится на 65%) [17] (Sukhoviy, 2019).

Поэтому в связи с тем, что осуществление менеджером рефрейминга оказывает положительное воздействие на деятельность персонала, руководителям других структурных подразделений было рекомендовано внедрить данный способ в систему управления трудовыми ресурсами с целью снижения показателей текучести кадров.

Необходимо подчеркнуть, что главным преимуществом самомотивации является тот факт, что сотрудник обходится без каких-либо внешних стимулов, а также контроля, в т.ч. в более сложных и ответственных ситуациях. Главные рычаги самомотивации – это вдохновение работника и убеждение последнего в том, что дело, которым он занимается, желанное [21] (Shklyar, 2019). На рисунке 2 представлены индикаторы самомотивации.

Рисунок 2. Перечень индикаторов самомотивации

Источник: составлено автором по данным источника [12] (Ogorodnikov, 2018).

Таким образом, можно сделать вывод, что при выборе приемов самомотивации необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудника, такие как поведенческие установки, ценности, отношение к труду, личные цели и т.п. А внедрение такого управленческого приема, как рефрейминг, в систему управления трудовыми ресурсами сможет стать эффективным инструментом в повышении рентабельности производства, улучшении качества работы персонала, снижении показателей текучести кадров и др.

Проанализировав ранее сказанное, было принято решение провести социологическое исследование на примере филиалов ПАО «Сбербанк» в г. Шахты на предмет выявления связи между уровнем эмоционального интеллекта банковских работников и общим личностным развитием последних. В качестве гипотезы выдвинуто предположение о том, что уровень ЭИ напрямую связан с общим личностным развитием. Социологическое исследование проводилось в июле-августе 2020 года, приняли участие 89 банковских сотрудников в возрасте от 20 до 68 лет.

Целью исследования является выявление связи между уровнем ЭИ банковских сотрудников и их общим личностным развитием. Объектом исследования является эмоциональный интеллект, предметом – связь ЭИ банковских работников с общим уровнем развития последних в современных условиях. В качестве инструментов исследования выбрана методика «Оценка эмоционально интеллекта» Н. Холла, метод сравнительного анализа, метод расчета коэффициентов корреляции Пирсона. Методика Н. Холла была выбрана в связи с тем, что, как и любой анкетный опрос, является сравнительно экономичной и простой в использовании. Метод расчета коэффициентов корреляции Пирсона в сравнении с другими методами расчетов корреляционной зависимости наиболее точен, а также позволяет не только определить наличие/отсутствие связи между двумя количественными показателями, но и оценить тесноту связи и статистическую значимость последних.

В исследовании использовалась методика оценки ЭИ, разработанная Н. Холлом, в соответствии с которой респондентам необходимо было ответить на 30 вопросов, характеризирующих 5 базовых параметров (шкал) ЭИ: эмоциональная осведомленность, управление своими эмоциями, самомотивация, эмпатия и управление эмоциями других людей. На основании ответов были выявлены уровни ЭИ участников исследования, а также рассчитаны показатели базовых компонентов ЭИ.

Результаты выглядят следующим образом: у превалирующей части участников исследования средний уровень ЭИ, их доля составляет 65%. Высокий уровень ЭИ характерен для 25% респондентов, у остальных опрошенных – низкий уровень ЭИ (рис. 3).

Рисунок 3. Распределение респондентов по уровню эмоционального интеллекта Источник: составлено автором по результатам исследования.

Анализ результатов по шкале «Эмоциональная осведомленность» свидетельствует о том, что у большинства сотрудников, а именно у 57% –средний уровень эмоциональной осведомленности, у 33% респондентов – высокий уровень, у остальных 10% участников исследования – низкий уровень эмоциональной осведомленности. В свою очередь, эмоциональная осведомленность представляет собой способность личности интерпретировать свои эмоции, понимать причины последних, а также оценивать свое эмоциональное состояние.

Обладание способностью к эмпатии, иными словами, способностью личности к пониманию чужих эмоций и сопереживанию, то для 29% банковских сотрудников характерен высокий уровень эмпатии, 37% опрошенных демонстрируют средний уровень эмпатии, для остальных респондентов, а именно 34%, характерен низкий уровень эмпатии.

Проанализировав результаты по шкале «Управление своими эмоциями», было выявлено, что у превалирующей части опрошенных сотрудников, а именно 77% респондентов, наблюдается низкий уровень по параметру «Управление своими эмоциями», средний уровень – у 20% участников исследования, и только 3% опрошенных банковских работников обладают высоким уровнем управления собственными эмоциями. Управление собственными эмоциями – это умение контролировать свои эмоции, создавать необходимый эмоциональный настрой. Банковский сотрудник, умеющий в совершенстве управлять собственными эмоциями, более производителен, чем другие сотрудники, а также пользуется авторитетом среди коллег и клиентов и имеет обширную клиентскую базу.

Результаты по параметру «Самомотивация» выглядят следующим образом: у 45% респондентов средний уровень самомотивации, 35% демонстрируют высокий уровень самомотивации, у остальных участников исследования – низкий уровень самомотивации. Под самомотивацией понимается процесс внутреннего видения саморазвития и стремления к достижению поставленных целей. Сотрудник банка, у которого высокий уровень самомотивации, более уверен в себе, ответственно подходит к выполняемой работе, а также отличается высокими показателями эффективности, следовательно, если превалирующая часть сотрудников будут самомотивированные, это позволит в полной мере реализовывать цели кредитного учреждения.

Результат оценки ответов респондентов по шкале «Управление эмоциями других людей» показал, что для 40% респондентов характерен средний уровень управления эмоциями других людей, 37% опрошенных имеют высокий уровень по параметру «Управление эмоциями других людей», 23% участников исследования демонстрируют низкий уровень управления чужими эмоциями. Управление эмоциями других людей представляет собой умение личности воздействовать на эмоциональное состояние окружающих.

С целью выявления наличия связей между базовыми компонентами ЭИ банковских работников были рассчитаны коэффициенты корреляции по методу Пирсона. В таблице 5 представлены результаты расчетов коэффициентов корреляционной зависимости между компонентами ЭИ.

Таблица 5

Результаты корреляционного анализа

	Самомотивация	Эмпатия	Эмоциональная осведомленность
Управление своими эмоциями	0,296289	0,216777	0,216777
Управление эмоциями других людей	0,107624	0,188982	0,367402
Самомотивация	—	0,996616	0,996616
Эмпатия	0,996616	—	1

В таблице 6 представлена интерпретация значений коэффициентов корреляционного анализа.

Таблица 6

Интерпретация значений коэффициентов корреляции

Значение	Интерпретация
1	2
До 0,2	Очень слабая
До 0,5	Слабая
До 0,7	Средняя
До 0,9	Высокая
Свыше 0,9	Очень высокая

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что чем значение показателя ближе к 1, тем сильнее корреляционная связь между компонентами.

Полученные данные необходимо структурировать в таблицу и выявить степень связи между базовыми параметрами ЭИ.

Таблица 7

Дифференциация коэффициентов корреляционной зависимости между компонентами ЭИ по степени связи

Компоненты ЭИ	Значение коэффициента корреляции	Интерпретация значения коэффициента корреляции (степень связи между двумя компонентами)
1	2	3
Управление своими эмоциями – самомотивация	0,302454	Слабая
Управление своими эмоциями – эмпатия	0,281127	Слабая
Управление своими эмоциями – эмоциональная осведомленность	0,215063	Слабая
Управление эмоциями других людей – самомотивация	0,072643	Очень слабая
Управление эмоциями других людей – эмпатия	0,094861	Очень слабая
Управление эмоциями других людей – эмоциональная осведомленность	0,162492	Очень слабая
Самомотивация – эмпатия	0,997674	Очень высокая
Самомотивация – эмоциональная осведомленность	0,995907	Очень высокая
Эмпатия – эмоциональная осведомленность	0,999751	Очень высокая

Структурировав полученные данные в таблицу 7, было выявлено, что очень высокая корреляционная связь наблюдается в следующих парах параметров ЭИ: самомотивация – эмпатия, самомотивация – эмоциональная осведомленность и эмпатия – эмоциональная осведомленность. Для того чтобы детально изучить корреляционную зависимость между указанными парами компонентов ЭИ, необходимо построить графики, которые позволят отследить связь между значениями параметров ЭИ. По оси абсцисс указаны уровни базовых компонентов ЭИ, по оси ординат – количество банковских работников, принявших участие в исследовании.

Рисунок 6. Корреляционная связь параметров эмпатия – эмоциональная осведомленность

Проанализировав полученные графики, можно прийти к выводу, что между самомотивацией, эмпатией и эмоциональной осведомленностью существует сильная прямая взаимосвязь. Данный факт необходимо учитывать при разработке системы мотивации и стимулирования персонала.

Что касается других пар параметров ЭИ, то очень слабую корреляционную зависимость демонстрируют такие пары компонентов ЭИ, как управление эмоциями других людей – самомотивация, управление эмоциями других людей – эмпатия и управление эмоциями других людей – эмоциональная осведомленность. Остальные группы параметров ЭИ имеют слабую корреляционную связь. Таким образом, гипотеза исследования доказана, уровень эмоционального интеллекта напрямую связан с общим личностным развитием сотрудников.

Заключение

Подытожив ранее сказанное, можно сделать вывод, что эффективная система мотивации и стимулирования сотрудников – это гарант высоких показателей производительности труда, качественного выполнения работы персоналом, благоприятного морально-психологического климата в рабочем коллективе, низких показателей текучести кадров и др. Следует отметить, что для успешного выполнения сотрудником работы последнему необходимо иметь такие навыки, как: правильно выстраивать межличностные отношения в социуме, взаимодействовать с коллегами и клиентами, правильно общаться с руководителями, партнерами и т.д. Все вышеперечисленные навыки напрямую зависят от эмоционального интеллекта каждого сотрудника. Под ЭИ интеллектом понимается способность личности истолковать собственные эмоции, а также эмоции окружающих ее людей для того, чтобы использовать полученную информацию для реализации собственных целей. Согласно смешанной модели ЭИ, разработанной Д. Гоулманом, ЭИ состоит из 5 компонентов: самопознание, саморегуляция, самомотивация, эмпатия и социальные навыки. Данная модель получила всеобщее внимание со стороны общественности, читатели книг Гоулмана уверены, что научные труды писателя способны повысить уровень ЭИ любого человека. Однако критики отмечают, что смешанная модель имеет ряд недостатков: во-первых, модель является биполярной, во-вторых, термины, которые использует Гоулман в своих работах, субъективны и неточны. Поэтому, по мнению некоторых критиков, смешанная модель ЭИ скорее популяризирована в сфере бытовой психологии и не имеет доказанную научную значимость.

Как говорилось ранее, одним из базовых компонентов ЭИ является самомотивация, представляющая собой процесс создания личностью собственных мотивов, направленных на удовлетворение потребностей последней. Среди приемов самомотивации выделяют следующие: «к звездам», «фильм ужасов», осознанный выбор, эффект срочности, «дамоклов меч» и дневник успеха. При внедрении в систему управления персоналом какого-либо из вышеуказанных приемов необходимо учитывать, что один и тот же способ оказывает различное воздействие на ту или иную категорию сотрудников. Также одним из эффективных управленческих приемов, способствующих развитию самомотивации персонала, является рефрейминг. В свою очередь, указанный способ характеризуется тем, что позволяет работнику увидеть ситуацию под другим, непривычным углом зрения. Российское предприятие ООО «Интеграл управление» проводило исследование на предмет выявления использования элементов рефрейминга рядовым менеджером одного из отделов компании. Были получены следующие результаты: после внедрения в систему управления трудовыми ресурсами данного приема самомотивации повысились показатели рентабельности производства, улучшился психологические климат в коллективе, снизились показатели текучести кадров на 65%. Метод рефрейминга был рекомендован для использования в системе управления персоналом другим отделам предприятия.

Таким образом, самомотивация представляет собой способность личности сознательно мотивировать себя на выполнение каких-либо действий, которые, в свою очередь, не вызывают у последней какого-либо интереса. Внедрение приемов самомотивации в систему управления персоналом, по мнению авторов, сможет стать эффективным инструментом повышения производительности труда, уменьшения показателей текучести кадров, улучшения морально-психологического климата в рабочем коллективе и т.д.

Авторы работы провели социологическое исследование, целью которого было исследование связи между уровнем ЭИ и общим личностным развитием банковских работников.

В ходе проведения исследования было выявлено, что у 65% респондентов – средний уровень ЭИ, 25% опрошенных демонстрируют высокий уровень ЭИ, остальные сотрудники обладают низким уровнем ЭИ. После был проведен детальный анализ по базовым параметрам ЭИ, таким как эмоциональная осведомленность, управление собственными эмоциями, эмпатия, самомотивация, управление эмоциями других людей. Далее с целью выявления наличия связей между базовыми компонентами ЭИ банковских работников были рассчитаны коэффициенты корреляции по методу Пирсона.

Было выявлено, что все компоненты ЭИ имеют прямую корреляционную связь. Следовательно, гипотеза о том, что уровень эмоционального интеллекта оказывает непосредственное влияние на общее личностное развитие банковских работников, доказана.

Поэтому авторы работы рекомендуют руководителям организаций применять альтернативные, современные методы повышения мотивации и заинтересованности работников в процессе труда, уделять особое внимание развитию эмоционального интеллекта персонала, т.к. сотрудники, у которых развита самомотивация, а также выявлен высокий уровень эмоциональной осведомленности, эмпатии и управления не только своим эмоциями, но и эмоциями окружающих людей, более адаптивны к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды предприятия, эффективнее справляются со своими должностными обязанностями, что в конечном итоге приводит к повышению кадрового потенциала организации.

Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации / А.Р. Алавердов. – М., Университетская серия Маркет ДС, 2015. – С. 513-518.
2.Архипов, В.Д. Стратегическая эффективность управленческих решений / В. Д. Архипов // Проблемы теории практики управления.– 2016.– №6 – С.117-121.
3.Болотова, В.Д Разработка стимулирующей модели персонала предприятия / В.Д. Болотова, Ю.В. Сорокина // НАУКА И БИЗНЕС: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: сборник статей международной научно-практической конференции.– Издательство: Общество с ограниченной ответственностью «Аэтерна» (Уфа). – 2016. – С. 20-24.
4.Болотова, В.Д Способы стимулирования персонала в различных организациях / В.Д. Болотова, Ю.В. Сорокина // В сборнике: ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ В РАМКАХ РАЦИОНАЛЬНОГО ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ. Материалы V Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. – 2016.– С. 24-33.
5. Гаврилов, А.С. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ / А.С.Гаврилов, Ю.В. Сорокина // Электронный журнал ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. – Издательство: ООО «Институт управления и социально-экономического развития» (Саратов). – № 12-3 (28). – 2018. – С.20-22. – URL: https://elibrary.ru/contents.asp?id=37344812&selid=37344817 (дата обращения: 01.10.2020).
6.Гоулман, Дэниел Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ / Дэниел Гоулман. – Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2020. – 544 с.
7.Давыдова, Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления: учебное пособие для вузов / Т.Ю, Давыдова, С.И.Шелобаев, С.И. Арсеньев. – М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2015. – 287с.
8.Карузо, Девид Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять / Девид Карузо, Питер Сэловей. – Издательство: Питер, 2017. – 356с.
9.Киселева, Т.С.Эмоциональный интеллект как жизненный ресурс человека / Т.С. Киселева, Е.А. Сергиенко // Инновации и инвестиции. – 2019. –№ 4. –С. 45-49.
10.Ковалева, А.М. Трудовые ресурсы в управлении предприятием / А.М. Ковалева. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 526 с.
11.Комаров, Э.П. Эмоциональный интеллект: понятие, роль и формы интеграции в социокультурное общение / Э.П. Комаров // Вестник Воронежского государственного технического университета. –2019. –Т. 10. –№ 3-2. –С. 43-46.
12.Огородников, П.И Роль самомотивации при создании организационного климата управленческой команды организации / П.И. Огородников, Г.Е. Мазуренко // ИЗВЕСТИЯ ОРЕНБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АГРАРНОГО УНИВЕРСИТЕТА. – Издательство: Оренбургский государственный аграрный университет (Оренбург). – 2018. – № 3(47). – С. 197-200.
13.Панова, Н.В. Роль самоменеджмента, мотивации и рефрейминга в достижении эффективной деятельности специалиста / Н.В. Панова // Экономикс. Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга. – № 2. – 2018. – С.15-19.
14.Рассадин, В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / В.В. Рассадин // Труд и социальные отношения. – 2017. – № 3. – С. 53-59.
15.Сорокина Ю.В. Развитие индивидуально-психологических свойств личности в трудовой деятельности / Ю.В. Сорокина, М.В. Соловьева // Электронный журнал ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. – Издательство: ООО «Институт управления и социально-экономического развития» (Саратов). – № 12-3 (28). – 2018. – С.1410-1415. – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_38186666_98255593.pdf (дата обращения: 01.10.2020).
16.Сорокина, Ю.В. Развитие профессиональных качеств у персонала / Ю.В. Сорокина, А.В. Ряполов // Электронный журнал ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. – Издательство: ООО «Институт управления и социально-экономического развития» (Саратов). – № 12-3 (28). – 2018. – С.1102-1104 – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_38186596_44348428.pdf (дата обращения: 01.10.2020).
17.Суховий, Е. Ю. Рефрейминг в менеджменте ООО «Интеграл управление» / Е. Ю. Суховий, Г. А. Заломская // Молодой ученый. — 2019. — № 18 (256). — С. 204-207. — URL: https://moluch.ru/archive/256/58719/ (дата обращения: 01.10.2020).
18.Стейн, Стивен Преимущества EQ: Эмоциональная культура и ваш успех / Стивен Стейн, Говард Бук. – Издательство: Stoddart Publishing Co. Limited. Перевод Маргариты Маркус, 2015. – 384 с.
19.Павлова, Е.М. Эмоциональный интеллект: от иерархических моделей к представлению о единой когнитивной способности / Е.М. Павлова // Психологические исследования: электронный научный журнал. –2018. –Т. 7. –№ 37. –С. 4-7.
20.Хоменко, Я.В. Взаимосвязь системы показателей долгосрочной и краткосрочной эффективности с системой мотивации труда / Я.В. Хоменко // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 2. – с. 855-862. – URL: 10.18334/et.6.2.40672.
21.Шкляр, Т.Л. Мотивация: ракурс из психоанализа / Т.Л. Шкляр // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 3. – с. 335-344. – URL: 10.18334/lim.6.3.41020.
22.Яковлева, Е.В. Мотивация работников в период развития индустрии 4.0 / Е.В. Яковлева, Е.П. Зуйкова // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 2. – с. 405-418. – URL: 10.18334/et.5.2.39147

Мотивация персонала — что это такое, значение, пример, в чем заключается цель

Эффективность работы предприятия, его прибыль, рост и развитие зависят не только от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, но и от людей, которые трудятся на благо данной компании.

Для того чтобы побудить работников выполнять свои трудовые функции качественно, необходимо обеспечить им благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование персонала.

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Он перестал быть для многих работников смыслом жизни и является исключительно средством для выживания.

При таком настрое сотрудников нельзя говорить об их развитии, высокопроизводительном и эффективном труде, сильной трудовой мотивации.

Человек становится по-настоящему продуктивен тогда, когда он заинтересован и вовлечен в работу.

Только в такой ситуации от него можно ждать высоких результатов.

В связи с важной ролью работников в деле процветания компании, руководители используют различные методы для стимулирования персонала. Им важно сформировать и поддерживать интерес сотрудников к целям и задачам компании.

Понятие, значение и сущность

Понятие «мотивация» и «стимулирование» означают не одно и то же. Хотя довольно часто на практике их используют, как синонимы.

Что это на самом деле?

Мотивация — это создание внутренних побуждающих факторов, которые действуют через самосознание.

Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности.

Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.

Данный процесс является субъективным и связан с чувствами самого работника. Зато руководители могут эффективно использовать средства стимулирования, которые, в свою очередь, приводят к мотивации персонала.

Проиллюстрируем на примере:

Руководитель поручает менеджеру разработку особого проекта с высокой оплатой и отличными условиями труда. При этом основная потребность самого работника в том, чтобы быть значимым и получить максимальную свободу от координации его действий.

Сущность мотивации и стимулирования персонала в организации заключается в процессе, который происходит в человеке и направляет его на выполнение поставленных задач.

Руководители ждут от своих работников максимального результата, повышения качества работы, эффективности труда.

Функции мотивации и стимулирования в том, чтобы оказать влияние на персонал предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, поощрительных мер.

Данные формы воздействия повышают эффективность системы управления, активизируют деятельность сотрудников.

Цели и задачи

Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работник с целями компании.

Благодаря этому происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечён в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.

Необходимо в ясной форме донести до сотрудников цели организации.

Они должны быть понятны и четко структурированы.

Благодаря этому формируются такие же ясные цели мотивации персонала.

Крупные компании уже давно осваивают вопросы мотивации и стимулирования персонала. Сегодня понимание того, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать, приходит и в более мелкие организации.

Необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как инвестиция.

Основные задачи мотивации и стимулирования:

• активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;
• обеспечить разумное финансирование затрат на оплату труда;
• создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;
• сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;
• привлечь в штат высококвалифицированных работников;
• задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия.

Принципы

Принципы – это то на чем строится вся система.

В данном случае мы говорим о базисе мотивации и стимулирования.

Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.

Симулирование персонала строится на следующих принципах:

• Доступность. Необходимо добиться, чтобы каждый стимул был доступен любому работнику. Условия применения тех или иных инструментов и методов мотивации должны быть понятны и демократичны.
• Ощутимость. Работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единой планки, которая бы установила этот порог, нет. В каждом коллективе действенность стимула будет отличаться. При утверждении нижнего порога надо учитывать данный принцип.
• Постепенность. Ошибочны будут действия по утверждению завышенных вознаграждений. Несмотря на положительные ожидания, такой метод принесет только отрицательный опыт для руководителя. У работников сформируется новый нижний порог на уровне завешенного вознаграждения. Впоследствии это приведет к дополнительным затратам предприятия.
• Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой. Сильным мотивационным фактором является учащение вознаграждения. Некоторые фирмы переходят на еженедельную оплату труда. В такой ситуации работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением. Также не рекомендуется затягивать с иными способами поощрения сотрудников. Это правило действует в том числе для нематериальных способов мотивации. Необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и момент поощрения прошло минимальное количество времени.
• Комплексность. Многие компании используют единственный вид стимулов – денежный. Они выплачивают работнику заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений. Они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника. На некоторых субъектов они оказывают даже большую силу, чем денежные вознаграждения. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников при использовании стимулов.
• Сочетание позитивных и негативных стимулов. В настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии. Во многом применение тех или иных мер будут зависеть от конкретного государства, а также традиций, которые сложились в коллективе.

Структура и элементы

Стимулирование и мотивация персонала представляют собой единый процесс, который состоит из структурных элементов:

• Цели — то, к чему стремится организация — являются «фундаментом» системы в любой компании. Именно это определяет, какие действия персонала она хочет стимулировать. Чтобы реализовать данные действия, необходимо решить ряд задач. Это первый элемент системы.
• Стратегия и политика компании в данной сфере – второй структурный компонент. Стратегия – определение перспективных целей и постановка срока для их достижения, политика организации – образ действий, которые также направлены на это.
• Третий элемент системы – это принципы. Их мы подробно описали в предыдущем пункте.
• Четвертый элемент – функции. Их можно подразделить на два вида: основные и специальные. Сами функции довольно разнообразны в неодинаковых компаниях. Можно представить те из них, которые характерны для большинства предприятий: нормирование; планирование; организация;  координация и регулирование;  мотивация и стимулирование;  контроль;  учет;  анализ.
• Материальное и нематериальное стимулирование  — следующий элемент – конкретные виды, которые применяются в рамках одного предприятия. Возможны самые разнообразные варианты.
• Технология формирования системы — последний элемент структуры.

Виды

Методы стимулирования могут быть подразделены на два крупных комплекса: материальные и нематериальные. В свою очередь, первые подразделяются на денежные и не денежные.

Итак, материальные методы признаны мощным способом для стимулирования работников.

Именно они чаще всего применяются руководителями.

Работники за выполнение своих трудовых обязанностей получают заработную плату. Чтобы обеспечить более эффективную деятельность назначаются премии.

Обычно они выплачиваются не всем работникам, а лишь тем, которые достигли определённых результатов в работе.

Например, поощряться может работа без брака, производство товаров высокого качества, выполнение ответственного проекта и пр. Критерии премирования должны быть понятны работникам.

Не рекомендуется назначать премию всем сотрудникам без исключения.

Поощрение должно быть основано на оценке вклада конкретного работника.

Только в этом случае сотрудники будут стремиться к эффективной деятельности.

Как пример не денежных материальных стимулов можно рассматривать следующие:

• предоставление служебного автомобиля, мобильного телефона, ноутбука;
• оплата питания, выдача бесплатных абонементов, предоставление путевок;
• подарки;
• ДМС.

Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект.

Они оказывают максимальное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников.

Пример нематериальных стимулов:

• присвоение наград;
• публикация информации о достижениях работника в локальных СМИ;
• «доска почета»;
• включение работников в процесс принятия важных для компании решений;
• профессиональные конкурсы.
• Роль руководителя в мотивации персонала

Одну из ключевых ролей в процессе стимулирования персонала имеет руководитель.

Без его надлежащего поведения нельзя создать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также грамотно стимулировать их.

Формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими типичными ошибками руководителей:

• Неготовность к взаимозаменяемости. Руководитель всегда может выполнить работу, какую он спрашивает с других.
• Ожидание вознаграждения только за знания, а не за их использование для дела.
• Отсутствие воображения. Руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств и обладать способностью сформировать четкие планы.
• Эгоизм. Руководитель не должен присваивать всю славу и достижения от сделанной работы. Грамотный управленец всегда проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее.
• Вероломство. Руководители должны выполнять принятые на себя обязательства и держать свое слово.
• Авторитарность в управлении. Страх – это не тот стимул, который будет положительно действовать на эффективность сотрудников.

Методы оценки

Оценить мотивацию довольно непросто. Практики сами признают, что в данном случае подлежит измерению «неизмеримое».

Рассмотрим методы, которые чаще всего используются для оценки мотивации на предприятии:

• Опросы. Они позволяют получить представление об удовлетворенности персонала. Опрос может быть проведен в форме анкетирования или интервью. Основной недостаток данного метода в том, что ответы работников могут быть неискренними. На то оказывает влияние фактор «социальной желательности», когда человек стремится выглядеть с лучшей стороны, соответствовать общепризнанным нормам.
• Психологические тесты. С их помощью выявляются психологические качества испытуемого. Испытуемый также может оказать влияние на результаты теста при выборе ответов. Такие возможности увеличиваются, если тестируемому известно содержание теста либо критерии его оценки.
• Проективные методики. Они включают в себя разнообразные методы – ситуации, задания, интервью. Сами вопросы, на первый взгляд, строятся не применительно к респонденту. Это позволяет получить более искренние ответы. Обработать результаты такой оценки могут только профессионалы.

Эти методы позволяют выявить эмоциональное состояние работников, их оценку мотивационных факторов.

Затем производится оценка поведения человека на рабочем месте для того, чтобы выявить степень его соответствия стандартам.

Для этого применяются такие неформальные методы, как видеонаблюдение, ведение рабочих дневников и пр.

Чтобы оценить степень продуктивности стимулов можно использовать бизнес-показатели:

• повышение уровня продаж, качества продукции;
• снижение количества жалоб клиентов и текучести кадров, конфликтов;
• формирование новых эффективных команд и пр.

Способы повышения

Если система мотивации не работает, то необходимо проверить не допустили вы основные ошибки, которые приводят к ее неэффективности?

Чаще всего руководители применяют те стимулы, которые неинтересны работникам.

То есть система мотивации не побуждает человека к эффективным действиям. Необходимо привлечь своих сотрудников к ее перестройке. Провести опросы, тестирование и получить обратную связь от работников.

Мы много говорили про цели компании и неспроста.

Они должны согласоваться с целями мотивации и стимулирования.

Если работники не знают о них, то скорее всего, стимулы не принесут необходимый эффект. Сотрудник должны понимать значение и ценность собственных действий на пути достижения данной цели.

Мотивация персонала в сфере услуг

Шарапова Наталья Владимировна, Булдакова Наталия Вячеславовна
1. к.э.н., доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, УрГЭУ
2. магистрант второго года обучения УрГЭУ

Sharapova Natalia Vladimirovna, Buldakova Natalia Vyacheslavovna
1. candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Labor Economics and Personnel Management
2. master student of the second year of training of USUE

Аннотация: В статье рассматривается мотивация труда как управленческая проблема, занимающая важное место в системе управления персоналом. Изучены способы мотивации персонала в сфере услуг. Рассмотрены современные приемы мотивационных механизмов

Abstract: The article considers labor motivation as a managerial problem that occupies an important place in the personnel management system. Methods for motivating staff in the service sector have been studied. Modern methods of motivational mechanisms are considered

Ключевые слова: мотивация, стимулирование персонала, демотивационные факторы; сфера услуг

Keywords: motivation, personnel stimulation, demotivation factors; services sector

---

Хорошо мотивированный персонал является ключом к успеху любого предприятия. Однако сфера услуг заметно ужесточается тем, что персонал не только является непосредственным представителем компании, но и является частью определенной услуги. Глядя на работу персонала, в голове у потребителя создается картинка о работе всей компании. И если персонал недостаточно мотивирован выполнять свою работу качественно и продуктивно, то и имидж предприятия на рынке существенно падает [].

Качество услуги воспринимается не только ее грамотным выполнением, но и тем, насколько вежливо, добросовестно и лояльно вел себя персонал по отношению к покупателю. Профессионализм сотрудника определяется не только его навыками и способностями, но и человеческими качествами. Однако, если у персонала нет мотивации трудиться, на рабочем месте теряются абсолютно все качества.

Способы мотивации персонала

Прежде чем выделять способы и принципы мотивации, нужно разобраться, какие мотивы подвигают к деятельности сотрудников в сфере услуг. Можно перечислить следующие мотивы: безопасность рабочего места; новизна; экономия; ощущение значимости и удовлетворенности. [2]

Чувство признания со стороны окружающих особенно необходимо работникам сферы услуг, оно является показателем их профессиональной значимости и оценкой приложенных усилий.

Мотивационный механизм взаимодействия фирмы с подчиненными должен постоянно усовершенствоваться, это является залогом предотвращения появления демотивирующих факторов. Но, стоит помнить, что идейных сотрудников, которые идут выполнять сантехнические работы или ремонт техно трасс для достижения целей фирмы – нет. Каждый сотрудник, прежде всего идет работать для удовлетворения собственных нужд, а от уровня мотивации зависит его желание к удовлетворению нужд предприятия.

Можно выделить такие способы мотивации сотрудников:

• Признание заслуг и усердного труда;
• Проведение культурно-развлекательных программ для снятия рабочей обстановки;
• Поддержание сплоченности коллектива и создание дружеской обстановки;
• Индивидуальные и коллективные вознаграждения за проделанную работу.

Однако, большие затраты на мотивацию персонала не могут дать 100% гарантии, что человек вскоре не уйдет с места работы, а все вложенные в него средства повышения мотивации просто сгорят.

Именно поэтому используют следующие способы снижения такого риска:

• Программы лояльности персонала;
• Автоматизация работы с клиентами;
• Аутсорсинг персонала.

Однако программы лояльности и автоматизация работы не совсем подходит для компании, обслуживающей товарищества собственников жилья, теплотрассы и сантехнику. В ней работают преимущественно рабочие специальности. Частично это можно применить для отдела административно-управленческого персонала. Небольшие предприятия (50-60 человек) должны тщательно инвестировать средства в своих работников, чтобы не понести убытков.

Конечно, решающим фактором мотивации сотрудников к выполнению больших качественных объемов работ и доброжелательного отношения к клиентам является заработная плата. Но, важное значение играет еще и «хорошая погода» в самой компании, а также лояльное отношение к подчиненным. Если этого не будет сотрудники станут уходить в другие компании и работать даже за меньшие деньги.

Предприятие должны обеспечить сотрудников:

• Безопасными условиями труда;
• Положительным отношением со стороны сотрудников и начальства;
• Прозрачной моделью карьерного роста;
• Детальной схемой оплаты труда;
• Возможностью личной и профессиональной самореализации;
• Стимулирование дополнительными привилегиями должности.

Сотрудники должны разделять цели руководства, быть с ними на одной волне, которое в свою очередь должно быть максимально осознано в причине работы сотрудников именно в их компании. Зная их мотивы работы, начальство сможет поддерживать сотрудников и, как результат, предотвратить увольнения. Тогда работники сферы услуг станут более ответственно относиться к выполнению работы и более трепетно к каждому клиенту, поставленные задачи будут выполняться качественно, а имидж фирмы только расти и закрепляться.

Современные приемы мотивационных механизмов

Для небольших компаний, работники которых вовлечены в сферу услуг придумано множество современных способов мотивации персонала. В частности, выделяют:

• Метод Тома Сойера. Достаточно вспомнить фразу из книги «Не каждый день мальчикам достаётся красить забор» и перенести ее в производственный процесс. Дефицитные задачи максимально привлекают сотрудников и вызывают интерес, чтобы их сделать. Они мотивируют сотрудников к работе;
• Обмен идей на… яблоки. Суть заключается в том, чтоб сотрудники стали генераторами идей и приносили их начальству. Идеи могут касаться улучшения производительности, качества услуг, вариантов подачи. В обмен работник получает сюрприз – 2 килограмма яблок, сертификат в бассейн, оплата мобильного телефона или что-то другое. Это бы придало азарта внутри коллектива, добавило конкуренции и существенно помогло предприятию;
• Прокачать коллектив. Необязательно доводить предприятие до состояния, когда сотрудники потеряли всю мотивацию к работе и свои внутренние силы. Можно пригласить опытных специалистов из других компаний для проведения мастер-классов и тренингов, чтобы те поделились опытом, знаниями и вселили уверенность в коллектив, мотивировали его для достижения новых вершин;
• Политика «открытых дверей». Имеет место в каждом предприятии, подчиненные не должны бояться зайти в кабинет к начальнику или к директору, поделиться проблемой или обсудить рабочие моменты. Это мотивирует сотрудников и правильно сближает с начальством. [1]

Демотивирующие факторы

На сегодняшний день изобретено множество приемов мотивации персонала, но ни один из них не сможет дать качественный результат, если не устранены демотивирующие факторы.

К ним относят:

• Нарушение контракта;
• Неиспользование ценных навыков сотрудника и поручение несоответствующих видов работ;
• Игнорирование инициативы и предложенных идей со стороны сотрудников;
• Непризнание высоких результатов персонала и отношение к этому, как к должному;
• Урезание обещанной зарплаты в случае достижения высоких показателей и вклада сотрудника в компанию. [3]

Мотивация не что иное, как тесная связь между управленческими и индивидуально-психологическими качествами человека. Результатом согласования этой связи внутри сотрудника станут высокие трудовые показатели, в случае отсутствия связи – нежелание работать ни эмоционально, ни физически.

Мотивация персонала в любой сфере деятельности компании крайне важна. Работники должны чувствовать связь с компанией, свою причастность к достижению ее главных целей. Без работников компании, которые занимаются выполнением ремонта теплотрасс, сантехники и других работ нет смысла работать отделу АУП и наоборот. Каждый сотрудник должен чувствовать свою значимость и нужду для работы всего коллектива. От уровня его мотивации непосредственно зависит успех предприятия.

Библиографический список

1. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2016.
2. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учеб.пособие. Спб.: Питер, 2011
3. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. М., 2012.
4. Соколова А.В., Шарапова В.М. Особенности оплаты труда в бюджетных учреждениях // Экономические исследования и разработки. 2017. № 2. С. 69-76.

10 способов стимулировать мотивацию сотрудников

Сегодняшняя динамичная бизнес-среда требует, чтобы эффективный менеджер был одновременно хорошо организованным администратором и хорошо разбирался в основных потребностях и поведении людей на рабочем месте. Для достижения приверженности, развития талантов и обеспечения мотивации и производительности сотрудников требуется открытое общение и доверие между руководителями и персоналом.

1. Разбирайтесь в своем поведении

Люди на работе естественным образом склонны к инстинктивным образцам поведения, которые направлены на самозащиту, а не на открытость и сотрудничество.Это объясняет, почему эмоции являются сильной стороной на рабочем месте и почему руководство часто бурно реагирует на критику и обычно стремится контролировать, а не рисковать. Итак, чтобы исключить такую ​​точку зрения и повысить мотивацию сотрудников, лучше всего влиять на поведение, а не менять личность. Настаивать на том, чего вы ждете от своих сотрудников, только ухудшит ситуацию.

2. Убедитесь, что потребности людей нижнего уровня удовлетворены.

У людей разные потребности.Примерами потребностей более низкого уровня являются заработная плата, гарантии занятости и условия труда. Чтобы повысить мотивацию сотрудников, вы должны удовлетворить эти основные потребности. Следовательно, неудовлетворенность персонала почти всегда объясняется несоблюдением основных потребностей. Удовлетворение, с другой стороны, возникает из удовлетворения потребностей более высокого уровня, таких как повышение ответственности и личностный рост. Когда удовлетворение достигается, у сотрудников появляется шанс получить мотивацию.

3. Поощряйте гордость

Люди должны чувствовать, что их вклад ценится и уникален.Если вы менеджер, постарайтесь использовать эту гордость в других и гордитесь своей способностью обращаться с персоналом с положительными результатами. Это, в свою очередь, будет стимулировать мотивацию сотрудников среди ваших сотрудников.

4. Внимательно слушайте

Во многих сферах работы менеджера, от встреч и оценок до телефонных звонков, слушание играет ключевую роль. Слушание стимулирует мотивацию сотрудников и, следовательно, приносит пользу как вам, так и вашим сотрудникам. Поэтому постарайтесь понять отношение людей, внимательно выслушивая и задавая вопросы, а также давая им возможность выразить свое мнение.

5. Укрепляйте уверенность в себе

Большинство людей в то или иное время страдают от незащищенности. Многие виды беспокойства, которым подвержены люди в организациях, могут подпитывать такую ​​незащищенность, а незащищенность препятствует мотивации сотрудников. Поэтому ваше противоядие — укреплять уверенность, давая признание, задачи высокого уровня и полную информацию. Таким образом вы не только улучшите мотивацию сотрудников, но и повысите их производительность.

6. Поощряйте контакт

Многие менеджеры любят прятаться за закрытыми дверями офиса, сводя контакты к минимуму.Администратору легко, но трудно быть лидером. Гораздо лучше держать дверь офиса открытой и побуждать людей приходить к вам, когда дверь открыта. Изо всех сил пообщайтесь с сотрудниками в неформальной обстановке. Имейте в виду, что установление взаимопонимания с вашими сотрудниками эффективно повысит мотивацию сотрудников.

7. Используйте стратегическое мышление всех сотрудников.

Очень важно информировать людей о стратегических планах и их собственном участии в реализации стратегий.Постарайтесь улучшить их понимание и завоевать их одобрение, так как это очень положительно повлияет на производительность и повысит мотивацию сотрудников.

8. Развивайте доверие

Качество и стиль руководства являются основными факторами в получении мотивации и доверия сотрудников. Четкое принятие решений должно сочетаться с коллективным подходом. Это означает, что вы должны доверять людям и открыто и открыто ценить их вклад.Просто предоставив вашим сотрудникам возможность показать, что вы можете им доверять, достаточно, чтобы повысить мотивацию сотрудников среди них.

9. Делегирование решений

Снижение силы принятия решений снижает давление на высшее руководство. Он мотивирует людей на нижних уровнях, потому что дает им вотум доверия. Кроме того, поскольку решение принимается ближе к точке действия, оно с большей вероятностью будет правильным. Следовательно, поощрение их к выбору собственных методов работы, принятию решений и возложению на них ответственности за достижение согласованной цели будет стимулировать мотивацию сотрудников среди ваших сотрудников.

10. Оценка для мотивации

Выбирая методы оценки работы сотрудников, всегда следите за тем, чтобы конечный результат положительно влиял на мотивацию сотрудников и повышал самооценку людей. Ключевыми факторами являются реалистичные цели, положительная обратная связь и внимание.

Если вы будете следовать этим простым шагам для повышения мотивации сотрудников, будьте уверены, что у вас будут хорошие рабочие отношения со своими сотрудниками, и в то же время повысится производительность вашей компании.Просто имейте в виду, что люди нанимаются для того, чтобы приносить компании хорошие результаты. Их уровень успеха неразрывно связан с тем, как руководство направляет, проверяет, награждает, доверяет и мотивирует их.

Отличие мотивации от стимуляции. Мотивация и стимулирование сотрудников

Даем определение понятиям «стимуляция» и «мотивация». Стимулирование в менеджменте — это внешняя мера поддержки активной деятельности человека.Это способствует созданию условий, при которых работа человека становится более эффективной.

Мотивация — это сознательная внутренняя зрелость человека к деятельности. Он заинтересован в решении задачи и действует в рамках удовлетворения ее потребности (духовной, физиологической, ценностной). Потребность понимается как нехватка чего-то вне человека, необходимого для поддержания нормальной и активной жизнедеятельности и инвалидности.

Мотивация сотрудника направлена ​​на изменение внутренних факторов.Это напрямую связано с потребностями человека, поэтому программы мотивации работают на то, чтобы сотрудник хотел что-либо сделать. А какова цель стимулирования персонала? Все остальное здесь.

Основная задача стимулирования — Ускорение производственного процесса за счет добавления предмета к действию.

Программа стимулирования может быть положительной (например, использование льгот и премий) и отрицательной (угроза штрафа, увольнения, сокращение и т. Д.).

Отличие мотивации от стимуляции

Основные отличия стимулирующей мотивации в следующем:

1. Мотивация направлена ​​на внутреннюю зрелость человека.Стимуляция влияет внешне, на обстоятельства.
2. Мотивация всегда положительная. Стимуляция может характеризоваться негативным побуждением к действию.
3. Стимуляцию можно применять до ее прекращения. Мотивация завершается после того, как потребности реализованы.
4. Стимуляция — это воздействие на человека. Мотивация — внутренняя потребность.
5. Мотивация характерна для конкретного сотрудника. Стимуляция — группа работников, объединенных по одному критерию.

Стимулирование — это воздействие на сотрудника, которое прекращается сразу после завершения определенного процесса.

Мотивация происходит индивидуально. Он будет действовать до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена или заменена.

Основное отличие мотивации от стимулирующей в управлении

Стимуляция и мотивация принципиально разные. Суть этого различия в том, что стимуляция используется как одно из мотивирующих средств. Таким образом, он может включать меры, направленные на материальную и нематериальную мотивацию.

Стимуляция работает по принципу «здесь и сейчас».«О такой мотивации сказать нельзя — она ​​действует длительное время. Мы чувствуем ее до усмотрения актуальности потребности.

Физиологические, раскрывающие физиологические особенности человека.

Использование данного метода позволяет получить количественную характеристику большинства критериев оценки; Возможна компьютерная обработка результатов.

Результатом определения самооценки является целевое планирование мероприятий, неукоснительное выполнение которых приводит к достижению реального результата.При проведении повторной самооценки в предыдущий отчет вносятся изменения после подтверждения экспертной оценки.

Самооценка эффективности — мощный инструмент, способствующий улучшению деятельности сотрудника. Однако положительный эффект будет достигнут при разработке и реализации плана практических мероприятий, который будет полностью утвержден и поддержан самим сотрудником и руководителем предприятия.

Анализ самооценки дает возможность определить качество его работы, заслуженный уровень оплаты, необходимое обучение и какова его эффективность на общем фоне.

Сотрудник с высокой самооценкой способен принимать взвешенные решения. Умеет самостоятельно разобраться в ситуации и сделать правильный выбор, опираясь на опыт. Самооценка служит основой, на которой строятся отношения с внешним миром.

Самооценка отражает уверенность сотрудника в своих профессиональных и личных силах, его самооценку и адекватность происходящего. Оптимальным считается завышенная самооценка, уважение к себе при реалистичной оценке своих возможностей и способностей.Повышение самооценки приводит к тому, что человек заранее опускает руки перед проблемами, трудностями. Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями к своей персоне и быстрыми решениями.

Литература

1. Зимбардо Ф. Формирование самооценки. Самосознание и защитные механизмы личности. — Самара: ИД «Бахра», 2008.

.

2. Ананьев Б.Г. О проблеме современных кадров. — М .: Наука, 2006.

.

3. Shikutani Ti. Концепция и самооценка.Самосознание и защитные механизмы личности. — Самара: Курбан-байрам «Бахрай», 2013.

.

4. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ref.by (дата обращения: 05.03.2016).

5. [Электронный ресурс]. URL: http://www.bizeducation.ru (дата обращения: 07.03.2016).

6. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 07.03.2016).

Отличия мотивации от стимулирования персонала

Шарипова Н.А.

Омский государственный университет им.Достоевский Ф. М. Бусус Д.В.

Омский институт (филиал) РЭУ им. Г. В. Плеханов

В данной статье будут рассмотрены основные различия между мотивацией и стимулированием персонала, типичные ошибки, связанные с трактовкой этих понятий, а также основные методы мотивации.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, активация, методология, персонал, кадры, сотрудники, управление.

Мотивация — одно из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к работе и параллельно приводит к удовлетворению личных потребностей работников, что приводит к достижению целей, поставленных организацией.Мотивация — это совокупность устойчивых мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью.

Относительная трудовая деятельность Следует отметить, что данное понятие характеризуется как действия работника по удовлетворению своих потребностей в материальных и иных ценностях. Трудовая деятельность также связана с достижением целей организации. Под служащим понимается служащий как важная составляющая структуры организации.

Поощрение — мотивирующая причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо.Стимуляция труда — это комплекс действий, которые являются средством удовлетворения больших материальных потребностей. Если сформулировать иначе, мотив — это своего рода толчок, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, а стимул — это желаемый объект. То есть мотивация — это внутренний процесс, стимуляция — внешний.

В настоящее время в научной и деловой среде часто допускаются серьезные методологические ошибки. Очень часто эти два понятия отождествляют или путают друг с другом.

Примером этого является статья R.T. Трек «Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации», опубликованный в журнале «Мир (модернизация. Инновации. Развитие)». Предлагаю рассмотреть эту статью и просто на предмет типичных методических ошибок.

Автор утверждает: «Для большинства людей главным мотиватором являются деньги. Одни нужны для удовлетворения основных потребностей, другие нужны для удовлетворения потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых людей является показателем занимаемой должности. личности в обществе).«Но, как упоминалось выше, мотивация — это внутренний процесс, а деньги, безусловно, являются внешним фактором, а это означает, что они являются стимулом. Но удовлетворение первичных потребностей, а также потребности в уважении и признании можно рассматривать как мотив.

Следующая ошибка автора: «Суть различия в мотивации в том, что стимуляция является одним из методов мотивации». Это утверждение очень распространено. Это можно считать правдой, но если рассматривать стимулирующую часть мотивации, мы упустим такой важный и часто используемый метод, как принуждение.Совокупность этих трех методов имеет научное название — активизация трудовой деятельности, то есть это функция управления (менеджмента), которая представляет собой совокупность всех концепций и мер, направленных на продвижение человека к достижению изменений в методах труда. при учете индивидуальных потребностей человека, а также целей, которые преследует сама организация. Следовательно, стимуляция, наряду с принуждением и мотивацией, это методы не мотивации, а активации.

А зачем нам это знать? Для более эффективной работы Организации необходимо обладать знаниями, с помощью которых можно управлять процессами мотивации и стимулирования сотрудников, то есть такими, с помощью которых руководитель может достичь необходимой эффективности управления. А это невозможно, если не заострять внимание на этом вопросе.

Чтобы лучше понять разницу между мотивацией и стимуляцией, рассмотрим основные методы мотивации:

1.Дарить подарки за высокие и лучшие результаты и творческие успехи. Этот метод давно забыли. Сделал бы грамотный характер между отделами. На мой взгляд, этот способ необходим. Для предприятия это не дорого, но эффективно влияет на мотивацию к работе. Важно отметить, что такие события должны быть неожиданными, нерегулярными и непредсказуемыми. Потому что прогнозируемые, то есть те, которые являются практически неизменной частью социальной жизни организации, являются стимулом и не имеют такого сильного эффекта, поскольку становятся данностью и не всегда объективны, что может дать только отрицательный эффект.

2. Возможность рабочих напрямую связаться с руководством — степень произвольности руководства для рядовых сотрудников. Возможность задать вопрос непосредственно руководителю — часть гласности, демократии.

3. Комфортность рабочего места. Безопасность Условия труда. Оснащение офисных рабочих мест компьютерами и оргтехникой, удобные стулья и столы, поддержание микроклимата в помещениях, безопасность офиса — если на предприятии это на должном уровне организовано, сотрудник может сосредоточиться на выполнении своих обязанностей.

4. Условия для отдыха. Открытие на территории предприятия помещения психологической разгрузки. Реализованные такие меры помогут стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать ненужных стрессов сотрудников, улучшить их психологическое здоровье, о чем нельзя забывать, как и о физическом.

5. Организация корпоративных мероприятий. Это возможность для сотрудников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке. Благодаря такой степени можно уменьшить барьер между административным и управленческим персоналом и обычными сотрудниками.

6. Гид распознает ошибки. Это способ снизить эмоциональную нагрузку в коллективе. Почему бы не признать свои ошибки, если они имеют место? Все люди склонны ошибаться. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Такой прием для рядовых сотрудников повысит значимость руководителя. Публичное признание ошибок — смелый шаг для руководителя, повышение открытости для персонала, единство с ним.

7. Методика «участия в благотворительности». Если организация занимается благотворительностью, например, организует мероприятия для детей из детского сада и многодетных семей, то это достойно всякого молчания.Но этот момент можно использовать и для мотивации сотрудников, разве что для официальных мероприятий в этой сфере общественной жизни будет привлечено высшее руководство, но и обычные

Сибирский торгово-экономический журнал № 2 (23) 2016

сотрудников. Этот процесс будет носить не только стимулирующий, но и укрепляющий корпоративный дух характер.

Можно сделать вывод, что мотивация и стимуляция — это два разных, хотя в чем-то схожих

методов интенсификации работы в организации.И только мотивация может быть эффективной в долгосрочной перспективе. И каждый действительно хороший руководитель должен это знать и уметь применять этот метод на практике.

Литература

1. Сочинскин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А. Н. Сороцикин // Основы экономики, управления и права. — 2012. — № 1. — С. 121-125.

2. Обществакин А.Н. Управление персоналом: Глоссарий: Терминолог. Слова / А. Сообщекин, Л.В. Ермолин. — Самара: Самарское изд-во.ВУЗ, 2012. — 104 с.

3. Трегубова Р.Т. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации. / Трегубова Р.Т. // Мир (модернизация. Инновации. Развитие). — 2012. — №9. — С. 89-91.

4. Хилл Н. Думай и богат / Н. Хилл. — М .: Ярмарка, 2008. — 272 с.

Большинство компаний заинтересованы в том, чтобы работники плодотворно работали в состоянии организации, достигая требуемых результатов. Эту особую роль играет стимулирование персонала — понятие близкое, но не тождественное.

Мотив и мотивация: В чем разница и сходство

Чтобы понять, идентичны ли понятия «мотив» и «мотивация», необходимо ознакомиться с психологией идентичности. Важно определить различия и сходства этих определений.

Мотив — это внутренний двигатель, заставляющий человека совершать определенные действия. Он основан на необходимости: безопасное и материальное благополучие, общественное признание или самовыражение. Пока потребность актуальна — человек пытается достичь желаемой цели.В случае его реализации резко снижается уровень активности личности или прекращается движение вообще до тех пор, пока потребность не обновится снова.

Мотивация — это комплекс факторов, активирующих движение человека к реализации потребности или процессу побуждения.

При приеме на работу персонала часто можно услышать формулировку собственной мотивации кандидатов для трудоустройства в компании, например:

• «Мотивация — заработать столько денег, чтобы обезопасить наших детей в частной школе»;
• «Хочу работать в компании, потому что могу в ней профессионально развиваться, а дальше делать карьеру по специальности»;
• «Нам нужна работа, чтобы заработать и открыть свой бизнес.«

В каждой формулировке есть направление к цели (мотивация) и сама потребность в удовлетворении самой потребности (мотив).

Виды мотивов и трудовая мотивация сотрудников

Все люди работают, приходя на работу с целью заработка. Но почему два сотрудника одинаково профессиональны, получают одинаковую зарплату, выполняют одинаковые функции, имеют разные результаты труда. Эти люди перемещают мотивы, которые могут несколько отличаться в зависимости от потребностей человека.

Чтобы разобраться в этом вопросе, важно понять, какие мотивы заставляют людей работать:

1. Достижение материального благополучия. На первом месте стоит получение определенного размера вознаграждения, позволяющего сотруднику реализовать свои жизненные цели.
2. Получение признания профессионализма или вклада в развитие организации. В этом случае специалисту очень важно получить подтверждение от коллектива и руководства о важности его роли в организации и ценности его профессиональных результатов.
3. Получение опыта и повышение квалификации. Мощный мотив для молодых специалистов и сотрудников с небольшим опытом развития по профессии.
4. Повышение социального статуса и реализация личных амбиций. Возникает, если сотрудник устроен в крупную корпорацию, и все окружающие при этом причисляют его к востребованным специалистам рынка. Также может быть важным получение престижного положения руководителя.
5. Вовлеченность в работу коллектива.Это важно для тех профессионалов, которые не умеют работать вне команды, так как им всегда нужно быть среди людей.
6. Соперничество и завоевание руководящих позиций. Сотрудники с таким ведущим мотивом выбирают работу, в которой они могут проявить свои организаторские способности, соревнуясь с другими людьми. Часто они незаменимы в отделах продаж, где необходимо постоянно быть лучше всех, продавать больше.

Трудовая мотивация

Совокупность мотивов создает определенные виды трудовой мотивации сотрудников.В отношении существенности ценностей, которые сотрудник хотел бы получить в результате своей работы, выделяются три типа мотивации.

1. Ориентация на материальные ценности. Сотрудники с таким типом мотивации ориентированы на размер заработной платы, наличие дополнительных выплат и премий, предоставление компенсаций, льгот. Если в компании произойдут изменения, в результате которых уменьшится доход или изменятся условия льгот и компенсаций, у работника может снизиться эффективность.
2. Ориентация на нематериальные ценности. Для сотрудников с таким типом мотивации особенно важна выдержка рабочих задач, уровень их сложности, ценность результата для всей компании. Им важно получить обратную связь по результатам работы, получить оценку профессионализма.
3. Смешанный тип, при котором для специалиста одинаково важны материальные ценности и нематериальная выгода.

Флуд для достижения результата выделяют два типа трудовой мотивации, которые разделили всех сотрудников на две категории: тех, кто нацелен на достижение результата, и тех, кто стремится избежать неудач.

1. Достигая успеха. Эти специалисты готовы решать проблемы и брать на себя ответственность. Для них важен факт получения результата и достижения успеха. Если они уже не могут показывать успешные результаты, то теряют интерес к тому, что они делают.
2. Избегайте сбоев. Эти профессионалы делают все, чтобы задачи были либо проще, либо им самим. Избегая неудач, не готовы брать на себя ответственность и всегда боятся допустить ошибки в своей работе.

Стимулы и применение различных видов поощрений

Мотив и мотивация — внутренняя движущая сила действий человека. Стимул — это внешнее побуждение, которое компенсирует выполнение человеком действия. Основная задача стимулирования — это сотрудник, в результате чего увеличивается скорость или качество работы. Поощрения делятся на 2 основные группы: материальные и нематериальные.

Материальные стимулы включают:
1. Стимулы, имеющие финансовое выражение:

• заработная плата;
• периодичность выплат;
• премий;
• надбавка за вред;
• премий;
Компенсация
• ;
• возмещение расходов на связь, транспорт;
• доплата за стаж работы в организации;
• выплат 13 заработной платы.

2. Материальные стимулы, не имеющие денежного выражения:

• обучение сотрудников за счет средств компании;
• с предоставлением общежития и служебного автомобиля;
• льготных путевок в дома отдыха или санатории;
• по страхованию здоровья;
• оплата жилья за счет компании;
• предоставление дополнительных дней на отпуск.

Нематериальные стимулы включают:
1. Моральные стимулы для помощи в реализации человеческих потребностей:

• сертификатов и подарков;
Присвоение званий
• званий;
Признание
• лучшим сотрудником года;
• размещение статьи о сотруднике в корпоративном издании.

2. Социальное стимулирование активизации реализации социальных потребностей:

• , обеспечивающие возможности карьерного роста;
• статус статус;
• дружный и дружный рабочий коллектив;
• участников профессиональных соревнований.

3. Творческие стимулы, позволяющие реализовать творческие возможности сотрудника:

• интересных рабочих заданий;
• самореализации в инновационных проектах компании;
• Использование творческих способностей при выполнении поста функционала.

Принципы стимулирования сотрудников

Если компания начинает стимулировать сотрудников, то необходимо помнить, что однократно примененный стимул даст такой же разовый результат. Бессистемное стимулирование персонала также не принесет должной пользы.

Чтобы стимулировать и давать ощутимый эффект, важно соблюдать основные принципы:

1. Стимуляция должна со временем нарастать, постепенно. Будет оценено большое количество одновременно предоставленных преференций, так как для их получения сотрудник не приложил усилий.
2. Используемые стимулы должны быть ощутимыми, сотрудник должен получать определенную выгоду или ощущать влияние стимула, например, при применении штрафных санкций. Если заработная плата сотрудника превышает 50 000 рублей в месяц, а штраф за опоздание составит 5 рублей за одну просрочку, можно с уверенностью сказать, что сотрудник и дальше будет опаздывать. Сумма удержания 105 рублей в месяц для него не ощутима.
3. Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Сотрудники должны одинаково ценить и финансовое поощрение, и похвалу руководителя.
4. Своевременная стимуляция. Если между результатом, за которым должно последовать поощрение, и самой акцией проходит большое количество времени, достижение обесценивается.
5. Взаимосвязь стимула и мотивации. Стимул должен попадать в мотивационную систему координат сотрудника. Если человеку важна спокойная работа, понятные служебные обязанности и ему предлагают повышение и перевод в подчинение сотрудников, вряд ли такое назначение будет мотивировать его работать дальше.

Наконец

Мотивация и стимуляция — универсальные понятия. Основное отличие мотивации от стимуляции состоит в том, что мотивация — это внутренняя система факторов, влияющих на действия человека, а стимуляция — это внешнее воздействие на поведение сотрудников.

Для сотрудников разрабатываются системы и программы для саморазвития, но ни одна компания не может сказать, что ей удалось создать уникальную систему, при которой люди не уходят из организации по собственному желанию, либо они на 100% довольны работой и работодателем. .

Это происходит по разным причинам. Формирование идеально сбалансированной системы, удовлетворяющей все потребности сотрудников, — задача практически нереальная. Но приблизиться к идеалу можно, если разобраться в сложном механизме формирования мотивации и понять эффективность применяемых стимулов.

Мотивация сотрудников как процесс управления персоналом — это воздействие на ключевые внутренние мотивы человека, которые могут усилить желание и потребность сотрудника работать более эффективно и качественно.

Стимулирование персонала — управленческий процесс, формирующий систему мотивации, повышающую мотивацию работника к выполнению рабочих задач в соответствии с требованиями работодателя.

Неправильное определение ведущих потребностей и мотивов сотрудника приведет к тому, что выбранные стимулы не окажут необходимого воздействия.

Использование специальных стимулов должно учитывать мотивы и потребности работника. В этом случае результат от их применения будет наиболее эффективным.Стимуляция должна быть систематической, дозированной, комплексной. Злоупотребление негативными стимулами приводит к потере мотивации выполнять обязанности. Используя стимуляцию и мотивацию, можно повысить продуктивность работы компании. Важно понимать разницу между этими понятиями и правильно их использовать.

Смысл понятия мотивации

Эволюция концепции мотивации

Процессуальные теории мотивации

Литература для подготовки к семинарам

Концепция мотивации персонала

Многие менеджеры рассматривают мотивацию Как одна из основных функций менеджмента, которая представляет собой процесс поощрения себя и других к достижению личных целей или задач организации.Задача мотивационной функции — побудить людей максимально эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями.

Функцию мотивации своих сотрудников выполняет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворить эти потребности для хорошей работы.

Руководители всегда понимали, что необходимо поощрять людей работать в организации. Однако они считали, что это достаточно простое материальное вознаграждение.В то же время истинные мотивы, заставляющие отдать работе с максимальным усилием, определить сложно, и они крайне сложны.

Проблемы мотивации, заключающиеся в неспособности руководителей эффективно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; Во все возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий персонала в организации и на рабочем месте.

Только освоив современные модели мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности по привлечению сегодня образованного, работающего работника для выполнения задач, направленных на достижение целей организации.

Отличие мотивации от стимуляции

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс усиления мотивов работников (мотивация) и создания стимулов (стимулирование) для их эффективного поощрения.

При всем сходстве мотивации и стимуляции есть определенные различия. Именно они накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя против личного состава.

Какая основная цель головы? Чтобы задания выполнял человек, а чаще группа людей.В результате руководитель получит результат для компании.

Мотивация касается прежде всего внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. Также присутствует внешняя мотивация. Руководитель, коллеги, близкие или друзья могут действовать за счет внешних мотивационных факторов. Например, друг добился хороших результатов в карьере. Человек заинтересован проявить себя и победить себя в этом незаконном соревновании.

Задача менеджера по управлению мотивацией достаточно обширна.С одной стороны, важно выбрать главный фактор. Для кого-то это деньги, для другого деньги и признание. За третьи деньги и хороший коллектив (общение, эмоции). Руководитель также обязан заниматься самим сотрудником. Даже если на мотивацию влияют внешние факторы, они все равно проходят через внутреннюю призму. Человек задаст вопрос, соотносит с тем, что это интересно или выгодно. И выгодно с точки зрения удовлетворения потребностей. Как видите, мотивация — довольно сложный и глубокий процесс.Управлять мотивацией даже в небольшой команде сложно. Поэтому большинству менеджеров приходит проще.

Мотивация — деятельность по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать определенные действия в интересах компании вне ее, прямо или косвенно с любым вознаграждением с ее стороны.

Стимуляция — это прямое или косвенное принуждение к совершению желаемого действия. . Прямое принуждение — это применение или угроза применения прямого физического воздействия на человека, наиболее примитивная, классическая стимуляция.Косвенным является применение и обещание использования различного материального вознаграждения за необходимое действие (положительное стимулирование).

Стимулирование более простого механизма. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Стимуляция. Это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получения от него результата или выполнения какой-либо части работы. Как правило, стимуляция — это дополнительный рычаг воздействия на сотрудника.

Но стимулы не всегда работают.

Первая и основная причина — у человека нет мотивации. Ни внутреннего, ни внешнего. В этом случае действие стимуляции может иметь незначительный эффект или не иметь никакого эффекта. Вот почему в большинстве случаев стимуляция не работает.

Вторая причина «Неудача». Сотруднику может быть неинтересно признание его заслуг, и он будет рад небольшому призу. Хотя бывает не редко и наоборот. Незначительная награда не отображается на благополучие, а похвала, признание перед командой, кстати, будет.Или поощрение в виде оплачиваемого вечера в боулинг-клубе вряд ли подойдет заядлому игроку в бильярд.

Третья причина вызывает привыкание. Рано или поздно люди привыкают к стимулам. Премия начинает быть не стимулом, а за разумную доплату.

Результат применения поощрений является краткосрочным, и часто применение приводит к зависимости.

Мотивация и стимулирование труда как практики управления трудом противоположны направлению: первая направлена ​​на изменение существующей позиции; Второй — обезопасить, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Представьте себе следующую ситуацию.

Имеются два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда: улучшается вентиляция и освещение на рабочих местах, устанавливаются технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и ведутся учетные работы. Подобные мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как направлены на изменение существующего положения вещей к лучшему.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работникам выплачивается надбавка к заработной плате за вредные условия труда, достигающая 25% от заработной платы рабочего, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные поездки в санаторий-притракторий. Такие мероприятия только закрепляют существующее положение вещей, удерживая сотрудника на рабочем месте за счет материального вознаграждения, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Впрочем, и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров.Почему это происходит? Это связано с тем, что мероприятия, проводимые на обоих предприятиях, являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики управления и не дополняют друг друга. И при решении задач повышения эффективности работы персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимуляции могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном росте цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%.Механизм стимулирования должен соответствовать механизму мотивации сотрудника.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих людей осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в управленческой практике.

Д. для формирования эффективного механизма управления персоналом, основанного на побуждении работников к производительному и творческому труду, изучению их потребностей, мотивов, ценностей требуется.

Виды нужд.

Мужчина нужен тогда, когда он физиологически или психологически ощущает в чем-то нехватку. В соответствии с культурным укладом потребность может приобретать характер конкретной потребности.

Различают потребности врожденные, первичные (естественное происхождение — потребность в пище, воде, жилище) и приобретенные, вторичные (социальные — потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации).

Вторичные потребности по своей природе связаны с вхождением в культуру и реализуются в соответствии с жизненным опытом.Среди них заметны социальные и психологические потребности. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности к кому-то или чему-либо. У людей разный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворить. Но его интерес становится мотивом к действию, если человек понимает, что может добиться желаемого результата самостоятельно.

Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека.В связи с этим мы рассматриваем побуждение как чувство отсутствия чего-либо, что имеет определенную направленность. Это поведенческое проявление потребностей, сосредоточенное на достижении цели, которая реализуется как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность удовлетворяется, частично или не удовлетворяется. Степень удовлетворения, полученного в достижении цели, влияет на поведение человека в аналогичных обстоятельствах в будущем.

В соответствии с этим законом люди стремятся повторить поведение, связанное с их потребностями, и избегают того, что связано с недостаточным удовлетворением.Если определенные типы поведения каким-то образом вознаграждаются, люди вспоминают, как им это удалось. В следующий раз, столкнувшись с проблемой, человек пытается решить ее проверенным способом.

Мотивация — стимуляция к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, влияние на поведение человека для достижения личных, коллективных и социальных целей. Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, определяемый комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Человеческая деятельность может быть экономической, (возможность получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека) и , неэкономической, и (будучи косвенной, облегчающей получение, прямой материальной выгодой и духовной выгодой, большим свободным временем).

Виды мотивации

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, при которой мотивы могут быть в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.Следовательно, мотивационную структуру человека можно рассматривать как основу выполнения им определенных действий, мотивационная структура человека имеет определенную устойчивость. Однако она может варьироваться, в частности, осознанной обработкой человека, его образованием.

Мотивация — это процесс воздействия на человека с целью побудить его к определенным действиям, пробуждая в нем определенные мотивы. В зависимости от того, что преследует мотивация, которая затем решает, вы можете выбрать два основных типа мотивации.

Первый тип состоит в том, что внешнее воздействие на людей вызывает определенные мотивы к действию, которые побуждают людей выполнять определенные действия, ведущие к желаемому мотивирующему субъекту. При первом типе мотивации необходимо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желаемым действиям и как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивации во многом напоминает вариант торговой операции: «Я даю вам то, что вы хотите, а вы даете мне то, что я хочу.«Если две стороны не окажутся точками взаимодействия, то процесс мотивации не состоится.

Второй тип мотивации своей основной задачей является формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае делается упор на развитие и усиление желаемой для субъекта мотивации действий человека, и наоборот, ослабление тех мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивации характеризуется учебно-воспитательной работой и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде его деятельности.Второй тип мотивации требует гораздо больших усилий, знаний и умений для его реализации. Однако его результаты в целом значительно превосходят результаты первого типа мотивации. Организации, которые овладели им и применяют его в своей практике, могут гораздо успешнее и эффективнее управлять своими членами.

Не следует противопоставлять первый и второй типы мотивации, поскольку в современной практике управления постепенно управляемые организации стремятся сочетать оба этих типа мотивации.

Виды мотивов поведения

В целом все мотивы поведения человека на работе (важные для него ценности и цели) можно объединить в следующие категории:

— в зависимости от преследуемых целей

1) достижение внешних целей ( крупных личных приобретений, ценные навыки, солидные резюме). В этом случае важно дать сотруднику увеличить свой доход или получить ссуду от компании, научить нужным навыкам дать карьерный рост.

Например, в некоторых госучреждениях при высокой заработной плате на трудовую книжку рассчитывать не приходится. То, что проработал, например, в министерстве, может сыграть хорошую роль в дальнейшей карьере.

2) самоудовлетворение (Честь должности, престиж и известность компании, важность выполняемых задач). Если это важно, необходимо рассказать о достижениях компании, оценить их, дать подчиненным возможность карьерного роста и постановку задач, которые они считают сложными, но точными и интересными.Например, если название компании ничего не говорит друзьям сотрудника, ему всегда приятно, когда он может назвать трех-четырех известных клиентов компании или сказать: «Я работал над этим рекламным роликом» или что-то подобное.

3) участие в жизни компании (Это касается не только и не столько вместе с коллегами, сколько возможностей влиять на политику компании, участвовать в принятии решений, определении планов и направлений развития, оптимизации производственных процессов ).Сотрудник, который ощущает себя частью компании, совершенно иначе относится к своей работе, и у него другая, более глубокая мотивация. Соответственно, если у этого есть возможность подчинить право голоса по определенным вопросам, прислушайтесь к их мнению и спросите, что можно улучшить в работе компании. Последнее особенно верно для средних и крупных компаний, где менеджмент далеко не всегда в курсе дел.

В свое время крупная компания Производство и продажа мебели резко ускорила замедление темпов развития, проведя опрос всего персонала о том, что можно сделать лучше в ее повседневной работе, и сделав соответствующие выводы.

4) Самореализация (реализация имеющихся способностей, раскрытие новых, выполнение ценных для человека задач). Естественно, что с подчиненными, которые хотят реализовать, необходимо обсудить его цели и способности, а также то, как они соотносятся с целями и задачами компании. Часто это так, что рождаются новые направления работы компании, новые филиалы, новые достижения.

Например, одна женщина пошла устроиться секретарем, а по окончании собеседования ее взяли на должность сотрудника отдела кадров, и теперь она ходит по филиалам компании, проводит тренинги для персонала и… очень доволен своей работой в качестве своего руководства.

— В зависимости от основных групп потребностей:

1) Материальная мотивация — стремление к достаточности, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, эффективности системы материального стимулирования, используемой в организации.

2) Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда.Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил, связанных с работой как таковой. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержанием, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

3) статусная мотивация — внутренняя движущая сила поведения человека, связанная с его желанием занимать более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах деятельности организации.

— за использованные методы

1) Нормативный Мотивация — гарантия человека к определенному поведению посредством идеологического и психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения, создания идеального, имитационного образа и т. Д.

2) Принудительное Мотивация основана на использовании полномочий и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

— По источникам мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

1) внутренняя мотивация Проявляется, когда человек, решающий задачу, формирует мотивы. Например, это может быть желание достичь определенной цели, завершение работы, знания, желание бороться, страх. Исходя из внутренней мотивации, люди действуют спокойнее; Они более сознательны в работе, тратят меньше сил, лучше понимают задачи и осваивают знания. Внутренняя мотивация к действию является результатом взаимодействия сложного набора изменяющихся потребностей, поэтому руководитель по реализации мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

2) для внешней мотивации Воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату работы, заказы, правила поведения, успех другого человека и т. Д.

Внутренние и внешние мотивы четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как изнутри, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, поскольку ими можно эффективно управлять, опираясь только на внешнюю мотивацию, но при этом учитывая возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

При ориентации на достижение целей компании мотивация различается на положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным типам положительная мотивация Материальное продвижение в виде личных надбавок к заработной плате и надбавкам, повышения авторитета сотрудника и доверия коллектива к коллективу, совершения особо ответственной работы и т. Д. Отрицательная мотивация — это прежде всего материальное возмещение (штрафы), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция сотрудника, создание атмосферы нетерпимости, снижение должности.Система штрафов должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны быть доведены до всех сотрудников и быть понятными.

У каждого человека есть определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных лицах, применимо и к группам, побуждающим к мотивации, но не полностью.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на групповую мотивацию. Иногда группы реагируют иначе, чем их члены.

На мотивационную структуру группы влияют тип деятельности, степень сплоченности или разобщенности, сосредоточенность на работе, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, ведущими к формированию группы, объединяющей ее. мотивы.

Тот, кто работает с командами и управляет ими, должен знать источники их мотивации и уметь стимулировать их. Групповые мотивы ранжируются по степени выраженности.

Рис.Иерархия мотивов группы

Как видно из пирамиды мотивов группы, сплоченность группы усиливается от первой стадии к пятой.

Виды поощрений

Стимулы — Это внешние стимулы, способствующие усилению определенных мотивов в действиях человека.

Стимулы — это вознаграждение, повышенное обслуживание, управленческое влияние руководителя, страх, ответственность, стремление к самовыражению и многое другое.Таким образом, стимулы — это хорошие (предметы, ценности и т. Д.), Которые могут удовлетворить потребности человека, когда они удовлетворяются определенными действиями.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», которые вызывают действие определенных мотивов. В качестве стимулов, отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставленные возможности и многое другое, которые могут быть предложены человеку в качестве компенсации за его действия или которые он хотел бы получить в результате определенных действия.Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. Его реакция может даже не поддаваться сознательному контролю над индивидуальными стимулами.

Реакция на определенные стимулы у разных людей неодинакова. Следовательно, сами по себе стимулы не имеют абсолютной ценности или значения, если люди на них не реагируют. Например, в условиях коллапса денежной системы, когда практически ничего нельзя проверить на деньги, заработная плата и денежные знаки обычно теряют свою роль стимулов и могут очень ограниченно использоваться в управлении людьми.

Та или иная форма стимулирования труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, то есть когда человека принимают, за него отвечает чья-то потребность. Например, чтобы денежная премия стала мотивом поведения и деятельности работника, необходимо осознавать это как справедливое вознаграждение за труд. Тогда стремление человека заработать премию (как движущая сила) способствует повышению производительности труда. Для сотрудников, которые не надеются получить это поощрение из-за низкой профессиональной подготовки или личной недисциплинированности, денежная премия не становится мотивом, оставаясь на уровне поощрения, потому что она не принимается ими в качестве мотива (не стала мотивом). мотив).

Поощрение не может превратиться в мотив и в том случае, если оно требует от человека невозможных или неприемлемых действий. В результате он будет отброшен, отвергнут. Например, предложение строительной бригады большой суммы денег для строительства сложного объекта не будет для них поводом, если у них нет для этого необходимой квалификации или у них нет необходимого оборудования и оборудования.

Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимуляции. Стимуляция бывает разных форм. В практике хозяйствования одна из самых распространенных форм — материальное стимулирование. Роль этого процесса стимуляции чрезвычайно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой проводится финансовое стимулирование, и стараться не преувеличивать его возможности, так как у человека очень сложная и однозначная система потребностей, интересов, приоритетов целей.

Стимуляция принципиально отличается от мотивации.Суть этого различия в том, что стимуляция — это одно из средств, с помощью которых может осуществляться мотивация. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже стимуляция используется как средство управления людьми. Это связано с тем, что члены организации сами проявляют заинтересованность в делах организации, выполняя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего эффекта.

Сегодня трудно переоценить важность мотивации персонала в процессе управления. Понимание основных принципов поощрения сотрудников к деятельности по достижению целей организации дает современному руководителю мощный инструмент управления предприятием. Необходимо только правильно рассчитать «точку силового приложения» и последовательно внедрить разработанную систему в процесс коллективного управления.

Аналогичная информация.

Здравствуйте, уважаемые читатели. Иногда осознание некоторых моментов помогает людям быть успешными и счастливыми. Вы можете смотреть на своих друзей, коллег, родственников и только завидовать — как они достигают этих высот, откуда черпают мотивацию, насколько сильна их сила воли и вера в собственные силы.

В чем секрет этих людей? В сегодняшней статье мы попробуем разобраться. Вы узнаете, в чем разница между стимулированием и мотивацией, какие результаты достигли психологи в своих исследованиях этих моментов, как помочь себе или сотрудникам работать более эффективно, а также многое другое, так что приступайте к работе.

Разница

Некоторые люди считают, что мотивация и стимул — это одно и то же. Однако это далеко от истины и разграничение этих понятий помогает человеку максимально эффективно и быстро достигать поставленных целей.

По сути, мотивация — это внутренний стержень человека, его мир: убеждения, деятельность, интересы, жизненные принципы, желания и потребности. На них нельзя повлиять. Они не поддаются внешним манипуляциям.

Человек сам стремится работать и получает от этого моральное удовлетворение.Его не беспокоят премии или выплаты, он просто ходит на работу и выполняет определенные требования. У него есть такое желание. Мотивированный человек дисциплинированный, у него всегда есть план действий, он старается добиться высоких результатов Просто потому, что не умеет и не хочет.

Доволен своим положением, зарплатой, местом работы, командой и всем остальным.

Стимул — это что-то вроде внешнего раздражителя. То, что толкает человека к работе. Благодаря премиям и другим вознаграждениям работодатель может повлиять на работника, повысить производительность его труда.

Поощрение не только материальное — для некоторых очень важно признание в коллективе, похвала начальника или даже членов его семьи.

На самом деле обе эти концепции преследуют одну и ту же цель — повысить работоспособность, просто «на плечах» мотивации опущены глобальные задачи, а стимуляция помогает решать эти проблемы, как-то предполагать ее возникновение и поддерживать себя в тонусе.

Например, человек только что устроился на работу и хочет ее получить.Это его мотивация, внутренний порыв. Пока его не забрали, он на контрольном сроке, трудовой договор — это стимул к продуктивному труду.

В отличие от мотивации, стимулы имеют временный эффект. Рано или поздно забываешь о заключении договора, а также о повышении зарплаты, должностей и так далее.

Мотивация носит долгоиграющий характер, так как основана на внутренних порывах и желаниях самого человека. Конечно, иногда она может исчезнуть, часто это связано со стрессом, но после кратковременного отдыха или полноценного отдыха появляется снова.Естественно, если сотрудник продолжает быть мотивированным и наслаждается собственными условиями труда.

Научные исследования

Американский психолог Фредерик Герцберг считал, что на мотивацию сотрудников влияют два типа факторов. Условия труда вызывают недовольство работой. Человек не особо оценит свое положение, если в его офисе большие окна и отличный вид, но плохое освещение или отсутствие кондиционера однозначно скажутся на мотивации персонала.Есть и мотиваторы, которые, по словам Фредерика Герцберга, несут ответственность за удовлетворение — карьерный рост, премии, похвалы, зарплата и всеобщее признание.

Другой психолог, Дэвид Макклеланд, считал, что мотивы делятся на три группы — потребность в успехе, соучастии и власти. Он говорил, что сотрудник работает более продуктивно, если у него есть возможность контролировать ситуацию (осознавать потребность во власти) и чувствовать свою причастность к успеху компании.

Если человек настроен на успех, он ведет себя более ответственно, проявляет активность и не соглашается выполнять задания в нерабочее время. Такие люди приносят компании большую пользу.

Виктор Драма раскрыл взаимосвязь между трудом, результатами, вознаграждением и стоимостью наград. Мотивация ослабевает, если вложенные усилия не соответствуют ожидаемым результатам и значениям полученного вознаграждения.

Как мотивировать себя и других

Если вы хотите поработать над мотивацией себя и стать немного более продуктивным, я могу посоветовать вам отличную книгу, мгновенно ставшую бестселлером.В некоторых крупных фирмах даже не берут на работу тех, кто не читал Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Она подсказывает, как ставить цели, достигать их, становиться лучше с каждым днем.

Еще одна популярная книга о творчестве «Психология чемпионов» Боба Ротелла. Это свод правил, который помогает сформировать правильное отношение к работе, научиться вдохновлять ее и самому работать со стимулами.

Если вы хотите поработать над мотивацией персонала, лучше прочитать «Новый взгляд на мотивацию сотрудников» Susan Fowler.Более 10 лет она изучала работу людей по всему миру и ответила на множество важных вопросов: как лучше мотивировать, откуда берется энергия, как повторно применять требования к личной ответственности.

Вот и все. Не забудьте подписаться на рассылку новостей. К новым встречам.

Недостаток в изменении поведения сотрудников: внутренняя мотивация

Другая характеристика, которая может повлиять на то, что люди считают мотивирующими, связана с их склонностью придерживаться «ориентированного на продвижение» по сравнению собраз мышления, «ориентированный на профилактику». Тот, кто придерживается подхода к продвижению по службе, играет на победу и может с большей вероятностью рискнуть, воспользоваться возможностями и проявить творческий подход. Откликнувшись на их потребность в автономии и предоставив возможности для вызовов и роста, может быть наиболее эффективным в укреплении их приверженности переменам. Напротив, тот, кто применяет превентивный подход, пытается избежать неудач и может уделять приоритетное внимание тщательности и планированию, чтобы минимизировать ошибки. Для этого типа работников внутренняя мотивация может быть вызвана усилением их чувства компетентности и безопасности.Опять же, ни один «рецепт» не может быть лучшим во всех случаях. Но признание важности автономии, мастерства и связи и настройка того, как эти «ингредиенты» по-разному влияют на внутреннюю мотивацию людей, могут помочь менеджерам придумывать выигрышные комбинации.

Сохранение баланса

Формирование внутренней приверженности переменам — не единственный способ для менеджеров влиять на поведение. Как мы утверждаем в другом месте, ⁷ есть веские доказательства того, что внешние мотиваторы также могут быть полезны как часть инструментария менеджера при правильном использовании, поэтому мы не должны позволять маятнику качаться слишком далеко.Однако мы знаем, что мотивацию, основанную исключительно на вознаграждении и наказании, трудно поддерживать в течение долгого времени, и что большинство организаций уделяют недостаточно внимания потенциальной силе внутренней мотивации. Одна из причин такой чрезмерной зависимости от внешних мотиваторов может заключаться в том, что системы вознаграждения и наказания могут быть относительно легко внедрены. После создания они могут работать в основном без вмешательства линейных менеджеров, которые могут «передать» процесс кадровым или финансовым функциям.

Стимулирование изменения поведения может потребовать значительных усилий от уже перегруженных менеджеров с точки зрения времени и необходимых навыков.Это может быть одной из причин того, что те, кого мы опрашивали, казались мрачными в отношении перспектив реализации изменений и их закрепления. Хорошая новость заключается в том, что существует множество убедительных доказательств того, что работает, когда это работает и с кем работает, и на которые могут опираться менеджеры. По своей сути, стимулирование внутренней мотивации помогает сотрудникам стать более продуктивными, заинтересованными и счастливыми в своей работе. В долгосрочной перспективе это способствует повышению эффективности организации и позволяет работникам развиваться и руководить более независимо.Надеемся, что менеджеры найдут такую ​​перспективу мотивирующей!

---

Ссылки

1 Kinley, N. and S. Ben-Hur. Изменение поведения сотрудников: практическое руководство для менеджеров . Лондон: Palgrave: MacMillan, 2015.

2 Grant, A.M. «Разжигает ли внутренняя мотивация просоциальный огонь? Мотивационная синергия в прогнозировании настойчивости, производительности и продуктивности ». Журнал прикладной психологии , 93 (1), 2008: 48; Фроиланд, Дж. М. «Поддержка родительской автономии и цели обучения учащихся: предварительное исследование вмешательства внутренней мотивации.” Форум по уходу за детьми и молодежью , 40 (2), 2011a: 135-149; Канфер, Р. и П.Л. Акерман. «Мотивация и когнитивные способности: интегративный подход / взаимодействие между способностями и лечением к приобретению навыков». Journal of Applied Psychology , 74 (4), 1989: 657.

3 Thomas, K.W. и Б.А. Вельхаус. «Когнитивные элементы расширения прав и возможностей:« Интерпретирующая »модель внутренней мотивации задачи». Академия из Менеджмент Обзор , 15 (4), 1990: 666-681; Блейс, М.Р., Н.М. Бриер, Л. Лашанс, А.С. Риддл и

Р.Дж. Валлеран. «L’inventaire des Motivations au Travail de Blais». Revue Québécoise de Psychologie , 14 (3), 1993: 185-215.

4 Райан, Р.М., Х. Патрик, Э.Л. Деси и Г. Уильямс. «Содействие изменению поведения в отношении здоровья и его поддержание: вмешательства, основанные на теории самоопределения». Европейский психолог здоровья , 10 (1), 2008: 2-5; Райан, Р. и Дж. П. Коннелл.«Воспринимаемый локус причинности и интернализации: изучение причин действия в двух сферах». Journal of Personality and Social Psychology , 57 (5), 1989: 749.

5 Amabile, T.M. и С.Дж. Крамер. Принцип прогресса: использование небольших достижений для зажигания радости, вовлеченности и творчества на работе . Harvard Business Review Press, 2011.

6 Драйвер, М.Дж. «Карьерные концепции и управление карьерой в организациях». Поведенческие проблемы в организациях , 79-139, 1979.

7 Бен-Гур, С. и Н. Кинли. «Изменение поведения сотрудников: действительно ли внешние мотиваторы не работают?» Вызовы завтрашнего дня, IMD, май 2015 г.

8 Райан, Р.М. и Э. Deci. «Внутренняя и внешняя мотивация: классические определения и новые направления». Современная психология образования , 25 (1), 2000: 54-67.

9 Катценбах Дж. «Гордость: стратегический актив». Стратегия и лидерство , 31 (5), 2003: 34-38.

10 Браун, С.П. и Т.У. Ли.«Новый взгляд на психологический климат и его связь с занятостью, усилием и производительностью». Журнал прикладной психологии , 81 (4), 1996: 358; Кан, В.А. «Психологические условия личного участия и выхода из него на работе». Журнал Академии управления , 33 (4), 1990: 692-724.

---

Девять типов сотрудников — и как их мотивировать | Guardian Careers

Руководители часто инстинктивно понимают, что если вы хотите, чтобы сотрудники работали лучше всех, им нужна правильная мотивация.И эти чувства верны: исследование Hay group показало, что у высоко вовлеченных сотрудников на 50% больше шансов превысить свои плановые показатели.

Будь то иерархия потребностей Маслоу или теория мотивации-гигиены Герцберга, данные свидетельствуют о том, что успех и счастье определяются тем, соблюдаются ли ваши индивидуальные мотиваторы, и это не обязательно связано с деньгами.

По словам эксперта по мотивации Джеймса Сейла, у нас есть собственный уникальный набор мотиваторов.Определив эти девять факторов мотивации в вашей команде и адаптируя свой стиль лидерства к каждому сотруднику, вы сможете лучше вовлекать сотрудников, чтобы они преуспели в их ролях. Вот девять типов рабочих:

Защитник

Этот работник стремится к безопасности, предсказуемости и стабильности. Им нравятся стабильные, хорошо зарекомендовавшие себя организации с четкими ролями с установленным распорядком и карьерным ростом. Повышение их мотивации требует регулярного общения.

Лидеры должны общаться, общаться, общаться с этими работниками — особенно хорошие новости об организации и ее успехах.Частое предоставление точной информации очень мотивирует их. Полезны регулярные брифинги, даже электронные письма, чтобы держать их в курсе. Они хотят преемственности от менеджера. Сообщите им в письменной форме, чего вы от них ожидаете, свяжите достижение целей с безопасностью и поддержите их в периоды перемен. Вознаграждайте и цените их верность и верную службу.

Друг

Они стремятся к общению, дружбе и полноценным отношениям. Этому работнику нравятся организации и роли с сильным командным духом, отличной социальной деятельностью и возможностями для помощи другим.Они мотивированы, когда чувствуют поддержку, консультации и участие. Создайте хорошую социальную рабочую среду — им нравятся общественные мероприятия, индивидуальный подход и культура, ориентированная на людей. Они также ценят, если вы публично заступитесь за них. Регулярно спрашивайте их: «Что вы думаете о X?» и доверяйте им.

Звезда

Они ищут признания, уважения и общественного уважения. Им нравятся видимые льготы, связанные с их должностью, четкие иерархические структуры, должности и возможность проявить себя.Мотивируйте их наградами и статусом. Удовлетворяйте их потребность в признании, вовлекая их в проекты, обеспечивая четкий карьерный рост и регулярно пересматривая их цели и задачи. Они особенно ценят положительные отзывы и любят хорошую рекламу, поэтому, когда они достигают амбициозных целей, награждайте их видимым образом.

Директор

Они стремятся к власти, влиянию и контролю над людьми и ресурсами. Сотрудникам этого типа нравятся управленческие или руководящие должности с четкой и видимой ответственностью за людей и ресурсы, а также за продвижение по службе и карьерные перспективы.Дайте им ответственность и влияние, дайте им наставника и найдите возможности для них заменить — им нравится, когда их растягивают. Дайте им должность, которая отражает власть — они найдут это мотивирующим. Обучение или коучинг, помогающие им добиться успеха, тоже стимулируют их.

Строитель

Ищет денег, материального удовлетворения и жизни выше среднего. Им нравится тесная связь между производительностью и вознаграждением, их привлекают профессии с оплатой выше среднего и видимыми путями продвижения по службе.Это единственный тип сотрудников, которых сильно мотивируют деньги и материальные льготы. Они воодушевлены, когда у них есть четкий карьерный путь и план, регулярные обзоры прогресса и возрастающая ответственность. Вам необходимо поставить перед ними четкие цели и связать их с вознаграждениями, особенно финансовыми. Вовлеките их соревновательный дух в игры, спортивные мероприятия и соревнования — все это повысит их мотивацию.

Эксперт

Этот сотрудник стремится к знаниям, мастерству и специализации.Им нравятся роли, требующие специальных знаний и навыков, и их мотивирует среда, в которой личностное развитие приводит к формальному признанию опыта. Их горячая клавиша мотивации — обучение и развитие, особенно когда обучение, коучинг или наставничество связаны с продвижением по службе. Их мотивируют амбициозные цели и они могут быть наставниками или наставниками для других, поскольку им нравится возможность делиться своим опытом и специализироваться в областях, представляющих интерес. Поощряйте их связываться с другими экспертами и повышать их квалификацию.

Создатель

Стремится к инновациям, творчеству и изменениям. Им нравится решение проблем, разработка в передовых инновационных организациях или в сложных условиях. Вовлекайте их в генерацию идей, давая им задачи для решения и проекты, требующие оригинальности. Признавайте их творческий потенциал, награждая их за инновации. Не заставляйте их слишком долго выполнять рутинную роль, так как они быстро устают и быстро теряют мотивацию. Чем более стимулирующую среду вы можете создать, тем лучше; встряхивание офиса и создание пространства для мозгового штурма дает им толчок.

Дух

Этот работник стремится к свободе, независимости и автономии. Им нравятся роли, дающие свободу, когда они контролируют свое время, могут принимать собственные решения и действовать по своему усмотрению. Вы можете мотивировать их, разделяя видение и цели компании, делегируя ответственность и позволяя им работать автономно. Помогите им понять их ценности и прояснить их видение своей жизни и работы. Ограничения, правила и процедуры могут демотивировать их, поскольку они ненавидят бюрократию.Четко и конкретно изложите свои цели; избегайте микроменеджмента, но создавайте четкие границы, чтобы дать им необходимую свободу.

Искатель

Ищет смысл, цель и хочет изменить ситуацию. Им нравятся целеустремленные организации, и они мотивированы обучением, ролями и проектами, ориентированными на заботу, часто с возможностями, ориентированными на потребителя. Их главные мотивы — похвала и регулярные отзывы. Они получают энергию, связывая свои цели с целями более широкой команды или организации и получая обратную связь о том, как они меняют ситуацию.Дайте им значительную, важную работу, разнообразие и помогите им увидеть общую картину.

Определение типов

Существуют индивидуальные инструменты профилирования, такие как мотивационные карты, которые определяют типы и измеряют мотивацию, или, альтернативно, вы можете выявить определенные черты в своей команде. Используя такое понимание, руководство может действительно понять, что движет их сотрудниками и как им нужно вести себя, чтобы зафиксировать уровень энергии.

Кэрол Гаскелл — управляющий директор консалтинговой компании Full Potential Group.

Ищете работу? Просмотрите вакансии Guardian или зарегистрируйтесь в Guardian Careers, чтобы получать последние вакансии и советы по карьере

Стимулы для мотивации — Стимулы для мотивации сотрудников

Поощрение — это акт или обещание большего действия. Его также называют стимулом к ​​более активным действиям. Поощрения — это то, что дается в дополнение к ставкам. Это означает дополнительное вознаграждение или вознаграждение сотруднику в знак признания его достижений или лучшей работы.Стимулы стимулируют сотрудников к повышению производительности или стремятся к ним. Это естественно, что никто не действует без цели. Поэтому надежда на вознаграждение — мощный стимул для мотивации сотрудников. Помимо денежного стимула, существуют и другие стимулы, которые могут привести человека к лучшему. Это будет включать удовлетворение работой, надежность работы, продвижение по службе и гордость за свои достижения. Таким образом, стимулы действительно могут иногда работать для достижения поставленных целей. Потребностей в стимулах может быть много:

1. Для повышения производительности,
2. Чтобы управлять движением или стимулировать работу,
3. Чтобы повысить приверженность к выполнению работы,
4. Чтобы психологически удовлетворить человека, что приводит к удовлетворению от работы,
5. Для формирования поведения или взглядов подчиненных на работу,
6. Чтобы привить усердие и энтузиазм к работе,
7. Чтобы получить максимум своих возможностей, чтобы они использовались и использовались по максимуму.

Таким образом, руководство должно предложить следующие две категории стимулов для мотивации сотрудников:

1. Денежные стимулы — Те стимулы, которые удовлетворяют подчиненных, предоставляя им вознаграждение в рупиях. Деньги признаны главным источником удовлетворения потребностей людей. Деньги также помогают удовлетворить социальные потребности, обладая различными материальными ценностями. Таким образом, деньги удовлетворяют не только психологические потребности, но также потребности в безопасности и социальные нужды.Поэтому на многих предприятиях внедряются различные планы заработной платы и бонусные схемы, чтобы мотивировать и стимулировать людей к работе.
2. Неденежные стимулы — Помимо денежных стимулов, существуют определенные нематериальные стимулы, которые могут удовлетворить потребности сотрудников в эго и самореализации. Стимулы, которые невозможно измерить в деньгах, относятся к категории «неденежных стимулов». Когда руководителю приходится удовлетворять психологические потребности подчиненных, он использует нематериальные стимулы.Нефинансовые стимулы могут быть следующих типов: —
   1. Безопасность обслуживания — Гарантия занятости — это стимул, который обеспечивает большую мотивацию сотрудников. Если его работа будет обеспечена, он приложит максимум усилий для достижения целей предприятия. Это также помогает, поскольку он очень далек от умственного напряжения и может выложиться на предприятии как можно лучше.
   2. Похвала или признание — Похвала или признание — это еще один нематериальный стимул, который удовлетворяет эго-потребности сотрудников.Иногда похвала оказывается более действенной, чем любой другой стимул. Сотрудники будут чаще отвечать на похвалу и стараться отдать все свои силы делу.
   3. Схема предложений — Организация должна рассчитывать на принятие предложений и приглашение схем предложений от подчиненных. Это прививает сотрудникам дух участия. Это может быть сделано путем публикации различных статей, написанных сотрудниками для улучшения рабочей среды, которые могут быть опубликованы в различных журналах компании.Это также помогает мотивировать сотрудников чувствовать себя важными, и они также могут искать инновационные методы, которые могут быть применены для улучшения методов работы. В конечном итоге это помогает в росте озабоченности и адаптации новых методов работы.
   4. Обогащение рабочих мест — Обогащение рабочих мест — это еще один неденежный стимул, с помощью которого можно улучшить работу рабочего. Это можно сделать, увеличив его обязанности, дав ему важное назначение, увеличив содержание и характер работы.Таким образом, эффективный работник может получить сложную работу, на которой он сможет доказать свою ценность. Это также способствует максимальной мотивации эффективных сотрудников.
   5. Возможности для продвижения по службе — Поощрение — это эффективный инструмент для повышения духа работы в концерне. Если сотрудникам предоставляются возможности для продвижения и роста, они чувствуют себя удовлетворенными и довольными и становятся более приверженными организации.

   Вышеупомянутые нефинансовые инструменты можно эффективно создать, уделив должное внимание роли сотрудников.Сочетание финансовых и нефинансовых стимулов помогает вместе создать мотивацию и рвение к работе в концерне.

Положительные стимулы

Положительные стимулы — это те стимулы, которые обеспечивают положительную уверенность в удовлетворении потребностей и желаний. Позитивные стимулы, как правило, имеют за собой оптимистичное отношение и обычно предоставляются для удовлетворения психологических требований сотрудников. Например — продвижение по службе, похвала, признание, льготы и надбавки и т. Д.Это положительно по своей природе.

Отрицательные стимулы

Негативные стимулы — это те, целью которых является исправление ошибок или неисполнений сотрудников. Цель — исправить ошибки для получения эффективных результатов. К отрицательному стимулу обычно прибегают, когда положительный стимул не работает и сотрудникам приходится психологически сдерживать себя. Это негатив по своей природе. Например — понижение в должности, перевод, штрафы, пени.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

3 вещи, которые мотивируют сотрудников больше, чем деньги

В 2009 году Дэниел Пинк, карьерный аналитик и бывший спичрайтер Эла Гора, выступил на TED Talk с 20-минутной лекцией о загадке мотивации.Мы надеемся, что вы не против, чтобы мы сослались на что-то столь старое, но мы думаем, что многим руководителям бизнеса было бы полезно прислушаться к его идеям при рассмотрении способов мотивации своей команды.

В нем Пинк объясняет, почему финансовые стимулы часто не работают в условиях 21 века, где решение проблем и когнитивное мышление важнее механических навыков.

Многочисленные исследования за последние 40 лет показали, что для задач, требующих механических навыков, бонусы настолько эффективны, насколько вы ожидаете — чем выше оплата, тем лучше производительность.

Но как только задача требует даже элементарных когнитивных навыков, более крупное вознаграждение фактически ведет к снижению производительности. Пинк считает, что финансовые стимулы, такие как бонусы и комиссионные, могут принести больше вреда, чем пользы.

Внутренняя мотивация сильнее внешней мотивации

Снова и снова исследователи обнаружили, что люди с высокой внутренней мотивацией (т. Е. Ими движут внутреннее вознаграждение и удовлетворение) работают намного лучше, чем люди, предлагающие высокую внешнюю мотивацию (т. .е., внешние награды).

Пинк утверждает, что если компании смогут помочь своим сотрудникам найти внутреннюю мотивацию, тогда у них будет более устойчивая мотивация усердно работать и добиваться успеха, а это означает, что они будут более продуктивными, увеличивать ценность бизнеса и с меньшей вероятностью уйдут в отставку.

Как можно использовать внутренние вознаграждения для стимулирования мотивации сотрудников?

Розовый выделяет три ключа к внутренней мотивации: автономия, мастерство и цель.

Автономия

Люди счастливее, когда им дают свободу принимать собственные решения о том, как им жить и работать.

CIPHR объясняет, что «Сотрудники, которые свободны делать свой собственный выбор в отношении того, как они выполняют свои обязанности, более счастливы, преданны, продуктивны и лояльны. Автономия также может быть наиболее важным фактором при формировании культуры взаимодействия в компании ».

Сотрудники, которые имеют право принимать собственные решения в офисе, как правило, более мотивированы, потому что они понимают, что несут ответственность за свой успех или неудачу, что побуждает их работать усерднее.

Другие преимущества автономии сотрудников включают:

• Более счастливые, более заинтересованные и более лояльные члены команды
• Повышенная продуктивность в индивидуальном и общем коллективном исполнении
• Повышенное желание пробовать новое и проявлять инициативу в обучении

Все вышеперечисленное ведет к лучшей и более позитивной корпоративной культуре, потому что люди учатся брать на себя ответственность за свои действия и свое счастье.

Как создать культуру автономии?

Может быть трудно изменить текущее мышление сотрудников, но вы можете начать изменять свою культуру, убедившись, что вы нанимаете людей, которые внутренне мотивированы брать на себя ответственность за свою работу и которые ценят автономию.Затем убедитесь, что ваши должностные инструкции, собеседования и процессы интеграции сотрудников разработаны таким образом, чтобы привлечь нужных людей и дать им возможность работать автономно.

Менеджеру может потребоваться адаптировать свой стиль лидерства, особенно если он привык к микроменеджменту сотрудников. Чтобы поощрять автономию и мотивировать своих сотрудников, менеджеру необходимо дать своим работникам возможность мыслить творчески, пробовать новые идеи и даже терпеть неудачу, не опасаясь взаимных обвинений.

Чтобы по-настоящему доверять своим сотрудникам, вы должны понимать и принимать на себя риск неудачи.Начните с малого, постепенно увеличивая ответственность и автономию сотрудника.

Мастерство

Мы уже знаем, что высокоэффективные сотрудники не мотивированы в первую очередь деньгами. Им движет внутреннее желание овладеть новыми навыками и делать свою работу наилучшим образом. Фактически, многие настолько стремятся овладеть своим ремеслом, что бросают высокооплачиваемую работу ради другой, предлагающей больше возможностей для обучения и развития.

Если вы хотите привлекать и удерживать высокоэффективных сотрудников, вам необходимо создать культуру непрерывного обучения.

Как создать культуру непрерывного обучения?

1. Предоставьте им доступ к учебной среде с множеством возможностей

Есть много способов облегчить обучение. Если у вас есть бюджет, вы можете реализовать свои собственные курсы, используя систему программного обеспечения для управления обучением. Если у вас небольшой бюджет, вы можете покупать книги или просто разрешить своим сотрудникам тратить час или два в неделю на просмотр видео, участие в вебинарах или чтение по какой-либо теме.

Предоставляя ресурсы и время, вы стимулируете и поощряете их обучение. И чем больше людей начнут использовать возможности обучения, тем больше будет это делать и остальная часть команды. Такой энтузиазм заразителен, а совместное обучение создает прекрасную среду для создания команды и мотивации.

Подробнее: Советы о том, как создать культуру непрерывного обучения

2. Свяжите их с высокоэффективными и мотивированными наставниками

Программы наставничества — отличный способ привлечь, удержать и развить ваших сотрудников.Хороший наставник — это тот, кого ваш сотрудник уважает, которому доверяет и у кого он хочет учиться. Наставник может поделиться своим опытом в том же офисе и посоветовать другому сотруднику, как им управлять. Если кто-то из членов команды будет руководить и поддерживать их в своей карьере и в мире офисной политики, это может быть эффективной мотивацией.

И если наставник — это тот, кто понимает и руководствуется внутренним желанием овладеть своим ремеслом, он может оказать огромное влияние на поддержание мотивации молодых сотрудников.Видя, как этот человек, которым они восхищаются на рабочем месте, так увлечен своей работой, может вдохновить их почувствовать такую ​​же преданность и мотивацию.

3. Целенаправленно подходите к планированию карьеры, целям и оценке результатов работы

Высокоэффективные работники хотят карьерного роста. А когда они этого не понимают, они уходят. Итак, если вы управляете отделом и у вас нет плана развития карьеры для всех сотрудников, вы играете с огнем.

Это может быть очень просто, включая планирование карьеры в ваш годовой цикл проверки.В идеале вы должны соответствовать общим амбициям каждого сотрудника, но личная встреча на ежегодной сессии планирования карьеры даст вам возможность коснуться основы и поможет им ставить более мелкие цели на каждый год.

После того, как они разбивают свои карьерные идеи на четкие краткосрочные цели, вы и ваш сотрудник можете определить проект, задачу или возможность обучения, которые им необходимо выполнить, чтобы достичь каждой цели в течение следующего года. Затем вы можете использовать эти шаги для составления квартальных планов действий.

Подробнее: Как провести эффективное совещание по планированию карьеры

Анализ эффективности не менее важен. Ежегодные обзоры, которые связаны только с выплатой бонусов, могут чрезвычайно деморализовать высокоэффективных сотрудников, которые преуспевают в регулярных проверках и ценят вклад своего менеджера. Рассмотрим систему обратной связи в режиме реального времени, чтобы каждый человек мог получить конструктивную обратную связь о своей работе и целях до конца года.

4. Разрешите им расширить свой опыт работы с «концертами» в разных отделах

Предоставление высокоэффективным сотрудникам возможности взять на себя стимулирующее внутреннее рабочее место или проект в других отделах — отличный способ помочь им овладеть новыми навыками.Дополнительным преимуществом, конечно же, является то, что внутренние рабочие места также помогают вашей компании стать более инновационной, гибкой и продуктивной.

Наше программное обеспечение для распределения работы — это простой способ создать на вашем рабочем месте торговую площадку, позволяющую людям выбрать проект или задание и работать с другой командой или отделом.

Подробнее: Пять способов создать успешную программу внутренних концертов

5. Отмечать новые навыки и поощрять признание команды

Если вы не осознаете новые навыки и упорный труд, который требуется для их приобретения, вы вскоре обнаруживают, что успешные исполнители разочаровываются.Покажите своим сотрудникам, что вы уважаете и цените их желание овладеть новыми навыками, регулярно выражая им признание и положительные отзывы и поощряя их применять свои новые навыки на практике.

Демонстрируя свою признательность, вы также поощряете признание среди каждой команды. Член команды, получивший похвалу от своих коллег или менеджера, будет чувствовать внутреннюю мотивацию придерживаться этого, а другие члены команды будут видеть, что этот сотрудник награждается, и испытывают такое же желание достичь целей в области навыков и прославиться.

Цель

«Обладание личным смыслом в своей работе было даже более важным, чем компенсация, которая считается третьей по важности причиной для того, чтобы остаться», — говорит Эрик Мосли, генеральный директор Globoforce, поставщика программного обеспечения для привлечения талантов. которые провели опрос, чтобы выяснить, что заставляет сотрудников оставаться в своих компаниях.

Сотрудники хотят участвовать, они хотят изменить мир к лучшему, они хотят улучшить свои навыки, и они хотят сбалансировать свою работу и личную жизнь.

После этого у каждого будет свое мнение о том, что делает их работу значимой. Помогите своим сотрудникам найти смысл на рабочем месте, и их внутренняя мотивация возрастет.

Как вы помогаете сотрудникам найти цель?

Людей волнует то, что они делают. И их волнует, почему они это делают. В своем выступлении на TED в 2009 году Саймон Синек, автор книги «Начни с того, почему: как великие лидеры побуждают всех действовать», объясняет, что люди не покупают то, что вы делаете, они покупают то, почему вы это делаете.

1. Поделитесь видением своей компании

Трансформационное лидерство передает видение (то есть «почему» вашей организации), которое вдохновляет и мотивирует команду на достижение чего-то экстраординарного. Согласовывая своих сотрудников и системы для достижения этого видения с честностью, вы мотивируете их внедрять более высокие ценности и этику, гарантируя, что они будут следовать за вами в своих интересах.

2. Признавайте и регулярно поощряйте их

После того, как сотрудники согласились с вашим видением, покажите им, как их работа способствует созданию общей картины.Хвалите их и оставляйте отзывы, когда их работа демонстрирует те ценности и качество, которые вы ищете. Когда сотрудники чувствуют, что их признали, они с большей вероятностью найдут смысл и цель в своей работе.

3. Создайте сильное чувство общности и вовлеченности

Люди находят смысл, когда они чувствуют себя включенными, связанными и ценными. Окружающая среда, в которой приветствуется разнообразие, может быть очень мотивирующим фактором для успешных сотрудников.

Вы можете создать чувство общности, мотивируя сотрудников общаться друг с другом через группы по интересам, программы общественных работ и социальные клубы.

Одним из эффективных способов мотивации сотрудников является программа КСО. Benevity — технологическая компания, специализирующаяся на программном обеспечении для корпоративной социальной ответственности. Они обнаружили, что программы КСО, ориентированные на сотрудников, могут снизить текучесть кадров на 57%.

Использование технологий для управления и измерения мотивации сотрудников

Наше программное обеспечение для интеграции разработано, чтобы помочь компаниям удерживать своих сотрудников, предлагая индивидуализированные способы интеграции, удержания, разнообразия и производительности для сотрудников. Это отличный способ отследить мотивацию и убедиться, что ваши сотрудники получают удовлетворение от работы в вашей компании.

Посмотрите это видео, чтобы увидеть, как это работает:

Свяжитесь с нами

Значение, особенности, цели, важность, значение

Мотивация — важнейшая часть трудовой жизни сотрудника. Это вдохновляет людей прилагать усилия для достижения целей организации.

Мотивационные инструменты должны быть сформулированы с учетом того факта, что люди присоединяются к организации, потому что они чувствуют, что их личные цели будут достигнуты, если будут связаны с организацией.

Мотивация необходима во всех сферах жизнедеятельности организации, поскольку она помогает повысить рвение и заинтересованность сотрудников в достижении целей организации. Это также увеличивает эффективность сотрудников.

Узнайте о: — 1. Значение мотивации сотрудников 2. Особенности мотивации сотрудников 3. Цели 4. Важность 5. Факторы 6. Методы 7. Типы 8. Теории 9. Значимость 10. Проблемы.

Мотивация сотрудников: значение, особенности, важность, типы, методы, теории, значение, цели и факторы

---

Состав:

1. Значение и определения мотивации сотрудников
2. Особенности мотивации сотрудников
3. Цели мотивации сотрудников
4. Важность мотивации сотрудников
5. Факторы мотивации сотрудников
6. Приемы мотивации сотрудников
7. Типы мотивации сотрудников
8. Теории мотивации сотрудников
9. Значение мотивации сотрудников
10. Проблемы в мотивации сотрудников

---

Мотивация сотрудников — Значение и определения Майкла Дж.Джусиус, Дейл-Бич, Мак-Фарланд, Кунц и О’Доннелл, Эдвин Б. Флиппо, Скотт, Дубин, Лиллис

Мотивировать — это «латинское слово», означающее «двигать» человеческие мотивы — это внутренние цели внутри людей. Мы можем определить мотив как фактор, который заставляет человека действовать определенным образом. Это внутренний импульс, побуждающий человека к действию. Мотив определяется как внутреннее состояние нашего разума, которое заряжает энергией, активизирует или движет и направляет или направляет наше поведение к целям. Мотив — это движущая сила человеческого действия.Мотив — это активная форма желания, страсти или потребности, мотив работает на заветную цель.

Целенаправлен, сам по себе незаметен. Мотивация — это процесс, который побуждает людей действовать. Этот процесс включает в себя потребности и цели. Мотивация всегда внутренняя. Это проявляется через поведение. Мотивация-поведение-цель называется циклом мотивации. Цикл продолжается до достижения цели. Его можно определить как готовность приложить усилия для достижения какой-то цели.Он фокусирует внутренние побуждения, которые активируют или побуждают человека к действию.

Сила мотивации находится в уме. Это динамическая сила, приводящая человека в движение и действие. Мужчину мотивируют или побуждают к действию либо внешние награды и наказания, либо внутренние стимулы. Таким образом, мотивация — это искусство побуждать людей к желаемым действиям. Некоторые люди могут быть мотивированы вознаграждением, а другие — самомотивацией. Таким образом, мотивация — это процесс реализации потребностей людей с целью побудить их к работе.

Действительно, мотивация — это не что иное, как действие побуждения. Умение мотивировать людей — это кровь организации. Следовательно, важно понимать людей и способы управления этим динамичным человеческим ресурсом, чтобы люди работали с максимальной отдачей и с интересом. Психологи определяют мотивацию как то, что вызывает поведение, поддерживает его и направляет поведение в определенное русло.

Мотивация — это процесс создания организационных условий, которые побуждают делать упор на стремление к достижению организационных целей.Психологи в целом согласны с тем, что любое поведение поддерживает его и направляет поведение в определенное русло. Мотивация — это процесс создания организационных условий, которые заставят упор на достижение целей организации.

Психологи в целом согласны с тем, что любое поведение мотивировано и что у людей есть причины делать то, что они делают, или вести себя так, как они делают. Другими словами, любое человеческое поведение направлено на достижение определенных целей и задач.Такое целенаправленное поведение вращается вокруг стремления к удовлетворению потребностей.

Мы можем определить мотивацию как «готовность тратить энергию для достижения цели или вознаграждения. Это сила, которая активирует спящие энергии и приводит в движение действия людей. Это функция, которая разжигает горячую страсть к действию среди людей организации ».

Вот несколько важных определений мотивации:

Майкл Дж. Джусиус — «Мотивация — это акт стимулирования себя с целью достижения желаемого курса действий и нажатия правильной кнопки для получения желаемых результатов».

Дейл-Бич — «Мотивацию можно определить как готовность тратить энергию для достижения цели или вознаграждения».

Мак Фарланд — Мотивация означает способ, которым побуждения, побуждения, желания, стремления, стремления или потребности направляют, контролируют или объясняют поведение людей.

Кунц и О’Доннелл — «Мотивация — это общий термин, применяемый ко всему классу побуждений, желаний, потребностей, желаний и подобных сил, которые побуждают человека или группу людей работать».

Эдвин Б. Флиппо — «Мотивация — это процесс попытки повлиять на других, чтобы они выполняли свою работу с помощью возможности получения выгоды или вознаграждения».

Скотт — «Мотивация означает процесс побуждения людей к действию для достижения желаемых целей».

Дубин — «Мотивация — это комплекс силового запуска и удержания человека на работе в организации».

Лиллис — «Мотивация — это стимуляция любой эмоции или желания, действующая на волю человека и побуждающая или побуждающая к действию».

Дж. Э. Розенц Вейг и Ф. К. Каст — «Мотивация — это процесс вдохновения, который побуждает членов команды достигать желаемых целей».

С. Зедк и М. Блад — «Мотивация — это предрасположенность действовать в соответствии с определенной целью».

Энциклопедия менеджмента отмечает: «Мотивация относится к степени готовности организма к достижению определенной цели и подразумевает определение природы и локуса сил, включая степень готовности.”

Толмен замечает: «Более конкретно, термин« мотивация »был назван промежуточной переменной». Промежуточные переменные — это внутренний и психологический процесс, который не поддается непосредственному наблюдению и который, в свою очередь, определяет поведение ».

Таким образом, мотивация состоит из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов потребностей, побуждений и целей. Потребности — это недостатки, которые возникают всякий раз, когда возникает физиологический или психологический дисбаланс. Стремления или мотивы призваны облегчить нужды.Они ориентированы на действия и обеспечивают энергичный толчок к достижению цели. Они являются самой сердцевиной мотивационного процесса.

Цели — это все, что облегчит потребность и уменьшит влечение. Есть некоторые факты о потребности в мотивации, такие как: (i) Мотивация — это гипотетическая концепция, которая определяется в терминах предшествующих условий и последующего поведения, (ii) Мотивация — это промежуточная переменная, поскольку ее нельзя увидеть, услышать или почувствовать и ее можно можно только выводить из поведения.Например, невозможно увидеть такие мотивы, как голод, секс, власть и достижения. Можно наблюдать беспокойство, ходьбу, бег, еду или разговор или завоевание нового друга.

Приведенные выше определения раскрывают следующие характеристики мотивации:

1. Это внутренний инстинкт или психологическая концепция:

Мотивация — это чувство внутри человека. Это внутреннее состояние, которое заряжает энергией, активизирует или движет, направляет или направляет поведение на достижение целей.Все человеческое поведение направлено на достижение определенных целей и задач. Такое целенаправленное поведение вращается вокруг стремления к удовлетворению потребностей. Необходимость настройки движет к достижению целей. Мотивация состоит из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов потребностей, побуждений и целей.

2. Человек мотивирован в целом, а не частично:

Невозможно, чтобы часть человека была мотивирована, но мотивирован весь человек. Основные потребности человека в значительной степени определяют то, что он будет пытаться делать в любой момент времени.Потребности — это недостатки, которые возникают всякий раз, когда возникает физиологический или психологический дисбаланс.

Мотивация представляет собой неудовлетворенную потребность, которая создает состояние напряжения или дисбаланса, заставляя человека двигаться по целевому образцу к восстановлению состояния равновесия путем удовлетворения потребности. Мотивация подразумевает любую эмоцию или желание, которые так обуславливают волю человека, чтобы человек был должным образом приведен в действие.

3. Мотивация всегда нацелена:

Цели и мотивы неразделимы.Само поведение человека целенаправленно. Человек работает для достижения каких-то целей или задач. Мотивация оказывает глубокое влияние на поведение человека. Он направляет человеческое поведение на достижение целей. Как только его цель будет достигнута, он будет вдвое дольше, заинтересован в работе.

Поэтому руководству важно знать его цель, чтобы подтолкнуть его к работе. Проще говоря, мотивация вызывает целенаправленное поведение.

4. Мотивация — это непрерывный или бесконечный процесс:

Цели отдельного человека и организации могут быть достигнуты посредством стимулирования работников к продуктивной деятельности, называемого мотивационным процессом, и это непрерывный процесс.Человек — существо социальное и имеет неограниченные потребности, потребности, желания, побуждающие его работать. Если одна потребность удовлетворена, она теряет свою силу как мотиватор, и в то же время возникает другая потребность. Потребности и желания бесчисленны и не могут быть удовлетворены за один раз. Удовлетворение потребностей — это бесконечный процесс, поэтому процесс мотивации — непрерывный.

5. Мотивация может быть положительной или отрицательной:

Работники могут быть мотивированы как положительно, так и отрицательно.Позитивная мотивация, иногда называемая «мотивацией, снижающей тревогу» или «пряниковым подходом», предлагает работникам что-то ценное, например, оплату, похвалу, поощрительные бонусы, продвижение по службе и т. Д. Для повышения их производительности. Наказания, страх, лишение гарантии работы, понижение в должности, штрафы, сокращение заработной платы, увольнение, сокращение и т. Д. Являются примерами методов негативной мотивации, когда люди работают в страхе.

---

Мотивация сотрудников — 4 важных Особенности

Конечная цель любой организации — повысить ее производительность.Следовательно, мотивация сотрудников на всех уровнях — важнейшая функция менеджмента. Мотивированный сотрудник производит целенаправленное поведение с помощью собственного генератора. Такому сотруднику снова и снова не нужна внешняя симуляция. Вдохновленный внешними силами, им движет сам.

Выявлен анализ различных определений и следования по мотивации.

Следующими признаками мотивации являются:

1. Мотивация — это внутреннее чувство. Побуждения, желания, стремления, стремления или потребности человека, которые являются внутренними факторами человеческого поведения.

Например — Люди могут иметь побуждение или желание иметь мотоцикл, комфортабельный дом, репутацию в обществе. Эти побуждения являются внутренними для человека.

2. Мотивация порождает целенаправленное поведение, например — Повышение по должности может быть предоставлено сотруднику с целью повышения его производительности. Если сотрудник заинтересован в поведении для повышения производительности.

3. Мотивация может быть как положительной, так и отрицательной. Положительная мотивация дает положительные результаты, например, повышение заработной платы, продвижение по службе, признание и т. Д.Отрицательная мотивация использует отрицательные средства, такие как наказание, прекращение приращений, угрозы и т. Д. Что также может побудить человека действовать желаемым образом?

4. Мотивация — это сложный процесс. Поскольку люди неоднородны в своих ожиданиях, восприятии и реакциях, любой тип мотивации не может быть одинаковым для всех членов.

---

Мотивация сотрудников — 6 Основные Цели: создание условий, стимулирование роста сотрудников, достижение организационных целей, удовлетворенность работой и некоторые другие

Ниже приведены некоторые важные цели мотивации:

1.Для создания условий:

Основная основная цель мотивации — создать условия, в которых люди готовы работать с рвением, инициативой, интересом и энтузиазмом с высоким моральным удовлетворением как в личном, так и в групповом плане. Мотивация также создает чувство ответственности и лояльности. В конечном итоге это приводит к недисциплинированности. Естественно, работники гордятся и уверены в эффективном достижении организационных целей.

2. Для стимулирования роста сотрудников:

Мотивационные техники используются для стимулирования роста сотрудников.Кларенс Фрэнсис справедливо сказал: «Вы можете купить время мужчины, вы можете купить физическое присутствие мужчины в определенном месте, вы даже можете купить определенное количество умелых мышечных движений в час или день, но вы не можете купить энтузиазм, вы не можете купить его. инициативу, вы не можете купить преданность, вы не можете купить преданность сердец, умов и душ. Вы должны зарабатывать эти вещи ». Мотивация помогает руководству выиграть то, что нельзя купить.

Менеджеры считают, что мотивация — один из важнейших факторов в управлении человеческими ресурсами сегодня.

3. Для достижения целей организации:

Предопределенные цели и задачи любой организации могут быть достигнуты с помощью умышленной и эффективной работы сотрудников. Только мотивация может заставить персонал соответствовать ожидаемым стандартам и повысить эффективность. Таким образом, основная обязанность каждого менеджера — мотивировать своих подчиненных на достижение заранее определенных целей и задач организации.

4. Для более эффективного использования человеческих и других ресурсов:

Долг каждого менеджера — наилучшим образом использовать как человеческие, так и не связанные с человеческими ресурсами ресурсы.Если менеджеры постоянно мотивируют сотрудников, они автоматически обеспечат наилучшее использование человеческих ресурсов. Если человеческие ресурсы своевременно и должным образом мотивированы, они, в свою очередь, правильно используют нечеловеческие ресурсы. Благодаря мотивации будет лучше использоваться ресурсы, а также способности и возможности работников.

5. Для удовлетворенности работой:

Более высокая мотивация приводит к удовлетворению работой работников, что может снизить количество прогулов, текучести кадров и волнений среди рабочих.

6. Для улучшения производственных отношений:

Если руководство успешно понимает мотивы или потребности работников и обеспечивает среду, в которой имеются соответствующие стимулы для удовлетворения их потребностей, это приводит к улучшению производственных отношений между руководством и работниками. Это также повысит эффективность и результативность организации. Мотивация также укрепит командный дух среди сотрудников и повысит их лояльность к организации.

---

Мотивация сотрудников — Важность

В процессе режиссуры мотивация — один из важных элементов. Мотивируя людей, менеджер направляет их действия в желаемом направлении, чтобы позволить ему достичь целей организации. Для выполнения любой работы необходимы две важные вещи: воля к работе и способность работать. Важность мотивации заключается в том, чтобы превратить эту способность к работе в желание работать.Для выполнения любой работы необходимы как способность, так и желание работать.

Без желания способность работать бесполезна. Следовательно, существует потребность в мотивации человека выполнять свою работу. Результативность зависит от способностей и желания, а готовность, в свою очередь, зависит от мотивации. Его можно выразить формулой — Производительность = Способность x Мотивация.

Следующие пункты подчеркивают важность мотивации:

(1) Максимальное использование факторов производства — Мотивация заставляет рабочих искренне трудиться над выполнением поставленной перед ними задачи.Тем самым появляется возможность максимально использовать ресурсы предприятия, а именно человеческие, физические и финансовые.

(2) Снижение текучести кадров и невыходов на работу — Привлекательные схемы мотивации приносят удовлетворение сотрудникам, благодаря чему их приверженность организации возрастает, и их нелегко соблазнить предложениями конкурентов. Это означает снижение текучести кадров. Кроме того, из-за своего удовлетворения они будут регулярно заниматься своей работой.

(3) Повышение эффективности и производительности. Поскольку мотивация приносит удовлетворение сотрудникам, они работают искренне.Из-за этого будет увеличиваться их эффективность и производительность.

(4) Чувство принадлежности — Надлежащая система мотивационных схем способствует более тесной идентификации между предприятием и работниками. Рабочие начинают чувствовать, что предприятие принадлежит им, а интересы предприятия — это их интересы, и между ними нет разницы. В результате улучшаются отношения между руководством и работниками.

(5) Легкая доступность подходящего персонала — Благодаря правильным схемам мотивации предприятие может привлекать талантливых и компетентных людей из внешних источников для работы в своей организации.Это помогает компании повысить ее эффективность.

(6) Помогает в достижении организационных целей — Мотивированные сотрудники развивают чувство полной вовлеченности в задачу организации и искренне прилагают свои усилия для достижения целей организации.

---

Мотивация сотрудников — 8 важных Факторы

Ниже приведены некоторые важные факторы мотивации:

1. Деньги. Деньги — традиционный фактор мотивации.Питер Друкер также считал деньги самым важным мотиватором для сотрудников. Сегодня деньги также являются мощным мотиватором в развивающихся странах. «Деньги» как «фактор мотивации» — денежные стимулы, предлагаемые всем категориям сотрудников.

2. Достижение. «Достичь чего-либо» — это естественный инстинкт и побуждение каждого человека. Поэтому достижение считается одной из потребностей уважения. Естественно, шансы на успех служат мотивирующим фактором для сотрудников.

3. Признание — Каждый человек желает получить признание за свои необычные способности или любые великие или положительные вещи, достигнутые им. Это удовлетворяет его эго. В таких условиях у него автоматически появляется мотивация работать лучше. Признание — это еще одна потребность человека. Таким образом, упорный труд, преданность делу, выдающаяся работа сотрудника должны быть признаны организацией.

4. Продвижение. Стремление сотрудника к саморазвитию также является мощным фактором мотивации.Многие сотрудники всегда стремятся к тому, чтобы их продвижение по службе можно было назвать самоактуализацией. Это высший уровень потребностей, который всегда мотивирует сотрудников.

5. Сама работа — Фактор мотивации к работе является основным фактором мотивации. Каждый человек занят какой-нибудь работой и зарабатывает деньги на жизнь.

6. Рост — возможность роста приносит удовлетворение сотрудникам. Если организация предоставляет возможности для личностного роста сотрудников, они будут высоко мотивированы.

7. Ответственность — Возможности более высокой ответственности больше мотивируют сотрудников, поскольку они получают вместе с более высокой ответственностью и большей властью. Поэтому ответственность также является мотивирующим фактором.

8. Безопасность работы, условия работы, статус — те же факторы мотивации.

---

Мотивация сотрудников — 6 основных Методы: денежно-кредитные, основанные на работе, MBO, стили лидерства, групповое обучение и тренинг по чувствительности

Ниже приведены основные методы мотивации персонала в организации:

1.Денежные методы:

Эти техники основаны на распространенном убеждении, что человек работает за деньги. Следовательно, влечение к получению большего количества денег окажется самым мощным мотиватором. Такие стимулы, как увеличение заработной платы (через различные страховые планы), дополнительные льготы, гарантии владения и условия службы, являются некоторыми примерами денежных методов мотивации.

2. Рабочие методы:

Эти методы основаны на социальных, человеческих и психологических убеждениях.Упрощение работы, ротация должностей, расширение должностей, обогащение профессий, свобода в планировании работы, чувство признания, ответственности и достижений — вот некоторые примеры такой техники.

3. MBO Техника:

Питер Друкер, известный автор менеджмента, разработал эту технику, которая делает упор на самоконтроль и самомотивацию. Это коллективная методика мотивации, при которой менеджеры и их подчиненные совместно участвуют в достижении общих целей.Это требует акцента на политике MBO в концерне.

4. Стили лидерства:

Стили лидерства или методы контроля также играют большую роль в мотивации сотрудников. Автократические, демократические и неограниченные методы лидерства являются важными стилями и имеют свои собственные последствия для мотивации, морального духа и производительности сотрудников. Руководство должно пробовать разные стили надзора в разных обстоятельствах для разных сотрудников.

5.Групповые методы:

Герберт Боннер, известный автор, пропагандировал групповые методы мотивации сотрудников. По его словам, «Мотивация не является полностью или даже в первую очередь индивидуальной переменной. Безусловно, его сила и направление зависят от социальной ситуации, в которой он возникает и реализуется ». Следовательно, менеджмент должен способствовать формированию группового сознания и сплоченности среди отдельных сотрудников, устанавливая общие нормы и руководящие принципы работы для группы в целом.

6. Обучение чувствительности:

Это метод обучения самих групп менеджеров (известных как Т-группы), чтобы они лучше взаимодействовали со своими подчиненными и лучше мотивировали их. Тренинг чувствительности направлен на то, чтобы менеджеры лучше понимали себя, становились более открытыми, развивали понимание группового процесса и культивировали систематический подход к проблеме мотивации.

Предполагается, что подготовленный таким образом менеджер будет более последовательным и готовым к общению со своими подчиненными и вдохновлять их на то, чтобы они делали все возможное для достижения общих целей и задач.

---

Мотивация сотрудников — Типы: положительная мотивация и отрицательная мотивация

Мотивация — это организованный способ стимулирования сотрудников. Насколько далеко он может создать среду, в которой сотрудников эффективно побуждают выполнять работу? То, как руководство выбирает метод, чтобы вдохновить рабочих, будет зависеть от понимания руководством потребностей рабочих.

Таким образом, мотивацию можно классифицировать как:

1.Положительная мотивация.

2. Отрицательная мотивация.

Тип № 1. Положительная мотивация:

Позитивная мотивация — это метод, ориентированный на вознаграждение. По словам Эдвина Б. Флиппо, «Позитивная мотивация — это процесс, пытающийся повлиять на других, чтобы они исполнили их волю с помощью возможности получения выгоды или вознаграждения». Люди работают ради поощрений, а именно похвалы, престижа, продвижения и оплаты (заработной платы).

Положительная мотивация включает следующие аспекты:

и.Хвала и благодарность за проделанную работу,

ii. Искренняя забота о подчиненных,

iii. Конкурс,

iv. Прайд за участие,

против делегирования полномочий,

vi. Признательность, и

vii. Плата (заработная плата).

Тип № 2. Отрицательная мотивация:

Это предназначено для создания страха, в основном поддерживаемого силой, принуждением / принуждением. Кроме того, он может быть двух видов — финансовый и нефинансовый. Негативная финансовая мотивация причиняется физическому лицу путем уменьшения его заработной платы или заработной платы и т. Д., и включает в себя отказ в привилегиях — отпуск, сверхурочные, льготы и так далее. В основном это основано на «силе и страхе».

Человек боится, потому что знает последствия невыполнения возложенной на него обязанности. Иногда руководство угрожает работнику «расплатой», «понижением в должности» и т. Д., Если он не будет выполнять переданные ему инструкции. Негативная мотивация имеет ограничения, потому что наказание может привести к «враждебному отношению» среди рабочих, и есть все возможности вспышки беспорядков / забастовок и т. Д., когда этот негативный инструмент используется чрезмерно.

Недавняя тенденция в области управления персоналом — избегать негативной мотивации и объединять сотрудников для долгосрочных отношений с руководством.

---

Мотивация сотрудников — Теории: иерархия потребностей, теория X и теория Y и другие связанные теории

1. Иерархия потребностей :

Одна из самых известных теорий мотивации — иерархия потребностей Маслоу (1954). Маслоу выделил первичные потребности как мотиваторы в соответствии с иерархией потребностей.

Основные потребности физического лица следующие:

и. Физиологические — необходимость выжить; например, для еды, питья, здоровья.

ii. Безопасность — физическая и эмоциональная безопасность, такая как одежда, жилье, защита от безработицы и пенсия по старости.

iii. Социальные потребности / любовь и принадлежность — стремление к привязанности и потребность принадлежать семье и обществу.

iv. Уважение — достижения и достижения, которые признаются и ценятся тем, кто имеет значение, вызывают чувство самоуважения и повышают самооценку.Успешный человек хорошо относится к себе.

v. Самоактуализация — максимально использовать свой потенциал, работая с другими людьми и для них.

Обычно удовлетворение первичных потребностей ведет к потребностям более высокого порядка, и, таким образом, мотиваторы, связанные с первичными потребностями, становятся избыточными для некоторых людей.

2. Теория X и теория Y :

Дуглас МакГрегор (1960) предложил два различных взгляда на человека: теорию X, которая была названа отрицательной, и теорию Y, которая была названа положительной.Согласно теории X, менеджеры предполагают, что служащий не любит работу, и, если бы у них был шанс, он бы избегал ее. Сотрудников нужно принуждать и контролировать или наказывать для достижения целей; они будут избегать ответственности и в основном будут искать формального руководства.

Большинство работников любят безопасность и ставят ее превыше всех других факторов. В отличие от этих негативных предположений о человеческом поведении в соответствии с теорией X, менеджеры делают позитивные предположения в соответствии с теорией Y.

Они считают, что сотрудники считают работу чем-то естественным, например, игрой, отдыхом или расслаблением; люди в основном самоуправляемые и самоконтрольные; средний человек принимает на себя ответственность и ищет ее; и, прежде всего, способность к инновациям широко распространена среди населения и не обязательно среди тех, кто занимает руководящие должности.

Основной вклад МакГрегора соответствовал структуре, данной Маслоу в иерархии потребностей. Теория X предполагает преобладание потребностей более низкого уровня у индивидов, тогда как теория Y предполагает преобладание потребностей более высокого порядка у индивидов. Сам МакГрегор считал, что теория Y более верна и надежна, чем теория X.

Основное применение этой теории заключается в том, что менеджеры делают предположения о сотрудниках и обращаются к мотиваторам, которые будут работать при каждом из предположений.

Связанные теории :

Некоторые факторы мотивируют, а другие нет. Потребность в удовлетворении работой действует как мотиватор. Герцберг (1966) определил факторы окружающей среды, связанные с гигиеной и комфортом, как ведущие к повышению производительности. По его словам, людей мотивирует не работа, а то, как она выполняется.

В своей книге «Профессиональные люди и работники физического труда» Майерс (1964) утверждал, что люди мотивированы трудностями на работе, которые приносят чувство достижения, ответственности, роста, продвижения, удовлетворения, удовольствия от самой работы и заслуженного признания. .Работники недовольны, когда возможности для значимых достижений отсутствуют или исключаются.

Герцберг также считал, что чувство удовлетворения от работы важнее денег для убеждения людей вносить больший вклад и повышать производительность. Майерс, однако, дал более подробное определение удовлетворенности работой. После того, как работник удовлетворил основные факторы удовлетворенности работой, были предприняты попытки поднять удовлетворение на другой уровень путем увеличения числа рабочих мест и их обогащения.

Расширение вакансий заключается в том, чтобы делать задания более сложными и интересными за счет увеличения количества выполняемых работ. Обогащение вакансий означает предоставление сотруднику больших возможностей для роста. Следовательно, мотивация к лучшей работе зависит от удовлетворения потребностей в ответственности, достижениях, признании и росте.

Интенсивность этих потребностей варьируется от человека к человеку и время от времени, равно как и степень их мотивации. Термин «признание» в определении включает денежное вознаграждение.Обратите внимание, что и удовлетворенность работой, и деньги являются мотивирующими факторами. Человек работает, чтобы достичь того, что ему нужно, а чего нет. Это может быть один из двух факторов или оба сразу.

В ответ на иерархию потребностей Маслоу Альдерфер выдвинул теорию существования, взаимосвязи и роста (ERG). Теория ERG Альдерфера была впервые опубликована в 1969 году в статье под названием «Эмпирический тест новой теории человеческих потребностей» в журнале Psychological Review.

Теория ERG подходит к вопросу «что побуждает человека действовать?» Или «почему мы вообще что-то делаем?» Теория предполагает, что вся человеческая деятельность мотивируется потребностями.Потребности существования (E) — это материальные и физиологические желания. Потребности в связях (П) — это отношения с другими людьми, которые достигаются путем обмена мыслями и чувствами с другими. Рост (G) должен мотивировать людей изменять себя или свое окружение.

Эти потребности реализуются за счет полной загрузки существующих мощностей и развития новых мощностей. Дэвид Макклелланд (1961) предположил, что у каждого из нас есть три основных потребности, которые существуют в разных пропорциях. Они влияют как на нашу мотивацию, так и на то, как мы пытаемся мотивировать других.По словам Макклелланда, наиболее важными потребностями менеджера являются потребности в достижениях, принадлежности и власти.

и. Потребность в достижении — Менеджер стремится к достижению, это реализуется путем достижения целей и продвижения по службе, сильной потребности в обратной связи, чувстве выполненного долга и прогрессе.

ii. Потребность в принадлежности — Потребность в дружбе, общении и симпатии.

iii. Потребность во власти — менеджеры мотивированы властью и стремятся оказывать влияние и оказывать влияние, то есть руководить и повышать личный статус и престиж.

Низкая потребность в членстве и потребность во власти от умеренной до высокой связаны с управленческим успехом как для менеджеров высшего, так и низшего звена.

---

Мотивация сотрудников — значение

Мотивация важна по следующим причинам:

1. У каждого сотрудника есть набор нереализованных потребностей. Работодатель, удовлетворяя некоторые из этих потребностей, может мотивировать сотрудника, тем самым достигая общих целей организации.

2. Мотивационные инициативы раскрывают потенциал сотрудников. Это приводит к оптимальной производительности, что, в свою очередь, снижает эксплуатационные расходы. Оптимальная производительность и, как следствие, более низкая стоимость прокладывают путь для достижения максимальной эффективности.

3. Высокомотивированные сотрудники самоуправляются; их не нужно уговаривать соблюдать меры предосторожности, неоднократно настаивать на экономии материалов, времени и ресурсов. Таким образом, самодисциплина, вызванная мотивацией, способствует оптимальному использованию производственных ресурсов.

4. На предприятиях, где мотивация применяется в полную силу, меньше возможностей для несчастных случаев на рабочем месте, повреждения инструментов и оборудования, неправильного обращения с машиной, поломок и т. Д.

5. Регистрация жалоб и их рассмотрение неуместны в организациях, применяющих различные инструменты мотивации.

6. Забастовки, локауты и посредничество вряд ли возникнут в организациях, которые задействовали различные методы мотивации.

7.Уход сотрудников может быть минимальным, т. Е. Сотрудники покидают организацию, где работники имеют полную мотивацию.

---

Мотивация сотрудников — вопросы : Вовлеченность сотрудников, развлечения на работе и управление офисным пространством

1. Вовлеченность сотрудников :

Надежная программа вовлечения сотрудников сегодня стоит на первом месте в HR-повестке каждой организации. Вовлеченность сотрудников — это согласование целей, стремлений и ценностей сотрудника с целями организации и достижение совместимости целей.Различные параметры вовлеченности сотрудников — это удовлетворенность работой, приверженность организации, усилия, профессионализм, проактивность и намерение остаться.

Более одной трети сотрудников (42%) в Индии заняты своим местом работы, сочетая максимальное удовлетворение от работы с максимальным вкладом, что ставит Индию на первое место в опросе глобальной консалтинговой фирмы Blessing White Inc летом и осенью. 2012 г. увеличена доля привлеченных сотрудников с 37% в 2011 г.

2. Развлечение на работе :

Веселье на работе, которое является важной частью мотивации, теперь стало модным словом в компании. Большинство компаний применяют уникальные подходы к мотивации сотрудников с помощью увлекательных занятий.

Компания Tavant Technologies реализовала широкий спектр инициатив по поощрению и стимулированию мотивации сотрудников на рабочем месте, а именно:

а. Обед наград и программ признания, названных Tavant Excellence Awards,

г.Обед в рамках программы «Спот» и премии «Лучший интервьюер».

г. Запуск форума Killing Geeks ’Boredom (KGB), на котором проводятся различные развлекательные мероприятия, такие как Премьер-лига Tavant (TPL), Ping Pong Wars (PPW) и онлайн-игры, такие как KodeBrk и Pehchaan Kaun.

г. Инициативы наставничества и подготовки, такие как обсуждение карьерных путей в рамках таких программ, как Инициатива развития карьеры (CDI) и Индивидуальный план развития (IDP).

e. Поощрение баланса работы, личной жизни и гибкой политики отпусков.

ф. Поддержка открытого канала связи через открытые заседания, ежемесячный информационный бюллетень от генерального директора и т. Д.

г. Ценить хорошее здоровье сотрудников через управление стрессом, оздоровительные лагеря, воспитание детей, личные консультации, питание, йогу и т. Д.

ч. Освещение различных игр в помещении и спорта на открытом воздухе через Synergy: спортивное мероприятие продолжительностью в месяц.

Aviva Life Insurance применяет следующие методы мотивации своих сотрудников:

а.Создание базового лагеря — сложная, веселая и организованная серия пространств, событий и инициатив.

В базовом лагере семь вершин, таких как:

и. Деятельность сообщества альпинистов для воздействия на корпоративную социальную ответственность.

ii. Финансовый альпинист для оказания налоговой и юридической помощи.

iii. Карьера Альпинистская деятельность по навыкам презентации, управлению временем, уходу за телом и т. Д.

iv. Спортивные занятия для скалолазов, такие как марафоны, турниры по крикету, клубы приключений.

v. Социальная альпинистская сцена на детский день, фестиваль и т. Д.

vi. Персональные занятия для скалолазов, чтобы сформировать хорошую физическую форму с помощью семинаров по жизненным навыкам и индивидуальных консультаций.

vii. Возможность альпинистской деятельности для создания форумов для выражения мнений, таких как «мой голосовой портал».

г. Обед программы CEO Awards

г. Обед интерактивного канала IDEAs для приглашения идей и

г. Взять на себя инициативу Talent для выявления, построения и управления сильными исполнителями.

3. Управление служебными помещениями :

Управление офисными помещениями в наши дни является одним из важных факторов мотивации. Никто не хочет работать в мрачном, бесструктурном офисе, лишенном индивидуальности. Офис — это место, где работающие профессионалы проводят много времени в течение дня. Они видят одни и те же интерьеры каждый божий день, изо дня в день, поэтому следует уделять внимание тому, как спроектировано и обслуживается офисное пространство.

В офисном пространстве должна быть отчетливая характеристика, которая должна давать чувство принадлежности и подбадривать сотрудников, работающих в нем. Свежая краска, интеграция новой или отремонтированной мебели, улучшение рабочего или акцентного освещения и выделение пространства ковриками и сезонными растениями — вот некоторые примеры инноваций в дизайне офисных помещений.

Управление офисным пространством — это целенаправленная работа по уравновешиванию, которая оказывает положительное влияние с точки зрения снижения количества прогулов, снижает текучесть кадров, увеличивает производительность и многое другое.С одной стороны, работодатели хотят, чтобы их офисное пространство было привлекательным и приятным как для сотрудников, так и для посетителей, а с другой стороны, они также обеспокоены его профессиональным внешним видом.

No related posts.