Тренинг по наставничеству: искусство индивидуального обучения на рабочем месте» (Москва). Все Тренинги .ру

искусство индивидуального обучения на рабочем месте» (Москва). Все Тренинги .ру

Чему научатся участники тренинга

• Внедрять систему наставничества в организации.
• Разрабатывать и внедрять индивидуальные планы обучения и адаптации сотрудников.
• Получат знания психологии, необходимые в работе наставника и научатся их применять.
• Получат инструменты, необходимые в работе наставника.
• Научатся мотивировать сотрудников к обучению и достижению результатов в работе.
• Научатся работать с «трудными» сотрудниками.

Наставничество — это передача знаний и опыта сотрудникам в индивидуальном формате. Наставничество является инструментом адаптации новых сотрудников в организации, повышения квалификации специалистов, раскрытия их потенциала и профессионального развития.

Тренинги по наставничеству необходимы для HR-специалистов и руководителей разного уровня. Необходимость обучения сотрудников отдела по работе с персоналом по программе «Наставничество» обусловлена тем, что именно эти специалисты являются связующим звеном между организацией и её сотрудниками, они — носители корпоративной культуры и знаний о работе всей компании, также они, как правило, ответственны за адаптацию и развитие сотрудников внутри организации. Именно сотрудники HR-департаментов являются проводниками специалистов разных уровней внутри организации, вводят новичков в курс дела, приобщают корпоративные ценности, способствуют развитию и продвижению по карьерной лестнице. В их задачи входит стабилизация кадрового состава организации (снижение текучки) и продуктивность деятельности сотрудников. В большинстве случаев, адаптация или корректировка в работе требуется сотрудникам индивидуально, ведь редко нанимают на работу целыми отделами или продвигают группами по карьерной лестнице.., однако наставничество как метод работы с персоналом до настоящего момента не так активно использовался во многих компаниях, как, скажем, групповые тренинги. Но сейчас большинство крупных и активно развивающихся компаний вводят положения о наставничестве и активно обучают HR-специалистов на тренингах по наставничеству, т.к необходимость наставничества как инструмента управления персоналом уже очевидна.

Необходимость обучения начальников отделов и групп по программе «Наставничество» обусловлена тем, что, будучи наиболее опытными и знающими специалистами в своём деле, руководители не всегда умеют правильно передать свои знания новым сотрудникам или грамотно внести корректировки в работу подчинённых, ведь наличие даже самых углублённых знаний далеко не всегда подразумевает наличие способностей к их передаче. Именно тренинги по наставничеству раскрывают потенциал руководителей к обучению и адаптации подчиненных.

В Учебном центре «Новита Тренинг» Вы можете получить полный комплекс знаний и техник, необходимых наставнику для эффективной адаптации новых сотрудников, развития перспективных специалистов и корректировки работников с низкой производительностью труда на комплексном тренинге «Наставничество: искусство индивидуального обучения на рабочем месте».

Программа тренинга

1. Сущность наставничества и основные понятия.
   • Понятие наставничество. Цели и задачи.
   • Коучинг и наставничество: сравнительный анализ.
   • Наставничество как вид обучения и метод повышения работы сотрудников организации.
   • Польза наставничества для организации, сотрудников, наставника.
   • Основные сложности на пути внедрения наставничества в организации.
   • Классификация сотрудников, которым необходимо наставничество.
   • Роль наставника для каждой группы сотрудников.
   • Система наставничества в организации.
2. Внедрение системы наставничества в организации.
   • Постановка целей и прогнозирование результатов наставничества.
   • Внедрение «положения о наставничестве» в организации.
   • Методы наставничества.
   • Базовые роли в системе наставничества.
   • Разработка системы наставничества в организации.
   • Общеорганизационный план наставничества и индивидуальные планы.
   • Методы анализа продуктивности наставничества.
   • Документация, регламентирующая деятельность наставника.
3. Психологические аспекты наставничества.
   • Восприятие наставничества линейными сотрудниками.
   • Типы сотрудников и восприятие ими наставника.
   • Сопротивление сотрудников наставничеству: причины и как бороться.
   • Внутренний PR наставничества и формирование понимания его необходимости у линейных сотрудников.
   • Особенности формирования навыков у взрослых.
   • Возрастные особенности восприятия информации и запоминания.
   • Каналы восприятия информации.
   • Роль эмоций в наставничестве.
   • Ключевые компетенции наставника.
   • Техники выстраивания доверительных отношений между наставником и обучаемым.
   • Способы мотивирования сотрудников к обучению.
   • Формирование личной ответственности у обучаемых.
4. Реализация наставничества.
   • Встраивание обучения в процесс работы.
   • Основные методы обучения в процессе работы.
   • Зона ответственности наставника, руководителя и сотрудника.
   • Составление индивидуальных планов обучения исходя из бизнес-задач.
   • Постановка задач на самообучение.
   • Операционные процедуры в наставничестве.
   • Промежуточный контроль в обучении на рабочем месте и корректировка планов обучения.
   • Эффективные инструменты наставника и техники индивидуальной работы.
   • Работа со «сложными» обучаемыми: сопротивляющиеся, тугодумы, лентяи, безответственные, гиперответственные, всезнайки, опасающиеся.
   • Манипуляции со стороны обучающихся: как распознать и преодолеть.
   • Кризисные периоды в процессе обучения: причины и методы преодоления.
   • Окончание наставничества: когда наступает момент отпустить сотрудника в «свободное плавание» и как это сделать.

Пять главных приемов наставничества. Как обучать взрослых людей

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества — помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. ( На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара) 

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение — это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине,  осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

• Инструктаж — это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе — у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям — мороженое, его бабе — цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
•  Объяснение — стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям — мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе — цветы:  женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
• Развитие — это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» — и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод	Преимущества	Ограничения
Инструктаж — четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя	Четкость, ясность инструкций  Предсказуемость результата Быстрота передачи информации Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый	Давление на обучаемого Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях Необходимость составлять алгортим на каждую ситуацию  Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника
Объяснение — обоснование каждого шага алгоритма	Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности Повышение мотивации обучаемого Разделение ответственности между наставником и обучаемым	Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым  Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника
Развитие — «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию	Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения Понимание обучаемым смысла выполняемых операций Более высокое качество обучения  Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем	Увеличение времени работы наставника Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого  Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа Повышение ответственности и риска для наставника

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

 

Цель — это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский,  означает «умный», а результаты работы должны быть:

• конкретными (specific)
• измеримыми (measurable)
• достижимыми (attainable)
• значимыми (relevant)
• соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» — это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер,  при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо.  Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Правильно: «Сделай макет к 20 августа».

 Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы — это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Содержание и порядок вопросов позволяют наставнику активно управлять диалогом. Примеры представлены в табл.2. Необязательно использовать все, наставнику следует выбрать три-пять ключевых вопросов по своему усмотрению.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Этап	Пример вопроса	Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов	От кого и чего зависит на данный момент развитие событий? На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?	Позволяет обучаемому осознать личную ответственность, Обозначить зоны своей компетентности.
2.Осознание возможностей и препятствий	Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия? Какие условия были бы идеальны для достижения цели? Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?	Психологическая подготовка к препятствиям. Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут
3. Разработка плана действий	Что когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного? Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись? Кто будет отвечать за каждый этап?  Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе? Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе?  Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?	Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых Планировать работу и время, Самостоятельно определять уровень своего мастерства (т. е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы) Работать в команде
4.Окончательная проработка	Что еще требует дополнительного уточнения? Какие существуют варианты? В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?	Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

 

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Умение предоставлять эффективную обратную связь — один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» — это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь — это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Упражнение для тренинга  «Обратная связь» здесь 

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

2. Конкретность

Обратная связь — это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как, но не почему. Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая — просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

4. Своевременность

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления — один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь — это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

5. Активность

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться)	«Ты очень концептуально, в соответствии с фирменным стилем выполнил макет, надпись смотрится гармонично, в следующий раз придерживайся такого же стиля. Молодец!» «Отчет написан по плану, как мы и обсуждали. Учтены все три важных критерия, а вот над четвертым критерием нужно поработать. Согласен со мной?» «Мы с тобой пришли к выводу, что с покупателем нужно разговаривать вежливо. Скажи, как ты думаешь, насколько вежливо ты говорил с человеком в шляпе?»
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается)	«Молодец!» «Отлично»
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать)	«Ерунда получилась!» «Ну кто так делает?»
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше)	«Ага…» «Нормально…» «Так, вижу…

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи — это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.

 

—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?

Узнай дату ближайшего онлайн курса Школа тренеров и присоединяйся в команду 

 

КНИГИ ПО ТЕМЕ:

Наставничество: эффективные технологии развития сотрудников

Тренинг Наставничество: эффективные технологии развития сотрудников

Наставничество и организация процесса сохранения и передачи знаний от опытных сотрудников молодым специалистам — задачи, которые актуальны для многих предприятий среднего и крупного бизнеса.

Компаниям, в особенности производственным, приходится решать множество вопросов, связанных с:

1. • повсеместным дефицитом профессиональных рабочих кадров;
   • недостатком качественно подготовленных специалистов;
   • неадаптированностью существующей системы профессионального образования к насущным потребностям бизнеса.

Те предприятия, которые найдут верное решение в такой ситуации, смогут обеспечить преемственность поколений сотрудников и реализуют следующие бизнес-задачи:

1. • ускорить адаптацию молодых специалистов;
   • снизить текучесть кадров и подготовить кадровый резерв;
   • укрепить корпоративные ценности;
   • оптимизировать затраты на обучение;
   • сформировать позитивный имидж работодателя.

 

Цели тренинга:

1. • Изучение технологий, позволяющих эффективно развивать молодых специалистов и передавать опыт;
   • Изучение технологий предоставления корректной обратной связи, мотивирующей к достижениям;
   • Мотивация наставников на работу с молодыми специалистами.

 

Целевая аудитория:

1. • Топ-менеджеры;
   • Руководители структурных подразделений;
   • Линейные руководители;
   • HR-специалисты.

 

Программа:

1. 1. Понятие наставничества. Цели и задачи;
   2. Польза наставничества для предприятия, молодого специалиста и наставника;
   3. Постановка целей и определение критериев желаемого результата. Планка целей;
   4. Особенности формирования навыков у взрослых людей;
   5. Методы наставничества:
   • • • Инструктаж;
       • Объяснение;
       • Развивающие вопросы;
       • Обучение на рабочем месте;
2. 6. Способы передачи корпоративных традиций и ценностей;
   7. Виды, инструменты контроля и анализ результатов деятельности;
   8. Техники установления доверительных отношений “Наставник – Молодой специалист”;
   9. Способы мотивации молодого специалиста на выполнение задач разного уровня сложности;
   10. Вдохновляющие высказывания как метод развития и поддержки;
   11. Выстраивание коммуникации в условиях территориального удаления;
   12. Способы предоставления конструктивной обратной связи;
   13. Основы тайм-менеджмента. Нахождение резервов времени для работы наставником.

 

Продолжительность тренинга:

16 академических часов.

 

Типовая программа тренинга Наставничество: эффективные технологии развития сотрудников 

адаптируется под специфику бизнеса вашей компании.

 

Если вам или компании, в которой вы работаете, интересно проведение подобного тренинга, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. И мы обязательно свяжемся с вами и подберем подходящий вариант проведения эффективного обучающего мероприятия.

Диджитал-наставничество: как передать опыт и оказать поддержку онлайн

ДИ

Обучающие программы и инструменты, проводимые экспертами Тренинг-Бутика в диджитал-формате.
Онлайн — это доступно!

Программа относится к набору рекомендаций Тренинг-Бутика для особого времени.

Если налаживаете работу компании в онлайн-формате, руководите удаленными командами, столкнулись с рисками для бизнеса или переживаете профессиональные или личные трудности в это непростое время — обратите внимание на наши рекомендации.

Этот курс позволит вашим сотрудникам научиться digital-наставничеству, эффективно передавая свой опыт и знания на расстоянии.

Эксперты

О программе

Тренинг ориентирован на сотрудников компании, которые осваивают удалённый формат работы и стремятся сохранить преемственность опыта в дистанционном режиме.

Занятия также могут проходить на платформе ТренингСпэйс под руководством наших тренеров. В программу входят теория, практика и домашние задания.

8 часов обучения

До 15 человек могут одновременно учиться на курсе.

Что будут изучать сотрудники?

Программа предназначена для сотрудников, которые планируют стать наставниками или уже являются наставниками оффлайн.

Формат обучения

4 онлайн-модуля по 2 часа каждый

Продолжительность (общая)

8 часов (без учета времени на выполнение межмодульных домашних заданий)

Задачи тренинга:

1. Обучить инструментам эффективного наставничества
2. Повысить эффективность взаимодействия наставников и наставляемых при переходе в дистанционный режим работы
3. Передать приемы диджитал-наставничества
4. Обеспечить развитие навыков наставников 

 

Основные темы

Модуль 1

1. Процесс наставничества: от первой встречи до итоговой оценки. Маршрутная карта.
2. Особенности наставничества в онлайн-формате взаимодействия.
3. Алгоритм установочной встречи и контрактинг в наставничестве.

Модуль 2

1. Компетенции диджитал-наставника. Карта компетенций, развивающие действия для каждой компетенции.
2. Уровни компетентности наставляемого и ежедневные практики наставника.
3. Роли и позиции в наставничестве. Форматы наставничества: коучинг, менторинг, баддинг.

Модуль 3

1. Цикл наставничества. Как формируется навык.
2. Искусство ведения обучения дистанционно: алгоритмы интерактивной лекции.
3. Контроль знаний наставляемого. Практика эффективных вопросов.

Модуль 4

1. Искусство обратной связи в работе диджитал-наставника. Алгоритм поддерживающей и корректирующей обратной связи.
2. Реверсивные технологии в работе наставника.
3. Зона ближайшего развития после курса. Практические рекомендации.

 

Методы обучения

Основаны на максимальном использовании возможностей платформы ТренингСпэйс и обеспечении эффектов очного тренинга и живого диалога тренера и участника

• Мини-лекция
• Мозговой штурм
• Модерация
• Опросы и тесты
• Аквариум
• Ролевая игра

Домашние задания

Задания курса предполагают отработку инструмента непосредственно на рабочем месте, при решении своих рабочих задач с анализом результатов на следующей встрече.

Скачать PDF

ТРЕНИНГ «НАСТАВНИЧЕСТВО — ФОРМА ОБУЧЕНИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ»

Описание тренинга

Наставничество на рабочем месте, это не дань моде и прихоть руководителей предприятий.

В настоящем спрос на «белые воротнички» сильно упал и наблюдается их переизбыток.

Зато спрос на «синие/голубые» воротнички и нехватка рабочих специальностей, строительных, инженеров, технологов, металлургов, машиностроителей явно растет.

Но приходя на производство «молодой специалист» обладает теоретическими знаниями, часто далекими от практики производства. И если такого «молодого специалиста» отпустить в «свободное плавание», то  велика вероятность, что он сделает множество ошибок, выпустит много  брака, покажет не высокую квалификацию. И даже если к нам на производство пришел «готовый специалист», то его опыт отличается от специфики нашего оборудования, наших процессов, наших стандартов.

Результатом для производства будут убытки, возможные поломки оборудования, аварии и травматические ситуации. А результатом для сотрудника – разочарование, демотивация к работе на данном предприятии, снижение эффективности труда.

Наставничество, как форма обучения существует с древних времен: мастера брали учеников и учили их профессии. В советский период, практически всех предприятиях  применяли наставничество. В настоящем многие  производства, компании внедряют процесс наставничества на рабочем месте. Главный «плюс» системы наставничества на рабочем месте в том, что опытный мастер передает сотруднику знания и навыки о специфике работы на конкретном рабочем месте, с которой он хорошо знаком.

Наставничество – это такая разновидность взаимодействия двух людей, при которой более опытный человек, мастер своего дела, передает свой опыт достижения высоких результатов, свои знания о том, как задача была выполнена и как действовать.

«Я научу тебя тому, что умею делать сам, делай как я, и ты достигнешь таких же результатов» — девиз наставника.

ЦЕЛЬ ТРЕНИНГА:

Развить навыки эффективной передачи опыта новым сотрудникам через освоение технологии наставничества

ЗАДАЧИ ТРЕНИНГА:

• Отработать практические инструменты передачи знаний и опыта новому сотруднику
• Познакомиться с особенностями обучения взрослых людей
• Пройти 5 этапов «цикла наставника»
• Осознать, что приводит к не эффективному наставничеству, или почему «я ему все рассказал, а он не делает» и как не допустить таких ситуаций.
• Научиться находить «общий язык» с разными людьми и справляться со сложными и конфликтными ситуациями в период наставничества

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ:

мастера, технологи, квалифицированные рабочие и специалисты, начальники смены, руководители.

А так же тренинг будет полезен для специалистов, организовывающих систему наставничества на производстве/в компании.

ПРОГРАММА

1. Система наставничества на производстве/в компании

• Цели наставничества. В каких случаях необходима система наставничества.
• Необходимые условия для построения системы эффективного наставничества.
• Что входит в функции наставника на производстве.
• Права, обязанности, ответственность наставника на производстве.
• Типичные ошибки наставников.
• Знания, навыки, компетенции человека-наставника.
• Система действий наставника, направленных на формирование навыков по специальности.
• Система действий по адаптации нового сотрудника к корпоративным правилам, нормам, стандартам.

2. Специфика обучения взрослых людей

• Принципы обучения взрослых людей.
• Почему мы говорим, а «нас не слышат». Смотрят, «но не видят».
• Почему обязательно надо пройти все «5 этапов»  цикла наставника, иначе результата не будет.
• Сколько раз необходимо повторять процесс  для формирования устойчивых знаний и навыков.
• Как «работают» внимание, память, зрение, слух, особенности восприятия у разных людей.
• Принципы развития людей в организации. Закономерности и исключения.
• На каком этапе мы можем ожидать инициативу от нового сотрудника.

3. Инструменты наставничества

• 4 типа «стажеров» и действия наставника с каждым типом.
• Роль коммуникации в процессе наставничества.
• Формируем умение смотреть и видеть, слушать и слышать, навык задавать вопросы «правильно».
• Как говорить с подопечным  «на одном языке». Доносим информацию до подопечного без сбоев и трансформации.
• Создание мотивации на обучение у подопечного.
• Постановка целей и задач по SMART/ДИСКО

4. Формирование трудовых навыков у сотрудника

• Обучение действиям. Алгоритм обучения.
• Отдельные части — Комплекс действий/ целостное действие — Устойчивый навык.
• Показ/ демонстрация  как делать, принцип «делай как я»
• Демонстрация + комментарии — ориентируем на результат
• Предупреждаем о «тонкостях, сложностях, возможных трудностях, нюансы, опасности  и др. ».
• Упреждающий контроль, зачем нужен и когда применяем.

5. Мы — разные

• Почему люди по разному воспринимают, оценивают, реагируют  на информацию, события и действия со стороны других людей.
• Базовые знания о типологии людей.
• Постановка задач различным типам сотрудников.
• Принципы обратной связи подопечному. Почему так важно уметь хвалить и уметь правильно критиковать. Когда и как это делать.
• Как давать негативную обратную связь и не испортить отношения.
• Как вести себя наставнику в ситуациях конфликта.

ТРЕНИНГ НОСИТ МАКСИМАЛЬНО ПРАКТИЧЕСКИЙ ХАРАКТЕР, И СТРОИТСЯ НА ПРИМЕРАХ И КЕЙСАХ ИЗ РЕАЛЬНЫХ СИТУАЦИЙ УЧАСТНИКОВ.

Ведущий:

Макогон Оксана Валерьевна

Директор по развитию ГК «Центр Бизнес-Образования»

Управляющий партнер в Компаниях «Центр Развития Личности-СПб» и «Бизнес Персонал»

Консультант по управлению, бизнес-тренер, эксперт по построению отдела продаж, коуч

Сертифицированный Coach-Professional (ICTA, World Coach Club)

Руководитель проектов  по оценке персонала, внедрению корпоративных стандартов,  оптимизации систем управления для российских  предприятий и организаций различных отраслей

Практический опыт управления бизнесом – 21 год

Работала в 53 странах мира.

Ведущий:

Кобзев Игорь Евгеньевич

Консультант по управлению, бизнес-тренер, эксперт по построению отдела продаж, коуч

Практический опыт работы в  бизнесе – 18 лет

Сертифицированный бизнес-тренер по темам:

Академия развития ключевых клиентов, FXLPerfor—manceImprovement

Ситуационное лидерство, The Ken Blanchard Companies

Управлениепроектами, Project Management Model, Quartz+Co, Denmark

Управление изменениями, (Бизнес – симуляция), People & Performance, Denmark

Эмоциональное лидерство, “EILeadership”, TMI, Denmark

Жалоба как подарок, “A Complaint is a Gift”, TMI, Denmark

Ведущий:

Ротанова Юлия Михайлова

Управляющий партнер в Компании «Бизнес Персонал»

Консультант по управлению, бизнес-тренер, коуч

Эксперт по разработке системы мотивации  персонала

Руководителем проектов  по оценке персонала, внедрению корпоративных стандартов,  оптимизации систем управления для российских промышленных предприятий и организаций

Двухкратный победитель  конкурса «Предприниматель года»

Эксперт  АСИ (Агентство стратегических инициатив РФ)

В 2014 году издала книгу «Работа для обезьян или высокие технологии…»

Ведущий:

Черкасов Алексей Александрович

Практикующий бизнес-тренер, коуч с 13 летним опытом.
Эксперт по сложным переговорам и коммуникациям в сфере продаж и закупок.
Автор 20 авторских программ обучения.
Специалист по развитию производственного персонала.

Дата и время проведения:

 

Добавить в Google Calendar 12:00:00 12:00:00 Europe/Moscow ТРЕНИНГ «НАСТАВНИЧЕСТВО — ФОРМА ОБУЧЕНИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ» г.Санкт-Петербург Записаться

Место проведения:

г.Санкт-Петербург

Чтобы узнать подробности заполните форму:

Тренинг «Эффективное наставничество» – Обучение персонала в Приоритет

Главная / Тренинг «Эффективное наставничество»

 

Тренинг «Эффективное наставничество»

 

Результаты тренинга «Эффективное наставничество».

после тренинга участники умеют:

• Осуществлять наставничество, проходя по всем этапам Цикла наставничества, не останавливаясь и не пропуская.
• Правильно, не создавая «желаемое поведение» наблюдать, фиксировать факты, необходимые для эффективного наставничества.
• Анализировать работу ученика по алгоритму FiSEQ.
• Соблюдать правильный баланс плюсов и минусов.
• Выделять плюсы в порядке приоритета и поддерживая прогресс.
• Выделять минусы по порядку в стандарте.
• Отрабатывать навыки по Циклу отработки.
• Мотивировать учеников.
• Проводить эффективную демонстрацию модели поведения.
• Отрабатывать навыки учеников до автоматизма.
• Транслировать технологию наставничества, осуществлять наставничество по навыкам наставничества ЦЕННОСТИ: после тренинга участники будут чаще и активнее стремиться.
• Развивать навыки своих сотрудников «здесь и сейчас».
• Быть наставником, а не «теоретиком», выдающим обратную связь.

 

Программа тренинга

«Эффективное наставничество»

Блоки тренинга

Блок 1. Введение в наставничество при розничных продажах

1.1). Мини-лекция «Понятие наставничества. Цель тренинга. Расписание. Правила. Знакомство и сбор ожиданий участников».
1.2). Командное упражнение «Сделайте работу с нуля» и его обсуждение.
1.3). Демонстрационный видеофрагмент «Наставник».
1.4). Ролевая игра – «аквариум». «Осуществите наставничество» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам».

1.5). Супервизия и наставничество в управлении продажами.

1.6). Внедрение корпоративной технологии «полевого обучения» специалистов по продажам.

БЛОК 2. Разработка и применение корпоративных стандартов НАСТАВНИЧЕСТВА

2.1). Стандарты и системы контроля над эффективностью продаж.

2.2). Комплексная технология увеличения объема продаж.

2.3). Увеличение количества клиентов.

2.4). Увеличение величины покупки действующими клиентами.

2.5). Увеличение процента заключаемых сделок по отношению к общему числу контактов.

Блок 3. Принципы обучения взрослых. Цикл наставничества

3.1). Мини-лекция «Принципы обучения взрослых (М. Ноулз, Д. Колб»). Цикл наставничества.
3.2). Просмотр и обсуждение видеозаписи ролевой игры «Осуществите наставничество»: как можно улучшить работу?
3.3). Ролевая игра – «аквариум» (по бизнесу) с подготовкой делегатов в 2-х командах. Ведется видеозапись процесса наблюдения.
3.4). Ролевая игра – «аквариум» «Наставничество»: станьте наставником своих коллег, с обсуждением «по горячим следам»: как соблюден цикл?

Блок 4. Наблюдение за наставником

4.1). Мини-лекция «Наблюдение: цель и правила».
4.2). Просмотр и обсуждения видеозаписи процесса наблюдения: реализовали цель, соблюли правила, как можно улучшить работу?
4.3). Ролевая игра «Соблюдаю стандарты». Отработка правил наблюдения: не вмешиваемся, фиксируем факты.

Блок 5. Обсуждение и обратная связь

5.1). Мини-лекция «Обсуждение: цель и правила. Этапы формирования навыка».
5.2). Ролевая игра – «аквариум», «Обсуди с сотрудником его навык» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам». Мини-лекция «Модель СПРИНТ».
5.3). Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «Обсуди с сотрудником его навык»: как можно улучшить работу?
5.4). Ролевые игры в парах «Fiseq» и игра пары добровольцев в формате «аквариум» с видеозаписью.
5.5). Мини-лекция «Плюсы и минусы. «Зона ближайшего развития».
5.6). Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «СПРИНТ»: как можно улучшить работу?
5.7). Мини-лекция «Цикл отработки и алгоритм обсуждения».
5.8). Сбор на флипчарт «Типичные минусы в навыках наших сотрудников».
5.9). Командное упражнение «Подготовьте сценку обсуждения по типичным минусам» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам».
5.10). Мини-лекция «Понятность обсуждения».
5.11). Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам с «заходом» в Цикл отработки»: как можно улучшить работу?
5.12). Ролевая игра в тройках со сменой ролей «Наставник соседа».
5.13). Игра «33 с хлопком и прыжком»: работаем с нарушениями стандарта.

Блок 6. Мотивация сторон в наставничестве

6.1). Демонстрационный видеофрагмент «Мотивация ученика».
6.2). Мини-лекция «Мотивация в наставничестве».
6.3). Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам»: как можно улучшить работу?
6.4). Командное упражнение «Мотивация: материальная и нематериальная» и обсуждение результатов в большой группе.
6.5). Командное упражнение «Цикл наставничества».
6.6). Мини-лекция «Мотивация наставника».
6.7). Индивидуальное упражнение «Моя мотивация» и ее обсуждение в большой группе.

Блок 7. Демонстрация

7.1). Мини-лекция «Цель и методы этапа «Демонстрация».
7.2). Демонстрационные видеофрагменты «Неэффективная демонстрация».
7.3). Мини-лекция «Демонстрация и авторитет лидера».
7.4). Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: насколько эффективно демонстрировали?
7.5). Ролевая игра по видеофрагменту (несколько добровольцев) «Наставники сотрудника. Фокус на демонстрации» с обсуждением «по горячим следам».

РАСШИРЕННЫЙ КУРС

8. Тренировка

8.1). Демонстрационный видеофрагмент «Дай потренироваться!».
8.2). Ролевая игра (несколько добровольцев) «Наставники наставника» с обсуждением «по горячим следам».
8.3). Мини-лекция «Многократная отработка. Особенности наблюдения во время тренировки. Синтез элементов».
8.4). Демонстрационный видеофрагмент «Поддерживающее наблюдение».
8.5). Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: как поддерживали тренировку?

 

Блок 9. Наставник для наставника и итоговая отработка

9.1). Мини-лекция «Наставник наставника. Работа в формате «Матрешки».
9.2). Ролевая игра с подготовкой делегатов в командах «Стань наставником наставника» и обсуждение «по горячим следам».
9.3). Итоговая отработка техник тренинга. Командные сценки «Обучающее видео на тему наставничество».

 

 

Автор и ведущий программы: Нежданов Денис Викторович

Председатель совета директоров ГК «CBS – complexed business solutions», бизнес-тренер программы MBA – Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, постоянный автор деловых изданий «Советник», «Chief», эксперт телевизионных программ «Финансист», «Утренний экспресс», автор программы формирования деловых компетенций по методу Fi.S.E.Q. – Дениса НЕЖДАНОВА (Свидетельство № 15041 от 3.04.2009 Российского авторского общества под патронажем Президента РФ), лучший бизнес-тренер Москвы и Урала по версии журнала «Chief» (2010). «Бизнес-тренер года» по материалам портала Forbes.ru (2014).

Автор книг:

Наставничество — тренинг | gudiev

1-й день.

Технология наставничества. Роли и задачи наставника. Основные инструменты
наставника. Особенности обучения у взрослых. Критерии эффективности адаптации
новичка. Принципы наставничества в компании. Существующие структуры
и программы.

Этапы работы по развитию сотрудника: от ориентационной беседы до окончания стажировки. Задачи каждого из этапов. Принципы перехода от этапа к этапу. Задачи и действия наставника, как руководителя стажера.

Диагностика компетенций новичка. GAPS анализ. Формирование планов развития на период адаптации. Переход от планов развития новичка к OKR сотрудника.

Наставническая беседа. Постановка задач с учетом готовности и вовлеченности сотрудника (модель ситуационного руководства).

Использование коучингового подхода в работе с компетентными новичками. Технология коучинга GROW.

Контроль в работе с новичком. Формы контроля, выбор формы контроля и его организация. Само и взаимоконтроль.

Корректирующие воздействия. Обратная связь, как инструмент в работе наставника. Принципы и правила обратной связи. Использование обратной связи в различных ситуациях взаимодействия наставник-новичок (развитие, похвала, порицание, мотивация и т.п.)

2-й день.

Индивидуальные особенности процессов научения. Учет индивидуальных особенностей при постановке задач и определении последовательности событий во время стажировки.

Мотивация. Основные представления о мотивах и подходах к мотивации специалистов. Диагностика мотивов новичка. Варианты мотивационных воздействий с опорой на «треугольник мотивации».

Алгоритм проведения мотивационной беседы. Основные сложности в мотивации сотрудников и способы их преодоления.

Организационная культура компании, её составляющие. Место и роль ценностей в культуре компании, повседневной жизни  организации. Стратегия «управления по ценностям».

Ценности компании, поведенческие индикаторы, варианты поведения, соответствующего и противоположного ценностям. Связь личной и корпоративной философии.

Вовлеченность и вовлечение – значение этапа для обучения и работы в организации. Барьеры вовлеченности. 4 драйвера вовлечения и технология их использования.

Геймификация процессов адаптации сотрудника. Поиск идей по геймификации стажировки.

Как начать программу наставничества: 5-шаговое руководство

Пять шагов к созданию эффективной программы наставничества

Хотите узнать, как разработать программу наставничества? Замечательно. Наставничество — это проверенный подход, способствующий насыщенному обучению и развитию как подопечных, так и наставников. Наставничество также приносит пользу спонсирующей организации. Для работодателей наставничество увеличивает удержание, продвижение по службе и удовлетворенность сотрудников. Доказано, что в университетах наставничество студентов улучшает удержание студентов, повышает уровень трудоустройства и увеличивает вовлеченность выпускников при использовании выпускников в качестве наставников.

Успешная и эффективная программа наставничества — в пределах вашей досягаемости. Но отличные программы наставничества не возникают просто так. Они строятся на основе продуманного планирования и постоянной приверженности руководству участников в процессе наставничества при постоянном улучшении программы.

Решение о внедрении программы наставничества — отличная стратегия для улучшения таких показателей сотрудников, как удержание. Отчет PeopleFluent показывает, что 78 процентов миллениалов заявили, что участие в программе наставничества заставляет их чувствовать себя более вовлеченными в свою организацию.Кроме того, BambooHR обнаружил, что 56% новых сотрудников считают, что назначение «напарника или наставника» — это одна из самых важных вещей, необходимых новому сотруднику, чтобы быстро освоиться и быстро начать вносить свой вклад.

Как и в любом крупном проекте, правильное планирование имеет решающее значение для достижения ваших стратегических целей. Программы наставничества могут быть очень эффективными, но есть много факторов, которые имеют решающее значение для успеха вашей программы. Мы воплотили наши рекомендации в видео, в котором излагаются пять ключевых стратегий для запуска высокоэффективной программы наставничества.

Что такое программа наставничества?

Официальная программа наставничества — это структурированные, часто индивидуальные отношения на работе, в организации или академической среде. Хорошо функционирующая программа наставничества требует стратегического планирования и организации, чтобы объединять людей, расширять знания и развивать навыки для достижения будущих целей и вех. Эффективные программы наставничества обучают наставников и подопечных проводить продуктивные беседы и встречи, предоставляя им инструменты и ресурсы для развития карьеры для достижения поставленных целей.

Реализация успешной программы наставничества требует определения цели и видения программы, понимания вашего наставника и кандидатов в пул подопечных, включая периодические проверки участников, а также последовательное общение и продвижение по службе для поощрения долговечности программы. Если все сделано правильно, программа наставничества в профессиональной среде является приятным и полезным опытом для организаций и их сотрудников.

Каковы преимущества программы наставничества?

Хорошо спланированная и продуманная программа наставничества побудит людей общаться с другими на личном уровне и строить прочные, доверительные отношения, которые мотивируют и направляют к будущим целям.Время, потраченное на разработку хорошо организованной программы наставничества, не только поддерживает новых профессионалов в организации, но и укрепляет навыки нынешних профессионалов, например, в области управления и совместного целеполагания. Программа наставничества также может помочь студентам адаптироваться к жизни в колледже, а также подготовиться к выпуску и трудоустройству. Программа наставничества может помочь членам профессиональной ассоциации в дальнейшем развитии и налаживании контактов с другими участниками своей отрасли.

Программа наставничества приносит пользу отношениям подопечных и наставников и помогает организации, создавая инклюзивную культуру наставничества, основанную на обучении, обмене новыми идеями и создании общего видения. Программа наставничества может уменьшить изоляцию и исключительность, одновременно увеличивая вовлеченность, уровень удержания и развитие навыков. Читайте дальше, чтобы узнать, как за пять шагов создать собственную эффективную программу наставничества.

Почему вы должны обучать своих наставников

Хороший наставник — бесценный актив для организации.Они передают подопечным ценные навыки, знания, идеи и культуру, чтобы помочь им в развитии карьеры. Однако большинство людей от природы не готовы быть наставниками.

Перед началом вашей программы наставничества вы должны убедиться, что ваши наставники готовы инвестировать в улучшение своих подопечных, а также организации. Отличный способ убедиться, что наставники готовы, — это обучение наставников.

Что такое наставник?

Наставник — это человек, обладающий конкретными знаниями или опытом в определенной области знаний, который желает и может поделиться своими знаниями и опытом с подопечным.Наставники уверены в своих коммуникативных навыках и навыках развития лидерских качеств и имеют все необходимое для передачи своих знаний и опыта своим подопечным.

Распространенное заблуждение о наставниках состоит в том, что они всегда являются пожилыми, более опытными людьми, посвятившими себя достижению долгосрочного успеха и самореализации более молодого и менее опытного человека. Тем не менее, это не всегда так.

Помните об этом определении при разработке ролевых профилей, планировании обучения и аттестации участников.

Почему так важно обучение наставников?

Наставник подобен ведущей машине в колонне. Вы верите, что они знают, куда идут. Им доверяют вести подопечных в нужное место, и если они не знают, куда идут, стая тоже теряется.

Когда наставник плохо подготовлен к роли наставника, подопечный обычно может это понять. Это может привести к чувству разочарования, разочарования и снижению морального духа сотрудников.

Эффективное обучение наставников — ключ к тому, чтобы не заблудиться. Обучение дает рекомендации и намечает путь к успешным отношениям.

Что должно включать обучение наставников?

При планировании содержания обучения наставников также учитывайте формат учебных занятий. Самостоятельные курсы — это эффективный способ предоставления информации, но у вас нет уверенности в том, что материал усвоен и понят. Подумайте о живом обучении или дополнительном семинаре, чтобы убедиться, что все наставники знакомы с администратором программы, процессами и устраняют любые неправильные представления, которые могут быть у наставников.

7 тем для включения в обучение наставников

1. Ясность цели программы наставничества. Бизнес-цели следует определять на раннем этапе и учитывать на протяжении всей программы.
2. Продвигайте преимущества для наставника. Когда наставники знают, что они получают от своего наставничества, они более вовлечены и вкладываются в свою роль.
3. Укажите ролевой профиль наставника и подопечного. Если они не знают своих ролей, оба участника могут запутаться. Ролевые профили предлагают ясность и руководство на протяжении всех отношений. Напомните им, что отношения всегда основываются на наставниках и наставниках.
4. Определите фазы отношения. Определенные этапы и контрольные точки для наставничества позволяют наставнику знать, чего ожидать, и задают темп.
5. Дайте советы и идеи для наставничества. Дайте вашим наставникам инструменты и указания для их наставничества.Это обеспечит согласование обучения и сессию постановки целей. У нас есть пара блогов, которыми вы можете поделиться со своими наставниками и подопечными:

   10 советов, как быть хорошим учеником
   
   7 советов, как быть хорошим наставником

6. Выделите проблемы, с которыми они могут столкнуться, и предложите решения. В любой ситуации всегда есть проблемы, поэтому не пытайтесь их пропустить. Сообщите своим наставникам, с чем они могут столкнуться, и дайте им решения, которые они могут использовать.
7. Обсудите, как изменить отношения после завершения обучения. Наставник может решить продолжить отношения неофициально или взять нового подопечного.

Наставники являются важным ресурсом для организации и основными проводниками для передачи знаний начинающим и будущим сотрудникам. Обучение наставников — это один из способов обеспечить контроль качества вашей программы наставничества. Узнайте, как Insala может помочь вам в разработке вашей программы наставничества или обучении участников уже сегодня.

Ресурсы для обучения наставников / учеников и поддержки взаимоотношений

Следующие ресурсы, разработанные нашим проектом Национального центра наставничества (1998-2012 гг.), Могут помочь программам наставничества подготовить как наставников-волонтеров, так и молодежь, которой они служат, к их опыту наставничества.Эти материалы могут быть полезны как во время предматчевой подготовки, так и в ходе непрерывного обучения, которое помогает участникам со временем развить навыки наставничества.

Обсуждение: навыки общения для наставников
Интерактивный веб-сайт, созданный для повышения эффективности непрерывного обучения наставников, представляет 13 видео-историй с реальными наставниками, реальной молодежью и реальными ситуациями, которые иллюстрируют общие проблемы и проверенные стратегии. Встроенная функция ведения журнала позволяет новым и более опытным наставникам вовлекаться в то, как они проверяют, что бы они сделали в аналогичных ситуациях.Этот курс предлагается бесплатно.

Обучение новых наставников
Исчерпывающее руководство по предоставлению наставникам начального обучения, включающее более десятка готовых к использованию учебных мероприятий. Это отличный ресурс, который даст наставникам вашей программы прочную основу для построения их отношений.

Построение отношений: руководство для новых наставников
Этот ресурс является отличным дополнением к обучению наставников, предоставляя наставникам десять простых советов по эффективному развитию отношений.Руководство наполнено реальными высказываниями наставников и молодежи о ценности таких качеств наставника, как активное слушание, позитивный настрой и предоставление молодежи роли в выборе занятий.

Подготовка участников к наставничеству: Руководство программы наставничества Министерства образования США по начальному обучению волонтеров, молодежи и родителей
В этом руководстве рассказывается, как проводить тщательный тренинг для новых наставников, а также как готовить новых подопечных. и их родителей за участие в программе.Он начинается с совета экспертов по структурированию и подготовке к обучению, включая принципы обучения взрослых, обустройство комнат и формирование повестки дня. В нем также представлены образцы программ и ряд готовых к использованию учебных мероприятий, которые позволят наставникам приобрести навыки, которые им необходимы на раннем этапе, когда они начнут строить доверительные отношения наставничества.

Текущее обучение для наставников: двенадцать интерактивных сессий для программ наставничества Министерства образования США
В этом учебном пособии представлены 12 готовых к использованию учебных мероприятий, которые могут улучшить наставнические навыки и со временем поддержать их во взаимоотношениях с молодежью.Каждое мероприятие длится от 45 минут до часа и сопровождается заметками и раздаточными материалами для фасилитатора. Обсуждаемые темы включают установление границ с молодежью, изучение культуры и идентичности, помощь в выполнении домашних заданий, эффективное общение и работу с семьей подопечного. Некоторые программы могут выбрать адаптацию некоторых из этих мероприятий для предварительной подготовки наставников или для подготовки молодежи к их наставническим отношениям.

Обучение новых подопечных: Руководство по подготовке молодежи к программам наставничества
Подготовка молодежи к опыту наставничества — это часто упускаемый из виду аспект успеха программы.В этом руководстве представлены соответствующие возрасту программы и учебные мероприятия, а также образцы материалов для Руководства для учеников.

Руководство по наставничеству для родителей и опекунов
Этот настраиваемый шаблон Word для руководства для родителей может помочь программам облегчить многие опасения, которые родители подопечных могут иметь по поводу вашей программы, а также дать родителям советы о том, как они могут стимулировать развитие своего ребенка. наставничество в отношениях. См. Также руководство «Как использовать». Также имеется на испанском языке (переведено The After-School Corporation, Нью-Йорк).

Вовлечение родителей в программы наставничества (информационный бюллетень)
Этот информационный бюллетень исследует способы, с помощью которых программы наставничества могут более активно вовлекать родителей участвующей молодежи.

Преодоление ловушек во взаимоотношениях (информационный бюллетень)
Этот информационный бюллетень исследует типичный цикл наставнических отношений и общие препятствия, которые могут возникнуть на этом пути.

Управление рисками после совпадения (информационный бюллетень)
В этом информационном бюллетене рассматриваются стратегии надзора и мониторинга совпадений с течением времени, что является особенно важной задачей управления рисками для школьных и местных программ.

Понимание модели развития молодежи (информационный бюллетень)
Это первая из трех частей серии информационных бюллетеней, в которых исследуются связи между принципами развития молодежи и стратегиями наставничества.

Применение принципов развития молодежи в программах наставничества (информационный бюллетень)
В этом информационном бюллетене объясняется, как программы наставничества могут использовать философию развития молодежи при предоставлении своих услуг и наставнической деятельности, которую они предоставляют участникам.

Руководство для наставника по развитию молодежи (информационный бюллетень)
В третьем из серии информационных бюллетеней о развитии молодежи этот выпуск объясняет наставникам, как они могут применять стратегии развития молодежи во взаимодействии со своими подопечными.

Как избежать досрочного прекращения матча (информационный бюллетень)
Этот информационный бюллетень, основанный на исследовании Рене Спенсер из Бостонского университета, исследует причины, по которым наставнические отношения имеют тенденцию к провалу, часто с катастрофическими последствиями для молодых участников.Также изучаются стратегии, позволяющие избежать этих проблем.

Помощь скорбящему подопечному: высшее проявление заботы и поддержки наставником (информационный бюллетень)
Этот информационный бюллетень исследует стратегии поддержки подопечных, которые пережили смерть в семье или другие существенные травмы в своей жизни.

Больше, чем просто «спасибо»: комплексные подходы к удержанию наставников (информационный бюллетень)
В этом информационном бюллетене представлены стратегии признания добровольцев и поддержки, которые помогут наставникам оставаться вовлеченными в вашу программу на долгие годы.

Вовлечение партнеров в волонтерскую службу (информационный бюллетень)
Служебные проекты могут стать отличным дополнением к любой наставнической программе или взаимоотношениям, и в этом информационном бюллетене рассматривается, как программы могут встроить служебный компонент в свою наставническую деятельность.

Обогащение опыта наставничества посредством непрерывного обучения подопечных (информационный бюллетень)
Хотя программы часто предусматривают обширное непрерывное обучение наставников, подопечные также могут со временем получить пользу от обучения для поддержки своих наставнических отношений.В этом информационном бюллетене рассматриваются стратегии проведения непрерывного обучения для молодых участников.

Построение прочных партнерских отношений с помощью качественного обучения и поддержки: Программа наставничества для молодежи Powerhouse Foster (пример из практики)
В этом тематическом исследовании программы Powerhouse в Портленде, штат Орегон, показано, как они структурировали услуги, чтобы сделать ставку на длительные матчи, которые было показано, что результаты для молодых участников улучшаются.

Фонд образования и профессиональной подготовки

В разделе

---

Фонд образования и профессиональной подготовки (ETF) пропагандирует подход к наставничеству и наставничеству учителей в секторе дополнительного образования и обучения:

• развитие и воспитание по природе
• основано на сотрудничестве и поддержке
• адаптируется к индивидуальным потребностям подопечного / подопечного.

Министерство образования (DfE) начало финансировать программу работы в 2020-2021 годах, которая направлена ​​на развитие высококачественного обучения наставничеству для поддержки учителей, начиная с ранних этапов карьеры, для развития и прогресса в секторе, чтобы улучшить удержание новых учителя, поступающие в сектор дополнительного образования и обучения.

Общая цель этой программы состоит в том, чтобы улучшить качество наставничества для практиков в секторе дополнительного образования и обучения, чтобы повысить эффективность поддержки, предлагаемой подопечным.Мы ожидаем, что эта программа будет способствовать общему пониманию того, что составляет эффективную практику наставничества, обеспечит высококачественное обучение новых наставников, основанное на фактических данных, обеспечит амбициозное постоянное профессиональное развитие для опытных или квалифицированных наставников, повысит осведомленность о том, что выглядит наставничеством. лайкать и продвигать передовой опыт наставничества.

Для достижения этой цели в 2021-22 годах программа наставничества выделяет четыре ключевых этапа программы:

Информация об этой программе доступна на листовке программы.

В 2020-2021 годах ЕФО заказал краткосрочный обзор эффективной практики обучения наставничеству и быстрый обзор фактических данных о роли координатора наставничества, оба отчета доступны в разделе «Исследования».

По общим вопросам, пожалуйста, свяжитесь с командой наставников по электронной почте [email protected]

---

Наставничество руководителей уровня T

Если вы занимаетесь руководящей позицией среднего звена, предоставляя или планируя предоставить T-уровни, вас может заинтересовать наша программа наставничества по руководству T-Level Leadership.Специалист-наставник поможет вам развить свои лидерские и управленческие навыки с помощью коучинга и размышлений, одновременно исследуя ваши мотивации, сильные стороны и области для развития в связи с получением вашего уровня T.

---

Глава 22. Программы наставничества молодежи | Раздел 1. Создание программ наставничества для молодежи | Основная часть

Узнайте, как определить, нужна ли вам программа наставничества.

Индивидуальное обучение или наставничество — одна из старейших форм обучения.Наши родители, бабушки и дедушки — наши самые ранние наставники; позже нас могут наставлять или действовать как наставники для братьев, сестер и друзей.

Программы

наставничества работают, потому что они поощряют и направляют каждого участвующего подростка или ребенка. В этом вводном разделе дается общее обсуждение причин, лежащих в основе таких программ, и излагаются преимущества, которые они предоставляют. Вопросы для размышления помогут вам решить, хотите ли вы начать программу наставничества, а также дается обзор остальных разделов главы.

Что такое программа наставничества?

Менторские или партнерские программы объединяют людей, обладающих определенными навыками и знаниями (наставников), с людьми (протеже), которым нужны или нужны те же навыки и преимущества для продвижения по работе, уровню навыков или успеваемости в школе. Участники программ наставничества, как молодые, так и пожилые, разделяют свои ценности и личные цели в духе взаимного уважения и поддержки, что ведет к более богатой жизни для обоих. Успешная программа наставничества помогает преодолевать препятствия и создает возможности для достижения успеха.

Почему вам следует создать программу наставничества или партнерства?

Такие программы дают множество преимуществ как для наставников, так и для подопечных:

• Среди молодежи, участвующей в программах наставничества, было зарегистрировано увеличение:
  • Самоуважение
  • Уважение и комфорт с представителями других рас
  • Способность поддерживать позитивные отношения с другими взрослыми
  • Способность принимать решения в процессе выбора профессии
• Программы наставничества могут заметно повысить посещаемость школы среди подопечных
• Доказано, что роль взрослых несемейных людей в жизни детей из групп риска способствует повышению устойчивости и успеха
• В программах, которые специализируются на наставничестве молодежи, люди, не относящиеся к повседневному миру молодежи, сотрудничают, чтобы создать положительные активы для молодежи, давая сообществу долю в ее или его будущем
• Менторские программы открывают новые возможности и понимание для наставников и подопечных
• Программы наставничества позволяют передавать ценные навыки и знания от человека к человеку
• Передача возможностей от одного человека к другому помогает гарантировать, что люди, живущие в сообществе, будут иметь возможность поддерживать и улучшать его
• Наставники и образцы для подражания имеют шанс завязать новые отношения и получать удовольствие от успешного обучения кого-то чему-то новому

Веские причины для начала программы наставничества

• Наставничество повышает самооценку
• Знания и альтернативы, полученные в рамках партнерской программы, позволяют подросткам и взрослым исследовать различные возможности карьерного роста, которые часто не доступны в классе или на работе
• Менторские программы разрушают стереотипы в отношении определенных профессий и групп населения.Отношения наставника способствуют осознанию разнообразия сообщества
• Партнерские отношения позволяют строить командную работу независимо от того, происходит ли обучение в школе или на работе.

Как вы решаете, создавать ли программу наставничества?

Программы наставничества устанавливают отношения обучения / помощи между двумя взрослыми, между взрослым и подростком или между двумя подростками. Тип программы наставничества, которую вы выберете, будет зависеть от целей, которых хотят достичь ваши подопечные, но цель всех программ наставничества — увеличить возможности и разрушить препятствия .

Обдумывая, стоит ли учредить программу наставничества в школе, на рабочем месте или в районе, ответы на следующие вопросы могут помочь вам решить, подходит ли это вам.

• Каковы преимущества программы наставничества перед другой стратегией, направленной на вовлечение людей в жизнь сообщества, молодых людей и их будущее?
• Является ли программа наставничества подходящей стратегией для населения, которого вы хотите охватить?
• Что получат молодые люди, сотрудники или члены сообщества от наставника?

Следующее, что нужно учитывать, — это тип программы наставничества, который вам нужен.Возможны три различных типа: подросток-подросток, взрослый-взрослый и взрослый-подросток. Хотя в этой главе основное внимание уделяется программам для взрослых и подростков (молодежи), многие из обсуждаемых навыков могут быть переданы в любой из других типов программ.

Однако, прежде чем идти дальше, давайте рассмотрим различные типы отношений, которые развиваются, и действия для достижения целей подопечных в каждом из трех типов программ наставничества.

Программы наставничества для взрослых и подростков:

• Наставники уделяют подросткам концентрированное внимание взрослых
• Взрослые могут смоделировать важность образования, упорного труда и ответственности как пути к успеху
• Молодые протеже укрепляют уверенность в себе, когда их принимают и поддерживают
• Взрослые переживают развитие значимых отношений с молодыми людьми и получают возможность учить
• Взрослые наставники расширяют кругозор подростков и знакомят их с новым опытом

Программы наставничества подростков и подростков:

• Наставничество обычно направлено на улучшение успеваемости и посещаемости школы
• Студенты могут проводить обучение, поддержку и консультирование со стороны сверстников
• Оценки как наставника, так и ученика-протеже обычно повышаются в сочетании с репетиторством

С программами наставничества взрослых и взрослых:

• Один взрослый обучает нового или повышенного в должности сотрудника «на рабочем месте»
• Опытный сотрудник, который выходит на пенсию или принимает новое назначение, может наставлять другого сотрудника
• Один взрослый обучает другого навыкам трудоустройства
• Организация извлекает выгоду из профессиональных навыков подопечных

Несмотря на то, что цели меняются от программы к программе, организованное наставничество основано на вере в то, что мы можем «заново изобрести» себя.То есть любой может улучшить свое положение, окружение и уровень успеха, активно участвуя в собственном самосовершенствовании.

Обзор

Теперь, когда вы ближе познакомились с наставничеством, в остальных разделах этой главы будут обсуждаться основы создания программы, в том числе:

Вкратце

Мы убедились, насколько важны заботы взрослых и молодых людей в жизни друг друга. Хорошо спланированная и хорошо проведенная программа наставничества может оказать огромное влияние на жизнь многих людей.

Наставничество и обучение | Cravath, Swaine & Moore LLP

Когда заканчивается юридический факультет, начинается следующий этап юридического образования.

Независимо от того, какой отдел выберет сотрудник — Корпоративный, Исполнительный компенсации и льготы, Судебные разбирательства, Налоги или Трасты и Имущество — юристы Cravath получают поддержку с первых дней работы в Фирме с помощью комплексных программ обучения, которые сочетаются с нашим практическим наставничеством, чтобы обеспечить нашу юристы с практическим пониманием, постоянным руководством и сложными инструментами для формирования своей практики.

Наставничество

Отношения, которые наши сотрудники развивают с партнерами, и неформальное наставничество, которое они получают, являются неотъемлемой частью их развития как юристов. Наша система ротации устанавливает рамки, в которых партнеры помогают руководить карьерой сотрудников. Система ротации позволяет сотрудникам устанавливать тесные рабочие отношения с несколькими партнерами и разными сотрудниками на разных этапах своей карьеры. Практические группы укомплектованы компактным персоналом, чтобы предоставить сотрудникам широкие возможности для сотрудничества со своими партнерами по каждому вопросу, которым они поручены.Для партнеров их сотрудники представляют будущее Фирмы, и это самая веская причина для каждого партнера вкладывать время и знания в каждого члена своей группы.

В дополнение к наставничеству, которое они получают в рамках системы ротации, сотрудники могут получить дополнительные рекомендации через наши формализованные программы. В Cravath мы понимаем, что коллеги играют решающую роль в развитии сотрудников, поэтому нашим новым сотрудникам по прибытии назначается помощник консультанта.Это помогает обеспечить плавный переход каждого сотрудника в фирму. Когда сотрудники начинают свой второй год в Фирме, у них также есть возможность принять участие в нашей официальной программе наставничества для партнеров. Программа предоставляет сотрудникам постоянные партнерские отношения, которые предлагают дополнительную информацию, советы и поддержку на протяжении всего времени работы сотрудников в Фирме.

Непрерывное юридическое образование (CLE)

В течение года мы проводим занятия по расписанию, которое позволяет юристам зарабатывать необходимые кредиты штата Нью-Йорк для непрерывного юридического образования (CLE).Некоторые занятия охватывают основные темы, важные для начинающих юристов, в то время как другие предоставляют подробные инструкции в конкретных областях для юристов всех уровней. Занятия проводят партнеры, единомышленники и сторонние эксперты по широкому кругу тем. Подавляющее большинство учебных материалов подготовлено партнерами внутри компании, что дает сотрудникам бесценный ресурс в их повседневной практике. Все наши отделы предлагают программы обучения для своих сотрудников, и все юристы могут посещать занятия в других областях практики.Кроме того, мы являемся привилегированным членом Практикующего юридического института («PLI»). PLI — давний и признанный поставщик CLE для адвокатов по всей стране. Благодаря этому членству каждый юрист в Фирме имеет право посещать / смотреть заседания PLI бесплатно.

ИНТЕРНЕТ-ЦЕНТР

Помимо обучения в классе, онлайн-центр CLE Cravath предлагает доступ к предварительно записанным потоковым видео всех текущих сеансов CLE Фирмы для просмотра через Интернет как в офисе Cravath, так и за его пределами.Каждая сессия представлена ​​в высококачественном видео и аудио и, в зависимости от темы, включает синхронизированные слайды, биографии докладчиков, ссылки на PDF-версии материалов курса и доступ к текущим индивидуальным сводкам кредитов CLE. Многие сессии, отвечающие критериям CLE, также доступны в формате DVD для просмотра в любое время.

УЧЕБНЫЕ ЗАЛЫ

Наши учебные залы оборудованы по последнему слову техники и были спроектированы так, чтобы предложить комфортную среду обучения для больших групп юристов, индивидуальные семинары, а также индивидуальную помощь и поддержку.Мы особенно гордимся нашим постоянным залом судебных заседаний площадью 1500 квадратных футов, оборудованным залом присяжных, трибуной для свидетелей, столами для адвокатов, видеокамерами и галереей. Помещение используется нашими судебными тяжбами для курсов повышения квалификации, досудебных репетиций и реальных арбитражей и посредничества.

Зал суда Томаса Д. Барра

Что такое наставничество?

Встречи не такие структурированные и регулярные, как тренерские. Исполнительное наставничество обычно осуществляется кем-то внутри компании.Руководитель может многому научиться у наставничества. Имея дело с разными подопечными, руководитель получает возможность профессионального роста, развивая управленческие навыки и узнавая, как работать с людьми с разным происхождением, культурой, языком и типами личности.

У руководителей тоже есть наставники. В случаях, когда руководитель является новичком в организации, старший руководитель может быть назначен в качестве наставника, чтобы помочь новому руководителю освоиться в своей роли. Наставничество — один из важных методов подготовки их к будущим руководителям.Этот метод позволяет наставнику определить, что требуется для улучшения работы подопечного. Как только наставник определит проблему, слабые места и область, над которой нужно работать, наставник может посоветовать соответствующее обучение. Наставник также может предоставить возможности для работы над специальными процессами и проектами, требующими профессиональных навыков.

5 способов стать хорошим наставником на рабочем месте

Успешные люди обычно приписывают часть своего успеха своим наставникам. Хороший наставник действительно может направить и посоветовать подопечному в достижении больших профессиональных высот.Вот пять способов стать отличным наставником.

Заинтересованность

Хороший наставник работает только тогда, когда вы искренне заинтересованы в своем подопечном. Хорошо выбирайте своих подопечных, чтобы с радостью вкладывать время в отношения. Разберитесь с прошлым и рассказом подопечного и помогите ему разобраться в его нынешней ситуации, а также в его мечтах и ​​чаяниях.

Воспринимать

Будьте внимательны к окружающей среде и ситуации подопечного и используйте свое понимание и личный опыт, чтобы услышать и понять то, чем подопечный не поделился.Будьте проницательны, предвосхищая проблемы, и поделитесь своим жизненным опытом, чтобы поощрять общение. Сохраняйте конфиденциальность, чтобы повысить доверие.

Слушание и обучение

Регулярно разговаривайте со своим подопечным. Хотя бы раз в месяц работает хорошо. Найдите общее время и неформальную обстановку для встреч. Уделите подопечному безраздельное внимание и задавайте открытые вопросы, чтобы помочь подопечному говорить свободно и открыто. Для достижения наилучших результатов постоянно извлекайте уроки из своего взаимодействия.

Обязательства

Имейте политику открытых дверей для ваших подопечных, чтобы они могли обращаться к вам и обращаться за помощью в случае необходимости. Если они серьезны и привержены своему личному росту, используйте свою сеть, чтобы установить для них подходящие связи. Будьте готовы выполнить свои обещания своим подопечным и привлекать их к ответственности.

Оставить отзыв

Задавайте вопросы, прежде чем давать советы. Не осуждайте и отбросьте предвзятость, прежде чем давать отзыв.Будьте активны и настойчивы в обсуждении областей, которые можно улучшить. Выясните, как ваши чаты обратной связи могут быть структурированы для максимальной эффективности. Наконец, поощряйте своих подопечных принимать собственные решения.

Некоторые ключевые моменты наставничества

• • Наставничество сосредоточено на развитии отношения

  • Проводится для сотрудников управленческого уровня

  • Наставничество осуществляется кем-то внутри компании

    6
  • Индивидуальное взаимодействие

  • Помогает выявить слабые места и сосредоточиться на области, которая требует улучшения

Обязанности наставника

• Обязанности всех наставников:

• Помогите сотруднику в развитии талантов.

• Сохраняйте объективность и сбалансированность.

• Позвольте сотруднику расти и становиться более независимым.

• Воспитывайте чувство риска и независимости.

• Сбалансируйте обязанности, которые вы берете на себя перед сотрудником.

• Дополнительные обязанности наставников в формальной программе:

• Слушайте и выражайте признательность сотруднику, не подрывая роль менеджера.

• Поощряйте сотрудника решать проблемы напрямую с менеджером.

Подробная информация о деятельности наставника

• Посещайте регулярные встречи с подопечным, желательно в неформальной обстановке

• Подготовьтесь к встречам

• Составьте повестку дня для обсуждений в сотрудничестве с подопечным

• Разрешить внеочередные встречи с подопечным, если подопечному нужен один

• Разработать план действий подопечного после консультации с ним

• Поддерживать диалог и дискуссии

• Действовать как звуковой совет

• Наблюдать за подопечным и обучать подопечного наблюдать за другими

• Обеспечивать обратную связь с подопечным

• Приучить подопечного к ценностям, культуре, политике и системам организации

• Сохранять конфиденциальность, подобающую наставнику-подопечному отношения

• Взять соответствующее обучение, чтобы стать лучшим наставником

• Поделитесь с подопечным информацией о продолжении профессионального развития и возможностях

• Обеспечьте эмоциональную поддержку по мере необходимости

• Остерегайтесь эксплуатации подопечного другими сторонами

Реальность — наставники для основателей стартапов и компаний?

У стартапа может быть наставник — это хорошая идея, расширяющаяся клиентская база, обеспечение финансирования, отличные перспективы, но при этом он изо всех сил пытается справиться с растущей командой или выяснить, как лучше всего использовать эти деньги для расширения.И именно здесь правильный наставник может быть неоценимым, вдохновляя основателей в правильном направлении и помогая им расти как в личном, так и в профессиональном плане.

«Правильный наставник очень важен. Это может быть разница между правильным и неправильным решением », — сказал Абхишек Верма, основатель 9-месячного стартапа Mojostar, розничного бизнеса, управляемого знаменитостями. Верма получает совет от тех, кто был там и делал это до него, по трем пунктам: управление большими партнерскими отношениями и ведение переговоров, найм нужных людей и обучение распределению капитала.Верма, ранее входивший в бренд-команду Myntra, привлек своих наставников из старой управленческой команды продавца моды.

СВЯЗИ СОВЕТАМИ

Уоррен Баффет — Билл Гейтс

Основатель Microsoft часто говорил, что знаменитый фондовый инвестор Уоррен Баффет является его советником, когда дело касается идей и инвестиций, помимо того, что он лучший и близкий друг. Гейтс сказал, что Уоррен Баффет задал ему ряд трудных вопросов в первые годы существования Microsoft, которые помогли ему превратить компанию в ИТ-гиганта.

Ларри Эллисон — Марк Бениофф

У них были публичные распри, но они также лучшие друзья, и соучредитель Oracle Ларри Эллисон поддерживал Бениоффа на первых этапах создания Salesforce, предлагая советы, помощь и свободное от работы время. Работа.

Билл Кэмпбелл — Джефф Безос

Бывший футболист и тренер Колумбийского университета, Кэмпбелл работал с некоторыми из крупнейших имен в ИТ-индустрии, включая Стива Джобса, Джеффа Безоса, Ларри Пейджа и Эрика Шмидта

. Укрепление личных связей

Хотя наставничество обычно связано с неформальными личными отношениями со старшим или более опытным человеком, который проявляет интерес к молодому предпринимателю с искрой и энергией, в большинстве случаев отношения носят более формальный характер.Ряд акселераторов назначают стартапам в своих программах наставников, а некоторые бизнес-ангелы выступают в роли советников. В других случаях «профессиональные наставники» делают ставку в компании, чтобы давать советы.

Исследование, проведенное Endeavour Insight, некоммерческой организацией, которая поддерживает влиятельных предпринимателей по всему миру, показало, что 33% учредителей, которых наставляют успешные предприниматели, стали лидерами в своей области. «Величина разницы между показателями компаний с успешными наставниками и компаний, у которых их нет, говорит о том, что ценность эффективных наставников для стартапов может быть особенно высокой», — пишет директор Endeavour Insight Ретт Моррис.

Сагар Ярналкар, основатель платформы доставки продуктов DailyNinja, сказал, что его наставники также являются его ангелами-инвесторами. — Апрамейя Радхакришна из TaxiForSure, Кунал Шах из Freecharge и Анупам Миттал из Shaadi.com. «Апрамейа Радхакришна помогла мне спланировать мою структуру стимулов для работы с партнерами и поставщиками молока в рамках этой системы. У него был опыт работы с поставщиками во время работы в TaxiForSure », — сказал он. Кунал Шах и Миттал из Freecharge помогли организовать встречи с ключевыми инвесторами.Все это помогло Ярналкару получить еще один раунд финансирования от Sequoia Capital в декабре прошлого года. «Хороший наставник захочет того же, что и вы, и поддержит вас полностью», — сказал он.

WELL — ИЗВЕСТНЫЕ НАСТАВНИКИ В ИНДИИ

• 1. Кунал Шах, основатель Free Charge

  2. Анупам Миттал, основатель Shaadi.com

  3. Апарамея Радхакришна50 Сама, основатель RedBus

Во всем мире основатели таких технологических гигантов, как Стив Джобс из Apple, Ларри Пейдж из Google и Джефф Безос из Amazon, рассказали о том, как наличие наставника помогло им построить и масштабировать свои компании.

В Индии есть много успешных предпринимателей, которые общаются с молодыми предпринимателями, чтобы помочь им построить экосистему стартапов. В 2017 году Niti Aayog подала заявку на участие в своей программе «Mentor India», в рамках которой наставники могли направлять школьников в государственные лаборатории Atal Tinkering Labs. Для этой программы было отобрано около 750 наставников по всей стране. В то время как некоторые предприниматели просто называют себя наставниками, чтобы стартап мог собирать средства, другие искренне заинтересованы в росте компании и помогают, когда это возможно.

Некоторые считают, что в Индии неправильно используется слово «наставничество». «Наставники в Индии переоценены. На самом деле в 90% случаев предприниматель берет имя человека в качестве наставника, потому что это звучит хорошо. Иногда бизнес-ангел вкладывает деньги и уходит, но его считают наставником », — говорит Сомдутта Сингх, вице-председатель совета по продуктам Nasscom и член основного комитета управления женской предпринимательской ячейки NITI Aayog.

Она говорит, что многие высоко ценимые стартапы в Индии выросли за счет того, что в самом начале их отношения были наставниками с громкими именами, но на самом деле эти отношения не были отношениями воспитания и консультирования.

Если у предпринимателя есть «хороший профессиональный наставник», он платный. Сингх сама является наставником стартапов через свою консалтинговую фирму и ее роли в Nasscom и Niti Ayog, и берет плату за свое время на этом.

«Некоторые акселераторы взимают плату со стартапов каждый месяц за час наставничества, но наставничество — это не просто консультационные услуги. Вы не можете платить им по часам », — сказал Ишан Сингх, который руководил тремя инвестициями и является наставником 10 стартапов, включая WeDoSky и PeeBuddy.Ранее он был наставником основателей 91 Springboard. По его словам, консультативная доля в капитале компании, обычно от 1 до 5%, помогает наставнику полностью ориентироваться на рост компании.