Актуальный бизнес: 10 бизнес‑идей с минимальными вложениями для запуска в 2021 году — СКБ Контур

Решение о создании Российско-испанской  Бизнес-платформы малого и среднего бизнеса было принято в ходе  IX заседания Российско-Испанской Межправкомиссии в 2017 году по инициативе Бизнес-посла «Деловой России» Эдуарда Гуляна. Бизнес-платформа  будет осуществлять свою деятельность в  рамках Рабочей группы Российско-Испанской Межправкомиссии по экономическому сотрудничеству и инвестициям.  

Для обсуждения на заседании Проектного офиса россйиско-испанской  Бизнес-платформы  вынесены три основные темы: «Направления партнерского взаимодействия Проектного офиса  по реализации совместных проектов»;   «Основа эффективной работы российско-испанской  Бизнес-платформы – формула  успеха ICS «Информация/ Información, Сотрудничество/Coоperacion, Сервис/Servicios»; «Возможности для реализации российско-испанских совместных проектов (стартапов) в Москве».

К дискуссии приглашены деловые круги стран ЕС, Испании, ЕАЭС. Российская сторона будет представлена  институциональными организациями, предпринимательскими и отраслевыми общественными организациями и бизнес-сообществом.  Предполагается участие представителей Торгово-экономического отдела Посольства Испании и Евразийской экономической комиссии. К дискуссии приглашены профильные Департаменты  Правительства Москвы: Департамент труда и социальной защиты населения, Департамент науки, промышленной политики и предпринимательства,  Департамент развития новых территорий, Городское агентство управления инвестициями (ГБУ «ГАУИ»),  Московский экспортный центр (МЭЦ). К обсуждению реальных проектов — «Инновационные ТСР – производство бионических протезов», «Создание сети социо-коммуникационных центров в формате ГЧП и ИПП», «Производство функционального, детского и диетического питания»  — привлекаются  ряд россйиско-испанских экспертов: David Escamilla Imparato (Давид Эскамилья Импарато) — Директор и ведущий радио-программ  Radio Nacional de España,  Сооснователь и секретарь ассоциации Circulo de Negocios Éticos; Dr. Vicente Botella Garcia del Cid, Президент компании «UPIMIR»; Евгения Шохина,   Директор Фонда поддержки социальных проектов, Президент Бизнес-школы РСПП; Александра Московская, ВШЭ Центр Социального Предпринимательства  и Инноваци; Лев Амбиндер, президент «Российского фонда помощи»; Сергей Волков, Генеральный директор «Центра для пожилых людей Союз в Свиблово», Николай Бабин, генеральный директор ООО «Инваэкспо», Татьяна Львова,  руководитель Департамента по взаимодействию с органами власти компании «Росэлектроника» и другие.

Поделиться статьей:

Вернуться к списку

В чем разница между Microsoft 365 и Office 2021?

Совет: Office 365 теперь называется Microsoft 365. Новое имя, дополнительные преимущества.

Microsoft 365 — это служба, распространяемая по подписке, благодаря которой у вас всегда будут последние версии офисных приложений Майкрософт. Доступны планы Microsoft 365 для домашнего и персонального использования, а также для малого и среднего бизнеса, крупных предприятий, учебных заведений и некоммерческих организаций.

Планы Microsoft 365 для дома и личного пользования включают надежные приложения Office для рабочего стола, с которыми вы знакомы, такие как Word, PowerPoint и Excel. Вы также получаете дополнительное пространство в интернет-хранилище и доступ к облачным службам для совместной работы над файлами в реальном времени. С подпиской вы будете своевременно получать последние обновления компонентов, обновления для системы безопасности и исправления, а также постоянную техническую поддержку без дополнительной оплаты. Вы можете оплачивать свою подписку ежемесячно или ежегодно. План Microsoft 365 для семьи позволяет предоставлять доступ к подписке 6 членам семьи и использовать приложения на нескольких компьютерах с Windows, Mac, планшетах и телефонах.

Большинство планов Microsoft 365 для бизнеса, учебных заведений и некоммерческих организаций включают полностью установленные классические приложения. Майкрософт также предлагает базовые планы с онлайн-версиями Office, хранилищем файлов и электронной почтой. Вы сами решаете, что лучше всего вам подходит: для малого бизнеса, для крупных предприятий, для учебных заведений, для некоммерческих организаций.

Office 2021 можно приобрести единовременно. Это означает, что вы однократно платите определенную сумму, чтобы получить приложения Office на одном компьютере. Единовременно приобретаемые наборы доступны для компьютеров с Windows и Mac. Однако они не предусматривают возможности обновления (то есть если вы захотите перейти на следующую основную версию, вам потребуется приобрести ее по полной цене).

Office в Интернете — это бесплатная версия Office, которой можно воспользоваться в веб-браузере. Все, что вам нужно, — это зарегистрировать учетную запись Майкрософт, используя новый или существующий адрес электронной почты. Использование приложений Office в Интернете.

Не знаете, какой у вас продукт? См. статью Какая у меня версия Office?

Готовы приступить к установке Office? См. статью Установка Office на компьютере Windows или Mac.

Ищете сведения о продуктах и цены?

Купить или попробовать Microsoft 365

Как превратить вашу идею в реальный бизнес

Твоя идея в реальный бизнес, но я не знаю, как превратить эту идею в реальность. Начать настоящий бизнес может быть интересно, но вам нужно предпринять практические шаги, чтобы заставить его работать.

Какой бы ни была ваша бизнес-идея, вы должны взглянуть на нее с реальной точки зрения, прежде чем приступить к делу. Первый шаг — взглянуть на вашу идею с точки зрения ваших клиентов.

Как вы собираетесь заинтересовать их своим продуктом или услугой? Какие проблемы решит для них ваша реальная бизнес-идея? Как стартап, вы, вероятно, не сможете охватить широкую аудиторию вначале, поэтому следующий базовый шаг — нацеливание на ваш рынок. Если вы возьмете ружье, скорее всего, вам не удастся найти клиентов.

Но при правильном таргетинге вы можете потратить свое время и деньги, сосредотачиваясь на тех, кто, как вы знаете, будет заинтересован в вашем продукте или услуге, и в этом отношении охватите больший процент потенциальных клиентов.Нетворкинг — еще одна важная часть построения реального фундамента вашего бизнеса. Получите отзывы от друзей, семьи, потенциальных деловых партнеров и успешных предпринимателей.

Их отзывы могут быть неоценимыми и помогут вам не тратить время и деньги на метод проб и ошибок, когда вы в конечном итоге решитесь на решительный шаг и начнете свой бизнес.

После того, как вы заложите основу и получите четкое представление о том, что вам нужно сделать, чтобы ваш бизнес рос, следующим шагом должно стать составление четкого и реалистичного бизнес-плана.Полный бизнес-план будет включать следующее:

• Резюме и бизнес-профиль
• Анализ рынка
• Маркетинговый план
• План управления рисками
• Операционный план
• План управления и персонала
• Финансовый план
• План действий

Бизнес-план важен при поиске инвесторов для вливания денег в ваш бизнес или даже при получении ссуды для малого бизнеса от финансового учреждения, поэтому важно потратить немного времени на совершенствование вашего бизнес-плана, чтобы он был кратким и фокусировался на всех аспектах. важные области компании, которую вы запускаете.

Деньги — это топливо, необходимое вашему бизнесу, чтобы начать работу. Ваш бизнес-план должен давать вам представление о том, сколько денег вам нужно, чтобы хорошо начать, и сколько вам нужно потратить на покупку товаров или сырья. Можете ли вы самостоятельно финансировать свой бизнес? Если нет, то где взять необходимые средства? Некоторые возможности включают в себя:

• Бизнес-кредит
• Друзья и семья
• Кредитные карты

В зависимости от масштаба вашего бизнеса, вы также можете изучить начальное финансирование от венчурного капиталиста или бизнес-ангелов, где находится ваш бизнес. план входит.Тщательно оцените свой источник или источники финансирования. Бизнес-ссуда может быть полезной, но вы должны быть уверены, что сможете вернуть ссуду, не вкладывая слишком много денег в свою прибыль, которая должна быть возвращена на развитие вашего бизнеса.

Кредитные карты также следует использовать экономно, чтобы у вас не накопилось слишком много долгов. Начало нового бизнеса и денежный поток также идут рука об руку. С первого дня важно, чтобы ваши бухгалтерские книги хранились в хорошем состоянии, а ваша финансовая информация была организована и легко извлекалась для представления инвесторам и банкам.

Каждый путь к созданию бизнеса с нуля уникален, и нет гарантии успеха. Однако, имея хорошую основу, вы, по крайней мере, можете быть на пути к воплощению своей идеи в реальность и получению прибыли в долгосрочной перспективе.

3 фактора, отличающие реальный бизнес от новинки

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Некоторые предприятия стоят своей запрашиваемой цены, в то время как другие пронизаны риском и представляют собой не более чем новизну.Нетрудно заметить разницу — если вы знаете, что ищете.

StockSnap.io

Связано: следует ли начинать бизнес с нуля или покупать уже существующий?

В прошлом году я писал о веб-сайте недельной давности, который был продан за 85 000 долларов во многом благодаря агрессивному маркетингу и PR, не говоря уже о китчевой нише. Хотя только время покажет, было ли это правильным бизнес-решением для покупателя, определенно были некоторые красные флажки, которые в большинстве случаев отпугнули бы опытного инвестора, ищущего долгосрочные возможности.

С другой стороны, сейчас на аукционе у нас есть бизнес, занимающий ту же нишу. Однако как бизнес это совершенно другое животное. Почему? Есть три основных фактора, которые отличают реальную возможность от новинки. Давайте посмотрим, что они из себя представляют.

Умных, не склонных к риску инвесторов никогда не поймают на том, что они делают ставки на сайте, не имеющем давно проверенной бизнес-модели.

Если бизнес существует какое-то время, уже один этот факт показывает, что он устойчив.Даже с некоторыми колебаниями в трафике или продажах, история сглаживания в долгосрочной перспективе указывает на гораздо более выгодные вложения, чем в случае сайта, который не выдержал испытание временем. Ценность сайта следует измерять годами — или не менее месяцев — а не неделями.

Возраст домена также может быть важным фактором ранжирования при поисковой оптимизации. Это не так важно, как высококачественный контент и хороший профиль обратных ссылок, но если вы постоянно и последовательно работали над созданием хорошего контента и построением ссылок, вы, вероятно, опережаете своих конкурентов.Более старый сайт означает, что у вас было больше времени для работы над этими аспектами бизнеса.

Итог: вам нужно выяснить, приносит ли сайт доход и насколько он постоянен. Увеличилось ли оно с течением времени или снижается? У него хороший послужной список или нет вообще? Если у вас нет денег, которые можно выбрасывать, вам следует тщательно обдумать эти факторы, прежде чем вкладывать средства в сайт.

Связано: 4 способа найти онлайн-бизнес для продажи

Процесс комплексной проверки заключается в изучении ваших инвестиций с разных точек зрения и выявлении любых рисков, которые не очевидны с точки зрения внешнего вида.

Пройдя профессиональную оценку потенциального бизнеса, вы быстро узнаете, являются ли ваши потенциальные инвестиции рискованными или убыточными. При просмотре веб-сайта, выставленного на продажу, опытный брокер может помочь в процессе комплексной проверки, чтобы подтвердить или опровергнуть любые сомнения, которые могут у вас возникнуть.

С более широкой точки зрения вам необходимо оценить шесть основных факторов:

• Трафик . Необходимо изучить источники трафика и определить, есть ли какие-либо платные или спонсорские ссылки, которые не были заявлены. Также будут оцениваться среднее время пребывания клиентов на сайте, количество посещенных страниц, отношение трафика к финансовым и связанные с этим факторы. Источники трафика должны быть хорошо диверсифицированы.
• Финансы . Финансовое положение бизнеса оценивается с текущей и исторической точек зрения.Необходимо проверить заявления аффилированного лица или продавца, а также запросить демонстрацию экрана в реальном времени у продавца.
• Собственность . Вы должны проверить, кто являются владельцами, и действительно ли они являются теми, кем они себя называют. Убедитесь, что у продавца хороший послужной список.
• Оперативный . Выясните, сколько времени потребуется для ведения бизнеса. Определите, какие задачи и обязанности необходимо выполнить и сколько времени займет выполнение каждой задачи.
• Технический . Определите, существуют ли какие-либо технические риски, которые могут помешать нормальной работе бизнеса после покупки. Узнайте, какие плагины используются, и убедитесь, что они оплачены или лицензированы, если это необходимо.
• Юридический . Законна ли бизнес-модель в вашем регионе или стране? Изучите любые проблемы, связанные с нарушением прав на товарный знак или лицензированием изображений, которые могут возникнуть.

В бизнес стоит инвестировать, если у него хороший SEO-профиль.Это не обязательно означает, что у него безупречный или идеальный профиль SEO, но он неуклонно и неуклонно становится лучше с течением времени. Вам нужно заглянуть в:

• Посетители . Получает ли сайт трафик из множества разных каналов и источников? Чем менее диверсифицирован трафик, тем больше риск для сайта. Например, хороший рейтинг в Google может измениться, когда появится следующее обновление алгоритма. Сайт с большим количеством источников трафика подвергается меньшему риску.
• Конверсии . Действительно ли трафик, приходящий на сайт, конвертируется? Подпишется ли хороший процент посетителей на рассылку обновлений по электронной почте или покупку продуктов и услуг? В лучшие времена коэффициенты конверсии, как правило, низкие, но чем они лучше, тем более релевантным будет сайт для пользовательской базы или целевого клиента.
• Показатель отказов . Средний показатель отказов на сайте составляет около 60 процентов. Хороший показатель отказов для бизнеса действительно зависит от типа бизнеса, который вы хотите купить, но если это сайт с большим количеством высококачественного контента, обслуживающий свою аудиторию, у него должен быть относительно низкий показатель отказов.
• Свежее содержание . Добавляется ли на сайт новый контент на регулярной основе? Контент является важным фактором ранжирования и бесценным маркетинговым каналом. Определите, какие контентные активы имеют ценность для бизнеса.

Нишевая отрасль не обязательно означает, что ценность бизнеса будет снижаться. Главное — глубже заглянуть в прошлое компании, чтобы понять ее прибыльность и долговечность.

Связано: 6 факторов, влияющих на существующий бизнес

Научитесь лучше определять разницу между реальным бизнесом и новым бизнесом.Избегайте соблазна купить веб-сайт на ажиотажной рекламе. Тщательно изучите сайт, прежде чем вкладывать в него деньги.

Как сравнение планов и фактических данных помогает управлять бизнесом

Планирование — это не только план — это управление. А анализ планов и фактов, также называемый анализом отклонений, важен для лучшего управления бизнесом. Здесь вы отслеживаете результаты, просматриваете прогресс и регулярно корректируете курс в зависимости от производительности.

В основе этого — наша любимая цитата бывшего президента и военного стратега Дуайта Д. Эйзенхауэра о планировании:

План бесполезен, но планирование необходимо

А планирование означает отслеживание фактических результатов, сравнение их с исходным планом и управление различиями.

Что такое план по сравнению с фактом?

Проще говоря, план против фактического — это просто активный просмотр и корректировка финансовых прогнозов, основанных на ваших реальных финансовых результатах.Во время этого процесса вы также будете анализировать свои действия в течение этого периода, чтобы лучше контекстуализировать свои результаты. В бухгалтерском учете это также известно как дисперсионный анализ, что является просто другим термином для той же концепции.

Все дело в сравнении того, что произошло на самом деле, с тем, что, как вы думали, произойдет. Ваш план устанавливает стратегию, тактику, основные числа и исполнение. Отслеживание прогресса и результатов позволяет узнать, что произошло на самом деле. А устранение разницы между планом и фактом — это просто управление бизнесом с более совершенным и прямым руководством.

Пример плана по сравнению с фактическим

Практика сравнения прогнозов с результатами кажется довольно простой, не так ли? Но чтобы по-настоящему понять преимущество плана по сравнению с фактическим сравнением, мы должны рассмотреть пример.

Начните со своего плана

На рисунке ниже показан прогноз продаж магазина велосипедов. Это обоснованное предположение, сделанное владельцем на основе прошлых результатов и ожидаемых изменений. Она прогнозирует продажи, прогнозируя количество единиц, среднюю цену за единицу и продажи как произведение цены на единицу продукции.

Соберите ваши фактические результаты

На следующем рисунке показан образец фактических результатов из бухгалтерских отчетов того же магазина велосипедов, показанного выше. Даже не углубляясь в подробное сравнение, можно сразу увидеть некоторые отличия.

Сравните два финансовых отчета

В этом примере, который касается продаж, больше хорошо: больше единиц, более высокая цена или более высокие продажи. А меньше — плохо: меньше единиц, более низкая цена или более низкие продажи.Хорошая называется положительной дисперсией, а плохая — отрицательной. Вы можете увидеть результаты на следующем рисунке.

Сравнение ваших прогнозов с фактическими данными бухгалтерского учета должно быть довольно простым. В частности, при просмотре отдельных позиций у вас должна быть возможность вычесть фактические результаты из своих прогнозов. Хитрость заключается в том, чтобы поддерживать эти документы в актуальном состоянии и автоматически создавать расхождения между ними.

Положительная дисперсия vs.отрицательная дисперсия

Чтобы увидеть, как работают положительные и отрицательные отклонения, давайте сравним план, результаты и отклонение продаж новых велосипедов в марте. Для штучных продаж отклонение составляет 5, потому что план был 36, а фактические продажи — только 31 шт. Но есть также положительное отклонение от средней цены в 115 долларов, потому что план составлял 500 долларов за проданный велосипед, а фактические продажи принесли 615 долларов за единицу. И общая разница продаж составляет 1053 доллара, потому что предполагаемый общий объем продаж составлял 18 000 долларов, а фактический — 19 053 доллара.

Положительные или отрицательные изменения в зависимости от контекста

Из всех приведенных выше примеров видно, что в случае продаж, как правило, больше — хорошо, а меньше — плохо. Но даже в мартовском примере это немного сложно. Конечно, было продано меньше единиц, чем ожидалось, но они были проданы по более высокой цене. В идеале вы бы также продали больше единиц по этой более высокой цене и увидели бы положительную разницу по всем направлениям, но в этом месяце это был просто компромисс.

Теперь обратимся к дисперсионному анализу затрат, расходов и расходов.В таких случаях расходы, превышающие запланированные (или заложенные в бюджет), по определению являются плохими, поэтому вы можете рассматривать это как отрицательную дисперсию; а расходы меньше запланированных — это по определению хорошо, поэтому отклонение положительное.

Давайте посмотрим на другой пример, в этом случае мы проверим расходы на тот же веломагазин. Во-первых, давайте посмотрим на бюджет расходов, также известный как прогноз расходов.

И затем мы видим фактические расходы, поскольку они взяты из вашей бухгалтерской отчетности, постфактум.

И оттуда мы сравниваем эти два значения, чтобы найти дисперсию. Обратите внимание на этой иллюстрации, как расходы, превышающие заложенные в бюджет, создают отрицательную дисперсию, а меньшие, чем заложенные в бюджете, — положительные отклонения. Это прямо противоположно тому, что происходит с продажами.

Возьмем для примера строки маркетинговых расходов. В марте и апреле маркетинговые расходы были меньше запланированных, поэтому разница положительная (41 и 326 долларов соответственно). А маркетинговые расходы в мае были больше запланированного, так что разница отрицательная.Хотя на первый взгляд это может показаться сложным, к счастью, вы рассмотрите каждое утверждение отдельно, чтобы избежать путаницы.

Зачем нужно сравнивать свой план с фактическими результатами

Вся эта работа направлена ​​на улучшение управления бизнесом, а не просто на упражнение в точном бухгалтерском учете. Речь идет об управлении вашим бизнесом. Собрать числа и найти отклонения — это только начало. Далее следует превращение этих различий в прогнозировании и производительности в практическую стратегию управления.

Может показаться, что это подробное ведение бухгалтерского учета, но на самом деле это жизненная сила вашего бизнеса.

Подробнее о ваших продажах

Возьмем, к примеру, анализ планов и фактических данных в приведенном выше примере продаж. Мы видим, что продали на пять единиц меньше, чем планировали, так что это плохо. Но с другой стороны, мы получили намного больше на единицу, чем планировали. Таким образом, наиболее важным показателем является то, что общий объем продаж превышает наши ожидания более чем на 1000 долларов.

Эти числа должны стать отправной точкой для размышлений и дискуссий. Это порождает важные вопросы, например: как мы подняли цену? Стоило ли? Следует ли переориентировать маркетинг, чтобы воспользоваться тем, что это нам говорит? Следует ли нам пересмотреть план на будущие месяцы, чтобы искать более высокие цены, даже если это означает более низкие единицы?

Именно в этих обсуждениях вы получаете ценность в процессе планирования. Они позволяют менеджерам лучше понять текущие результаты и часто могут привести к корректировке курса.

Более глубокий взгляд на свои расходы

Теперь давайте посмотрим на план и фактический анализ маркетинговых расходов. На иллюстрациях видно, что существует положительная разница — расходы меньше запланированного — по маркетинговым расходам в марте и апреле (41 и 326 долларов соответственно). А в мае была отрицательная разница в 265 долларов.

И, опять же, это должно побудить вас начать задавать вопросы, чтобы раскрыть причину, почему это произошло.

Например, было ли потрачено на 326 долларов меньше, чем планировалось, хорошим делом? Это положительное отклонение, но что, если более низкие расходы были вызваны плохим управлением и невыполнением требований? Что делать, если расходы снизились из-за того, что не показывалась реклама? Акции не проводились? Возможно, менеджер по маркетингу отстал и сделал недостаточно.

А майские траты на 265 долларов больше запланированного? Это отрицательная дисперсия. Это перерасход. Но, может быть, дело было в том, чтобы наверстать упущенное в апреле. Идея — это обсуждение, которое приводит к лучшему видению и лучшему управлению бизнесом.

Сравнение вашего плана с фактическими сравнениями

Теперь некоторые ответы на эти вопросы просто невозможно найти в рамках анализа одного финансового отчета. Скорее всего, вам нужно будет сравнить результаты между вашими продажами и расходами, чтобы по-настоящему понять, почему произошли определенные вещи.

Оглядываясь на наши примеры, мы увидели отклонения в продажах и расходах в апреле. Связаны ли эти результаты? Могло ли отсутствие расходов на рекламу привести к необходимости продавать велосипеды по более низкой цене?

Объективно непонятно, да? Вам нужно иметь представление о каждом плане и фактическом обзоре, чтобы представить их в таблице, чтобы увидеть, где они связаны, а где нет.

Какие финансовые компоненты можно запланировать, а какие — проверить на практике?

Мы рассмотрели лишь простой пример того, что может помочь раскрыть план и фактическая проверка.Но есть и другие финансовые элементы вашего бизнеса, которые вы можете изучить с помощью этого процесса.

Продажа

Как и в приведенном выше примере, вы можете легко сравнить свой доход и продажи, чтобы определить конкретные тенденции покупательской активности по месяцам.

Расходы

Опять же, как мы рассмотрели в нашем примере с магазином велосипедов, анализ ваших расходов в различных отделах — это необходимая проверка, которую вы должны сделать. Он может помочь вам определить неэффективные процессы управления, чрезмерно дорогие проекты и то, какую прибыль вы действительно получаете от своих инвестиций.

Денежный поток

Возможно, еще более важным для вашего бизнеса является точное сравнение и обновление ваших прогнозов денежных потоков, основанных на ваших отчетах о движении денежных средств. Денежные средства — это жизненная сила вашего бизнеса, и ваш денежный поток может сказать вам, насколько он здоров, как выглядит ваш денежный взлетно-посадочная полоса и любые области, в которых вы можете истекать кровью.

Прибыли и убытки

В некотором роде комбинация большей части этих утверждений, взгляд на вашу общую прибыль или убыток может помочь вам составить более широкую картину эффективности вашего бизнеса.Это выводит вас за рамки конкретных продаж или затрат и позволяет по-настоящему понять, является ли ваш бизнес прибыльным.

На что обращать внимание в плане и в реальном обзоре

Как мы уже говорили, простого сравнения чисел недостаточно. Вам нужен контекст, чтобы полностью понимать, что на самом деле означают любые различия между фактическими результатами и вашими прогнозами. Это основные элементы, которые вам следует искать, чтобы помочь вам в процессе проверки.

Положительное отклонение

Как мы выяснили в наших примерах продаж и расходов, положительное отклонение — это любая ситуация, когда вы превзошли свои планы.Это может быть увеличение продаж, проданных единиц, снижение расходов или приток денежных средств.

Просто имейте в виду, что в зависимости от того, какие утверждения вы просматриваете, положительное отклонение может означать оптимизированную производительность вместо увеличения. Самый наглядный тому пример — снижение затрат.

Отрицательная дисперсия

Противоположность положительной дисперсии, отрицательная дисперсия — это любой случай, когда вы не достигли результатов по сравнению с запланированным планом. Это может быть снижение продаж, проданных единиц, денежного потока или увеличение расходов.Как и положительная дисперсия, это может быть увеличено в зависимости от утверждения, на которое вы смотрите, причем рост расходов является наиболее очевидным примером.

Интерес клиентов

Возможно, наиболее важным аспектом того, что вам следует искать, является общий интерес клиентов. Этот элемент стимулирует обсуждение, исследование и определение контекста для любых расхождений между вашим планом и фактическими результатами.

Это непростая числовая метрика, и ее относительно сложно определить.Чтобы понять, как реагируют клиенты, лучше всего подходить к анализу с учетом конкретных инициатив.

Вы начали новую рекламную инициативу? Вы изменили модель ценообразования или предложили скидку? Может быть, вы представили новую линейку продуктов или новую функцию?

Если начать с того, что вы реализовали, адаптировали или изменили, и сопоставив свои ожидания с реальностью, вы сможете лучше понять, насколько хорошо вы на самом деле знаете свою аудиторию. Это также может гарантировать быстрое устранение любой успешной стратегии или отрицательных результатов и помочь вам скорректировать ожидания в будущем.

Проведение регулярного планового совещания по сравнению с фактическим обзором имеет решающее значение

Если в этой статье было неясно, план и фактический анализ необходимо проводить регулярно. Бессмысленно делать это один раз и ожидать положительных результатов или успешной стратегии управления. Обычно вы делаете это один раз в месяц, чтобы ваши прогнозы на следующий месяц были более точными, но в периоды роста или кризиса может потребоваться делать это чаще.

Чтобы сделать этот процесс проверки более эффективным и простым, вам нужно будет создать электронные таблицы с конкретными уравнениями и вручную добавить актуальную бухгалтерскую информацию.Вы можете начать создавать собственные таблицы данных с помощью наших шаблонов прогнозов продаж и баланса. Или, если вам нужно более простое решение, которое можно напрямую подключить к бухгалтерскому программному обеспечению, вы можете попробовать LivePlan.

LivePlan помогает вам легко прогнозировать и сравнивать результаты с автоматическими финансовыми отчетами, а также упрощает сравнение вашего плана с фактическим, размещая все это на одной платформе. Но независимо от того, какой вариант вы выберете, вручную или с помощью такого инструмента, как LivePlan, это процесс, который вы должны начать реализовывать как можно скорее.Это поможет вам глубже взглянуть на свои результаты, точнее спрогнозировать производительность и лучше управлять своим бизнесом.

Понимание качества обслуживания клиентов

Любой, кто недавно подписался на услугу сотовой связи, прошел суровое испытание, пытаясь определить стоимость переносимых минут по сравнению с бесплатными звонками внутри сети и как она соотносится со стоимостью таких услуг, как push-to-talk. , роуминг и обмен сообщениями.Многие тоже попались на предложение скидки только для того, чтобы обнаружить, что форма, которую они должны заполнить, по деталям конкурирует с заявкой на жилищную ипотеку. А еще есть автоматизированные телефонные системы, в которых измученные потребители перемещаются по лабиринтному меню в поисках реального человека. Потребители настолько мало доверяют этим электронным суррогатам, что через несколько недель после того, как веб-сайт www.gethuman.com показал, как быстро связаться с живым человеком на десяти основных потребительских сайтах, хлынули инструкции для более чем 400 дополнительных компаний.

Избыток функций, привлекательные скидки и недостаток индивидуального подхода — все это свидетельствует о безразличии к тому, что должно быть первой заботой компании: к качеству обслуживания клиентов. В первом примере оператор связи предлагал множество телефонных услуг, отчасти для того, чтобы не допустить сравнительных покупок и, следовательно, ценовых войн. Во втором случае компания предложила труднодоступную скидку, чтобы стимулировать покупку. И в-третьих, цель заключалась в сокращении расходов на персонал, несмотря на успокаивающие заявления о круглосуточной доступности самообслуживания.К сожалению, такая хитрость вызывает у клиентов сожаление, а затем и решимость вести бизнес в другом месте.

Клиентский опыт охватывает все аспекты предложения компании — конечно, качество обслуживания клиентов, но также рекламу, упаковку, особенности продуктов и услуг, простоту использования и надежность. Тем не менее, немногие из людей, ответственных за эти вещи, задумывались о том, как их отдельные решения влияют на качество обслуживания клиентов. В той мере, в какой они думают об этом, все они имеют разные представления о том, что означает клиентский опыт, и никто из старших руководителей не наблюдает за всеми усилиями.

В продуктовом бизнесе, например, разработка продукта сводится к маркетингу, когда речь идет о проблемах с клиентским опытом, и оба обычно сосредотачиваются на функциях и спецификациях. Операции в основном связаны с качеством, своевременностью и стоимостью. А персонал по обслуживанию клиентов, как правило, концентрируется на разворачивающейся транзакции, а не на ее связи с транзакциями, предшествующими или последующими. Даже в этом случае большая часть услуг носит механический характер: в противном случае, почему представители службы могут спрашивать, как они это часто делают: «Есть ли еще что-нибудь, с чем я могу вам помочь?» когда они даже не выяснили причину звонка или визита?

Некоторые компании не понимают, почему им следует беспокоиться о качестве обслуживания клиентов.Другие собирают и количественно оценивают данные по нему, но не распространяют результаты. Третьи занимаются измерением и распространением информации, но не возлагают на кого-либо ответственность за использование информации. Масштабы проблемы были задокументированы в недавнем опросе клиентов 362 компаний, проведенном Bain & Company. Только 8% из них назвали свой опыт «превосходным», но 80% опрошенных компаний считают, что опыт, который они предоставляют, действительно превосходный. При таком несоответствии перспективы улучшения невелики.Но потребность в этом острая: у потребителей сегодня больше возможностей выбора, чем когда-либо прежде, они имеют более сложный выбор и больше каналов, по которым их можно реализовать. В такой среде простые комплексные решения проблем — а не фрагментарные и обременительные — завоюют доверие потребителя, ограниченного во времени. (Подробнее об упрощении процесса покупки см. Джеймс П. Вомак и Дэниел Т. Джонс, «Бережливое потребление», HBR, март 2005 г.) Более того, на рынках, которые становятся все более глобальными, опасно предполагать, что данное предложение, общение или другие контакты повлияют на потребителей издали, так же как и на тех, кто находится дома.

Хотя немногие компании сосредоточились на опыте клиентов, многие из них пытались измерить удовлетворенность клиентов и в результате получили много данных. Проблема в том, что измерение удовлетворенности клиентов никому не говорит, как этого добиться. Удовлетворенность клиентов — это, по сути, кульминация серии впечатлений клиентов или, можно сказать, чистый результат хороших минус плохих. Это происходит, когда пропадает разрыв между ожиданиями клиентов и их последующим опытом.Чтобы понять, как достичь удовлетворения, компания должна разложить его на компоненты. Поскольку впечатления многих клиентов не являются прямым следствием сообщений бренда или фактических предложений компании, переоценки компанией своих инициатив и решений будет недостаточно. Сами клиенты — то есть весь спектр и неприкрашенная реальность их предыдущего опыта, а затем и ожидания, теплые или резкие, которые возникли у них, — должны контролироваться и исследоваться.

Такое внимание к клиентам требует замкнутого процесса, в котором каждая функция заботится о предоставлении хорошего опыта, а высшее руководство гарантирует, что предложение сохраняет все эти узкие концепции в равновесии и, таким образом, связано с чистой прибылью. В этой статье будет описано, как создать такой процесс, состоящий из трех видов мониторинга клиентов: прошлые шаблоны, настоящие шаблоны и потенциальные шаблоны. (Эти шаблоны также могут упоминаться по частоте, с которой они измеряются: постоянные, периодические и импульсные.Понимая разные цели и разных владельцев этих трех методов — и то, как они работают вместе (а не постоянно), — компания может превратить несбыточные мечты о клиентоориентированности в реальную бизнес-систему.

Что такое клиентский опыт

Клиентский опыт — это внутренняя и субъективная реакция клиентов на любой прямой или косвенный контакт с компанией. Прямой контакт обычно происходит в процессе покупки, использования и обслуживания и обычно инициируется покупателем.Косвенный контакт чаще всего включает незапланированные встречи с представителями продуктов, услуг или брендов компании и принимает форму устных рекомендаций или критики, рекламы, новостных отчетов, обзоров и т. Д. Такая встреча может произойти, когда причудливые праздничные логотипы Google появляются на главной странице сайта в начале поиска, или это может быть характерный звук выхлопной системы мотоцикла Harley-Davidson «картошка, картошка». Это может быть просто электронное письмо от одного покупателя к другому.

Секрет хорошего опыта не в большом количестве предлагаемых функций. Microsoft Windows, богатая функциями, может дать то, что корпоративный ИТ-директор считает положительным опытом, но многие домашние пользователи предпочитают операционную систему Apple Macintosh, которая предлагает меньше функций и вариантов конфигурации. Пользовательский опыт работы с устройством Apple начинается задолго до того, как покупатель его включает — в случае iPod, возможно, с танцующих силуэтов в телевизионной рекламе.Упаковка, напоминающая оригами (и пригодная для вторичной переработки), окружает iPod, как будто это яйцо Фаберже, сделанное для царя. Маленькая наклейка «Разработано в Калифорнии, сделано в Китае» передает сообщение о том, что Apple твердо несет ответственность, но также заинтересована в снижении затрат. Даже пользователи Windows ценят интуитивно понятное устройство, похожее на Mac, и считают, что загружать треки из iTunes проще, чем покупать компакт-диск на Amazon. Каждый продукт Apple разработан с общей целью — сделать время, проведенное с Apple, приятным.

Успешный бренд формирует впечатления клиентов, встраивая фундаментальное ценностное предложение в каждую функцию предложения. Для BMW «Совершенная машина для вождения» — это гораздо больше, чем просто слоган; он информирует компанию о выборе производства и дизайна. В 2000 году Mercedes-Benz представил систему, которая автоматически контролирует расстояние между Mercedes и автомобилем впереди. BMW не рассматривала бы возможность разработки такой функции, если бы она не усиливала, а не уменьшала впечатления от вождения.

Качество и объем услуг тоже имеют значение, но в основном тогда, когда основное предложение само по себе является услугой. Например, поддержка отслеживания и доставки FedEx через Интернет и по телефону так же важна для клиентов, как и ее фундаментальное ценностное предложение — своевременная доставка.

В своем стремлении к логистике — как что-то предоставляется, а не только к тому, что предоставляется, — компании, занимающиеся бизнесом, следуют за компаниями, занимающимися обслуживанием потребителей. Для обоих цель — предоставить конечному пользователю положительные впечатления.Деловой партнер или поставщик B2B-компании помогает последней сделать это сначала, понимая, где в цепочке создания стоимости своих прямых клиентов B2B может внести значительный вклад, а затем когда и как. Это разные начинания от сбора и анализа внутреннего невыразимого опыта данного человеческого существа. Можно сказать, что «опыт» бизнеса — это способ его функционирования, и компания B2B помогает своим бизнес-клиентам обслуживать своих клиентов, решая их бизнес-задачи, точно так же, как эффективная компания «бизнес-потребитель» удовлетворяет личные потребности своих клиентов. клиентов.В контексте B2B хороший опыт — это не захватывающий, а беспроблемный опыт и, следовательно, обнадеживающий для ответственных лиц.

Таким образом, поставщик удовлетворяет потребности отдела закупок своего бизнес-клиента, обеспечивая баланс затрат и выгод; он удовлетворяет операции, предлагая продукты или услуги, которые просты в использовании; и он удовлетворяет руководство клиента, расширяя производственные мощности с той же скоростью, что и заказчик, и в целом развиваясь вместе с ним. Соответственно, продажи и маркетинг не обязательно монополизируют точки контакта с клиентами: операторы в первой компании имеют дело напрямую со своими коллегами во второй и т. Д.Функциональный характер отношений — а точнее, тот факт, что это настоящие отношения — создает всепроникающее понимание проблем и приоритетов опыта.

Независимо от того, изучается ли это бизнес или потребитель, данные о его опыте собираются в «точках соприкосновения»: в случаях прямого контакта либо с самим продуктом или услугой, либо с их представлениями со стороны компании или какой-либо третьей стороны. Мы используем термин «клиентский коридор», чтобы обозначить серию точек соприкосновения, с которыми сталкивается клиент.То, что представляет собой значимую точку соприкосновения, меняется в течение жизни клиента. Для молодой семьи с ограниченным временем и ресурсами может быть достаточно короткой встречи со страховым брокером или специалистом по финансовому планированию. Такой же опыт не удовлетворил бы старшего, имеющего много времени и значительную базу активов.

Не все точки касания имеют одинаковую ценность. Взаимодействие с услугами имеет большее значение, когда основным предложением является услуга. Еще большее значение имеют точки соприкосновения, которые продвигают клиента к последующему и более ценному взаимодействию, например, к простому заказу Amazon в 1 клик.Компаниям необходимо нанести на карту коридор точек соприкосновения и следить за появлением неприятностей. В каждой точке взаимодействия разрыв между ожиданиями клиентов и их опытом означает разницу между удовлетворением клиента и чем-то меньшим.

Ожидания людей частично определяются их предыдущим опытом работы с предложениями компании. Клиенты инстинктивно сравнивают каждый новый опыт, положительный или иной, со своим предыдущим и соответственно оценивают его. Ожидания также могут определяться рыночными условиями, конкуренцией и личным положением клиента.Даже если собственный бренд компании оправдывает ожидания, покупатель может быть разочарован. Например, Dell превратила покупку компьютеров через Интернет из рискованной в надежную. Однако, когда она расширила этот набор процедур до выбора и покупки дорогих плазменных телевизоров высокой четкости, она разочаровалась. Dell проделала эффективную работу по формированию положительных ожиданий клиентов, но оказалось, что они лучше удовлетворяются персоналом отдела продаж Best Buy.

В идеале, хороший дизайн делает как рутинную, так и самую тяжелую работу с клиентами — проверку цены, получение ответа на вопрос или размещение многомиллионного заказа — приятными и эффективными. Однако даже когда возникает неудовлетворенность или настороженность, искусный контроль над потребительским опытом может преодолеть это.

Разрабатывая новое лекарство от СПИДа, Gilead Sciences представляет хороший пример того, как непонимание компонента опыта и ожиданий неудовлетворенности потребительского сегмента может превратиться в неспособность достичь этого сегмента.Выпустив новый препарат, который продемонстрировал преимущества перед существующими, компания Gilead заметила, что, хотя продажи пациентам, не прошедшим курс лечения, были высокими, продажи пациентам, уже проходящим лечение, росли гораздо медленнее, чем ожидалось. Gilead обнаружила, что для пациентов с ВИЧ / СПИДом смена лекарства сильно отличается от выбора альтернативного средства от простуды. Переключение требует прекращения доверительных отношений в надежде достичь неопределенного уровня улучшения. Компания также узнала, что ВИЧ-инфицированные пациенты гораздо больше заинтересованы в потенциальных побочных эффектах нового препарата, чем в его предположительно более высокой эффективности.С этим новым пониманием компания Gilead решила в своем маркетинге сделать упор на более низкую частоту серьезных побочных эффектов у нового препарата. Он также сегментировал врачей пациентов по их готовности прописывать лекарства, отличные от тех, которые они знали. После того как Gilead упростила для пациентов переход на другой препарат, рыночная доля основного конкурента компании упала на 33%.

Почему пренебрежение?

не могут активно отрицать важность клиентского опыта или, если уж на то пошло, инструментов, используемых для его сбора, количественной оценки и анализа, но многие не могут адекватно оценить то, что эти инструменты могут раскрыть.Три основные силы действуют в заговоре, чтобы сохранить этот разрыв.

Слишком много денег уже потрачено на CRM.

Потратив миллионы долларов на программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами, многие руководители считают своей проблемой не недостаток информации о клиентах, а ее избыток. Прежде чем вкладывать больше времени и денег, руководители справедливо хотят знать, чем отличаются данные об опыте клиентов и какова их ценность.

Короче говоря, разница в том, что CRM фиксирует то, что компания знает о конкретном клиенте — его или ее историю запросов на обслуживание, возвратов продуктов и запросов, среди прочего, — тогда как данные об опыте клиентов фиксируют субъективные мысли клиентов о конкретном клиенте. конкретная компания.CRM отслеживает действия клиентов постфактум; CEM (управление клиентским опытом) фиксирует немедленную реакцию клиента на его встречи с компанией. Сотрудники, привыкшие читать сухие анализы данных CRM о торговых точках маркетингового отдела, легко улавливают разницу, услышав самые слова разочарованного клиента. (Подробное описание разницы между двумя подходами см. На выставке «CEM по сравнению с CRM».)

CEM в сравнении с CRM Управление клиентским опытом и управление взаимоотношениями с клиентами различаются по предмету, срокам, мониторингу, аудитории и цели.

Более того, многие руководители недостаточно осознают разницу между удовлетворенностью клиентов, которую, по их мнению, они хорошо документировали, и опытом клиентов, который всегда требует дальнейшего изучения.

Отсутствие адаптации к потребностям клиентов.

Лидеры, которые выросли благодаря функциям, ориентированным на клиентов, такие как генеральный директор Cisco Systems Джон Чемберс, с большей вероятностью будут действовать со ссылкой на качество обслуживания клиентов, чем те, кто этого не сделал. Когда трудно выбрать среди конкурирующих новых технологий, Cisco откладывает свой выбор до тех пор, пока ключевые клиенты не зарегистрируют свою реакцию.Поскольку компания знает, что для окончательного выбора будет рынок, она может позволить себе взять на себя обязательства позже, чем ее конкуренты.

Напротив, руководители, которые выросли благодаря финансам, инжинирингу или производству, часто рассматривают управление клиентским опытом как ответственность продаж, маркетинга или обслуживания клиентов.

Боязнь того, что могут раскрыть данные.

Легко сказать, что бизнес ориентирован на клиента, когда нет данных, подтверждающих обратное.Как только данные начинают поступать, призраки выходят из туалета. Можем ли мы позволить себе делать то, о чем просят клиенты? Как выбирать между конфликтующими предпочтениями? Можем ли мы принять то, что, по словам клиентов, они испытывают, не сказав им заранее, что они должны испытывать? Корпоративные лидеры, которые никогда не потерпели бы большого разрыва между прогнозируемыми и фактическими доходами, предпочитают смотреть в другую сторону, когда оценки компании и клиентов расходятся, как это было в исследовании Bain.

Корпоративные руководители, которые никогда не потерпят большого разрыва между прогнозируемыми и фактическими доходами, предпочитают смотреть в другую сторону, когда оценки компании и клиентов расходятся.

Руководители также не решаются действовать в соответствии с выводами, потому что данные об опыте более неоднозначны, чем действия клиентов — например, заказы, которые они размещают. Однако статистический анализ развился до такой степени, что может надежно количественно оценить как относительную важность каждой точки соприкосновения, так и полученный ею опыт. Он также может изолировать ключевые транзакции, счета, регионы, сегменты клиентов и т. Д., А затем анализировать полученные данные. Около десяти лет назад компании начали собирать информацию об опыте в электронном виде.Теперь они могут мгновенно комбинировать его с данными, собранными из CRM-систем и других клиентских баз данных, проводить анализ как индивидуальных, так и совокупных ответов в режиме реального времени, а затем автоматически направлять и отслеживать проблемы, требующие решения.

Squishier — это наблюдения и дословные комментарии, которым по этой причине не уделяется должного внимания. Однако при подходе к ним с должным сочувствием и проницательностью они могут быть по-своему более показательными, чем конкретные открытия.Во-первых, даже потребители, четко осознающие недостатки продукта или бренда, не могут представить себе, что могло бы их заменить. Вот почему Генри Форд сказал, что если бы он спросил своих клиентов перед тем, как построить свою первую машину, как он мог бы лучше удовлетворить их потребности в транспорте, они бы просто сказали: «Дайте нам более быстрых лошадей». При правильном понимании течения под поверхностью, которые направляют поток данных об опыте клиентов, укажут на форму следующей важной трансформации.

Все руки на борт

Многие организации возлагают ответственность за сбор и оценку данных об опыте работы с клиентами в рамках одной обслуживаемой ИТ-службами группы, работающей с клиентами.Таким образом достигается как минимум три цели: экономия денег; защищает клиентов от излишних и надоедливых запросов; и позволяет напрямую сравнивать клиентов на основе их местонахождения, выбора продукта или некоторых других критериев.

Но было бы ошибкой возлагать на группы, работающие с клиентами, общую ответственность за разработку, доставку и создание превосходного клиентского опыта, тем самым освобождая тех, кто более далек от клиента, от понимания этого.

В отличие от этого распространенного образца, Palm обратилась к опыту клиентов, чтобы сделать Treo одним из самых успешных своих продуктов.В оригинальном Treo, представляющем собой комбинацию сотового телефона и Palm Pilot, использовалась та же встроенная аккумуляторная батарея, что и в органайзерах Palm. При использовании в качестве сотового телефона устройство потребляло гораздо больше энергии, чем при использовании в качестве органайзера. Таким образом, клиенты, которые активно пользовались функцией сотового телефона, обнаружили, что их Treos часто теряли мощность — и часто на неудобном расстоянии от своих зарядных устройств. Жалобы на эту проблему стали появляться в опросах Palm по обслуживанию клиентов. Но отдел обслуживания клиентов мог предложить несчастным владельцам Treo лишь незначительные советы по энергосбережению.

Недовольный существующим положением дел, вице-президент по обслуживанию клиентов Дэн Гилберт, проявив необычную инициативу, распространил данные об опыте, собранные его отделом, на разработку продукта, которая приступила к работе над проблемой. Treo следующего поколения поставляется с батареей, которую пользователи заменяют. В 2005 году продажи были на 71% выше, чем в предыдущем году.

Однако, как правило, для энергичной реакции на информацию, собранную о впечатлениях клиентов, требуется, чтобы общее руководство организовало реакцию на проблемы клиентов.Intuit узнала, что, пытаясь решить проблему, клиенты устанавливали новую версию TurboTax. Решение оказалось кросс-функциональным, но ни один из тех, кого попросили разобраться с ним, не был достаточно старшим, чтобы «владеть» всем процессом установки.

Получение правильной информации

Существует три модели информации об опыте работы с клиентами, каждая со своим темпом и уровнем сбора данных. (Подробное описание трех шаблонов см. На выставке «Отслеживание качества обслуживания клиентов: постоянное, периодическое, импульсное.”)

Отслеживание качества обслуживания клиентов: постоянное, периодическое, импульсное. Компании могут отслеживать различные модели взаимодействия с клиентами, чтобы лучше понять качество обслуживания клиентов, которое они предоставляют. В зависимости от точной информации, которую ищет компания, она может выбрать анализ прошлых шаблонов, настоящих шаблонов, потенциальных шаблонов или их комбинации. Каждый шаблон требует отдельного метода генерации и анализа данных и дает разные типы идей.

Когда компании отслеживают транзакции, происходящие в большом количестве и завершенные отдельными клиентами, они обращают внимание на прошлых шаблонов. Предполагается, что Enterprise Rent-A-Car спрашивает каждого водителя, возвращающего один из своих автомобилей: «Вы бы снова арендовали у Enterprise?» Любая новая услуга, которую получает клиент France Telecom, сопровождается краткой анкетой о качестве его или ее опыта. Как показывают эти два примера, каждая попытка определить качество опыта напрямую следует за самим опытом.Таким образом, компании получают этим методом непрерывный или «постоянный» поток информации, который они затем анализируют и передают внутри компании. Хотя опросы — это наиболее часто используемый инструмент для сбора данных о прошлых моделях, к клиентам иногда обращаются через онлайн-форумы и блоги. Компании в основном руководствуются утверждениями, которые вызывают сильное согласие клиентов, но иногда не менее красноречиво бывает неспособность клиентов сильно отреагировать на какую-либо функцию или услугу. По этой причине сотрудники, оценивающие результаты, должны быть настроены на те области клиентского опыта, которые непосредственно не рассматриваются в опросе или другом инструменте.

Анализ существующих паттернов — это не просто оценка значения и успеха недавней встречи. Они предполагают постоянные отношения с клиентом. Следовательно, вопросы могут распространяться на осведомленность потребителя об альтернативных поставщиках, новых функциях, которые он может пожелать, и о том, что он видит как проблемы для своей конкурентоспособности. Учитывая широкий объем запроса, этот тип мониторинга не должен инициироваться исключительно транзакцией, инициированной клиентом.Вместо этого информацию о ключевых продуктах и ​​услугах компании следует собирать через определенные промежутки времени или «периодически». Например, Hewlett-Packard и консалтинговая фирма BearingPoint ежегодно обращаются к каждому ключевому клиенту. Установив контакт с разными клиентами в разное время в течение года, BearingPoint создала почти постоянный поток данных, который не зависит от завершения данной транзакции, позволяя при этом сравнивать клиентов по ряду вопросов.Таким образом компания BearingPoint узнала, что передовая практика, которую она установила в одной группе вертикального рынка, не перекочевала в другие группы.

Настоящие модели собираются посредством опросов или личных интервью, исследований, адаптированных к предмету, или некоторой их комбинации. Это помогает подготовить клиентов к запросу, рассказывая им о цели опроса, о том, как они узнают о результатах и ​​какую роль они могут сыграть в их решении. Соответственно, Hewlett-Packard награждает своих менеджеров по работе с клиентами за участие в опросе, а также за его результаты.

Потенциальные закономерности выявляются путем исследования возможностей, которые часто возникают в результате интерпретации данных о клиентах, а также наблюдения за их поведением. Подобно исследованию, проведенному Gilead, такие исследования являются результатом стратегий, обычно предполагающих нацеливание на определенные потребительские сегменты, и поэтому являются внеплановыми или «импульсными». Полученные результаты часто используются для информирования процесса разработки продукта.

Большинство компаний применяют единую сводную метрику к данным о прошлых и настоящих моделях.Например, показатель качества обслуживания клиентов Net Promoter регистрирует впечатления клиентов в совокупности, то есть их положительные отзывы за вычетом отрицательных. Основатель Intuit, Скотт Кук, использует оценки Net Promoter для постановки целей и привлечения внимания организации, хотя он понимает, что рост или падение рейтинга еще не указывает на то, что движет тенденцией.

По мере углубления отношений с клиентами компании стремятся собирать данные с большей частотой. Выявленные закономерности предполагают дальнейшие исследования.Например, исследования взаимоотношений в настоящем могут указывать на недостаток опыта обслуживания на месте. После внесения улучшений обычно используется опрос транзакций после каждого обращения в службу для оценки прогресса. Последующее, более всестороннее исследование может показать хороший опыт в отношении времени отклика обслуживания, но низкие общие рейтинги, инициируя специальное исследование для определения приоритетов клиентов среди ряда факторов опыта обслуживания.

Низкая стоимость и простота модификации делают опросы безоговорочным фаворитом для измерения прошлых и настоящих моделей.Опросы, основанные на электронной почте, лучше, чем на бумажных носителях, потому что ими легче делиться; они позволяют быстрое распространение; они дают исследователю возможность расширить или сократить вопрос в соответствии с пожеланиями респондента или сутью ответа; минимизируют задержки в анализе результатов; и они приводят к быстрым действиям, например, направление к генеральному менеджеру, если баллы упадут ниже заранее определенного уровня. Опросы по электронной почте также можно упростить. Например, опросы, которые Marvin Windows and Doors отправляет своим дистрибьюторам, отличаются от опросов, отправленных архитекторам, покупающим ее продукцию.

Хорошо спланированный опрос — это не просто опрос, который позволяет получить желаемую информацию. Он должен сам по себе не превращаться в неприятный аспект клиентского опыта. Следовательно, это не должно быть обременительным для человека или лишать его возможности рассказать об особой природе своего опыта. Один из способов сделать опросы максимально краткими — не спрашивать о таких вещах, как недавние покупки, о которых компания уже зарегистрировала. Они также не должны инициироваться транзакциями постоянных клиентов, таких как агенты по закупкам.В конце концов, такие клиенты относятся к числу тех, кого бизнес меньше всего может позволить себе раздражать. Точно так же корпоративные санкции, налагаемые на дилеров, получивших низкие оценки, не должны быть настолько суровыми, чтобы розничные продавцы пытались отговорить покупателей от ответа, предлагая решить любую проблему на месте. Отдельного клиента можно успокоить, но широко распространенное обращение к этой практике не позволяет общему руководству получить полную картину системных проблем.

Хорошо спланированный опрос — это не просто опрос, который позволяет получить желаемую информацию.Он должен сам по себе не превращаться в неприятный аспект клиентского опыта.

имеют свои ограничения, и фокус-группы, форумы групп пользователей, блоги, а также маркетинговые и наблюдательные исследования могут дать понимание, которое не могут дать опросы. (Подробнее о том, как слушать пользователей, см. Дороти Леонард и Джеффри Рэйпорт, «Spark Innovation Through Empathic Design», HBR, ноябрь – декабрь 1997 г.) Intuit, например, является лидером в исследованиях «следуй за ними домой». Представители компании посещают клиентов, где они живут или работают, и наблюдают, как они используют продукты Intuit, такие как QuickBooks.Наблюдая за тем, как самые маленькие предприятия борются с QuickBooks Pro, компания осознала потребность в таком продукте, как QuickBooks Simple Start. Эти инструменты позволяют измерять существующие и потенциальные модели, поскольку требуют больше времени, подготовки и затрат, чем опросы на основе транзакций.

Действуя на основании информации об опыте

Давайте посмотрим на компанию, которую мы назовем HiTouch, которая на самом деле представляет собой совокупность компаний, когда она изо всех сил пыталась создать систему для управления качеством обслуживания клиентов.HiTouch, глобальный поставщик финансовых услуг для бизнеса, получил шокирующий сигнал тревоги, когда главный клиент передал половину своего бизнеса своему главному сопернику. Руководители HiTouch только что завершили ежеквартальную проверку учетной записи, в которой отношения с этой учетной записью были классифицированы как «превосходные». Ошеломленные руководители задавались вопросом, что они могли упустить.

Благодаря своим усилиям по спасению учетной записи руководители HiTouch узнали достаточно, чтобы инициировать общекорпоративные усилия по улучшению работы всех других крупных учетных записей.Проведя мини-аудит существующих программ повышения качества обслуживания клиентов, ответственных сторон и результатов, он обнаружил, что его группы вертикального рынка едва ли пошли дальше, чем отслеживание потенциальных клиентов и анализ моделей покупок. Большинство сотрудников считали, что работа с клиентами — это работа по маркетингу или продажам. Единственный показатель CEM компании взят из рассылаемого по почте ежегодного опроса об удовлетворенности клиентов, формулировка которого не менялась за три года.

HiTouch привлекла консультантов для помощи в реализации инициативы.Вместо того, чтобы тратить много времени на установление формальных целей обслуживания клиентов или подробный план, консультанты выступили за проведение «быстрого прототипа» исследования взаимоотношений с ведущими клиентами. Руководители HiTouch определили точки соприкосновения, которые, как они знали, разочаровали их самых важных клиентов. Они поняли, что для предотвращения дальнейшего отказа клиентов потребуются цели в отношении качества обслуживания клиентов на каждом этапе цепочки создания стоимости. Они должны были служить финансовым целям каждого вертикального рынка и при этом соответствовать бренду компании.

По мере накопления проблем стало ясно, что для этого нужен руководитель, бюджет и выделенные ресурсы. Высшее руководство HiTouch по продажам, поверившее в этот процесс, активизировалось. Чтобы обеспечить хороший уровень отклика, он попросил руководителей отделов продаж подготовить клиентов к опросу. Некоторые из них показали клиентам предварительную версию проекта, чтобы они помогли уточнить выбор проблем и тон. Из различных решенных вопросов два ключевых были: «Насколько важен для вашего решения о покупке был бренд HiTouch и обещанное обслуживание, которое оно, казалось, давало?» и «Считаете ли вы, что HiTouch обеспечивает опыт, обещанный его отделом маркетинга и продаж?» Пилотный опрос включал сводную метрику, которая позволяла HiTouch сравнивать ответы по местоположению, платформе обслуживания и вертикальному рынку.

Руководитель отдела продаж заметил, что встречи по поводу пилотного опроса, в ходе которого продавцы передавали информацию об опыте покупателя самим покупателям, отличались от обычного торгового звонка тем, что смещали диалог от отдельной транзакции к развитию отношений. Они также предоставили прекрасную возможность познакомить клиентов с непродажными сотрудниками HiTouch, которые могли решать проблемы клиентов по мере их возникновения. Таким образом, продавцы стали рассматривать свою работу не как функциональную ответственность, а как организационный процесс.

Данные опроса начали поступать в течение 24 часов после распространения. Многие дословные комментарии клиентов были грубыми. Некоторые руководители заняли оборонительную позицию и попытались объяснить, о чем говорят данные, вместо того, чтобы понять стоящие за ними опасения. Некоторые никогда не перестают требовать еще одну точку данных. Другие пытались дать ответы компании, прежде чем полностью поняли, о чем говорилось.

Получив 60% ответов, стало ясно, какие впечатления имеют решающее значение для общего удовлетворения.Однако на каждом вертикальном рынке они были разными, за некоторыми исключениями. По каждому из них сводные баллы сравнивались с доходом клиентов. Исходя из этого, финансы поместили каждого клиента в один из четырех квадрантов (см. Выставку «Рейтинг клиентов»).

• Модельные клиенты: хорошие итоги; хороший доход.

• Рост клиентов: хорошие итоговые баллы; более высокий потенциальный доход. Кандидаты на перекрестные продажи и апселлы.

• Клиенты из группы риска: низкие оценки; хороший доход.Требует решительного вмешательства.

• Висячие клиенты: низкие оценки; низкий доход. Чтобы быть спасенным или брошенным.

К счастью, у сегмента «Рост» было в три раза больше клиентов, чем у любого другого. Но при дальнейшем изучении выяснилось, что некоторые из этих клиентов не покупали столько, сколько люди из других секторов. Фактически, один из крупнейших оставшихся клиентов находился прямо в квадранте риска.

Результаты первичного исследования совпали с началом цикла стратегического планирования.К следующему кварталу каждая команда вертикального рынка, показав некоторым клиентам результаты и описав, что команда планирует с ними сделать, была готова разослать опросы клиентов об опыте установки и ремонта услуг. Каждая команда также поставила себе цели по опыту и запланировала опросы о взаимоотношениях.

Год спустя данные о текущем опыте заменили плохо информированное мнение в HiTouch. На ежемесячных рабочих совещаниях генеральные менеджеры вертикального рынка рассматривали ключевые проблемы с клиентским опытом и предпринятые действия, прежде чем анализировать финансовые показатели.Скользящее резюме вопросов взаимоотношений, выявленных в ходе опросов клиентов, положило начало ежеквартальным обсуждениям стратегии управления. Дефекты внутри каждой вертикальной рыночной группы снизились в среднем на 16%.

Не все получилось так, как ожидалось. Компания создала административную панель управления, чтобы отслеживать проблемы с установкой, но раскрытие крупномасштабной информации о транзакциях настолько расстроило ответственных менеджеров, что они так и не смогли решить основные проблемы. Панель управления была заменена на автоматические триггеры, которые перенаправляли проблемы специалистам или генеральным менеджерам, которые начинали добиваться хороших успехов в их решении.Увеличение штата аналитиков и упрощенная отчетность помогли генеральным менеджерам выявить новые возможности — область, которой они пренебрегли.

Опыт сотрудников

Качество обслуживания клиентов не улучшается, пока оно не станет главным приоритетом, а рабочие процессы, системы и структура компании не изменятся, чтобы отразить это. Когда сотрудники наблюдают, как руководители высшего звена постоянно требуют информации об опыте и используют ее для принятия сложных решений, их собственные решения обусловлены этой осведомленностью.

Вскоре после того, как компания побила все рекорды роста индустрии программного обеспечения, рейтинг удовлетворенности компании Siebel Systems (теперь входящей в состав Oracle) начал снижаться. Приняв на вооружение систему управления качеством обслуживания клиентов, компания собрала данные, которые показали, что клиенты обнаружили большое несоответствие между фактической и ожидаемой стоимостью владения Siebel 6, инструментом автоматизации продаж, основанным на архитектуре клиент-сервер. Предлагаемое решение, переход к веб-архитектуре в Siebel 7, потребует отказа от разработки других основных функций и доходов, которые они приносят, в течение двух лет.Тем не менее, руководство Siebel все равно пошло навстречу. Вскоре уровень удовлетворенности вернулся к прежнему высокому уровню, и сотрудники воодушевились, поскольку руководство поставило опыт выше доходов.

Убедившись в важности опыта, каждая функция играет свою роль.

Маркетинг должен улавливать вкусы и стандарты каждого из целевых сегментов рынка, распространять эти знания внутри компании, а затем соответствующим образом адаптировать все коммуникации с потребителями.

Сервисные операции должны обеспечивать адаптацию процессов, навыков и практик к каждой точке соприкосновения. (Опросы на основе существующих моделей хороши для отслеживания точек соприкосновения с большим объемом информации, таких как центры обработки вызовов.)

Разработка продукта должна делать больше, чем просто указывать необходимые функции. Он также должен разрабатывать опыт после того, как понаблюдал за тем, как клиенты используют продукты и услуги, узнав, почему они используют предложения так, как они это делают, и выяснил, как существующие продукты могут их расстраивать.В идеале разработчики продукта будут определять поведение клиентов, которое противоречит ожиданиям компании, и обнаруживать потребности, которые не были выявлены.

Информационная технология , которая может собирать, анализировать и распространять данные CEM, объединять информацию с информацией, генерируемой CRM, и отслеживать прогресс. По мере стабилизации потока данных форма представления и степень ее детализации должны соответствовать той внутренней аудитории, для которой предназначены данные.Уровень детализации, подходящий, например, аналитику, может легко подавить линейного руководителя. CEM — это, так сказать, игра в пьесе; Так же, как клиенты должны иметь хороший опыт, сотрудники должны иметь хороший опыт усвоения информации о себе.

Человеческие ресурсы должны составить стратегию коммуникации и обучения, которая передает экономическое обоснование CEM и рисует картину того, как это изменит работу и процессы принятия решений.Поскольку основная часть клиентского опыта зависит от линии фронта, было бы неплохо изучить индивидуальные возможности, рабочие процессы и отношения этих сотрудников. Что касается управления производительностью, то, конечно, результаты работы с клиентами должны влиять на компенсацию. Но, как мы узнали в последние годы, слишком мощные стимулы с большей вероятностью исказят поведение, чем направят его продуктивно.

Команды по работе с клиентами должны перейти от ежегодных опросов к подробному анализу точек соприкосновения, а затем преобразовать существующие модели взаимодействия с клиентами и проблемы, выявленные в результате недавних транзакций, в планы действий, которые будут доведены до сведения клиентов.Не все важные выводы очевидны. Лидерам необходимо нажимать на данные, чтобы пробудить скрытые желания клиентов. • • •

Недовольство клиентов широко распространено и становится все более опасным из-за расширения возможностей клиентов. Хотя компании много знают о покупательских привычках, доходах и других характеристиках клиентов, используемых для их классификации, они мало знают о мыслях, эмоциях и состояниях, которые вызывает взаимодействие клиентов с продуктами, услугами и брендами.Однако до тех пор, пока компании не будут знать об этом субъективном опыте и той роли, которую каждая функция играет в его формировании, удовлетворение потребностей клиентов будет скорее лозунгом, чем достижимой целью.

Управляйте вашим бизнесом с помощью Plan Vs. Фактический

Зачем нужен бизнес-план? Потому что планирование и фактическое управление — вот где планирование становится управлением бизнесом. А без плана нет плана против фактического и нет планирования.

Подумайте об акте рулевого управления: даже если у вас есть пункт назначения и запланированный маршрут, управление автомобилем — это вопрос постоянного небольшого движения. Вам нужно постоянно вносить небольшие изменения, чтобы ваша машина оставалась на дороге. Вы делаете больше изменений на извилистой горной дороге, чем на прямом межгосударственном шоссе. Вы вносите изменения, чтобы реагировать на неожиданные события, такие как плохое вождение, дорожное движение, авария и т. Д. Все это рулевое управление, а также управление. А когда впереди большое скопление людей и вы слышите его по радио, вы меняете свой маршрут.Это все еще рулевое управление, и все еще управление. И если вы хотите быть модным и модным, вы можете связать это с тем, что они называют «поворотным моментом» в мире стартапов и бизнес-планов. Все дело в руле.

Итак, как это работает с управлением и планированием?

Сначала вы выложите несколько прогнозов. Это твой план. На иллюстрации здесь показан простой прогноз продаж для кафе. Поскольку это планирование, а не учет, это заранее обоснованное предположение с использованием средних значений цен за единицу и формулы (не показана) для еды и напитков, основанной на оценках табличного пространства и вместимости.Математика проста. Единицы, умноженные на цену, равны продажам.

Во-вторых, время идет, и, конечно, ваш прогноз неверен. Все бизнес-планы ошибочны, и все прогнозы ошибочны. Это потому, что мы люди и предсказываем будущее. Не беспокойтесь об этом; ожидайте этого. Это часть процесса планирования и, в конечном итоге, управления.

В-третьих, отслеживайте результаты и сравнивайте их со своим планом. Бухгалтеры называют это отклонение , но большинство людей устраивает план vs.фактический . Вторая иллюстрация здесь показывает отклонение в этом гипотетическом сценарии. Вы вычисляете это с продажами, вычитая запланированные продажи из фактических продаж, поэтому, если фактические продажи выше запланированных, это хорошо; это становится положительной дисперсией. Меньше запланированного — это отрицательно, потому что это плохо. С затратами и расходами, которые здесь не показаны, вы делаете обратное. Вы вычитаете фактические затраты из плановых, так что меньшее, чем запланированное, считается хорошим (положительное отклонение), а большее, чем запланированное, — плохим (отрицательное отклонение).

И вот здесь начинается управление. В данном случае результаты в январе оказались лучше запланированных по еде и средней цене еды, но намного ниже по напиткам. Средняя цена напитка была немного выше запланированной, но в целом продажи напитков снизились. Единицы других продаж были настолько выше запланированного, что даже более низкие средние цены не привели к снижению продаж.

Итак, приступаем к руководству: вы сравниваете план с фактическими результатами и смотрите, что прошло хорошо, а что нет, кто несет ответственность и что нужно изменить.Никогда ничего не происходит в точности так, как планировалось, и именно отслеживание этой разницы помогает вам решить, какие шаги предпринять, чтобы не сбиться с курса. Важны не числа, выделенные красным или зеленым, ни бухгалтерские термины; это бизнес, люди и действия, которые необходимо предпринять.

И это процесс планирования. Для этого не нужен официальный бизнес-план, но требуется план, отслеживание и последующие действия с руководством. Итак, теперь вы управляете своим бизнесом.

Анализируйте фактические суммы и суммы, заложенные в бюджет — Business Central

• 28.07.2021
• 2 минуты на чтение

Оцените свой опыт

да Нет

Любой дополнительный отзыв?

Отзыв будет отправлен в Microsoft: при нажатии кнопки отправки ваш отзыв будет использован для улучшения продуктов и услуг Microsoft.Политика конфиденциальности.

Представлять на рассмотрение

Спасибо.

В этой статье

В рамках сбора, анализа и обмена данными вашей компании вы просматриваете фактические суммы по сравнению с бюджетными суммами для всех счетов и за несколько периодов.

Чтобы проанализировать заложенные в бюджет суммы, необходимо сначала создать бюджеты Главной книги. Для получения дополнительной информации см. Создание бюджетов основной книги.

Для просмотра бюджета основной книги

В бюджете с измерениями можно фильтровать записи и просматривать конкретные бюджеты.

1. Выберите значок, введите G / L Budgets , а затем выберите связанную ссылку.
2. На странице G / L Budgets откройте бюджет, который вы хотите просмотреть.
3. Вверху страницы заполните поля по мере необходимости, чтобы определить, что будет отображаться. Наведите указатель мыши на поле, чтобы прочитать краткое описание.

Примечание

Если вы выбрали Period в поле Show as Lines или Show as Columns field, то вы должны заполнить поле View by .Если вы не выбрали Период в поле Показать как строки или Показать как столбцы , введите соответствующий период в поле Фильтр дат .

Примечание

В расчет включаются только записи из бюджета главной книги с кодами фильтров, которые вы вводите на экспресс-вкладке Фильтры . Записи бюджета с другими кодами фильтров или без каких-либо кодов фильтров не включаются. Пока фильтр остается на странице, в бюджете отображаются только записи бюджета с этими кодами фильтра.

Подсказка

Если вы хотите изменить бюджет, вы можете изменить записи бюджета. Выберите сумму, чтобы просмотреть соответствующие записи бюджета главной книги.

Для просмотра фактических и запланированных сумм по всем счетам

Вы можете просматривать бюджеты главной книги и сравнивать их с фактическими цифрами в нескольких областях Business Central.

1. Выберите значок, введите План счетов , а затем выберите связанную ссылку.
2. На странице План счетов выберите действие ГК Сальдо / Бюджет .
3. Вверху страницы заполните поля по мере необходимости, чтобы определить, что будет отображаться.
4. Чтобы увидеть спецификацию, составляющую указанную сумму, выберите поле.

Примечание

Фильтры, которые вы устанавливаете в заголовке страницы, будут применяться к проводкам главной книги, а также к проводкам бюджета.

Крайние левые столбцы содержат план счетов. Из пяти столбцов с правой стороны первые четыре столбца показывают фактические и запланированные суммы дебета и кредита для каждой учетной записи.Пятый столбец показывает пропорциональное соотношение между фактическими и бюджетными суммами на счете главной книги.

Подсказка

Используйте поле Просмотр по на странице G / L Balance / Budget , чтобы выбрать продолжительность периода. Используйте поле Просмотр как , чтобы выбрать способ расчета сумм: Чистое изменение или Сальдо на дату . Выберите действие Предыдущий период или Следующий период , чтобы изменить период.

Для просмотра фактических и сметных сумм за несколько периодов

Вместо просмотра фактических и запланированных сумм для всех счетов за один период вы можете просмотреть количество периодов для одного счета.

1. Выберите значок, введите План счетов , а затем выберите связанную ссылку.
2. На странице План счетов выберите соответствующий счет главной книги, а затем выберите действие Сальдо основного счета / бюджет .
3. Вверху страницы заполните поля по мере необходимости, чтобы определить, что будет отображаться.
4. Чтобы увидеть спецификацию отображаемой суммы, выберите поле.

См. Также

Business Intelligence
Работа с расписаниями счетов
Финансы
Настройка финансов
Главная книга и план счетов
Работа с Business Central

Подготовка к прекращению деятельности и другим претензиям

По мере того как вспышка нового коронавируса (COVID-19) продолжает распространяться — по состоянию на конец февраля во всем мире было подтверждено более 80 000 случаев — организации готовятся к возможным последствиям для своей деятельности.Это включает в себя возможность прерывания бизнеса из-за присутствия вируса в их помещениях, прогулов сотрудников или сбоев в цепочке поставок.

Страхование

Возникает вопрос, может ли страховое покрытие компенсировать убытки, связанные с вирусами. Политика в отношении собственности обычно требует физического ущерба, возникающего в результате неисключенной или покрытой опасности, которая проявляется либо:

• В застрахованном имуществе вызвать застрахованный ущерб.
• На соседнем участке — что влияет на доступ к застрахованному помещению — для активации въезда / выезда или продления покрытия гражданскими властями.

Убытки, связанные с потерей бизнеса из-за страха заражения или из-за проблем в цепочке поставок, вряд ли будут покрыты, в зависимости от конкретной формулировки политики, если только не будет установлен материальный ущерб. Политики могут содержать исключения «заражения», но могут также включать расширения, которые могут покрывать убытки или расходы, связанные с дезактивацией, входом / выходом или гражданскими или военными властями.Но, вероятно, будут определенные условия, связанные с триггерами покрытия.

Параметрические страховые полисы на основе возмещения убытков также могут быть задействованы без прямого имущественного ущерба.

Начать Подготовка

Компании должны пересматривать свои политики, включая любые расширения, со своими брокерами и консультантами по урегулированию убытков, чтобы лучше понимать условия.

Также пора получить четкое представление об ожиданиях страховщиков и требованиях к документации при подаче иска о покрытых убытках.

Обсуждения с вашими консультантами по претензиям и страховщиками должны включать, но не ограничиваться:

• Любые требования по предоставлению сведений о инфицированных лицах или мазках для подтверждения присутствия вируса в вашем помещении. Помните о потенциальных нарушениях правил конфиденциальности информации о здоровье.
• Документация, которая должна быть собрана для вашего страхового возмещения, включая документацию от поставщиков, которые не могут выполнить свои контракты, и / или доказательства закрытия по требованию правительства.

Прочие действия должны включать:

• Ведение подробного журнала посетителей, который может пригодиться при обнаружении вируса на территории.
• Выявление снижающейся деловой активности путем анализа расхождений между прогнозируемой и фактической выручкой.
• Выявление дополнительных затрат, понесенных в результате мероприятий по смягчению последствий, и их влияния на размер прибыли.

Измерьте удар

Зная формулировку вашей политики и требования ваших страховщиков, начните документировать финансовые последствия вспышки, которые соответствуют этим параметрам.Необычные затраты — например, уборка и дезинфекция помещений, оплата сверхурочной работы для компенсации производственных потерь, а также кампании в СМИ или коммуникациях для информирования населения или сотрудников — следует регистрировать отдельно.

Также рекомендуется фиксировать все потенциальные затраты, связанные с вирусом и его воздействием на бизнес, такие как отмененные заказы, разрыв цепочки поставок и упущенная выгода.